SEBASTIÁN GÓMEZ | Cuando Parece que el MUNDO Se Va a Acabar #174

Tian, bienvenido a Cracks Podcast.

Mil gracias Oso, feliz de estar acá.

Muchas gracias por la invitación. No, increíble. Lo hemos platicado muchas veces la historia de reservamos y creo que vamos a tener la oportunidad de escucharla hoy con todas las subidas y bajadas que han tenido en ya varios años de historia. Pero algo que aprendí de ti recientemente y que no sabía aún cuando nos conocimos hace muchos años es todo este lado que tienes tú de ser ultra atleta y que te aventaste el cruce de Argentina Chile hace no mucho tiempo. Cuéntame un poco cuándo empezaste con la idea de ser ultra o con el hobby de hacer carreras largas, ¿Cómo viviste el cruce?

Súper, súper buena pregunta. Mira, yo la verdad crecí en una familia en donde el deporte siempre ha estado como un eje principal y yo creo que más por un tema, mi papá siempre me lo fomentaba por un tema como educación, entonces siempre he estado acostumbrado desde que tengo razón a hacer deportes, jugué tenis un montón en Colombia, casi competitivo, literal, fútbol también. Y cuando me fui a vivir a Estados Unidos para hacer la carrera, ahí fue cuando empecé a ver que no necesariamente estaba encontrando esos espacios y me metí a correr y eso fue más o menos como en el 2000, como en el 2007 aproximadamente. Y yo lo que decía es que me metía a una carrera de unos 10 kilómetros y por ese DNA de competencia que siempre me han inculcado desde pequeño como que yo decía bueno me voy a retar no solo hacer la carrera sino hacer un tiempo en específico y yo creo que poco a poco eso fue lo que me fue motivando hasta que pude hacer el cruce en el año 2016 que fue una locura de carrera.

Háblame de cómo es esa carrera.

Sí, es una carrera que son. Son tres etapas de tres días, cada día tienes que correr 35 kilómetros aproximadamente en la montaña, entonces tienes pues unos 2.000 metros de desnivel por toda la cordillera de los Andes y pues literal uno se levanta tipo 5 de la mañana, haces tu rutina de preparación a las seis y media, siete está saliendo la carrera y estás corriendo aproximadamente por ahí unas 5 a 6 horas dependiendo del ritmo que estés haciendo. Entonces lo que tienes que hacer es una metodología de preparación durísima para que el día de la carrera te pueda ir Increíble.

¿Cómo fue tu preparación en ese sentido?

Mira, yo tuve la suerte de que aquí en México hay muchísima gente que ha hecho esa carrera antes, entonces a través de personas nos fueron conectando con coaches, nos fueron conectando con otras personas pues que ya lo habían hecho en varias ocasiones y armamos un plan de entrenamiento que duró aproximadamente unos nueve meses y te cuento que no solo lo hice yo, sino que también lo hice con mi esposa, mi esposa también se metió durísimo a hacer esa carrera y nos levantábamos yo te diría todos los días 6 de la mañana íbamos al sope a correr y todos los fines de semana íbamos al desierto los Leones aquí a hacer montaña. Pero si te pones a ver como que lo que te requiere ese tipo de disciplina es es como prepararte continuamente, estar como viviendo experiencias de estrés para que en el día de la carrera hayas vivido todos los percances que han sido posibles y que lo puedas como resolver en ese día la carrera.

¿Explícame un poco más de eso, qué tipo de percances viviste durante tu preparación que sí se dieron durante la carrera?

Mira yo creo que el primero uno no controla el clima y claramente estando corriendo en las montañas estás a la interperie en donde el forecast del clima puede cambiar radicalmente entonces uno puede salir corriendo, son carreras largas en donde está 5 o 6 horas puede salir corriendo, el clima es soleado pero de repente cambia a una tormenta de lluvia durísimo y como que todo eso pues empieza a jugar con tu mente entonces pues todo el entrenamiento está armado para que tengas las herramientas para que ese día saber cómo reaccionar en caso de que te llegase a pasar esa situación. Yo te diría una de las situaciones que nos tocó en la carrera es que me perdí, me perdí como un kilómetro y medio aproximadamente que cuando se lo sumas ese kilómetro y medio a los 35 kilómetros es una locura, te cansa entonces lo que, lo que pues ahí tienes que hacer una pausa, ya no ves gente que estaba en la carrera corriendo, tienes que como mirar tus alrededores y si notas que no hay alguien cercano pues te tienes que volver y volver a coger el camino que está marcado con unas tiras a lo largo como del terreno, entonces sí es muchísima preparación. Esa no ha sido la única carrera, también me fui a Islandia a hacer una carrera de 55 kilómetros en un día y pues muy muy similar en esa siete horas siete horas y media.

Dime algo, cuando te das cuenta que te pierdes, ¿Qué es lo que pasa por tu mente?

Mira, la primera reacción es como que yo especialmente como que pienso cómo me va a impactar en el desempeño del resto de la carrera Entonces me pongo a pensar oye estoy perdiendo tiempo, tengo que volver a recobrar como el camino lo más rápido posible Y la verdad como que después yo creo que de ese momento como de. ¿Cómo te diría? ¿Como de freaking out, como de oye qué hago? Empieza un momento de calma en donde dices bueno, estoy en la montaña, no es la primera vez que esto no ha pasado, hay que devolverse. Ahorita hay muchísimas como herramientas que te pueden ayudar, los relojes que te marcan como todos los trails que has corrido entonces simplemente coges el camino de vuelta hasta que veas una de las marcas y recorrer el camino y sigues Y yo creo que lo importante después de que recorre el camino es dejar eso atrás y como que volver a tu modo zen de listo, este es el desempeño que necesito hacer, este es el performance que tengo que tener, esta es la mentalidad positiva y vamos a seguirle hasta terminar la carrera con fuerza.

¿Y durante la carrera corriste tu propia carrera o la corriste digamos que en tándem con tu esposa al mismo ritmo?

No, eso es como una pregunta que nos hacen mucho. Es que yo creo que yo siempre he corrido solo, mi esposa también y pues cuando entreno también con amistades a pesar de que tenemos gente que corre como a los mismos ritmos, al fin y al cabo tú estás haciendo la carrera solo, lo que termina pasando es que es impredecible qué te puede pasar. Entonces imagínate que un día tú te levantes y simplemente estés más bajo que energía que el compañero con que empezaste la carrera y pues eso te puede generar como un freno. Entonces en este caso en las corridas de trail como de larga distancia yo sí me voy solo, sin música, en un modo full de concentración y eso es lo que te permite sobrepasar ese desafío que te pones.

Dices que te entrenaste aquí con alguien.

En México ¿Quien era? Un entrenador que falleció hace un par de años, le decían Juanson. Era un equipo pero la verdad lo que fue súper bonito es que muchas personas que entrenaban con él tomaron como la batuta después y han mantenido como esa unidad del equipo para poder seguir entrenando juntos y la verdad que es un equipo, más que un equipo es como un grupo de gente muy humana, muy enfocada que le gusta ponerse estas retos en ciertas etapas como de su vida. Y te comparto que no había hecho una carrera de estas hace un montón de tiempo y en diciembre del año pasado dije voy a meter a una más. Entonces a final de octubre este año con mi socio Adrián vamos a hacer una carrera de 50 kilómetros en Puerto Vallarta de Trail.

¿Qué paralelismos encuentras tú en cómo te preparas y cómo vives una de estas carreras tan extremas con tu vida como emprendedor?

Sí, mira, yo creo que ahí si quieres empiezo. Te cuento que hay un libro que escribió Bill Walsh que era un coach famosísimo de la NFL que habla de que en inglés es The Score Takes Care of Itself que es el resultado, es básicamente un resultado de toda la metodología y toda la preparación y yo creo que ese paralelismo es súper importante a como yo vivo mi vida, tanto en la parte personal como en la parte de negocios. Y pues los paralelismos es que el libro y Bill Walsh habla de que uno en realidad se debería preparar para el 80 % de las situaciones que te puedas anticipar a que te pueden llegar a suceder para que en el momento en que te sucedan, durante la carrera, durante el partido, como que tú puedas reaccionar con ese training, ese know how que ya tienes y que el 20% de lo que es inesperado como que ya sea pues por naturaleza de tu reacción y también como de experiencias pasadas que has tenido. Entonces si llevas eso a emprender creo que como que yo soy del pensamiento de que uno no nace aprendido y que en realidad hay que tener como disciplina, hay que levantarse temprano, hay que tener rigor y resiliencia para para buscar los objetivos que uno se.

Pone. Quiero hablar un poco más adelante de resiliencia, pero dices que eres muy competitivo y la gente que te conoce te define como tal. Entiendo que tu familia siempre fue muy deportista, probablemente de ahí nace el gen competitivo, pero cuando estás hablando de competitividad ya sea en el deporte o que salpique a otras áreas de tu vida, porque hay gente que compite para todo. Yo tengo un hijo de seis años que todo quiere ganar. ¿No crees que demasiada competitividad empieza a ser más un vicio o contraproducente que.

