RICARDO WEDER Justo | Nunca dejes de aprender #115.

Está muy castigado el fallar, No sé cómo decirlo, pero está muy mal visto. Y las personas que fallan lo sufren. Oye, lo intentaste eso, tuviste valor de hacer las cosas, aprendiste y seguro la próxima vez lo vas a hacer mejor. Y si no puedes, continuas y continúas y vas a llegar. Y yo creo que todo mundo tenemos oportunidades y capacidades de hacer grandes cosas y depende de uno realmente esforzarse, pero no va a ser fácil.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Ricardo Weather. Lo puedes encontrar como Ricardo Weather en LinkedIn Weathered W. Ricardo es un emprendedor e impulsor del ecosistema tecnológico en México y en América Latina. Hoy es fundador de Justo, la empresa que busca transformar la industria de alimentos y bienes de consumo en latam a través de tecnología y de prácticas justas, empezando por convertirse en el primer supermercado 100 % en línea de México. Anteriormente se desempeñó como presidente global de la empresa Cabify, donde fue pieza clave en su crecimiento y expansión desde ser una pequeña operación hasta convertirse en un unicornio tecnológico valuado en 1.4 billones de dólares. Es conferencista internacional sobre movilidad, innovación y emprendimiento. Es consejero independiente de Principal Financial Group en México. Y en 2021, Ricardo fue nombrado Young Global Leader por el World Economic Forum. Hoy Ricardo y yo hablamos de cómo conformar y escalar equipos de alto rendimiento, de por qué es mejor empezar con lo más difícil y de cómo tomar riesgos dentro de una startup. Así que sin más, vamos a mi entrevista con Ricardo Weather. Pues Rich, hasta que se nos hace conocernos, bueno, ya nos habíamos conocido de breve en eventos y demás, pero nunca hemos tenido chance de platicar. Gracias por aceptar mi invitación hoy a Cracks.

Podcast. Oso, realmente un placer. Muchísimas gracias por invitarme. Encantado de platicar.

Rich. Quiero empezar a ver, tú eres uno de los emprendedores, ejecutores, operadores, creo que pues más conocidos y más exitosos, en ocasiones repetidas, aunque bueno, muchos todavía dicen que no hasta que termine el ciclo, pero bueno, claramente lo que estás mostrando es increíble. Hay algo que que me llamó mucho la atención de ti porque vienes como que de un background medio diferente y algo que te oí decir es que tú de chiquito tenías déficit de atención y que hasta incluso tenías problemas de habla. Hace poco tuve como invitado a alguien que conoces muy bien, a Barys y Baris, habló pues también de su problema de tartamudez y como él lo terminó formando de una manera en que le dio fuerzas, le dio un superpoder, lo hizo esforzarse y aprender ciertas cosas que le dieron ventaja al final del día. ¿Cómo crees que esta situación que viviste en tu infancia a ti te formó o te ayudó a ser quien eres hoy como.

Emprendedor? Mira, yo creo que siempre cuando uno se enfrenta a cierta adversidad desarrolla otro tipo de habilidades para poderla compensar. Uno va compensando las debilidades que uno pueda llegar a tener. En este caso para mí el déficit de atención lo que me permitió es ahora poder manejar muchos proyectos al mismo tiempo y tener control de todos los proyectos, ¿Me explico? Es algo con lo que canalicé un poco eso y hasta el momento me ha servido bien. Sí me costó bastante, me costaba bastante poner atención en escuela, siento que los modelos educativos están totalmente caducos y que debería utilizarse mucha más tecnología y personalización acorde a las necesidades, capacidades y habilidades de cada uno de los estudiantes. Pero esa es otra historia y yo creo que es un tema de balance. Yo creo que es un tema reconocer las fortalezas que tiene uno, las debilidades, intentar contrarrestar sus debilidades, pero sobre todo enfocarse en utilizar, ejecutar y ampliar el impacto de sus.

Fortalezas. OK, ahí me gustaría ahondar un poco más porque esa es una pregunta que me encanta hacer. Mejorar tus debilidades o simplemente taparlas con recursos, llámese gente, equipo y demás y enfocarte en desarrollar tus fortalezas. ¿De cuál camp.

Eres? Mira, he escuchado ciertos argumentos para por ambas partes y los dos suenan bien. Mi opinión es que hay ciertas habilidades con las que sí puedes trabajar y si puedes incrementarlas o mejorarlas mucho, hay otras que no, esto depende de cada una de las personas. Yo creo que se trata un un ejercicio de honestidad contigo mismo, pero evidentemente el mayor reach lo puedes tener con tus fortalezas donde puedes generar realmente diferenciadores, pero también a la vez todo es un balance en temas de liderazgo, en temas de ejecución es poder entender y tener un impacto integral pues necesitas un cúmulo de diferentes habilidades. Y yo creo que cuando estás emprendiendo es importante reconocer cuáles son las debilidades que uno tiene o todavía que no sabe en conocimiento y rodearse de un equipo mucho mejor que uno para poder afrontar esos retos que uno quiere.

Resolver. Oye Rich, ¿Y tú tienes alguna manera en la que practicas o te mantienes en check para? Porque bueno, a ver, como emprendedor de repente es muy fácil dejarte llevar por toda esta Y sobre todo como emprendedor exitoso como lo has sido tú por todo el reflector y todo mundo te chaporras, todo el mundo te dice la estás rompiendo y sale una ronda y sale otra ronda y ves extracción. ¿Cómo le haces para mantenerte consciente y mantener presente estos lados de debilidad y que no te sientas que lo puedes hacer todo y que recuerdes que hay que trabajar en ciertas debilidades o que cubrir ciertos.

Huecos? Mira, yo creo que de entrada los fundadores estamos sobrevaluados y acaparamos mucho de la atención mediática y en general del público y de la audiencia. Pero para mí realmente y lo tengo bien consciente, es que los fundadores podemos poner la visión, pero realmente es el equipo, sobre todo el equipo ejecutivo, el que plasma y vuelve una realidad esa visión. Entonces hay que entender que este es un juego de equipo, hay que entender que siempre va a haber personas mucho más capaces en cualquier cosa que uno mismo. Y creo que entender que bueno, yo estoy persiguiendo mi propósito, hay otras personas que tienen otro propósito, todos son válidos y eso no hace mejor a una persona que la otra. Entonces yo realmente no creo porque una persona debería marearse cuando empieza a tener éxito porque parte la vida es una montaña rusa, de repente estás arriba y de repente caes y de repente vuelves a subir y de repente caes. Entonces creo que el ego es súper peligroso. Yo creo que como uno va creciendo se da cuenta de que el orgullo y el ego pues no sirven para absolutamente nada. Y creo que es un proceso, algunas personas lo hacen más rápido que otras, pero básicamente.

Eso. ¿Cuando te diste cuenta tú? Yo estoy leyendo y me recomendaron dos personas el mes pasado. Yo no sé, espero que no haya sido un wink wink, ya sabes, Egoís the enemy, como échate lo te hace falta, Ya lo leí, ya lo leí claro que fue lo primero que hice y ciertamente tengo presente que ese siempre es un peligro y que como dicen, la resbaladilla del ego es una bastante resbaladiza. Tú digo, llevas ya mucho tiempo emprendiendo. Yo Llevo más de 12 años y ciertamente me tocó pues marearme un poquito al inicio y después darme ese bajón. ¿Tú tuviste algún momento que te acuerdes en el que se te ponchara la burbuja un.

Poquito? Yo creo que al principio es normal a todo mundo el reflector, la luz, los medios, te empieza a llamar la atención, pero siendo bien honesto, siempre hay que tener bien claro que hay un factor suerte, ¿Me explicó? Y de hecho platicaba el otro día con otro emprendedor el tema del sesgo de supervivencia. Nosotros siempre vemos y conocemos las historias de los emprendedores exitosos y pues hay que ver cuánto es por esas decisiones, esa estrategia o cuánto fue el tiempo y la suerte donde estuvieron. Entonces yo sí creo que hay un factor tiempo y suerte súper importante en todo lo que hacemos. Evidentemente uno puede ampliar esas oportunidades y puede buscar esa oportunidad, pero hay que tener cuidado. ¿Entonces no todos, como te digo, de entrada lo hace el equipo, no? ¿Lo hace Ricardo Weber, no? Justo lo hacemos todos los justicieros todos los días. Y en segundo pues también la suerte juega un factor que no hay que dejar al lado ¿No? Entonces pues sería medio estúpido dejarte nublar por el ego de no, yo lo hice, Si, la próxima vez tal vez no aprendiste y exactamente por eso cometes un grave error y como tienes confianza te vas a arriesgar más y puedes pegarte mucho más duro y la caída va a ser mucho más dolorosa. Esos son los riesgos de no ser transparente y humilde con uno.

Mismo. Quiero tocar un poquito más adelante en estos dos temas principalmente la suerte y el timing porque. Y el sesgo de supervivencia, porque ciertamente en justo creo que han ya jugado estas dos en muy poco tiempo, pero antes de eso tú, a ver, tú fuiste un ejecutivo de Big Four y de banco de inversión, o sea, tú no pintabas para irte de emprendedor, al menos no en el formato que ahorita lo estás tomando Y has mencionado que te daba miedo emprender. ¿Qué era lo que te daba miedo de poner tu propio.

Negocio? Mira, en papel yo hice una carrera bastante corporativa, pero la realidad es que desde que iba en preparatoria en universidad siempre estuve poniendo diversos negocios con amigos y con otras personas y siempre como side business y me da un poco miedo de salirme porque lo tenía muy en la cabeza y me habían educado la vida corporativa, un trabajo estable, este tipo de cuestiones, pero realmente siempre fue lo que me llamó la atención. Y la parte tecnología pues es algo que también la ciencia y tecnología siempre me han interesado, entonces como que me tardé tal vez una década en darme cuenta y decir oye ya es hora de que haga lo que quiero hacer y realmente no digo que haya estado mal porque también tuve una formación importante en mí todo lo que puedo aprender en grandes empresas y esa vida corporativa, pero bueno me aventé una década ahí a final de cuentas que podría haber hecho otras cosas. Pero es interesante porque me ha tocado ver las corporaciones muy muy grandes como son algunos bancos desde adentro en puestos que me dan visibilidad a gente muy senior dentro de la empresa y también empezar empresas desde cero y creo que la innovación viene de discutir ideas diversas, para tener ideas diversas hasta con uno mismo hay que tener experiencias diversas, perspectivas diversas. Entonces yo creo que eso también me ha formado el camino que he tenido tanto en la vida corporativa como en emprendimiento, me ha generado un valor sin duda.

