Masterclass Liderazgo de Impacto- Sesión #2

Ya es jueves y estamos de regreso ahora en la segunda clase de este gran, gran Masterclass de Liderazgo de Impacto. Yo soy Oso Traba y estoy muy contento de que me estén acompañando el día de hoy para esta segunda sesión. Y estoy seguro de que van a ser aún más de las miles de personas que vieron la primera sesión, las que nos acompañan el día de hoy. ¿Me puedes por favor, ¿Me puedes por favor poner esto? Estamos, ya saben, problemas técnicos del inicio, pero bueno, estoy muy contento de que estén ustedes aquí. Me gustaría saber en los comentarios si están en el grupo de Facebook. Acuérdense que aquí abajo hay un grupo, una liga al grupo de Facebook que tenemos de Líderes de Impacto y es ahí donde está pasando mucha de la conversación. Así que si aún no son parte de de este grupo, pasen para ahí, pasen al link y pidan su aceptación, porque en ese momento los vamos a aceptar. Pueden ver esto y otros videos ahí en el mismo grupo. Hemos hecho, como ayer hicimos, una Watch Party para ahondar en los conceptos que revisamos en la primer sesión del Masterclass y vamos a estar haciendo muchas más sorpresas. Así que bueno, cuéntenme de dónde son, escriban en el grupo, saluden a la gente. Yo estoy muy feliz de tenerlos aquí y hoy vamos a tener una experiencia verdaderamente increíble. Para prepararlos para esta sesión, les pido por favor, varias cosas. Uno, apaguen su celular. Quiero su total atención. Si vieron lo que pasó el martes, tuvimos conceptos que son muy fáciles de entender, pero si estás poniendo atención, entonces apaga tu celular y ten un lugar donde apuntar, un cuaderno, una pluma, un papel y empieza a tomar las notas, todos estos 20 que te vayan cayendo, velos apuntando también. Esto es un live stream, como ya vieron, estamos en vivo. Y si ustedes están utilizando el Internet de su casa, de su trabajo, y pueden apagar algunas otras aplicaciones que consuman ancho de banda en su computadora, como podría ser nivel Netflix en otro cuarto o Spotify, o incluso recursos de su propia computadora, traten de cerrar esas aplicaciones para asegurarse de que están teniendo la mejor experiencia. Como les decía, si están ya en el grupo de Facebook, utilicen el chat para hacer sus preguntas. Ahí mi equipo va a estar respondiendo algunas preguntas y si no son esas preguntas, las que podemos usar para responder mañana en el Watch Party que haremos a las 7 de la noche. Además, como ya lo vieron, si te tienes que ir antes, sé que hoy mucha gente está trabajando, si te tienes que ir antes, vamos a mandarles el link a la repetición en cuanto termine este video y así lo pueden ver por las próximas 48 horas y no se pierda nada. Si viste algo que quieres seguir apuntando, si hay algún concepto que quieres repasar, si hay algún diagrama, voy a estar deleitándolos otra vez con mi gran arte en este pizarrón. Si quieren apuntar algo de lo que vieron y que se les pasó o revisarlo, van a tener la repetición, así que no se preocupen. Lo que quiero hoy es que tengan ustedes toda la atención aquí en los conceptos que hoy les voy a compartir. Porque como lo vimos la vez pasada, el mundo está en tu cabeza y tú tienes el potencial de modificarlo si empiezas por cambiar tus pensamientos. ¿Qué es lo que revisamos el martes en la primera sesión? En la primera sesión tuvimos toda una inmersión profunda en cómo funciona la mente del líder. Hablamos de el potencial que tenemos de interpretar o malinterpretar la realidad, los problemas, las situaciones a las que nos enfrentamos, si utilizamos los modelos mentales incorrectos. Por otro lado, hablamos de los cuatro modelos mentales principales. El primero es el mapa, no es el territorio. Hablamos justo de que los mapas son una simple interpretación de la realidad y que como todo, tiene sus limitantes. Los mapas, para poderlos utilizar, tenemos que entender qué son y qué no son. Y una cosa que ciertamente no son, es una representación 100% fidedigna de la realidad, si no, no serían prácticos. Y entonces, ese es el primer modelo mental que revisamos. El segundo modelo mental que revisamos es el pensamiento de primeros principios. Los grandes líderes, al enfrentarse a problemas muy complejos, destilan los fundamentos de estos problemas y llegan así a las reglas básicas, a las pruebas irrefutables que les ayudan a entender cómo funciona el mundo. No cómo funciona el problema. No habla del reto que se quiere resolver, se habla de las reglas básicas con las que funciona este reto. Y de esta manera después pueden sintetizar las reglas para crear soluciones verdaderamente revolucionarias con un gran impacto en la solución de los problemas que están enfrentando. Un gran proponente de esta corriente de pensamiento o de este modelo mental, alguien que lo utiliza muchísimo es Elon Musk. Otro es el inversionista Ray Dalio, que tiene un libro que se llama Principles. En fin, pensar en lo esencial de un problema nos permite entonces llegar a los fundamentales y modificar todo eso para generar una buena solución. ¿Puedes ponerle mute, por favor, Juan? ¿Estoy oyendo algo yo? Me parece que estoy teniendo algo de feedback. El tercer modelo mental del que hablamos es algo que llamamos el círculo de competencia. Y el círculo de competencia es desde donde operan los expertos. El círculo de competencia básicamente es nuestra área de conocimiento profundo. Hablábamos de que el conocimiento profundo no se puede falsear, no se puede engañar a la gente a que crean que tenemos un conocimiento profundo y que la mayoría de los errores que cometemos ocurren en un campo en el que estamos actuando lejos de nuestras habilidades, donde no sabemos lo que no sabemos. Y entonces, al conocer como líderes nuestro círculo de competencia y mantenernos cerca de ellos, entonces estamos asegurando que vamos a operar desde el conocimiento. Ahora, eso no significa que no podamos ser partícipes del conocimiento horizontal, pero sí significa que al entender nuestros límites como líderes, tenemos ya la flexibilidad, la apertura de reunirnos con otros expertos y entonces sí exponenciar el impacto que podemos tener juntos. Y por último, hablamos del cuarto modelo mental que presenté, que se llama inversión. Inversión es un sistema muy sencillo que nos permite fijar un objetivo. Y entonces, para asegurarnos de que. Bueno, el concepto de inversión es eliminar la posibilidad de errores. La gente pierde o la gente muere, la gente fracasa porque comete errores. No se triunfa porque hacemos las cosas muy bien. Se triunfa principalmente porque estamos evitando los grandes errores que podrían causar nuestro fracaso. Y el proceso de inversión o el modelo mental incluye pensar en el opuesto, en el inverso de nuestro objetivo. Y entonces, si tomamos una realidad que no es la que queremos, pero que asumimos que ocurrió en el futuro y después nos preguntamos qué tuvo que ser verdad para que esta realidad sucediera, entonces vamos a detectar las grandes fuerzas que están jugando en contra de nuestros objetivos. Sí podemos identificar estas grandes fuerzas que podrían causar nuestra muerte, nuestro fracaso y y las prevenimos o las minimizamos, entonces con lo que vamos a quedar es con opciones positivas que van a tener mucho mejor probabilidad o mucho mayor probabilidad de llevarnos al éxito. Además, al final de la sesión les regalé dos modelos mentales más y eso es algo que voy a hacer al final del día de hoy. También hoy, al final de la sesión, les voy a dar un ebook con cinco errores, los principales cinco errores que se tienen en la mente para el momento de tomar decisiones. Así que resumamos por qué estamos hoy aquí. Como les decía, yo creo que el líder es el responsable de dictar hacia dónde va la empresa, de coordinar al equipo, de sumar sus esfuerzos hacia un objetivo común. Ahora, el líder está limitado por una sencilla su mentalidad. Ayer en el Watch Party me preguntaban, oye, ¿Esto es verdad aun cuando hay variables que no controlamos? Y yo les dije, es que claro, porque las únicas dos variables que cualquier persona, líder o no líder, controla es su mentalidad y sus acciones, su manera de pensar y su manera de reflejar su pensamiento en el mundo. Todo lo demás está fuera de nuestro control. Así que si logramos controlar las únicas dos cosas sobre las que sí tenemos poder, entonces podemos empezar a influenciar el mundo. Yo me siento verdaderamente con la responsabilidad de comunicar esto. Yo a lo largo de los 10 años o más que llevo como emprendedor, asesorando a grandes empresas, asesorando a empresarios y emprendedores en varias etapas y en varias industrias, me he dado cuenta que el cambio de mentalidad es lo que dicta la gran diferencia entre sobrevivir y supervivir, entre pasarla y tener éxito, entre sufrir y disfrutar el proceso de creación o de crecimiento de una empresa. Y como gran parte de esta mentalidad, lo que nos lleva de la mente a la práctica, que ese es este proceso en el que los estoy llevando por las tres masterclasses. El primero fue Modelos mentales, hoy vamos a hablar de toma de decisiones y después vamos a hablar de