Benéfica? Mira, lo he pensado un montón y creo que la competitividad sí es un vicio. Creo que llega a un momento en donde, en donde hay que, hay que ser como competitivo pero nunca sin perder como la humildad parece. Porque yo te digo como que compitiendo uno, uno tiene que estar preparado para perder y creo que cuando uno pierde uno simplemente tiene que hacer como una retrospectiva de por qué perdiste y empezar a mejorar para poder como ganar la siguiente vez. Entonces eso es como más la mentalidad en como yo lo vivo. La verdad no me considero como una persona competitiva negativo, como que yo no voy a entrar a Drill You Down como por debajearte, No, no es mi mentalidad es yo voy concentrado, sé que tengo que hacer y si pues si me va bien, bien y si no pues vamos a corregir y vamos a hacer lo posible para que en la siguiente si pueda.

Ganar. ¿Cuál crees que ha sido tu derrota más.

Dolorosa? Yo creo que como difícil, difícil como recordar una. Realmente no, no, no te podría como decir tengo una derrota como muy específica que me duela en el alma porque lo que normalmente hago es dejo esa derrota atrás y sigo y lo vivo más como en el día a día. Entonces en el tema de competencia que hablábamos, yo hace 10 años con Andrés, mi socio, empecé a jugar squash, yo te diría cuatro o cinco veces a la semana y es como un momento fuera de la oficina para nosotros como reventarnos y drenar como mucho como ese estrés en que andamos Y pues cuando pierdo yo el día siguiente me quiero levantar y quiero ir a ganar y yo sé por la personalidad Andrés que lo mismo. Entonces continuamente como nos estamos retando pero pues uno ese día como que uno se duerme y uno dice oye qué hice hoy que no puedo repetir para que en la siguiente vez gane. ¿Entonces como que yo no soy como la personalidad de Hol, como la una derrota como fuerte, como muy marcada en mí no? Entonces no, No te puedo.

¿Como tú conociste a Andrés? En MIT. Durante este tiempo tú estabas involucrado, tenías un blog de vinos y cuando estás en MIT estás haciendo una MBA pues todo tienes que verle patas de negocio. ¿Tú le veías patas de negocio a tu blog de.

Vinos? No, la verdad fue un tema más de optimizar la aplicación de la entrada. Eso sí me gusta el vino, la verdad más como de manera social. Lo que sí tuve es que mientras yo estaba viviendo en Nueva York tuve un amigo muy cercano que se llama Josh Hackler que él emprendió en vinos y la verdad armó una empresa súper exitosa, todo su modelo era tener vino como de bajo costo producido en España, traerlo a Estados Unidos y se volvió una de las marcas más grandes de vinos españoles en Estados Unidos. Entonces como que eso te compró, se llamaba Spanish Vines, entonces eso te comprueba que la verdad hay negocios en la parte de vinos, pero no, yo la verdad no veía como un futuro de un.

Emprendimiento. ¿Y a qué te refieres cuando dices que para optimizar la.

Aplicación? Pues yo creo que en el MBA como cuando tú estás aplicando pues buscan ciertos requisitos de características que uno tenga y yo creo que yo cumplía con ciertos requisitos de que había trabajado en consultoría, había ido a cierta universidad, tenía tal, tales notas, pero me faltaba como complementar temas como más sociales en la aplicación que no los tenía y la verdad como que yo dije bueno, dónde tengo una pasión empezaba a leer por un poco de vinos, empecé a probar de vinos, entonces armé un blog no tanto como para compartirle al mundo, sino como para armar como un historial de vinos que me gustaban a mí. En ese momento no existían aplicaciones como Vivino que ahorita son como súper famosas, entonces era como más para guardar como mi diario de vinos y pues terminó siendo, pues terminó siendo como una actividad que en las entrevistas del MBA como que terminaron enganchándose y pues obviamente yo me colgué la historia para que para que pudiera entrar y que ahorita que preguntas de lo de la optimización, yo con Andrés me río todo el tiempo porque decimos siempre que nosotros posiblemente teníamos el GMAT más bajo de toda la maestría y entonces que hay como algunos factores que fueron como los que influyeron para que pudiéramos entrar Y en mi caso yo terminé yendo a las dos universidades de carrera y de MBA en las que estuvieron mis abuelos. Entonces pues en Estados Unidos le dan muchísimo valor al Legacy y pues yo literal cuando entré MIT a hacer el MBA como que yo decía yo siento que yo no pertenezco acá el Admissions, misterio total. Pero pues ya llegando allá uno se mete llenas de energía y de pasión de todo lo que está viviendo la gente alrededor tuyo y lo sacas adelante y como que ya una vez estando ahí te das cuenta que sí, que tienes cosas muy valiosas que puedes reforzar y sacar.

Adelante. Cuando estás en MIT conoces a Andrés, cómo se empieza a cocinar la idea de.

Reservus. Buenísimo. Entonces yo Andrés lo conocía desde que estaban en New York, pues teníamos amigos en común, no éramos como muy cercanos. Y recuerdo cuando me aceptaron a la maestría, te mandan como una lista de otras personas que han aceptado y pues la única persona que yo reconocía en la lista era Andrés. Entonces le mandé un correo y le dije, oye, voy a ir como al Admissions Week, ahí nos vemos, nos encontramos. Y la verdad nosotros teníamos como mucha similitud en el sentido de que yo me había grabado de Colombia, del colegio, me había ido los 18 años, Andrés se había ido a los 17. 18 años de Venezuela. Cuando estábamos aplicando la maestría ya estábamos, ya hemos tenido como experiencia de trabajo, hemos hecho la carrera en Estados Unidos. Entonces inmediatamente yo recuerdo que tuvimos una conversación en donde decíamos, oye, ya llevamos cerca de siete o ocho años viviendo en Estados Unidos, nos llamaba la atención hacer algo en Latinoamérica. Y después coincidimos en una clase que se llama New Enterprises, que la daba un profesor que se llama Howard Anderson, la verdad un crack. Y era construir un business plan. Construimos un business plan en ese momento de una empresa que se llamaba Juno, que era un modelo muy similar a Guild Group, que era como retailing, pero.

Descontado. Aquí tuvimos a la fundadora así sí.

Ya. Y entonces pues nosotros armamos como todo ese plan de negocio y recuerdo empezamos a trabajar en ese semestre, se quedó en un business plan en el verano de la maestría, como del internship, nosotros ya, Andrés venía de banking, yo de consultoría, como que no queríamos hacer ese camino. Cookie cutter. Entonces recuerdo vino Rocket Internet a entrevistar a la maestría diciendo oye, tengo una empresa que voy a lanzar en el verano en Colombia, en México, que en ese momento se llamaba Vasalla, no sé si tú te.

Acuerdas. No, no sabía que se llamaba.

Vasalla, era el INEO, el primer nombre. Y pues les interesa. Y la verdad tuvimos creo que una sesión de entrevista como de cinco minutos cada uno, nos aceptaron, les dijeron se van para México. Entonces en ese verano trabajamos juntos.

Nuevamente. En ese entonces ya trabajaba con Bernardo.

Cordero. Sí, mira, el equipo fundador en ese momento era Cristian Cortés, Rodrigo mayo, Ulrich Noel y Bernardo Cordero, todos ellos creo que recién graduados como de las maestrías y me faltaba una persona que también estaba en ese equipo y entonces nosotros llegamos a la oficina y eran 20 personas y a lo largo como de los tres meses pues terminaron siendo mal contados 150, 200 personas. Entonces fue una experiencia súper distinta como para Andrés y Mami que veníamos como de New York, de un ambiente súper estructurado y creo que eso como que nos empujó a tener como esa espina también como emprendedora a pesar de que los dos coincidíamos que una vez terminando la maestría no queríamos trabajar ahí por qué yo creo que fue, habían temas como culturales que no iban con nuestra personalidad en muchos casos, habían temas de faltas de respeto en comunicación que no eran los tonos que nosotros estamos como acostumbrados a utilizar. Yo creo que eso pues fue como el trigger como más importante para que nosotros dijéramos en vez de seguir aquí como vamos a construir como nuestro camino, con nuestros valores, con nuestros principios y creo que eso fue como uno de esos momentos clave que definió el futuro de nosotros trabajando juntos por qué empezó a alinear temas de cultura y temas de valores desde una etapa muy temprana antes de que supiéramos que íbamos a ser socios de.

Verdad. ¿Para mucha gente que se va o que está contemplando irse a un MBA la gran pregunta es vale la pena? Sobre todo si estoy pensando en emprender ciertamente hay hay dos caminos ¿No? Emprender durante la maestría y emprender después de la maestría. ¿Tú cómo piensas de esto? ¿Qué le dirías a alguien que tiene esta misma.

Pregunta? Entonces mira, te la respondo en el contexto de tu pregunta de cómo empieza el bus. Nosotros volvimos el segundo año de la maestría y MIT tiene un programa muy famoso que se llama el MIT K que es como un business plan competition. Recuerdo pues con Andrés dijimos metamos dos de estas ideas, una que era la de Juno, la del GUILT y la otra habíamos detectado que una de las categorías más grandes de transporte de pasajeros y de travel no se había digitalizado. Entonces nosotros nuestro pitch inicial era armemos como un modelo tipo kayak o trivago para empresas de.

Autobús. ¿Y ya existía Clickbus y Buzzer.

En Brasil o todavía no? No, no, no, esto mucho antes. Y entonces de ahí pasamos nosotros como que en el Business Plan Competition llegamos como a la final del pitch Competition y como que la verdad dijimos oye, aquí hay algo. Entonces ya nos pusimos como en la rutina de encontrarnos después de clases para seguir trabajando como en el modelo de negocio, hablar con abogados, hablar con fondos, hablar con empresas de autobús, a ver si en realidad había como una oportunidad y pues todo eso fue construyendo a que termináramos como llegando como a la semifinal del Business Plan Competition con la idea de.