Alguna. Cuando regresas de tu maestría y corrígeme si tengo aquí el timeline un poco mal, pero es cuando entras a Easy Taxi, que Easy Taxi parte de Rocket Internet, que bueno, ciertamente fue un detonador del emprendimiento de alta escala a nivel mercados emergentes podría decirlo, pero también sales de ahí por no compartir ciertas filosofías, ser emprendedor dentro de Rocket Internet y en tu caso EasyTaxi te permitía y como la gente del INEO, la mafia del INEO y demás te permitía emprender con dinero ajeno y donde básicamente los problemas se tapaban a billetazos. ¿Qué aprendiste tú de esa experiencia de emprender de esa.

Manera? Mira, sin duda alguna yo aprendí muchísimo en Rocket Internet y como bien mencionas es uno de los grandes detonadores en toda Latinoamérica del emprendimiento tecnológico. Muchas de las empresas exitosas son personas ex Rocket, sobre todo del INEO que es la más grande. Aprendí un montón sobre emprendimiento tecnológico, sobre marketing digital, sobre adquisición, sobre la velocidad de ejecución, pero sobre todo bien importante. Aprendí que no quería en la cultura una empresa. Yo creo que muchas veces aprendes también de lo que para ti es malo. Y yo creo que ahí para mí quedó muy claro que en una cultura la meritocracia tiene que estar en el centro, que todas las personas tienen que tener esa seguridad de que si ellos aportan valor al objetivo común y la empresa va creciendo, serán recompensados acorde. Ese tipo de cuestiones de tener una cultura sana, una cultura transparente, una cultura respetuosa, entre muchos otro tipo de factores, debe ser el corazón y el ADN de todas las empresas para poder asegurar el éxito a mediano y largo plazo. Y eso tiene que ver con el propósito. Yo creo que tal vez Rocket, no quiero decir que le faltaba alma porque sin duda es una gran escuela para todos, pero bueno, en el Cloning Strategy que tenían de oye, copiamos un modelo exitoso en Estados Unidos y lo mandamos por todo el mundo, lo crecemos y lo vendemos a los tres años, pues no había un propósito profundo, ¿Me explicó? Entonces para mí poner mi tiempo, lo más valioso que tenemos todos es el tiempo, ¿Me explicó? Es realmente lo único que tiene un valor tangible, por decirlo así, en la vida. Y poner mi tiempo, mi esfuerzo, mi pasión por hacer por algo al corto plazo, que la idea nada más es tener un retorno económico en pocos años, pues yo no la veía y las fueron las razones por las que me llevaron a buscar otros.

Caminos. ¿Y cómo implementas eso ahora que tienes ya ahora sí que el control absoluto sobre la cultura de justo? Una cosa es ciertamente la misión del negocio en sí, tal vez el horizonte temporal en el que estás pensando en materializar esa misión. Pero ya en acciones diarias, más allá de la meritocracia y de cómo recompensas a tu equipo, ¿Qué tipo de decisiones tomas? Pensando sobre todo en horizontes que no son tan de corto plazo, que tal vez puede ser tomar la decisión de no salir a un IPO porque ahí se mide cada trimestre y tú quieres un plan más a mediano largo plazo. Tal vez es elegir un tipo de inversionista versus otro porque tienen un horizonte de inversión más corto. ¿Cómo vives hoy dentro de justo ese aprendizaje que tuviste de.

Rocket? Mira, está por una parte la cultura, que es bien importante y tú lo acabas de mencionar. La cultura realmente es lo que hacemos con nuestras acciones día a día, lo que escribimos en un documento y compartimos en todos los all kinds en las organizaciones. Y creo que realmente vivir nuestros principios es lo que se hace, que la cultura se cascade. Ahorita por temas de home office, pues es todavía más complicado poder permear la cultura. Sobre todo que nosotros somos una empresa que llevamos apenas unos meses antes de la pandemia y ahorita somos casi, éramos menos de, no sé, 50, 40 personas, ahorita somos casi 600. Entonces se va complicando toda esta parte cultural. Yo creo, más allá de la cultura y los principios, porque los principios pueden variar de empresa a empresa. Obviamente hay principios como la inclusión, la diversidad, el respeto, que son inviolables, pero cada uno puede tropicalizar lo que quiere prioritizar. Pero creo que es bien importante que para mantener una empresa ágil, una empresa innovadora y sobre todo en etapas tempranas, es bien importante que las personas tengan claro los principios, pero que también tengan claro el contexto. ¿Por qué? Porque si tú das el contexto adecuado, no necesitas y las personas tienen clara su misión, no necesitas poner muchas reglas, muchos procesos. ¿Me explicó? Lo que vuelve una organización mucho más cuadrada, mucho más lenta. Y todo este tipo de temas lo puedes evitar dando un mayor contexto, porque las personas junto con los principios saben cómo tomar las decisiones, tienen una cierta brújula. Y yo creo que esto es bastante bueno porque te permite tener un dinamismo y una flexibilidad para que todos puedan aportar a la.

Cultura. Ahora, quiero seguir un poco por tu trayectoria, porque de Easy Taxi, bueno, saltas a lo que en ese momento era una empresa mucho más chiquita en el mismo espacio a Cabify y en Cabify tienes un ascenso, cómo podría decirlo, estrepitoso, no sé si ni siquiera es una palabra esa, pero pasas de country Manager a Manager de LATAM a COO a CEO a presidente y esto en un lapso de tres años y medio. Y tengo varias preguntas al respecto a eso, porque, bueno, primero, ¿Por qué entiendo que no querías estar en una empresa con la cultura o los valores que tenía EasyTaxi Rocket en ese momento, pero cambiarte en la misma industria a un underdog, ¿Cuál es el diálogo en tu cabeza cuando estás haciendo.

Eso? Ahí fue bastante curioso porque yo al principio pues nada más conocí a Kifi por fuera y realmente, como menciona, los resultados que tenían no eran sorprendentes, pero tuve la oportunidad de ir a comer con el fundador y realmente tuve mucha empatía con su visión, con sus valores, con su forma de ver su propósito en general. ¿Eso fue lo que me convenció de unirme y decir bueno, por qué no? Y realmente fue, sin duda va a ser alguna de las aventuras más grandes de toda mi vida fue PC y éramos, no me acuerdo cuántas personas, pero muy pocas personas, estábamos en cuatro ciudades, tres en Latinoamérica y una en España, pero de ahí nos tocó reestructurar a todos la empresa, darle un poco la vuelta, empezar a expandir hasta casi 120 ciudades, momentos súper emocionantes, momentos muy complicados, grandes aprendizajes, grandes errores, grandes amigos, o sea, sin duda alguna fue algo que me formó y que siempre llevaré en mi corazón. Mi corazón siempre tendrá un pedazo púrpura, sin duda.

Alguna. Ahora, creciste rapidísimo en una empresa que crece muy rápido. Bueno, pero definitivamente la trayectoria que seguiste no es algo tan común y sobre todo cuando el founder sigue involucrado en la empresa. Juan, básicamente fue moviéndose a roles un poquito menos operativos conforme tú crecías. Entonces tengo dos preguntas al respecto. ¿Uno, cómo se maneja, cómo vives tú como empleado, por decirlo de una manera, este rol en el que vas creciendo y adquiriendo relevancia dentro de una organización en la que todavía el fundador está.

Ahí? ¿Claro, mira, yo creo que lo más importante es siempre tener claro que si uno no está 100 % de acuerdo y no va a prioritizar siempre el objetivo común en una empresa, pues mejor búscate otro lugar para estar, me explico? ¿Entonces yo creo que cuando hay una alineación de objetivos bien claro y de propósitos entre el fundador y los diversos ejecutivos que manejan la compañía, ahí no va a haber problema, me explico? Porque si uno se tiene que mover, si tienes que hacer diferentes cuestiones, todos tenemos el mismo objetivo y todos peleamos por todo. Entonces creo que esa parte es bien importante. Obviamente a la par que vamos creciendo y como fuimos creciendo, pues también nos tenemos que nosotros preparar para sofisticarnos, madurar, tomar mejores decisiones, pero también ir fortaleciendo los equipos y trayendo conocimiento que ninguno de nosotros teníamos. Entonces yo creo que eso es lo importante, que realmente las personas estén acorde con el propósito, estén alineados y creo que hay formas de cultivar esto en la cultura. Si una persona tiene libertad, tiene ownership, puede ver el impacto directo que está haciendo, puede tomar decisiones, explicó realmente se siente porque es parte del resultado y eso a final de cuentas es lo que te lleva a empezar a engrasar y que ese flywheel que depende de cada una de las empresas gire y gire más rápido. Pero es el talento el que mueve las organizaciones y como tú tienes alineado, incentivado ese talento es importante y yo sí creo que tiene que ver, obviamente hay temas de renumeración, temas de stock options, pero mucho más profundo, sobre todo con personas que toman riesgos muy altos en entrar a etapas muy tempranas de emprendimiento, donde la probabilidad de que el esfuerzo de dos, tres, cuatro, cinco años se puede ir a cero, pues es bastante alto. Entonces yo creo que normalmente alguien que está dispuesto a tomar ese reto lo hace también porque cree en un propósito, porque busca algo más allá de esa renumeración. Obviamente hay un upside económico muy grande si el emprendimiento le va bien, pero bueno, no sé si sea muy romántico, pero al menos es lo que me gusta pensar.

Que sucede. ¿Y cuál crees que fue la lección más valiosa que aprendiste en ese tiempo de Juan?

