RODOLFO RAMÍREZ | Hacks, SISTEMAS y Mentiras de la INNOVACIÓN #247

Hay que entender a la innovación como una oportunidad de generar nuevo valor en cualquier cancha. La tradicional es la que vemos hacia consumidor, pero puede ser en cuanto a tu modelo de negocio, puede ser en cuanto a la forma en la que compensas a la gente. La innovación está presente en cualquier cancha de la organización. Nos compramos la idea de que no somos creativos. La prueba creativa de la NASA, lo que encuentran en este estudio es que la gente se va comprando ideas. La escuela que me tocó, la familia que me tocó, la posición económica, etcétera. La capacidad de generar ideas siempre está presente y no nos damos cuenta, pero lo estamos aplicando todos los días en nuestra vida. Todo mundo está creando, nuestro cerebro está creando todo el tiempo. Solamente que cuando en el trabajo tenemos un reto específico y el cerebro no nos da esas ideas, ahí es donde nos etiquetamos. El tema creatividad es un acto, no es un adjetivo, es algo que todo el tiempo estás haciendo. Si alguien duda que eso no creativo sí lo es y todo el día lo está haciendo.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Antes de empezar, no olvides que esta entrevista está disponible en audio en Spotify y Apple Podcast, así como Google Podcast y en video en YouTube. Así que donde prefieras ver cracks, simplemente ve a YouTube com cracks podcast y dale suscribir o en Spotify encuentra todos nuestros episodios de estreno. Hoy tengo como invitado a Rodolfo Ramírez. Lo puedes encontrar en LinkedIn, así con su nombre Rodolfo Ramírez. Rodolfo es fundador de Redbox Innovation, la empresa líder en el mundo de la innovación en América Latina. Además de su destacada carrera al frente de Redbox, Rodolfo es un educador y comunicador incansable, profesor invitado del IPADE y conferencista activo en los principales foros de innovación en México y América Latina. Es mentor Endeavor y presidente del Consejo de la Fundación Make A Wish, cuyo objetivo es conceder deseos a niños con condiciones médicas que ponen en riesgo su vida. Hoy Rodolfo y yo hablamos de procesos de innovación, de vivir más de 100 años, de la economía de plata y de cómo estimular la creatividad. Te dejo con esta muy innovadora plática con Rodolfo Ramírez. Rodolfo, bienvenido a Cracks Podcast.

Oso, mucho gusto, muchas gracias.

Ya muchos años de conocernos, años de mentorías, de colaboraciones, de ayuda y al fin te tengo aquí. ¿Y como te decía antes de empezar, es alguien muy privado, pero entre lo que encontramos es que quieres vivir 125 años o estás convencido de que puedes vivir 125 años? ¿Sigues pensando en eso o ya se ha expandido este rango de edad más años?

No, yo creo que lo voy a bajar más bien a 100.

¿A 100?

Yo creo que a 100 bien vividos, pues 125 creo que ya es estirar mucho la liga aparentemente por lo que hay en temas de investigación, de posible cambios en cuanto a avances en ciencia, etcétera, o sea, creo que 100 se pueden vivir bien, después ya hay un cierto deterioro que ya no me interesa tener. Cuando hablamos de 100 es vivirlos plenamente.

¿Y qué estás haciendo hoy para asegurarte que llegas a los 100? Con esa hemos tenido aquí desde al Dr. Alexander Kruham a Ale Ponce que habla justo de healthy aging y hay muchas cosas que podemos hacer hoy, desde biohacking, estilo de vida, etcétera, etcétera, que garantiza, ¿No? Porque no vamos a llegar por suerte simplemente basándonos en que Elon Musk invente una nueva máquina. ¿Tú qué estás haciendo hoy para que eso suceda?

Es una combinación, la base es, me hago un check up al año, voy a una clínica que está en San Diego que te hace, se llama Health Núcleos, entonces te hacen un check up, MRIs, pruebas, screenings de cáncer, de Alzheimer, etcétera, muy, muy profundo. Entonces eso lo que me ayuda es a ver en dónde estoy y prevenir si hay algo que potencialmente pueda surgir y que se pueda tratar, esa es la base. Después tengo un régimen de medicina funcional para.

¿Platícame qué incluye ese régimen?

Pues todo, desde vitaminas adicionales, por ejemplo, vitamina D, este tema para aceite de pescado, omega 3, omega 3, etc. Tomo como 15 cosas hasta NMN, por ejemplo. Entonces todos estos temas de antienvejecimiento, entonces tengo, tengo mi programa, estoy con una doctora desde hace un par de años. Entonces ¿Con quién? Alejandra Moreno, una doctora muy joven que está en Polanco. Entonces esa es la segunda parte, porque eso yo tengo 50. Obviamente el cuerpo ya hay muchas cosas que le tienes que ayudar a producir, ese es el objetivo de la medicina funcional, ya naturalmente dejas de producir pues ciertas hormonas, otras reacciones químicas y eso te ayuda. La otra dimensión tiene que ver con ejercicio, entonces también a esta edad pues mucho trabajar el músculo para que se vaya manteniendo, caminar, respirar, etcétera. Y algo que acabo de incorporar hace poco es la parte personal y social. Hay un documental en Netflix relativamente nuevo que te habla de las zonas azules. Las zonas azules son estas zonas donde la gente vive más y el autor entonces del documental pues lo que hace es que divide en cinco dimensiones el que la gente pueda llegar a viejo. Bien, obviamente la parte alimentación es indispensable, la parte estilo de vida, pero la otra de socialización y de significado son tan importantes como las otras y eso es algo que yo acabo de descubrir, antes no era tan importante para mí.

¿Y qué es lo que has hecho alrededor de estilo de vida y sobre todo de aspecto social para mejorar tu calidad, vamos a llamarle en ese sentido?

Primero entender en mis relaciones cuáles son las más importantes, entonces obviamente mis hijos es la más importante, es a la que le dedico más tiempo, pero pues hago también un recuento de la gente que es importante y que ha sido importante en mi vida. Tengo amigos de muchos, muchos años que habíamos perdido pues interacciones de valor, entonces nos veíamos, cenábamos una vez al mes, etcétera. Entonces bueno, cómo los veo para que tengamos un espacio diferente y podamos convivir como lo hacíamos antes.

Y has creado, has hecho ingeniería, diseño de vida para generar estos momentos de integración o interacción con más propósito.

Totalmente. Dame un ejemplo, por ejemplo, hago cenas para grupos de cinco en mi casa, entonces preparo el menú especialmente, pongo algunos temas de conversación en la mesa, les pedimos entonces pues que lleguen o lo hacemos en un día donde sea adecuado para todos, que no estés corriendo o llegué tarde o me tengo que ir temprano, etcétera.

¿Siempre son los mismos cinco?

No, no, voy cambiando, o sea, aquí estoy haciendo como un recuento de la gente que he conocido en toda mi vida. Estoy empezando, apenas llevo dos, han salido bastante bien. Entonces sí, por ahí escuchaba que la colaboración se diseña y eso puede aplicar a las organizaciones, pero en el aspecto social es bien importante porque si no otra vez te juntas en un restaurante a cenar, este, si la comida está buena, si el vino está bueno, te la pasas bien y si no, no. Hoy la conversación se queda muy arriba y aquí no, aquí tiene mucho más propósito, desde la comida, la hora a la que nos vemos, cómo vamos cambiando. Entonces en lugares en mi casa para llevar la conversación a ver, me interesa.

Mucho y te voy a decir por qué. Y una vez al mes, yo estoy totalmente de acuerdo en que la parte social y de conexión se tiene que trabajar porque gente como tú que está tan enfocada en y que ha sido tan exitosa en crecer un negocio, en tener impacto, en desarrollar comunidades y compañías, a veces nos abandonamos a nosotros mismos y a la gente cercana, ¿No? A ver, entiendo que eres el promedio de las cinco personas con las que más te juntas y tienes que editar y diseñar este círculo cercano para empaparte o contagiarte de sus buenos hábitos o buenas características, pero también empezamos a abandonar un poquito estas cosas que se hacen simplemente por placer, no por crecimiento. Yo empecé hace como año y medio a hacer una cena una vez al mes en mi casa que se llama Mesa de Cracks. Te voy a invitar y invito a gente, algunos invitados del podcast, algunos no invitados del podcast, pero diseño. Es una mesa para diez personas, mi esposa y yo y ocho más. Y es gente que trato de que no se conozcan entre ellos, pero que cada uno de ellos es alguien que yo admiro y que creo que está haciendo cosas al más alto nivel en sus disciplinas, ¿No? Y han ido desde actores, actrices, entretenedores, magos, ilusionistas, gente de fundaciones, empresarios, lo que tú quieras, atletas. Increíble, ¿No? Y lo que hacemos es una dinámica para que se conozcan entre ellos y hago una pregunta más profunda a cada uno de ellos como para. Para que se abran un poquito más. No hablamos como lo hacía Diego Luna en su programa de algún tema coyuntural, ni ponemos una conversación como que pueda tener más eco después de la cena, que es algo que estoy empezando a pensar en hacer, o sea, creo que se vale la pena ir iterando, pero me interesa muchísimo saber cómo lo haces tú. Eres tú y cinco personas más, esto es sin parejas, por ejemplo, para que la conversación sea centrada en la persona que está invitada, que no haya formalismos.

Vamos, hay formalismos y no. Yo dividía a la gente que es importante en mi vida básicamente como en dos líneas, ¿No? Una es la gente que estamos juntos por cariño y por muchos años de aventuras juntos, mis cuates de la prepa, mis cuates de la universidad, donde no hay discusiones enormes sobre futuro, sobre crecimiento. Y el otro es gente muy estimulante, sobre todo ha sido gente que he conocido en mi etapa en Redbox.

¿Mezclas estos grupos?

No, los tengo separados. OK, porque entonces en el primero el objetivo es vamos a pasarla bien y vamos a recordar esas épocas y muy importante, vamos a abrirnos para platicar en dónde están nuestras vidas, porque los hombres no lo hacemos. Yo no sé cuál es tu experiencia, pero normalmente cuando me junto con este tipo de amigos y de amigas, volvemos a ser unos idiotas de 13 años, 14 años y esa es la parte divertida y está muy bien, pero cuando solamente pasa eso, como que se le acaba la gasolina, esa dinámica de las risas nada más. Entonces cuando diseño esto de forma que primero llegamos y tomamos algo, una botana, etcétera, se platica, es un poco como romper el hielo, ¿No? ¿En dónde estás? ¿Qué está pasando? Después ya pasamos a la cena y la cena ya se divide en dos momentos. ¿A ver, entonces el primer momento es una vez más las risas y qué pasó? Y acuérdate de aquella fiesta y de aquel viaje. ¿Y la siguiente parte es vamos a platicar cómo estamos? ¿Pero en serio, cuéntame cómo estamos? Y ahí es donde entonces empieza la pregunta ¿Cómo estás? Sí, o sea, ¿Cómo estamos? En serio, o sea, ¿Quién quiere traer a la mesa un tema o todo mundo lo puede platicar que en este momento sea relevante Y les das un.

Límite de tiempo, no va fluyendo? ¿Cómo te aseguras que todo mundo tiene la silla o el micrófono en algún momento de la noche?

Fíjate que en un grupo tan pequeño no hay tanto lío y también gente que se conoce ya de tantos años, no hay como que fluye más fácil.

¿Pero esto pasa lo mismo en las comidas de, digamos, de gente que admiras?

No, esa sí es completamente diferente. Ahí yo voy más en un. En un plan como de esponja, entonces es gente que te viene a platicar su vida, en qué anda este, que le preocupa, Yo tengo. ¿Conforme van platicando, entonces con algún formato.

Establecido y tiempos o no?

No, lo que facilita mucho eso es la buena mesa. Primero llegar, echar unos drinks, una botana y después conforme va una cena de varias cosas que vas compartiendo, entonces la gente empieza a soltarse un poco más, o sea, estas segundas son menos estructuradas que las primeras.

Ya. ¿Ahora, qué crees que te has llevado? ¿Más allá de con tus amigos, Entiendo, no? ¿Es dar un espacio para reconectar a un nivel mucho más profundo y conocerte, porque bueno, la persona que eras a los 13 años No eres la persona que eres hoy, ni ellos, no? ¿Pero con estas personas que dices voy en modo esponja, qué es lo que te has llevado?

Muchísimas cosas. ¿Me he llevado consejos de cómo tratar temas de hijos, no? Cómo tratar temas de pareja. Vamos, yo por ejemplo, yo me divorcié en enero y parte de ese grupo se convirtieron en mi consejo en el proceso. Muy interesante, porque entonces me decían mira, va a pasar esto, luego va a pasar esto, luego va a pasar esto. Entonces en un tema que puede ser tan fácil o tan difícil como uno quiera, pues tener ese consejo se convirtió en algo bien interesante.

Dices que acabas de cumplir 50 años, ¿No? Y tomaste una decisión. ¿Pues yo creo que de las que pueden generar un cambio más significativo en la vida, que es cambiar tu vida familiar nuclear al divorciarte, qué esperas? ¿Cómo estás evaluando este punto? ¿Si vas a vivir 100 años, este punto medio de tu vida, cómo divides? Yo divido mi vida hasta ahora que tengo cuarenta y cuatro en varias etapas, de cero a los veinte, veinte a treinta, treinta, cuarenta. Y ahora de cuarenta a cincuenta. Y tal vez cuando llegue a cincuenta piense en de cero a cincuenta y de cincuenta a cien. ¿Qué esperas, qué quieres lograr, qué te.

Da miedo hacia los siguientes 50? Esa es la pregunta que ahorita estoy. Estoy tratando de formular las preguntas para poder después llegar a las respuestas. Porque mencionabas algo bien interesante, tenemos referencias de qué queremos ser a los 20, a los 30, a los 40, pero después de los 50 ya no hay.

¿Por qué? ¿Por qué crees que esto pasa?

Porque no tenemos figuras públicas o a lo mejor amistades, o sea, no tenemos como patrones establecidos de ah, Bueno, a los 60 así me quiero ver y eso es lo que quiero hacer, o a los setenta o a los ochenta.

Y esto es porque la gente a los sesenta, setenta, ochenta, que cuando nosotros éramos chicos vivían una realidad muy diferente a la que nosotros vamos a tener acceso. Digo, si vamos a vivir 100 o 120 años, los 80 pueden ser los nuevos 50.

Totalmente. Eso haciendo, cambiando un poco al terreno de negocio, eso va a ser una gran oportunidad, porque hoy todo mundo habla en su momento, ¿No? ¿Qué hacemos con los Millennials? ¿Y ahora qué hacemos con los Zetas? ¿Y ahora con la generación que viene y grandes oportunidades, no? A ver, espérate, Silver Economy, cómo está cambiando la pirámide poblacional y que a partir de los 50 no hay ofertas específicas de moda, de entretenimiento, de estilo.

Los tenis New Balance y los Dockers.

De salud, o sea, hay un terreno ahí fértil, muy, muy interesante hacia adelante, porque entonces es gente en un buen número, no en su mayoría, pero que ya tiene experiencia y tiene recursos y está a lo mejor como yo diciendo, pues viene la mejor parte de la vida, entonces ¿Qué me van a ofrecer? ¿La industria que sea?

Bueno, eso es algo que definitivamente creo que es tu campo de juego el día de hoy. Y me gustaría para fijar el contexto, tú eres fundador de Redbox desde 2002.

2002.

Desde 2002. Cómo que es, yo creo que la mejor agencia de innovación y que más experiencia tiene en México y tal vez hasta en Latinoamérica. ¿Cómo se da tu involucramiento con el mundo de la innovación?

Yo conocí el mundo de la innovación en el 2000. Trabajaba yo en ese entonces en Sabritas, estaba en un área, se creó un área muy interesante que se llamaba el Centro de Investigación y Educación Sabritas. La función de esa área era encontrar qué había de temas de management interesantes en la época, entonces qué había en ese momento para ver cómo lo podía aprovechar la organización. Entonces era cuando estaba de moda el Six Sigma, el liderazgo de Ken Blanchard, todo esto. Entonces era muy interesante porque veías temas de liderazgo, temas humanos, temas de proceso, temas de manufactura, y uno de los temas que surge en ese momento es innovación, que estaba muy de moda en Estados Unidos y en Europa a raíz de lo del 11 de septiembre. El 11 de septiembre en Estados Unidos tuvo un cambio en muchas dimensiones, pero uno interesante es que existía mucho la economía de la creatividad, donde entonces empezaban las organizaciones a juntarse, a tirar ideas, etcétera. Pero pasa lo del 11 de septiembre y dicen las organizaciones en Estados Unidos, las ideas están padres, pero si no las bajo algo concreto y hago que esto sea profit, entonces no sirve de nada estos procesos. Y ahí es donde realmente empieza a tomar forma la economía orientada a la innovación. Entonces en ese momento es cuando yo leo, conozco empresas, voy a visitar universidades y me gusta el tema en el 2000. Justamente en el 2000, dentro de la literatura que voy descubriendo encuentro una revista que se llama Fast Company, todavía existe, pero en ese entonces era un formato mucho más amplio, mucho más profundo. Y leo sobre una agencia que se llamaba Play, que estaba en Richmond, en Virginia y describía, era un artículo enorme, te decía cómo eran las oficinas, cómo era la gente que trabajaba ahí, los clientes, los proyectos. Y dije esto es fabuloso, ¿Qué te enganchó?

¿Qué decía, que movió algo dentro de ti?

Pues hablaba desde cómo era el diseño de los espacios y tenía muchas fotos, entonces era un lugar completamente fuera de lo tradicional, años luz adelante de lo que es un Google o muchos espacios que hoy deslumbran a la gente. El tipo de proyectos que hacían entonces como por ejemplo trabajaban con la organización que maneja la lana en Estados Unidos tiene un logotipo, cualquier pieza de lana que ustedes tengan trae un logotipo, que es una organización mundial que maneja el tema de la lana. Y entonces ellos querían que la gente pues comprara más ese tipo de productos. No sabían qué hacer, no tenían mucho dinero. A la lana, la lana, la lana de la.

Yo pensé que la lana. Yo dije pues cuál.

La lana, el textil ya. Y entonces dicen pues cómo hacemos que la gente entienda que este material es bueno, que lo compre, que lo. Y entonces una semana que había Fashion Week en Nueva York, entonces lo que ellos hacen es una pasarela en la quinta Avenida, pero con modelos paseando ovejas. Y entonces se convierte en una sensación en ese momento. ¿Entonces de qué se trataba? Se acercaban los modelos, los modelos les daban tarjetas prepagadas de teléfono, estamos hablando en el 2000, no había Internet, no había nada de esto. Y entonces cuando usaban las tarjetas, entonces eso lo que te daba era un descuento y te daba información sobre en dónde encontrabas piezas de lana porque empezaba el otoño. Entonces ese tipo de cosas eran los que platicaban el artículo y eran gente espectacular. Por ejemplo a la periodista que fueron a ver, que fueron a entrevistarlos y que pasó dos días con ellos cuando se despiden entonces hicieron un letrero que decía Muchas gracias por visitarnos, este buen viaje de regreso, cada uno con una letra que era desde las oficinas hasta el aeropuerto. Entonces ella iba en el coche y entonces veía cómo se iba formando así el mensaje. Estaban estos locos parados así con el mensaje, o sea, ese nivel de detalle tenían que tocaba a la gente, o sea, lo que estaba muy interesante es cómo tocaban a la gente para que pensara diferente y generara nuevas ideas. Lo estoy contando un poco mal, pero en el fondo hacían cosas muy interesantes pero que tocaban esta parte humana de la creatividad y de realmente pensar diferente. Entonces yo leo ese artículo, digo esto está muy padre, qué tal si yo un día me dedico a hacer algo así y sigo mi camino un par de años. Y en el 2002 acabo yo en una feria en Nueva Orleans de un tema de recursos humanos, que no sé ni cómo llegué ahí, y el speaker principal era Andy Stefanovich, que era el fundador de Play, del que yo había leído dos años antes. Entonces yo llegué a la feria, dije aquí no es mi tema, no tengo nada que hacer, me voy a meter a una conferencia a ver de qué va, me lo encuentro, platicamos, nos vamos a comer. ¿Le dije me encanta este rollo, qué hacemos? Haz un plan y regresa a verme. Regresé a México y ahí fue donde renuncié y empecé.

Empezaste con la idea de hacer como una franquicia.

Como una franquicia, entonces lo primero que hice fue armar toda la parte legal aquí en México, poner una oficina y entonces ya lo fui a visitar y le dije vamos a hacer algo juntos. Y Andy lo que me dijo yo no tengo ni dinero ni gente para ayudarte, pero tú puedes venir a aprender el tiempo que quieras y lo que tú necesites. Y no te voy a cobrar, tú me vas a pagar a mí con trabajo. Es decir, tú vas a traernos cosas nuevas de lo que tú hagas en México con lo que aprendas de nosotros. Y si siento que estás aportando el mismo nivel, entonces no va a haber una franquicia, un fee, nada. Y así no la llevamos ocho años. Ya después él vendió Y se llamaba Play. Se llamaba Play, nosotros nos llamamos Play al principio. Cuando él vende, entonces es cuando nos cambiamos de nombre.

Y explícame cuál era el tipo de trabajo, porque te sales de sabritas, no sé cuánto tiempo llevabas ahí, pones una agencia de innovación que nadie sabía que era en Estados Unidos tal vez sí. Y qué empezaste a vender, ¿Cómo llegabas con un cliente a decirles oye, quieres ser más innovador?

Fue muy difícil, los primeros años fueron muy difíciles porque pues la palabra innovación no existía en el vocabulario de las empresas en México. Entonces cuando yo llegaba a tocar la puerta y le decía mira, soy Rodolfo y te puedo ayudar con temas de innovación, la respuesta es ¿Qué es innovación y para qué me sirve? Y la otra es dame evidencia de qué has hecho para que yo entonces pueda pues entrarle a lo que me propones. ¿Yo les platicaba algunos casos de lo que hacía Play en Estados Unidos, pero me decían, sí, eso es allá, pero aquí qué has hecho? Entonces fue complicado el tema, lo que yo hice fue pues armar una lista de contactos y me acuerdo que fueran 50 contactos play en Estados Unidos, su icon era una pelota roja, entonces me mandaron 50 pelotas y entonces yo organicé 50 desayunos donde les platicaba, les regalaba la pelota y les decía mira esto es lo que podemos hacer. No salió ni un cliente. Me encontré dentro de todo esto a un gran amigo hoy que se llama Sergio Fonseca, que él era uno de los vicepresidentes de PepsiCo en ese momento él manejaba el negocio de confitería, en ese momento no éramos amigos, o sea, en ese momento nos conocíamos del trabajo, habíamos coincidido en algunas cosas, lo invité a desayunar, le platiqué y me dijo ¿Y cómo te va? Terrible, pues nadie me da trabajo. Bueno, yo voy a ser tu primer cliente. Y entonces empezamos a trabajar con Sergio y con su equipo, ese fue nuestro primer cliente y a partir de ahí ya pues poco a poco se empezaron a desbloquear algunas cosas.

Justo ayer un emprendedor me decía, tengo esta consultoría, está increíble, es un producto extraordinario, los clientes chiquitos con los que hemos hecho pruebas están felices, pero cuando llego con los grandes me dicen ¿Y con quién has trabajado? ¿Cómo se rompe ese ese problema del huevo y la gallina?

Yo creo que con una oportunidad, que alguien grande te dé la oportunidad, pero no es de un solo proyecto. Aquí él nos abrió la puerta y probablemente con su equipo hicimos 20 proyectos, entonces la credibilidad no se da al decir ya hicimos esto 20 proyectos, sino hasta que ese proyecto está en el mercado, hasta que se cierre ese ciclo, entonces es cuando ya la gente empieza a creer.

¿Y hay algún truco, alguna clave para abrir esa primera puerta?

Muy buena pregunta. Pues yo creo que hacer una lista de todos tus contactos, como intenté hacerlo yo y ver quién te puede acercar a esa puerta. Creo que es más un tema de estos 50, te digo, no jaló ninguno, pero estaba yo en este mood y en esta inercia de el que me quiere escuchar espectacular. Entonces probablemente no la lista que tú te estás imaginando es la que te va a abrir esa puerta, pero ese impulso que tienes te va a empezar a dar oportunidades que no planeabas y ahí puede estar esa primera.

¿Y la aplicación de estos procesos y mindset de innovación estaban enfocadas en la generación de nuevos productos principalmente?

Sí, el tema de innovación ha tenido una evolución en México. Cuando yo empecé estaba muy metido sobre todo en consumo. Entonces las empresas de consumo fueron las primeras que levantaron la mano y dijeron necesitamos ampliar nuestros portafolios, donde estamos ejercicios que nos den entonces muchas alternativas. Y esto ya alimentaba a los equipos de investigación y desarrollo o a sus copackers, etcétera, y ya se desarrollaban los productos.

Yo tengo una pregunta. En algún momento trabajé con un despacho en Miami que se llamaba Rocker y ellos decían que ellos hacían algo que le llamaban innovación en el borde y hacían un poco de estos trabajos de innovación más en la creación de empresas básicamente, o de líneas de divisiones para empresas muy grandes, que al incorporarse o al tratarse, al proponerse a un equipo interno, los mismos anticuerpos de la empresa y los sistemas arcaicos y los celos y mataban el. ¿Cómo sucedía esto en ese momento? Llegabas tú y proponías un proyecto y se lo soltabas a la empresa y entonces tal vez el encargado de nuevos productos adentro sentía que no estaba haciendo su chamba. ¿Cómo empatas los intereses del interno y de ti como externo?

La innovación en cualquier empresa es un juego político, entonces para que funcione, primero la cabeza tiene que creer no solo en el tema, sino tiene que necesitarlo. Entonces tuvimos la fortuna de llegar con organizaciones que necesitaban entonces nuevos productos. Entonces la señal estaba dada. El siguiente factor es que el desarrollo se hacía con el equipo del cliente, no lo hacíamos nosotros en una oficina y luego regresábamos a proponer nuestras ideas como un externo completamente ignorante de lo que pasaba adentro, sino que ellos eran el equipo con el que co creábamos. Entonces, pues nadie se pelea con su propia información. Eso ayudaba entonces a que las ideas funcionaran y ahora estas ideas también se planteaban dentro del sistema que la organización podía digerir. Si estábamos hablando con Confitería de Pepsico, pues entonces eran paletas o eran chicles o eran dulces que tenían ellos o sus copaques capacidad de desarrollar y después el equipo de venta de poner allá afuera. ¿Por eso al principio fue relativamente fácil, después se va complicando cuando el cliente dice quiero algo diferente, se entrega el proyecto y dicen pues sí, pero ahora quién lo hace?

¿Y existe algo de lo que diseñaste para Sonrix o para saber en confitería hace 20 años que sigan el mercado ya?

No, en ese momento yo creo que pusimos en el mercado como unos 10 productos más o menos. Entonces versiones de la rocaleta, unas barritas, chicles, salieron como 10 productos en ese momento. Pero ellos tenían también una estrategia muy interesante de rotación de productos, entonces le daban cierto tiempo en mercado y si no llegaba a arrancar en los primeros cinco, entonces eliminaba.

Ahora dime algo, tú traes esta escuela de play y los sistemas que como te he oído decir, la innovación ha variado medio de sabor a lo largo de las últimas décadas, desde design thinking hasta lateral thinking, el tema de los seis sombreros. ¿Tú llegas con una metodología que también otra persona podría podría hacer y hoy más con el adviento de la inteligencia artificial generativa dónde que? ¿Cómo se diferencia tu creatividad y la de tu equipo de la de cualquier otro que llegue a tocar la puerta?

Muy buen punto. Experiencia. Déjame explicar un poco más de detalle. Cuando nosotros, cuando yo empecé hace muchos años y después gente muy talentosa se fue sumando al proceso, tomamos una idea que venía de Estados Unidos. OK. Pero cuando la traemos aquí vemos que no funciona. El americano es muy conceptual en el tema de ideación, tú puedes decir una idea muy general y con eso ellos están listos. Aquí en México tienes que decir si es un producto, entonces cuál es el sabor, cuánto pesa, qué color tiene, cómo es el empaque, o sea tiene que ser muy digerido. Entonces lo primero que hicimos fue generar un proceso que fuera muy específico y que funcionara en México. OK. Entonces esa fue la primera parte. A la pregunta que me haces es mucha de mi competencia trabaja pero con modelos de otros lugares, entonces no llegan al nivel de detalle que llegamos nosotros y ese nivel lo hemos ido afinando con la experiencia de estos años, porque entonces toman por ejemplo un design thinking. Tienes muchas agencias que te ayudan con design thinking, pero están trabajando con un proceso de un tercero generado en otro país, con otra cultura. Lo que le entregan al cliente, el cliente lo ve y dice me falta, no tiene todavía las capas de detalle que yo necesito. Y nosotros con los años que hemos estado trabajando sí lo podemos hacer. Otra diferencia es que nuestro proceso a lo largo de los años ha ido avanzando de ideas a aterrizarlas y después a ponerlas allá afuera. Entonces es un ciclo completo con el que ya le podemos ayudar al cliente, que son fronteras que se han ido abriendo con el tiempo. El mercado primero quería solo ideas, luego dicen bueno, ya tengo las ideas, ahora ayúdame a darles una buena forma para que mi equipo sepa cómo hacer. Y después fue ya tenemos la idea. Pero justamente ese sistema inmunológico de la organización lo está rechazando cómo lo hago yo por fuera. Y ahí es donde le entramos nosotros.

Hablabas de hace 20 años no existía la palabra innovación y hoy parece que es la palabra del día y no puedes pensar en una empresa que no esté pensando en innovación. A mí, yo que doy muchas conferencias, me piden constantemente estar hablando de innovación. ¿Qué es la innovación? ¿Cómo la defines tú?

Nosotros tenemos dos definiciones. La primera, que es como la más simple, es una idea implementada que genera valor. Entonces es un ciclo. Innovación es un ciclo que te lleva primero a encontrar una oportunidad, después a generar ideas para aprovechar esa oportunidad y hasta que lo pones afuera y capturas valor, entonces puedes hablar de innovación. Porque te puedes quedar solamente en las ideas, eso no es innovación, o te puedes quedar en el intento de ponerlas allá afuera y que no funcione. Tú conoces mucho esto por todo el ecosistema de emprendedurismo del que eres muy cercano. Mucha gente tiene una gran idea, pero la idea finalmente no pega en mercado, entonces acaban sin ser innovación necesariamente. Entonces esa es como la definición tradicional que utilizamos para explicarlo. Pero después de 21 años y de haber trabajado con gente tan interesante, porque ese es uno de los grandes beneficios que me ha dado mi trabajo, la gente con la que hemos tenido oportunidad de relacionarnos es gente que quiere hacer innovación porque quiere hacer un cambio. Entonces no solamente es quiero vender más, quiero mover mi aguja, sino que quiero cambiar mi industria, quiero cambiar la forma en la que compenso a la gente con la que trabajo, cómo impacto a la sociedad a la que le doy servicio. Entonces, la básica una vez más es una idea implementada que genera valor, pero la otra es una oportunidad de cambiar el mundo que nos toca.

A eso me interesa hacerle un poco doble clic porque creo que todos o mucha gente tenemos en mente que innovación es crear algo donde no está y es este un producto, nueva tecnología. Pero tú estás hablando de innovación en áreas incluso operativas. ¿Cómo compenso a la gente? Háblame un poco más de esa visión más amplia de la innovación.

Sí, hay que entender la innovación como una oportunidad de generar nuevo valor en cualquier cancha. La tradicional es la que vemos hacia consumidor, hacia mercado, pero puede ser en cuanto a tu modelo de negocio, puede ser en cuanto a la forma en la que compensas a la gente, puede ser en cuanto a cualquier proceso organizativo. La innovación está presente en cualquier cancha de la organización.

Ahora, tú has dicho que aprendiste de play y adaptaste, pero tienes también un modelo, tú lo acabas de decir, es un proceso de tres fases. ¿Cuáles son entonces estas tres fases y qué compone cada una?

Son tres grandes momentos. El primero, digamos el cero y esto no lo incluyo, es encontrar en dónde está la oportunidad de innovación.

¿Cómo haces eso?

Normalmente aquí es muchos análisis en tres dimensiones, ¿Dónde está la categoría? ¿Dónde está el consumidor? ¿Dónde Está la organización? Y eso te empieza a arrojar algunas áreas de oportunidad. Entonces si yo me quiero meter a, no sé, al tema de salud, lo que estamos haciendo arriba de 50, pues analizo qué oferta hay específicamente, por ejemplo en temas de entretenimiento y ahí entonces puede salir una oportunidad donde puede ser planes de fin de semana largos porque ya a esa edad tus hijos ya están un poco más grandes, no siempre coincides en agendas con cuates, etcétera, entonces necesitas nuevas opciones de entretenimiento. Entonces en ese análisis puede salir que esa es la cancha. Ya el paso 1 entonces es antes de sentarte a generar ideas viene un componente indispensable que es el que llamamos inspiración. Inspiración es muy sencillo, son darle a nuestro cerebro nuevas referencias sobre este reto que vamos a solucionar para que con nuestra experiencia se conecten y eso hace que exploten las ideas y ya con eso pasas a la etapa creativa.

A ver, entonces la parte de inspiración me suena a reutilizar cosas que ya existen, a la clásica frase de no hay que inventar el hilo negro.

En una parte tu cerebro es quien cuando las conecta puede generar un nivel, un grado de hilo negro.

Ayer platicaba con Ana Lorena Fábrega y ella tomó un taller de escritura con un tipo que se llama David Perrell y le enseñó a escribir y lo platicamos en el podcast Desde la abundancia. ¿Le dije qué significa eso? Justo eso me dijo, nunca te sientes enfrente de una hoja en blanco, tratar de ver qué te sale. Ve, lee, viaja, habla. Y eso me machó mucho con algo que oí en un podcast de Simón Sinek, Seth Godin y Brené Brown, que los tres son creadores de contenido. ¿Digo, Seth Godin escribe todos los días en su blog, no? Y Brené Brown ha escrito varios libros y da conferencias y dicen a mí la inspiración me llega en la regadera después de haberme ido a platicar con mi tía a no sé dónde.

Ya sabes, o sea, es exactamente el mismo principio. ¿Y ese principio en el mundo artístico es muy común, los pintores o los músicos les preguntas quién es tu influencia? Entonces ellos tienen influencia o tienen ciertas referencias que son las que ellos aplican para crear su obra. Lo mismo es en los negocios. Lo que pasa es que el error muchas veces en la fórmula es que la gente se va directo a las ideas. Hay una oportunidad, sale, tráiganse a la gente, nos metemos en una sala, post its, café y a ver qué pasa. Y pasa lo mismo de siempre. Pero si tú metes este componente de inspiración que tiene su ciencia, o sea, poder curar bien la información para que entonces la conversación creativa llegue a buen puerto, entonces es donde tienes muy buenas ideas con las cuales ya avanzar a la última etapa que es la implementación.

¿A ver, háblame de estas mejores prácticas en la parte de inspiración, tú cómo te inspiras? ¿A qué te expones? ¿Qué sistemas tienes? Yo todo lo trato de aterrizar sistemas igual no tienes.

¿No, totalmente, no? Sí, sí.

¿Qué sistemas tienes que te permiten mantenerte.

Fresco, conectado, expuesto después de tantos años de jugar, no? Con estos estímulos, con los clientes, porque primero lo hacíamos muy improvisado, obviamente, a ver, tráete referencias, tráete ejemplos, llévalos a experiencias y algunas sesiones salían muy bien y otras no tanto. Entonces aproximadamente en el 2010, mi socio Carlos Álvarez se va a hacer una maestría y entonces se pone a estudiar durante la maestría cuáles son esas fuentes que son realmente consistentes y nos encontramos que son cuatro y son las que utilizamos en todos los proyectos. Entonces una es, obviamente le llamamos voces, que son o los consumidores o expertos que te pueden dar información sobre el tema. La otra es tu competencia, el famoso benchmark, muy importante, sobre todo para no repetir. Y después pones otras industrias. Sí, para no copiar. Puedes copiar si está del otro lado del mundo y todavía nadie lo ha traído aquí, pero idealmente es para no copiar. La otra es cuando ves otras industrias. Esta es una parte bien importante. Hace algunos años rediseñamos con la gente de Cinépolis el concepto de sus salas y fuimos a Nueva York a inspirarnos y nunca vimos cines.

¿Qué vieron?

Fuimos a restaurantes, a teatros, a museos, a firmas de tecnología y veíamos la experiencia que se vivía en esos espacios. Entonces ahí es donde empiezas a traer información diferenciada y ya por último metes tecnología, tendencias, etcétera. Esa es la última fase. Entonces cuando nosotros le damos a los participantes de nuestros procesos esta información, empiezan a hacer cruces bien interesantes y luego cuando son grupos de diez, quince personas, entonces esos cruces se multiplican y es donde empiezan a salir las ideas interesantes.

¿Tú en lo personal tienes algún tipo de práctica que te permita siempre estar viendo cosas desde un diferente punto de vista? Sé que lees mucho, ¿Cómo eliges lo que lees?

¿Va cayendo desde que acabas un libro, por ejemplo en Kindle y te recomienda algo más? Yo leo revistas todavía físicas, me encantan las revistas físicas.

¿Qué revistas lees?

Las que más leo es Monocle, es una revista inglesa espectacular, Inc. Americana, sigue siendo muy, muy buena. Líderes aquí en México también está muy interesante. Y pues de repente algunos pedacitos de Economist, de Fortune, etcétera. Ya versiones, esas sí las veo más digital y veo como partes más específicas. Entonces personalmente para mí el tema de las revistas y de los libros es una parte muy importante y creo que la parte más interesante es la parte de los viajes. De hecho lo tenemos en Redbox institucionalizado, se llaman los sabáticos, son mini sabáticos. Cuando tú cumples dos años en la organización, entonces tú tienes un fondo para irte a inspirar a lo que quieras en el año. Entonces hay gente que se va a congresos, hay gente que se va a viñedos, hay gente que se.

¿Cómo te aseguras que se usa de la forma apropiada?

Ah, porque cuando regresas de esta experiencia.

Hoy un viñedo inspirar.

Claro, cuando regresas de la experiencia entonces tienes que compartir con el equipo lo que viviste y después cómo lo bajas específicamente en eso. Por ejemplo, nuestra chef, tenemos una chef en la oficina, entonces ella se va a una experiencia que hace, no me acuerdo qué casa en Coahuila, que es una experiencia de fin de semana de cocina, de bebida, pero todo el lugar es espectacular. Entonces ella aprende eso y lo trae y dice bueno, cuando entren los clientes así lo recibimos, los snacks van a ser de esta forma, los breaks son de esta forma y entonces ahí es donde esa inversión que nosotros hacemos en estos viajes o en estas experiencias se paga muchas veces.

Una vez que tienes la inspiración pasa a la parte de creatividad y ahí también dices que tiene que ser de una forma estructurada. ¿Cómo es una sesión creativa? ¿Porque creo que muchos creemos que es ir y se fuman un churro y a ver qué les sale, no?

Sí, el tema de las sustancias siempre es interesante. A ver, el tema de las sustancias porque siempre se habla, lo único que hace es que te relajan, nunca están mal. Nuestro cerebro cuando tú le pides una idea, irónicamente lo que hace es que se bloquea. Necesitamos ideas para algo y no nos damos cuenta, pero cuando son temas serios, si es haber ideas para irnos de vacaciones y estamos relajados no pasa nada, pero si es un tema serio el cerebro se bloquea, simplemente es por cómo están conectados los cables. Entonces entra el sistema límbico que es el que detona un estado de alerta. Entonces en lugar de pensar estamos en estado de alerta porque nos sentimos expuestos, lo primero que tenemos que hacer es bajar esa resistencia. Entonces recibimos a la gente y ponemos una regla. La regla es muy sencilla, durante el espacio que estemos en esta conversación no filtren. ¿Qué significa? Que cualquier idea es bienvenida, que no se preocupen por presupuestos, por tiempos, por consecuencias. Suena muy bobo y muy simple, pero el cerebro es una esponja que lo absorbe, tarda 2 minutos, lo tenemos cronometrado, tarda 2 minutoS en absorber el comando y entonces ya la gente se baja ese nivel de resistencia se conecta con la corteza prefrontal y está listo para generar ideas. Esa es la primera parte. La segunda parte es compartir entonces la inspiración y esta inspiración idealmente No solamente es usted empuja un PowerPoint de dos horas, trae un experto que te va a hablar de esta parte, vienen los consumidores y te hablan directamente de su experiencia, después ya presentas en una galería o en imágenes los casos de la competencia, etcétera y después ya viene el proceso de generación de ideas. Estos ejercicios, si tú no te dedicas a eso como nosotros y cualquier persona lo quiere hacer, la recomendación es que no duren más de una hora.

¿Por qué?

Porque el cerebro no está programado para este tipo de trabajo más allá de ese lapso.

¿Y qué pasa con menos de una hora?

Puedes hacerlo en menos de. En menos de una hora.

Hablaba con uno de mis invitados, fue Stanislao Bajrajes, era neurobiólogo creo, y él habla mucho de la creatividad y de cómo tiene un ejercicio en el que tienes que sentarte a escribir, creo que son cien ideas o al menos una hora, ¿No? Para un poco botar todas estas respuestas enlatadas y lo obvio y lo seguro y al final tener que escribir loqueras, ¿No? Y que muchas veces estas loqueras son las que generan las soluciones creativas a los problemas. Si pone el hard mínimo en una hora, tú dices lo puedes hacer en menos de una hora y eso no está garantizando o evitando que llegues a la profundidad. Es como mis entrevistas me dicen, hazlas de 40 minutos, digo, no es por diseño que tienen que durar tanto porque así llego a la profundidad. Y más allá de las respuestas clásicas, ¿Cómo piensas tú de eso? La creatividad tiene momentos, ¿No?

Tiene duraciones, o sea, estos espacios o si cualquier persona lo quiere hacer, lo ideal es que lo haga en una hora menos. Yo no recomendaría menos de 45 minutos, porque en esa hora pues se da una instrucción, se comparte entonces información, inspiración y ya se hacen preguntas específicas para que la gente lo empiece a conectar y a detonar en ideas. Esta técnica que él platica es muy forzada para el cerebro. Lo que nosotros hacemos cuando arrancamos una sesión, la primera ronda le llamamos el o hanging fruit, a ver, todo lo que traiga sobre el tema, primero bájalo para que sea como un pizarrón que borras y puedas empezar de cero, pero luego decirle al cerebro, piensa. Cualquier locura tiene el efecto contrario, ahí es donde el cerebro se siente amenazado y dice no, ahí muere. Por eso es importante primero decirle relájate y después aquí te doy piezas para que juegues con ella. Entonces en una hora te da un buen tiempo para que con un grupo puedas entonces empezar a rebotar estas ideas. En nuestro caso, nuestras sesiones no son de más de 6 horas cuando son retos muy complejos, cuando son grupos grandes, porque ahí lo que hacemos es que un objetivo grande lo partimos en subobjetivos y así es la agenda. Hablemos en este momento de el propósito del proyecto, hablemos del ecosistema, hablemos de productos, entonces así es como lo vamos separando, pero si no, llega un momento donde ya el valor que te dan es muy pequeño y ya están muy cansados, o sea, la energía que consume un ejercicio creativo es significativamente mayor a la de una conversación o la de una interacción a las que estamos más acostumbrados y simplemente es por práctica.

¿Y haces algo para fomentar el estado? Hablábamos de sustancias y no tienen que ser sustancias ilegales, sino les das algo, ¿No? Trópicos, café, galletas azucaradas, tequila. ¿Haces algo para fomentar el estado mental?

Correcto, tenemos, lo primero es que la gente se sienta cómoda, o sea, el principio es muy básico, es que la gente se sienta cómoda en el espacio. ¿Se pusieron de moda espacios creativos, entonces nos invitan a veces los clientes y nos decían, mira el espacio y hay puffs y hay futbolitos, y quién lo usa? Nadie, por a ver, siéntate una hora en un puff, ¿No? ¿Y luego dónde escribes? Etcétera. Entonces la base es que el espacio sea cómodo, aunque sea la sala de juntas más aburrida, mientras la gente está cómoda está perfecto. Y en cuanto al tema de comida es ponemos variedad, entonces para el que va de gordito, pues entonces hay cosas sabrosas, ¿No? Hay buenos panes, hay galletas. El que va más healthy, pues entonces tienes frutas, tienes varas de proteína, etcétera. Y muchas veces se hacen cosas a la medida del cliente. Si va un cliente que está, no sé, en consumo y entonces es una marca de galletas, etcétera, entonces les prepara un snack hecho con sus productos y es lo que les gusta, pero ya meternos a temas de mira, le vamos a poner cúrcuma con y le espolvoreamos vitamina D, porque eso pues la gente lo ve y dice qué horror. Entonces es más consentirlos.

¿Y qué haces para garantizar que cuando te llega la inspiración puedes capturar la ti? Si estás un día caminando, tienes algún tipo de práctica de una libreta que querras contigo siempre o tu celular para que si te cae una idea la puedas aterrizar.

Sí, casi siempre tengo una aplicación de notas en el teléfono, ahí es donde o de voz escritas y ahí es donde lo voy capturando. Pero esos accidentes también creo que es un punto interesante a platicar. Esos accidentes felices casi no pasan. No, lo que pasa es que tú tienes un cierto problema a resolver, se lo dejas de tarea al cerebro y te ocupas en otras cosas. Cuando el cerebro se relaja, entonces se pone a trabajar en el problema y te lo pone sobre la mesa. Eso lo hacemos muchas veces de manera inconsciente y por eso a veces de repente en la regadera o en el coche nos cae la idea, pero es completamente accidental. Tú lo puedes hacer provocado, entonces necesito ideas para esto, entonces voy a leer, me voy a dar espacios para viajar, etcétera. Y ahí es donde entonces el cerebro está no inconsciente, sino dedicado a dar entonces esa respuesta.

¿Una vez que haces este ejercicio de aterrizaje de ideas, digo, empiezas con muchísimas no? Y todo debe ser un proceso de eliminación, que si al principio lo que tratas es no filtrar, no filtrar cómo después combinas o mezclas o seleccionas ideas para saber cuáles ameritan, cuáles son las buenas.

¿Ok, esa fue una frontera muy interesante que cruzamos con por ahí del 2005-2006, porque ahí nosotros sacábamos y le entregamos al cliente 100 ideas y ahora qué hago? No, sí quería muchas, pero no sé qué hacer. Lo que hemos ido aprendiendo con el tiempo, y aquí una vez más es mucho estar de la mano con el cliente, es ya poner los criterios de la realidad que son críticos para ver si la idea puede funcionar o no. Entonces aquí es donde entran criterios financieros, de capacidades instaladas, de estudios de mercado, etcétera, para ver entonces esta idea si realmente puede tener una factibilidad interesante y pasa a la siguiente etapa o se queda ahí, porque antes también se quedaba mucho a criterio del jefe. Esa idea me gusta, entonces empújenla. Y entonces R D o ventas o Tom se paraba de puntas porque no tenían forma de hacerlo y era un problemón y acaba siendo un conflicto. Entonces esta etapa sí es muy analítica, es muy realista, es muy aterrizada para ver qué de todo lo que se nos ocurrió en un momento de pensamiento divergente, en un proceso convergente, puede realmente tener posibilidades interesantes allá afuera.

Oye, hablando de comodidad y quiero regresar a un punto que se me olvidó tocar, es muchas veces, OK, te digo, no filtres, no, nosotros somos el primer filtro y somos nuestro crítico más grande. Quitamos eso de en medio a través de meditación, la silla cómoda y unos tequilas, pero el que está sentado en la cabecera, que es el jefe o el director o el más sangrón del equipo, es el primero que habla y fija el tono de la conversación. ¿Cómo evitas que la gente gente no se inhiba simplemente porque hay alguien que ya habló o que tiene una postura, una actitud que cierra la conversación?

Muy sencillo. Primero, los que llevamos la conversación somos nosotros. Entonces nunca dejamos que el jefe o esta persona que tiene mucha influencia o que habla mucho, secuestre la conversación. Esa es la primera. Y la otra es que la velocidad que le damos a las conversaciones no permiten que sucedan este tipo de cosas. Entonces, a ver, una ronda, cinco minutos, vamos a ser equipos de cuatro personas y este es lo que tienen que contestar. Entonces ahí no les das oportunidad que el jefe empiece a soltar rollo y nada, porque tienen muy poquito tiempo. Entonces, bueno, comparten lo que sale en ese momento. Esa es una pieza valiosa de información y nos pasamos a la siguiente y reconfiguramos el equipo y damos nuevos estímulos. Entonces el cerebro, en cierta forma, la parte crítica o el status quo de la organización en ese momento se evapora. Tu cerebro está solamente pensando. La velocidad del ejercicio y los inputs es lo que ayuda a que esto, este factor que tú mencionas y que es muy real en muchas situaciones lo eliminamos.

Siempre hablabas ahora de cómo funciona nuestro cerebro, el sistema límbico contra la corteza prefrontal, pero también te he oído hablar de cómo nos nacemos creativos y nos hacemos menos creativos conforme avanzamos. Nos creemos, a ver, explícame eso si.

Nos compramos la idea de que no somos creativos. Hay un estudio muy interesante, la prueba creativa de la NASA la hace el doctor No me acuerdo el nombre, luego te lo comparto. Es un doctor que hace en los 60s, cuando está las misiones Apolo, que había miles de ingenieros de muchas compañías trabajando para la NASA. Entonces le piden que hace una prueba para ver qué ingenieros pueden traer más rápido ideas a la mesa cuando hay un problema. Y la prueba se vuelve muy famosa, la aplica durante muchos años. Él se jubila en los 70s y realmente se vuelve famoso porque lo aplica a un grupo de mil niños durante 35 años. Entonces, esa misma prueba que era para ingenieros de la NASA, se la aplica a los niños a los dos años. 98% sale como genio creativo. Después regresa cinco años después, cae al 30. Después regresa otros cinco años despUés y cae, me parece, como al 12 y finalmente acaba como en el 2%. Lo que encuentran en este estudio es que la gente se va comprando ideas. La escuela que me tocó, la familia que me tocó, la posición económica, etcétera. Pero el potencial o la. No el potencial, la capacidad de generar ideas siempre está presente. Y no nos damos cuenta, pero lo estamos aplicando todos los días en nuestra vida. Yo cuando estoy en sesiones con cliente, cuando conferencias, les pido que levante la mano. A ver, les digo, a ver, ¿Quién se cree tremendamente creativo desde niño? Probablemente el 5% de la sala levanta la mano. Bueno, a ver quién piensa que de repente tiene algunos días buenos, más o menos como el 80. Y después digo, ¿Quién de plano cree que está bloqueado? Y el resto, el porcentaje restante. Y después les digo, a ver, imagínense que tú estuviste en un ejercicio así. Les digo, bueno, ¿Qué pasa si en este momento, en lugar de seguir en esta conversación, los invito a Las Vegas? Nos vamos ahorita, media mañana, todo pagado, la pasamos espectacular el resto del día y la noche, y volamos de regreso en la madrugada y estamos aquí de regreso en la sala mañana a las 9 de la mañana. La única condicionante para que participen en este viaje es que tienen que explicarle a quien le reporten en casa por qué no llegaron a dormir. Pero no pueden decir que nos fuimos a Las Vegas. Se les ocurre algo y entonces la sala explota en ideas. ¿Les digo, a ver los que decían que no se les ocurrían ideas y que no eran creativos, qué pasó? Entonces todo mundo está creando, nuestro cerebro está creando todo el tiempo, solamente que cuando en el trabajo tenemos un reto específico y el cerebro no nos da esas ideas, ahí es donde nos etiquetamos. Y esa palabra también está muy malentendida. También se entiende como es el de la agencia de publicidad o es el que pinta o es el que escribe. ¿No, o sea, el tema creatividad siempre digo es, es un acto, no, no es un adjetivo y sé que suena como canción de Arjona, no? Pero en realidad es algo que todo el tiempo estás haciendo, pero la gente lo pone como una, como una etiqueta. Entonces a quien nos escucha, quédese con eso. ¿Si alguien duda que eso no creativo, sí lo es y todo el día lo está haciendo, en tomando decisiones, en haciendo su tarea del día a día, en planeando diferentes elementos y en el trabajo, por qué no se les ocurre? Pues por esas dos cosas que les platico.

¿Hay algún recurso, algo que nos permita estar ejercitando nuestra creatividad más conscientemente?

Definir para qué la quieres, qué reto quieres resolver y buscar inspiración.

Ahora pasas a la parte de innovación, que es lo que tú dices, llevarlo a la acción, a la realidad y entonces ya filtraste varias ideas por todos estos parámetros y características y los filtros y tienes tres, cuatro, cinco opciones. Entras a un proceso de iteración, experimentación. ¿Cómo se ve esto?

Sí aquí ya viene la etapa, digamos, de la construcción de la versión beta de la idea, entonces ya las ideas finalistas, pues ya vamos a hacer una experimentación en mundo real para ver entonces cómo funcionarían, para ver qué variables son las que necesitamos afinar, qué tan mundo.

Real, porque hablamos de betas y de productos mínimos viables, qué tan robusto, qué tan completo tiene que estar el producto.

Terminado, lo más posible, dependiendo. Aquí lo que muchas veces nos limita es el tiempo que tiene el proyecto y los recursos para la parte de experimentación, pero tratamos de hacerlo lo más cercano posible.

Dame un ejemplo de algo, alguna idea que haya salido a experimentar con una prueba piloto, vamos a llamar.

Te platico. Uno de los proyectos más recientes que tenemos afuera es el rediseño de las tiendas para Devlin. Ellos están en un proceso interesantísimo donde están rediseñando producto, experiencia, plataforma digital, etcétera. Entonces a nosotros nos tocó hacer la tienda, entonces nos imaginamos con ellos cómo podría ser la tienda y ya en el proceso de prueba lo que hicimos fue en la terraza de Redbox, entonces lo que hicimos fue un outline de la tienda y construimos una simulación de los principales muebles, porque aquí hay varias piezas de mobiliario que son indispensables y que son los que plantean la verdadera innovación en la tienda, cómo demuestras la tecnología que tienen, cómo haces la prueba y la selección de lentes, etcétera. Entonces hicimos mockups de los de los muebles y después hicimos ya la tienda en un recorrido virtual en iPads, entonces estaban profesionales de la tienda, o sea, tienes el profesional que te atiende en la parte estilo y el que te atiende ya en la parte de optometría, que te recibían en ese espacio llegaban consumidores y entonces en el iPad ellos iban viendo cómo se vería la tienda y cuando llegaban entonces al mueble, el mueble ya estaba ahí y ahí se hacía la interacción. Entonces fue una combinación de un prototype, un prototipo de la tienda con estos layout y con ciertas partes críticas de mobiliario y la otra ya con una visión virtual de la tienda para que entonces entendieran bien ese mueble que estaba vacío realmente en qué entorno está sucediendo.

¿Y antes de a ver, en algo tal vez así subjetivo de cómo te sentiste, bien, mal, te gustó la tienda? Si, no, a veces es difícil tomar decisiones cuando son cualitativas, ¿No?

Claro.

¿Qué tanto diseñas una batería de reactivos cuantitativos para decidir si una solución es mejor que lo existente? ¿Cómo tomas la decisión sin que sea un ya le metí toda esta chamba, pues medio el jefe dice que le gusta, pero no sabemos si es mejor o no?

Tenemos cerca de 32 tipos de pruebas, dependiendo el objetivo, el cliente, a ver, es quiero sacar una línea de salsas nuevas, entonces ¿Qué hacemos? Hacemos una tienda virtual de salsas y entonces llevamos a consumidores y les enseñamos, mira si sería la tienda digital, así están los sabores, etcétera. Tratamos de acercarnos lo más posible a la realidad y más que preguntas, ve reacciones, porque la gente es muy lista y te contesta lo que tú quieres escuchar. Más bien tratamos de ver reacciones reales para entonces ya después interpretarlas con ellos y poder tener entonces una lectura mucho más objetiva y aún así sigue siendo un volado.

Está el caso famosísimo de las Post its que ahorita hablabas y cómo se crearon y fue derivado de un error en la fórmula de un adhesivo de M. ¿Han tenido un caso así en que descubrieron, digo, a lo largo de 22 años descubrieron algo que no era lo que estaban buscando, pero aún así.

Fue exitoso por accidente?

Sí, ¿No?

Y esas historias lo único que hacen es mucho daño al tema de la innovación en las organizaciones.

¿Por qué lo dices?

Porque la gente cree que encontrarte esos, como dicen, garbanzos de libra, es muy fácil y no es cierto.

Sí, está el Viagra, que también es otro.

Sí, ahora hay un documental, hay una serie, no sé si es una serie, una película de. El Flaming Hot, ¿No? Que es la historia hoy. Entonces la compañía está en problemas y entonces una persona de limpieza con la esposa se le ocurre, lo lleva ahí de repente un hitazo. La gente ve ese tipo de ejemplos y cree que así es la innovación. Entonces dicen, a ver, ábrele a toda la organización la invitación de que nos manden ideas porque no sabes de dónde van a salir. Y todo eso se va a la basura. No, jamás.

A ver, yo acabo de hacer un. Di una conferencia a una compañía de concreto o así el nombre, que justo me invitaban y fue sobre innovación. Me invitaban porque es el segundo año que abren este programa para que todos los niveles de los operarios de la empresa propusieran respuestas, soluciones a algunos problemas. Y creo que del año pasado no sé cuántos millones de pesos se habían ahorrado al implementar las mejoras en procesos. No sé si eso se llama innovación o no, pero no, no hay valor en abrirle la. Abrir los oídos a las recomendaciones. La gente más cercana a un proceso.

Sí, solo sí. Número uno, les das un objetivo a resolver. OK. Número dos, no es abierto. No es abierto, o sea, no es saber qué se les ocurre, porque entonces la gente tiene la cabeza llena de preocupaciones y de tareas y de. No se les ocurre nada. No estamos sintonizados para eso. Si en esta compañía que tú mencionas dicen, a ver, vamos a buscar ideas de productividad en la línea de empaque, entonces ya le estás dando un enfoque. Esa es la primera. La segunda es que les tienes que dar una metodología para que puedan generar ideas e inspiración. Porque si no, igual la gente sale. Ya me dijeron que este es el problema resolver. Queremos un producto nuevo, pero pues no se me ocurre nada. Entonces les tienes que dar metodología para que trabajen. Y la tercera es que tiene que haber un compromiso para que lo que la gente proponga realmente se analice y se implemente. Hay un autor que se apellida Blank, pone en el 2001 artículo en Hard Business Review que se llama El teatro de la innovación y describe justamente este fenómeno que hemos visto mucho en las empresas. Dile a todo mundo que genere ideas. Ponemos un buzón físico o digital, nos mandan ideas. En realidad llegan muy poquitas esas invitan a la gente, la revisa el top management, les aplauden y luego no pasa nada. Entonces sí, está bien abrirlo a la gente, pero tienes que darles objetivos, tienes que darles un mecanismo y un espacio para que generen ideas. Y después tiene que haber un compromiso para que las ideas sucedan.

¿Qué pasa en tu equipo, ¿Qué pasa en ti, en tu mente, cuando algo a lo que le tenías tanta fe simplemente no funciona? Prueba mal. Todo este trabajo, todo este proceso, todo este presupuesto, simplemente no superó el status quo.

Aprendes, documentas por qué no funcionó y lo entiendes como parte de un proceso de innovación. Un proceso de innovación formal en cualquier grupo, en cualquier organización tiene errores y tiene hits and misses, como dicen los americanos. Entonces es parte de este proceso. Se habla mucho en este mundo de startups, innovación, etcétera, el de falla rápido, falla barato. Sí, pero duele mucho, pero sin embargo es necesario porque eso te va a llevar aprendizajes para la siguiente ronda. Oye, nos quisimos meter a un segmento de niños cuando nunca estuvimos ahí porque creímos que estaba la oportunidad. Ya lo hicimos. Bueno, ya vimos que no va por ahí, pero aprendimos entonces que nuestro. Nuestro core puede enfocarse a jóvenes. Vamos a explorar eso. Siempre hay valores que rescatar.

Y tú a nivel personal hablas de que es muy doloroso. ¿Cómo manejas esos momentos? Esos momentos en los que te descargas y a ver, así como tienes el high de un triunfo, pues tienes el low de una pérdida, de un fracaso, que en el contexto de la iteración y del proceso de innovación es esencial, pero a nivel psicológico, personal, tal vez genera, y voy a usar la palabra que traigo, pegada porque entrevisté a Gaby, tanatóloga hace poquito, genera un luto. ¿Cómo vives ese luto tú?

Con una idea, o sea, cuando no funciona algo, pues más bien como con filosofía. Hay dos frases ¿No? Mi abuela decía pues mira, más se perdió en la guerra, ya pasó y la otra, y esto aplica en cualquier cancha de la vida, si lo único que perdiste fue dinero, entonces no hay bronca porque si tu salud sigue íntegra, si tienes ganas de seguir probando, si la familia está bien, etcétera, entonces como que tratas de racionalizar en la medida de lo posible que fue un experimento y que sí hubo mucha fe y que hubo mucha ilusión, pero al final pues no funcionó. ¿El tema es, OK, vamos a la siguiente ronda y a ver ahora sí aprendiendo de lo anterior, pues qué podemos hacer?

Hablamos de innovación, como crear algo nuevo y tú partes la innovación en dos tipos, hacer mejor y hacer diferente. Háblame de esta distinción.

Importantísimo también aclarar esto, sigue habiendo un entendimiento o una creencia sobre innovación, tiene que ser algo completamente nuevo, una palabra que se puso muy de moda era la fuer disrupción, tiene que ser disruptivo, completamente nuevo, si no, no es innovación. ¿A ver, eso es un tipo de innovación, pero la otra es la incremental, es tomar lo que ya existe y mejorarlo, es decir, el negocio que tienes hoy, el mismo negocio, cómo lo evolucionas? ¿Esa es la incrementalidad, la diferenciada o la radical o como le quieras poner a la otra es cuando OK, con el core de negocio que yo tengo, cómo puedo hacer cosas nuevas? ¿Un par de ejemplos, Mave nos dice, oye, pues tengo mis lavadoras, qué puedo hacer diferente con mis lavadoras? Entonces entramos en un proceso con sus ingenieros y salen 8 mejoras para una línea específicamente de lavado perfecto. Eso es innovación incremental y es importante porque entonces cuando compite con otras lavadoras, pues trae ciertas prestaciones y cierto equipamiento que las otras no y eso le da más valor al consumidor y va a preferir entonces este producto. ¿La otra es cuando el cliente dice, pues estoy en un negocio, ahorita estamos trabajando por ejemplo con una marca de aditivos muy importante que dice, pues esto va a cambiar en los siguientes años, entonces hacia dónde? Los coches eléctricos, la proveeduría de Pemex, que es un problemón, o sea, muchos problemas están enfrentando el gobierno está contra la compañía también, etcétera. Entonces dicen bueno, hoy es un gran negocio, pero en 10 años tenemos que ver hacia dónde nos desdoblamos, pero siempre aprovechando sus capacidades, que tienen un laboratorio de investigación y desarrollo espectacular, tienen un proceso manufactura también increíble, tienen un sistema de distribución de los más fuertes en México, entonces ahí es donde te sales de tu negocio Cori y empiezas a hacer cosas nuevas. Entonces no quiere decir que van a generar el combustible del futuro para ellos. Innovación diferenciada es me salgo de mi coriago algo diferente, pues la gente debe tener clara que se pueden jugar los.

Dos juegos y el proceso de innovación es el mismo.

Exactamente, lo que cambia es una vez más la inspiración, porque cuando estamos hablando de un incremental entonces estás analizando un contexto más cercano y cuando estás haciendo una diferenciada entonces te vas un poco más a futuro en cuanto a las referencias, en cuanto a los recursos y también permites entonces explorar canchas nuevas que el negocio no tiene como parte de su origen. ¿Con lo que hoy sabemos, si nos podemos desdoblar en cualquier otra cosa, qué.

Más haríamos de las experiencias que tienes haciendo nuevo? ¿Innovación no core cuál es el caso más radical, más disruptivo, por usar la palabra, en el que estás involucrado?

Sí, por supuesto, hay una compañía de productos industriales que tenía una sola orientación, estaba sirviendo a un solo mercado y entonces lo que logramos con ellos fue encontrar una industria completamente nueva, que no era manufactura, que era la que ellos servían, sino que era toda la industria de Oreka, o sea todo el tema de hospitales, restaurantes y cafeterías, perdón, hoteles, restaurantes y cafeterías y entonces cambiar su oferta de productos para allá. Entonces se abrieron a servir una industria completamente nueva después de haber estado 80 años en una sola, entonces lo mismo que estaban haciendo aplicaba para la otra, tenían que cambiar simplemente un tema de comercialización, un tema de empaques, pero entonces fue moverse para allá.

¿Y en tu experiencia, la mayoría de la innovación viene entonces de forma incremental, Cómo debemos de pensar dentro de una organización que quiere tener un proceso de innovación constante entre hacer diferente o hacer mejor?

98 % de la innovación en el mundo es incremental, la gran cantidad de esfuerzos están metidos.

Ahí. Aquí estás hablando de el mejor iPhone que se ha hecho en la historia que es exactamente el mismo al del año.

Pasado. ¿Sí, o sea, tú lo ves ahí y Apple, no? Apple súper innovador, etcétera. Pues bueno, lo que ha hecho durante los últimos años ha sido do better. Empieza a ser sus. Hizo muchos do difference en el.

Pasado y ahora con los lentes, pasó con el iPhone.

Hace. Ahí vienen sus apuestas. Pero hablando ya de una empresa, pues lo ideal es que como un portafolio de inversión, que el 80 o 90 por ciento de tus recursos esté en la incrementalidad, porque eso lo que te va a permitir es crecer tu negocio de hoy y el otro 20 o 10 por ciento en crear el negocio del mañana. Aquí es muy importante porque cuando tú haces lo que le llamamos do better, lo que es hacerlo mejor, las variables son conocidas. Entonces tú puedes hacer un forecast de si yo hago algo así, ¿Cuánto puedo crecer para el siguiente año o para los siguientes dos años? Cuando tú haces un do different, tus variables son desconocidas. Entonces ahí vas a ver un retorno entre tres y cinco años. Nunca es inmediato porque estás descubriendo esa brecha nueva y estás viendo ese pozo que tan profundo es y que tanto agua le puede.

Sacar. Aquí es algo donde yo me he dado de topes en la pared con varias veces y veo a mucha gente tratando de hacer do difference y llega demasiado temprano la fiesta. ¿Qué rol juega la suerte, el timing en que una buena idea prenda o simplemente sea demasiado avanzada? Yo siempre le digo a la gente que educar a un mercado es de las cosas más caras, lentas y difíciles que hay que.

Hacer. Sí nosotros no lo recomendamos y a veces suena contra natura y son una compañía de innovación, ¿Por qué no recomiendan esta innovación radical que implica completamente desconocido? Justamente porque el costo es demasiado alto. Por eso lo que nosotros recomendamos cuando haces una innovación diferenciada es muévete a canchas que son nuevas para ti, pero que ya existen en el.

Mercado. ¿Y dónde juega la estrategia del océano azul versus el océano rojo en esa línea de.

Pensamiento? ¿Es que es más filosófico, porque entonces te dice, a ver, está el océano azul, pero el océano azul desde qué perspectiva, o sea, puede ser un océano azul para una compañía que juega en otra industria y tiene las capacidades para entrar muy competitivamente hacia ese espacio o nichos? Regreso al caso de Devlin, por ejemplo, Devlin enfrenta en los últimos años una gran cantidad de nuevos jugadores. Ben, Frank, hay muchas otras marcas que encuentran un océano azul en nichos, en jóvenes, en diseño, en precio, etcétera. Muy bien, pero Devlin sigue teniendo un océano azul sirviendo a la familia de México, no discriminando, porque las otras hasta cierto punto su propuesta discrimina si tienen más de 35 not cerca de la tienda y la otra es no, este es para la familia, para el que cuida a la familia, el que está preocupado por todos, el que ve que la pareja esté bien, los hijos esté bien, etcétera, para esa persona es la tienda, porque es la que está viendo, también por la salud visual, entonces ahí hay un océano azul que los otros no se van a meter, pero sigue siendo un océano.

Azul. Hablabas de que nos hacemos a la idea de que dejemos de ser creativos y tú dices que todos podemos ser innovadores y que el proceso de innovación es algo que podemos implementar, diseñar y hasta perpetuar dentro de nuestras empresas de una forma estructurada. ¿Qué hace a un gran.

Innovador? La persistencia nada más es el factor fundamental, hay otros dos, lo otro es que tengas una visión de cambiar algo más grande que un ingreso económico. ¿Te pongo un ejemplo, tu propio ejemplo, lo que tú has construido en estos años tiene una vocación, más allá de que tú tengas un buen ingreso económico, tiene una vocación de cambio, de tocar gente, de cambiar formas de pensar, de cambiar los negocios en México y obviamente la parte económica es una consecuencia, cuando tú tienes esa visión de hacer un cambio más grande, las canchas de innovación se abren, pero si no eres persistente para perseguir esas ideas y hacerlas realidad, entonces esta visión no va a pasar, es una combinación de ambas, eso es lo que hace a un innovador y estos cambios no tienen que ser espectaculares, o sea, tienen que ser cómo cambio la vida de una persona, cómo doy un valor más allá de lo económico? Eso es lo que hemos visto después de 21 años, más de 10.000 personas en nuestros procesos. ¿Que hace un innovador? Porque obviamente pasamos durante muchos años analizando pruebas que se venden en el mercado para definir si eres un innovador o no, y nos dimos cuenta que son unas tomadas de pelo terribles porque tipifican a la.

Gente. Tú qué piensas de esta frase que yo uso mucho, que la diferencia entre un necio y un perseverante es el.

Resultado. Totalmente de acuerdo. Porque también en este juego hay que saber en qué momento tirar la toalla, ¿No? Como dicen, cuando el caballo está muerto, pues bájate. Nosotros mismos lo hicimos hace algunos años. Nosotros pusimos nuestros conceptos en el mercado. Teníamos un concepto para niños en centros comerciales que se llamaba Descubre y construye. Y fuimos entendiendo que en ciertas zonas de la ciudad jalaba o no jalaba dependiendo de qué tan violenta era la zona. En las zonas más violentas de la ciudad, los papás no sueltan a los niños ni un momento. En las zonas más privilegiadas, al contrario, dicen te lo dejo el tiempo que tú quieras. Entonces eso es lo que fuimos aprendiendo. Pero después también aprendimos que los niños van a esos lugares solamente en fines de semana. Entonces entre semana estaba vacío y empezamos a ver qué más hacíamos, etcétera, y finalmente no encontrábamos cómo hacerlo rentable y seguíamos metiendo lana y lana y lana. ¿Por qué? Pues porque somos Redbox y nos tiene que salir. Y si nosotros no innovamos ya. Hasta que llegó un momento donde dijimos esto no va a funcionar. Estos modelos de entretenimiento para niños necesitan grandes espacios. Lo aprendimos. Kitsania, Javier es un gran amigo y a ellos les va muy bien. Un factor muy importante son las escuelas. Son lugares grandes donde van muchos.

Niños. Ahora con Kinesis creo que va a probar muchas de sus.

Suposiciones. Sí, por supuesto. Y él, como buen innovador, pues tiene este tema de persistencia, porque él lo lanza con una idea y ahorita que el mercado está respondiendo, entonces va a persistir hasta que funcione. Pero tiene esta vocación también de cambiar la salud en México. Esos son esos factores y en su momento fue el tema de niños que ha hecho Javier tan exitoso. Pero también hay que reconocer, regresando a mi caso y al de muchos emprendimientos en el que no va a funcionar. Entonces esa energía, ese desgaste, esos recursos, vamos a meterlos en otra.

Cosa. Esta parte del propósito del Higher Purpose, como lo has mencionado tú, pues sí, es creo que algo que te ayuda a cruzar el valle de la muerte y los infinitos desiertos a los que como emprendedor te enfrentas. Tú tienes un ejercicio en el que alineas a tu equipo todos los años y la vez que nos juntamos con cracks Mastermind, hace unos años nos ayudabas a resumirlo en una palabra. ¿Cuál es tu palabra este.

Año? Este ejercicio que hacemos es muy interesante porque es una palabra o es un concepto que yo le doy al equipo cada enero y es algo que representa el reto en el que quiero que estén pensando constantemente. Este año se llama Ad Mayora. Ad mayora es una frase en latín que significa hacia cosas más grandes. Entonces ya cumplimos 20 años, hemos tenido la fortuna de conocer mucha gente muy interesante, muy inspiradora y creemos que en esta cancha de que la gente piense diferente, que haga una diferencia a través de la innovación, solamente está creciendo. Entonces el reto que yo le pongo a mi equipo es, OK, lo que hacemos hacia adelante, hacia arriba, entonces ¿Hacia dónde puede llegar este año? Entonces, a veces una palabra, a veces es una frase, pero cada enero con eso arrancamos el.

Año. Cuando nos juntamos en tus oficinas me contabas cómo en 2009 estaba todo este hype de planear para el 2020, ¿No? Y 2020 nos puso una patada en las nalgas, pero que cuando en 2019 pensaste que se iba a hacer este mismo ejercicio en todas las empresas pensando en el 2030, no sucedía. ¿Qué estás viendo? La gente está pensando en el futuro, la gente está pensando en innovación. ¿Qué aprendiste de este cambio? Hablabas de el momento que vivía México en 2019. ¿Qué momento estamos viviendo.

Hoy? Mira, 2010. Lo que pasaba en ese momento es que había como un optimismo hacia el 2020. ¿Hasta el número sonaba bien, no? 2020. Entonces la gente estaba por alguna razón muy optimista sobre ese horizonte hacia los siguientes años. Obviamente fueron pasando los años y vinieron algunas decepciones fuertes. El tema pues del cambio de gobierno fue un factor que pegó muy duro. Después llegó el tema de pandemia y 2030 nunca sonó, empezando por eso tan sexy como 2020. Entonces primero la gente no lo empezó a registrar de esa forma y después Llegamos cansados al 2020, incluso antes de pandemia, por lo fuerte que fue el tema de cambio de gobierno, la gente ya llegó cansadona, luego pega este fenómeno y nos cansa un poco más. ¿Y ahorita pues hay una tormenta en cuanto a temas de tecnologías, de cambios sociales, etcétera, o sea, muchas cosas buenas también que están pasando, pero como dicen, estamos como perico a toallazos, no? Por todos lados nos están pegando, entonces estamos tan saturados que ver con ilusión diez años en el futuro es difícil. En 2010 era más fácil porque no había esa saturación ni tantos elementos que nos atacaban, sin embargo lo que vemos es que hay tantos cambios que tenemos entonces que innovar, que reinventarnos, que pensar diferente y entonces ya más que ser un ejercicio de largo plazo, ya se convierte en un ejercicio a veces de sobrevivencia, se convierte en un ejercicio incluso de optimismo, es decir, la cosa ya estamos muy cansados y si no cambiamos la frecuencia de pensamiento o lo que estamos haciendo, entonces también esto va a tener consecuencias más de largo plazo, vamos hasta terapéutico podría.

Ser. ¿Cómo piensas en el rol de la inteligencia artificial y todas estas herramientas en la innovación? Cuando se hace, tal vez se bajan las barreras de entrada para crear productos diferentes, a veces incrementales. Ayer platicaba con Eric Tecom, me decía, está increíble la inteligencia artificial, pero sabes que al rato todo se va a ver igual, todo mundo va a estar usando la misma herramienta, la misma base de datos y te van a presentar las mismas propuestas, las mismas ideas. ¿Cuál es el rol que ves tú en la innovación? ¿Cuando hay una innovación es como una dicotomía, innovación brutal en medicina, en obviamente inteligencia artificial, tecnología blockchain y por otro lado pareciera que estamos pues desanimados.

No? Más bien estamos saturados. Entonces el cerebro una vez más regresando a esta máquina maravillosa que tenemos, está programado para ver lo malo, es un tema de sobrevivencia, o sea, evolutivamente cuando vivíamos allá afuera sin protección, entonces el cerebro todo el tiempo estaba captando amenazas porque era un tema de sobrevivencia. Hoy está captando cualquier cosa y te la presenta como una amenaza y si no sabes lidiar con ella entonces se convierte en un miedo real, por eso estamos hoy como estamos. Entonces el hecho de que haya inteligencia artificial y haya muchas cosas pasando, si no las entendemos, no las aprovechamos y no las valoramos, entonces no salimos de estos ciclos negativos. Entonces la inteligencia artificial va a acabar siendo una herramienta muy interesante en temas de eficiencia, de acceso a información, de facilitar muchos temas que va a acelerar estos procesos de innovación. Yo lo veo como un acelerador, si se sabe utilizar bien, muy.

Positivo. Y tus hijos, 12 y 18 años, ¿Como les implantas una curiosidad o una mentalidad.

Innovadora? ¿Con el ejemplo? Es muy difícil, todos los que son papás lo saben, Podemos decirles hasta el cansancio cualquier mensaje, pero si ellos no lo ven en nuestro comportamiento, entonces no va a pasar. Entonces por eso yo me los llevo a mis viajes, si estoy leyendo algo les comparto, mira, me encontré esta idea, ¿Cómo la ves? La rebotamos, les platico qué hago en Redbox, los invito a algunos procesos, los invito a conferencias. Entonces es más que ellos vean el mundo en el que yo vivo y las ideas que veo que me emocionan y que ellos hagan su propia opinión. Porque si me voy con ellos a un discurso de tienes que ser innovador, tienes que pensar diferente, tienes que reinventarte, pues poco efecto va a.

Tener. Oye, eres presidente del consejo de la Fundación Make a Wish, ¿Cómo juega la innovación en una causa tan noble? Porque yo creo que hay mucho campo para utilizar, hacer cosas diferentes y verdaderamente tener un impacto en estos.

Niños. Claro, es una organización espectacular. Es una organización que Tiene más de 40 años aquí en México, un grupo de gente muy especial que sigue todavía siendo parte del consejo, la trajo hace 10 años. Y hablando de que la innovación tiene muchas facetas, por ejemplo, nosotros hoy como organización, el proceso de entrega, primero de entender el deseo del niño, porque aquí es organización es para niños que tienen enfermedades críticas, la gente a veces lo confunde con niños que están desahuciados. No, nosotros trabajamos con niños que están con enfermedades críticas, pero que se pueden recuperar, porque el tratamiento médico hace una parte, pero el factor emocional es importantísimo. Cuando la vida del niño y la familia vive alrededor de la enfermedad es muy oscura y muy triste, pero cuando entendemos un deseo y se les cumple, cambia la conversación de la familia, cambia la adherencia al tratamiento, el ánimo del niño cambia, es muy interesante. Entonces el proceso de entender el deseo y la entrega del deseo se hace espectacular. Hoy tenemos un grupo de voluntarios que entonces crean, porque no es nada más llegar y entregar un iPad o hacer un cuarto de Barbie o llevarlos a Cancún. Hay toda una megaproducción para el antes, durante y después para que sea realmente memorable. ¿Hoy la innovación está más en nosotros como organización tenemos eventos de recaudación, tenemos estrategias entonces también de desarrollo que durante muchos años funcionaron y después de pandemia ya no, Por qué? Pues porque cambió la legislación en México, también la participación de la gente en causas decreció terriblemente, entonces ahorita estamos reinventando esos eventos, estamos reinventando los mensajes, la estructura, vamos el mismo consejo, entonces aquí si podemos innovar primero nosotros hacia adentro, entonces va a ser una organización que va a regresar a los brillos de antaño, porque ahorita está muy emproblemada la situación, pero el mensaje con todo esto es vean cómo la innovación funciona en cualquier industria profit y non profit y en cualquier área, no solamente en la oferta sino hacia adentro también es una herramienta poderosísima para crear el.

Futuro. ¿Entonces 50 años Redbox yendo a hacer cosas más grandes, tú como presidente de Make a Wish, qué es el proyecto que más te emociona en los próximos 12 meses? ¿Estás aprendiendo a.

Volar? Estoy en eso, estoy ahorita evaluando, estoy, tengo mi primer clase el primer sábado, yo creo que el proyecto que más me emociona es yo, porque platicábamos hace rato, después de los 50 no tienes modelos claros a seguir, no dices bueno Pues a los 60 quiero ser así y quiero estar haciendo esto, entonces primero planea los siguientes 10 años y Redbox va a ser obviamente una parte fundamental, entonces voy a tomar mi propia medicina para que me ayude entonces a encontrar estas alternativas y obviamente lo que hacemos, poner al servicio de más causas, así como hoy ayudamos a Make a Wish, pues ver qué otras causas podemos apoyar y también cómo provocamos, y eso es lo que más me emociona, cómo en cuanto a la parte de trabajo, cómo provocamos un pensamiento de cambio y de valor hacia futuro en todas las que, en toda la gente, la que tocamos, en nuestros clientes, en conferencias, en diferentes líneas para que entiendan que el poder de la innovación es espectacular y en un país como este, olvídate, tenemos tantas oportunidades por delante. Desafortunadamente la parte política secuestra la conversación, pero cuando vemos objetivamente no hay político que se acabe este país. Yo estoy en un grupo de empresarios donde somos 10 personas, 8 son expatriados, dicen a mí no me sacan de México, pero ni arrastras, no hay un paraíso como este para vivir. En cuanto a oportunidades de trabajo, para la familia, obviamente muchos factores tristes y preocupantes, pero sigue siendo una gran cancha. Entonces, si nosotros podemos jugar un papel en este cambio de mentalidad en toda la gente a la que podemos tocar, para que sepan que a través de la innovación pueden tener impactos mucho más grandes, mucho más profundos y que lo hagan constantemente, creo que el efecto multiplicador en 10 años puede ser.

Increíble. Y para cerrar Rodolfo, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Diría? ¿Cuál es el.

Tuyo? Yo puse uno en la portada de mi libro que es Haz lo que importa. Antes decía bueno, nada está escrito y como que eso me hizo ver que podía cambiar toda la narrativa y toda mi realidad en el momento que yo quisiera, a los 40, a los 50 o a los 20. Pero ahora ya entendí cuál es la clave. No solo es se puede, sino ya sé cómo hacerlo. Y eso es tener muy claro propósito, saber qué es lo que quieres lograr, entender tus metas con y sentirlas con profundidad y con intensidad y entonces ponerte en acción, no actuar a lo loco, actuar donde mueve la aguja. Y eso es lo que importa. Y eso es lo que pondría.

Yo. Lo voy a tomar prestado de un buen amigo Sergio, este Sergio Fonseca, que me parece muy interesante. Es. No sabría cómo traducirlo bien, pero es siempre tener algo to look forward, to estar pensando y creando algo que nos emocione hacia adelante. ¿Porque me preguntabas a Serato y ahorita por qué estamos tan confundidos? Y porque no tenemos claro lo que nos emocione. Y pasa en diferentes momentos de la vida, ¿No? La gente, tenemos muchos clientes que empezaron a trabajar con nosotros hace 20 años y eran cabezas de negocio y se jubilan a los 60 y ves cómo se colapsan 65 porque no tienen nada más to look forward. Voy a ser abuelo y voy a estar en un par de consejos. Y eso pasa en muchas canchas de la vida. Entonces creo que el tener siempre algo que te ilusione, pensarlo y quererlo hacia adelante, esa sería la.

Frase. Rodolfo, ha sido increíble tenerte aquí, tener esta plática tan profunda que ya nos debíamos. Eres un crack. Me encanta lo que han hecho ahí en Redbox. Ha sido increíble visitarlos y tenerlos de cerca. Conozco a muchos de tus clientes y bueno, son. Están maravillados con lo que puede hacer con ellos en áreas que hasta yo diría ojalá me alcanzara, pero gracias por estar aquí. ¿Donde la puede, puede la gente seguirte, saber más de ti o.

Contactarte? Sí, por supuesto, me encuentran en LinkedIn. Yo solamente estoy en LinkedIn, estoy como Rodolfo Ramírez. Y en las redes de Redbox es Redbox Innovation www redboxinnovation. Com y ahí.

Estamos. ¿Algo que quieras.

Agregar? Pues primero agradecerte este espacio, era parte de mi checklist y que alguno me tiene que invitar el oso en algún momento, entonces te agradezco mucho poder estar aquí. Y la otra es, pues dejarle a la gente también una última reflexión. Cuando estás en la oficina en Redbox, ¿Te acuerdas en el piso arriba en el camino al baño hay un neón que dice estás trabajando en algo que puede cambiar el mundo? Lo pusimos ahí justamente porque cuando la gente va al baño, va pensando en algo, entonces ve la pregunta y dice, ah, mira, qué buena pregunta. Y se la lleva. Yo creo que es algo que deberíamos preguntarnos todos los que escuchamos tu podcast, porque es gente que está en esa posición. Cualquiera puede estar, pero aquí hay un privilegio para hacerlo de una manera mucho más, mucho más.

Interesante. Lo comparto y muchísimas gracias. Gracias, Rodolfo. Encantado.

Tenerte.

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