Reservus. Y entonces a la gente que se pregunta si vale la pena, si quiero emprender, irse a una maestría, ¿Qué les.

Dirías? Yo creo que no es absolutamente necesario, pero tampoco me parece malo hacerlo. Si, yo te describiría como la maestría es un tiempo para descubrir, para interactuar con personas que no necesariamente están en tu círculo social y que puedas como intercambiar ideas y encontrar como espacios en donde puedas crear o generar como un impacto en conjunto. Entonces yo te diría, a mí no me parece absolutamente necesario, pero en nuestro caso fue increíble porque le pudimos dedicar el tiempo a investigar y hacer tesis de lo que íbamos a construir en Reservus y en Reservamos más.

Adelante. ¿Y en qué momento se vuelve una realidad? ¿En qué momento dicen esto es lo que vamos a hacer.

Juntos? Sí, mira, entonces recuerdo, hubo un momento como súper clave que fue el VC Competition de MIT, tenía también a todos los fondos principales, tuve la oportunidad de conocer a Doug León de Sequoia y en ese momento nosotros decíamos nos tenemos que preparar durísimo para tener muy bien armado como el Business Plan, tener un prototipo y ahí fue cuando Adrián entra en la historia y esto fue aproximadamente en, yo creo que octubre, noviembre como del 2012. Adrián Andrés lo había conocido a través de una clase MIT. Adrián había sido emprendedor, él es boliviano, ha vivido en México desde hace mucho tiempo, se graduó el Tec de Monterrey en Computer Science y Adrián tenía una empresa que se llamaba Inku con Alberto Padilla, en donde ellos hacían desarrollos de software a la medida. Yo creo que Adrián en ese momento nos buscó y nos dijo oye, me voy a meter en un hackathon del Tec de Monterrey, ¿Tienen alguna idea? Y le hicimos el pitch del kayak para autobuses y literal, en 24 horas sacamos el prototipo, lo que nos permitió y nos dio la confianza ya después de sentarnos con el mundo inversionista, con clientes, prospectos para empezar a hablar. Y entonces volviendo a cuándo se materializó, pues yo creo que el acta constitutiva literal de reservamos, creo que está en agosto del 2013, que se formalizó. Durante todo es el 2013 hubo como mucho tira y afloje de distintos temas de compromiso de cada uno de nosotros, hasta que por ahí en el segundo semestre de ese año fue cuando ya todos habíamos tomado la decisión de meternos al.

100%. Pero en ese entonces dices hablar con fondos 2012-2013, que fue la época en la que yo empecé Instafit, pues no existían fondos. Esto fue pre INADEM en México y pre muchos de los fondos que hoy existen en Sudamérica. ¿Cómo pensaban en que iban a fondear.

Esto? Sí, siempre lo hemos pensado con fondos. Siempre habíamos pensado que la estructura de capital tenía inversionistas financieros y nosotros estábamos confiados que por haber estado en Estados Unidos podíamos acceder como a los fondos de Estados Unidos para financiar como nuestra empresa. Obviamente sabíamos que eso venía más adelante y pues hicimos como muchas cosas desde muy temprano. En ese momento era constituir la empresa como una holding company en Delaware para que pudiéramos atraer como inversionistas americanos. Y yo creo que cuando empezamos como a buscar como angel investors, pues porque era como la primera etapa, tuvimos una suerte increíble. Nos encontramos a un tipo que se llama Herditamo que es de Estonia. Entonces yo no sé si tú sabes que en Estonia se creó Skype y eso yo creo que con él, creo que la venta en su momento a Microsoft, pues generó como bastante wealth, generó como un boost al ecosistema emprendedor. Y Herdy en ese momento tenía un acelerador a un startup como accelerator con inversión y ellos habían operado como una empresa en la parte de transporte público. Un amigo nuestro de la maestría nos conectó con Hurdy y Hernán nos dijo, miren, si consiguen un contrato con una empresa autobús firmado y me lo mandan, yo al día siguiente les depositó cien mil dólares. Literal. Y entonces eso, eso fue como literal. En ese momento yo creo que los tres nos pusimos a hablar con todas las empresas de autobús y tuvimos Yo creo que la suerte de como en octubre, noviembre del 2013 firmar nuestro primer contrato, ahí teníamos algo de cash in the bank y ya poder estar a.

Full. ¿Y en este momento hubo algún mentor o alguna persona que además de este estoniano, Estoniano se dice así, no sé si los apoyara en el camino, que les sirviera como una guía, un.

Sensei? Te digo muchísima gente y yo.

Te.

Diría, yo creo que darle también mucho crédito a Endeavor en ese momento. Vincent va a estar feliz de escuchar esto, pero cuando nosotros llegamos a México, nosotros pues éramos los tres extranjeros, entonces no teníamos como muchísimo como social Fabric aquí, como no estábamos, no teníamos como mucho network y recuerdo hicimos como todo el proceso con Endeavor, que fue cuando nosotros estábamos pensando en hacer la aplicación de Endeavor, decíamos oye esto puede ser una pérdida de tiempo porque pues ya habíamos hecho el Business Plan Competition de MIT porque más bien en dedicarle tiempo a esto ejecutamos, pero mediante nos presentaban a personas que nos estaban haciendo en realidad las evaluaciones de si podíamos entrar en Deor. Conocimos yo te diría como prácticamente nuestro External Advisory Board que después se formalizó. Uno de ellos fue Rodrigo Cobo, que Rodrigo es uno de los mentores más activos en Endeavor ahorita ha tenido una experiencia increíble en la industria de Travel, trabajando en Aeroméxico, en Sabre, en distintas empresas y recuerdo que Rodrigo era súper crítico, como que Rodrigo decía oye yo conozco la industria de travel en México, nadie ha podido trabajar con las empresas de autobús para armar modelos de distribución, yo no creo que lo van a hacer y eso fue como su.

Conclusión. ¿Y cómo tomas ese tipo de comentarios cuando vienen de alguien que tiene mucha experiencia y tú eres alguien nuevo en la en este estadio vamos a.

Decir? Pues mira, yo creo que con éramos la verdad bastante ingenuos en su momento, pero por el otro lado nos estábamos como graduando de la maestría, entonces tú piensas que el rey del mundo y decíamos bueno vamos a meterle y creo que poco a poco mostrándole como tracción, viendo atracción, como ya sea en las negociaciones, en la construcción del producto, eso te va dando como la energía que necesitas para seguir adelante Y pues Rodrigo siendo una de las personas como más críticas, él después terminó invirtiendo de manera personal y yo creo que a tu pregunta como mentores, después conocimos a Albert Serrano en Privalia, que Albert se volvió súper como importante más como para la parte como de ventas, creo que es un crack en ventas, después terminó invirtiendo Óscar Salazar con varias otras personas como en México que también en su momento uno no sabe el valor futuro que te pueden contribuir esas personas. Sergio Legorreta, que no sé si lo ubicas, él era uno de los abogados principales de Baker McKinsey, creo que él estuvo como redactando toda la el marco legal para que pudiera operar Uber y eso más adelante se volvió como fundamental por la historia legal que ha tenido Reservamos, que hemos tenido pues muchos temas de litigio.

También. Y cuál crees que es la lección más valiosa que te dieron en un inicio, o sea dices el valor futuro no sabes cuál va a ser, pero alguien que de verdad en alguna etapa clave al inicio del camino te haya dado una lección, un consejo que a la fecha recuerdes como algo que si no lo hubieras tenido te hubiera causado una serie de problemas brutales o que inclusive no estarías.

Aquí. Mira yo creo que de pronto una de las personas así que también influyó durísimo fue Michael Kleindel. Sí, Michael en ese momento no existía, se haya Michael invertía de manera personal, él había visto pues él era un angel investor hace mucho tiempo y había visto que funcionaba y que no funcionaba en muchísimas empresas, especialmente en Europa recuerdo y Michael nos nosotros en ese momento estábamos levantando como un cit round que si recuerdo eran como unos 500 mil dólares en el 2013 cuando levantabas.

A evaluaciones de un millón y.

Medio y nos quedaba como muy poco, nos quedan como 50 mil dólares de cupo y Michael nos dijo la verdad no me interesa por 50 mil dólares, a mí me interesan no sé x y nosotros creo que eran 250, entonces nosotros terminamos cerrando nuestro site round con 750 y Michael nos dijo oigan vamos a crear el primer board de reservamos y más que un tema como de reporting es como Michael nos dio como la estructura necesaria para que Adrián Andrés y yo pudiéramos como tener como muy claro cuáles eran los objetivos del marketplace que íbamos a empezar a ejecutar y creo que eso fue parte fundamental porque pues yo creo que la filosofía que nosotros tenemos como de operar siempre ha sido tener como una métrica objetivo muy clara, tener tiempos muy claros de cuándo queremos llegar y. Y pues que eso básicamente guíe todas tus acciones. Y creo que Michael, pues en esa etapa fue pieza.

Fundamental. Hablas de esta etapa inicial y después entraron Endeavor. Tú y yo nos conocimos a través de Endeavor, de hecho en San Francisco creo. Y empezaron a crecer de una manera increíble, ¿No? ¿Qué.

