VICTOR ALMEIDA: Interceramic, SAM WALTON y Vender en CHINA | CRACKS PODCAST#338

Y ahí conocí a Sam Walter. Le doy un tour de Intercerámic para que vea cómo se hacen los pisos. Oye Sam, ¿Cuál es la fórmula del éxito, o sea, lo que has hecho ha revolucionado el mundo de los súper? No hay ningún secreto, lo único que tienes que hacer simplemente lo mejor. No es nomás un lema y que suena bonito, esa es nuestra cultura, tenemos que ser el mejor. No hay para pagar por las cajas, no hay para pagar por la materia prima. Una o dos veces les dije no hay para pagar la nómina y la meta es duplicar entre cerámica aquí al.

2030 duplicar implica un billón de dólares en venta. Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. El episodio de hoy cuenta otra de las icónicas historias de grandes empresas mexicanas. Así que déjame en los comentarios qué te sorprendió, qué aprendiste o qué no sabías de la empresa que te presenta. Porque hoy tengo como invitado a Víctor Almeida, que es presidente y CEO de Intercerámic, una empresa icónica mexicana con presencia internacional en más de 20 países alrededor del mundo. Víctor asumió la presidencia de la empresa a los 23 años, en plena crisis de 1982, y desde entonces ha liderado la compañía a través de múltiples ciclos de crecimiento, transformación y hasta tres crisis que él mismo llama quiebras. Víctor ha sido pionero en innovación dentro de una industria tradicional, desde campañas en televisión hasta modelos únicos de franquicia. Hoy Víctor y yo hablamos de disciplina militar, del poder del positivismo, de lecciones de Sam Walton, de cómo tener éxito con socios chinos y del rol que deben jugar los empresarios en la política nacional. Espero que disfrutes de esta muy interesante entrevista con Víctor Almeida. Víctor, bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias, gracias, Oso, un placer estar por aquí. Y gracias a ti por la oportunidad de participar en tu programa.

Al contrario, yo creo que hay mucho que aprender de una de las empresas más exitosas de México y con presencia en el mundo. Es un momento interesante para ustedes celebrando y vamos a llegar a eso, pero me gustaría empezar por otro lado. A ver, tú eres de Chihuahua, como todo buen norteño. Te gusta el básquetbol, viste en Dallas. Cuéntame de tu relación con Eduardo Nájera.

Sí, pues nos conocimos ya hace muchos años, fíjate. Interesante porque no había visto yo el básquetbol en Dallas de los Mavericks. Y Allá por el 2000 me habla Eduardo Nájera y me deja un recado que es de Chihuahua, que está en el básquet y que no sé qué. Y pues yo andaba mucho de trabajo más que otra cosa en Dallas y medio viviendo en Dallas, que ha sido parte de mi vida y ya me junté con él y platicamos ahí un buen rato y lo conocí. Eres acá estrella de los Mavericks y el único casi mexicano jugando full time en un equipo profesional de la NBA y todo. Y luego me dice, oye, échame la mano también porque pues estoy ganando muy buenas aquí, necesito pues tips. Tú eres empresario y manejas una empresa muy importante, Chihuahua y todo el rollo. Le dije, no, vamos a trabajar juntos en esto. Y yo encantado de apoyarte. Y ahí nos fuimos conociendo y el primer consejo fue no inviertas en nada. Espérate acabar tu carrera de basquetbolista y tendrás el resto de tu vida para invertir. Olvídate de que el típico bar o que el restaurante no sé qué o que los amigos o la familia que invierte en esto invierten. Guarda tu dinero, haz una fundación para ayudar niños mexicanos o algo que con el básquet los puedes sortear en Chihuahua, con el básquet los puedes inspirar, etcétera. Y no inviertas, cuida la lana y no firmes nada en Estados Unidos sin un abogadazo. Aquí está mi abogado si quieres usar.

¿De dónde venía este consejo? Entiendo tal vez el objetivo y creo que mucha gente cuando se hace dinero rápido, rápido se va. ¿Pero qué es lo que te informaba a ti? ¿De dónde sacaste esta idea de no inviertes en nada?

Sí, mucho es por la falta de conocimiento de atletas en particular, he conocido algunos de los Dallas Cowboys, algunos otros del béisbol y raro, no conocía a nadie del básquetbol y en general pues ganan mucho dinero, pero su carrera dura tres años, cinco años, diez, los que duran muchísimo es arriba de diez años, porque la carrera promedio, por ejemplo la NBA me decía Lalo que es creo que dos años no promedio y si uno ve a los mismos por 10 años o 15, pero eso sí aguantan y la gran mayoría da vueltas. Entonces le decía yo, oye, es que es una pena tener gentes que ganaron millones de dólares que la mayoría de una gente normal que ganó millones, no nomás tiene para vivir el resto de su vida de bien, sino segunda o tercera generación. Dije, y muchos de los atletas acaban no más sin dinero, acaban endeudados y quebrados totalmente por malas inversiones, demasiadas compras, gastos, lo que quieran. Dije, tienes que tener mucho cuidado porque tu carrera se acaba en tus 30s y te quedan 60 años o más para adelante y no vas a poder generar dinero a menos que te conviertas en empresario, inversionista, pero con cuidado y con tiempo para dedicarle, no durante tu carrera de basquetbol. Ahí te dedicas al básquetbol y es durísimo porque entrenan horas y horas en la mañana, más horas en la tarde, en la noche. Entonces de ahí salió decirle, cuida mucho tu dinero. Teníamos un bodeguero en Dallas, en la bodega Intercerame que hicimos ahí y era un monstruo así morenazo, ex Dallas Cowboys, seis años y ganó 50 millones de dólares y trabajaba en la bodega manejando un montacargas. Entonces, o sea, y estaba endeudado. Entonces llegaban los que les debía lana y para que le quitáramos de la nómina y ahí lo defendíamos lo que se podía. Pero después, digo, son casos a lo mejor más extremos, pero hay mucho atleta que acaba en quiebre.

Ese, ese consejo se lo das tú, Eduardo. Pero Eduardo tuvo una carrera muy exitosa también como basquetbolista profesional. Y un atleta de alto rendimiento definitivamente tiene muchas cosas, muchas prácticas, hábitos, maneras de pensar que son transferibles a los negocios.

Sí, claro.

¿Que aprendiste tú de él?

¿Sí, yo mucho eso de la, por ejemplo, la disciplina de entrenamiento y dices, esto aplica el negocio? Porque si le dedicas a tu negocio tiempo, atención, a leer, a ver, ir y escuchar, etcétera, pues es similar a eso. Otra cosa muy interesante porque Lalo, yo creo la carrera de mexicano, el NBA más exitosa que hay, 13 años activo, se retiró. Es más, aquí hicimos el retiro de él en el Sandwiches ya hace muchos años y. Y luego entró de coach a los Legends, que es el de la categoría B, el Development League o Dallas como el semillero, pero muy buen nivel porque los que van a los Mavericks o salen ahí siguen jugando en los Legends. Creo que sí. Y estuvo tres años de coach. Entonces también platicamos mucho lo de coach de liderazgo, él, pues de los coaches que tuvo, porque después dio vueltas a varios equipos, estuvo en New Jersey y estuvo en creo que Sacramento, uno de North Carolina, etcétera. Entonces platicamos mucho de los coaches y cómo liderar, motivar y enfocar a jugadores jóvenes que a veces con capacidades muy buenas deportivas, pero con muy poco carácter, muy poca, cómo se dirá, pues personalidad, carácter y cómo eso les mata la carrera. Entonces también platicamos mucho de eso y pues también aprendes porque todo se aplica al negocio, como también se aplica en cierta forma muchas cosas a la vida familiar, de disciplina, de orden, de liderazgo, de honestidad, transparencia, humildad, tirar el ego a la basura porque es el enemigo número uno de carreras deportivas o de negocios.

¿Alguna vez tuviste que batallar con tu propio ego?

Sí, claro, muchas veces. Y aprende uno la lección a golpes.

¿Cuál es la que más recuerda?

A los jóvenes hay que darles ese consejo de que temprano echen a la basura el ego porque es el enemigo número uno.

¿Tienes alguna anécdota o algo, alguna situación que recuerdes particularmente en la que le tal vez te jugó chueco?

Sí, sí. Pues muchas veces que en el negocio crees que tú te las sabes todas y quieres tomar una decisión y en vez de recibir de gente con experiencia, de preguntar, de investigar un poco más a fondo, dices no, no, pues aquí no le echamos, vámonos, vamos a lanzar estos productos que van a ser maravillosos porque que esto y. ¿Y es un fracaso, no? Y te das cuenta después que muchos te hubieran podido ayudar y decir que eso iba a ser un fracaso y pues ahí vas aprendiendo de que tienes que hacer equipo y cuando uno quiere ser Superman es muy peligroso porque es bastante suicida en muchas cosas.

¿Alguna vez a través de Lalo conociste a Mark Cuban?

Sí, varias veces. Sí, el Cuban medio loco pero buen tipo.

¿Algo que te haya dejado, alguna de sus interacciones?

Me pidió consejos de México y cómo hacerle para entrar acá y Lalo y yo ahí le dábamos tips, quería ver cómo integrar la NBA de alguna forma o si él debería ser dueño de un equipo en México ya hace muchos años, porque ya ves que luego se meten muchos problemas y complicaciones.

Oye, a ver vic, tú llevas 46 años metido en el negocio familiar en Intercerámic desde muy, muy joven y viviste rodeado de este, de este negocio desde que naciste, ¿No? Tu abuelo, tu padre, tenían la fábrica de ladrillos y traen la tecnología italiana alguna vez. Dices que hoy eres todo lo que quería ser de niño, eso es cierto. ¿Nunca quisiste ser nada más?

No, no siempre. No sé por qué veía a mi papá muy dedicado, trabajador, venía de ranchero, él fue ganadero sus primeros diez, quince años, aunque se graduó de contador aquí en la escuela en la Ciudad de México. Y mi abuelo igual, él era más bien experto en bosques, madera, celulosa, etc. Pero pues empresarios los dos, y tenía la ladrillera, se tenían otras cosas y desde la escuela, yo me acuerdo secundaria, por ahí decía no, yo quiero ser empresario y quiero ser contador. En aquel entonces pues decías contador, aunque más bien finanzas, porque nunca fui contador, pero. Y así me gradé de la Universidad de Texas en BBA, en Accounting y Finance, le sumé allí un extra y lo que pasa es que cuando me fui, mi papá que estaba ahí medio cansado de que no me portara tan bien como él quisiera, me inspiró y más bien me mandó una escuela militar en High School.

¿A qué escuela fuiste?

New Mexico Military Institute en Roswell, New Mexico. Y pues fui un año allí y fíjate que la suerte, claro, es una tortura militar, pero salí muy bien, con honores y toda la cosa y me sirvió mucho también porque es prácticamente como entrar al ejército, pero a los 15 años y valuaron secundaria mal, o sea, me dieron de más crédito y resulta que pues salí de ahí con un título de high school, que ya puedes ir directo a la universidad y apliqué a la Universidad de Texas y ahí de panzazo pude entrar.

Te ahorraste prepa, Vamos.

Sí, se cuenta que contra mis amigos en México yo nunca toqué prepa y todos tuvieron que hacer prepa antes de ir a la universidad, entonces le saqué dos o hasta tres años a algunos amigos, me gradué a los 20 años. Ya descubres mi edad con mi cálculo.

¿Dime algo, escuela militar, un año puede sonar muy poco para ti, qué cambió? Qué cambió en ti en ese añ.

