RUTINA de un CEO de 24 AÑOS | Business Masters Live

Esto va a estar abierto a todos. Les dije que te pueden preguntar de tus hábitos, de si estás soltero, casado, todo, de todo.

Oye, y lo más importante, adentro de Nowports hay una regla, te lo juro, y la trato de cumplir a full, que yo contesto todo preguntas difíciles. Entonces les prometo que no me voy a tomar personal. Si alguien me dice o me pregunta algo difícil, feliz de tomarlo. A lo mejor le vado, pero de que la contesto, la contesto.

Es más, entonces voy a hacer solo una pregunta porque quiero aprovechar el tiempo. A ver, Nowports nació hace cinco años. Tú, como lo contaste en el podcast, detectaste la oportunidad de transformar la industria del transporte marítimo a través de tecnología. Esto basado tal vez en la experiencia de Maxi, tu socio y tu propia con tu familia. Pero a raíz, o más bien desde que se lanzó Nowports, ahora la empresa es completamente diferente. Tienes operaciones en ocho países, un brazo final muy importante, has ido capitalizando, bueno, pasaste la pandemia, el high, el low. ¿Cómo es el proceso dentro de tu empresa o dentro de tu cabeza para detectar oportunidades y saber cuáles perseguir y cuáles no?

Es buen punto. Mira, yo creo que hay etapas para todo. La verdad es que Nowports creció en 2000, bueno, nació en 2019, pero creo que creció fuerte en un periodo entre 2020 y 2021. Ese fue un boom. Pasamos de 60 empleados a un poco más de 500 en menos de 12 meses. Entonces esa parte del boom es una etapa de hyper growth y probablemente estás diciendo que sí a muchas oportunidades que se te presenten y estás gastando mucho dinero que no debes gastar. Me explico, o sea, no importa si te cuesta un dólar directo o no, el punto es que le estás invirtiendo tiempo y eso es dinero. Es como uno de los recursos más importantes que tienes. Y ahora en 2022 y 2023 han sido años de estar mucho más enfocados en dos cosas. Mi cabeza lo divide en dos cosas completamente. Una, ¿Cuál es la propuesta valor real de Nowports hoy en día? A esa le llamo el core product, o sea, ¿Por qué hoy alguien compra Nowports? ¿Me explico? Y eso es, pues hoy en día por el producto de freight forwarding, es porque movemos la carga de punto A a punto B. Y la segunda pregunta es ¿Cómo Nowports es relevante en 10 o 15 años? Y ahí es donde entran los productos financieros. Los productos de Insurance y hay muchos que vas piloteando con muy pocos recursos, hay un equipo pequeño de Nowports que se encarga de pilotear experimentos y esos experimentos los matas muy rápido, a los tres meses no, esto no vale la pena, esto sí vale la pena y todo basado en datos. Pero entonces el punto, balanceo mi cabeza entre cómo hacemos nuestro core product algo mucho más interesante y al mismo tiempo cómo me encargo de que la propuesta de valor sea relevante en 10 o 15 años, porque la verdad es que la digitalización que hoy en día hace en Outwards es muy relevante en Latam porque no hay otros jugadores, pero no hay duda que va a ser irrelevante en tres o cinco años, ¿Me explico? Entonces tienes que pensar cuál es el siguiente paso de eso y cuando te.

Pones a ver lo que ha pasado recientemente con tus pares americanos, si vas duro, si vas.

No, no, no.

Muchas veces, y yo creo que mercados diferentes, soluciones diferentes, realidades diferentes, a veces montamos la ola de un trend y está bien, y el hecho de que alguien o las condiciones en un mercado hayan cambiado no significa que va a ser la misma historia para nosotros, a pesar de lo que puede contar mucha gente o lo que podría esperar.

No, 100% Miren, para los que no tienen contexto, Nowports tiene un competidor que se llama Flexport en Estados Unidos, no opera en Latinoamérica y recientemente pasó por muchas polémicas, diría yo, económicas, mediáticas, creo que pasó un poco de todo. La verdad es que mira, nosotros este año esperábamos crecer 270%, ese era nuestro objetivo, tranqui, o sea, era más chico que los años pasados, pero era un objetivo y vamos a crecer mucho menos que eso, vamos a crecer, digo, también es un buen número, no quiero hacerme aquí el humilde, o sea, es entre 150 a 160% por ahí vamos a acabar, va a depender cómo cierra el año. El punto es, obviamente yo veo el ruido de Flexport, admiro Flexport, me encanta el producto, creo que es bueno en Estados Unidos, pero la verdad es que lo que me cuestiono es cómo están los fundamentals de Nowports, o sea, es como, a ver, los clientes siguen viniendo, sí los márgenes crecen, pues no como quisimos este año, pero crecieron, ¿Me explico? ¿La rentabilidad está cercana, tenemos buen cash en caja, entonces el punto es, ves el ruido tratas de ver qué aprendes, por ejemplo, yo aprendí mucho de disciplina en redes, etcétera, mediática, más que a nivel negocio de eso, me explico? Entonces eso y al mismo tiempo no hay duda que hay un factor de suerte súper grande, o sea, un factor de suerte positivo. ¿Estamos en Latinoamérica, la logística se desplomó a nivel global este año, o sea, se desplomó me refiero, bajó como 12% este año y la TAM en específico va a crecer como 16%, dependiendo dónde lo ves, o sea, near shoring está creciendo hacia abajo un poco, pero en el acumulado nuestro mercado creció 16%, entonces hasta sería malo decir que Now le va mal por el mercado porque prácticamente todos los indicadores a los que ven nuestros inversionistas, etcétera, están en verde, o sea, sería un poco como, pues sí, justo mentir ante el ecosistema.

Quién se quiere arrancar? Y ahora sí, a todos los voluntarios los quiero súper pilas, siempre alguien ya trae un micrófono en la mano, así que levanten las manos en sus áreas y yo me voy así con la gente que lo vaya teniendo.

Entonces empezamos aquí, oye, ellos eran nuestros vecinos de oficina en Monterrey. Saludos. ¿Cómo estás? Poncho saludarte, He escuchado mucho tu contenido.

Por favor recuérdale a todos nombre y qué hace tu empresa.