Pasó? Sí, entonces aproximadamente como el 5, el 6 de diciembre del 2013 fue que vendimos nuestro primer boleto de autobús en línea. Si recuerdas, Pues nosotros lo que hacíamos era nos conectábamos a la oferta de las empresas de autobús. Ahí trabajamos con Primera Plus y Ómnibus de México, que eran marcas como muy grandes en México. Publicábamos la oferta en un modelo de comparación y la gente entraba, hacía una búsqueda origen, destino e iba a comprar. Y la verdad, el producto desde el primer día estaba funcionando bastante bien. Yo creo que la duda que tenía todo el mundo era si el perfil de usuario de la industria de autobús estaba listo para comprar un boleto en línea. Y yo creo que rápidamente pudimos comprobar que sí. Entonces en el 2014 nuestro foco principal fue seguir desarrollando el producto e integrar más oferta para que cuando la persona entrara pudiera tener toda la cobertura y oferta de autobús, que es uno de los drivers más grandes del Marketplace 2015. Ya teníamos como una cobertura de oferta buena de rutas, de marcas. Entonces dijimos, empecemos a optimizar nuestro modelo de negocio. ¿Y qué significaba eso? Empezar a meterle productos complementarios a la plataforma, venta de seguros, venta de productos alrededor de las necesidades del viajero de autobús. Y eso nos lleva a que tuvimos un crecimiento como de 50% mes a mes durante esos dos años. Y. Y yo creo que nosotros nos acercábamos a las empresas de autobús y como que los directores comerciales nunca habían visto un canal de distribución crecer a ese nivel, nunca. Porque todo era como en las taquillas. Entonces el canal de agencias siempre representaba menos del 3% de todas las ventas. Nuestro modelo de negocio en ese momento era un modelo en donde nosotros, como el de booking, cobrábamos como una comisión por el transacción cerrada o el boleto vendido. Y yo creo que las empresas de autobús se empezaron a dar cuenta que el canal estaba creciendo muy rápido y temían que la distribución de todos sus boletos quedaba en nuestras manos. Entonces, prácticamente En diciembre del 2015 yo creo que el 80-90% de las empresas que teníamos en la plataforma decidieron cerrar los contratos con Reservus en su momento y con nuestros competidores. Una.

Locura. ¿Y crees que esto fue una acción.

Coordinada? Mira no, no necesariamente. Yo creo que es un tema como que es una, como que ya como que entendiendo el problema pasaban dos cosas. Uno pues es un tema como financiero, si tú ves tu estado como de tu income statement en la empresa autobús, tu costo de venta se empieza a incrementar. No necesariamente estábamos generando muchos clientes nuevos, sino que era mucha transferencia de clientes taquilla a digital. Entonces eso era un tema, yo creo que ahí como que fue una decisión. Y hay otro tema que es como más estructural como de la industria autobús en México en donde las terminales de autobuses han servido como una barrera de entrada muy grande porque las terminales de autobuses son pues de las empresas de autobuses. Entonces pues ellos sí veían que Reservú se podía volver la terminal digital más grande del futuro y no necesariamente podías controlar quién estaba ahí espacios. Entonces yo creo que esos dos componentes pues ahorita como en retrospectiva digo como que influyeron mucho en esa decisión y nosotros a lo largo como de un mes vimos como nos llamaban, nos cancelaban contratos, decían en 60 días ya les vamos a cortar el feed. Y la verdad fue una locura. Una.

Locura. ¿Qué pasa en tu cabeza cuando todo tu modelo de negocio, toda la oferta de tu negocio desaparece de la noche a la.

Mañana? Mira y la verdad creo que incluso devolviéndonos un poquito más de ese momento, nosotros en agosto, septiembre del 2015 estábamos como high flying, teníamos métricas increíbles y en ese momento cerramos una ronda de inversión con Thayer Ventures, que Thayer Ventures hoy por hoy es el fondo de series A más importante de toda la industria de travel tech a nivel mundial. Esos no se les pasa un deal. Y ellos entraron como inversionistas en reservamos. Entonces teníamos gente en nuestro board, para un ejemplo entró Jeff Jackson que había sido CFO de American Airlines y es abre gente con un montón de experiencia, teníamos cash in the bank, era una ronda pequeña en su momento, alrededor, pues no grande en su momento, pero pequeña hoy 25 millones de dólares. Y yo creo que como eso fue agosto, septiembre y por ahí como en octubre, noviembre nos contacta Naspers. Naspers tenía una inversión en una empresa que era como la líder en su segmento a nivel global, se llamaba Redbus, operaba en India y nos hacen una oferta de adquisición. Eso como dos meses después de que haya entrado como los fondos. Nosotros ahí quisimos por la confianza que teníamos con Michael y Michael yo creo que si hay algo que hace muy bien, él es como un excelente dealmaker, él entra a jugar un papel de intermediación de Naspers, Redbus y nosotros como un jugador como independiente buscando que el deal se pudiera dar porque pues los términos eran atractivos y había muy pocos éxitos, la verdad todavía hay. Entonces ¿Qué nos terminó pasando? Como que nosotros no le avisamos al board que Michael iba a jugar ese papel y eso generó como cierta desconfianza como en el board, la verdad no se llegó a una conclusión como muy rápido y mientras estábamos como en el due diligence literal nos cancelaron todos los contratos, nos tocó decir, levantar la mano, aquí hay un material change y se cayó el deal y eso fue todo en ese periodo. Entonces volviendo como a qué se nos viene a la cabeza, la verdad fue un momento de crisis brutal. Yo hoy digo, teníamos algo de suerte porque teníamos algo de caja para poder operar Y pues yo creo que nuestra reacción inmediata fue, fueron, me lo apunté como que yo dije como que hicimos uno como necesitamos entender a las empresas de autobús a fondo de por qué tomaron esta decisión. Entonces yo tomé como ese papel de ir a tratar de buscar reuniones no con los directores comerciales sino también con todos los dueños. A bueno, ¿Cuál es la razón? Yo creo que en paralelo tener como mucha comunicación con el consejo y por. Y por último pues a que pudiéramos como armar como un plan de.

Acción. Pero en este momento o sea, tienes dinero, cambia materialmente tu negocio, no está la idea de oigan, esto ya no va a jalar Y antes de quemarnos el dinero tratando de sobrevivir, regresamos el dinero y cada quien para su.

Casa. Sí, sí. Entonces me acuerdo cuando nosotros nos sentamos a ver eso, eran las tres opciones. Uno, tenemos el dinero, cerramos la empresa, devolvemos lo que queda. Yo creo que la segunda opción era utilizar nuestro know how en ese momento como de marketplaces para armar un marketplace de hoteles de zapatos. No, you name it. Y yo creo que la tercera opción era ser como tercos con la tesis y creo que esa fue la opción que tomamos por varias razones, como que nosotros volvíamos a ver la tesis de Reservus en su momento y te la simplifico. La industria es una industria en Latinoamérica de 20 mil millones de dólares, en donde 5 % de las ventas eran digitales en su momento, el usuario estaba teniendo acceso a Internet, acceso a medios de pago, etcétera. Y nosotros como que estábamos convencidos de que había una mejor manera de poder hacer la venta y toda la comercialización de esos boletos, pues porque no estábamos reinventando algo. La verdad, eso ya había ocurrido en la industria aérea. Ticket Máster lo estaba haciendo en la parte de eventos. Nosotros decíamos sigamos con este camino. Y pensábamos mucho en los. En los factores clave de un marketplace saludable. Necesitabas tener buena oferta para que eso alimentará la demanda, alimentará el tráfico, te bajará el costo desde operar el marketplace y. Y pues, ¿Qué había pasado? Nos habían cortado la oferta. Entonces nosotros decíamos en ese momento, no podemos perder la demanda, porque si perdemos la demanda estamos fritos. Entonces, ¿Qué hicimos? Ahí fue cuando en vez de transaccionar los boletos, armamos unos crawlers para que unos bots, literal, nosotros, un bot que se mete a la página de las empresas de autobús que publicaban su oferta en ese momento, lo jalaban, lo organizaban y lo publicaban en Reservus de una manera más amigable. Y cuando la persona le daba clic a quiero este itinerario, se lo mandábamos a Ómnibus de México a Primera Plus para que la gente terminara la.

Transacción en. Y el modelo de negocio.

Ahí no había revenido, no teníamos ni idea cómo iba.

A.

Ser. Exacto. Entonces nuestra primera hipótesis fue, bueno, pues alimentemos los canales de las empresas de autobús para que también crezcan si es que ellos quieren controlar la transacción y toda la información. Pero nos acercamos a las empresas de autobús y nos dijeron no te queremos pagar ni un centavo por enviarme el tráfico. Incluso muchas de ellas bloqueaban el tráfico de Reservus a sus canales. Pero en el fondo nosotros estábamos jugando en ese momento un papel mucho más importante en comparación de información que en la parte de transacción. En un e commerce, pues la conversión siempre es baja. Entonces eso nos permitió mantener la demanda durante un periodo de tiempo en donde incluso recortamos todos nuestros presupuestos de marketing a cero. Y creo que año contra año, el tráfico orgánico en ese año se mantuvo flat a pesar de que habíamos perdido como toda la oferta de manera.

Como directa. ¿Cómo manejan la relación con tus socios, no solo los inversionistas sino los cofundadores cuando estás enfrentando un una situación que puede matar a tu empresa? Pues creo que ese estrés puede en muchos casos deshacer un.

Equipo.

¿No? Claro. ¿Como.