Sí, pues fíjate, ese año fueron los principios de entender que la disciplina es buena, claro que te la enseñan casi a golpes en la militar, pero después dices wow, pues me esforzan a ser mucho mejor físicamente, mentalmente, porque es un reto mental también. Y lo vi en varios chavos ahí que están conmigo, dos de ellos se suicidó, otros se perdieron durante un año, hubo tres ahí, pero yo conocí a dos de ellos, que pues muchas familias que no hayan que hacer con algún chavo muy loco X y lo mandan a ver si la escuela militar lo arregla. Por suerte no era mi caso, si le daba lata a mi papá pero no tanto. ¿Y ves ahí casos de todos tipos no? Y. Y pues desgraciadamente algunos así con la disciplina y la carrilla que te dan porque es 24 7, o sea no hay breaks, estás ahí y todos los días es militarizado.

¿Qué fue lo más, lo más duro?

Pues no, yo creo que los castigos por marchar al principio, que tienes que hacer muchas lagartijas de castigo y la, en cierta forma como que la humillación que te dan al principio para hacerte entender que tú no eres nadie y que ahí eres igualito a todos que les dicen rats como ratas. Entonces todo el primer año o seis meses dependiendo, eres un rat y te tratan pero carrillón tremendo. Entonces algunos no aguantaron, unos desaparecían, huían de la escuela y adiós otros y otros pues batallando mucho y castigados eternos. Yo ya una vez que aprendí el sistema ya no hice nada mal para que no tuviera.

¿Qué piensas tú de esa metodología de educación? Tú tienes hijos, tienes miles de empleados, has hablado muy, muy frecuentemente de cómo la gente es el activo más importante de la empresa y ciertamente hay empresas que hoy son enormes, que se construyeron a base de una cultura muy agresiva, más de la vara que de la zanahoria. ¿Tú cómo piensas de eso? ¿Que, de lo que aprendiste más allá de la disciplina, de la, de la fuerza en la aplicación de la disciplina qué te llevas o qué te quedas?

Si, es que fíjate que el sistema militar pues viene de miles de años para atrás, no lo inventaron los gringos últimamente ni aquí viene, vete a Roma, vete a donde sea y es la misma cosa de disciplina y orden. Dura al principio pero con muchas formas de superarte y reconocido por superarte. Todo lo militar, cualquier paso que das mejor te lo reconocen inmediatamente y te da recompensa. Yo salí de Private First Class, que ya era dos rangos arriba de red y fue todo en seis meses y saqué President's List porque me puse a estudiar duro y a pesar de que mi inglés está muy mal, salí bien y luego salí en el Dean's List por ciertas cosas que hice. El deporte, o sea, yo creo que lo que aplica es que la disciplina y el orden paga, pero tienes que darle reconocimiento a la superación de la gente y ya si te transfieres a 40 años después, 46 años después, pues ha cambiado también mucho la cultura, los jóvenes de hoy en día ya es más difícil, ya está, o sea, si tienes que tener esa disciplina, pero tienes que adecuarla a los tiempos y tienes que buscar las formas de reconocimiento que puedan ser más efectivas el día de hoy. Y a lo mejor, como decías tú, la zanahoria toma más importancia hoy en día que a lo mejor hace 46 años.

Regresas y entras muy joven, 18 años, 20 años al negocio familiar y empiezas a hacer diferentes roles, pero muy pronto, en el 82 tienes 23 años, te dan las riendas del negocio. ¿Qué empresa encontraste?

¿Muy chiquita? Pues acaba de empezar, pero ya yo cuando llegué pues me metí a producción, se me hizo más interesante que la contabilidad o finanzas, que no había mucho que hacer y me metí a las fábricas a ver, bueno, cómo se hace la cerámica, cómo se hace el piso, cuál es la tecnología, por qué las materias primas, la maquinaria, entonces duré casi dos años ahí, luego me estuve metiendo ya en otras cosas más de administración, finanzas, todo y. Y el 82 pues vemos una bola de problemas con la dirección general y mi papá cambia al fin todo y se supone que el 81 vendimos 10 millones de dólares y ganamos 3. Y después de hacer limpia a mediados de 82, que ya entré yo, vendimos los 10 o hasta un poquito más, pero perdimos 3, o sea que para una empresa de ese tamaño será desastroso. Y bueno, empezamos a trabajar ahí, pues trabajando día y noche y luego se viene la crisis en septiembre 82, cuando nacionaliza la Banca López Portillo y una catástrofe de evaluación del peso masivo, debíamos dólares y en vez de ver 12 millones de dólares, 16 cosas por el estilo, entonces muchos retos y pues a trabajar pues no hay otra, no pude.

¿Cómo enfrentaste este momento? Tenías relativamente poca experiencia profesional, una responsabilidad muy grande de la empresa familiar. ¿Cómo enfrentaste esta situación?

Mira, mucho ayuda a atraer la cultura familiar empresario, porque yo con mi papá, él me llevaba a la oficina en las vacaciones y me hacía que me sentara ahí, escuchar todo y ver y platicar y cosas por el estilo, entonces platicaba mucho con él. Entonces te ahorras muchísimas malas experiencias porque él ya las vivió y me las pas. Y siempre me decían, si vas a aprender algo, mejor aprende lo de alguien que ya pagó por esa experiencia para que tú no pagues. Y pues bueno, hay que aprender de todo y estar ahí pendientes. Y ya cuando Empecé esos primeros dos años en Intercerámic, como T. Una empresa chica, pero en súper crisis, porque además la economía de México, el 83 estuvo, pero para el arrastre, o sea, teníamos cuatro hornos nuevos, chicos, tuve que apagar los dos, correr a 400 gentes. Entonces, aparte todo chiquito y no teníamos lana, estábamos en quiebra. Entonces a jinetear bancos, proveedores, etcétera, etcétera. Y entonces ahí se empieza a buscarle por todos lados y no hay como las crisis para tener creatividad extrema. Y te diré que una historia muy buena es que aprendí de un amigo que me dijo, debes de leer Search of Excellence, un libro de Tom Peters, que yo creo es el único libro que he leído en mi vida completo. Entonces me lo aventé y de ahí saqué muchos tips muy interesantes. Y uno de los ejemplos en el libro era Walmart y Sam Walton, de cómo revolucionó todos los Súper. Y era muy nuevo en aquel entonces. Esto te Estoy hablando hace 43 años. Y teníamos una fábrica en Oklahoma que estuve también un año y medio, dos años ahí, hasta que la vendimos a un grupo suizo. Y ahí cerquita en Arkansas, Bentonville, está San Walton. Entonces, pues ahí. Y resulta que un grupo de Chihuahua, que desde mi abuelo somos socios minoritarios con ellos, que ahora se llama El Súper, era Futurama en su día. Él era el mejor amigo de Sam Walton y mi papá y él y todo. Y en esos años me invitó a inaugurar el primer Walmart en una ciudad que era El Paso, Texas. Nunca habían entrado a una ciudad de ese tamaño, eran puros pueblitos, que era como inició Walmart. Y ahí conocí a Sam Walton. Me puse a platicar con él y lo invité a Chihuahua. Le dije, pues ahí está su mejor amigo, venga y le doy un tour de intercerámica, que vea cómo se hacen los pisos. Y si vino. Entonces vino en su avioncito, él y su esposa. Y es más, se pasó de Chihuahua y lo tuvimos que darle tips para que diera la vuelta y aterrizar en Chihuahua. Ya iba por Delicias allá más al sur y le di el tour a la fábrica, el señor encantado, la esposa le dijo que teníamos que remodelar la casa y dijo no, no, esto es muy caro esto y era el hombre más rico, yo creo el mundo y le dicen los señores muy caros, muy caros. Yo no, te lo damos casi regalado, no te preocupes. Y luego fue un show en la noche que hicimos en el Campestre de Chihuahua con Christian Bach, que era nuestra embajadora de marca en aquel entonces y pues visitó a su super amigo que era Don Polo Mares, que fue el que fundó los supers ahí, que ahora es muy exitosa la academia y su hijo de mi edad ya maneja todo el business y ha hecho maravillas.

Y de esta conversación con Sam Walton te quedaste algo, ¿Hay algo que te llamó la atención y que hoy tal vez te hace pensar que es por eso que construyó este imperio?

Sí, fíjate que un comentario de él estuvo impactante porque súper exitoso, ya vendían billones de dólares, no como ahorita, pero era súper exitoso y yo le daba seguimiento a todo lo que hacía y decía y ya en la fábrica de Intercerámica en Chihuahua dándole el tour y le digo Sam, porque no dejaba que le dijeras señor Walter, yo soy Sam, a mí dime Sam, lección número uno, no hay que darse tanto taco. Y señor olvídate. Y vestido con pura ropa de Walmart, ¿No crees que venía así fancy? Y le digo oye Sam, cuál es la fórmula del éxito, o sea lo que has hecho ha revolucionado el mundo de los supers, es increíble. Y lo dice no, es que no hay secreto, Víctor, no hay ningún secreto y no hay una fórmula mágica. Y si, lo único que tienes que hacer es escuchar a tus clientes y escuchar a tus colaboradores, punto. ¿Y yo así pues, o sea uno y joven y acá dizque estudiado, quieres oír así como que una súper estrategia, no? Y no, no ser. Y fue todo lo que me dijo y hasta ahí llegó. Y dice no, así es. That's it, Victor, that's it. Echarle ganas.

Oye, pasando la crisis recortas las operaciones a la mitad, pones la empresa en orden y en el mismo 83 revienta la demanda y es una demanda que no venía de los canales que tú esperabas. Cuéntame de este momento, ¿Qué es lo que aprendiste del mercado?

Sí, pues empieza a darse la vuelta todo ahí, fines de ochenta y tres, estabiliza un poco la economía, Ochenta y cuatro, ochenta y cinco. Y la verdad que pues sí, de repente estamos al cien por ciento capacidad, a muy buenos precios y la demanda era mucho más. Y muy raro porque son los únicos años, a lo mejor unos 4 o 5 años, donde asignábamos qué cantidad nos podía comprar cada distribuidor, no, no, a ti te tocan 5.000 metros al mes, a ti 10.000 y punto, porque no alcanza. Entonces eso ayudó mucho, pudimos expandir, etcétera, y éramos el primer productor de pisos resistentes de verdad, vitrificado, que se cose solo una vez todo, cuando antes era cosas, el cuerpo esmaltadas, que le pones el acabado encima y lo cocías otra vez, que se llama bicocción. Nosotros fuimos el primero en todo Norteamérica, Estados Unidos, México, con monococción, que era, haces el cuerpo, lo preparas muy bien, le echas el esmalte encima y prácticamente lo fundes de una sola cocida a 1200 grados, o sea que lo vitrificas, o sea, un piso ya terminado no puede volver a ser arcilla como fue originalmente, ya es un vidrio muy duro, y pues eso causó una demanda tremenda porque no había competencia. Todos nuestros competidores pues empezaron a modernizar plantas y obviamente con unos años, pues ya todos tenían algo parecido por decir, y ahí es donde también fuimos cambiando, ya en los 90s, oye, tenemos que hacer algo si queremos ser los mejores en calidad, diseño, en el cuerpo mismo, en la cerámica, el más resistente, el más duradero, dar garantía, vender de otra forma no se va a poder por medio de distribuidores independientes, porque pues son multimarcas, venden lo que tienen un mes, van y compr. Compran barato a alguien, una promoción, un paquete, y resulta que le quitan atención a lo tuyo, porque están llenos de inventario de otro, y la exhibición era difícil, aunque exigíamos una área específica dentro de su sala, pues también era difícil. Y ahí por el 92.3 empezamos a experimentar con tienda exclusiva, intercerámica, franquicia. Franquicia.