¿De Antonio? Yo creo que muchísimas cosas, o sea, vivimos un cabify diferente durante cuatro años que cada tres, seis meses es diferente. Yo creo que algo que es súper admirable de Juan es la humildad que Juan tiene. Me explico, Nunca fue en sí un Juan diferente porque valiéramos 3 millones de dólares o 1.4 billones de dólares. Creo que eso es súper loable y aprendí mucho que hay que mantener ese centro.

De Juan. Ahora, crecer tan rápido en una organización, como dijimos, no es lo normal, ciertamente hay oportunidades, pero pues se pueden ver quiénes son los outliers y lo que venías diciendo, el survivorship bias. ¿Cuáles crees que son tus tres o las tres características, habilidades, actitudes que tenías tú en ese momento, que ciertamente has evolucionado, pero en ese momento que a ti te permitieron escalar tan rápido en un ambiente tan cuttro, tan intenso, de tanta responsabilidad, de tan.

High stakes? Mira, yo creo que evidentemente, sobre todo en ese momento, porque uno va aprendiendo, va madurando, va madurando otras cualidades que van enriqueciéndolo a uno, pero en ese momento sin duda alguna yo creo que mi resiliencia, mi empuje y mi pasión fueron determinantes para ayudar y empujar a los equipos y hacerlos pensar que podemos lograr grandes cosas. Yo creo que eso sin duda alguna porque al principio pues éramos pequeños, no teníamos tanto talento, tantas personas, tantos recursos económicos, no teníamos muchas cosas. ¿Sí hubo que sacarlo con ganas, me explico? Entonces creo que eso fue importante al principio. Yo creo que una organización tiene muchos líderes y todos aportan.

Diferentes.

Dimensiones a la organización, pero yo creo que yo aporté eso, sobre todo los.

Primeros años. Cuando hablas de resiliencia, ¿Te acuerdas de los primeros meses en los que entraste a este nuevo ambiente? De alguna vez cuéntame algún día que dijiste ¿Qué estoy haciendo aquí? Esto está definitivamente me sobrepasa. ¿Tal vez que dudaste si era la decisión correcta, pero que a base de justo eso, de resiliencia.

Pudiste sacar? Pues mira, al principio no era tan sencillo porque yo venía de una compañía de Easy Taxi que era muchísimo más grande y tenía más recursos, tenía más conocimiento, tenía más métricas, tenía más un montón de cosas que todo el grupo de Rocket Internet le otorgaba, ¿Me explico? Entonces la escala era muchísimo menor y al principio sí estaba un poco preocupado, pero yo ahorita que lo pienso también una situación que no teníamos, ya no teníamos mucho que perder, ¿Me explico? Porque de lejos éramos el underdog, al menos en México, pues era mucho más grande. Jaxi, Easy Taxi, Uber. Fue bien curioso porque unos años después Cabify adquirió a Jaxi y a Easy Taxi, ambos. Pero sobre todo yo recuerdo con muchísimo cariño esos primeros meses. ¿Yo creo que es bien diferente, realmente le metíamos toda la pasión, le metíamos todo el empuje que podíamos, tal vez no con el mejor entendimiento ni con la mejor sofisticación, pero sí con todas las ganas de salir adelante, de entender, de mejorar, me explicó? ¿De diferenciarnos, de generar un impacto y lo intentábamos todo y si fallaba no importaba, me explicó? Íbamos y hacíamos un montón de cosas a la vez para intentar y entender qué pegaba, no de la forma más sofisticada del mundo, para serte sincero, pero así fuimos creciendo, fuimos obteniendo recursos y se fue sofisticando la organización y también fueron entrando un montón de líderes increíbles que fueron enriqueciendo a todo el equipo de Kifi que lo permitió a final de cuentas expandirse a 120 ciudades en.

13 países. ¿Ciertamente has trabajado con muchísima gente y has sido líder de muchos y gente que conocemos y que tenemos en común y con la que he tocado el tema, te define como un gran ejecutor, como alguien muy echado para adelante, como alguien que no tiene miedo y ahorita justo mencionabas que a veces digo hay muy poco que perder y mucho que ganar, pero regresando a lo que hablábamos un poquito del ego, cuando te inflas y de repente tomas riesgos más grandes que podrían incluso hasta poner en riesgo la compañía o la misión entera, tú cómo piensas sobre el riesgo, o sea sé que es diferente en cada momento de la empresa, pero tú tienes alguna manera de pensar en riesgo, en tomar decisiones, cómo evalúas cuánto hay que perder o cómo puede estar, tiene que estar el balance entre posibilidad de ganancia versus riesgo.

De pérdida? Mira, yo creo que es bien interesante porque normalmente se cree que los emprendedores, si no voy a generalizar, pero por decir un término, tomamos muchos riesgos, pero yo creo que en general somos medio adversos al riesgo y sobrecalculamos todos los riesgos, ¿Me explico? Y a mí lo que me gusta es realmente calcular el riesgo, entender el riesgo y ver cuál es el offside que puedo tener en cada uno de los caminos. ¿Pero si uno quiere hacer algo grande tiene que tomar riesgos, me explico? Es imposible que no. Y cuando tiene un propósito a largo plazo, pues se vale fallar y aquí creo que sobre todo hay que entender que está muy castigado el fallar, me explicó, Está no sé si sea la palabra correcta, no sé cómo decirlo, pero está muy mal visto y las personas que fallan lo sufren, oye, lo intentaste eso, me explico, Tuviste valor de hacer las cosas, aprendiste y seguro la próxima lo va a ser mejor y si no puedes, continuas y continúas y vas a llegar. ¿Y yo creo que todo mundo tenemos oportunidades y capacidades de hacer grandes cosas y depende de uno realmente esforzarse, pero no va a ser fácil, me explico? ¿Un tema que yo tengo con la tecnología, como la tecnología nos hace todo más conveniente en inmediatez, pues es que te cueste menos trabajo las cosas, te da hueva ir a la esquina y hay que entender que cuando uno tiene un propósito a largo plazo y es un propósito grande, por decirlo así, pues no va a ser fácil y hay que continuar y hay que aprender de cuando uno falla de las cosas que duelen, me explico? Pero continuar, continuar adelante y estar en la línea con el equipo. En un emprendimiento para mí, yo me considero un operador, yo soy un ejecutor y a mí me gusta liderar desde la trinchera y motivar al equipo. Explicó. ¿Para mí un tema en un early stage de liderazgo y entiendo que hay diferentes estilos de liderazgo, me explicó? Pero en un early stage, en una etapa temprana, compañía, ¿Cómo le puedo pedir yo a alguien que haga algo si yo no lo he hecho, o sea, y no porque yo no lo haya hecho, nada más si no lo entiendo, me explico? ¿Porque no lo he hecho, entonces cómo puedo pensar cómo mejorarlo si todo lo veo desde arriba? Entonces ya me.

Desvié, oso. Sí, pero estás tocando algo bien importante porque esto escala, saber cómo funciona exactamente.

Todo escala. Definitivamente, ¿No? Por eso cada. ¿Yo creo que la adaptabilidad, me explicó? La empatía como líder de entender que cada persona necesita diferente motivación y diferente instrucción en el sentido positivo de tú como líder, cómo lo puedes alcanzar y desarrollarse, alcanzar su objetivo, pero también creo que uno de los factores que son muy importantes es cómo se adapta uno a las situaciones y a las necesidades de la empresa, ¿Me explico? ¿Al principio sí es súper importante que estés y entiendas todo cuando son un par de personas, me explico? Sobre todo porque vas a tener que pivotear y si tú no conoces las tuercas, pues vas a pivotear sobre una base conceptual y hay una probabilidad de error mucho más grande ahí que si conoces las tuercas, ¿Me explico? ¿Y de hecho al principio, pues tú tienes muchos generalistas, me explico? Y hay algo que se conoce como el conocimiento común, no necesitas tener procesos ni canales formales de comunicación porque todas las personas más o menos están enteradas de dónde estamos y lo que está pasando, pero la organización va creciendo, ¿Me explico? Y estos generalistas que necesitas al principio que de repente es oye, haz la contabilidad, oye, ahora va a ser la adquisición, oye, ahora te toca llevar los pedidos, ¿Me explico? Vas creciendo y vas trayendo cada vez más especialistas en las áreas y tienes que ir soltando evidentemente las responsabilidades porque aquí es importante que todo mundo tenga el ownership. No hay nada peor que en un emprendimiento que haya micromanagement, porque te desmotiva totalmente a ti como parte del equipo que te está diciendo todo el tiempo qué hacer y no te den una libertad. Entonces yo me refiero al principio, pero siempre hay formas de liderar en la trinchera, ¿Me explico? Con un diferente nivel.

De involucramiento. Regresando al tema de riesgos de fracaso, ¿Tienes algún recuerdo de alguna vez que alguno de tus reportes directos, digamos, haya tomado un riesgo, haya fracasado, haya sido un fracaso notorio, que tal vez él o ella estaba pensando que le iba a costar la chamba y que tú hayas tomado esta actitud de OK, ¿Que aprendimos de esto? Y que le hayas dado esa lección o que hayas aprovechado el momento como para aprender algo y tener a una persona que ya había pasado por el error en vez de correrlo y traer a.

Alguien nuevo. Sí, sin duda. Pero prefiero hablar de los errores y las malas decisiones que he tomado. Porque yo creo que si tú como líder, todos cometemos errores, nada más que hay personas que lo comparten y personas que no lo comparten, Punto. ¿No? Y lo reconocen. Y yo creo que si uno es abierto a decir, oigan, ¿Saben que? Tomé esta decisión, está equivocado, pero aprendí esto y esto, ahora vamos a hacer esto. Las personas también se abren a poderlo hacer de una forma adecuada. Si una persona que tomó un riesgo calculado, porque tampoco se trata de hacer lo que uno quiera, ¿Me explicó? Y bajo la hipótesis que tenía, no salió y falló. Si tú castigas persona de cualquier forma, le estás dando un golpe certero a la innovación y al corazón y a la pasión de tu organización. Y a mí eso se me hace terrible. ¿Por qué? Porque sobre todo en etapas tempranas, pues todavía no tienes una claridad exacta de tu propuesta de valor, de cómo llegar al Product Market Fit y es necesario estar iterando y muchas veces no tienes todas las herramientas que necesitas y sobre todo no Tienes un recurso. ¿Que necesitas? El tiempo. Tienes poco tiempo para poder iterar y entender. Y es obvio que cuando tienes un menor tiempo. ¿Por qué? Porque una lista te puedes tomar seis meses para hacer un experimento, porque esos seis meses.