cómo llevar tus ideas a la realidad, aterrizándolo en planes que tengan seguimiento. Y entonces estamos hoy en una fase que me parece a mí que después de un cambio de mentalidad es la más importante en la labor del líder, que es la toma de decisiones. Y a mí me gustaría preguntarles Ahora, ¿Quién de ustedes ha batallado en algún momento con tomar decisiones? ¿Quién de ustedes ha pasado por estos momentos en que sabe que hay algo que tiene que decidir, pero simplemente no se atreve, está paralizado por el miedo, tal vez le decimos? ¿Patearlo al futuro? Le decimos. ¿Cuál es esta palabra en inglés? Procrastination, que lo traducimos mucho al español y no hay palabra para traducir al español. Procrastination. Decimos procrastinar, pero no existe. Pero sí patear al futuro esta toma de decisiones. Y la realidad es que cuando te vuelves una persona efectiva en la toma de decisiones, las cosas se empiezan a desatorar, se empiezan a mover. Ahora, tener el poder, tener la responsabilidad, tener la autoridad, es duro. Implica un lado anverso de la moneda, que es responsabilizarte por los resultados que generan estas decisiones. Así que hoy, si me llevo una cosa y les dejo algo a ustedes, es ayudarlos a tener y tomar mejores decisiones que los acerquen a sus objetivos. Así que eso es en lo que vamos a trabajar hoy. Hoy vamos a trabajar en la toma de decisiones y vamos a pasar por todo un modelo que les va a permitir identificar problemas, saber cuándo tomar decisiones y después generar soluciones creativas. Como les dije, si se quedan hoy hasta el final, así que quédense, va a durar alrededor de una hora, hora y cachito, tal vez hora y media. Si se quedan hasta el final, les voy a decir dónde. Les voy a regalar un ebook. Es un ebook que preparó mi equipo con contenido increíble sobre los cinco errores mentales, que son sesgos cognitivos que impiden una buena toma de decisiones. Así que bueno, vamos a entrarle. Y como les decía, el rol del líder es tomar decisiones. Un líder que es tibio, un líder que no define un rumbo, es un líder que tiene poco impacto, efectividad. Y la verdad es que la toma de decisiones. A ver, hoy no estoy descubriendo el hilo negro. La toma de decisiones es algo de lo que se ha hablado en libros, revistas, seminarios, pláticas en YouTube acerca de. Bueno, por años, ¿No? Y existen millones de metodologías o sistemas de tomas de decisiones. Están árboles de decisiones, están checklists, están listas de pros y contratas, lo que sea, a ustedes se les ocurra. Pero la realidad es que en la toma de decisiones los procesos no son lineales. La toma de decisiones es como estar iterando, estar operando varios experimentos a la vez en los que estamos prueba y error, prueba y error, y estamos llevando varias opciones que internamente en nuestra cabeza están peleando unas con otras. Lo que necesitamos son herramientas y habilidades que como con todo, hoy se las voy a dar, pero si ustedes no las llevan a la práctica y no las utilizan una y otra y otra vez, no las internalizan como suyas, no van a tener ningún efecto. Entonces yo lo que los quiero invitar el día de hoy es a escuchar lo que les voy a decir, anotar porque va a haber parte de ejercicio en esta plática y llevarse una, un reto esta semana de aplicar un poco lo que están escuchando el día de hoy a alguna de las decisiones que quieren tomar. Entonces hoy vamos a hablar, como les decía, de tres partes. La primera parte en la toma de decisiones es vamos a aprender a identificar, Identificar y definir los problemas. Esa es la parte más importante en un proceso de toma de decisiones, porque la verdad es que nos pasamos mucho tiempo, la gran mayoría de nuestro tiempo como managers, como líderes, como gerentes, la verdad es que arreglando los errores causados por una mala toma de decisiones pasada. Entonces hoy vamos a tratar de atacar este problema de raíz para estar seguros que estamos identificando y definiendo el problema correcto. La segunda es, vamos a saber cuándo tomar decisiones. Cuándo tomar decisiones, estábamos hablando justo de esto. Hay veces que ya tenemos el problema bien definido, pero pateamos y pateamos y pateamos la toma de decisiones y eso lo único que genera es ansiedad, genera desgaste de recursos, empezando por energía y enfoque, y después genera en nuestros equipos y nuestras organizaciones falta de claridad. Y cuando eso sucede, empieza el chismerío, empiezan las dudas y cuando existen dudas, hay falta de alineación en los resultados. Y por último, vamos a hablar de soluciones, que para muchos cuando pensamos en problemas, rápido nos saltamos a bueno, ya la solución es esta. A mí me pasa mucho, yo hay veces que hace poco hablaba de un video en Instagram en el que hablo de las tres maneras de escuchar. Escuchar para ganar, escuchar para arreglar y escuchar para aprender. Y yo soy mucho de escuchar para arreglar. Y esto creo que mi esposa podría validarlo sin ningún problema. Yo soy de estas personas que me empiezas a platicar y automáticamente mi instinto es pensar en cómo puedo ayudarte, qué de mis conocimientos, qué de mi experiencia puedo aportarte para ayudarte a arreglar ese problema. Y la verdad es que es un grave error saltar a conclusiones. Tratar de resolver problemas antes de haber pasado por los pasos anteriores, probablemente genere una solución de problemas incorrecta que después traiga consecuencias negativas en el futuro. Sin mencionar que estamos regresando a las tres maneras de escuchar, estamos perdiéndonos de una gran oportunidad de aprender, aprender de una situación, aprender de un nuevo concepto o más importantemente, aprender de la persona que tenemos dentro. Así que bueno, estas son las tres cosas o las tres secciones que voy a cubrir hoy en la plática. Así que vamos a empezar hablando de las decisiones, porque para muchas personas las decisiones son cosas diferentes. A ver, ¿Cómo pensamos aquí en mi equipo y cómo pienso yo en decisiones? Las decisiones son algo simple, las decisiones son elecciones que nos sirven a resolver problemas actuales, b evitar problemas futuros o c aprovechar oportunidades que se nos presentan. Tomar una decisión hace un cambio fundamental en la identidad del líder. Y para eso les voy a contar una historia brutal que la verdad yo pensaba hablar de otra historia y en cuanto conocí esta de primera mano dije no, bueno, esto lo tengo que compartir. Esta historia me la cuenta Carlitos Páez. Carlitos Páez es uno de los supervivientes del accidente aéreo de los Andes de 1972, en el que 45 personas de parte de un equipo de rugby colegial, muchos jóvenes, chocan en los Andes y Quedan varados por 73 días ya dados por muertos y sobreviven al final 15 o 16 personas me parece. Después de una odisea brutal. Tengo una entrevista de Carlitos Páez, que es el próximo episodio de mi podcast Cracks Podcast, para los que no lo conocen, Cracks la en Spotify o en Apple Podcasts, Cracks Podcast. Y el lunes sale esta entrevista con Carlitos. Y Carlitos escribió un libro, bueno, ha escrito varios. Eres un gran conferencista, es una gran persona, pero uno de sus libros que tuve la oportunidad de leer se llama Después del día diez. ¿Y por qué se llama así? En el día diez, después del accidente, cuando todavía eran como veinticinco, veintiséis supervivientes, ellos tenían un radio con el que escuchaban las noticias y había una persona de este grupo que era la encargada de escuchar las noticias y ver seguir todos los esfuerzos de búsqueda. Y esta persona llega el día 10 y le dice a Carlitos, Carlitos, te tengo una gran noticia. Cuéntame. Han dejado de buscarnos hoy día 10, cancelaron la búsqueda, ya nos dan por muertos. Y Carlito se voltea iracundo le dice ¿Por qué me estás dando una gran noticia? ¿Que significa que ya nos dieron por muertos? Y es precisamente por lo que les acabo de decir. La respuesta fue porque a partir de hoy dejamos de ser supervivientes que están esperando a que los rescaten y tenemos el poder de tomar nuestras propias decisiones. Si vamos a salir de esta con vida, va a ser por nuestras propias acciones, por nuestra propia mano y no por sentarnos a esperar. ¿Qué es lo que causó esto? Los empoderó. En el momento en el que dejas de ser un espectador de tu vida y empiezas a tomar decisiones hacia la resolución de tus problemas, es entonces cuando puedes controlar los resultados, puedes controlar el desenlace y queda en ti. Y ese sentimiento de empoderamiento, ese sentimiento de control sobre el futuro es algo que muy pocas veces se puede describir con palabras. A mí me parece algo como inefable este empoderamiento de decir está en mí. Y eso es lo que les platicaba yo en la primera sesión la vez pasada, cuando tomas, cuando te adueñas de tu situación y sabes que por muchas o pocas herramientas, eso es con lo que cuentas y lo que suceda depende de nadie más que de ti, entonces todo cambia y eso es lo que son las decisiones y eso es lo que hace un líder. El problema es que, como les decía, pasamos mucho tiempo corrigiendo los errores o las consecuencias de decisiones mal tomadas. Nos la pasamos tomando decisiones con información