¿En qué te inspiras? Porque uno oye franquicia y se imagina pues el McDonald's, o sea, una franquicia de restaurante. ¿Tú pensar en vender pisos y después muebles de baño a través de una franquicia, cómo inventan esto?

Sí, pues es que en esos 90 segundos, viendo la forma de cómo comercializar mejor un producto de más calidad, de más diseño, con una marca, reconoci, etcétera, tiene que ser por medio de una franquicia. Y el modelo que usamos, mi papá desde hacía muchos años agarró la franquicia de Goodyear, Llantas para Chihuahua, y teníamos veintitantas tiendas por todo el estado de Chihuahua, tengo la exclusiva del estado de Chihuahua. Y luego al mismo tiempo, desde los ranchos que empezó la ladrillera para los camiones para los ranchos, agarró la distribución de Chrysler. Entonces ya teníamos tres, cuatro agencias de Chrysler, teníamos una Honda, Toyota, Mercedes Benz, etcétera, etcétera, ahí en Chihuahua, todo en el estado de Chihuahua. Y de ahí es de donde saqué muchas de las ideas y dije oye, Chrysler lo hace, Goodyear lo hace, Mercedes Benz lo puede hacer perfectamente, hay que tener un modelo que la franquicia y la tienda pueda ganar dinero y ser un buen negocio. Porque entonces como nosotros que invertimos en Goodyear o en Cráiler o en Mercedes, puede alguien tener el incentivo de agarrar la franquicia Intercerami, porque es muy buena, por eso le sumamos muebles de baño, llaves, tinas, etcétera, todos los materiales de instalación, no nomás para hacer el paquete completo de una cocina, de un baño, pero para que una tienda pueda tener el volumen de ventas correcto para tener buenas utilidades. Y claro que Intercerámic, pues siendo los precios típicos, medio comparables con la competencia, pues de 20 a 40 por ciento arriba, entonces también eso ayuda mucho y que se reconozca la marca, pues la clientela jala con eso. Y ahí otra de las que salió muy interesante es Precios de lista, o sea, por qué todos los cerámiqueros tienen que estar poniendo los precios, ellos descontando como quieren, o sea, le compran a un proveedor y hacen lo que quieren con esa mercancía. Estoy apurado, pues me gano un 10 y ahí muere y la tatemo me gano el 30 o el 40 y comercializo, comercializo muy bien y muy profesional, entonces como que eso estaba libre, dije eso, no puedo ser en Goodyear, no puedo ser en Mercedes, no puedo ser en Chrysler. El precio de lista y descuentos autorizados mínimos, si no, no te sale. Hicimos lo mismo, entonces pusimos una lista de precios a nivel nacional y este piso vale 299 pesos en Chihuahua, en Cancún, en Tijuana, en Ciudad de México, en Monterrey, y te da como que lo que dicen, un intended consequences, que te da una credibilidad con el consumidor increíble. Si es precio justo, claro que si te vas al cielo, pues no te va a jalar, pero un precio bueno que te da valor a lo que compras y la gente con los años responde con una credibilidad tremenda. Entonces nosotros muy raro hacemos un descuento y si hay descuento es un descontinuado, una liquidación o inventarios excesivos en El Buen Fin, por decir, pero prácticamente no hay descuentos, excepto uno que otro especial.

Hay mucha gente que se me acerca a mí con negocios pequeños, muchos negocios de hospitalidad o de restauración y que ven el modelo de franquicias como la panacea, ¿No? Yo he estado cerca de gente que tiene franquicias y el trabajo de ser un operador se convierte en el trabajo de un estandarizador y policía de tus franquiciatarios. ¿Cuáles son los errores más comunes o los peores errores que cometieron al empezarse a inventar un modelo de distribución que no existía?

Pues mira, es que al poner un sistema de franquicias, primero tuvimos que pasar el reto de convertir a los distribuidores mejores que queríamos, que la mayoría aceptaron cerrar su negocio tradicional y convertirse en franquiciatarios intercerámica, algunos no. Entonces ese es un gran reto, cómo iniciar la franquicia. Y luego ya tienes que ir aprendiendo de que el franquiciatario depende de tus decisiones. Necesitas involucrarlos mucho porque el marketing, la marca, el desarrollo de productos, el diseño de la sala de exhibición, el esquema de operación, etcétera, todo pasa a ser responsabilidad tuya. Ya no es un empresario que hizo un negocio de distribución de pisos, baños, es un franquiciatario intercerámic que depende de que tú le digas cómo operar, le pongas el sistema para la contabilidad, las promociones, la publicidad y luego los productos que sean ganadores. Y yo creo es de los retos más grandes que muchas veces del punto de vista de fabricante, desarrollábamos productos que según nosotros van a ser un exitazo y llegaba al mercado y resulta que no se venden. Entonces, de diez productos que lanzas. Si, siete, seis, siete. No se venden, pues estás pero en la calle. Y ahí sí tuvimos que aprender muy duro y liquidar inventarios y hacer esto, involucrar mucho más, por decir, al mercado, sean arquitectos, diseñadores, clientes, todos los franquiciatarios, sus vendedores, integrar todo ese equipo para recibir todo el feedback a la empresa y hacer las cosas mucho mejor.

¿Qué tipo de sistemas tienes para que esta sabiduría del frontline no se quede ahí y sí pueda permear hasta el corporativo que es dos o tres niveles arriba en la escalera?

Sí, pues buscamos mucha interacción y hoy en día tiré los últimos diez, quince años por medio de los softwares y sistemas, pues tenemos muchísima información rápido. Nosotros invertimos también muy diferente casi de cualquiera, porque el sistema intercerámica es muy único en el mundo de la cerámica, de distribución, de piso, recubrimiento, porque son puras tiendas exclusivas que dependen 100% de intercerámic. Entonces hay que tener todo el paquete completo para que sean exitosas las franquicias, pero es único casi en el mundo. Y desde el principio decidimos invertir mucho en research and development de productos, de materias primas, calidad, etcétera. Entonces hicimos un centro de investigación y desarrollo único en la industria cerámica ahí en Chihuahua. Después invertimos muchísimo con Oracle para todo el software. Decíamos, tenemos que tener la información a nivel nacional de todo. Y ahora cuenta yo la tienda que está aquí a la vuelta. OK, puedo sacar un mapa de a quién le ha vendido todo este año, porque están las direcciones para la entrega en general o para la factura. Entonces puedo mapear todo, puedo ver su mezcla de ventas, porque si vendió esto y por qué no vendió lo otro, que tienen exhibición, que no se vendió o que se vende, que no está exhibido. Entonces mucha información que ningún fabricante la tiene en México o en el mundo. Muy pocos.

¿Y tienes algún equipo? Hace poco fuimos a una visita a Genoma Lab y tienen un como war room con pantallas y un sistema de business intelligence con un equipo muy, muy capaz todo el tiempo viendo indicadores. ¿Ustedes tienen algo similar?

Sí, sí, sí. Porque tienes que para hoy en día, por ejemplo, vas a una tienda intercerámica que el día que quieras eres bienvenido, remodelar la casa o algo, y llegas y te atienden con iPad. Entonces ese iPad está conectado a todo el sistema, puedes ver tus opciones, puedes cambiar el color y quiero esto. Y qué opciones hay, que hay en inventario, que hay de entrega inmediata cuando te entrego algo que no tengo en inventario y esa atención, pues necesitas un network tremendo. Y tenemos todo un equipo en Chihuahua de computación, de software, tenemos ya expertos de Oracle ya hechos y in house, que no necesitas traer a los de Oracle, porque Oracle te liga de tu consumidor, que compraste 10 metros de tal producto. Todo eso se va sumando, va sacando cómo están los inventarios y automático va sacando el programa de producción. Y al tener el programa de producción del mes que entra ya diseñado, basado en toda la información de todo el network de Intercerámic, entonces hace los pedidos de materia prima, se prepara dónde producir, en qué planta, en qué horno, por el formato, por el acabado, súper complicado, pero lo hemos amaistrado ya bastante bien.

Tú hoy vendes dos cosas, ¿No? Primero vendes pues cerámica, pero eso no lo vendes tú, lo venden tus distribuidores o tus franquiciatarios.

Franquiciatarios.

Y tú vendes franquicias, ¿No? Y a lo largo de los años, me lo mencionabas, asumiste la responsabilidad del marketing y el marketing, al menos en los últimos 10 años, ha cambiado de forma drástica. ¿Cómo se hace marketing, cómo targeteas, qué canales usas? ¿Cómo ha evolucionado la manera en que ustedes hacen marketing?

Sí, pues definitivamente como lo mencionas, porque se cuenta hace 40 años, pues Cristian Bach era un hitazo, porque pues tenías Televisa y te había azteca, tenías 5 o 10 revistas, radio y parale. ¿Y hoy en día, cómo ha cambiado eso? Digo, tenemos 20 años que Christian Bach en paz descanse, que fue un hitazo porque trabajó 20 años para nosotros, pero se acabó hace más de 20 años el trabajo de ella y ahorita agarro un Uber y me ve en la playera, simplemente lo mejor Christian Bach. Entonces, el impacto que podías tener en aquel entonces, ahora es súper difícil y complicado. Redes sociales, los miles de medios, televisión, marketing, hay mucha gente joven que le entiende mucho mejor y pues buscar buenas, buenos consultores, capacitación, ahora con AI, todo lo de inteligencia artificial, cursos y entrenamientos y ver cómo aprovechar toda la nueva tecnología. Pero sí, hemos siempre tratado de ser disruptivos, innovadores, y es el espíritu de Intercerámic, se lo predico a todo el mundo todo el tiempo a jalar y está en manos de ustedes. No esperen que un director venga a iluminarlos o que yo tenga todas las ideas porque no van a salir de ahí, tienen que todos innovar, todos trabajar en equipo, todos lanzarse, experimentar y fallar. Y se aplica mucho a marketing eso porque está pero súper complicado y siempre la regla de todo lo que haces en publicidad, todo, la mitad es tirado a la basura, lo malo es que nadie sabe cuál mitad, entonces pues.

¿Ha habido alguna campaña que hayan hecho en los últimos años que digas fue un hitazo y tal vez inesperado?

Pues difícil saber, fíjate, porque estás muy diversificado entre redes y periódicos y revistas, televisión, etcétera y. Y yo creo que es de los cambios que quisimos hacer ahora con la privatización y la recompra Intercerámic, de volver a ser empresa familiar, de ver más a largo plazo, porque es difícil tratar de decidir para que este año te vaya bien o el trimestre que entra necesita estar viendo, por ejemplo ahorita todo, todo está en una visión. Al 2030.

Quiero entrar al 2030 en un momentito porque para sentar las bases para eso quiero antes hablar de. Has hablado de plantas en Oklahoma y varias otras que tienes en Texas también. Ustedes entran muy fuerte a Estados Unidos desde muy temprano y tienen una experiencia, incluso tu hijo fue quien manejaba toda la operación Texas y hace unos años deciden echarse para atrás. Cuéntame un poco de esta experiencia en Estados Unidos. ¿Por qué echarse para atrás cuando representaba más del 30% del negocio interceptivo?