Puedes morir a una respuesta estadísticamente.

Significativa. Nunca. Por pura lógica. No sé si uno no concuerda con esto, pero es lógica. No, o sea, la persona le estás pidiendo que sea ágil, que aprendamos rápido, obviamente va a cometer errores. Solo hay que poner contexto de qué no podemos hacer. No podemos poner en peligro financiero la empresa, por ejemplo, porque me decidí a contratar a Lewis Hamilton de embajador de Justo. Si hay cosas que salen de un framework, de.

Un parámetro. Ya pronto los de Kavak ya les alcanzó para el checo. Entonces es increíble lo que.

Ha hecho Kavak, toda una inspiración para el ecosistema. Carlos, la verdad, y su equipo.

Son increíbles. Sí, que muchas de las cosas que me estás diciendo ahorita, Rich, son cosas que veo que se comparten. Digo, comparten inversionistas también, pero que se comparten dentro de fundadores de alto impacto y de alto crecimiento y de alto potencial. El tema de cultura, el tema de responsabilidad, el tema de propósito, son cosas que Carlos fue muy puntual en mencionar. Ahora vamos a aterrizar todo esto porque quería como que poner un poco la mesa, porque mucho de lo que hemos hablado sigue siendo vigente y se ha repetido e incluso ha formado lo que hoy es Justo. Sales de Cabify y decides emprender y empieza Justo. Entonces, para quien no conoce Justo, vamos a darles un primer de qué.

Es Justo. Claro, por supuesto. Mira, Justo es el primer supermercado 100 % online en México y un pionero en Latinoamérica. Nosotros tenemos una propuesta de valor de precios sumamente competitivos, con una mejor calidad en los frescos, con la mejor experiencia en todo el journey de nuestro usuario. Operamos a través de micro fulfillment centers que tenemos diversos en la ciudad, cerca de nuestros usuarios, cerca de 7.000 skus en las principales categorías de un súper en el core, frutas, verduras, proteínas, cuidado del hogar, limpieza, cuidado personal, entre otros. Apalancamos todo con tecnología y con data para realmente poder predecir las necesidades de nuestros usuarios y poder cubrir mejor esas mismas necesidades. Lanzamos cerca de. Llevamos como 21 meses de operación. Nos encontramos operando ahorita en Ciudad de México y Querétaro. Hemos levantado en estos. Bueno, los primeros 18 meses levantamos cerca de 100 millones de dólares de capital de fondos nacionales, internacionales. Nuestra misión es ser el súper favorito de Latinoamérica antes del 2030. Y la visión es transformar industria, consumo a través de la tecnología, pero también a través.

De prácticas justas. ¿Bien, entonces, para resumir, no es lo mismo que algunos de tus competidores, como podrían ser Corner Shop? Ustedes son el Súper, no van al Súper. Son el Súper. Es una aplicación, una página de Internet donde te metes y compras.

Frescos y productos de necesidad perecederos y no.

Perecederos y groceries. Perfecto. Ahora dices que la tecnología es la salsa secreta. ¿Cómo estás usando exactamente la tecnología más allá de el app y el delivery para.

Ganar este mercado? Mira, aquí primero hay que ver cómo cambiamos un poco el modelo operativo. ¿Nosotros tenemos los tiempos mucho más cortos, le damos una rotación mucho más alta a los inventarios, me explicó? ¿Pero también todos los procesos están hechos para uno disminuir la merma y también para el modelo online, me explico? ¿Por ejemplo, nosotros disminuimos mucho la merma en frescos porque no tenemos exhibición, los usuarios no están tocando la fruta para seleccionarla, me explico? Entonces todo este tipo de factores nos permite a nosotros reducir los tiempos y entregar el producto de mejor calidad. En lo que es la experiencia de e commerce también utilizamos la data para poder entender mejor y personalizar la experiencia de nuestros usuarios. Tenemos muchos proyectos que vamos a estar haciendo durante el 2021 sobre data. Creo que hay una gran oportunidad de mejorar las recomendaciones, de personalizar, de utilizar la data para generar una propuesta de valor diferenciada y una experiencia diferenciada.

Hacia nuestros usuarios. Ahora, hablabas hace un momento de timing y de suerte. Ciertamente en Justo hay un poco de ambas. Webban hace 20 años justo tronó. Webban en Estados Unidos era básicamente esto, era el justo en Estados Unidos levantó no sé si cientos de millones de dólares, creo que 800 millones de dólares y en 2001, después de tres años de operación cierra la puerta. ¿Qué aprendes? Si bien era otra época completamente, probablemente hay algo que aprender de esa experiencia. ¿Tú qué puedes aprender de la.

Experiencia de Webvan? Yo creo que esa experiencia y también la primera etapa de Gudex en California, creo que se expandieron demasiado rápido antes de tener la propuesta de valor y product market fit sólido. Y creo que esa expansión acelerada, la expansión hay que tener bien claro que no es una medida de éxito, la expansión es un riesgo, la expansión diluye no solo tu capital, sino diluye todos los recursos de la organización y sobre todo la atención de la organización, el foco de la organización. Y creo que tanto Wepan como goodx en su primera etapa, bueno, se expandieron demasiado rápido. ¿Entonces todo está en poder sostener esa operación más grande a más personas, pero dejas de aprender, dejas de pivotear, dejas de hacer mejor un product market fit, me explicó? Y evidentemente cuando expandes agresivamente algo que no tienes todavía maduro, pues es mucho más difícil madurarlo. Creo que eso lo primero. Obviamente era un entorno totalmente diferente al que estamos viviendo.

Hoy en día. Ahora, dos preguntas. Uno, crecimiento rápido. Ciertamente pues en Cabify competías contra Uber, ahora estás compitiendo contra los Inconveniente. Bueno, Amazon ahora viene con Groceries también, pero Walmart y demás. Y tú has hablado de crecimiento y ciertamente en Cabify crecieron rapidísimo. ¿Cómo piensas tú del crecimiento? Porque ahorita me acabas de decir que crecer demasiado rápido puede ser hasta contraproducente. Si bien te puede pintar el topline para seguir levantando rondas cuando apagan la música y te queda sin silla, si no tienes un negocio fuerte y sólido, pues entonces te Quedas sin nada. ¿Cómo piensas del crecimiento? El blitzcaling, Vamos que muchas compañías, inclusive Kavak con Lana de Softbank, pues practican, o sea, primero lana y velocidad antes de eficiencia. ¿Cómo piensas.

Tú de crecimiento? Mira, yo creo que depende un poco del modelo que tengas y quiero ahondar en esto, pero fíjate, yo creo que Kavak es de los mejores ejemplos que existe en cuanto a foco. ¿Por qué? Porque Kavak estuvo cinco años en Ciudad de México antes de ni siquiera abrir otra ciudad en el país. Y ya que tuvo ese product market, esa tecnología, esos procesos maduros, pues mira lo que está haciendo ahora y emociona mucho pensar lo que van a lograr todo por delante. Pero estuvieron cinco años en Ciudad de México, entonces eso es súper interesante. Regresando un poco a la pregunta fuera de Kavak, mira, por ejemplo, no sé, Ride y Food Delivery pues son trading economy, es de activos ligeros, ¿Me explico? Entonces realmente expandirte es más sencillo porque no tienes activos, nada más estás conectando. Entonces la expansión es mucho más sencilla. Tiene otro tipo de retos evidentemente, pero en lo que hacemos en Justo, inclusive Kavak, pues son negocios de una complejidad operativa bastante alta. A mí lo que me gusta de esa complejidad operativa es que tiene ciertas barreras de entrada. Ride, Hailing, Food Delivery o similares, pues mientras haya competidores con muchos recursos y estén dispuestos a quemarlos, va a ser difícil que la industria llegue a la rentabilidad. ¿Me explico? Y tú puedes estar trabajando 7 años en un país y de repente llega un nuevo competidor con mucho dinero y te quita en un mes 40 % de market. Share Eso no pasa tan sencillo con negocios con una complejidad operativa grande. Muchos emprendedores, muchos fondos no quieren entrarle a problemas de operación grande por lo mismo, porque es complejo. ¿Pero a mí que me gusta y entendiendo que a mí lo que me gusta es la operación y entenderla, es que un problema operativo complejo, me explicó? No le puedes aventar dinero y se resuelve, tienes que operarlo y disculpa la redundancia, pero es que es real, lo tienes que operar para resolverlo y eso es una barrera de entrada. ¿Me explico? En otro tipo de modelos, pues si necesitas llegar a la meta y demás, etc. Pues puedes tener más dinero y tiene más conductores y demás, sino que un modelo esté mejor que otro. Yo nada más me refiero a que yo estuve en un modelo de de activos ligeros donde casi no había barreras de entrada y me estoy yendo al otro extremo. Y eso es porque creo que esa parte de los problemas complejos, ya que los logras resolver, te generan realmente una fortaleza a mediano y largo plazo.

Que es muy valiosa. ¿Y en términos de solidez y de enfoque antes de expandir, ustedes cómo miden Product Market Fit? Porque mucha gente cree que Product Market Fit es pues más clientes y más ventas cuando hay muchas cosas una línea debajo que podrían indicarte si tienes Fit más que un.