incompleta. Hoy tenemos que tomar muchas decisiones al día y la mayoría de las veces es con información incompleta y tenemos que ahora sí que dar a veces un salto de fe, pero esos saltos de fe tienen manera de mejorarse o de mejorar su probabilidad de éxito. Los errores, como les decía la vez pasada, hablando del círculo de competencia, se generan de no saber lo que no sabemos, se generan de estos momentos de falsa confianza. Así que hoy vamos a romper esa tendencia, hoy vamos a adentrarnos en cómo pensar en tomar decisiones y les garantizo que si se llevan las herramientas del día de hoy, las empiezan a aplicar en sus problemas, en sus decisiones personales y puede ser desde si me cambio de casa, compro un coche, a qué escuela meto a mis hijos, corro gente, qué negocio abro, qué negocio cierro, van a tener resultados extraordinarios y. Y eso es lo que yo he visto en gente que ha tomado mis cursos, alumnos de Warroom y demás. Así que bueno, vamos a empezar con la sesión. Aquí problemas técnicos. Y permítanme un segundo. Esto, créanlo o no, lo visualicé. Esto sabía que me iba a pasar, pero bueno, aquí estabas. Y no pasa nada. Se ve bien, está bien encuadrado, perfecto. Vamos a hablar de toma de decisiones. Hoy están pasando. Les voy a contar todas las cosas que en la mañana me desperté muy temprano pensando todo lo que podía salir mal. Y ya van dos cosas que podían salir mal que me pasaron. Afortunadamente, todas han sido rescatables. Aquí seguimos. Pero bien, entonces, ¿Qué decisiones tomar? Porque no todas las decisiones son iguales. Hay decisiones chiquitas, hay decisiones que se pueden tomar al vuelo, y hay decisiones que se plantan frente a nosotros como una gran pared, como una gran nube negra, que nos intimidan tanto que son las que pateamos. Este es un modelo que aprendí yo de Shane Parrish, que es el fundador de Farinaham Street. Y él habla de dividir las decisiones. Está bien encuadrado esto. Habla de dividir las decisiones en dos tipos de la consecuencia. Y la reversibilidad. Consecuencia, más consecuencia, menos consecuencia, menos reversibilidad, más irreversibilidad. Irreversibilidad. Estos son irreversibles, por decir así. Ahora, tenemos estos cuatro cuadrantes y hay dos cuadrantes, como en todas las gráficas XY, que son los que más nos importan. Uno, este cuadrante gigante, que es el de las decisiones muy consecuentes, que tienen muchísimas consecuencias que son verdaderamente importantes en nuestra vida y que son poco reversibles o muy irreversibles. ¿Qué significa esto? Que cuando tomamos la decisión es muy difícil corregirla o echarla para atrás. Estas decisiones son las que de verdad generan cambios en nuestra vida y generan muchas situaciones posteriores. Es el tipo de decisiones como qué carrera estudiamos, como qué pareja escogemos, con quién nos casamos. Son ese tipo de decisiones que marcan nuestra vida y nuestro futuro y que es como una Y en el camino de nuestro destino, por decirlo así. Es este tipo de decisiones que si tomamos de una u otra manera, pueden marcar futuros radicalmente diferentes. A estas decisiones les llamo detonadores. ¿Detonadores por qué? Porque detonan todos estos cambios en nuestra vida. Las segundas, bueno, bueno, el otro, el opuesto, son las que son totalmente inconsecuentes y totalmente reversibles. ¿Qué significa esto? Que son decisiones que no importa si te equivocas puedes cambiarlo muy fácilmente. Entre más reversibles son o menos irreversibles son, pues más fácil puedes corregir estos errores. Y hay incluso decisiones que tienen cero nivel de consecuencia, como decir ¿Qué t shirt me voy a poner hoy? ¿Qué calcetines me voy a poner hoy? Sinceramente, a menos que vayas a correr una gran carrera, un maratón en lo que tus calcetines, sí es algo que puede tener unas consecuencias graves, como que se te ampollen los pies y no termines la carrera, ¿Qué calcetines usas todos los días? Sinceramente no creo que tengan muchísimo impacto. Y estas son las banales, las banalidades. Ahora, ¿Cómo lidias con cada tipo de consecuencia? Varía. Cada tipo de decisión tiene unas consecuencias diferentes y tiene un impacto diferente en tu vida, y por eso tienes que pensar en ellas de forma diferente. De entrada, las que son reversibles, inconsecuentes, podrías pensar hasta en delegarlas por completo, o sea, no deberías ni siquiera de estarlas haciendo. Y vamos a hablar de varias técnicas que han usado mis invitados del podcast para lidiar y eficientar un poquito este tipo de decisiones. Pero las difíciles, las las que de verdad nos dan miedo son estos detonadores, estas que cada vez que las volteamos a ver vemos simplemente un nudo gigantesco y no sabemos ni siquiera por dónde empezarlo a atacar. Estas decisiones que son las que marcan y definen nuestras vidas, son en las que tenemos que aplicar todo nuestro esfuerzo, todo nuestro conocimiento, todos nuestros modelos mentales. Ahora, el tema es que estas grandes decisiones, por más que parezcan un monolito, normalmente no lo son. Todas estas decisiones, estos detonadores, están hechas de cientos, a veces hasta miles de pequeñas decisiones que se ubican en diferentes puntos de esta gráfica. Hay decisiones que podemos empezar a tomar sin llegar a la decisión final, que nos van a dar muchísima más información, muchísimo más entendimiento, incluso hasta una probada de cómo podría verse nuestro futuro sin si decidiéramos de una u otra manera. Ahora les voy a contar una historia para visualizar esto. Nosotros hace un par De años en InstaFit estábamos enfrentando una situación bastante complicada. InstaFit llevaba varios años operando, ya llevamos alrededor de cinco años, y teníamos una situación en la que todo el dinero que entraba a la compañía, nosotros vendíamos aplicaciones para hacer ejercicio a manera de suscripción por las tiendas de Apple, Google, Internet. Y todo el dinero que entraba a nuestra compañía, que era significativo, era totalmente reinvertido automáticamente, el 100% reinvertido en marketing digital. Básicamente el único que veía nuestro dinero era Mark Zuckerberg. Cuando volteamos a ver lo que eso implicaba, implicaba que no íbamos a tener mucho tiempo para sobrevivir siguiendo ese mismo modelo. Nuestro modelo había estado fundamentado. Perdíamos dinero todos los años. Y nuestro modelo había estado fundamentado en recibir inversión constante externa de inversionistas que después invertíamos en crecer. Estos modelos, muy Silicon Valley, muy startups, muy tecnología de no importa, lo que importa es el crecimiento, no te enfoques tanto en la rentabilidad. Y cuando mi socia Natalia y yo volteamos y dijimos, no estamos seguros de que vamos a poder seguir con estas sillas musicales, y si se acaba la música, nos vamos a quedar sin silla porque no va a haber más dinero, no vamos a poder jalar inversión y nos vamos a quedar sin rentabilidad, sin poder pagar sueldos. Y básicamente significa que nuestra compañía va a morir. Y era una decisión muy difícil saber cómo íbamos a darle la vuelta. Estábamos viendo que ese modelo de negocio particular no nos estaba funcionando. ¿Y entonces nos preguntamos qué hacemos? Porque una decisión era, bueno, qué nos volvemos ahora aliados de seguros, vendemos la compañía, empezamos otro tipo de negocio, seguimos tratando de levantar dinero y lo llevamos hasta el final, hasta el día que se acabe el cash. Y la verdad es que ninguna de ellas. Esta era una decisión detonadora. Iba a marcar el futuro, no solo de la empresa y de todos nuestros empleados, de cómo nosotros vivíamos nuestra realidad emprendedora. Y lo que hicimos fue desmenuzar y tomar decisiones un poquito menos consecuentes y menos irreversibles que nos permitieran tener más información en ese momento. Si hubiéramos decidido A o B, probablemente hubiera tenido una consecuencia brutal. Tal vez hubiéramos sido altamente exitosos, pero tal vez no. Y lo que decidimos hacer en ese momento fue algo que yo enseño mucho en el curso de Warroom, que es blindar la empresa. No puedes pensar, y eso pasa hoy mucho en las empresas durante el momento de crisis. Estamos tratando de crecer, pero estamos gastando tanta energía en sobrevivir que no podemos supervivir. Y esa era exactamente la situación de crisis que estábamos viviendo en InstaFit. Entonces lo que decidimos fue algo que era importante, sí era consecuente, pero ni siquiera cerca de un detonador. Y esta decisión fue dejar de gastar en marketing. Si todo el dinero que vendíamos, que eran, o sea, varios millones de pesos, más de millón de dólares, la estábamos dando a Facebook, tal vez podíamos dejarse lo de dar a Facebook sabiendo que iba a tener una consecuencia de baja de crecimiento. Íbamos a dejar de crecer porque el que no hace marketing no vende, pero iba a tener una consecuencia positiva que nos iba a blindar, nos iba a comprar tiempo. Ahora, ese dinero que estábamos dándole a a Mark Zuckerberg, podíamos nosotros usarlo para comprar un año y medio, dos años de vida en el que podíamos explorar todas estas posibilidades que les estaba yo contando y entonces decidir. Estábamos desmenuzando esta gran decisión en