Sí, fíjate que pues hubo varios factores ahí porque se empezó a manejar muy bien, pero el mercado, varios factores muy importantes. El mercado americano últimos 15 años evolucionó del cuerpo cerámico o rojo, que comúnmente le dicen de arcilla, a un cuerpo porcelánico blanco que impulsaron mucho los italianos, europeos, en general españoles y en EEUU pegó mucho, es treinta, cuarenta, cincuenta por ciento más caro que un cuerpo rojo. En México no cambió, aquí se usa muy poco el porcelánico. Si mucho, es 10% del mercado. Creemos que a la larga si va a evolucionar por ese rumbo, pero muy a la larga. Entonces EEUU cambia porcelánico. Nosotros, nuestra mayoría si producimos porcelánico, pero la mayoría le decimos Dura Bari, que es el cuerpo rojo de arcilla, durísimo, o sea prácticamente es igual que un Porcelanic. Tú instalado en tu casa va a ser lo mismo, se ve igual, Dura igual, pero especificadores, arquitectos sobre todo Estados Unidos muy estructurado se fue a porcelánico, entonces eso ya nos empezó a pegar, cada vez se devaluaba más el cuerpo duravari, pero bueno ahí íbamos y luego de 23 pesos de repente llevamos unos años, un año a 17 18 19 y es más cuando tomamos la decisión oye el margen está muy apretado, el mercado muy apretado y era una distribución de tiendas de mayoreo que creamos en los 80s, entonces costoso, la gente es muy costosa, complicado, tienes que darle crédito a los contratistas porque vendes mayoreo, no al público, entonces esos factores y luego viene el peso a 19 por 1 nuestro margen que solía ser 40 es 45 bruto, de repente es 20 o 15 y ahí es cuando costo alto porcelánico, muy complicado el crédito a los contratistas gringos que son miles de gentes que les damos crédito dijimos no más vale cerrar este modelo, o sea no podemos ganar dinero, entonces entre más vendemos más perdemos, vamos a cerrar y vamos a buscar un modelo exitoso a largo plazo y ahí fue cuando decidimos ya cerrar todo y luego se bajó a 17 por uno que o sea nos quedaba 10% de margen que no pagan ni la luz man.

¿Oye y la conversación con tu hijo cómo fue?

Es más yo resistí como seis meses extra, espérate vamos viendo a ver cómo él desde antes me dijo esto no funciona, tenemos que cerrar, no va a funcionar, no hay la forma, hay una bola de broncas, Tercerámic no está listo para cambiar a porcelánico, el costo es muy alto en México pues está 17 por 1 aparte, entonces esto lo otro.

Entonces y en tu mente no había construido algo ya muy grande siempre yo creo que hablando del ego, estar en EEUU triunfando pues se siente muy bien. ¿Cuál era este diálogo en tu mente?

Y es que los años triunfantes pues sí fueron que te diré, primero la crisis del 8 9 10 2008 9 10 desastre, el 11 12 empezamos a recuperar hasta el 17 18 bien y luego ya broncas, entonces ya está muy decidido y pues como te dije ya con los años aprende uno que el ego pertenece en la basura no adentro de uno, entonces businesses business y ni.

Modo y no había miedo de tomar una decisión así de dura cuando el mercado podía reaccionar muy negativamente.

Sí, claro, claro.

El mercado, hablando Intercerámico era una empresa pública.

Sí, eso pues era obvio, pero hace cuenta, al cerrar, castigas lo que tienes castigar y luego tienes resultados igual o mejor que cuando tenías Estados Unidos. Veníamos 200 millones de dólares contra 450 aquí en México. Entonces ya viendo eso, no, ya adiós. Y vamos haciendo un modelo nuevo, diferente para EEUU y ya lo estamos trabajando en los siguientes años a ver qué tal.

Al mismo tiempo entran a China y tienen 120 tiendas en China. ¿Qué aprendiste de la experiencia en Estados Unidos para entrar a China y no sufrir de lo mismo?

Es diferente, China es México con chinos, pero imperialista, que quiere decir tener el mejor país del mundo aquí parece que nos autodestruimos y nos golpeamos nosotros solos allá. Carreteras, aeropuertos, infraestructura, trenes, la construcción, edificios, vas y te quedas pero súper impresionante y acabo de estar. Y autos eléctricos, motos eléctricas, mucho menos contaminación, o sea, muchas veces cree uno de lejos que los chinos están golpeados y que Trump y que Estados Unidos y la verdad yo creo que ya Estados Unidos es muy limitado en cómo afecta a China, más bien China puede afectar más Estados Unidos. Entonces China tenemos ahorita 140 tiendas de venta al público, entonces es muy similar al sistema de franquicias de México. Entonces nada que ver con Estados Unidos que es mayoreo, es complicado, es otro rollo. Y acá tenemos, serán unos 40. 45 franquiciatarios que tienen esas 140 tiendas por todo China y ahí va, es chico todavía el negocio, necesitas como 300 tiendas para tener cierta presencia, pero muy innovador. Y fuimos disque a enseñarle a los chinos cómo vender cerámica y todo el rollo y acabamos aprendiendo más de lo que enseñamos. Muy interesante porque es como el espíritu empresarial está en esteroides en China y claro, es un gobierno dictadura, disque comunismo que no sé qué significa porque no lo ves por ningún lado, pero siempre tratando de crear un país súper fuerte, enorme, una clase media de 500 millones, o sea, está increíble lo que está sucediendo ahí. Si hay crisis de la industria, construcción que nos ha impactado, está más lento todo, pero a la larga, a largo plazo vemos tener 300, 400 tiendas en China y que ya sea un negocio interesante que puedas vender, no sé, 100 millones de dólares.

Y este es un negocio del cual ustedes son dueños al 100%, tienen socios.

Locales, un socio chino, se llama Quito Cerámix, mi socio no habla inglés y yo no hablo mandarín, pero nos entendemos de maravilla y celebramos 15 años ahora el mes pasado ahí en Foshan, donde está toda la industria cerámica y está nuestro headquarters ahí en Foshan.

¿Qué considerarías que es la clave para tener un socio chino, sobre todo tan longevo?

He visto muchos fracasos, entonces tienes que buscar un socio que te entiendas en el nivel personal, pero te digo que son como mexicanos, o sea, no quieres el socio perfecto que tiene mucha lana, una empresa muy ganadora, pues sí, considéralo. Pero a la hora de Lora, yo decidí por el carácter y la personalidad del socio, porque había otro grupo mucho más fuerte y sofisticado, pero el socio me cayó muy bien, nos entendimos de.

Maravilla, aunque como si no hablan el.

Mismo idioma, ahí los traductores se la rifan, y la verdad, hicimos todo, es más, lo firmamos, el joint venture con el embajador ahí en la embajada en Beijing de México y. Y ya cumplimos 15 años y hemos ganado dinero, obviamente la pandemia, un relajo ahora por la crisis de construcción, que es como la única crisis que hay en China, porque el consumo va muy bien, entonces, y esta crisis de construcción no deriva de una sobreoferta, más bien un sobredesarrollo espectacular, o sea, construyeron yo creo que 30%, 40% más de algunos de estos edificios en algunas ciudades donde quedaron muy afuera, donde ya están viendo otro desarrollo industrial o hacer otra cosa, llegan y tiran edificios nuevos de hace 10 años o 15 años y los tiran y adiós. Un parque industrial afuera de Shanghái, tiraron media ciudad que estaba semi abandonada y lo otro, pues le dieron ahí casas bien desarrolladas dentro de la zona correcta a todos los de ahí, hicieron un parque industrial gigante, una ciudad industrial espectacular con universidad, centro comercial, teatro, área residencial también nueva para los ejecutivos, para los trabajadores.

Víctor, has hablado mucho de cómo la cultura, la gente, es una parte esencial del éxito que ha tenido ya por casi cinco décadas. Intercerámica Al mismo tiempo, has varias veces escalado, contraído, vuelto a escalar, vuelto a contraer, vuelto a escalar. ¿Cómo cuidas o cómo sostienes la cultura de una empresa cuando estás llegando a escalas tan grandes y enfrentando una y otra y otra vez? Momentos de estrés.

Sí, somos 5.500 colaboradores ahorita y pues sí, la verdad es complicado, quisieras comunicarte más con todos, pero creo que la clave es crear una cultura dentro de la empresa de que tu activo más valioso es la gente y se tiene que vivir, no nomás predicar, porque todos podemos predicar mucho y si no haces lo correcto pues no funciona y es ser incluyente, ser abierto, tener comunicación, informalidad, o sea todos saben que pueden venir a saludarme, venir a la oficina el día que quieran, a la hora que quieren, te paseas por las tiendas, te pasas por la fábrica y los reconocimientos de antigüedad los doy yo todos personalmente, que a veces son cientos y cientos, cinco años, diez años, quince años, veinte años, veinticinco, treinta, cuarenta y son muchos detalles que tienes que hacer para cuidar y darle apoyo a esa cultura que predicas de que la gente es lo primero y es lo más importante. Por ejemplo en Chihuahua que hay mucha concentración de la gente en las fábricas, tenemos una clínica familiar, las inauguramos el año pasado, toda la familia de alguien que trabaja con nosotros puede ir atención médica, porque ya ves que nuestra medicina tipo Dinamarca está un poco golpeada y se ha batallado mucho y la gente muy preocupada por sus familias, entonces dijimos vamos haciendo una clínica familiar y nos ha ido muy bien y cientos y cientos de pacientes y atenciones a toda la familia de cada colaborador y cosas por el estilo, mucha comunicación, inclusión y que pues la gente se sienta a gusto y orgullosa de que están haciendo y motivados y eso cambia mucho la perspectiva, pero tienes que hacerlo a largo plazo, no, o sea, no puedes decir este año vamos a entrarle muy duro a que todos se sientan motivados, no, tienes que estar y lo empezamos hace 46 años, es más cuando te decía que ahí todos quebrados y cerramos la mitad de la fábrica y de los 600 gentes corrimos 400, de ahí empecé y hace una junta con todos los 250 colaboradores, órale, vengan y les platica todo porque cerramos. ¿Cómo están las finanzas? No hay para pagar por las cajas, no hay para pagar por la materia prima, ¿Cómo le vamos a hacer? ¿Y en más una o dos veces les dije no hay para pagar la nómina, entonces quien aguanta? Y el mes que entra nos emparejamos y levante la mano y todos raza que vive al día. No era así de ejecutivos.

¿Cómo te sientes tú cuando llega este momento de no poder pagar la nómina? Que creo que es un momento que muchos, si no es que todos los emprendedores han pasado.

Sí, sí, nos ha pasado varias veces. Esa es la única vez que sí tuve que pedirles a todos de aguantarán y no les podía pagar, las otras pues no alcanzaba, pero ahí jineteando y haciendo peripecias logramos hacerlo. Ya por suerte los últimos 15 años no ha habido ese tipo de crisis, o 20 ya la última crisis financiera, aquella de los ¿Que sería? 2008 por ahí, de ahí para acá ya bastante bien. Pero pues es el reto del empresario. La gente cree que ser empresario no tiene chiste y la neta si tiene mucho chiste y mucho sacrificio y mucho estrés y tienes que entrarle con ganas. Por eso es tan importante ser humilde, ser abierto, escuchar, participar y tirar el ego a la basura porque si no está muy difícil.

Has pasado muchas crisis, tío, 46 años es poco tiempo. Has tenido, hablabas de cómo hay que aprovechar los errores de los demás y aprender de los demás. ¿Has tenido en estos momentos de tanto estrés, de tanta responsabilidad, alguna ayuda emocional, terapia, coaching?