Lo experimentaron? Mira, primero como buscando advice y recomendaciones de personas que puedan haber tenido experiencias similares en su momento. Creo que, creo que ahí como que en ese sentido para contarte, tuvimos una conversación con Nazar ya sin de Rise Capital, él nunca invirtió como en Reservus, pero la verdad lo respetamos muchísimo porque nos dijo, oigan, lo que les pasó a ustedes es lo mismo que le pasa a Netflix y nosotros éramos como que, ¿Como así? Entonces nos decía, ¿Ustedes creen que Netflix quiere producir su propio contenido? Y nosotros decíamos, pues la verdad no, la respuesta era claramente no, como que eso siempre era la avenida como más costosa para poder atraer demanda a su marketplace Netflix. Y entonces Nasar en ese momento nos está insinuando, ¿Por qué no arman una empresa autobús digital para que puedan abordar este tema y puedan como seguir captando demanda? Y la verdad en ese momento nosotros no nos sentíamos como preparados, pero fue una de esas conversaciones como clave que más adelante también dices, oye, esto, algo de esto hacía sentido Y yo creo que lo otro es entre nosotros tres, Adrián y Andrés y yo literal bajamos la cabeza y oye, ¿Cuáles son los fundamentos? Como que si tenemos un marketplace necesitamos asegurarnos de que le estemos agregando valor al usuario y le estemos agregando valor a la empresa autobús. Entendamos como los drivers. Después de ahí teníamos como un plan de trabajo como muy claro en las acciones que queríamos tomar y yo creo que una tercera que es, teníamos, yo creo que en esa época hay que tener una comunicación como muy asertiva y transparente con el equipo, con el grupo inversionista y con los poquitos clientes que teníamos porque en esos momentos de crisis siempre hay como interpretación. Entonces un cliente, el único cliente que teníamos, no, esta empresa se va a quebrar, le corto el contrato y nosotros pues no, oigan, aquí estamos, estas son las medidas que estamos tomando. Y creo que ese nivel de transparencia, ese nivel de comunicación como que le permitió a las pocas personas que estaban alrededor nuestro de mantener la convicción de que íbamos a encontrar alguna manera de darle la vuelta a.

Esta situación. Y para tener estas conversaciones entre socios, ¿Tienen algún sistema, algún tipo de juntas? ¿Y tal vez durante época de crisis se crecía o incrementaba la frecuencia, pero tiene alguna dinámica en cómo se juntan para tocar los temas importantes tú y.

Tus socios? Sí, sin duda. Yo creo que nosotros siempre hemos tenido una sesión como semanal de revisión de puntos claves nuestros. Yo creo que no recuerdo así todos los detalles, pero seguro en esa época se incrementó porque no sólo teníamos que estar como tomando como decisiones como muy rápidamente, sino también como teniendo como un frente unido para poder comunicar esas decisiones a los distintos como stakeholders que teníamos. Y yo creo que algo que resaltó como de esa época era que a pesar de que no todo el tiempo estábamos los tres de acuerdo con una situación o una decisión, como que siempre teníamos ese frente unido ante los terceros. Y yo creo que esto literal para mí es como uno de los puntos clave del trabajo en equipo, porque hay veces pues hay que confiar en una decisión que no necesariamente es la decisión con que tú estés de acuerdo y lo importante es que todo el equipo esté remando a favor de esa decisión. Y para mí eso yo te diría que fue como uno de los aprendizajes más grandes de toda.

Esa época. Y se pusieron muy creativos. ¿Entonces seguiste ofreciendo el servicio de una manera medio, medio pirata, medio backdoor y de ahí como pensaron en el pívot en qué se convierte, en que incluso decides cambiarle el nombre a.

La empresa? Entonces ahí me acuerdo tuvimos una sesión de consejo en donde en nuestro consejo como participaba Miguel Dávila de Live Capital y Miguel también unas personas que yo creo que excelente como operador, habiendo pues creado Cinemex en.

Su.

Momento. Y entonces Miguel nos decía oigan, ¿Por qué le van a hacer el cambio de nombre de Reservus a Reservamos si toda la tesis que ustedes han armado y toda la convicción que ustedes tienen es por la industria autobús y como que el nombre tiene mucha empatía con lo que están haciendo? A pesar de todo eso, nosotros tomamos la decisión de cambiar la marca Reservamos porque veíamos que en un futuro si teníamos la estrategia de empezar a diversificar nuestros ingresos con otras fuentes y pensábamos en su momento que el nombre Reservamos nos iba a permitir tener como más sintonía con ese pensamiento. Yo creo que después como mirando para adelante. La verdad, la diversificación no vino a través de otros productos como hoteles o renta de autos, nada de ese estilo, sino que vino a través de servicios distintos que le estábamos empezando a brindar a la industria de autobús. Entonces ahí que fue fundamental. Uno de los conceptos que me parece como súper interesante, que se ha replicado en muchas industrias y en muchas empresas, es que a través como de tu inversión, como en OPEX, como que hay mucha innovación. Entonces nosotros, si te pones a ver en el marketplace que habíamos armado, habíamos armado un portal de e commerce muy eficiente para transaccionar un boleto de autobús en donde podíamos hacer retargeting, tener como información del usuario como muy, muy trazada. Y Greyhound, que es una de las empresas más grandes de autobús, la más grande en Estados Unidos, se nos acercó en ese momento y nos dijo, oye, yo estoy buscando abrir operación en México, no tengo nada de tecnología, ¿Por qué no me dan un white label? Si, un white label del producto que tienen ustedes para yo poder lanzar más rápido. Y debatimos.

Eso infinito. Cuál me interesa muchísimo porque a nosotros en instafit también muchas veces nos pidieron white label y fue una decisión muy consciente de que nuestra tecnología no le íbamos a licenciar. Vamos, que nosotros íbamos a lo nuestro y ese era nuestro, digamos, nuestra.

Ventaja.

Competitiva. Claro. ¿Ustedes cómo tomaron esa decisión de.

Su tecnología? Mira, y quitarle su marca. Y no es muy común que exista como un Play BC con un Play como BB o SaaS en la misma empresa, porque de cierta manera nosotros estábamos creando como un producto que le competía a ese marketplace. Lo que yo creo que fue fundamental es ver data. Y si tú ves como referencia la industria de viajes, de cada 100 transacciones de hotel que hay, aproximadamente hay 80 que se hacen a través de plataformas como Booking o como Expedia y 20 que se hacen en los canales como de Marriott. Si ves la industria aérea ya se invierte 60% aproximadamente es en los canales de Aeroméxico. Com y como un 40% en agencias como tipo 1, despegar, etc. Entonces nosotros ahí como que decíamos, ¿Cómo creemos que va a evolucionar la industria autobús? Y la industria autobús tiene mucho más similitudes a la industria aérea en términos de composición de mercado que la industria hotelera. ¿Por qué? Porque en cada ruta hay uno o dos jugadores. Entonces esos uno o dos jugadores tienen mucho supply power y ellos van a querer favorecer sus canales digitales directos por encima de cualquier agencia. Entonces nosotros dijimos, no estemos peleados, trabajemos con Greyhound. En ese momento también te digo, no teníamos un centavo de revenue, entonces dijimos hagámoslo. Y creo que fue un tremendo como caso de éxito con una marca que en el mundo de SaaS como que se vuelve muy importante tener como esos logos que nos permitió ya como compartir esa historia para que más empresas se pudieran sumar como clientes en el modelo de negocio de SaaS. Y pues empieza, nace esa unidad de negocio en ese momento, como.

A final del 2016-2017 y entonces empieza el crecimiento nuevamente y no solo deciden licenciar su tecnología a terceros, sino terminan vendiéndose a un jugador de la industria, a un aún, ¿Como se le llama? Un comprador estratégico. ¿Cuál era la situación de la empresa antes de vender y por qué deciden de vender? Porque deciden vender, no sé si salen a buscar la venta o como yo digo, no, cuando te compran, vendes. ¿Cómo.

Se dio? Mira, y la verdad desde ese momento pasaron muchísimas cosas, como que yo creo que volviendo un segundo como a esa etapa, pues en ese momento si tú veías la empresa, teníamos un marketplace con algo de demanda, con nada de revenue, teníamos un cliente que básicamente nos estaba como medio sosteniendo y nos estaba dando como una luz. Y yo creo que algo que fue fundamental en ese momento era dos temas, uno, como abrir puertas, abrir oportunidades y dos, como tener objetivos como muy claros como empresa. Entonces primero, como en términos de abrir puertas, nosotros a pesar de que no teníamos ya en ese momento un peso, siempre decíamos, tenemos que ir a Focus Rate, que es una de las conferencias más grandes de Travel Tech a nivel mundial, porque allá vamos a conocer, a conocer gente y ahí vamos a abrir puertas que nos van a dar como oportunidad a futuro. Ahí hay una historia muy divertida que conocimos a Ritesh y Abinaff que eran los fundadores de All Your Rooms y en ese momento Hoyour Rooms sólo operaba en India, acaba de empezar y nosotros fuimos y les oigan, aquí somos unos emprendedores que estamos en México, tenemos un portal con 1.500.000 visitas de puros viajeros que están como en el segmento que tienen ustedes. ¿Por qué no armamos un business plan para que nosotros les ayudemos a armar hoyo en Latam? ¿Y literal armamos, ellos nos conectaron con un equipo de Corp Dev, armamos un plan, literal sacamos toda la data de la industria, generamos un reporte increíble y qué crees? Pues nos dijeron gracias, lo vamos a hacer nosotros solos. Entonces como que ese tipo de situaciones pues te las comparto porque era como la mentalidad en la que estábamos que oye, tenemos que conectar y tenemos que ver dónde hay oportunidades. Hay otra puerta que se nos abrió en ese momento con una marca que me parece pionera en el sector de autobús que se llama Primera Plus, que es del grupo de Flecha Amarilla, un equipo que está en León y ellos básicamente nos volvamos a trabajar juntos con condiciones muy distintas y yo creo que con ese periodo de tiempo nos permitió demostrarles que teníamos un equipo como muy fuerte, muy enfocado como a generar resultados y de repente se nos abre como una oportunidad y nos dicen oye, a mí me interesa entrar como socio en la empresa. Entonces esto fue aproximadamente en.