decisiones mucho menos consecuentes y mucho menos irreversibles. Y entonces pudimos tomar acción, pudimos adueñarnos de la situación. Ahora, lo que yo quiero que hagan ustedes, y si lo pueden hacer ahora, háganlo y si no, regresen después. Tomen su lápiz, su papel, su pluma y escriban las diez, veinte, treinta decisiones que tienen que tomar en los siguientes treinta o sesenta días y escríbanlas todas y después ubíquenlas en cada uno de estos cuadrantes. Entre más consecuencia tengan, entre más irreversibilidad tengan, lo van a empujar hacia arriba y a la derecha. Si son decisiones inconsecuentes y totalmente reversibles, abajo a la izquierda. Y entonces entiendan todas estas decisiones que les están ocupando energía mental, dónde se ubican en el mapa, porque es en cuanto vean eso, van a poder identificar cuáles son las decisiones a las que no deberían estarle tomando o dando mucha atención y sobre todo cuáles tienen que de verdad analizar mucho más. Cuando hayan hecho eso, entonces van a poder entonces decidir en qué decisiones se tienen que enfocar ahora. Ahora, ¿Qué pasa cuando tomamos una decisión? Cuando tomamos una decisión, pues la tenemos que vivir, la tenemos que llevar a la práctica. Y la verdad es que cumplir lo que decidimos de verdad, apegarnos a nuestras decisiones es algo complicado. Y lo platicaba yo esta semana en el contexto de la fuerza de voluntad. Me decían, es que no, yo tengo muchísima fuerza de voluntad y entonces yo puedo cumplir mis decisiones aunque sean difíciles y Les voy a decir algo, y esto si quieren lo pueden la fuerza de voluntad no sirve. Así que quien esté apostándole su futuro a que tiene una fuerza de voluntad brutal, sinceramente busque otro otro mecanismo, porque la fuerza de voluntad no sirve. La fuerza de voluntad te drena de energía. Y para eso tienes que cambiar la manera en que piensas sobre tus decisiones y convertirlos en hábitos. Y para generar hábitos hay que generar reglas. En uno de los primeros episodios de mi podcast entrevisté a un buen amigo, se llama Patrick McGuinness. Patrick McGuinness es un autor americano graduado de Harvard, y es mundialmente famoso porque inventó la palabra FOMO, Fear of Missing Out. Y bueno, ha hecho muchísimo alrededor de ese concepto. Pero él me hablaba, y en ese episodio hablamos mucho de toma de decisiones. Y él tenía una regla y me decía yo, para ciertos montos o ciertas decisiones que son reversibles e inconsecuentes, como sinceramente, ¿Qué plato voy a pedir? Uso un volado. Y entonces ya sabe que para decisiones insignificantes, echa un volado. Como les decía, otra regla es para todas las que sean reversibles e inconsecuentes, puedes pensar en delegar. Y cuando se las delegas a tu equipo, puedes utilizar esos ejercicios de delegación para empezarlos a entrenar. Cuando delegas. Estaba leyendo hace poco un libro de Derek Sievers en el que habla, se llama Anything You Want, cualquier cosa que quieras. Y él habla de cómo empezó a delegar, porque él era uno de estos grandes emprendedores, una empresa de 20 millones de dólares que hacía todo. Y lo que dijo un día voy a empezar a delegar todo tipo de decisiones, empezando por las más sencillas, pero voy a hacerlo de una manera muy particular. Cada vez que tenía que tomar una decisión o que alguien llegaba a preguntarle algo, reunía a todo su equipo. Y cuando reunía a todo su equipo les decía, OK, esta es la decisión que voy a tomar en respuesta a su pregunta. Pero. Y les daba toda una masterclass de la filosofía, los razonamientos detrás, la corriente de pensamiento que alimentaba o generaba esta decisión. Y fueron haciendo un manual. Entonces oye, ¿Se usa rojo o azul cuando estamos en junta? Azul. Azul, porque como estamos en video, el rojo puede cambiar de color en la tabla, bla, bla, bla, bla, bla. Y entonces les ayudaba a pensar como él. Y de esta manera utilizas todas estas decisiones insignificantes como una oportunidad para educar. Porque así cuando tus empleados o tus equipos empiecen a cometer errores, que lo van a hacer, entonces puedes corregirlos fácilmente y aprovechar como un momento de entrenamiento. Ahora, para reforzar un poco ¿Por qué es importante tener estas reglas? ¿Por qué es importante enfocarnos en las decisiones que importan? Quiero hablar de un concepto del que hablo en mi conferencia de Time Ownership. Time Ownership es una conferencia que le di a los ejecutivos top de Facebook en México y es una conferencia que regalo a la gente que se suscribe a mi programa de Warroom. Y en esta conferencia hablo de algo que se llama fatiga de decisión. Y la verdad es que el cerebro sí se cansa y las decisiones sí bajan en su calidad en momentos en donde la energía del cerebro es baja. Ayer platicaba con Juan de mi equipo y me decía que hay estudios que muestran que la mayoría de las sentencias de muerte en Estados Unidos se imparten no de la ejecución, sino de cuando se sentencia, cuando se decide si alguien va a morir o no después de las 5 de la tarde. Y que está comprobado que tiene mucho que ver con la frescura mental que tenga el jurado o el juez en el caso que sea. Y eso pasa, y los grandes líderes del mundo lo han entendido. Un ejemplo muy claro está Mark Zuckerberg y Steve Jobs, que los veíamos vestidos exactamente igual todos los días. Ellos dicen, es una decisión que no necesito tomar, es reversible, inconsecuente. Así que me visto de cuello de tortuga negro y jeans todos los días tengo el mismo. Y es una decisión que no me va a quitar energía, no me va a quitar tiempo y puedo dedicarla a otras cosas. Y el hombre más rico del mundo, Jeff Bezos de Amazon, tiene una regla y él dice que en cualquier día solo toma tres decisiones. Tres decisiones y ya. Así que se preocupa y se enfoca en que sean las decisiones de más impacto en su negocio y en su vida. Y bueno, su negocio es algo que impacta al mundo. Aparte de Amazon, tiene Blue Origin, que es esta empresa como SpaceX con la que quiere popularizar el turismo espacial, etc. Pero si estas personas que tienen un éxito brutal y un impacto gigantesco a nivel global están pensando en cómo tomar menos decisiones, cómo solo tomar las que son verdaderos detonadores, entonces ¿Por qué no lo hacemos nosotros? ¿Por qué nosotros nos la pasamos dándole vueltas y vueltas y vueltas y vamos de shopping, y entonces vas y visitas cuatro veces la misma tienda en vez de comprar? Y entonces lo comparas y bueno, les estoy aquí, me estoy proyectando en ustedes. Yo soy pésimo para ir de compras y por eso hasta incluso para decidir qué quiero comer. Yo por eso termino comiendo básicamente lo mismo todos los días o lo que me den. Y eso a mí al menos me evita una carga cognitiva importante. Así que bueno, si no, tiro este pizarrón otra vez. Ahora vamos a pasar a la parte de definición de problemas. Y bueno, voy a dejar esto por aquí, vamos a hablar de la primera parte de esta clase. Einstein decía que si él tuviera una hora para salvar el mundo, para solucionar un problema que salva el mundo, pasaría 59 minutos definiendo el problema y un minuto solucionándolo. Y hace mucho sentido, porque la verdad es que como definas el problema implica, afecta brutalmente el tipo de decisiones a las que vas a llegar. Hace poco leía una historia sobre un gran reto que se presentó en el Mar del Norte, donde existen todas estas plataformas petroleras que están a temperaturas bajo cero. Y cuando, como pasó en los 80s, choca un carguero y como el Exxon Valdés y hay un desastre natural y hay derrame de petróleo por todos lados, las técnicas que se usan normalmente para limpiar este petróleo, que es básicamente acorralar el petróleo y bombearlo usando barcas bomba, no funciona. Y no funciona porque el petróleo se hace más viscoso por la temperatura, no se hace tan líquido o líquido suficiente para que se bombee. Y entonces la gente encargada de solucionar este problema tenía de o pedir una solución para poder limpiar petróleo en el Mar del Norte, o lo que hicieron, que es salir con un concurso que enmarcaba el problema en el contexto de viscosidad de líquidos. Viscosidad de líquidos no Ayúdame a limpiar petróleo. Porque la manera en que enmarcas un problema define quién se interesa en él y con qué tipo de approach lo solucionan. Y la respuesta a esto fue que una persona que se encargaba, o que era un especialista de la industria del concreto, propuso utilizar unas máquinas que a través de vibraciones que se usan en la construcción, el concreto es mucho más. No es viscoso, pero mucho más espeso. Permitía transportar y bombear el concreto. Y adaptando esas máquinas se pudieron limpiar estos desastres naturales en el Mar del Norte. ¿Por qué? Porque era una solución que probablemente si se hubiera enmarcado de otra manera, ni siquiera se hubiera considerado como una opción. Así que cómo defines tu problema, afecta muchísimo cómo vas a identificar o cómo vas a generar soluciones y cómo vas a tomar decisiones. Así que ahí les van dos cosas que se tienen que hacer para definir un problema. Uno es nunca, y esto está duro, nunca aceptes la definición del problema de alguien más. ¿Cuántas veces no