Pues no, no tanto, más bien pues escuchas mucho. El coaching de mi papá es levántate a trabajar con que no, como que vas para acá, hay que para allá y hay que echarle ganas. Y creo que ser proactivo y ser positivo es vital y se lo digo mucho a los jóvenes de hoy en día que emprenden o trabajas en algún trabajo, decir No, no, haz 120% de lo que te piden, o sea, sé creativo, proactivo, positivo. Si no tú mismo te estás echando a perder tu futuro. El futuro se abre cuando tú estás dispuesto a innovar, a crear, a usar tu iniciativa. Echarle ganas, no puede uno darse por vencer. Les ponía un póster de Churchill que unos dicen que sí es cierto que lo dijo, otros que no, pero está muy bueno el dicho que era Don't ever, ever give up y por ahí lo puedes encontrar, está muy bueno y fue el speech que le dio la clase que se está agradando en Oxford o no sé qué y pues es lo que le dices a la raza, Oye No, no, es que no se pueden dar por vencidos, o sea, yo me podría haber dado por vencido tres, cuatro veces, estamos en quiebra y crisis en México y todo tronado.

¿Hubo alguna vez que estuviste cerca de decir hasta aquí?

Alguna. Varias, man. Sí. Y muchas veces que dices esto ya no es posible, ya perdimos hasta la camisa, los bancos en quiebra, no hay cash, el mercado golpeadísimo, no puedes vender nada y bueno, pues ahí es donde hay que amanecer y decir órale, echarle con todo porque esto jala, porque jala la pandemia, un relajo ahora por la crisis de construcción, que es como la única crisis que hay en China, porque el consumo va muy bien, entonces y.

Esta crisis de construcción no deriva de.

Una sobreoferta, más bien un sobredesarrollo espectacular, o sea, construyeron yo creo que 30%, 40% más de algunos de estos edificios en algunas ciudades donde quedaron muy afuera, donde ya están viendo otro desarrollo industrial o hacer otra cosa, llegan y tiran edificios nuevos de hace 10 años o 15 años y los tiran y adiós. Un parque industrial afuera de Shanghái, tiraron media ciudad ahí que estaba semi abandonada y lo otro, pues le dieron ahí casas bien desarrolladas dentro de la zona correcta a todos los de ahí, hicieron un parque industrial gigante, una ciudad industrial espectacular con universidad, centro comercial, teatro, área residencial también nueva para los ejecutivos, para los trabajadores.

Víctor, has hablado mucho de cómo la cultura, la gente, es una parte esencial del éxito que ha tenido ya por casi cinco décadas. ¿Intercerámica al mismo tiempo has varias veces escalado, contraído, vuelto, escalar, vuelto a contraer, vuelta a escalar, cómo, cómo cuidas o cómo sostienes la cultura de una empresa cuando estás llegando a escalas tan grandes y enfrentando una y otra y otra vez momentos de estrés?

Sí, fíjate, somos 5.500 colaboradores ahorita y pues sí, la verdad es complicado, quisieras comunicarte más con todos, pero creo que la clave es crear una cultura dentro de la empresa de que tu activo más valioso es la gente y se tiene que vivir, no nomás predicar, porque todos podemos predicar mucho y si no haces lo correcto, pues no funciona. Y ser incluyente, ser abierto, tener comunicación, informalidad, o sea, todos saben que pueden venir a saludarme, venir a la oficina el día que quieran, a la hora que quieren, te paseas por las tiendas, te pasas por la fábrica y los reconocimientos de antigüedad los doy yo todos personalmente, que a veces son cientos y cientos, cinco años, diez años, quince años, veinte años, veinticinco, treinta, cuarenta, y son muchos detalles que tienes que hacer para cuidar y darle apoyo a esa cultura que predicas de que la gente es lo primero y lo más importante. Personalmente, que a veces son cientos y cientos, cinco años, diez años, quince años, veinte años, veinticinco, treinta, cuarenta, y son muchos detalles que tienes que hacer para cuidar y darle apoyo a esa cultura que predicas de que la gente es lo primero y es lo más importante. Por ejemplo, en Chihuahua, que hay mucha concentración de la gente en las fábricas, tenemos una clínica familiar, las inauguramos el año pasado, toda la familia de alguien que trabaja con nosotros puede ir atenciónmente, porque ya ves que nuestra medicina tipo Dinamarca, Por ejemplo en Chihuahua, que hay mucha concentración de la gente en las fábricas, tenemos una clínica familiar, las inauguramos el año pasado, toda la familia de alguien que trabaja con nosotros puede ir a atención médica, porque ya ves que nuestra medicina tipo Dinamarca o que está un poco golpeada y se ha batallado y la gente muy preocupada, está un poco golpeada y se ha batallado mucho y la gente muy preocupada por sus familias. Entonces dijimos vamos haciendo una clínica familiar y nos ha ido muy bien y cientos y cientos de pacientes y atenciones a toda la familia de cada colaborador. Y el estilo, no, mucha comunicación, inclusión y que pues la gente se sienta a gusto y orgullosa de que están haciendo y motivados y eso cambia mucho la perspectiva, pero tienes que hacerlo a largo plazo, no, o sea, no puedes decir a este año vamos a entrarle muy duro a que todos se sientan motivados, no, tienes que estar. Y lo empezamos hace 46 años. ¿Es más, cuando te decía que ahí todos quebrados y cerramos la mitad de la fábrica y de los 600 gentes corrimos 400, de ahí empecé y hacía una junta con todos los 250 colaboradores, órale, vénganse y les platica todo, por qué cerramos, cómo están las finanzas, no hay para pagar por las cajas, no hay para pagar por la materia prima, cómo le vamos a hacer? Y es más, una o dos veces les dije no hay para pagar la nómina, entonces quién aguanta y el mes que entra nos emparejamos y levante la mano y todos y raza que vive al día, no era así de ejecutivos.

¿Cómo te sientes tú cuando llega este momento de no poder pagar la nómina? Que creo que es un momento que muchos, si no es que todos los emprendedores han pasado y si nos ha.

Pasado varias veces, esa es la única vez que sí tuve que pedirles a todos de que aguantarán y no les podía pagar, las otras pues no alcanzaba, pero ahí jineteando y haciendo peripecias logramos hacerlo. Ya por suerte los últimos 15 años no ha habido ese tipo de crisis, o 20 ya la última crisis financiera, aquella de los que serían 2008 por ahí, de ahí para acá ya bastante bien, pero pues es el reto del empresario, la gente cree que ser empresario no tiene chiste y la neta si tiene mucho chiste y mucho sacrificio y mucho estrés y tienes que entrarle con ganas, por eso es tan importante ser humilde, ser abierto, escuchar, participar y tirar el ego a la basura porque si no está muy difícil.

Has pasado muchas crisis, tío, 46 años no es poco tiempo. ¿Has tenido, hablabas de cómo hay que aprovechar los errores de los demás y aprender de los demás? ¿Has tenido en estos momentos de tanto estrés, de tanta responsabilidad, alguna ayuda emocional, terapia, coaching?

Pues no, no tanto, más bien pues escuchas mucho el coaching de mi papá es levántate a trabajar, con que no, como que vas para acá, hay que ir para allá y hay que echarle ganas y creo que ser proactivo.

¿Alguna ayuda emocional, terapia, coaching?

Pues no, no tanto, más bien pues escuchas mucho el coaching de mi papá es levántate a trabajar, con que no, como que vas para acá, hay que ir para allá y hay que echarle ganas y creo que ser proactivo y ser positivo es vital y se lo digo mucho a los jovenazos de hoy en día que emprenden o trabajas algún trabajo, decir no, haz 120% de lo que te piden, o sea, sé creativo, proactivo, positivo, sin no tú mismo te estás echando a perder tu futuro, el futuro se abre cuando tú estás. ¿Ser positivo es vital, no? Y se lo digo mucho a los jovenazos de hoy en día que emprenden o trabajas algún trabajo, decir No, no, haz 120% de lo que te piden o sea, sé creativo, proactivo, positivo, si no tú mismo te estás echando a perder tu futuro. El futuro se abre cuando tú estás dispuesto a innovar, a crear, a usar tu iniciativa, echarle ganas, no puede uno darse por vencer. Ahí les ponía un póster de Churchill que unos dicen que sí es cierto que lo dijo, otros que no, pero está muy bueno el dicho que era don't ever ever give up. Dispuesto a innovar, a crear, a usar tu iniciativa, echarle gana, no puede uno darse por vencer. Ahí les ponía un póster de Churchill que unos dicen que sí es cierto que lo dijo, otros que no y por ahí lo puedes encontrar, está muy bueno y fue el speech que le dio la clase que se está agradando en Oxford o no sé qué y pues es lo que le dices a la raza, oye no, no, es que no se pueden dar por vencidos, o sea yo me podría haber dado por vencido tres, cuatro veces, estamos en quiebra y crisis en México y todo tronado, pero muy bueno el dicho que era don't ever ever give up.

¿Hubo alguna vez que estuviste cerca de decir hasta aquí?

Y por ahí lo puedes encontrar, está muy buen y fue el speech que le dio la clase que se está agradando en Oxford o no sé qué y pues es lo que le une varias man sí, muchas veces que dices esto ya no es posible, ya perdimos, hasta le dices a la raza oye no, no, es que no se pueden dar por vencidos, yo me camisa, los bancos estamos en quiebra, no hay cash, el mercado golpeadísimo, no puedes vender nada y bueno pues ahí es donde podría haber dado por vencido tres, cuatro veces, estamos en quiebra y crisis en México y todo tronado.

¿Hubo alguna vez que estuviste cerca de.

Decir hasta aquí, amanecer y decir órale a echarle con todo porque esto jala, porque jala y le entras y creatividad y a calentar, Si, una, varias man sí, sí, muchas veces que dices esto ya no es posible, ya perdimos hasta la camisa, los bancos estamos en quiebra, no hay cash, el mercado golpeadizo, tú vas a llegar con la depre ahí y negativas con tu equipo, pues qué esperas de tu equipo entonces no, no llegas con el equipo y señores, vámonos todos a jalar, esto va a salir, porque simón, no puedes vender nada y bueno, pues ahí es donde hay que amanecer y decir órale, a echarle con todo, porque esto jala, porque jala, va a salir, métele y tú haz esto y métele por allá y qué quieres hacer? ¿No, que se me ocurrió esto, pues pruébalo y ahí la llevas, no? Y la gente que está, los colaboradores, ejecutivos o gerentes o cualquiera que está haciendo su chamba por cinco años o más, ese es el experto más bueno que tienes para mejorar esa chamba o esa función o ese departamento. Y es lo que empujó mucho a todos los directores, gerentes, oye señores, que yo no vengo a darles órdenes, yo vengo a apoyarlos y escuchar que van hacer. A mí no me pregunten qué hacer, o sea, ustedes tienen que saber qué hacer porque lo saben mejor que cualquiera, pero necesitan ponerlo en la mesa, necesitan experimentar, necesitan arriesgarse y fallar. ¿Y Claro, si de 10 cosas que haces fallas en 8, pues estás perdido y estás cambiar de carrera, pero si te va en dos, tres, bienvenido, porque lo que vas a avanzar con lo que no falló va a ser muchísimo y vas a mejorar a tu empresa, que le digo? Esta empresa no es mía, esta empresa es de ustedes, porque depende de todos ustedes, si usted no hace en su chamba, adiós empresa. Entonces, pues esa es la clave de cómo bajar la responsabilidad y cómo basar la iniciativa y la creatividad de todo el equipo desde arriba hasta mero abajo, de que el barrendero que anda limpiando el piso de la fábrica le eche ganas y diga, oye, hay que tener la fábrica más limpia y si está más limpia, opera mejor y tenemos mejor calidad.

Víctor, hay gente que opina que hoy Intercerámic está en uno de estos momentos pivotales, vamos a llamarle, un momento en el que se puede desbloquear mucho valor o puede poner a la empresa en una posición incómoda. 2023 deciden pues deslistarse, empiezan un proceso de recompra de acciones, recompran, habían tenido inversión de Grupo Martí, según entiendo, y hoy deciden regresar a ser una empresa pública. Mencionabas hace un momento familiar, digo una empresa familiar, perdón, dejar de ser una empresa pública y regresar a ser una empresa familiar. ¿Mencionabas hace un momento que mucho es romper la cadena del reporteo trimestral y de la visión de corto plazo para enfocarte en este caso en el plan 2030 qué más hay detrás?

Tienes que evaluar lo que tú quieres para la empresa. Si quieres una empresa que la vas a calentar con todo, impulsar con todo a corto plazo, socios financieros, etc. Pues a lo mejor la vendes mejor si esa es la meta. Si la meta es una empresa familiar que quieres que dure generaciones, hay que tener cuidado. Tienes que evaluar lo que tú quieres para la empresa. Si quieres una empresa que la vas a calentar con todo, impulsar con todo a corto plazo, socios financieros, etc. De los socios financieros, pues a lo mejor la vendes mejor si esa es la meta. Si la meta es una empresa, La como te diré, De la vida financiera de un negocio, Manejarla como prioridad por las finanzas, los resultados, Esto es difícil porque hay conflicto en sea familiar que quieres que dure generaciones, Hay que tener cuidado De los socios financieros entre las dos hay muchas cosas que un financiero no puede hacer. La como te diré, De la vida financiera de un negocio Manejarla como prioridad por las similar porque son para dar resultados en tres años, cinco años o diez años, Como es formar una marca Nansa. Los resultados, esto es difícil porque hay conflicto entre las dos. Hay muchas cosas que un financiero no puede asimilar porque son para dar resultados en tres años, cinco años o diez años, Como es formar una marca, una red comercial, ciertos productos que lanzas, Entonces es difícil conciliar intereses de resultados este trimestre, este año con una empresa de pocas en el 2030. Entonces pues eso fue parte y también algunos de los socios ya de muchos años pues ya querían también salir, ya están grandes, etc. Entonces bueno hicimos todo, armamos todo y vimos más conveniente salir de la bolsa y Volverlo Familiar. Entonces el grupo Kohler que es otra familia igual y nosotros ya tenemos prácticamente el 100, quedó un poquito un grupo de capital de Prudential muy interesante que ahí nos ayudó en toda la reestructura.

¿Qué fue lo más difícil de este proceso?

Pues ahí como te diré, es una operación que nunca se ha hecho en México, que es como un LBO en cierta forma por una familia, entonces está complicado Y conciliar bancos, inversionistas y estuvo y muchos abogados de todos tipos de Nueva York, México, el mailing list de abogados al final eran 120 nomás para que la cuenta Si ese es el Susto del Siglo. Pero bueno, cinco bancos al final el grupo de Prudential de diferentes formas y cinco o seis empresas de seguros gringas fueron los que invirtieron, entonces pues la inversión se armó muy bien. Ahorita pues es un poco cara por eso, pues sí, la deuda, sí, por todos los intereses, como están las tasas en Estados Unidos, en México, entonces bueno, hay que fildear ese asunto por los siguientes tres años, pero no tenemos la menor duda de que esto sale adelante y tenemos, como te digo, un sistema único de comercialización, la mejor marca de México y reconocida a nivel mundial, tenemos la tecnología, tenemos el equipo humano, tenemos muchas ventajas a la larga, tenemos un plan muy interesante para Estados Unidos que pues ser muy importante.

¿Que sería diferente esta vez?

No, pues eso sí ya no te puedo decir, te lo válido, te lo juro que te aviso cuando se anuncie, un día antes te platico, pero va a estar bueno, yo creo que el año que entra se lanza, pero pues una cosa muy padre a largo plazo y entonces estamos viendo eso y seguir innovando. Aquí en México invertimos fácil 25 millones de dólares al año, no más en innovación, mejoras, crecimientos internos, más tiendas, remodelar showrooms, traemos algunos conceptos de tiendas mucho más revolucionarias para lanzar, a ver si aquí la Ciudad de México, ahí te invito para que puedas hacer tus comentarios.

Y lo que quieren revolucionar ahí es la experiencia.

La experiencia, el consumidor es la clave. Hoy en día o das una buena experiencia o eres del montón, entonces más vale que puedas dar precios bajos si no vendes, pero una experiencia súper cuando y es, y más que remodelar tu cocina, tu baño o pisos o baños para tu casa nueva, tu negocio es una decisión bastante seria y bien pensada, no es importante, Entonces tenemos que resolverte todos tus problemas y darte una muy buena experiencia. Y la tienda tiene que reflejar eso. Tú vienes a remodelar un baño, que veas todo tipo de baños, tengas todas las opciones, tengas la forma de armar tu proyecto en el iPad para que lo veas, lo cambies, lo modifiques, necesitas los muebles, te puedas llevar los muebles, quiero esos espejos, te llevas los espejos, estas llaves, este piso, este azulejo, este decorado, esta regadera, todo, todo. Hoy estas mesas también, vámonos, todo.

Y eso implica expandir la línea de productos.

Ya tenemos marca Intercerámic, todo lo de baños, tenemos una marca Essen, exclusiva nuestra, diseñada por nosotros en medio y Kohler para arriba, más del lujo, entonces todo ese paquete, pero sumarle todo, si tú vas y te gusta un baño, una sala, una cocina, que te puedes comprar todo y así que en tu casa, entonces ese es el proyecto.

Sí, sí te estás volviendo un Ikea.

Sí, pues en cierta forma muy más exclusivo y lo que quieras, pero si tú compras tu piso para tu sala, pero quieres esta alfombrita y quieres estos sofás con estas mesas, estas lámparas, ahí está todo el paquete y vámonos. Y pues tenemos todas las conexiones, todas las conexiones con los mejores italianos diseñadores, es más, toda esta tienda nueva nos la está diseñando uno de los Tap Tap arquitectos diseñadores de Italia. ¿Muy bueno, muy bueno y lo adecuamos a México y esa va a ser.

Una tienda propia, no?

Una franquicia propia de entrada. Y los territorios donde hay franquicia independiente también eventualmente, pero Monterrey, Guadalajara, México, son propias las franquicias, que esa es otra, también nos quedamos con muchas franquicias nosotros, entonces dos terceras partes de las ventas en México pasa por franquicias propias, entonces aparte operamos franquicias, todas operan idéntico y todas se miden igualito. Y hay muchas independientes buenas, son 12-13 franquiciatarios que tienen 150 tiendas.

Dime algo Víctor, han pasado, dices tres, cuatro veces que casi están en la quiebra, ¿Hay alguna, algún hilo conductor? ¿Hay algo que dices? Siempre es lo mismo, o sea, siempre viene esta situación de estrés financiero por.

Una razón común, como dicen, cuando llueve cae tromba, entonces como que siempre que haces algo muy importante, muy fuerte o arriesgado, parece que automáticamente vienen más retos, más difícil, más cuestión arriban como todo esto que mencionaba, toda esta operación nos pone en deudas y esto, y yo no tengo la menor duda que vamos a salir adelante, pero va a haber que darle muy duro y va a tomar mucha chamba, mucha creatividad, innovación, disrupción a lo que se está haciendo, porque el mercado, el consumo en México está en cero, o sea, todo va cayendo y la economía está empezando a golpearse, ojalá que EEUU aguante porque eso sostiene a México, pero puedes ver el consumo y todo va para abajo, el consumo de cerámica lleva ya tres años cayendo, entonces hay que ser mejores, ofrecer mejores cosas al consumidor, mejor experiencia al consumidor, mejores diseños, más calidad, todo. Y entonces pues tú puedes crecer, porque toda crisis trae oportunidad siempre.

Esta frase de Christian Bach que viene de tu papá, simplemente lo mejor es como su grito de guerra y es algo con lo que Intercerámic se ha caracterizado, se ha presentado toda la vida. ¿Cómo evitas caer en la trampa del perfeccionismo cuando todo tiene que ser lo mejor?

Mira, es tan difícil llegar a tener bien, ya deja tú perfecto que el reto es continuo de estar mejorando, tienes que estar mejorando. Y si usamos mucho de que simplemente lo mejor no es nomás un lema y que suena bonito, es nuestra cultura, tenemos que ser el mejor en calidad, en tecnología, en nuestra gente, en las tiendas, en la exhibición, en los productos, donde sí, ser simplemente lo mejor es un gran reto, pero es la cultura de Intercerámica, por eso existe Intercerámico hoy, por eso hemos sido exitosos por 46 años con las altas y bajas que te tocan, pero nunca hemos tenido una baja de Intercerámic por Intercerámic, las hemos tenido por circunstancias de mercado, Entonces hay que seguir haciendo las cosas bien y mejor cada vez. Y perfeccionismo, no, ni usamos la palabra, no pinta ser simplemente lo mejor y ser de los mejores del mundo, que lo podemos ser mejor que los mejores italianos, mejor que los mejores españoles, que los gringos, que los chinos, se puede y tenemos todo ahorita, pero es el gran reto. Cuando una economía ya está un poco golpeada, las demandas bajando, consumo bajando, entonces el reto se vuelve más, más alto, Duro, difícil.

¿Y regresar a ser una empresa familiar? Digo, tú tienes cuatro hermanas, eres el único hombre, tus hermanas son socias de la empresa, ya tienes a tus hijos, trabaj, estás pensando en una empresa transgeneracional, ¿Cómo estás preparando el lado familiar para eso? Diseñado un protocolo familiar.

Sí, hemos pasado por mucho de eso y por suerte pues tres hermanas mías entraron y yo al trato y creo que ya muy natural, porque Víctor, mi hijo, ya lleva 15 años en la industria, le tocó muy difícil todo lo de EEUU, entonces pues trae una base buenísima y pues va a cumplir 40 años el año que entra apenas. Entonces tiene todo por delante, esa creatividad y no nomás bilingüe, es bicultural, le entiende perfectamente a Estados Unidos, pero le entiende perfectamente a México, entonces pues bien y está entrando ya con un liderazgo fuerte y muy bien y mucho enfocado ahorita en el mercado, en ventas, ahí sacamos lo de Bigfoot, hablando de movimientos de mercadotecnia que tienen buen impacto, pues toda la publicidad de este año lanzamos a Bigfoot, Mr. Bigfoot como un personaje y regresar a.

Ser una empresa familiar. Digo, tú tienes cuatro hermanas, eres el único hombre, tus hermanas son socias como otra cosa.

Y está muy interesante cómo ha llamado muchísimo la atención. Entonces hay que desarrollar eso todavía mucho más. Porque. ¿Porque muy poca gente ve publicidad, pero si esa publicidad la tienes unos años, ya mucha gente la ve y cosas por el estilo, no?

Y la empresa, ya tienes a tus hijos trabajando, estás pensando en una empresa transgeneracional, ¿Cómo estás preparando el lado familiar para eso? Diseñado un protocolo familiar, innovación en productos.