Soy Francisco, soy cofundador de Misery, automatizamos logística a nivel e commerce. Hay algo que tú mencionas que le llamas el no ports way. Ahorita o estos días hemos aprendido que algo fundamental es la cultura y el equipo. ¿Cómo podrías definir o, o cómo podrías dar una guía sencilla o los tres bullets principales para hacer un Nowports way en nuestras empresas? Sí, dale, gracias por esa pregunta. Nowports es algo que nació de broma en un principio, o sea, cuando arrancamos Nowports tratamos de enfocarnos muy duro en la cultura, en el equipo y eso es verdad. ¿Nuestro primer hire fue alguien encargado de la cultura, me explico? Entonces hubo, no, perdóname, el tercer hire hubo mucho enfoque ahí, pero nunca lo pusimos en escrito, la verdad es que nunca hubo un manual, no te digo que eso esté bien o mal, creo que eso ya cada quien lo evalúa, pero los primeros dos años no hubo un manual de cultura en outports, de valores, nada en lo absoluto. ¿Me explico? Y cuando alguien hacía una cosa que sorprendía, cuando alguien se aventaba una de esas cosas que dices, este oso está loco, ¿Me explico? Pero nos fue bien, o sea, cerró un cliente prometiéndole un producto que apenas estamos desarrollando, alguien decía, ah, es la Nowports Way, o sea, alguien inventó como es la manera en la que hace las cosas Nowports y el punto es que después contratamos a una Head of people, que hoy en día todavía lidera People a nivel global y dijo, OK, a ver Max y Poncho, entiendo su jueguito este en outwards way, pero vamos a ponerle, vamos a ponerle pies y cabeza, o sea, qué significa, qué no significa, porque luego cuando ya creces de 60 a 300 empleados, pues se puede malentender la agresividad, no significa jugar sin valores, ¿Me explico? No significa dejar de ser ético, etc. Entonces por eso si volviera a arrancar Nowports lo pondría en un papel simplemente como referencia, no creo que va a servir, pero es una referencia. Lo que va a servir son tus acciones. El punto contándote es, yo creo que definiría tres o cuatro acciones que son las que diferencian a tu empresa, no me refiero en el mercado, sino en la manera en la que actúan. Por ejemplo, en Outworlds hay un valor que está desde el día uno, o sea, no es valor porque antes no existía, pero hoy en día es valor que es disfrutamos lo que hacemos. Yo sí creo que alguien en Outworlds si no disfruta lo que hace y si no se está riendo en la oficina, si tiene que ir a la oficina, fuerza Nowports no es el lugar de trabajar, ¿Me explico? Luego la otra, vamos una milla extra, yo creo que nuestros objetivos tienen que ser desafiantes y que la gente tiene que estar arriba del 100%, yo incluido, ¿Me explico? Y cuando no estás, pensar en cómo lo cambias para el siguiente trimestre, etc. Pensamos distinto y no significa que Poncho piense distinto a los demás, no se rodea de un ecosistema que piensa distinto, contratamos un equipo diverso, inclusivo, etc. Que es distinto a nuestro background, a nuestro género. Y el cuarto lo agregamos porque perdimos esta batalla el año pasado que era Customers and Tricity, yo creo que dejamos de ser una empresa que daba el servicio al cliente que queríamos dar, entonces ese lo agregamos más forzado y hay que ver si el tiempo la empresa lo adopta. Pero mi punto es, yo trataría de definir qué acciones y ¿Qué hábitos en verdad definen lo que tu empresa, o sea, lo que como fundadores hacen? Es muy difícil decir, no tengo nada en contra del trabajo remoto, pero es muy difícil decir, vamos a estar en la arena, hay un meme de eso, pero vamos a estar en la arena, en la batalla. Y el founder está en Cancún, sabes, o sea, digo, puedes trabajar en Cancún, pero es difícil, o sea, ¿Como? El punto es que tu ejemplo se ve en esas acciones.

¿Quién más? ¿Quién sigue por acá de esta sección? ¿Quién ya tiene el micrófono aquí?

Hola, ¿Qué tal Bianca?

¿Qué fue lo que hiciste?

¿Quién eres? ¿Qué haces?

Yo tengo una agencia de experiencia marketing. Mi pregunta ¿Qué fue lo que hiciste diferente del 2020 al 2021 que despuntaste de 600 a 300 colaboradores? Bueno, mira, un poco lo mencionaba ahorita, la verdad es que también hay un factor macroeconómico. La logística explotó en 2020, yo creo que los inversionistas empiezan a voltear y dicen ¿Quién puede atacar la logística? Y Náuples estaba ahí, estábamos en el lugar y la industria correcta y veníamos haciendo ciertas cosas bien. Entonces el punto es que el boom a lo mejor de 60,600 empleados fue más un daño colateral de la demanda que dimos esos años. Yo creo que la logística se puso en el epicentro, nunca la veíamos en las noticias y de la nada apareció lo del Canal de Suez, sabes, se empezó a acumular mucho alrededor de la logística. Lo que sí te diría es que por más que hoy Nowports, y lo admito, creo que nos hemos capitalizado mucho, tenemos un poco, o sea, hemos levantado más de 220 millones de dólares para la fecha en la que te estoy hablando habíamos levantado 6 millones de dólares. Yo creo que habíamos demostrado muchos resultados con relativamente pocos recursos, sabes, Y creo que esa fue una de nuestras ventajas, cuando los inversionistas se ponían a ver lo que queríamos hacer y lo comparaban con lo que habíamos hecho, creo que teníamos cierta atracción o validez, te diría que como validez con pocos recursos. Y la segunda, la agresividad en el go to market, o sea, siempre fuimos, no me acuerdo si tú lo recibes, pero nosotros enviamos nuestro investor updates a todas las personas, sean competidores, somos muy abiertos en eso, porque si a la empresa le va mal, que vean que le está yendo mal y ha habido meses así y si le está yendo bien. Pero el punto es que hicimos como un branding y un marketing de que mostrábamos todos los resultados y cuando recibimos la inversión de los 24 millones de dólares en 2021 fue porque un investor le llegó nuestro investor update y dijo, oye, me gusta la logística, yo quiero invertir, sabes, o sea, literalmente fue así un poco, digo, es más larga la historia, ¿No?

Pero perdónenme, ¿Quién trae micrófono acá?

Hola Edson, tengo una agencia de viajes educativos y aunque dices que es un poco más larga la historia, pero creo que esa es la carnita que se oye muy fácil. Le llegó un mail a un güey que dijo, ah, 24 millones, sí, perfecto, ahí te van. ¿Cuántos de esos quisiéramos mandar un mail y que nos llegaran un millón de dólares?

Yo creo que aquí sí nos gustaría.

O a mí en lo personal me gustaría saber un poco más ese detalle de esa muy buena suerte, porque lo ha platicado muchas veces Oso en diferentes entrevistas, que de repente la buena o la mala suerte, pues es que platica la historia. ¿Cuál fue tu background para estar en ese lugar en ese momento, en ese momento que diste enter al teclazo, etcétera, etcétera? Y si puedes detallar un poquito, este fue tu.