Topline. Ustedes cómo lo. Yo creo que esa es una pregunta bastante complicada y pocas veces he escuchado una definición con la que esté de acuerdo. Yo creo que justo no ha alcanzado Product Market Fit. Yo creo que Product Market Fit es cuando sin hacer grandes esfuerzos de adquisición, te están llegando tantos usuarios porque ven tanto valor en tu producto que tú tienes tu cabeza metida nada más en cómo puedes mantener o servir esa demanda. ¿Me explico? Eso para mí es Product Market Fit y eso también es importante, que es un proceso evolutivo constante y que lleva mucho tiempo y que son pocas las empresas que llegan al Product Market Fit. No por qué que me compre alguien te puede comprar por mis razones, pero todavía no es Product Market Fit, ¿Me explicó? Tiene que ir mucho más allá, es mucho más profundo, es un conocimiento de la necesidad de tu audiencia tan grande, ¿Me explico?

Que desean tu producto. Hablando un poquito, ¿Qué.

Piensas que es Oso? Me.

Encantaría hacer tu opinión. Pues mira, yo creo que esas definiciones de las más acertadas que he oído. Yo sí creo que es crecimiento donde el enfoque está mucho más en operar y servir que básicamente generar demanda. Pero dependiendo el tipo de negocios, tal vez el product market fit no se genera tanto. Podrías tener un chorro de nuevos clientes, ¿Sabes? Y que el inflow de primeros pedidos es muchísimo, pero poca recurrencia. Entonces hay que entender muy bien en dónde, a qué nivel del journey de tu usuario estás midiendo el product market Fit. Tal vez es en el tercer pedido. Y si el número de gente que está teniendo su tercer pedido está sobrepasándote, entonces tal vez.

Podrías hablar de eso. Qué curioso que dijiste, pero la estrella del norte de justo es usuarios activos con más.

De tres pedidos. Exactamente. No.

Estoy tan perdido entonces. Porque yo estoy de acuerdo contigo. No puede haber product market Fit si es tu primera compra porque no conoces la propuesta de valor. ¿Me explico? Entonces tiene que venir por la recurrencia el product market Fit.

Totalmente de acuerdo contigo. Ahora, también dijiste que dijiste un par de cosas interesantes en otras entrevistas que escuché. Uno es que querías meterte a pelear en lo más difícil, Perecederos. Querías entrar a pelearle a Sansón, que digamos que es Walmart, en lo más difícil de operar. ¿Que es perecederos? Pregunta. Uno es ¿Por qué meterte a lo más difícil? Pero segunda, otra cosa que dijiste es, si hubiera sabido que era tanto problema, no lo hubiera hecho. Creo que a mí me pasó lo mismo. Mi primer emprendimiento era una cadena de tienda medio casa de empeño y demás. Teníamos 20 tiendas en las que compramos y vendíamos productos seminuevos. Y ciertamente si hubiera sabido a lo que me estaba metiendo, probablemente nunca lo hubiera hecho. ¿Por.

Qué estas dos cosas? Mira, la primera es, nosotros queríamos hacer algo, como te conté al principio, en la industria de consumo. Creemos que tiene un impacto directo en la vida de todas las personas y que ve oportunidad y un espacio grande para hacer cosas ahí. Y que es una industria que tiene muy poco dinamismo en cuanto a nuevos jugadores entrando y realmente cambiando las dinámicas competitivas. Pero también hay que ver que esta es una de las industrias con mayor competencia por el tamaño de la industria que representa. ¿Me explico? Y que realmente, por decirlo así, en una Coca Cola, cuando tú eres un supermercado, ya sea en línea o no, una Coca Cola es una Coca Cola. ¿Me explico? Y a menos que yo te la entregue sucia o rota, pues el valor te lo va a dar Coca Cola. El único diferencial que teníamos y aparte la mayor limitante que nosotros creemos de por qué las personas no hacen su súper completo en línea, es que no confían en la selección y la calidad de sus frescos. Entonces quisimos empezar por ahí, por lo más difícil. Yo creo que siempre es importante empezar por ahí, aunque sea lo más difícil, pero porque tienes el 100% de tu cabeza, ahí si empiezas por otro lado, por lo más fácil. ¿Me explico? Cuando llegues a lo más difícil vas a tener el 20 % en lo más difícil y el 80 % en mantener lo que ya construiste. Entonces eso es un poco lo que nosotros pensamos y vimos ahí la oportunidad de hacer algo diferente. La parte de los frescos nos encanta por razones creemos que el consumo de frescos debe aumentar en México por temas de somos el segundo país en términos de obesidad, primero en diabetes, etc. Y que también las personas cada vez van a ser más sensibles sobre su salud y sobre su alimentación y creo que esto es un factor importante. Y la segunda pregunta ya se me fue.

Oso, que me habías dicho que decías que si hubiera sabido lo difícil que iba a.

Ser, tal vez no te hubiera. ¿Sin duda, yo creo que la ingenuidad a veces puede ser buena, no? Porque uno ve las cosas diferente, al menos fresca, tal vez la ves muy mal, pero ves desde otro ángulo porque todavía no tienes toda la información. Pero sí se nos hacía más fácil, se me hizo más fácil de lo que realmente representa una complejidad operativa muy grande. ¿Yo ahorita digo, yo decía, oye, tú ves toda la lista de los países de Latinoamérica, el top 10 de empresas locales siempre va a ser supermercados, algunos supermercados en esa lista y siempre son los mismos, o sea, tiene la oportunidad, por qué no hay más? Bueno, lo entendí ya un poco más tarde, pero como te digo, al principio nos costaba muchísimo crecer. El primer día llevamos trabajando durísimo, le hemos puesto todo el corazón, todas las ganas, trabajando sin parar, pensábamos que íbamos a tener, no sé, cientos de pedidos el primer día y era algo razonable, era oye, pues Mira, si tienes dos mil amigos en Facebook y a todos les regalas 300 pesos, que nadie te regala 300 pesos en súper, pues que aunque venga el 10 por ciento, pues son 200 personas, fueron tres. Me explicó, mi mamá se tardó como tres semanas en comprarnos. Entonces al principio nos encontramos con que ganar la atención del usuario era súper, súper complejo y fuimos entendiendo que realmente tenías que ser bien competitivo en la propuesta de valor, en la experiencia, en lo que estás ofreciendo para ir ganando un espacio. Pero fue tan complejo al principio realmente que eso nos enfocó en mejorar la propuesta de valor y realmente el MPS que tenemos ahorita es extraordinario, pero también por lo complejo que fue al principio, yo creo que eso nos dejó muchísimos aprendizajes y también fue un golpe de humildad.

Decir, güey, no está tan fácil. Esto me suena un poco a esto que dices del balance entre conocimiento e ingenuidad. Platicando con David Vélez me decía, bueno, pues yo era el externo, me dijo exactamente lo mismo que me dijiste, las empresas más grandes eran empresas financieras y ahorita tú dices las empresas más grandes son supermercados, pero mismo approach. Y me decía, bueno, yo era el externo, no venía de banca y era la ingenuidad de que yo creía que sí se podía hacer, o sea, no tenía esta lápida de predisposiciones. Claro que después entendí que no era tan fácil, pero él lo que hizo fue también rodearse de gente que conocía la industria precisamente para eso que tú dices, balancear el conocimiento con ingenuidad y creer que se puede aunque cubras los básicos. Ahora dices que bueno, al principio fue difícil y me acuerdo la historia de Rappi cuando empezó a regalar hamburguesas en Bogotá y eso fue parece lo que detonó el crecimiento de la aplicación en ese entonces. ¿Tú te acuerdas cuál fue ese tweak que hicieron de Cambio Propuesta de Valor que los hizo pasar tal vez de 3 a.

30 órdenes diarias o a 300? Mira, por nuestra parte espero y todos los días espero que nos caiga algo así que encontremos, experimentamos muchísimo, hemos crecido, no me puedo quejar, crecemos cerca del 20% mes a mes, no es que nos crezcamos, pero creo que estuvo en mejorar la propuesta de valor básica, el surtido de productos, que no hubiera faltantes, la calidad de los productos, esa propuesta de valor, tangibilizarla, porque también nos enfrentábamos oso a otras cuestiones y sigue pasando. ¿Pero al principio era bien curioso porque yo me echaba explicaciones de media hora de que era justo, me decían, ah, pero de qué súper nos trae esto el súper? ¿Yo no, que somos un súper? ¿Entonces como que no había entendimiento, también era difícil comunicar a nuestros usuarios que éramos un nuevo súper, me explico? Entonces todo ese tipo de temas hubo que entenderlos y atacarlos. ¿Ahorita lo que estamos intentando ya hace bastante rato, realmente tenemos un equipo de growth que funciona en generar hipótesis todas las semanas, ver cómo las vamos a medir, correrlas por la semana, tomar los aprendizajes, ir formulando y así vamos avanzando para ir entendiendo, integrando, porque es un problema multivariable, me explicó? ¿Cuando estás teniendo miles de productos diversos, me explico? Las dimensiones de complejidad, cuando tú empiezas a correlacionar la data, pues se vuelven más complejas y sobre todo en un abasto donde pues hay millones de productos de groceries perecederos y no perecederos, entonces no sé, sigue siendo complejo. Yo creo que la adquisición es compleja, sin duda alguna. Nosotros realmente, yo espero que cuando, y esperamos que sea rápido, que pase ya todo el tema de la pandemia que es sumamente triste por todo el tema de salud social por el que estamos viviendo, inaudito por cierto. ¿Pero bueno, espero que ya los vean en el supermercado, regresen a su negocio, vuelvan a asignar sus presupuestos al offline para que se liberen los canales de adquisición online, porque ahorita es una locura.

Los costos de adquisición, me explicó? Y cada vez se ponen más caros, ¿No? A mí me pasó que hubo un momento en InstaFit en el que tuve que tomar la decisión de dejar de crecer a través de paid marketing porque el único.

Que ganaba era nuestro amigo Mark. Nosotros, yo dije, oye, vamos a bajarle aquí, vamos a dar más promociones directo al usuario, ¿Me explico? Porque, Porque se volvió una locura y me dicen, oye, la pandemia sin duda alguna hizo que muchas más personas pillan el súper en línea, pero que creció muchísimo más la competencia y saturó los canales de adquisición, ¿Me explicó? Y eso en muchas verticales somos afortunados porque estamos en verticales que se vieron beneficiadas en cierta forma. Pero estoy seguro que tu CAC se fue.