¿Cómo atacar los diferentes rangos de mercado? Porque estamos, medimos cinco niveles en la industria. Del 1, que es el de más lujo, alto, a lo mejor de quinientos, seiscientos, ochocientos pesos metro. El dos, el tres que está ahí en los doscientos cincuenta. Doscientos pesos. Entonces hay que atacar esos diferentes niveles. Del 1 y 2, yo creo que tengo la mitad del mercado mexicano, pero del 3, que es muy grande, a lo mejor el 10%. ¿Entonces cómo le hacemos para ofrecerle al consumidor esa experiencia intercerámica de marca, de calidad, de diseño, de atención, de servicio? Sí, hemos pasado por mucho de eso y por suerte, pues tres hermanas mías entraron y yo el trato y creo que ya tienda, pero con un producto en ese rango de 200 pesos, por decir, 179 sacamos ahorita. Entonces hay que abrir ese mercado mucho más, da una buena oportunidad y muy natural, porque Víctor, mi hijo, ya lleva 15 años en la industria, le tocó muy difícil poder darle a los consumidores esa experiencia intercerámica cuando los EEUU. Entonces pues trae una base buenísima y pues a lo mejor pensaba no, en tercerámic, los precios son muy altos y sino que le llamamos campaña de valor internamente, porque como le damos valor a ese consumidor que pague 179 pesos y wow, yo pensé que esto me iba a costar 300 o 400 pesos metro.

Tú habías dejado de ser CEO por cuatro años y ahora regresas. ¿Qué cambió en ti en estos cuatro años? ¿Qué tipo de CEO eras antes y qué tipo de CEO eres ahora?

Pues CEO de más experiencia, no cambia mucho, pero sí cambia la experiencia y ver de fuera cuatro o cinco años como presidente, seguía muy activo de todas maneras, pero obvio la operación y cosas dejabas CEO y ves de fuera y otras cosas y la forma de enfocar y de pensar de todo el equipo. Va a cumplir 40 años el año que entra apenas. Entonces tiene todo por delante, esa creatividad y y no nomás bilingüe, es bicultural, administrativo, todos los directores. Y entonces te adaptas y dices, viene este reto, se retira nuestro CEO y con todo esto que estamos haciendo, entró otra vez de CEO porque le entiende perfectamente a Estados Unidos, pero la entiende perfectamente. Creo que puedo liderar muy bien a la gente, liderar México. Entonces, pues bien. Y está entrando ya con. Lidera bien las operaciones financieras, mucho contacto con clientes, sobre todo clientes grandes, desarrolladores grandes, que alcea con todas las franquicias que los grupos grandes, hoteleros, etcétera. Con toda esa gente sin. Siempre he estado yo en contacto y pues no los ánimos. Digo, nomás tengo 66 años, ahorita es cuando. Y hay que entrarle duro y muy importante ahorita estar ahí, pero reforzar mucho al equipo, empezando con mi hijo, que ya también cuando liberamos es fuerte y muy bien y mucho enfocado ahorita en el mercado en venta. Tres, cuatro ejecutivos muy buenos mexicanos que estaban allá, ya están integrados a todo lo que estamos haciendo en México. Y reforzar y cambiar el equipo aquí para darle mucho más empowerment, o sea, darles más apoyo, darles más empuje, más motivación. Y ahí sacamos lo de Bigfoot. Hablando de movimientos de mercadotecnia que tienen buen impacto, pues toda la publicidad, los más jóvenes, empezando por Víctor, son los transformadores y uno es el operador, por decir, o sea, hay que operar como este año lanzamos a Bigfoot, Mr. Bigfoot como un personaje, bancos con estos, con inversionistas, hay que operar con los clientes importantes, etcétera. Y un cliente, cualquiera de estos clientes que visito nunca han conocido al CEO, menos al presidente o dueño de una empresa de pisos, recubrimientos o baños. Y me lo dicen ellos, oye, pues es que te puedo hablar y cuando se me atora que no me entregaron un toilet para no sé qué hotel, te hablo, me respondes inmediatamente. Eso no lo tiene nadie.

Que regresando a lo que te decía.

Sam Walton, sí, Back to Basics. Y pues ahí es donde Intercerámic va a ser la diferencia. No nomás tener la mejor marca, un sistema único en el mundo de distribución de pisos, recubrimientos, baños, etcétera, como otra cosa y está muy interesante como ha llamado muchísimo la atención, entonces hay que desarrollar eso todavía mucho más, porque muy poca gente ve publicidad, pero si esa publicidad la tienes unos años ya mucha gente la ve y cosas por el estilo, pero una empresa familiar donde el dueño, el presidente, el CEO te responde personalmente lo que se ofrezca, es sagrado. Cuando me llega una carta de una señora que tuvo un problema y lo primero que hago es prohibirle a todo el equipo que jamás se quejen con ella o le digan que por qué escribe o mejor escríbame a mí, no, no, al director general, súper prohibido y yo le voy a responder personalmente, respondes tú y luego ya la líneas con la gente correcta, pero cualquier problema vuélvame a escribir por favor, una señora que tuvo un problema con un piso de destino.

¿Víctor, además de todo esto que haces, digo, hacen muchas cosas en temas filantrópicos, pero tú en particular nunca has tenido miedo de ser vocal en torno a tus inclinaciones políticas, has apoyado varias campañas y sobre todo hablas de innovación en.

Productos, cómo atacar los diferentes rangos de mercado, porque estamos, medimos cinco niveles en.

La industria, el rol que los empresarios deben de jugar en el entorno político, cómo piensas tú de eso?

Sí, fíjate que desde jovenazo, hace cuarenta y tantos años, el uno que es el de más lujo alto, a lo mejor de quinientos, seiscientos, ochocientos pesos metro, siempre hemos creído desde mi papá, mi abuelo, que tienes que participar y pues sí, yo con muchas ganas, el 2, el 3 que está ahí en los 200, por muchos años he participado buscando de que debemos de tener un México mejor, o sea, los mexicanos todos nos merecemos un México mejor, pero hay que ponerse a jalar si lo queremos, porque si te descuidas pues acabas en una catástrofe y pues sí, desgraciadamente ahorita está la situación muy difícil y ves que todo lo que se ha hecho los últimos cinco, seis, siete años es en deterioro del futuro de México y va a estar difícil, no podemos hacer todo al revés y esperar un buen resultado a la larga, entonces pues hay que prepararse y creo que el sector empresarial debería de jugar un rol mucho más activo y más importante y creo que los empresarios mismos, descuidamos eso y lo dejamos caer por quedar bien con el político del momento, 50, 200 pesos. Entonces hay que atacar esos diferentes niveles del 1 y 2, yo creo que tengo la mitad del mercado mexicano, pero del 3, que es muy grande, a lo mejor el 10%. Entonces, ¿Cómo le hacemos para ofrecerle al consumidor o el que está de gober o presidente o senador, en vez de exigir? Y no necesitas pleito, o sea, yo no digo de confrontación, yo digo exigencia de su responsabilidad como un empleado, ¿No? Porque eso es lo que es un político, es un empleado de esa nación, de esa ciudad, de ese estado, etcétera. Y es difícil porque se ha convertido la cultura, y no nomás México, lo ves por todo el mundo, de que el político es el dueño del país o el dueño de la ciudad, y está mal, y entonces dejamos de exigir hace muchos años y las consecuencias son severas. Y todos los grupos organizados podrían tener 10 veces la fuerza que tiene el día de hoy. Si es copar esa experiencia Intercerámic, de marca, de calidad, de diseño, de atención, de servicio, Consejo mexicano, pero decidimos tienda, pero con un producto en ese rango de 200 pesos, por decir, es mejor llevarnos bien para no decir paleros, ser paleros, 179 sacamos ahorita. Entonces hay que abrir ese mercado mucho más, da una buena oportunidad y que exigir, y es lo que he peleado mucho, pero desgraciadamente es difícil, muy pocos empresarios están dispuestos a platicar estos asuntos, y He estado en Coparmex Estado, en el CC, CC, renuncié por eso, renuncié en protesta, porque no queremos ni exigir, ni siquiera tocar los temas, ya deja tú pelear, ¿No? Y renuncié y pues les valió también. Entonces, bueno, ya ¿Que haces? Es difícil.

Cuéntame, Víctor, de los próximos 12 meses, ahora pensando en que estamos a 4 años, 5 años de 2030, ¿Cuál es el proyecto que más te emociona de todo lo que hemos platicado? Tal vez algo que no me has contado hoy y puede ser también a nivel personal.

Si, el 2030, yo te diría las dos metas o varias principales, es cómo mejorar y ser disruptivos y cambiar la experiencia del consumidor, o sea, el consumidor ya no va a ir nomás a tu tiendita porque reconoce tu marca, poder darle a los consumidores esa experiencia Intercerámic cuando a lo mejor pensaba no Intercerámic los precios son muy altos y sino que le llamamos campaña de valor internamente porque cómo le damos valor a ese consumidor que pague 179 pesos y diga wow va a ir porque ahí va a tener un Starbucks chiquito, va a tener un jardín de niños, una ludoteca ahí para el niño, va a tener facilidades de entender todo, va a tener hasta un lounge, un restaurante a lo mejor, o sea y ya lo ves con algunos conceptos a nivel mundial, tú no, Si te ha tocado el, por ejemplo el Restoration Hardware que dicen RH y llegas y un tiendón de 3000 metros, salas de exhibición de todo, restaurante, bar, lo que quieras y hay muchos de ese tipo conceptos y creo que el consumidor busca tener toda la información, tener una súper experiencia y poder ver todas sus opciones y si tú tienes algo bueno más. Yo pensé que esto me iba a costar 300 o 400 pesos metro.

Tú habías dejado de ser CEO por cuatro años y ahora regresas. ¿Qué cambió en TI en estos cuatro años? ¿Qué tipo de CEO eras antes y qué tipo de CEO ahora?

Pues si demás experiencia no cambia mucho, pero si cambias vale que la sepas exhibir y lo sepas poner ahí, si no pues como te digo, escóndete y vende barato y a lo mejor te va bien. Entonces es una de las metas. La otra es EEUU, es un reto interesante pero para el 2030 tiene que ser una parte muy importante intersección y la meta pues es duplicar Intercerámic de aquí al 2030 y lo que es hoy tenemos que duplicarlo para ese entonces y la meta número uno es ser la mejor marca del mundo.

Duplicar implica un billón de dólares en venta.

Sí, más o menos, depende cómo esté el tipo de. Pero sí por ahí sería muy interesante y si está alcanzable y si se puede, pero el reto está más duro de lo que pintaba hace dos, tres años. Está mucho más duro ahorita, pero igual lo que te digo, o sea todo reto trae la experiencia y ver de fuera 4 o 5 años, como digo como presidente seguía muy activo de todas maneras, pero obvio la operación y cosas dejabas CEO y ves de fuera y otras cosas y la forma de enfocar y de pensar de todo el equipo. Oportunidades Toda crisis trae oportunidades. Entonces el chiste es tener el equipo de colaboradores. Por eso la gente es lo más importante. Tú no puedes pretender que vas a hacer un negocio porque tú eres muy machín acá y el Chanok de la película o algo muy difícil, muy peligroso. Tienes que tener un equipazo de colaboradores y gente bien motivada, gente integrada al equipo que está pensando en su empresa y no más en su empleo. Y esa es la meta. Y creo que tenemos todo, tenemos un equipazo tremendo de ejecutivos y de tosca, libres algunos en sus 30s, muchos 40-50 ya uno que otro en los 60. Entonces combinas mucha innovación, juventud, energía con experiencia 20 años, 30 años en un mercado, etcétera. Entonces está muy interesante, está muy padre cómo va administrativo, todos los directores. Entonces te adaptas y dices bienestar, reto, se retira nuestro CEO y con todo esto que estamos haciendo, entró otras de CEO porque creo que puedo liderar muy bien a la gente, liderar y creo que va a salir todo adelante.