Al 100%, o sea, y para aclarar, yo creo que la suerte por sí sola no existe. ¿Existe la suerte más preparación, sabes? Y ahí sí existe mucho y Aine Outports ha estado en medio. Entonces mi comentario en esto es, creo que, o sea, cuando me refiero a que se dio sin querer, que le llegó un correo, fue más bien que nosotros estábamos haciendo un ruido increíble por mostrar nuestros resultados, ¿Me explico? Y creo que le llegó a la persona correcta, pero al estarlo buscando y literalmente le llegó a una persona en el fondo de Santander, el banco donde hablábamos de, literalmente el pitch era, ya nos convertimos en un jugador de logística súper fuerte, ahora queremos financiar a los clientes utilizando la carga de colateral. Se lo enviamos a un inversionista actual de Nowports que invirtió 60 mil dólares, creo, y él tenía un amigo en Santander y le oye, esto está interesante. Y así se terminó haciendo la ronda. Entonces, a lo que voy es que yo creo que en un largo plazo el ponerte objetivos bien específicos, yo me pongo primero de dos años, después anuales, después semestrales, después trimestrales y después semanales. El punto es como mi objetivo era levantar una ronda y todos los inputs que le metía era hacer marketing de Nowports, o sea, mandarle a la mayor gente posible el DEC, etcétera, porque en ese momento Nowports era muy distinto a lo que a lo mejor hoy en día es. Si quisiéramos levantar una ronda, creo que sería un proceso completamente distinto por cómo está el mercado y por el stage de Outwards.

Vamos por allá.

Hola, soy Diana, tengo una empresa operadora de hoteles boutique y apartamentos en México y mi pregunta ¿Cómo te preparas, qué estudias? ¿Cómo es tu día a día para estar a la altura de tu empresa? ¿De pronto creció y supongo que debe ser un poco abrumador el ver cómo ha crecido, pero tú cómo haces que eso, o sea, cómo lo bajas a la realidad y actúas en tu realidad?

Esa es buena pregunta. Bueno, mira, yo creo que de cierta manera la empresa, o idealmente la empresa siempre debe ir adelante que tú como líder. El punto es, no creo que debe haber un punto en el que tú estás en tu zona de confort ejecutando independientemente de si es un año como 2021 o como 2023 que es más retador. Entonces el punto es tratar de subir tus propios estándares de la empresa, es decir, cambiar el equipo de management, los objetivos que tienes, etc. Para obligarte a ti mismo a moverte a dónde va la empresa. Como cambiar tus estándares es el primero, pero el segundo es preparación y curiosidad, en mi opinión. Yo trato de leer de todo lo que creo que a Nowports le va a influir en seis o siete meses y un ejemplo de eso es, pues cuando lanzamos el producto de financiamiento yo no sabía nada de fintech, o sea, yo no tenía ni idea de tasas de interés, de modelos de riesgo, sabes, o sea, como había demasiadas cosas que no tenía idea y fue rodearme, empezar a buscar empresas que habían lanzado un producto de fintech, empezar a leer al respecto, sabes, o sea, creo que hay un tema que es aprendizaje, pero ese aprendizaje puede ser desde cursos hasta libros, hasta sentarte a un café con alguien, etcétera, o sea, trato de contextualizarme mucho. Y la segunda que sí creo que es una ventaja, no, si, competitiva, pero no tener pena, o sea, creo que eso puede ser ejemplo de esto, o sea, pena en pedir ayuda, sabes, o sea, yo pido ayuda de temas de Nowports o de temas personales de me recomendaste a mi nutrióloga, por cierto, es un ejemplo, pero el punto es, o sea, como no tener ese filtro ni ese miedo a pedir ayuda. Yo creo que la gente, o sea, subestimamos mucho cuánto alguien está dispuesto a ayudarnos, sabes, y eso me ha pasado mucho hoy en día acabamos de contratar a un jefe del producto de financiamiento que anteriormente era el CEO en Mercado Pago, que es una empresa muy grande de mercado libre y de verdad que llegué a él ni siquiera buscando un head de Nowports Capital, sino primero como ayuda de oye, queremos lanzar este producto, etcétera, y dos años después de nuevo la oportunidad se cruzó con la suerte que él estaba buscando un reto y así se dio. Entonces en mi opinión sería contextualizar, aprender de gente y aprender a pedir ayuda.

Vamos hasta allá.

Buenas noches. ¿Qué tal Poncho? ¿Cómo estás? Mi nombre es Carlos Rubio, tengo una empresa de telecomunicación satelital, tuve la oportunidad de usar Nowports en Panamá y realmente de lo único que me tuve que preocupar fue de pagar porque fueron por la carga fueron y a pesar que no era un contenedor. Genial, muchas gracias encontrar tu empresa allá en Panamá.

Gracias a ti.

Y la pregunta que iba a hacer era un poquito la cuestión por allá que contestabas del financiamiento, porque quisiera yo traer tecnología para ensamblar en México muy relacionada a las telecomunicaciones satelitales. Pero dices que levantas ronda con tus inversores, ¿Cómo se presentan esos casos o cómo es?

Mira, la verdad es que esto nos pudiera llevar una masterclass porque es mucho tiempo y también no soy experto en levantar capital. Yo creo que al final del día la magia está en saber hacer tres cosas, creo yo, demostrar por qué tú eres la mejor persona para lanzar ese producto, sabes, o sea, genuinamente creo que en todo pitch debe venir la parte del equipo y porque ese equipo gana. La segunda es que el problema que estás atacando va a ser vigente de aquí a 5 o 7 años mínimo y mínimo como apuntándole bajo, yo creo que deben ser más años y el tercero es equipo problema y la parte de la solución porque tú solucionaste la diferencia en el mercado. Yo creo que las soluciones o tienen que ser 10.000 veces más fácil o 10.000 veces más barato. Todo lo que está en medio, en mi opinión, termina muriendo en algún momento. No digo que sea así necesariamente, es la manera en la que yo pienso. Y pues sí, una parte de branding y marketing, hay una parte de Nowports que yo creo que se dio por saber presentar Nowports, no me refiero a marketing en línea, sino que cuando le explicáramos a alguien que era Nowports no tuviera que saber de logística ni de freight forwarding, etcétera, sino explicarlo como un problema muy simple de explicar en ese momento, en la primera ronda era, no sé si se acuerdan en la pandemia que no había papeles de baño en Costco y todo eso, era un tema logístico, era un tema logístico súper duro y en verdad en nuestro DEC, nuestra presentación de esa ronda venía este es el problema que estamos atacando, queremos que Costco sepa en tiempo real dónde van sus papeles de baño para planear sus cadenas de suministro. Entonces, cómo explicarlo de una manera tan sencilla que si oso que tiene un fondo nunca ha escuchado la logística de freight forwarding, etc. Que es una industria onsexy por así decirlo, pues lo entienda a full. Poncho, ¿Cómo estás? Soy Jorge Castillo, ya somos amigos en Instagram. Bien, bien. Oye, oye, mi primera pregunta es ¿Cuántos años tienes? 24. OK, y siguiente, y la otra pregunta.