Mínimo a 5x, o sea, si te fue bien, sí Sí, sí, nosotros precisamente ya no estábamos en ese modelo de comprar clientes porque bueno, ahora todo mundo tenía ya su plataforma de fitness en línea. Ahora, háblame un poco de la pandemia, porque ciertamente dices, parte del éxito tiene que ver con suerte y si bien no es suerte en el sentido que qué bueno que hubo pandemia, fue de los sectores que se vieron beneficiados, no sólo porque se dispararon las compras de perecederos y de súper y demás, porque la gente cocinaba más en su casa, sino porque también algunos de los súper ni siquiera estaban abiertos para ir. ¿Ustedes qué fue lo más importante que tuvieron que acelerar.

Para hacerle frente a esta oportunidad? Mira, te lo voy a contar, pero la verdad es que nosotros estamos cero preparados. De hecho, habíamos cambiado de ERP para el manejo de inventarios, un ERP bastante malo, estábamos implementando SAP, pero nos agarró la mitad de la implementación y empezó a subir demanda y nosotros no teníamos inventarios en tiempo real, o sea, no sabíamos qué comprar. Entonces, híjole, sin duda alguna eran temas bastante, bastante complejos. Somos una empresa bastante, bastante joven, con grandes aspiraciones, que aprende muy rápido y somos muy ágiles, pero no hay que quitar.

De cuenta que tenemos 21 meses operando y además entonces de hacerle frente y tratar de implementar el ERP más rápido. ¿Qué otra cosa tuviste que acelerar o qué otros planes.

Se te adelantaron con la pandemia? Mira, aquí tuvimos que acelerar la propuesta de valor porque de pronto los usuarios empezaron a tener muchísimas más opciones por agregadores como Corner Shop o directamente de todos los canales de supermercados, empezó a subir el costo de adquisición en canales digitales empezó a subir constante. Nosotros al final de cuentas estamos en una etapa temprana, entonces realmente no tuvimos que acoplarnos mucho o cambiar nuestros planes, ¿Me explico? Porque de todas formas teníamos que construir esa propuesta de valor inicial o seguir construyéndola. Ya llevamos rato haciéndolo, pero bueno, llevamos un par de meses, entonces te voy a ser.

Honesto, no nos cambió tanto eso. Ahora ustedes están enfrentándose a cada vez más oferta de los jugadores bien grandes, bien fondeados, que tal vez son un poco más lentos, que has hablado de que la agilidad es algo que no se puede perder en un startup. ¿Cómo estás haciéndole para hacerle frente a jugadores que tienen tantos recursos, tanto brand equity y que tal vez.

Tienen el poder para hacértela difícil? Mira, yo como CEO de justo lo que me estoy encargando es de traer al mejor talento posible, porque estoy seguro que con ese talento vamos a lograr la diferenciación en las diferentes dimensiones. Hay una gran oportunidad de de hacer menos transaccional las relaciones de compra de supermercados, de tus bienes de consumo a nivel marca, a nivel propósito de empresa. Creemos que podemos generar una empatía importante con nuestros usuarios. El mercado es muy grande y hay varios segmentos y hay formas diferentes de atacar cada uno de los segmentos. El mercado está súper concentrado, tienes un líder que solo en este país tiene una evaluación de cerca de 50 billones, muchísimo más grande que sus competidores. Entonces también nosotros vemos esa concentración de mercado como una oportunidad. ¿Me explico? Hay algunas personas que lo ven al revés, que dicen no puedes competir grande. Bueno, nosotros lo vemos como una oportunidad del mismo tamaño y creo que con la agilidad, el talento y la pasión que tenemos los justicieros, sin.

Duda alguna vamos incrementando ese diferencial. Háblame un poco del equipo. Has hablado mucho de management, de responsabilidad, de rodearte de mejor gente, de gente súper talentosa que está dispuesta a tomar el riesgo cuando estás empezando un negocio que de entrada tiene esta proyección billonaria que me queda claro que justo empezó con una proyección de unicornio a múltiplos. ¿Cuál es el primer equipo que tuviste, o sea, tu primera célula de las primeras 8 personas? ¿Cómo definiste estos roles que si bien no son roles especializados, como ya lo has dicho.

¿Quiénes son estas piezas que conseguiste? Mira, yo ya tenía claro, obviamente en Kifi tuve que hacer una transición durante algunos meses para poder salir y poder empezar. Justo en este periodo yo le había platicado algunos amigos sobre la idea, algunos amigos me estaban ayudando, algo que fue para mí, aparte del equipo inicial que ahorita te lo comento, pero yo platiqué, platiqué con. Tenía 10, 12 juntas al día con personas que tenían diferentes ángulos o diferente información de la industria para yo poderme nutrir y poder sofisticar un poco la propuesta de valor o la idea en sí que tenía. Entonces esto fue bien valioso en una etapa temprana. Al principio intentamos traer el talento que podíamos conseguir, todavía no teníamos capital, entonces evidentemente, entre otros que te comento, mi esposa también me estaba ayudando muchísimo en diversas áreas de la compañía y se puede decir que fue la primera justiciera y de ahí tuvimos la fortuna de levantar capital muy rápido, ¿Me explicó? Entonces al levantar capital muy rápido nos permitió empezar a traer talento un poco más experimentado y tener una evaluación de la empresa que al menos le daba un valor a las stock options, a pesar de que fue una etapa muy temprana. Entonces ahí ya fue más sencillo empezar a traer equipo más senior, empezaron a entrar algunos de mis late co founders y como nuestro CEO que entró unos meses después de que habíamos empezado y que es una persona increíblemente capaz, que sin duda esto no lo podríamos haber logrado donde estamos ahorita y todo lo que nos falta sin él, entre otro tipo de personas, pero ya podíamos ofrecer suelos, por decirlo, no sé si muy competitivos, pero al menos te alcanzaban para sobrevivir y no era un mal sueldo. Entonces eso ya nos empezaba a permitir empezar con un hándicap, para ser muy sincero, que yo sé que no muchas startups lo tienen, pero si te puedes dar ese lujo, pues.

Intentamos traer el mejor talento posible. Y digamos, cuáles fueron los roles principales de los que se conformaba tu equipo, o sea, tenías al principio, tal vez hay gente que no tiene alguien de growth, como lo acabas de decir, tienes gente de operaciones, tienes gente. Bueno.

El branding probablemente lo tercerizaste al principio teníamos el branding, lo tercerizamos, tenías una persona de operaciones, teníamos otra persona viendo el tema de sourcing, de compras, teníamos otra persona de marketing.

Y otras personas trabajando con ellos. Equipo esencial. Ahora, ¿Qué pasa? Cuando hablaba también con David Vélez y me dice, hay gente que entra desde el principio, es un generalista, lo acabas de decir, y después la organización empieza a crecer de una manera o con una velocidad tal que tal vez esta persona deja de ser la clave. Por ejemplo el CFO, pues era un CFO de una empresa de 10 millones, ya no de mil millones, y hay muchas de estas personas que tal vez no pueden hacer la transición de ser C Suite a ser, pues no sé, tercer nivel de management. ¿Cómo lidias tú? Y no sé si justo ya te tocó, pero Cabify probablemente te tocó hacer esas transiciones. Hablas de alineación de valores, pero para mucha gente de repente perder el rol, perder el título puede ser demasiado fuerte. Cómo ¿Cómo evitas tú también ser o caer presa de esta lealtad que le tienes que tener a esta gente que te.

Cuidó, que te apoyó al inicio? Mira, es una pregunta dura y es una pregunta complicada. Y algo que hemos hablado dentro de Justo es lo siguiente, sobre todo el equipo de liderazgo es. Creo que es un error que las startups, los emprendimientos se denominen como una familia, porque no eres una familia. Cuando es tu familia, todo se perdona. ¿Me explicó? Y realmente creo que es importante y lo comentamos, somos un equipo de alto rendimiento y como un equipo de alto rendimiento tenemos que entrenar y tenemos que mejorar para poder ser titulares. Y tenemos que tener claro que si en algún momento tengo que pasar a la banca porque viene otro titular y va a ayudar a ganar el título, es positivo para todos. Y a la ideología que tienes que tener. Habrá casos que el chiste es ser transparente y hacerlo con razones fundadas. Explicó. Si tú vas a traer a alguien porque hay una carencia evidente en la organización y estás trayendo a alguien que evidentemente tiene ese conocimiento y lo comunicas de forma transparente y clara, pues no debería haber problema. Si la persona lo toma como un problema, pues realmente problema es la persona. Cuando tú tomas decisiones, Shady, cuando tomas decisiones sin aclarar, sin una argumentación, sin una lógica, sí es muy conflictivo y puede dañar mucho la organización, porque como te digo, y los fundadores estamos sobrevaluados. Hay que dejar también el que participe el borde en esas decisiones, sobre todo de puestos ejecutivos, es bien importante. Y los que han logrado llegar hasta donde se ha logrado, pues es el equipo, sobre todo el equipo ejecutivo, pero todo mundo aporta desde su trinchera. Entonces yo creo que esta es un poco la lógica. Obviamente suena mejor, suena mejor en papel de lo que es implementarla, pero creo que la.

Línea va un poco por ahí. Y creo que si haces la chamba bien, como tú dices, estarla haciendo, en el que tal vez moralmente no tiene el incentivo de moverse a la banca porque le quitan su título, pero si sus opciones que hoy valen 10 van a.

Valer 1000, pues debería estar incentivado. Ese es el otro punto. No sólo el objetivo de que el equipo gane el campeonato, sino el bono que todos llevan. Si el equipo gana el campeonato, pues también está alineado a intentar ser un mejor equipo. Y realmente si tú lo ves y te traen alguien mucho más capaz que tú en realidad, pues debería estar ansioso de aprender de él.

Porque esto es un aprendizaje constante. Correcto. Ahora, una pregunta que me hacen muchísimo o me hacían cuando levantaba lana y me parecía una pregunta muy buena y muy como de mucho insight que no sé si te la han hecho a ti, pero me gustaría hacértela. ¿Quién sería la puerta si yo pudiera abrir y presentarte a cualquier persona o abrirte cualquier puerta en el mundo para solucionar tu problema más grande dentro de la empresa ahorita o abrirte la oportunidad más grande, quién sería, o sea, como que es para ver si tienes claro, qué potencial te puede dar este.