El 2017. Te voy a parar porque me quedé con una duda que a mí me pasó algo similar. ¿Y cuando estás tratando de hacer deals y abrir puertas y haces estos trabajos de abrir tus operación o incluso ayudar a alguien a hacer un análisis de mercado, pues por más que haya NDAs, no hay nada que sea binding, no? Y muchas veces te están usando para descubrir mercado o investigar sobre ti. ¿Lo volverías a hacer? Y si, sí. ¿Qué precauciones tomarías cuando estás hablando con un.

Posible partner? Mira, en el contexto que teníamos en ese momento, la verdad lo hubiera hecho con los ojos cerrados otra vez, porque en serio como que estábamos en una situación en donde era supervivencia y pues a pesar de que teníamos como algunas hipótesis, no sabíamos cuál de esas se iba como materializar. Entonces esta era una más y sí, yo creo que eso. Pero como que tu pregunta de cómo lo haría en una ocasión.

Distinta, si te cubrirías de.

Algún tipo. Sí, yo creo que a medida que los negocios como van madurando, pues la tesis como que se va fortaleciendo y hoy por hoy como en reservamos, nosotros sabemos que nuestro objetivo principal es ser como infraestructura tecnológica necesaria para mejor comercialización de los boletos de autobús y hoy no sólo nos vemos como una empresa en México, sino como global, literal. Entonces como que ahorita en este contexto cambiarnos y sacarnos de esa tesis es prácticamente imposible. Entonces ahora no le perdería tiempo a un tema de.

Ese estilo. Llega este jugador y te dice quiero.

Ser socio. Sí. Entonces esta otra conversación súper compleja, ¿Por qué? Porque uno cuando nos dijeron esto no sabíamos si su intención era mayoría o una posición como minoritaria. Y nosotros teniendo el marketplace que había empezado a recobrar como contratos, como distribución, decíamos no podemos perder la neutralidad que nos ha caracterizado. Entonces tenemos que crear una estructura que nos permita darle una oportunidad a ellos de entrar sin comprometer la operación, el negocio y como los fundamentos del negocio. Entonces de ahí nos conectan con uno de los periodistas más importantes de todo Travel, que es un tipo que se llama Dennis Schultz, que es el editor de Skift y él nos pone en contacto con un tipo súper famoso que es Rich Burton, que es un emprendedor serial, que fue el fundador de Xperia, fundador de Zillow, fundador de Open Door y como que una de esas personas que tiene el modelo de negocio de un marketplace como grabado en la cabeza, ¿Cuáles son todos los drivers? Y lo buscamos a él porque él competía con Orbeats y Travelocity en su momento, que fue una iniciativa creada por las aerolíneas. Entonces casi que esto se volvió como un club deal. ¿Entonces nosotros dijimos, porque no hacemos lo mismo en México y en Latinoamérica? Literal que entren todos con los abogados. Y armamos un DEC y nos fuimos y nos sentamos con todas las empresas de autobús y les dijimos, les vamos a dar una oportunidad de entrar en la estructura de capital de reservamos a unos términos como preferenciales con estas condiciones. Y creo que eso fue un momento clave en la historia porque nos abrió las puertas a tener conversaciones con los dueños de las empresas.

De autobús. Ya no como proveedor, sino.

Como socio. Exacto. Y a pesar de que muy pocos como optaron por entrar, la verdad el único fue en ese momento Primera Plus nos permitió retomar contratos comerciales con algunas de estas empresas por darles como un voto de confianza, por demostrarles como nuestra, nuestro commitment a la industria. Y creo que pues de ahí como recobramos como muchas relaciones que habíamos perdido en su momento. ¿Y entonces qué sucedió? Pues con Primera Plus pues hubo una conversación súper extensa en el consejo, teníamos consejeros que estaban en contra de aceptarlos, unos que estaban a favor y trabajamos muy de cerca con los abogados para que a pesar de que era un socio como estratégico, le quitáramos como ciertos como derechos corporativos que pudieran como bloquear salidas de los inversionistas financieros y la verdad como que te muestra como la flexibilidad mental que tiene esta empresa y ellos accedieron a entrar con esas condiciones y creo que la relación ahí se empezó a fortalecer durísimo porque el grupo de ellos empezó también a aprender mucho de todo el ecosistema como emprendedor. Entonces hubo como un efecto más allá del modelo de negocio en que nosotros estábamos operando. Entonces eso fue literal como en marzo del 2018 que se cerró el deal después de un due diligence con Ernst Young que duró casi un año y pues eso fue como la primera parte de trabajar con la industria como un socio estratégico. Pero los fondos en ese momento todavía estaban en la estructura.

De capital. ¿Qué implicaciones tiene un deal de estos con un estratégico para ustedes como operadores? ¿Porque entran, pero entran medio que en la misma capacidad de un socio financiero, no?

Nada más. Sí, el. ¿Mira, yo como que viendo como en retrospectiva como que la mayoría de las personas en el mundo emprendedor te sugieren en contra de tener como socios estratégicos en la estructura de capital en etapas tempranas y yo creo que nuestro caso demostró que con una muy buena como estableciendo como las expectativas de lo que iba a ser la relación previo a que ellos entraran como socios, fue súper importante porque nosotros les dijimos miren, no, no van a tener ningún trato preferencial de la empresa porque son socios y ellos lo estaban haciendo por un tema de diversificación como de su.

Negocio, no?

De control. Exactamente. Entonces pues ¿Qué significa? ¿Que implicaba eso en la operación? Pues la verdad poco, nosotros seguíamos operando nuestro negocio, seguíamos teniendo clientes terceros, simplemente que ellos pues nos dieron acceso a otras personas como la industria que podíamos construir como.

La relación. Me interesa saber por qué dices que la convención es decirte no tomes socios estratégicos muy temprano. Yo soy de la misma idea, pero ¿Cuáles son los riesgos que.

Tú ves? Sí, mira, yo creo que uno que es el más grande es que el poder del socio estratégico en la estructura de capital y posiblemente en tu negocio pueda tomar control de decisiones estratégicas de la empresa como el roadmap, como decisiones de contratación, decisiones de financiamiento y yo creo que ese es como el miedo más grande. Pero creo que en la historia se han comprobado que hay muchas empresas que lo han podido lograr con la estructura de gobierno corporativo correcta. Y yo creo que la segunda viene más a que teníamos inversionistas financieros que tú sabes muy bien el negocio, buscan una salida y normalmente cuando entra como un socio estratégico en una etapa temprana, pues tienden a limitar esa salida. Y en nuestro caso nos aseguramos de que eso no pasara. Y por eso te digo que fue una. Pues fue y ha sido una relación increíble de un montón de confianza. Nosotros hemos aprendido, yo aprendido y entonces esa fue Oso. Yo creo que volviendo a tu pregunta inicial de todo el tema de que vendimos como a un grupo muy grande, esto fue en el 2018 y durante esos hasta el final del 2019 operamos con la empresa Flecha Amarilla como socio minoritario y con todos los fondos. Nosotros en el 2019 hicimos un plan de ir a buscar fondos para poder acelerar el negocio tanto en la parte como del marketplace como en la parte de reservamos. En esas conversaciones se acercaron algunos players estratégicos que estaban como muy capitalizados como a nivel internacional. Y hubo una empresa extranjera que puso una oferta de adquisición pues por reservamos ya en su momento. Y eso fue a final del 2019. Entonces, ¿Qué sucedió? Pues esa adquisición representaba un cambio drástico en todo nuestro modelo de negocio. Yo creo que en ese momento el grupo Flecha Amarilla dice, oye, pues nos están dando una salida todos los inversionistas que estamos aquí, no me interesa vender, me interesa continuar. Como la relación con reservamos y ellos yo también quiero participar del proceso, se sumaron otras empresas, se armó un proceso muy ágil y terminamos cerrando la transacción con el grupo Flecha Amarilla. Creo que el term sheet se habrá firmado como en diciembre del 2019 y la transacción se materializó en febrero del 2020. Yo te diría tres semanas, un mes antes de que empezara Covid, que en travel fue una locura y.

Cómo se vive un mes después se cierra el deal, ya sacaron a todos los financieros, están ustedes como founders que supongo que tienen un esquema de quedarse algunos años y después ir vendiendo. No sé si en cachos o en un bulk el resto de su participación para que este grupo se quede completa la compañía. Pero todo cambia y ahora tienes un socio que es único, que tiene ya mucho más peso en la operación. No sé si en la operación, pero sí en un consejo con todos los founders. Y debe de haber habido un estrés muy importante cuando esto.