Es.

Tan joven, digo, no es que yo esté tampoco extremadamente grande, pero te ves joven, te ves joven. Es que sí la abuela siendo tan joven, ¿Cómo fue tu rutina antes de Nowports, o sea tú te levantabas todas.

Las mañanas, iba al kinder, o sea.

Sí, literal, pero en qué momento tú.

Te dio todo, No sé cómo explicarlo.

El cambio de tú antes de no ports tu rutina diaria al cambio de tú ahorita? Sí, es buen punto. Mira, ha cambiado, yo creo que mi rutina ha cambiado sobre todo dentro de Nowports los últimos años que antes de Nowports, o sea como los primeros dos años de Nowports se vieron muy parecidos a los primeros cuatro o cinco años antes de Nowports, no sé si confundí a todos con eso, pero a lo que voy es genuinamente cuando arrancamos Nowports sí sabía que era un mercado grande, etcétera. Yo tenía 18 años, tampoco sabía muchísimo, era uno de los 10 proyectos que yo había hecho de programación. Yo había programado para una empresa en Estados Unidos, había trabajado en una empresa de transfusión de sangre, o sea, tomado prácticas, hice la aplicación móvil de ahí, etc. Hasta que encontré una que me encantaba. Genuinamente podemos hablar horas de cómo, yo creo que si Nowports es exitoso podemos cambiar una economía. No digo que ya lo estemos haciendo, pero tengo la certeza de que si lo hacemos bien podemos estar ahí. Entonces el punto, me encantó el proyecto y vi que era una oportunidad gigantesca, económica también en el mercado, era una oportunidad que podíamos atacar muy duro. Entonces mi punto es, mi rutina era muy parecida. Yo programo cuando acabo de trabajar en Outports por entretenimiento, literal, por entretenimiento. Lo último que hice fue un dron en el patio que no sirve para nada. Y lo que cambió los últimos años es que me empecé a meter más en cuidado personal. Creo que para estar 10 años en outports tengo que tener más cuidado en el cuerpo, en los hábitos, en dormir bien. Y eso es lo que ha ido cambiando. Pero independientemente en outputs o no, mi día era programar, aprender cosas nuevas. Genuinamente me gusta mucho programar. ¿Este año hice desde un taller de arquitectura hasta otro de ingeniería civil, uno de manufactura, y son pequeños talleres, pero porque quiero nada más aprender, sabes? Y a lo mejor en 15 años hago algo de arquitectura. Mi punto es como una curiosidad genuina que creo que tengo por cosas y leer me gusta mucho. ¿Entonces, como mi respuesta sería, se ve muy parecido los gustos y hábitos, o sea, pero tú haz de cuenta, te levantabas en la mañana, qué hora, o sea, qué hora, cómo te rinde el día para hacer todo lo que tienes hoy? ¿No, es que antes, por ejemplo, cuando no había asimilado que tenía que estar ahí por mucho tiempo, pues la verdad es que no me levantaba temprano, o sea, iba a prepa en ese entonces y saliendo me quedaba programando hasta las 3 o 4 de la mañana, sabes cómo era eso? Y me levantaba el siguiente día, prepa, cumplía en los recreos, programaba y también el valor de la pasamos bien, es algo que a mí me encanta, yo la paso bien en las cosas que me gustan. ¿Puede ser distinto a lo que alguien disfruta, sabes? ¿Yo disfruto hacer ciertas cosas que a alguien le puede gustar, no sé, y me gusta ir de fiesta a un antro, etcétera, pero no es mi actividad que más me cambia el día, sabes? ¿A mí me gusta, es un ejemplo, es que estoy inventando cosas aquí, pero a mí a lo mejor me gusta ir a cenar y creo que son hábitos que se adaptan mucho más a mi rutina de largo plazo en Outwards, o sea, sí estoy súper enfocado a que lo que hoy pueda hacer, lo pueda hacer en 10 o 15 años, sabes? Y bueno, ya por último, ¿En qué momento tú puedes como que educarte o darte el tiempo de tu persona? ¿De qué hora, qué hora trabajas y de qué hora, qué hora haces tus actividades como más personales? Sí, mira, fíjate que ahora sí me levanto temprano por el tema personal, o sea, me levanto temprano fuerte, 4.50 o 4.45 debe ser para estar a las 5 haciendo ejercicio. ¿Desde las 7 de la mañana hasta las 6 de la tarde estoy a full en outwards, o sea, dígase a full me refiero en la oficina y con los clientes, no a medias, me explico? Creo que de 6 de la tarde a 10 de la tarde, ahí ya es a media, si es, si alguien me habla, etc. ¿Pero es de seis a diez de la tarde, es desde leer, salir a caminar, pasear mi perro, ir a visitar a mi familia, me explico, o sea, como ya cosas que me nutren y que hay veces que las forzo, no? ¿Siempre me emociona pasear a mi perro o ir a ver a mis papás, pero digo, pues tienes que, sabes cómo es? No, no, es parte de los hábitos que creo que en 10 o 15 años van a ser la diferencia. No me gustaría voltear y ah, estuve diez, quince años en Aupor, sí, no vi a mi familia, no hice relaciones importantes, etc. Y bueno, lo que sí es que los sábados, por ejemplo, sí son mis días de mayor productividad. Hoy decidí volar de vuelta a Monterrey por más noche que sea, porque para mí los sábados se han vuelto sagrados. Estoy preparándome apenas para un medio maratón, no, El maratón completo lo corro el otro sábado, no, domingo. Y los sábados hago la carrera larga, después veo al equipo de management como a las doce una tarde y después mañana veo a Germán, el de Agua Fría, me toca verlo, o sea, como trato de sistematizar eso, de nutrirme mucho los sábados, este, de cosas no de la operación de Nowports, pero que afectan o no a Nowports tanto yo ser un mejor CEO, etc.

Por acá, ¿Quién ya tiene micrófono acá?

Hola Poncho, gracias.

Daniel Márquez de Blender, me dedico a fabricó productos para concreto y construcción y mi curiosidad no tiene que ver con lo que haces en el negocio, sino quiero saber si estás consciente de cómo llegaste como persona a donde estás, estás muy chavo, qué hábitos pasó en tu casa, qué pasó en tu vida tan cortita, o sea, diría yo de Pancho López que a los 24 años has logrado lo que has logrado. Me interesa mucho saber eso.