Inversionista? ¿Tú tienes alguna en mente? Uf, a ver, es una pregunta. Depende.

Qué dimensión quiera aclarar.

¿No? Evidentemente. Genio de la lámpara. ¿Genio de la.

Lámpara, o sea, qué inversionista, no? ¿Que inversionista? Si te digo, yo te puedo abrir la puerta, presentar a la. Es más, ¿Qué persona necesitas conocer hoy o que te ayude hoy y que sea la que más.

Impacto puede tener en tu empresa? Es que yo creo que hay un montón de personas. Si tendré que utilizar al genio de la lámpara, lo haría por conocer a la persona que más me encantaría conocer y aprender de él. Por ejemplo, a mí me encanta Wright Hoffman, no se me hace increíble. En beneficio de justo, pues evidentemente te puedes ir un Jeff Bezos o un Jack Ma o o algo de ese estilo, pero mientras yo.

Tengo que llegar todo el mes. Bien dicho. Ahora, has hablado muchísimo de propósitos, Ricardo, y de cómo tu propósito se alinea con el propósito de la empresa. Yo pienso el propósito de una manera tal vez un poquito contraintuitiva. Yo creo que el propósito sí tiene este aspecto trascendental, motivador, inspiracional, el massive transformative purpose con el que unes a todo tu equipo y esta misión noble. Pero también hay un cierto tipo de propósito o alguna motivación que ya tal vez en secreto y que no compartes mucho como persona, no te voy a decir simplemente como emprendedor, pero como persona te ayuda a enfrentar, a ser más resiliente, a tener todos estos momentos difíciles. Tal vez es algo que a esa novia a la que le quieres probar que no eres un perdedor, a tu papá que te dijo que eras un bueno para nada en la.

Escuela, ¿Tú tienes alguna motivación así? Creo que es un buen punto porque hay una diferencia entre propósito y motivaciones y se vale. De hecho en academia estratégica en algunas ocasiones te dicen que tener un enemigo común te ayuda a generar mayor cohesión entre el equipo y empujar más fuerte. ¿Entonces se vale tener motivaciones que pueden venir de alguien que perciben como un competidor, un enemigo, me explico? Todo ese tipo de cuestiones. ¿Creo que cuando era mucho más joven si tenía motivaciones, pero porque la mayoría de esas motivaciones vienen empujadas por el ego, me explico? Y creo que cuando eres joven, pues evidentemente tienes mucho más ego, al menos era mi caso, realmente ya no busco hacerlo por ahí porque inconscientemente a veces te das cuenta y el objetivo es decir, güey, esto es vanidad, me explicó, o es ego. Enfócate en lo que realmente importa porque te va a llevar a tu propósito. Pero por ejemplo, hay momentos estás corriendo una carrera y te estás muriendo y ya te falta poquito, pues se vale tomar una motivación medio trivial o banal porque te empuje. Entonces no creo que sea malo, pero lo que queda claro es que ese tipo de motivaciones no es algo que te va a llevar a largo plazo ni te va a jalar grandes distancias. Está bien para un.

Sprint, pero no para un maratón. Para el maratón, como yo pienso en eso, yo creo que estos motivadores oscuros, estos más viscerales son los que te paran del sillón, son los que te prenden la chispa. ¿Pero si quieres carrera larga, si necesitas tener.

Algo un poquito más trascendental y a veces sirve y a veces es bueno, me explico? Y a veces hace que la organización.

Despierte, pero coincidimos en esa parte. Oso, eres de los que piensa que la preparación continua a la educación es algo fundamental y tú eres uno de estos partícipes en la educación formal. Te oído decir que no estás tan de acuerdo con el Teal Fellowship y todos estos dropouts. Hace poquito tuve a Pamela Valdez de BIC que la sacó Peter Thiel.

De estudiar y bueno.

Puso BIC. Gran emprendimiento, por cierto. Sí, sí, sí. ¿Tú cómo piensas de eso? ¿Por qué tanto enfoque en tal vez.

El papel o la preparación formal? Ya, aquí hay algo importante. Yo no estoy en contra de los dropouts. De hecho, para mí la universidad, el sistema educativo actual que tenemos está súper caduco y es bien difícil sacarle valor en general para las personas. Entonces yo no estoy para nada en pro de el papel, el papel no te ayuda en absolutamente nada. ¿Me explico? El aprendizaje evidentemente si te ayuda, el aprender de otras personas, de mentores, eso es súper valioso. Y yo lo único que digo, porque para nada estoy en contra de los drop outs o de los fundadores que empiezan súper jóvenes, de hecho qué bueno que lo hacen, lo único que yo digo es que hay muchas personas que piensan que si no son emprendedores jóvenes ya no pueden ser emprendedores. Y lo único que digo es que estadísticamente, y no es mi opinión, era estadística, la mejor edad para emprender son los 45, entonces a.

Mí todavía me faltan.

Bastantes años. No tantos. No tantos. El mensaje que quieres. No tantos, la neta no tantos. Cumpliendo hace poco y ya cada vez menos. ¿Pero el punto que quiero con esto es que la experiencia es importante, me explicó? Y yo quiero animar a personas que tal vez tenían muchísimas ganas de aprender y por diversas cuestiones en la vida no lo pusieron a hacer, que nunca es tarde para emprender y por ahí va mi mensaje. ¿Y no se trata de tener un doctorado o 10 maestrías, me explico? Es un simple proceso de tú puedes emprender cuando quiera y esto se trata de ser un mejor emprendedor todos los días y esto lo puedes ser pues aprendiendo en la cancha y académicamente o como le quieras llamar, a eso me refiero. Para nada, para nada estoy en contra de los drop outs, de hecho espero y lo he mencionado muchas veces, que esta pandemia puede ser algo muy positivo en otras dimensiones si logramos que este sea el catalizador para que reinventemos los sistemas educativos que tenemos en el mundo, para que utilicemos la tecnología, utilicemos la data, para poder adaptar la educación a las necesidades, las habilidades, las cualidades y el entendimiento de cada uno de los niños acorde a sus etapas. Entonces y que cambie por completo lo que es la experiencia en secundaria, en preparatoria, en primaria y sobre todo en universidad y sobre todo las universidades que tenemos en México. Y ya lo.

Va a parar, no le pares. Porque tú has dicho que eres muy fan de los MOOCs, los Massive Online Courses, pero también está la visión de que el contenido en línea y la clase en línea está medio coja medio descompuesta, le falta este componente de grupo, de aprendizaje común, de interacción, de rebote de ideas. ¿Hay algún modelo educativo que conozcas hoy actualmente, que tal.

Vez esté explorando algún área interesante? ¿Mira, es complejo y te voy a decir por qué, y acabo de caer en cuenta, nunca lo había pensado, pero tal vez a mí me gusten los MOOCs, porque a mí en el modelo tradicional siempre me fue un poquito más complejo poder aprender porque tengo déficit de atención, me explico? Y para mí pues un MOOC veo a mis tiempos, puedo hacer tres al mismo tiempo si quiero y me aburro de uno y voy con el otro y voy cambiando. Entonces tal vez esa parte viene, viene, viene, viene por ahí. A ver, creo que se tiene que eliminar el 98 % el learning by heart, el memorizar las cosas. Creo que tiene que ser mucho más experimental la educación que tenemos, que tenemos que aprovechar que vivimos en un mundo conectado para que los mejores profesores, no solo en conocimiento de la materia, sino en la pedagogía, puedan enseñarle a grupos que aprenden de formas similares. Tal vez un grupo aprende de forma más auditiva, otro de más visual, otro más experimentando con mezclas, con MOOCs, con aparatos, con juegos, pero estamos conectando en un mundo global donde sería más fácil empatar las dos partes, el maestro y esa audiencia. Y creo que ahí hay un montón.

De oportunidades de hacer las cosas adecuadas. Sí, hace poco tuve a Pato Bichara, que probablemente lo conoce también, Collective Academy, él está haciendo algo bien interesante, haciendo una mezcla de presencial contra virtual. Y hace poco estaba viendo lo que está haciendo Seth Godin, que tiene el Alt MBA, o bueno, creo el Alt MBA que era más como MOC, y ahora migró a un modelo que está tomando muchísima fuerza que se llama Akimbo, basado en workshops y workshops que tomas a tu propio ritmo, pero tiene más que ver justo con hacer que con absorber conocimiento a través de un lecture, de una sesión, de una presentación. Y eso me parece a mí interesantísimo. Creo que cuando logras hacer las cosas es cuando verdaderamente las aprendes. ¿Ahora, una pregunta que quería hacerte, porque también sé que tienes una posición bastante clara de eso, es la clásica de si el emprendedor se hace.

O se aprende, nace o se hace? Se hace. Se hace totalmente. Yo creo que es un tema de, y esta pregunta alguna vez me la hicieron y como contaban tras de mí en un panel que no, y yo de borrego también dije que no, pero la realidad es que totalmente se hace. Es un tema de mindset, yo creo. Obviamente hay que entender que hay ciertas oportunidades, ciertos momentos en la vida que para uno es más fácil para emprender, para el otro emprender no es un camino correcto per se, de hecho es un camino bastante arriesgado. Pero tiene que ver con, o sea, tiene un lado todo lo que está abajo de la punta del iceberg, pues que son muchos, muchos años, es un cúmulo de emociones. Pero el punto que quiero ir es un tema de mindset más que de capacidad, ¿Me explicó? Porque la capacidad la tienes que empatar con el tipo de emprendimiento que quieras hacer. Entonces no hay un tipo de capacidades predichas, pero tienes que tener ese mindset y se puede aprender ese mindset y se puede aprender a ejecutar de una forma mucho más rápida cuando estás encontrando tu product market fit. Todas esas cosas se aprenden. Habrá personas que lo aprendan más lento y otras tarden más. Hay que.