Víctor, para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Que hay que trabajar muy duro y que hay que enfrentar los retos a como de la lugar. No puede uno rajarse por ningún motivo porque depende mucha gente de todos. Depende tu familia o depende tus compañeros de trabajo, depende alguien, depende de todos nosotros y no puede uno defraudar rajándose a medias. Entonces a chambear muy duro, echarle muchas ganas, mucha persistencia, consistencia y tienes que tener la fe de que vas a salir adelante y vas a ganar. Si tú mismo empiezas a pensar que ya perdiste o vas a perder, vas a perder, aseguras que vas a perder. Si tú piensas que vas a ganar, llevas todas las ventajas de salir adelante. Entonces hay que echarle ganas.

Víctor, gracias por estar aquí para compartir una historia tan inspiradora y a la misma vez tan cercana a muchos de nosotros, pero sin conocimiento de lo que hay detrás. Casi 50 años, una empresa icónica en México. Eres un crack.

Bien, las operaciones financieras, mucho contacto con.

Clientes, mucho éxito con todo lo que viene. ¿Dónde puede la gente saber más de.

Ti, contactarte, sobre todo clientes grandes, desarrolladores grandes que alcea con todas las franquicias que los grupos grandes, hoteleros, etcétera? Con toda esa gente. Sí, sí. Pues ahí en el website de Interceraming yo creo que es la forma más fácil de entrar y ahí ya nos ponemos todos en contacto y encantados.

¿Algo que quieras agregar?

No, muchas gracias, es un placer conocerte y muy padre tu programa y muy inspirador y qué bueno porque todos necesitamos como a mí me ayudó muchas cosas de joven, sea Sam Walton, Alfredo Har, uno de mis mentores, su hijo, socio tremendo, mi papá toda la vida, hasta el libro este Search of Excellence, o sea, hay inspiración en todos lados, hay que aprender y creo que estás haciendo tu rol muy bien para inspirar a muchas gentes que te escuchan por Muchas.

Gracias y espero mi invitación a la nueva tienda.

Claro que si, vas a ser el primero.

Gracias.

Gracias.

Muchas gracias por escuchar este episodio. Y antes de irme, no olvides que si quieres recibir un correo muy corto pero cargado de valor de mi parte, todos los días de lunes a viernes puedes registrarte para recibir Oso Traba Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, alguna herramienta que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general.

Siempre he estado yo en contacto y pues no los ánimos, digo.

Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a cracks, la diagonal.

Soy, nomás tengo 60 años, ahorita es cuando. Y hay que entrarle duro y muy importante ahorita estar ahí, pero reforzar mucho al equipo, empezando con mi hijo, que ya también cuando liberamos es correo, déjame.

Tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de cracks.

Tres, cuatro ejecutivos muy buenos mexicanos que estaban allá, ya están integrados a todo lo que estamos haciendo México y reforzar y cambiar el equipo aquí para darle mucho más empowerment, o sea, darles más apoyo, darles más empuje, más motivación. Y los más jóvenes, empezando por Víctor, son los transformadores y uno es el operador, por decir, o sea, hay que operar con bancos, con estos, con inversionistas, hay que operar con los clientes importantes, etcétera. Y un cliente, cualquiera de estos clientes que visito nunca han conocido al CEO, menos al presidente o dueño de una empresa de pisos, recubrimientos o baños. Y me lo dicen ellos, oye, es que te puedo hablar y cuando se me atora que no me entregaron un toilet para no sé qué hotel, te hablo, me respondes inmediatamente, eso no lo tiene nadie.

Que regresando a lo que te decía.

Sam Walton, sí, Back to basics, y pues ahí es donde Intercerámic va a ser la diferencia, no nomás tener la mejor marca, un sistema único en el mundo de distribución de pisos, recubrimientos, baños, etcétera, pero una empresa familiar donde el dueño, el presidente, el CEO, te responde personalmente lo que se ofrezca es sagrado. Cuando me llega una carta de una señora que tuvo un problema y lo primero que hago es prohibirle a todo el equipo que jamás se quejen con ella o le digan que por qué escribe o mejor escríbame a mí, no haga no al director general, súper prohibido y yo le voy a responder personalmente, respondes tú y luego ya la líneas con la gente correcta, pero cualquier problema vuélvame a escribir por favor. Una señora que tuvo un problema con un piso de destino.

Víctor, además de todo esto que haces, digo, hacen muchas cosas en temas filantrópicos, pero tú en particular nunca has tenido miedo de vocal en torno a tus inclinaciones políticas, has apoyado varias campañas y sobre todo hablas del rol que los empresarios deben de jugar en el entorno político, ¿Cómo piensas tú de eso?

¿Sí, fíjate que desde jovenazo, hace cuarenta y tantos años, siempre hemos creído desde mi papá, mi abuelo, de que tienes que participar y pues si, yo con muchas ganas por muchos años he participado buscando de que debemos de tener un México mejor, o sea, los mexicanos todos nos merecemos un México mejor, pero hay que ponerse a jalar si lo queremos, porque si te descuidas, pues acabas en una catástrofe y pues sí, desgraciadamente ahorita está la situación muy difícil y ves que todo lo que se ha hecho los últimos cinco, seis, siete años es en deterioro del futuro de México y va a estar difícil, no podemos hacer todo al revés y esperar un buen resultado a la larga, entonces pues hay que prepararse y creo que el sector empresarial debería de jugar un rol mucho más activo y más importante y creo que los empresarios mismos descuidamos eso y lo dejamos caer por quedar bien con el político del momento o el que está de gober o presidente o senador, en vez de exigir y no necesitas pleito, o sea, yo no digo de confrontación yo digo exigencia de su responsabilidad como un empleado nuestro, porque eso es lo que es un político, es un empleado de esa nación, de esa ciudad, de ese estado, etcétera y es difícil porque se ha convertido la cultura, y no nomás México, lo ves por todo el mundo, de que el político es el dueño del país o el dueño de la ciudad y está mal y entonces dejamos de exigir hace muchos años y las consecuencias son severas y todos los grupos organizados podrían tener 10 veces la fuerza que tiene el día de hoy, si es Coparmex, ECE, Consejo mexicano, pero decidimos mejor llevarnos bien, para no decir paleros, ser paleros que exigir y es lo que he peleado mucho, pero desgraciadamente es difícil, muy pocos empresarios están dispuestos a platicar estos asuntos y he estado en Coparmex, he estado en el CC DU se renuncie por eso, renuncié en protesta, porque no queremos ni exigir, ni siquiera tocar los temas, ya deja tú pelear, no? Y renuncié y pues les valió también. ¿Entonces bueno, ya que haces? Es difícil.

Cuéntame Víctor, de los próximos 12 meses, ahora pensando en que estamos a 4 años, 5 años de 2030, ¿Cuál es el proyecto que más te emociona de todo lo que hemos platicado, tal vez algo que no me has contado hoy y puede ser también a nivel personal?

Sí, el 2030, yo te diría las dos metas o varias principales es cómo mejorar y ser disruptivos y cambiar la experiencia del consumidor, o sea, el consumidor ya no va a ir nomás a tu tiendita porque reconoce tu marca, va a ir porque ahí va a tener un Starbucks chiquito, va a tener un jardín de niños, una ludoteca y para el niño va a tener facilidades de entender todo, va a tener hasta un lounge, un restaurante a lo mejor, o sea, y ya lo ves con algunos conceptos a nivel mundial, tú no, si te ha tocado por ejemplo el Restoration Hardware que dicen RH y llegas y un tiendón de 3000 metros, salas de exhibición de todo, restaurante, bar, lo que quieras y hay muchos de ese tipo conceptos y creo que el consumidor busca tener toda la información, tener una súper experiencia y poder ver todas sus opciones y si tú tienes algo bueno, más vale que la sepas exhibir y lo sepas poner ahí, si no, pues como te digo, pues escóndete y vende barato y a lo mejor te va bien. Entonces es una de las metas. La otra es Estados Unidos es un reto interesante, pero para el 2030 tiene que ser una parte muy importante de Intercerámic. Y la meta pues es duplicar Intercerámic de aquí al 2030. Y lo que es hoy tenemos que duplicarlo para ese entonces. Y la meta número uno es ser la mejor marca del mundo.

Duplicar implica un billón de dólares en venta.

Sí, más o menos. Depende cómo esté el tipo de. Pero sí, por ahí sería muy interesante y si está alcanzable y si se puede. Pero el reto está más duro de lo que pintaba hace dos, tres años. Está mucho más duro, duro ahorita. Pero igual lo que te digo, o sea, todo reto trae oportunidades, toda crisis trae oportunidades. Entonces el chiste es tener el equipo de colaboradores. Por eso la gente es lo más importante. Tú no puedes pretender que vas a hacer un negocio porque tú eres muy machín acá y el Chanok de la película muy bien, muy peligroso. Tienes que tener un equipazo de colaboradores y gente bien motivada, gente integrada al equipo que está pensando en su empresa y no más en su empleo. Y esa es la meta. Y creo que tenemos todo, tenemos un equipazo tremendo de ejecutivos y de tosca libres, algunos en sus 30, muchos 40-50, ya uno que otr en los 60s. Entonces combinas mucha innovación, juventud, energía, con experiencia, 20 años, 30 años en un mercado, etc. Entonces está muy interesante, está muy padre cómo vamos y creo que va a salir todo adelante.

Víctor, para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieron, ¿Qué diría?

Que hay que trabajar muy duro y que hay que enfrentar los retos a como el lugar. No puede uno rajarse por ningún motivo porque depende mucha gente de todos. Depende tu familia o depende tus compañeros de trabajo, Depende alguien, depende de todos nosotros y no puede uno defraudar rajándose a medias. Entonces a chambear muy duro, echarle muchas ganas, mucha persistencia, consistencia y tienes que tener la fe de que vas a salir adelante y vas a ganar. Si tú mismo empiezas a pensar que ya perdiste o vas a perder, vas a perder, aseguras que vas a perder. Si tú piensas que vas a ganar, llevas todas las ventajas de salir adelante. Entonces hay que echar ganas.

Víctor, gracias por estar aquí para compartir una historia tan inspiradora y a la misma vez tan cercana a muchos de nosotros, pero sin conocimiento de lo que hay detrás. Casi 50 años, una empresa icónica en México, eres un crack. Mucho éxito con todo lo que viene. ¿Dónde puede la gente saber más de ti, contactarte?

Pues ahí en el website de Interceraming, yo creo que es la forma más fácil de entrar y ahí ya nos ponemos todos en contacto y encantados.

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Muchas gracias, es un placer conocerte y muy padre tu programa y muy inspirador y qué bueno porque todos necesitamos como a mí me ayudó muchas cosas de joven, sea Sam Walton, Alfredo Har, uno de mis mentores, su hijo, socio tremendo, mi papá toda la vida, hasta el libro este Search of Excellence, o sea, hay inspiración en todos lados, hay que aprender y creo que estás haciendo tu rol muy bien para inspirar a muchas gentes que te escuchan por Muchas gracias.

Y espero mi invitación a la nueva tienda.

Claro que sí, vas a ser el primero.

Gracias.

Gracias.

Muchas gracias por escuchar este episodio. Y antes de irme, no olvides que si quieres recibir un correo muy corto pero cargado de valor de mi parte, todos los días de lunes a viernes puedes registrarte para recibir Oso Traba Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, alguna herramienta que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general. Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a Cracks, déjame tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy, yo soy Osotrava y espero que tengas una semana de Cracks.