No, o sea, mira, parte mucho del círculo familiar, en verdad yo creo que mucho tiempo yo pensé que todo lo que había logrado era por mí, o sea, como hay muchas veces que decimos, no fue mi disciplina, etc. Pues también hay muchas cosas que que te moldearon a que tu disciplina esté ahí, etcétera. La verdad es que el primer ejemplo en mi casa, te juro por mi vida que nunca tuve un castigo, nunca me dijeron a qué hora tenía que llegar, la vez que hice algo malo en la escuela, como que no me castigaron, me explicaron por qué estaba mal, yo creo que hubo un modelo educativo que funcionó mucho y arreglaba cosas porque me dejaban arreglar cosas, entonces de ahí nació como la parte de curiosidad. Y la segunda es, estoy viendo al buen Milán que lo quiero mucho, pero bueno, la segunda, además de los valores familiares, fue la parte de que sí hubo una edad en la que me di cuenta, o sea, tuve la fortuna o el privilegio de encontrar algo que me encanta hacer y no nada más Nowports, o sea, me refiero programación, etc. Entonces suena muy geek y te juro que no te estoy tratando de vender algo, pero a mí me divertía quedarme los fines de semana programando y no es porque yo quiero aprender, o sea, no había nada forzado en eso, ¿Me explico? Me encantaba hacerlo y ese era mi plan favorito de un viernes y me empecé a hacer amigos que programaban, entonces ahora los viernes eran cuatro geeks programando y uno de ellos ahora tiene una startup que también es grande, entonces el punto es, pues sí, como que entorno familiar, privilegio obviamente tener una computadora en mi casa y aprender, etc. Y la tercera y última, ya cuando me di cuenta que tenía una ventaja de familiar y de haber conseguido algo que me gustaba, pues sí fue disciplina. Sí he ido forzando mucho mi disciplina y creo que soy disciplinado ya un poco forzado, hay veces que no quiero leer, pero yo tengo objetivo de leer 50 páginas diarias y lo hago sí o sí, me explico, digo, y es un ejemplo de cosa, tampoco me gusta bañarme en agua fría y lo hago, pero creo que son los hábitos que pueden hacer la diferencia de nuevo a 10 o 15 años.

Súper, muchas gracias.

Gracias.

Vamos acá en esta mesa. ¿Quién tiene acá micrófono? ¿Nadie tiene micrófono? Acá hay micrófono.

¿Hola, qué tal?

¿Puedes parar por favor?

¿Para que? ¿Giat DE Rosso Hago CONSULTORÍA en ESTRATEGIA y DESARROLLO MARCAS Yo lo que te.

Quería preguntar es cómo ha ido evolucionando.

Tu rol como CEO de tu empresa a lo largo de estos años? Mencionabas varias etapas muy marcadas y me gustaría saber cuál es tu reflexión personal.

De cómo has ido navegando y cómo.

Ha ido cambiando tu enfoque. 100% esa es súper buena pregunta, se me hace de las mejores preguntas en cuestión de eso, porque yo creo que el rol del CEO debe cambiar cada seis meses, sin duda, sabes, o sea, no importa el stage, no importa los recursos, creo que si no hay un avance en seis meses de ninguna forma, probablemente algunos de los fundamentals están mal, sabes, Entonces cuando empezamos yo programaba la plataforma, después yo vendía, después me encargaba de conseguir la oficina, sabes, o sea, como fue cambiando mucho, creo que la métrica es, o sea, yo como lo veo es 40% de tu tiempo en las tres top prioridades del negocio, o sea los tres incendios más fuertes y el otro 60% en la estrategia, en contratar un equipo bueno de talento, etc. Y hay veces que este año me tocó mucho enfocarme en el equipo de management y entonces ya no fue equitativo como los otros trabajos. Pero a lo que voy es como tratas de ver seis o siete meses adelante y dices OK, esta es la prioridad del negocio para enero de 2024, ¿Qué tengo que hacer para cambiarlo hoy? Y pues así fue cambiando, antes era programar y luego decía estamos programando una plataforma muy bonita, pero no vendemos nada, sabes, o sea, y era verdad, Entonces Max y yo nos pusimos a vender en ese momento y luego creo que Max, que es mi socio, tiene un talento muy fuerte en sistematizar cosas que yo en ese momento no lo hacía mucho y si vendíamos, Max se encargaba de hacer el manual de ventas para cuando alguien se sume, me explico, o sea, y ahí no teníamos recursos, no habíamos levantado capital, pero era pensar cómo el trabajo que estás haciendo hoy en día se lo vas a pasar a la siguiente persona que se sume a Nowport.

Vamos allá atrás, Poncho, ¿Cómo estás?

Edgar Tejeda Tengo una empresa de desarrollo de tecnología y análisis de datos y son un par de preguntas, igual contesta la primera y me voy con la segunda. La primera es ¿Cómo manejas o negocias el tema de la compensación del founder con ese crecimiento?

¿La compensación, perdón, de que lo que.

Tú ganas se negocia eso, pero sí.

Es buena pregunta, mi respuesta más rápida, no nada más para el founder, creo que para toda la empresa tiene que estar alineada performance, o sea, yo creo que si Nowports se queda lejos de los objetivos ni el founder ni gran parte del equipo se va a sobrecompensar, me explico? Y va a ganar su sueldo base que debe ser moderado en mi opinión, o sea, alineado a performance, sobre todo el del CEO y los co founders, o sea, yo creo que los co founders les debe ir muy bien cuando la empresa va muy bien y no les debe ir bien cuando la empresa no va bien, ocupan recursos para sobrevivir y para estar enfocados en outworlds porque obviamente imagínate que pones un salario de cero, pues te vas a empezar a enfocar en otras cosas, ¿Me explico? No, déjame, doy consultoría acá, déjame, sabes, No, nosotros nos queremos enfocar, Nowports tiene una política de pagar salarios súper del mercado, o sea, bien, pero que te haga la diferencia Si llegas al 150% de tus métricas, en verdad es al 110, o sea, a partir de ahí empieza a cambiar mucho tu compensación y.

Digo, no quiero ser como indiscreto, pero cómo se ve esa negociación en la mesa, o sea, tú llegas con tus inversionistas y les dices a ver, pónganme un porcentaje, yo quiero este sueldo.

Sí, es mucho más amigable, o sea, para serte sincero también la mayor compensación o sea, no lo digo para nada de una manera engreída, pero si a Nowpers le va bien y es pública, el salario de los seis o siete años pasados va a haber sido casi irrelevante, ¿Me explico? Entonces, una yo creo genuinamente eso, estoy trabajando para hacer Nowports, una empresa pública, y no nada más eso, sino una empresa que crezca 10 o 15 años, etcétera. Entonces mi punto es, pues la conversación sea muy sana, para serte sincero. En nuestro caso ha sido, oigan, pues ocupamos un buen salary, antes éramos desarrolladores en Estados Unidos, queremos vivir bien concentrados en Outworks y te juro que casi siempre las propuestas de salary han venido del board, porque ellos también saben más, están en más empresas, conocen más, o sea, creo que es eso.

Gracias. Y la segunda, rapidísimo, ¿Cómo manejaste, considerando que te gusta tanto programar cuando ya no te podías meter al código de tu propia empresa?

Sí, pues ahí trato de utilizar la curiosidad a favor. Hay veces que alguien me cuenta un tema de modelos financieros o P L y no es mi tema ni me encanta, pero simplemente lo hago por el reto de que no sé nada y digo, pues a ver, vamos a ver cómo le aprendo, ¿Me explico? Entonces, el punto es, me pongo objetivos como de aprender un tema, no sé, este año estuve muy clavado con el tema de longevidad y genómica, que no tiene nada que ver con output, pero pues me gusta, ¿Sabes el punto? Le encuentras cariño a otras actividades y otros fuegos que van saliendo en output, ni siquiera en programar. Te voy a poner un ejemplo. Yo creo que cuando la empresa va naciendo, el tipo de problemas que se presentan son mucho más distintos a los que se presentan hoy en día en Outworks. El ejemplo más claro de eso antes si ocupábamos vender, yo sabía que yo era el que tenía que vender. Hoy, sí tenemos que vender más, tenemos que pensar en la propuesta de valor en el equipo de venta, ¿Sabes? Es algo mucho más holístico de esa manera. Gracias.

Vámonos por allá.

¿Qué onda, Poncho? Hola, yo tengo dos preguntas.

¿Nombre y ¿Qué haces?

Soy Gerardo y estamos desarrollando un glucómetro no invasivo, bueno, un detector de biocompuestos. Mis dos preguntas ¿Cuál es la cualidad que en una etapa temprana, si hay una etapa temprana, te puede frenar cuando empieza a crecer la empresa como líder? Sí, yo creo que puede ser el miedo a rodearte de gente más capacitada que tú, como el ego ahí, incluso con tus co founders, etc. Yo creo que eso pasa mucho en Outworks, hay veces los primeros días nos da miedo contratar alguien mejor porque era como ¿Qué van a pensar de nosotros qué vamos empezando, ¿Sabes? Y creo que esa cualidad de no tener miedo no nada más a contratar talento sino a venderle a un cliente más grande, como a cambiar un poco tu propia definición misma. Nosotros vendíamos Nowports cuando éramos dos personas como si fuera una súper empresa de logística, ¿Sabes? Y pues es un poco como lo tienes que vender al final del día, entonces el punto es, también te vendes como founder de esa manera para traer talento que pueda escalar la empresa. Buenísimo. Y la segunda pregunta, ¿Empiezas con cero capital o muy poco capital y te tienes que poner creativo para lograr cosas, para expandir tu negocio, en fin, de repente levantas primero 6 millones, luego 24 millones, estás con 200 y cacho millones de dólares, ¿Cómo haces para que no se pierda el spark de seguir yendo por más y como que está prisa? Sí, pues mira, la verdad es que mucho te lo dictan los mercados también hoy en día Nowports, te prometo que el modelo financiero que tenemos es que no nos deberíamos volver a financiar o ir a una ronda antes de ser públicos, ese es nuestro objetivo, otra cosa es que pase o no, pero yo creo que va a pasar, ¿Sabes? Y creo que dependemos 100% de nuestros ingresos, no necesitamos capital externo, te garantizo que mínimo los siguientes cuatro años y el punto, si el mercado vuelve y hay una buena oferta de levantar más capital, vamos a analizar si somos capaces de poner ese capital a trabajar para crecerlo. El punto es, los mercados van dictando mucho tu disciplina alrededor de eso para mal. Yo creo que debería ser disciplinado siempre y nosotros no lo fuimos, o sea, hay muchas veces que nos distrajimos en otras cosas que no traían revenue directo, ¿Me explico? El punto es que yo sí creo que una disciplina interna y dos, tratar de depender, o sea, no tener por garantizada una ronda siguiente, ¿Sabes que sí creo que nosotros lo dábamos por hecho muchas veces?

Acá en esta mesa hay micrófono, acá.

Hay atrás Poncho, buenas noches Eduardo Posadas y nosotros somos una agencia de medios y fíjate que a pesar de de que la mayoría de nosotros estamos entre el rango de la edad de 32 a 35 años, con 10 años de experiencia en agencias de medios muy grandotas, no falta en cualquier pitch presencial el director de marketing que ya trae una actitud, pero estás bien chavo o están bien chavos ustedes, tú que todavía es mucho más este proceso. ¿Cómo, cómo lidias esa parte con esa actitud de esas personas que quizás muchas veces ponen en tela de juicio la experiencia por la edad?

Claro. Pues mira, yo creo que te vas a enfrentar con escepticismo, si es esa la palabra, escepticismo. Va a haber mucha gente escéptica a la edad, al producto, no nada más la edad. Yo creo que lo que decía hace rato, hay más gente dispuesta a ayudar que la que no, sabes, He tenido la bendición de que la edad nunca ha sido así. El mayor factor, aunque no lo creas, o sea, ni a los 18 años que levantamos 6 millones de dólares, sabes, o sea, 8.3 millones de dóLares, o sea, y de verdad no se hablaba mucho de la edad. Y eso me lleva a mi punto más importante, yo creo que es demostrar resultados con pocos recursos. En la primera ronda que levantamos ya teníamos más de 60 clientes, entre ellos Coca Cola era uno de ellos. No habíamos levantado ni un peso de capital. Creo que era cierta atracción. Ya había atracción. Y el segundo, tu preparación creo que vence cualquier escepticismo. Probablemente cuando te juntas en la reunión son escépticos, pero es cuestión de 10 o 15 minutos a demostrar tu capacidad alrededor de eso. Y cuando trabajas con alguien igual cuando lo contratan, muchas veces no, yo Llevo haciendo esto 15 años, que tienes 22, sabes, pero, o sea, yo creo que eso se vence muy rápido a través de conversaciones honestas y obviamente que tú estés seguro del valor que aportas.

Vamos por acá.

¿Quién tiene perdón? Solo antes de eso hay una última que es conocer tus debilidades. En mi opinión, o sea, la parte de conocer tus debilidades, yo siempre he tratado de ser muy honesto con el equipo de management. Cuando alguien se suma al equipo a trabajar conmigo, tengo una página que no es más de dos, es nada más una página en la que vienen las cosas en las que me considero bueno y las cosas en las que no. Relacionadas a su rol en finanzas era, o sea, se llama Francisco él lideraba una empresa pública en Estados Unidos, era el CFO de una empresa pública. Yo le decí fran, yo no tengo idea de ERP, auditoría, etc. Es tu fortaleza y es súper importante para la empresa que tú me cubras en estos flancos. Yo creo que si confías en mí, en el go to market, en los clientes, en X, en X vamos a llegar como al éxito. A ese documento le llamo definition of success, o sea, la definición de éxito de tu rol. Entonces, el punto es, en el proceso de entrevista yo le pregunto ¿Tú crees que eres súper fuerte en esto? Porque yo soy malo en esto. Voy a aprender y voy a tratar de aprender de ti. Justo hoy estábamos en una reunión del ERP y yo nunca he integrado un ERP. Entonces ¿Como nutrirme de eso y aprender? Pues a lo mejor después ya muevo eso del ERP de cosas que no sé a cosas que sé. Pero por lo pronto Fran es el owner número uno de eso.