Entender que es algo a largo plazo. Rich, tú además de ser fundador, eres un inversionista ángel prolífico y me interesó ver una de tus últimas inversiones porque ciertamente podría hasta incluso medio ir en paralelo con lo que estás haciendo en justo, no directamente, pero sí en paralelo. Valore ¿Qué piensas tú de esta nueva tendencia de construir el nuevo Procter Gamble para.

Marcas Direct to consumer de e commerce? Mira, yo creo que es una industria que está sumamente en auge a nivel global, sobre todo por esta empresa que se llama Tracho, se llama, Y ha causado bastante expectativa de poder agregar los sellers, los resellers del e commerce. Creo que la oportunidad es muy grande. Creo que yendo un poco a las dinámicas de la industria, consumo, empiezan a cambiar, ¿Me explicó? Evidentemente también los CPGs, pues está todo lo que es direct to consumer que quieren explorar por qué y no sólo es un tema de volumen de venta. Yo creo que los CPGs en general se han dado cuenta que no tienen la información del usuario final, ¿Me explico? Y que en un mundo que cada vez se digitaliza más, la ventaja competitiva no te la da esa red neuronal de inteligencia artificial, te la da la calidad y la información que tú tienes. Y es importante tener esa información, ¿Me explicó? Entonces, este, entre otros motivantes están haciendo que empiecen a cambiar las dinámicas, que se empiecen a explorar nuevos modelos de distribución. Es difícil decir qué va a ser exitoso y que no, porque aparte las dinámicas de la industria en cada uno de los países difieren. Yo nunca creo que vamos a un ecosistema igual que el de China en Latinoamérica, porque hay variables que son de base diferentes, pero sin duda habrá algunas similitudes. Entonces, bueno, sin duda es una industria con muchísimo potencial y es una empresa que.

Creo que tiene un montón de futuro. Sí, aunque también se está poniendo súper caliente el espacio. Yo ya conozco tres competidores en Latinoamérica que todos parecen tener millones y millones de atrás y.

Puede hasta generar una medio burbujilla ahí. Yo creo que el espacio es muy grande, porque aparte al e commerce le queda muchísimo por crecer todavía, ¿Me explico? Y al seller por sofisticarse, y ellos también están apoyando sofisticarse. Y estaba Loreo, pero también está Wonder Brands, que creo que tiene un súper equipo. Y yo creo que la competencia es buena siempre que entre más competencias realmente te fuerza a mejorar tu propuesta de valor. Obviamente no es tan bueno si la competencia te elimina, queda claro. Pero es el parte del riesgo de querer cambiar las.

Reglas del juego para generar impacto. Claro. Rich, ¿A qué le estás apostando en estos próximos.

18 meses? ¿Cuál es tu enfoque principal? Mira, nosotros la tenemos clara. Justo va a ser el supermercado favorito de Latinoamérica antes del 2030. Todavía tenemos nueve años para lograrlo. Sin duda alguna. Somos una empresa orgullosamente mexicana. México es nuestra casa y tenemos que generar una densidad y una profundidad relevante a la par.

Que vamos conquistando otros mercados en Latinoamérica. ¿Qué rango crees que te vas a salir.

De México? ¿En qué rango de tiempo? Nosotros ya hemos estado explorando diversas opciones. Estamos esperando el timing correcto ahí hay cosas interesantes que podemos hacer en Colombia, en Brasil, en otro tipo de países en la región que creemos que puede ser bastante interesante para nosotros. Hay que dejar que la data decida, ¿Me explico? El timing adecuado. Tal vez nos hubiera gustado expandirnos un poquito antes, pero también la pandemia movió mucho el mar y hay que esperar a que se calme.

Un poco para tomar la decisión adecuada. Rich, cuando piensas en la palabra éxito.

¿Quién es la primer persona que te viene a la mente Uf, qué buena pregunta? Soy.

Malísimo para este tipo de preguntas. Malísimo. Eso es lo que la hace buena.

La primera. La primera. No le pienses. Es difícil porque.

Creo que el éxito tiene muchas dimensiones. Es por ahí. Eso es lo que yo quiero saber. Quien tú me digas me va a hablar un poquito de cuál.

Es la dimensión que más valoras tú. Mira, es que es complejo. Estamos hablando de negocios, sin duda alguna. ¿Hablando de e commerce, que es lo que estamos hablando? Pues el éxito medido como crecimiento e impacto de tu empresa. Pues evidentemente Jeff Bezos o Jack Ma son personas con un éxito impresionante. Éxito. Me encanta por el propósito que tiene Elon Musk. Hay un genio totalmente atípico que va contra toda la corriente y sigue demostrando que con pasión, talento y creatividad puede cambiar industrias que nadie hubiera pensado. Pero creo que hay muchas dimensiones. Es como el amor. El amor no tiene una dimensión. Creo que es injusto preguntarle a una persona, sobre todo cuando tienes hijos, tienes una familia, preguntarle a quién amas más. Creo que las dimensiones del amor son diferentes, como el balance en las dimensiones del éxito, lo que lleva a la felicidad. No sólo una. Y si eres muy exitoso en una y no eres exitoso en las demás, no vas a poder ser feliz. Y yo creo que el fin.

Último del éxito debería ser la felicidad. ¿Tú eres más del camp de especialización o de rango? ¿Diez mil horas o tener diez mil trabajos? Cómo, cómo, cómo, o sea, digo, Gladwell habla en outliers de cómo 10.000 horas te hace un experto y tienes que tener especialización para volverte un verdadero crack. Y por otro lado, David Epstein habla de rango y compara por un lado a Tiger Woods que empezó a tirar bolas a los 3 años y a Federer que creo que agarró su raqueta de tenis en la adolescencia y antes había sido basquetbolista y había hecho mil cosas. ¿Tú crees que vale más.

La especialización o tener rango de habilidades? Creo que no es blanco y negro. Creo que no hay respuesta correcta. Yo soy más generalista. Sin duda alguna soy más generalista que especialista. He estado tanto mi carrera corporativa como emprendedor en un rango bastante grande de posiciones y creo que esto me ha ayudado a tener una visión 360 sobre una empresa. Eso no quiere decir que sea mejor que un especialista. Depende mucho del problema que quieras resolver. Hay problemas que los puede resolver con profundidad. Nada más y hay problemas que los puedes resolver con rango. Entonces depende del problema.

Que estás atacando. Mi humilde opinión, Oso. No, buenísimo. Y si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que.

Millones de personas lo.

Vieran, ¿Qué dirías? Tú puedes bien, Rich. Increíble lo que estás haciendo. Yo mido el éxito o la utilidad de una aplicación, sobre todo en términos de vida diaria, por si mi esposa la conoce y la usa. Y bueno, te.

Puedo decir.

Que estás en la grande. Muchísimas gracias. Muchas felicidades por lo que estás haciendo en Justo y obviamente por la trayectoria y el impacto que estás estás teniendo, porque cada vez que te he oído tomar un micrófono es para hablar de propósito, para hablar de misión, para hablar de management, empoderamiento y de hacer las cosas con fondo y no simplemente con forma. Así que muchas gracias por el tiempo, Rich. Eres un crack. ¿Dónde puede contactarte la gente? ¿Dónde p poden bajar justo? ¿Cómo.

Se enteran más de lo que haces? Muchísimas, muchísimas gracias a ti, Oso. Realmente disfruté un montón la plática y realmente la admiración es mutua. Muchas gracias. Pueden bajar Justo en el App Store o en Google Play o directamente registrarse en Justo MX. Ahí no tengo en la cabeza el cupón activo, pero en el chat pidan un cupón y con mucho gusto les damos cupones.

De primer uso para que nos prueben. Buenísimo. Y para seguirte a ti, Rich.

Sé que estás más activo en LinkedIn. Estoy más activo en LinkedIn. Las otras redes.

Las utilizo más para mi.

Vida personal. ¿Y.

LinkedIn.

Cómo te encuentran? Como Ricardo Veder. Perfecto. Me puede encontrar.

Y ahí con mucho gusto podemos.

Platicar. ¿Algo más que quieras agregar, Rich? Nada más cerrar con que creo que no ha habido momento más emocionante para emprender en Latinoamérica. Sé que como dije, no es el camino correcto, no siempre se tiene que emprender, pero para las personas que lo quieran hacer, se han juntado varias variables bien interesantes. Nunca hemos tenido la cantidad de oportunidades de acceso al capital, sobre todo en early stage. Definitivamente hay un exceso de liquidez de capitales en el mundo y eso lo está beneficiando. Pero también tenemos fondos internacionales viendo México, lo cual hace mucho más competitivo el ganar los term sheets para los emprendedores. Tenemos mucho más talento interesado en pertenecer a Startup. Tenemos mucho más gente desarrollando tecnología, ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas, teams, y es un gran momento. Y también creo que los emprendedores debemos demostrar, o más bien tenemos la obligación de aportar a la reactivación y la transformación de nuestro país a través de utilizar la tecnología para generar un impacto positivo, generar trabajos.

De calidad y hacer un México mejor. Muchísimas gracias, Rich. Disfruté muchísimo el tiempo para conocernos y espero.

Que nos podamos.

Ver pronto en persona. Buenísimo, muchas gracias. Un abrazo. La trayectoria de Ricardo es increíble y disfruté muchísimo nuestra conversación. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. Y también si puedes, déjame una recomendación o una reseña porque me encanta leerlas y saber qué es lo que piensas del programa. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas como Sotraba y menciona a Ricardo en LinkedIn como icardoweather. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos hoy en cracks la 115. Y eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks. Si quieres recibir un correo mío todos los viernes con las cosas más interesantes que encontré en la semana, entonces no puedes dejar de suscribirte a mi newsletter viernes de Cracks. Viernes de Cracks es un correo muy corto con 5 tips, hacks, recomendaciones de documentales, libros, apps, artículos o cosas que me recomiendan y que creo que pueden hacer mejor tu fin de semana o ayudarte a empezar una buena conversación. Son muchos miles de personas las que ya lo reciben cada semana y si quieres recibirla tú también puedes ir a Cracks LA viernes.