Se dio. Sí, pero había estrés, pero había algo que también había jugado como a nuestro favor, que era Flecha Amarilla ya tenía una relación con nosotros de socios desde el 2018. Yo creo que había visto lo profesional que éramos en términos de reporting, lo profesional que éramos como en comunicación, en el los organizados, pues no sé, como que esa metodología que habíamos adoptado y pues que habíamos aprendido de todos los inversionistas financieros. Y entonces cuando se hace como la transacción a mayoría, no cambia mucho la dinámica en la que estábamos porque la idea de la transacción siempre fue que reservamos se mantenga como una empresa independiente, que la operación se pueda mantener independiente, que se financie de manera independiente incluso. Y creo que eso hoy pues hemos podido como seguir como extrayendo como los frutos de eso, porque La empresa pues 2021 está cerrando tres veces ventas versus 2019 pre pandemia. 2022, perdón. 2022 está cerrando tres Veces el nivel de ventas del 2019 pre pandemia y yo creo que ellos han seguido jugando como un papel más de sponsors, más de que nos puedan seguir ayudando a entender cuáles son los desafíos más grandes de las empresas de autobús como a nivel mundial y que podamos seguir como ejecutando nuestro trabajo de manera independiente de.

Cierta manera. Tú eres consultor y ciertamente los consultores algo que hacen bien es investigación, pero has dicho que no te metiste tan duro a los números y que no dominabas tanto los números al inicio como ahora y que es algo de lo que te arrepientes porque.

Dices así. Yo creo que la. Como que de pronto uno de los errores más grandes que cometimos cuando estábamos conceptualizando la tesis de Reservus era no entender uno, el marco regulatorio de la industria de autobús y dos, no entender la estructura o la composición como del mercado. Y yo creo que cada país que que analizamos como para poder lanzar como el modelo del marketplace tiene componentes muy similares en donde hay tres, cuatro grupos en cada país que tienen una participación del mercado exorbitante y en algunos mercados más menos, pero pues no sé que varía entre el 40 al 70% de la participación de la cuota del mercado. Entonces cuando tú estás armando como un marketplace, pues tener concentración en la oferta es como el big no marketplace ahí. Y yo creo que eso estaba un poco como nublado porque uno, nosotros no veníamos de la industria, veíamos, nosotros habíamos contabilizado en México cientos de marcas de autobús, pero esas cientos de marcas pertenecen a grupos que operan como holdings, entonces las decisiones terminaban siendo centralizadas para un portafolio muy grande como de marcas. Entonces eso pues para mí sigue siendo como uno de los errores más grandes cuando estábamos conceptualizando la tesis.

Del market. Dentro de tu equipo hablan de ti como alguien que se ha desarrollado mucho como líder, que al principio no eras alguien tan vocal, no eras alguien que separaba y hablaba con el equipo y que has desarrollado esta habilidad de ser mucho más un líder que separa, que hace las juntas, que se dirige al equipo de una forma muy clara y muy pública. Incluso el rol que has tomado también es como ser el vocero de la empresa. ¿Cómo has logrado desarrollar esta habilidad? Yo creo que, y lo dice también Warren Buffett, que haber tomado el curso de Dale Carnegie de Public Speaking es de sus mejores inversiones. ¿Tú hay alguna herramienta, algún mentor que te haya ayudado para desarrollar esta habilidad de hablar.

En público? Mira que no necesariamente, principalmente la teoría que he estudiado, no sé, de manera como personal, ya sea en ámbitos como de las universidades o de manera como personal, a mí lo que más me sirve, volviendo como a tema de deporte, es poner como algo de teoría en práctica, ver si me funciona y si en realidad te funciona y va como con tu personalidad lo vas a hacer y yo creo que de la misma manera si no te funciona, pues lo dejas. Pero yo creo que como al rol en la empresa, la verdad yo no me siento más o menos líder que Andrés, Adrián o incluso muchas de las personas como el equipo, yo creo que ya llevamos 8 años operando, reservamos, los roles cambian, uno va encontrando fortalezas, debilidades en cada uno y creo que cada uno como ejerce como ese liderazgo de cierta manera. Yo creo que algo que me caracteriza como en la empresa es como mi nivel de energía. Yo internamente la empresa y yo como que por naturaleza tengo un nivel de energía alto, entonces como que me estoy, estoy velando porque todos estemos como on our feet y que todos estemos como por por dar lo mejor de nosotros todos los días porque creo que es lo que hace que una empresa sea sostenible y perdure en.

El tiempo. ¿Que te quita.

La energía? Que me quita la energía.

Yo.

Creo que como cuando hay problemas como grandes que no he podido tomarme el tiempo de alejarme y de digerir como el problema y hay que tomar como una decisión como muy repentina, eso me tiende a quitar la energía porque no tiendo a. No tiendo como a tomar decisiones como de manera como muy apresurada como yo creo por mi background me gusta entrar a detalle a todos.

Los.

Problemas y yo creo que en cierto sentido es como muy similar como a la personalidad también de Andrés. ¿Yo creo que Adrián hay veces tiende a ser como más impulsivo pero también muchas veces como le atina a esas decisiones y sí entonces como que eso me puede llegar a drenar qué estoy haciendo como para resolverlo? Me empecé a leer un libro reciente que se llama Decisive de un tipo creo que se llama Chip Conley y el libro habla de que si en una empresa podemos y en todo prácticamente podemos tener una metodología mejor para tomar decisiones, creo que el outcome de las decisiones y la probabilidad de decisiones es mejor Y si tú ves cuáles son como los pasos principales es que inmediatamente nos enfrentamos un problema como que nuestra cabeza está como wired a no pensar en todas las alternativas que uno puede tener para tomar esa decisión. Entonces te enfocas muy rápidamente en una solución para ese problema y creo que esto pues a mí personalmente me ha dado algo como estructura de que necesito apartarme, necesito pensar en distintas alternativas, no puedo tomar como una decisión con mucha emoción porque termina saliendo mal. Y yo creo que la última que también recomiendan siempre es saber que si tomas la decisión muy probablemente puede también salir mal. Entonces tienes que tener un plan B desde que estás abordando el problema y creo que eso pues es.

Parte de. Y este proceso de alejarte para reevaluar y ver las diferentes opciones lo haces de una manera sistemática, o sea dices OK, me presentan un problema. Yo de lo que he leído es cuando se presenta una situación te juntas con tu equipo no para resolver el problema sino para definir el problema y le das 24 horas como que para marinar que todos entendamos el problema y entonces sí tener la reunión de resolución de problemas tú te vas a tu casa, te tomas un fin de semana, te sientas con una botella de vino a ver el techo. ¿Qué es lo que haces para alejarte? Porque luego durante la operación es difícil verdaderamente tomarte.

Ese tiempo. Sí, mira, yo creo que lo que normalmente hago es sí, como tratar de definir el problema, pero también como pienso como en una lista como de preguntas de validar como los fundamentos que nos están generando como ese problema y. Y yo diría mi manera como de resolverlo es junto con las personas que están medio alrededor del equipo, casi mis primeras llamadas obviamente Andrés, ¿Qué piensas? Después llamo a Adrián, oye, ¿Qué piensas? Recopilo como información, hablo también con el equipo, con el head de operaciones, con el head de customer success, la verdad, quien sea como para tratar como de recopilar como muchos puntos de vista y que esa información nos pueda ya como guiar hacia hacia dónde tenemos que avanzar Y eso es como, no es una regla específica, pero es prácticamente como lo hago porque yo también como que en personalidad me gusta escuchar y tomar en cuenta muchos puntos de vista antes de casarme.

Con algo. Algo que dices que te destaca a ti es la automotivación. Dices que es una de tus habilidades principales, que lo consideras una gran ventaja que tienes. ¿Qué es la automotivación? ¿Porque mucha gente cree que la automotivación es como un échale ganas y cómo.

La trabajas? Para mí es ponerme retos muy ambiciosos lo que me marca la pauta de esa como automotivación y esto pues lo vivo como de distintas maneras, es me pongo un reto que hay veces suene imposible de alcanzar y yo creo que a medida que tú empiezas a trabajar hacia ese reto te vas dando cuenta de factores que te están dando como esa energía para seguir por las siguientes etapas. En esa dame un ejemplo. Entonces yo creo que la más fácil es en todo el tema del tril running, como empezamos la conversación, pues hoy que estoy preparándome para la carrera de 50 kilómetros a final de octubre, pues hay veces digo estoy listo para correr 15 kilómetros y como que me empiezo a cuestionar y como que esos 15 kilómetros se ponen a ver, es menos de un tercio de lo que te toca correr en esa fecha, pero vas, lo haces y dices no me siento tan mal. Entonces ese como pequeño momento de no me siento mal, podemos seguir adelante es lo que te da como esa energía para decir, listo, vamos en un mes por 20, por 30, por 40, así hasta que ya llegas como a los niveles. Entonces ese es como el ejemplo de donde yo saco como esa energía. Y creo que esto te lo quería también compartir como en el contexto, como yo creo que Adrián, mi socio, yo he aprendido mucho ese tipo de mentalidad también de Adrián, mi socio, porque Adrián es de las personas que te dice que no necesariamente lo que te motiva es como el éxito o el fracaso, sino es como la experiencia en cómo lo vives realmente. Y Adrián la verdad tiene esa mentalidad que hay veces como que te saca como de onda, como dicen acá, porque, porque estamos en el problema más grande que tenemos como en la empresa en su momento, que puede ser de RH, puede ser lo que sea, y la gente dice, oigan, como que paren un momento y disfruten de esta situación porque estamos viviendo problemas que nunca nos hubiéramos imaginado que íbamos a tener que estar resolviendo. Y como que yo escucho eso y yo digo, pucha, que, qué buena como energía y qué buena como mentalidad. Y creo que es algo que a lo largo como estos ocho años he aprendido mucho de él y que creo que cada vez se me ha reforzado en.