Mucho gusto. Eduardo Rojas de Costa Rica. Felicidades. Pura vida, mis respetos. Felicidades. Todo un ejemplo.

Muchas gracias.

Va en dos sentidos, una en la parte personal y otra en la parte profesional. La parte personal es cómo manejas la fama.

¿La que, perdón?

La fama. Sos famoso.

¿No?

Y es cierto.

La verdad que sí, o sea, gracias. Mira, obviamente, o sea, al 100% te voy a contestar. Te voy a contestar lo que opino realmente. Yo sé que cuando vengo a eventos de emprendimiento, yo voy mucho por gustos. Así como hoy en día me toca estar hablando, yo he ido a Cracks, el de Monterrey, a escuchar las pláticas, ¿Me explico? Y en un ambiente de startups y ecosistema probablemente puedo ser conocido, puedo ser famoso, como dices, y todo eso está bien. Trato mucho de rodearme de personas que yo sé que están dos o tres pasos a los que yo quiero ir, ¿Me explico? Y eso, no sé, si alguien me sigue en alguna red social, probablemente se ha dado cuenta. Yo hago reach out a gente que físicamente es súper fuerte y que corre muy bien. Yo les hablo y les digo por Instagram, oye, me gustaría acompañarte a correr un día, ¿Sabes por qué? ¿No? Nada más para aprenderle. Sí, es una parte, pero mi ego siempre me juega en contra. Y si yo corro solo, yo voy a pensar que soy el mejor corredor, ¿Me explico? Y a mí me encanta rodearme de ese que corre muy bien, porque a mí no me desmotiva ver que corre mejor que yo, en lo absoluto, de hecho me vuelve loco, me gancho, sabes, porque compito en ese sentido, pero bien, no me molesta que él corra bien. A lo que voy es a nivel startups lo mismo, cuando Nowports iba arrancando, yo buscaba a Sebas de Rappi, Carlos de Kavak y les preguntaba oye, ¿Cómo hiciste esto, ¿Cómo hiciste esto? Y era súper insistente, buscaba Oso, busqué al Diablo en Monterrey, busqué a Juan Carlos de Viva Aerobo, todos ellos los he ido buscando y de verdad cuando me siento digo wow, Nowport le faltan muchos años para seguir ejecutando. Probablemente podemos ser más grandes que otros, que otras empresas, etcétera, pero sí creo que el que va a ganar es el last man standing, me explico, el último que esté parado en la batalla y es una carrera que a nosotros nos tocó escalar muy rápido, 5 años. Relevante yo creo que sería que Nowports esté aquí en 30, sabes, o sea, y que sea súper grande y un monstruo. Entonces a lo que voy como el tema de fama, volviendo al tema es en eventos de startups y así, yo creo que pues obviamente soy conocido, te juro que fuera de este ambiente en un restaurante es muy raro que me pidan una foto, pasa a lo mejor una vez al día, pero no es que pase 10, no, o sea, no, no pasa 10 personas en 1, o sea, puede ser un fanático de las startups, me explico, o sea, es como mucho más así. Y último, perdón que me extendí en esta pregunta, pero pues trato de mantener un círculo personal súper fuerte, o sea, eso sí es verdad, mis mejores amigos de antes de Nowport son los mismos que hoy en día y son los mismos desde que era chiquito y mi familia me llevo igual, yo llevo a mi familia y Nowports es, digo, obviamente valoran, pero no creo que les hace la diferencia en ese sentido, No, buenísimo.

Me ofrezco para que corramos, hago maratones.

Entonces dale, dale, en eso te puedo.

Ayudar por lo menos. Y la otra pregunta es ¿Cómo manejaste ese salto abismal de 60.300?

¿Te tuviste que asesorar o traer, rodearte de coaching muchísimo y también de un equipo de liderazgo fuerte? ¿Al final ya no quieres buscar que.

Ya lo tenías o te tuviste?

¿No, creo que lo tuvimos que ir cambiando por etapas, sin duda, y no porque las personas no sean capaces, yo creo que una empresa crece así y nosotros tendemos a crecer así, me explico? Y hay un gap y una diferencia completa ante esas situaciones. Entonces, mi punto aquí sí creo que tienes que irte renovando a ti mismo y si no eras bueno en finanzas, hay un momento en el que eso te va a comer y prepararte, o sea, prepararte constantemente y tener un hambre genuina por preparación y por rodearte de personas que admires, o sea, yo creo que eso es lo que ha salvado Nowports. Muchas veces hemos volado cerquita del sol, sabes, o sea, el producto de capital, hicimos mil cosas mal, que yo creo que era cuestión de meses a que Nowports no funcionara si seguíamos ejecutando, sabes, decisión número uno, déjame capacito yo, deja traigo un equipo como que esté a la altura, y 3, ¿Cómo se relaciona eso a la propuesta de valor de Nowports original?

De nuevo, un gran placer y muchas gracias.

Gracias.

¿A ver, quién tiene el micrófono acá?

Mariana Martínez.

Mi empresa se llama Crea un Talento.

Consultoria de Recursos Humanos. ¿Cuál crees que es tu propósito de vida?

Ah, me gusta, o sea, yo creo que. Mira, lo tengo súper claro, solo quiero aclarar algo, es mi propósito de vida los siguientes 15 años, creo que es muy pronto para decirte me quiero morir con esto cumplido, la verdad te estaría mintiendo, pero sí me gustaría haber influido fuerte, fuerte en las economías emergentes del mundo. Y la primera tesis, Si tú volteas 20 años para atrás, la única razón de por qué China, la India, Vietnam, Japón crecieron masivamente, el indicador número uno no es ningún otro más que intercambio internacional, es logística, Después el tercero es acceso a financiamiento, el segundo es uno que no podemos atacar, que es corrupción, se le llama políticas extractivas. Entonces, el punto, yo creo que estamos atacando el crecimiento en Latinoamérica a través de la primera y tercera razón, nos falta muchísimo para hacerlo. Entonces, 15, 16 años me gustaría estar ahí y después a ver qué sigue. Me encantan muchas otras cosas, pero no me he puesto a pensar todavía eso, y perdón, también soy muy malo viendo cosas a muy, muy largo plazo, dígase, no sé, suena muy mal, perdonen que les cuente esto, pero no, si quiero tener familia, o sea, como estoy muy.

Enfocado, creo que a tu edad nadie quería.

No es cierto, es cierto, pero mi punto es, estoy muy enfocado en eso, sabes, Y no sabría decirte, no me puedo morir sin hacer algo todavía.

Poncho habla de 15 16 años y en 15 16 años va a ser cinco años más joven que yo. Vamos hasta allá.

Hola, buenas tardes, buenas noches ya. Hola Poncho, ¿Cómo estás? Buenas tardes, mi nombre es Laura Salazar, mi empresa se llama Equilibrio Total, nos dedicamos a la rehabilitación física y a atender pacientes que tienen dolor físico con diferentes disciplinas, nos especializamos en ese tipo de terapias. En este momento estoy creciendo bastante dentro de la empresa y he tenido que hacer cambios estructurales con el personal. Hablabas de que tienes un equipo de liderazgo, ¿Cómo lo conformaste ese equipo de liderazgo? Y la segunda pregunta te la hago casi como por la misma línea, ¿Cómo cambias al equipo que no está funcionando? ¿Cómo lo manejas? Porque evidentemente hay personas que conforme vas creciendo ya no tienen las competencias para desarrollar el crecimiento de la empresa.

Claro, mira, 100% en Outports, o sea, yo hay muchas veces que disfruto de verdad trabajar con alguien y creo que ese primer 7 u 8 empleados de Nowports que lo fundamos porque obviamente co founder Max y yo, pero en verdad los que estábamos ahí en la pelea eran las primeras siete u ocho personas, muchas de ellas han ido cambiando a nuevas startups, a nuevos retos y. Y te das cuenta que es normal porque hay gente que es buena para arrancar la empresa, otra que es buena para escalar, la otra para hacerlo más eficiente y yo creo que tienes que ser brutalmente rudo en eso, sabes, o sea, tienes que ser brutalmente rudo, incluyéndote a ti. Yo hay dos veces que he dejado de ser CEO en Outwards y me encanta, o sea, no me duele, soy frío en eso, lo trato de ver de lejos y digo como no soy la persona para liderar los siguientes seis meses, sabes, Te voy a poner un ejemplo, la primera vez que pasó era porque creo que no teníamos a una buena persona en growth, o sea, en crecimiento en ventas y la verdad vi y dije creo que yo puedo solucionar esto, es un tema de ego, voy a pasar de ser CEO a growth. ¿Sí, pero es lo mejor para la empresa en 10 o 15 años, no? Cómo qué. Sí, sin duda, o sea, cerrar, digo, tratas de dar feedback mucho antes y tratas de, o sea, un trabajo de del líder es alinear a todos en todo momento, en mi opinión, alinearlos a que todos están bajo el mismo objetivo, bajo la misma línea y si no están bajo el mismo objetivo, darles feedback, que vayan cambiando su estrategia, etc. Pero cuando eso no cambió, tomas la decisión de dejarlos ir y lo haces de la manera más humana posible, pero no lo aplazas, que creo que es lo que más pasa. Aplazamos y aplazamos y nos da miedo tomar esa decisión.

Steph, ¿Cómo andamos de tiempo? ¿Dónde está Stephen?

Mira, deberíamos.

¿Como estamos de tiempo? Para ver si nos da una pregunta más. Entonces vamos hasta allá.

Oiga, perdón.

Híjole, si, vamos a darle chance a alguien más por allá.

Oye bien rápido, Millant, que ahorita va a estar aquí, es de las personas que más he conectado este año y va a ir a correr al espacio, me tiene que llevar, entonces estoy haciendo un compromiso de que me lleve a correr al espacio a mí me va.

A llevar a correr a la isla de Richard Branson, ahí nos conocimos.

Pero.

Dile felicidades y vamos a darle chance a alguien de preguntar.

Hola, buenas noches, soy Angie Jiménez de Honduras, tenemos restaurante y una licorería. Mi pregunta es ¿Cuál ha sido tu mayor reto de liderazgo en tu empresa o ha sido esos puntos de quiebre que te han ayudado a mejorar o o te han dado miedo dentro de la empresa?

Sí, mira, te voy a decir el más fresco, la verdad no sé si es el más grande, o sea, creo que hemos tenido unos grandes. Te hablo de que un 23 de diciembre no teníamos cash en lo absoluto y no podíamos pagar nóminas, etcétera. Pero te voy a hablar de uno fresco. Contratamos muy buenos individuos este año, pero el reto ha sido convertirlo en un equipo de management, me explico, o sea, que sea un equipo unido y ese ha sido un reto a lo mejor porque a veces tiendo a ser un poco más frío, ¿Sabes? Entonces el reto ha sido convertir a muchos individuos muy buenos en un gran equipo.

Una pregunta enlazada con eso. Hablas mucho del ego y de lo frío y de lo demás. ¿Cómo has llegado a equilibrar la parte emocional en cuanto a tu negocio?

Pues es que también Nowports está muy dentro de mi persona, como más bien lo que trato de hacer es cosas que me distraigan y me den energía, entre ellas hacer ejercicio, leer, etc. Entonces creo que el equilibrio ha venido de encontrar qué cosas no relacionadas a Nowports me gustan, pero no forzarlas, no creo que el equilibrio existe, te vas a full en eso, pero que sean cosas que disfrutas.

Para cerrar Poncho, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

OK, esperen solo un segundo que tengo que pensar esto. Pensaba que esa era solo dentro del podcast, se me fue. No, sí sería. ¿Puedo decir dos cosas? El cielo es grande, colgamos dos, colgamos dos. Una es que creo que una de tus mayores ventajas competitivas puede ser la curiosidad genuina, sabes, o sea, sí creo que ser curioso te puede llevar a muchos lugares en todo ámbito, o sea, como lanzarte a un café que no conoces termina teniendo súper buen output en tu vida personal y empezar a correr porque un amigo corre y te dijo lo hace, entonces como esa curiosidad termina teniendo outputs mucho mejores que solo estar en el mismo lugar todo el tiempo. Y la segunda nada más que también la considero súper importante, el tema de confiar en ti mismo. Yo creo que el cómo cuidas tu mente y lo que le nutres a tu mente y qué te dices a ti mismo, las historias de lo que te defines, sí es tu acción diaria, o sea, si tú crees que eres malo corriendo, eres malo corriendo, no hay duda, pero si crees que eres bueno, vas a ser bueno. Pondría esas pues muchas gracias por estar.

Aquí Poncho.

Gracias, muchas gracias. Nos cayó el moñito Poncho de los Ríos, Perfecto, gracias. Listo.

Gracias papá, muchas gracias. Híjole, a una foto, a ver una foto por acá. Ahí, sonrían. Salen.

Listo.