llegamos a una junta y te dicen, bueno, tenemos que arreglar esto? Y si están enmarcando el problema de una manera, todas las soluciones que partan de ahí van a tener esa misma limitante cognitiva. Entonces trata de siempre entender la definición del problema. Y si lo vas a hacer en grupo, nunca llegues a una reunión en la que se define el problema y entonces se trabaja en la solución. Como les decía, no puedes llegar a la solución sin antes haber definido el problema. Entonces, si van a trabajar en un grupo para solucionar problemas y tomar decisiones, dividan la sesión en dos con al menos un día de separación. En una sesión se hace lo más importante, que es la definición del problema. Y en la segunda sesión que pasa el día después, para que ya todos tengan un poquito de tiempo de pensar en el problema en el que todos acordaron, entonces hablamos de soluciones. Y de eso vamos a hablar al final, que es el paso número 3. Así que bueno, regresando a cómo definimos el problema, tienes que llegar a un enunciado del problema en el que todos estemos confiados para definir el problema. Entonces tienes que platicar con tu equipo y entonces identificar si lo que estás tratando de resolver es un síntoma o es un problema. ¿Cuántas veces no nos ha pasado que te duele la cabeza y te tomas una medicina para el dolor de cabeza, no para el padecimiento raíz que tienes? Y eso Nos pasó en InstaFit muchas veces. En InstaFit teníamos a una persona que no voy a revelar su nombre, pero le voy a decir Beto, y Beto era nuestro director de tecnología. Nos presentábamos con muchos problemas, muchos casos, siempre que hacíamos una promoción, siempre que hacíamos algún cambio o alguna campaña de marketing, había mucha gente que se quejaba de que pagaba y no lograba tener el acceso o la plataforma lo sacaba. Y entonces Beto se la pasaba dándole y dándole y dándole y dándole, arreglando cada uno de estos usuarios yo le decía, Beto, ¿Ya quedaron? Sí, ya están todos. Y al día siguiente había veinte más. Y al día siguiente Había 20 más. Y lo que pasaba es que nunca llegábamos al problema de raíz. Como no habíamos definido cuál era el problema, entonces Beto estaba ocupadísimo por brindarle atención a estos usuarios. Pero lo que hacía es que nos la pasáramos trabajando una y otra vez y una y otra vez en el mismo problema. Así que para preguntarte y preguntarte con tu equipo si lo que estás proponiendo solucionar es un síntoma o un problema raíz, simplemente hazte esta pregunta. Si soluciono esto hoy, ¿Va a aguantar? Va a tener, o sea, si pasa una semana, si pasa un día, no va a volver a suceder, ¿Va a soportar el paso del tiempo esta solución? Si la respuesta es no, entonces no estás arreglando el problema. Si la respuesta es no, simplemente estás poniéndole una curita a la herida, simplemente estás metiendo un dedo al dique y muy probablemente ese dique vaya a volver a explotar o se vaya a hacer otro hoyo. Otra gran pregunta que podrías hacerte ¿Qué necesitaría pasar para que este problema no existiera? Uno de los grandes solucionadores de problemas en el mundo, que puede ser Bill Gates. Si no han visto el documental Inside Bill's Mind en Netflix, está extraordinario. Él habla de erradicar la malaria y salvar la vida de millones de niños que mueren sorprendentemente por problemas intestinales derivados principalmente de tomar agua sucia. Y él de lo que habla es cómo podemos no curar niños, sino cómo podemos evitar que el problema pase desde cero. Y entonces está buscando soluciones que arreglen el problema del agua. Desde cómo funcionan los drenajes de las ciudades, desde cómo se purifica el agua, cómo funcionan las mismas poblaciones en lugares rurales. Y entonces cuando pensamos si nuestro problema va a soportar, si la solución va a soportar el paso del tiempo, entonces podemos estar pensando en un problema real. Y es ahí cuando podemos llegar al enunciado del problema, a acordar con todos nuestros equipos o con todos los involucrados en llegar a una solución, que estamos en el mismo canal. Si respetamos y adoptamos la definición del problema por parte de un solo miembro, muy probablemente incluso lo vayan a entender de diferentes maneras. Hay un dicho que dice, hay tantas realidades como personas en el mundo. Incluso hay tantas versiones de ti como personas en el mundo hay, porque tú solo existes en la interpretación que tiene una persona en su mente de quién eres tú. Tal vez para alguna persona yo soy alguien que no tiene ni idea de lo que está hablando. Tal vez para otra soy una persona que sabe perfectamente en base a su experiencia y a todo lo que ha vivido y al contacto con los cientos de empresarios, que esto es real. Pero eso yo no lo controlo. Así que si puedes facilitar que tu equipo y todos los involucrados en la solución de un problema compartan la misma definición, ya estás más adelante. Y eso es algo que hablo muchísimo en Waroom, que hablo justo con mi equipo en InstaFit y en Cracks Education. La definición, la correcta definición de un problema ya es más de la mitad de la solución. ¿Si? No puedes estar persiguiendo y persiguiendo y tratando soluciones a problemas que ni siquiera tal vez tienes o que si solucionas no van a pegarle a la métrica o al o no van a tener el efecto que tú estás buscando. Ahora, ¿Cómo se compone un enunciado de problema? El enunciado de problema, como les decía, sirve para alcanzar consenso en su definición. Lo primero es ¿Qué queremos? ¿Qué es lo que queremos lograr como resultado? No ¿Cuál es el problema qué queremos lograr? ¿A dónde queremos llegar? Y segundo, es ¿Que se interpone entre nosotros y ese resultado que queremos obtener? Si te basas en el resultado, entonces la forma se hace irrelevante. Escucharon bien, Puedes estar sano después de tomar millones de quimioterapias y lo que sea, o puedes tal vez llevar una vida sana y vas a llegar al mismo lugar. Al final todos vamos a ir al mismo lugar, que es la muerte. Cómo llegas es lo que importa. Entonces, ¿Qué es lo que nos impide llegar a este lugar que estamos definiendo? Y cuando tu equipo sale de esta reunión con un enunciado de problema totalmente claro y tiene 24 horas para masticarlo, digerirlo, hacer estas conexiones en el cerebro, que como me platicaba Stanislao Bajraj, los problemas se resuelven de manera espontánea, básicamente cuando dejas que tu subconsciente trabaje, nuestra mente cognitiva muchas veces está bloqueando, está operando desde estos modelos mentales, desde nuestros paradigmas, y bloquean soluciones que nuestras propias neuronas podrían generar, generando conexiones basadas en tal vez una película que viste de reojo hace cuatro años, ¿Me entiendes? Entonces tienes que entender el problema, definirlo, dejarlo para que en 24 horas podamos llegar a discutir todas estas soluciones. Ahora vamos al punto número 2, que es cuando tomamos decisiones. Tomar decisiones, como lo hemos dicho, es lo más importante que puede hacer un líder. ¿Cómo van ahí? Comenten en los comentarios. Si tienen preguntas, déjenlas ahí porque las vamos a responder en los comentarios del grupo de Facebook también después y mañana en el Watch Party también podemos abordar todos estos temas. Así que si tienen preguntas ahí déjenlas y estoy seguro que se las vamos a responder. Ahora, ¿Qué es una decisión? La raíz etimológica de decisión incluye D que es dirección y kedere que significa matar. Y básicamente nos habla de que tomar una decisión es matar direcciones, es matar opciones. Bien, se dice que la peor decisión es la que no se toma, porque cuando no sabes a dónde vas, cualquier camino te va a llevar ahí. Y entonces vamos a hablar de cuáles son los riesgos importantes de cuándo tomar decisiones o cuándo no tomarlas. Cuando una decisión es reversible, el riesgo es moverte demasiado lento, o sea, si no tiene mucho rollo y la puedes corregir muy fácilmente, tómala ya. Moverte más tarde simplemente te va a generar desperdicio de recursos, desperdicio de mentalidad, desperdicio de energía. Ahora, si por el contrario la decisión es irreversible, el riesgo más grande es moverte muy rápido. Porque cuando te mueves muy rápido, entonces estás perdiéndote de información valiosa que te podía ayudar a tomar una decisión más inteligente. Ahora, ¿Por qué pateamos la toma de decisiones? La toma de decisiones la pateamos por miedo. Nos da miedo comprometernos con. Cuando no nos animamos, tal vez nos da miedo no tener la certeza de que algo va a funcionar. Cuando actuamos muy rápido, perdemos información y tal vez lo hacemos con mucha más duda. Y como yo lo he dicho, cuando tienes dudas, no te comprometes y si no te comprometes, no tienes resultados. Pero por el otro lado, cuando tomas decisiones muy tarde, pierdes oportunidades. Y para eso tengo también un nuevo diagramita que les voy a dibujar por aquí y es el diagrama de cuándo tomar decisiones en base a la información de la que dispones, porque claramente eso es lo que más te va a ayudar a tener más certeza en tu toma de decisiones. El primer diagrama tiene que ver con valor de la información y el tiempo. Así que como yo les decía, las decisiones se toman de dos formas y de dos formas nada más. Todo lo que hay en medio es un desperdicio o un riesgo innecesario. Las decisiones se toman lo antes posible, lo antes posible o se toman lo más tarde posible. Y entonces para esto voy a hacerles un dibujo también para que entiendan de qué hablo. Esto es una tortuga y aquí vamos a hacer un conejo para hablar de velocidad. ¿Entonces, lo antes posible o lo más tarde posible? Y lo único que dicta cuándo tomar la decisión es el valor de la información, de la información que estás recabando. Entre más valiosa es la información que estás recabando, más debes de esperar. Si tu información vale cero, si cualquier pedazo de información con el que te atraviesas no te agrega valor, entonces toma la decisión en ese momento. Ahora, hay un problema, Hay un problema que se llama la paradoja de la ignorancia. Y esto es algo de lo que hablábamos respecto al círculo de competencia la vez pasada. Hay veces que tener un poco de información útil tiene un efecto negativo porque pudimos haber seguido recabando información, pero este cacho de información útil nos hace sentir tan seguros que actuamos desde la ignorancia. No sabemos lo que no sabemos. Y ese es un riesgo latente. Por eso tenemos que hablar de cuánta información recabar. ¿Porque tan malo? Y me puedes decir si se ve esto en la toma o si estoy muy arriba. Si se ve tan malo, es mucha información como poca información. Y aquí estamos hablando del valor de la información y aquí vamos a hablar de el contenido. Entonces la información se hace más valiosa mientras el tiempo avanza. Y entonces aquí es si estás recabando información más valiosa, más valiosa, más valiosa, entonces esperas, esperas, esperas. Aquí es lo antes posible, lo más tarde posible. Si tú la información que estás recabando es valiosa, esperas, esperas, esperas. Pero llega un momento en el que más información esta. Es cantidad de información, perdón, cantidad, cantidad de info. Hay un momento en el que más información no necesariamente significa más utilidad o más valor. Y es entonces que tienes que definir el momento exacto en el que tienes que tomar la decisión, en el que ya no puedes esperar más. Porque si esperas más, entonces simplemente pueden pasar dos Más información puede generar que pierdas oportunidades porque estás esperando más tiempo, pero 2 está el inverso de la paradoja de la ignorancia, que es el sesgo de confirmación. Cuando tienes tanta información, ya tienes más o menos hecho una idea en la cabeza y empiezas a tener información muy variada, lo único que haces es seleccionar información que confirma tu decisión que ya tomaste y eso hace que puedas equivocarte. Entonces hay que tomar información, hay que tomar decisiones en el momento justo en el que la información clave se nos es presentada y tenemos la claridad. Por eso es súper importante que antes de empezar a recabar información y habiendo definido el problema, definamos, identifiquemos cuál es ese pedazo de información que en el momento que lo sepas puedes entonces tener suficiente claridad para tomar decisión. Así que es así como se toman las decisiones. Ahora sí o só, pues padrísimo tu conejito, tu tu tortuga. ¿Pero como yo voy a saber cuándo ya es ese momento? Y no los voy a dejar solos, les voy a decir cuáles son las tres maneras de saber que es el momento exacto para tomar decisiones. La primera es cuando paras, cuando paras de tener información útil, cuando cualquier pedazo de información ya está viniendo de fuentes que no son tan expertas, cuando simplemente se están repitiendo cosas que ya sabías, cuando dejas de recibir información útil y cuando empiezas a correr el riesgo de este sesgo de confirmación, en ese momento es momento de tomar decisiones. Por eso es importantísimo que, como les decía, definan cuál es este pedazo de información, cuál es este conocimiento que necesitan saber y que cuando se presente, si lo tienen identificado antes, cuando lo sepan, entonces pueden tomar una decisión. La segunda es cuando pierdes tu primera oportunidad. Qué es lo que pasa cuando esperamos demasiado tiempo. Ya hablamos de el riesgo de tomar decisiones temprano, es que no tenemos suficiente información y podemos operar desde el desconocimiento, desde lo que no sabemos que no sabemos. Pero cuando esperamos demasiado, el gran riesgo es perder oportunidades. Así que si estás esperando y estás recabando información y se presenta la primera, no la segunda, no la tercera, no la décima, la primera oportunidad que te pierdes, en ese momento tienes que tomar la decisión. No esperes más, porque yo no sé cuántas opciones se te vayan a ir cerrando y cada opción puede ser no solo peor, sino puede ser más cara. Así que si es una decisión detonadora o tirando la detonadora, espera a tener la información que necesitas y aunque no haya llegado ese momento, si se te empiezan a cerrar opciones, tienes que tomar la información que tienes y tomar una decisión. Y por último, es cuando ya sabes. Entonces, ¿Cuando paras de obtener información útil? ¿Cuando pierdes tu primera oportunidad? ¿Y cuando dejas o cuando ya sabes todo lo que tienes que saber? Y cuando tienes que tomar si ya lo sabes, no esperes más. Y voy a regresar a una historia de nuestro amigo Beto. Pues claramente Beto no estaba funcionando en el equipo. Beto era de estas personas que no comunicaba bien. Claramente el área de tecnología, que era un área que era un área de servicio para el resto del equipo, no estaba rindiendo. Y yo ya tenía toda la información que necesitaba para saber que Beto no era la persona correcta para estar en el equipo. Ya sabía, ya estaba perdiendo oportunidades y no tomaba las decisiones. Lo que me generó eso fue una desconexión con mi equipo impresionante. Me lo reclamaban y me decí oso, ¿Por qué nos estás haciendo miserable la vida? ¿Por qué estás haciendo que nuestro trabajo no rinda? ¿Por qué nos estás generando costos a nosotros? ¿Por tu simple falta de decisión? Y me lo decían con esas palabras. Y yo porque me daba flojera contratar a alguien más y entrenarlo, porque te iba a tener que liquidar. Porque estaba siendo un líder tibio. Y esa tibieza o tibiedad, falta de decisión, es lo que me costó mucho más caro el respeto de mi equipo, de la gente buena que estaba trabajando en mi equipo, que lo que hubiera perdido en tiempo de haber corrido a Beto antes. Y es brutal cuando lo piensas. Y obviamente, como les platicaba, viendo hacia atrás, es fácil identificar todos los errores. En ese momento yo no estaba viendo las cosas claras. Y si hubiera sabido que estaba perdiendo oportunidades, que ya sabía y que era mi responsabilidad tomar esa decisión, la hubiera tomado de una manera mucho más eficiente y mucho más efectiva. Ahora, ya tomaste una decisión, llegaste aquí, hiciste todo bien, ahora tienes que. Tienes que vivirla. Tienes que ahora poner tu. ¿Como dicen? Poner tu lana donde está tu boca, ¿No? Tienes que ejecutar esa decisión. ¿Y cómo logras comprometerte con una decisión que acabas de tomar? ¿Cómo logras de verdad mantener tus opciones abiertas? Porque una vez que tomas una decisión, a ver, si, la idea es tomar una decisión y ser verdaderamente comprometidos. Pero una cosa es quemar las naves y otra cosa es mantener tu opcionalidad abierta lo hablábamos la semana pasada, el mejor. La semana pasada, la sesión pasada, el mejor plan es el que más opcionalidad te da, el que más flexibilidad te da Así que una vez que tomas una decisión aún hay maneras de mantener algunas opciones abiertas Y les voy a dar tres maneras de cómo lo puedes hacer Una es algo que ya hablamos la vez pasada que es inversión. Inversión es este modelo mental, el cuarto modelo mental del que hablamos la vez pasada Ya tomaste la decisión, ya sabes cuál es el objetivo que estás buscando ahora haz el ejercicio de inversión Imagina que ese objetivo no se cumpla, que se fracasa identifica las fuerzas que pueden hacer que eso suceda y entonces empieza a eliminarlas Si tú eliminas todas estas fuerzas negativas que afectan el objetivo que quieres lograr entonces probablemente tengas más opciones para trabajar en la consecución de ese objetivo El segundo es prueba y esto es algo que creo que podríamos hacer tanto más en todos los aspectos y que no hacemos Lo decía la vez pasada Fernando Lelo hablaba de fracasar, fracasar mucho pero puedes aguantar el fracaso si logras que no te mate Y Mark Zuckerberg habla de lo mismo Move fast break things, muévete rápido, rompe cosas siempre está innovando pero hay que fallar rápido y fallar barato Ahora, ¿Cómo lo puedes hacer eso en tu vida diaria? ¿Cómo puedes, una vez que tomas una decisión, hacerla, moverla del detonador a algo menos irreversible y menos consecuente? Un ejemplo es algo que yo estaba considerando hace apenas unas semanas Estábamos considerando tal vez comprar una casa, tal vez una casa que fuera salirnos un poco de la ciudad y mudarnos a un club de golf y comprar una casa ¿Que implica? Bueno, te estás aventando una hipoteca de 20 años, es una inversión muy grande y no solo eso, sino que te estás moviendo media hora lejos de la ciudad puede ser una decisión sumamente consecuente y bastante irreversible Ahora, si hubiéramos tomado la decisión de si queremos hacer eso, una buena manera de probar hubiera sido en vez de comprar la casa, vamos a rentarla vamos a ver si nos gusta la vida fuera de la ciudad si podemos empatar nuestras responsabilidades de negocios de la escuela en esta nueva realidad en la que acabamos de decidir y hubiera sido una buena opción Ahora, al final decidimos no hacerlo y entonces esa decisión quedó fuera. Pero si, sí hubiéramos tomado esa decisión, pudimos haber mantenido nuestras opciones abiertas a través de pruebas. Es como dicen, dispara balas en vez de bolas de cañón Y esto viene de un ejemplo de estas fragatas de guerra del ejército, o bueno, de la marina inglesa les decían, bueno, ¿Qué harías si tienes solo suficiente pólvora para tirar una bala de cañón y tienes un barco ahí, pero no puedes medirle la inclinación, si el nivel de pólvora y demás? Lo que hacen primero es tira balas y ve ajustando en base a balas pruebas chiquitas y una vez que la bala le pegue al barco que quieres hundir, cargas tu cañón con toda tu pólvora y le dejas ir, le abres la llave Y eso es lo que nos permite tener las opciones abiertas. Y por último, una cosa que podemos hacer todos, que luego hay veces que somos tan atascados y agarramos y decimos ya decidí que lo sepa el mundo Y sí, eso nos permite ahora sí que hacernos responsables y lo hacemos con mucho orgullo, pero nos cierra posibilidades de retractarnos y eso nos quita opcionalidad. Ahora, ¿Qué puedes hacer cuando tomas una decisión y quieres mantener tus opciones abiertas? Vive con esa decisión, pero sin publicarlo antes de anunciarlo. Imagínate que OK, hoy voy a ponerme a dieta, hoy voy a dejar de tomar, hoy voy a hacer ejercicio todos los días, hoy me voy a despertar a las 5 de la mañana sales, le cuentas a toda tu familia y a la primera que no te despertaste a las 5 a.m. te llueve. ¿Qué pasaría si tomas esa decisión por ti mismo y empiezas a despertarte a las 5 de la mañana sin decirle a nadie? Y una vez que le agarras y ves si es una decisión con la que te quieres comprometer al 100, entonces lo publicas y eso te permite tener opcionalidad Y la opcionalidad tiene muchísimos beneficios. Hemos hablado, o lo he hablado antes de la perfección. El que el que es perfecto avanza seguro, pero eso hace que avance muy lento. Cuando esperas a que algo sea perfecto, tu velocidad de progreso es sumamente lenta. En cambio, si eres alguien que mantiene sus opciones abiertas, esto es perfección. Si eres alguien que mantiene sus opciones abiertas y está abierto a iteración, ya tienes un rumbo, eso es a lo que quieres llegar. Pero la manera en que llegas se hace un poquito más flexible y entonces te permite operar de una manera mucho más, mucho más rápida. Hacer pruebas, corregir, hacer pruebas, corregir, hacer pruebas, corregir, aprender, hacer pruebas. Y vas avanzando y vas avanzando y vas avanzando. Y mientras, bueno, está nuestro último amigo, el procrastinator, el que patea la toma de decisiones, el que se la pasa pensando, ideando, contando, pero nunca actuando, nunca tomando esa decisión. Estoy pensando en ponerme a dieta, estoy pensando en cambiarme de casa, estoy pensando en cambiarme de trabajo. Ese no avanza. ¿Y hablando de esto, ayer en el Live me preguntaban, oye, pues qué es lo que es lo que tengo que hacer si quiero cambiarme de trabajo? ¿A Cuál me voy? ¿Cómo lo hago? ¿Cómo mantengo mis opciones abiertas? ¿Tomo este o este? Y ahorita vamos a hablar de cómo enmarcar las soluciones, porque las soluciones es igual que los problemas. La manera en que enmarcas la solución define qué tipo de solución vas a tener. Pero antes de llegar a eso, quiero hablarles del compromiso. Porque sí, o sea, está muy bien tener las opciones abiertas, pero tenemos que tener un rumbo. El que no sabe a dónde va cualquier camino lo lleva ahí. Y en la primera generación de warum que tuvimos en abril, había un empresario, un gran tipo, Gustavo, argentino, y me decía, Oso, en una de las sesiones en grupo que tenemos, en la que platicamos los problemas de todos los empresarios y hacemos, aprovechamos la sabiduría de la comunidad que es increíble, para resolver los problemas, Me decía, Oso, ¿Cómo puedo comprometerme con algo? Lo decía en referencia a Abraham Levy, que es otro de los episodios que tengo en el podcast, que es una persona que cruzó a remo en solitario de España a México, el Océano Atlántico en alrededor de cuatro meses. Decía, ¿Cómo puedo comprometerme si no estoy seguro de que tomé la decisión correcta? Y es justo lo que les decía hace un momento y lo que contesté yo ayer también en el Watch Party tomamos decisiones todo el tiempo. Tomamos decisiones con información imperfecta. Y cuando tomamos decisiones en las que dudamos, no nos comprometemos. Cuando nos comprometemos, no ponemos toda nuestra energía y algo a lo que no le pones energía rara vez tiene resultados positivos. Así que hay que echarnos para atrás un poco porque para saber qué decisión tomar y saber cuál es la información que necesitamos tener para tomar esa decisión en el momento preciso, lo que tenemos que hacer es conocer nuestro camino, saber hacia dónde queremos ir, es identificar nuestro rumbo y eso es lo que yo le contesté a Gustavo. Cuando tú defines tus valores y cuando todas tus decisiones no los valores que quisieras tener, sino los valores que en realidad tienes. Cuando tú defines tus valores, ¿Quién eres tú? ¿Con quién te identificas? Porque tus valores generan hábitos, tus hábitos generan identidad o al revés, tus valores generan identidad, tu identidad genera hábitos y hábitos es lo que genera tu personalidad, vamos a decir así. Cuando tú te identificas o puedes aterrizar y describir tus valores entonces y actúas siempre en relación y en total coherencia con ellos, cualquiera que sea la decisión que tomes va a ser la correcta mientras no sea algo ilegal, que incluso podrías tomar una decisión ilegal y si tus valores son la ilegalidad vas a estar de acuerdo con esa decisión. Pero cuando estás tomando decisiones basado en expectativas externas, en valores que no compras pero que sientes que tienes que cumplir, entonces siempre te van a quedar esas dudas y siempre va a ser difícil mantenerte y vas a tratar de recargarte en tu fuerza de voluntad para lograr algo que tus valores no sienten. Entonces para estar seguro de una decisión, primero tienes estar seguro de quién eres, de cuál es tu misión, qué es lo que te tiene. Aquí algo de lo que hablamos mucho en Warum es cómo aterrizar la visión que tenemos no solo de nuestro negocio, de qué queremos lograr con él, sino de quiénes somos como personas, como líderes, porque eso es lo que nos ayuda a accesar esta fuente inagotable de energía, a recargarnos en la toma de decisiones difíciles y a confiar en que estamos haciendo lo que nos va a llevar a ser quien queremos ser. Ahora, ¿Qué pasa cuando ya tomaste una decisión? ¿Tomaste una decisión, te comprometiste, cómo solucionas problemas, cómo llegas? Es más, no has tomado la decisión, definiste el problema, entiendes cuándo tomar la decisión, pero ahora ¿Cómo puedes saber qué decisión vas a tomar? Y aquí es la parte yo creo que más importante que les voy a decir porque esto sí es totalmente práctico. Ya hablamos de que no podemos confiar en la manera en que nos definen los problemas, no podemos aceptar definiciones de problemas externos y así tampoco podemos aceptar definiciones de soluciones o de opciones externas. ¿Y qué es lo que pasa en nuestra realidad de toma de decisiones? Normalmente enmarcamos nuestra toma de decisiones en una opción binaria. Me compro esta casa o esta, me quedo o me mudo, me cambio de trabajo o me quedo en este, invierto en mi negocio, en una idea, invierto en un curso o salvo mi empresa y ahorro y pago la nómina. Y tener esta dualidad o esta opción binaria en la toma de decisiones es algo que limita radicalmente la manera en que tomamos decisiones. ¿Así que algo que yo leía hace poco es cómo podemos salirnos, cómo podemos romper este modelo mental de que las decisiones tienen que ver con A y B? Y muchas veces A y B están definidas por alguien más, por nuestro jefe, por el mercado, así nos lo presentan, llévate este o este. Incluso hay prácticas de marketing en las que te presentan tres planes o dos planes para que puedas decidir entre estos dos. Cuando la realidad es que sí salimos de esa mentalidad y pensamos en que las decisiones pueden ser tomadas de forma más creativa y que podemos tener soluciones fuera de la caja, fuera del contexto de estas limitantes de decisión que se nos están presentando y tener un beneficio mucho mayor que el que nos presentan estas dos opciones, entonces nos empoderamos nuevamente. ¿Y cómo podemos generar opciones creativas si somos presentados con dos opciones de decisión? La primera es, necesitamos. Esta es una estrategia, opciones explosivas. Estos son ejercicios que quiero que hagan con las decisiones que apuntaron al inicio, qué son las Bueno, ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son las opciones explosivas? Estos son ejercicios mentales. Imagínense que tienen dos azul o rojo o me quedo en este trabajo y voy a usar el ejemplo que me dieron ayer, me quedo en este trabajo en el que en el que ya soy experto y tal vez me pueden dar un poquito de promoción o me voy a un trabajo en el que tal vez me apasiona mucho más y voy a empezar desde más abajo y voy a aprender mucho más de lo que me interesa uno u otro. Es difícil. ¿Cómo podríamos identificar una tercera opción? Bueno, imagínate que una de las dos desaparece. Imagínate que a fuerza te van a correr de tu trabajo, ¿Qué harías? Te quedarías a fuerza solo con esta o qué otra cosa podrías hacer para satisfacer lo que te están quitando de tu trabajo o imagínate que explota la otra, que desaparece y que a fuerza te tienes que quedar en tu empleo, ¿Cómo podrías tener alguno de los beneficios que te estaba proponiendo o prometiendo esta nueva decisión? ¿Cómo podrías adquirir algunos de los habilidades, conocimientos? ¿Cómo podrías inyectarle pasión a tu trabajo actual si ya no tienes la opción de cambiarte de trabajo? Y eso te empieza a abrir muchas opciones, empieza a generar nuevas ideas de cómo podrías enriquecer una de las dos. ¿Y por último vas a hacer un tercer ejercicio que qué pasa si no tienes ninguna de estas dos opciones? Te corren de tu trabajo y la empresa que te iba a contratar rescinde la oferta, ¿Cómo podrías generar el ingreso que necesitas y tener algo de pasión que es lo que estabas buscando, moverte a este ámbito en el que te podrías desarrollar mejor Y eso es algo que le está pasando a todas las empresas el día de hoy y el día de hoy estamos limitados a esta o esta y de ahí no nos podemos mover y de ahí nos quedamos encasillados y de ahí nos cuesta trabajo identificar hacia dónde podríamos enriquecer y eso entra la segunda manera de generar opciones creativas y esto es algo que aprendí de un libro bastante raro y esto se llama i en vez d o i en vez de o? Cuando tienes opciones binarias es esta o esta. Hace poco leía un libro de un autor que se llama T. Harbecker y T. Harvicker tiene un libro que se llama Secretos de la mente millonaria y sí, sé que es uno de esos libros que tal vez a mucha gente no le gusta, pero tiene, esta es la lección que yo me llevo, si quieren no lean más del libro. Pero él habla de que la gente exitosa, y él define éxito por el tema monetario, no se limita con el o ellos siempre piensan en el icono, piensan en el también, en el puedo tener, como dicen los gringos, mi pastel y comérmelo también puedo tener las dos cosas Y entonces si quieres pensar en una tercera opción creativa, ¿Cómo podría tener las dos cosas que hoy me están presentando? Tal vez es una mezcla, tal vez ahora estás diciendo oye, me voy a quedar en mi trabajo, pero voy a empezar a hacer consultoría o voy a tomar mi nuevo trabajo en el que voy a aprender cosas nuevas y voy a estar de asesor de mi empresa anterior o empresas similares. ¿Cómo podrías tener las dos cosas? Cuando nos quitamos nosotros de la mente ese límite que nos obliga a elegir, definitivamente tenemos una opción de crear un mundo, como lo decía yo ayer, en el que está diseñado para la vida que queremos. Entonces piensen. La primera, hagan el ejercicio de opciones explosivas. La segunda, sustituyan el o por i y vean de qué manera pueden generar opciones que les generan el beneficio mayor al que tienen presentado. Y por último, hablen de. No se está metiendo mucho el ruido, el costo de oportunidad. Para los que no conocen el concepto costo de oportunidad es este precio. Cualquier decisión incluye costos, tiene un precio que pagar. Ganas por un lado, pero pierdes por el otro. Principalmente pierdes por lo que estás dejando de hacer. Al matar tus direcciones, al decidir, como lo decía la etimología, cuando te cierras opciones, eso tiene un costo. Vamos a hablar de comprar una casa. Imagínense que tengo que pagar x cantidad de hipoteca mensual. El costo de oportunidad sería cuánto me estaría generando ese dinero en algún tipo de inversión a 20 años. Y entonces puedo ver, OK, ¿Cómo puedo tener esa opción, ese ¿Cómo puedo minimizar mi costo de oportunidad y también tener lo que quiero? Esa es una buena manera de idear. Y una buena manera puede ser tal vez rentar. Puedo decir, oye, en vez de invertir x cantidad de dinero en un inmueble, aquí ya entran todos estos temas de si compras, si no compras, si la familia, si el nido, si no. Pero bueno, esa es otra historia. Podría imaginarme una tercera opción en la que invierto este dinero, me genera rendimientos mayores que lo que pago de renta y rento la misma casa en la que quiero vivir, por decir un ejemplo. Entonces son tres maneras muy sencillas de idear una tercera opción. Cuando te presentan opciones, te limitan, cuando te dan esto o lo otro, te limitan. Cuando tú usas tu creatividad y puedes regresar al modelo de pensamiento de primeros principios qué quieres lograr. Si extraes el fondo de la forma, la función de la forma y fijas tu objetivo, entonces puedes ser mucho más creativo en la generación de soluciones. Por último, una vez que tengan sus opciones y que estén a punto de decidir, traten de hacer el ejercicio de recabar más información, pero sobre todo no información que vaya a generar este sesgo de confirmación, sino información que sea contradictoria a la decisión que hayan tomado. De verdad, si todavía tienen tiempo, si no están perdiendo oportunidades, dedíquenle un poco de tiempo a decir ¿Qué podría yo no estar viendo? ¿Qué podría invalidar esta decisión que estoy tomando yo? Y eso les va a dar ese one up, ese plus de certeza a su decisión. Si tienen una decisión que ya están a punto de tomar, de la que están totalmente convencidos, jueguen al abogado del diablo o pídanle a su socio, pídanle a su amigo, su compadre, su pareja, ¿Qué es lo que no estoy viendo? Y si tienen información que podría desacreditar lo que ustedes están creyendo y pueden entonces estar contentos y confiados con la decisión que van a tomar, a pesar de la existencia de esa información, va a ser una información que si está alineada con sus valores, si está tomada en tiempo y forma, si evaluaron costos de oportunidad, si tienen una decisión sobre una opción creativa que ustedes generaron, entonces les va a dar muchísima seguridad, van a poderse enfocar, comprometer, dedicar su energía y entonces aterrizarlo en planes, que es lo que vamos a hablar la tercera sesión. Así que bueno, eso es lo que tengo hasta hoy. No sé cuánto tiempo llevo y no tengo reloj. Ah, ya llevo hora y media. Bueno, qué bueno que ya acabé. Pero bueno, vamos a resumir lo que les acabo de platicar hoy. El martes hablamos de modelos mentales, el mapa no es el territorio, primeros principios, círculo de competencia e inversión. Les di dos más al final de la sesión. Hoy hablamos de toma de decisiones, hablamos de cómo definir el problema para estar seguros de que estamos resolviendo el problema correcto, de cuándo tomar las decisiones y no esperar para no perder oportunidades y tampoco tomarlas apresuradamente y perdernos información que nos obligue, que nos haga cometer errores. Y tres, cómo plantear o cómo generar soluciones creativas fuera de los límites de lo que nos están ofreciendo. Habrá una tercera sesión el lunes, que en esta vamos a aterrizar todo lo que hemos hablado y vamos a llevarlo a las tácticas y hábitos de cómo llevarlo a la realidad. Todo esto son ideas, cómo ya decidiste, ya tomaste la decisión del líder, cómo lo ayudas, cómo lo comunicas con tu equipo para implementarlo y asegurarte de que lo que estás pensando, lo que decidiste, se haga realidad. Pero hay dos cosas que les quiero decir ahorita. Uno es para tener el ebook, que es un ebook de 12 páginas con los 5 errores mentales más comunes que se cometen en la toma de decisiones, vayan al grupo de Facebook, aquí abajo está el botón, vayan al grupo de Facebook y ahí en un ratito les vamos a poner el link para que lo descarguen. Y dos, esténse muy, muy pendientes tanto de Telegram, si no están en el grupo de Telegram, los invitamos cuando se registraron a Líder de Impacto. COM, como en Facebook, como su mail. Abran sus mails. Les juro que no les estoy mandando cochinadas, abran su mail porque les tengo una sorpresa sumamente importante. Mañana en la tarde va a haber un Watch Party para ahondar en estos conceptos para quien no lo haya podido ver. Pero va a haber otra sorpresa y si no se la quieren perder, necesito que estén atentos a su correo. Así que nos vemos mañana en el Watch party a las 7 de la noche, nos vemos el lunes que entra a las 12 del día para la tercera sesión del master Class. Y si están pendientes de su mail, puede que nos veamos antes. Muchísimas gracias por estar aquí. Yo soy Oso Traba. Me encanta esta sesión que estuvo un poquito accidentada. Les prometo que la siguiente vez voy a cuidar un poquito más de las cosas técnicas, pero en fin, lo que importa es el contenido. Muchísimas gracias por acompañarme, me la pasé increíble. Espero que esto les sirva, les guste, lo puedan compartir con sus equipos y nos vemos en la próxima.