Mi personalidad. Como emprendedores. Parece que nos gusta inventarnos problemas en cuanto las cosas medio empiezan y normalmente se te ocurre una nueva idea que va a traer un mundo entero de problemas y de retos diferentes. ¿Cuáles son los problemas que te vas a crear de ahora en adelante? ¿Qué viene en los próximos 12 meses.

Para reservamos? Mira, ahorita en Reservamos tenemos objetivos muy claros en la parte como del marketplace. Ahorita sí estamos empezando con la diversificación de nuevos productos. Entonces tenemos un reto enorme en pues tener, básicamente seguir escuchando al usuario de cuáles son esos servicios de valor agregado que Reservamos le puede seguir como satisfaciendo y creo que eso son retos muy buenos de tener. Y yo creo que en la parte de Reservamos SaaS, que es toda nuestra, nuestra parte de software, hemos iniciado como una expansión internacional con un foco muy grande a Brasil. México es el cuarto país a nivel mundial en volumen de pasajeros de autobús. Brasil es el tercero después de China, India, obviamente. Y creemos que literal Reservamos puede ganar la vertical de Travel Technology para la industria de autobús proveniendo de México y teniendo como un footprint muy grande como en Brasil, por el tamaño de empresas y por el tamaño y por la complejidad de de problemas que estamos solucionando como para industria, autobús. Hoy nuestra energía está enfocada al 150% en la empresa, vemos que hay como muchísimas oportunidades de crecimiento y como que algo que mentalmente decimos es creemos que reservamos, puede llegar a ser como un million ar company con una muy buena ejecución. Algo que juega en este momento a nuestro favor es que la empresa desde hace un tiempo ha estado como básicamente en un punto de equilibrio, hemos seguido como reinvirtiendo nosotros esos ingresos para fomentar ese crecimiento y pues este año estamos creciendo arriba del 100% y yo creo que pues estamos como en un juego ya como un poco fuera y como externo del mundo como financiero de venture capital, sino que estamos como muy enfocados a ejecutar bien, a lograr lo que.

Queremos lograr. ¿Oye, y tus, tus nuevos socios pensarían vender algo que se hace gigante, o sea, una empresa de 100 millones de dólares de ventas anuales, que tal vez vale 500, 600, 800 millones de dólares, de las que ellos son dueños, no sé, de un 50 o 55, no sé qué porcentaje tengan, la pensarían poner en el mercado para venderla y hacer una salida gigante en vez de quedarse un.

Poquito patrimonio? Sí, mira, la verdad la sofisticación de ellos como grupo inversionista y como asset Allocator como es muy buena. Hoy nosotros somos como una empresa hermana de Viva Aerobús y Viva Aerobús nos ha demostrado el camino que en realidad dentro del grupo hay apertura a tener socios financieros nuevamente, hay apertura a distintos modelos de financiación con el puro objetivo de crear una empresa muy buena, sostenible y como muy grande. Y yo creo que Viva Aerobus, liderado por Juan Carlos Suaza, que es un mentor nuestro, ha sido un ejemplo interno de cómo ellos en cuestión de diez, quince años han pasado a ser una de las empresas, una de las aerolíneas más grandes del país. Entonces eso es como para nosotros una fuente de inspiración muy grande. Yo creo que nosotros la espina del emprendimiento la tenemos y la vamos a tener siempre y yo creo que hay emprendimiento que seguimos haciendo de manera como interna en la empresa. Yo creo que en un futuro si también como vemos, no sé, nos vemos haciendo cosas distintas y yo creo que es saludable, no sólo es saludable como de manera como personal, sino yo creo que también es saludable para la empresa. Nosotros hemos estado liderando la empresa en los últimos 8 años y.

Yo.

Creo que siempre como en todo, como en la política, como en todo, hay cambios, hay transiciones a nuevas personas que creemos que lo pueden hacer mejor y en el momento en que encontremos esa persona nosotros vamos a estar detrás ayudando y pues apoyando porque las nuevas ideas traen como muchísimo impacto futuro y energía y motivación también a los equipos. Entonces es algo que nosotros vemos pero no es el momento en.

Este momento ahorita pues dices que no escuchas música y no escuchas libros ni podcast mientras corres 55 kilómetros pero sí sé que escuchas muchos podcasts, ¿A qué hora.

Los escuchas? Mira, podcast cuando estoy haciendo como entrenamientos de fuerza o de core ahí tiendo a escuchar como más podcast pero cuando cuando estoy corriendo literal me gusta estar dicen solo runner en términos de distracción porque ya no te imaginas como el nivel de atención que uno tiene que tener cuando está especialmente corriendo en la montaña. Uno en la montaña te está enfrentando con piedras, con agua, con una caída, te puede cobrar duro. Entonces a pesar de que uno cuando está en esas carreras piensa que todo es como viendo como el paisaje, no necesariamente así uno está enfocado en tu camino para asegurarte de no darte un tres podcast favoritos Invest Like the Best parece buenísimo. El de Acquired también me gusta pero es. Pero como que el long form de se han ido como a dos, tres horas como que hay veces simplemente no encuentro como el espacio para lecerlo. Y uno que me parece como muy resumido y como muy táctico es el de 20 minutos de Harry Stebbins que también es como on point en términos como de frases Y cuando escucho esos podcasts como que hay veces pienso en ojalá pudiera tener la asertividad que tienen todos los invitados de esos y la verdad como que cuando venía este podcast con Oso como que pensaba en eso todo el tiempo y. Y no me considero una persona tan, tan, tan asertiva y como tan organizada como en.

Mi comunicación. Entonces aquí bueno, creo que ha sido bastante claro. Y antes de cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran.

Qué diría sí o sí, Yo creo que menos en el ámbito como empresarial, yo diría como más en el ámbito como sentimental. Yo tuve a Thomas Friedman que es un escritor del New York Times súper famoso que cubre tecnología desde temas como sociales y él fue el commencement speaker cuando yo me estaba grabando la carrera y literal él nos dejó una frase pues que yo se la recuerdo a muchísima gente que él dijo no dejes de llamar a tu padre y a tu madre todos los días Y pues yo para compartirte perdí a mi madre cuando tuve 7 años y pues es una historia súper difícil a partir de ahí yo todos los días llamo a mi padre, hablo con él 5 a 10 minutos y entonces como que mi recomendación a la gente es mientras puedan háganlo porque no se saben, nunca se van a arrepentir de hacerlo, de tener esas conversaciones y pues si no es con los padres o con la madre, hacerlo con la persona que uno.

Más quiere. Lo siento mucho y gracias por compartir esta parte de tu historia. Ha sido increíble oír pues todo el trayecto, yo lo he vivido muy de cerca, aunque a veces con intervalos más largos, pero he estado muy cerca de ustedes a través de altas y bajas y es increíble lo que han logrado los tres. Muchísimas felicidades, son unos cracks. Tú eres un crack por estar aquí compartiéndonos todo este aprendizaje. Hablar de ventas estratégicos me parece crucial porque justo ahora que estoy con lo del fondo una gran pregunta es ¿Y los éxitos de dónde vienen? Y yo creo que vamos a entrar a una nueva época y tú eres un claro ejemplo de eso. Muchas gracias por estar aquí. ¿Dónde puede seguirte la gente, contactarte.

Hacerte preguntas? Mira, me pueden escribir directo por LinkedIn o incluso también directamente mi correo es SG RESERVAMOS. COM, me puede mandar un mensaje y yo la verdad que feliz de poder contribuir ya sea con la experiencia, con las historias que tenemos y los aprendizajes que tenemos. Somos yo creo que súper apasionados por lo que se puede crear como con el emprendimiento en Latinoamérica y la verdad estamos detrás como cheering para todos los nuevos emprendedores que salen y que puedan tener más que el éxito que hicieran, que tengan, que puedan vivir el camino del emprendimiento en paz, llenos de energía, llenos de felicidad, que creo que eso es lo que uno a la larga va a terminar disfrutando má.

Que a veces se nos olvida y todo mundo piensa en el dinero cuando que el objetivo es vivir esa vida de la que estás hablando. Muchísimas gracias por estar aquí y felicidades.

Otra.

Vez. Gracias. Si buscas historias de guerra, Sebastián las tiene todas. Y si te gustó este episodio, compártelo con alguien usando el link cracks la 174. También sigue cracks podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o iTunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas del episodio de hoy como sotraba. Y no olvides mencionar a Sebastián en Instagram como Puedes encontrar links a todo lo que hablamos el día de hoy en cracks la 174. Y antes de irte, no olvides que puedes ya adquirir mi libro Haz lo que Importa en el que te enseño el método DMS de diseño de vida y productividad y puedes adquirirlo en Hazlo que Importa. Com. Y segundo, no olvides registrarte para recibir viernes de Cracks, que es este newsletter que reciben decenas de miles de personas cada semana y es un correo muy cortito que mando cada viernes con 5 tips, artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o al menos empezar una conversación interesante este fin de semana. Puedes registrarte para recibirla totalmente gratis en Cracks la viernes y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana.