80% sprzedaży z powracających klientów - jak to zbudowali? | MyBasic

Nasze przychody w tym roku dobiją do 25 milionów netto. Jest to wzrost rok do roku około 15%. 80% naszych przychodów pochodzi od powracających klientów. Konwersja na poziomie 4%, 100 tysięcy zamówień rocznie, około pół miliona sprzedanych produktów.

Dużo macie zwrotów w ogóle?

13%?

Jak to jest możliwe w fashion, tak mało produktów?

Dla dzieciach jest 3. Ogólnie na dorosłych jest około 17-20.

To jest bardzo mało.

No bo mamy prosty asortyment.

Mamy takie trochę gorsze dotarcie, bo ktoś musi pokazać się autentycznie, przekonać swoją publikę, żeby kupili w pełnej cenie ten produkt, bo on jest fajny. I to nie działa tak super jak w wyprzedaży.

No to się zgadza, bo Polacy kochają roboty.

brak promocji i zniżek, czyli jednak stabilna polityka cenowa. Jest to dużo bardziej uczciwe podejście. Klient nie podejmuje decyzji ad hoc o tym, że kupi, czym też sobie minimalizujemy zwroty, uważam. 50% tak naprawdę klientów mamy w programie lojalnościowym, więc drugi 50% nawet nie wie, że zbiera te punkty, no bo zbiera, bo u nas tak naprawdę każdy, kto robi zakupy, ma te punkty.

Gdybyście dzisiaj mieli startować z MyBasic, to jaki kanał byście uruchomili jako pierwszy, albo jakie działanie byście zrobili, żeby pozyskać klientów? Macie jakiś pomysł? Dowiedz się więcej o osobach, które wspierają każdy mój odcinek. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niego korzystam jako marka DAK. GetResponse to polskie narzędzie do email marketingu i zarządzania kampaniami online. Za jego pomocą zautomatyzujesz komunikację marketingową w oparciu o zachowania i preferencje klientów. Dodatkowo wypromujesz i sprzedaż produkty dzięki pakietowi narzędzi e-commerce. Revolife to polska marka suplementów opartych na badaniach klinicznych. Znam Kube, założyciela marki od lat i wiem jak bardzo dba o jakość. Sam sprawdziłem ich produkty i naprawdę czuć różnicę. Większość suplementów na rynku to marketing i ładne etykiety. Revolife robi to inaczej. Każdy skład jest czysty, bez wypełniaczy i oparty na nauce. Współpracują z Uniwersytetem Medycznym w Łodzi, a ich produkty są projektowane tak, żeby faktycznie działały. Paxi uprości Twoją logistykę e-commerce w Europie. Odbiór swojego magazynu, szybkie dostawy do 23 krajów i lokalne adresy zwrotne. Mają własną sieć kurierską ad1.kontaktu, trzymając szybkie wsparcie i stałe standardy doręczeń. Automatycznie generuj listy przewozowe i śledź trasę przesyłek dzięki integracjom z popularnymi systemami e-commerce. Paxi.pl, porozmawiajmy o Twoich wysyłkach do Europy. Zawsze mnie to zastanawia, że tylko 20% osób, które ogląda moje podcasty, subskrybuje ten kanał. Reszta niestety tego nie robi. Więc zanim zaczniemy, mam do ciebie małą prośbę. Jeśli lubisz moje treści edukacyjne i chcesz, żeby podcasty się rozwijały i żebym z całym swoim zespołem mógł je z odcinka na odcinek polepszać, wystarczy, że klikniesz subskrybuj. To takie małe mikro wsparcie, które da mi motywację do dalszego działania. Zaczynamy kolejny odcinek. Dzień dobry. Dzisiaj dzień naprawdę wyjątkowy, choć często używam tego słowa o wyjątkowości podcastu. Mamy 15 grudnia. Przed nami za dokładnie 5 godzin nasze świąteczne spotkanie całej społeczności Mastery Commerce Hub. No i stwierdziłem, że w tym dniu może mi się jeszcze uda kogoś złapać na podcast i dzisiaj ze mną jest. No właśnie, przedstawcie się.

Justyna Tylak-Nowis, firma My Basic.

Cześć, Michał Nowiz, też MyBasic.

Fajnie, dziękuję bardzo, że wpadliście. My wprawdzie początki jakiejś rozmowy mieliśmy na LinkedInie jakoś rok temu, żebyś pojawił się na podcaście, bo dostałem od Demego taką informację, że dużo ciekawej merytorycznej wiedzy posiadacie i też fajnie zbudowaliście biznes e-commerce'owy. No właśnie, jak jesteśmy przy tym biznesie e-commerce'owym, to jakbyście mogli w ogóle opowiedzieć trochę więcej o MyBasic, zaczynając może od takiej misji wizji. bo ona jest dość ciekawa i wasze rozszerzanie asortymentu po naszej rozszerzaniu ostatnich też jest dość ciekawe, a potem wejdziemy trochę w liczbę.

Jasne, to może ja zacznę. My Basic jest marką, która produkuje ubrania dla dzieci i dla dorosłych. Szyjemy tylko w Polsce i jesteśmy na rynku już od ośmiu lat. Nasza główna idea to jest dostarczanie bardzo jakościowych, jednokolorowych ubrań dla całej rodziny tak naprawdę. Rozwijamy się głównie poprzez naszą bazę kolorów, która jest już w tej chwili w ponad 30 odcieniach. Natomiast myślę, że taką główną naszą misją jest rozwiązywanie problemów dla rodziców tak naprawdę, codziennego ubierania dzieci. Przy okazji też, jak się okazuje, ich samych. I to na pewno też jeszcze rozwiniemy, jeśli chodzi o kierunek rozwoju, w jakim idziemy w naszej marce.

A czym jest to rozwiązywanie problemów? No bo ja wprawdzie za pięć miesięcy mogę te problemy posiadać, więc one mnie jakoś tak stricte zainteresowały, gdybyś mogła dać szerszy kontekst.

Myślę, że to jest w ogóle super, czy był super pomysł na biznes, że wiedząc, że dzieci rosną i zmieniają rozmiary co trzy do pół roku, w pewnym sensie wyszliśmy trochę jakby taki model Kiedyś myśleliśmy o tym, żeby była to subskrypcja też, ale ewidentnie potrafimy zabezpieczyć tą potrzebę powiększających się rozmiarów i klienci po prostu naturalnie wracają do nas po kolejne rozmiary, kolory ubrań, które im się sprawdziły. Także na pewno to, co będziemy tobie mogli rozwiązać, to to, że nie będziesz musiał szukać w innych sklepach, pamiętać o tym, jaki rozmiar nosi twoje dziecko, bo będziesz miał to na koncie klienta zapisane i będziesz mógł sobie kolejny rozmiar po prostu dobierać. Tak, aby dziecko cały czas miało w czym chodzić.

Ja jeżeli mogę dodać jeszcze to... Muszę

trochę to dać bliżej mikrofonu, bo to będzie Michał. On trochę tak krzyczał, mówił Michał.

To jeszcze ja dodam, że tym problemem to jest też, że ciuchy do siebie pasują. Więc nie wiem jak ty tam stoisz z możliwościami dobierania rzeczy, ale w MyBasicu cokolwiek nie kupisz, to jak tego połączysz, to będzie do siebie pasowało. Więc to jest też problem, jaki ja miałem i mi te ubrania to rozwiązały.

To było 8 lat temu, z tą ideą. Pewnie teraz pojawiło się dużo konkurencji, która też w podobnej kanwie robi, ale wspomniałaś jeszcze o subskrypcji, w tym jeszcze wszedł trochę głębiej. Taki był zamysł, że chcieliście, żeby ubrania były w subskrypcji?

Myśleliśmy o tym, nawet obserwowaliśmy, jak to w Stanach się w tamtym czasie rozwijało, głównie bardziej chyba w branży kosmetycznej jednak. i przykładaliśmy sobie na możliwości jakby stworzenia tego w Polsce w ubraniach. Natomiast jakby czas pokazuje, że może rzeczywiście dobrze, że nie szliśmy tą drogą, bo jednak trendy jednak troszeczkę się zmieniają. My może tak bardzo w te trendy się nie wpasowujemy, bo mamy ofertę bardzo basicową i tak naprawdę oferta ubrań, która była dostępna te 8 lat temu, w dużej mierze ciągle mamy te ubrania u siebie w sklepie. Więc jakby naprawdę można wrócić po ulubioną koszulkę po pięciu, ośmiu latach do nas. Natomiast...

Jak się idealnie w ogóle rozkłada kosz zdjęcia produktowego.

Dokładnie, dokładnie. Jakby to jest cały zamysł. I to jakby też jest warte zwrócenia uwagi, dlaczego u nas są takie, a nie inne ceny produktów. Bo porównując tak naprawdę nas do innych marek odzieżowych, można pomyśleć, jakby skąd ta różnica, że mamy, nie wiem, 30, 40, 50 procent niższe ceny, tak, niż inne brandy fashion w Polsce. Natomiast my po prostu bardzo dobrze optymalizujemy sobie koszty produkcji, koszty właśnie tworzenia contentu tego długofalowego. I przede wszystkim też już, to już by trzeba było wejść troszeczkę głębiej, ale jeśli chodzi o samą produkcję na szwalniach, tak, też to dzięki temu możemy bardzo fajnie optymalizować sobie koszty.

No właśnie, ale żeby optymalizować takie koszty, to trzeba mieć pewien jakiś background. Czy my się znamowaliście wcześniej?

Ja pracowałam w korporacji, natomiast złego słowa nie powiem na korporację, dlatego uważam, że są to organizacje, gdzie w bardzo krótkim czasie można się bardzo dużo rzeczy nauczyć. I ja myślę, że na pewno takiego biznesowego podejścia też nauczyliśmy się wcześniej na studiach, więc ja nawet zaczynając pracę w korporacji, Gdzieś tam z tyłu głowy zawsze miałam pomysł na to, czy pomysł na siebie, że chcę robić coś swojego i to była jakaś taka myśl przewodnia, czemu dążyliśmy też do tego, żeby po prostu mieć własną firmę.

My są finansistami, jesteśmy ja z kolei. Całe życie jestem w branży inwestycyjnej, w funduszach inwestycyjnych Venture Capital. Zacząłem w MCI-u, to jest taki technologiczny fundusz. Tam inwestowaliśmy w takie e-commerce'y jak Frisco czy Unswear. Stąd znałem branżę. No i potem całe życie dalej jestem w funduszach, bo ja oprócz tego, że tutaj pomagam Justynie przy MyBasicu, to prowadzę swój fundusz inwestycyjny.

Fajnie.

Także w ogóle to jest taka nasza premiera, czy Michała premiera jako...

Odsłonięcia.

Co-foundera.

My tego nigdzie do tej pory w sumie chyba nie powiedzieliśmy, ani nie pokazaliśmy, tak? Że Michał też...

Nie, to jest dziecko Justyny, żeby nie było. Ja jej całe życie pomagam, jako mojej kochanej żonie, natomiast ona to rozwija, a ja staram się gdzieś tam z tyłu nie przeszkadzać. Jak to pięknie mówisz. Tam, gdzie mogę.

No dobra, no to znamy już background misyjno-wizyjny, znamy background też, kto się czym zajmuje i co było wcześniej. To jeszcze trochę powiedzmy może o MyBasicu w liczbach. Roczny przychód, retencja jest bardzo interesująca, średni koszyk. Co moglibyście powiedzieć więcej o sobie, żeby przedstawić wasz e-commerce w postaci liczb?

Nasze przychody w tym roku dobiją do 25 milionów netto. Jest to wzrost rok do roku około 15%, więc rzeczywiście już jest coraz trudniej. Natomiast patrząc z perspektywy tego roku, który był dla nas, zwłaszcza pierwsza połowa roku, bardzo ciężki, to i tak jakby fajnie udało nam się, troszeczkę zmieniając strategię, odwrócić bieg wydarzeń. Rzeczywiście mamy bardzo dobrą retencję. 80% naszych przychodów pochodzi od powracających klientów. Konwersja na poziomie 4%. 100 tysięcy zamówień rocznie. Około pół miliona sprzedanych produktów. Koszyk?

Około 300 netto. My nie mamy super wysokiego koszyka, jeżeli chodzi o e-commerce fashion, natomiast przez to, że mamy fajną retencję i dobrą konwersję, to potrafimy gdzieś tam ten biznes spinać koniec z końcem.

A to jest w ogóle mega ciekawe z tym koszykiem, tutaj jeszcze w kuluarach sobie rozmawialiśmy przez chwilę o tym, no bo zastanawiam się, czy wy od samego początku mieliście założone, że nie chcemy mieć wysokiego koszyka, celujemy trochę szerzej z produktem na szerszy koszyk zakupowy w Polsce, czy to wam wyszło po prostu mimochodem, bo macie ceny niższe? Mi się teraz po prostu zapaliła taka lampka w głowie. Co by było gdybym w Dagłą sprzedawał na niższej marze tańsze produkty? Czy było łatwiej wejść w tą skalę? Czy uważacie, że wy byście jednak szli do góry z tym koszykiem?

To jest kwestia branży, tak? Bo my jesteśmy jednak w branży bardzo konkurencyjnej. Jest bardzo łatwym progiem wejścia w tą branżę, więc ja mam poczucie, że my znaleźliśmy swoją niszę. Jeśli chodzi na tamten moment o jednokolorowe bazowe ubrania, bo możesz mi wierzyć lub nie, ale nie było tych ubrań wtedy.

8 lat temu.

Chcieliśmy gdzieś uklasować się pomiędzy Pepco, tanimi sieciówkami, a bardzo aspirującymi markami, powiedzmy premium takie nazwa. Natomiast produktowo nie było, po pierwsze, nie było takich produktów bez aplikacji, bez bohaterów na nich, więc po prostu rodzice potrzebowali tych ubrań dla swoich dzieci. I udało nam się, budując model w oparciu o stałą ofertę, bez promocji, bez zniżek dostępnych jakby cały czas, zbudować po prostu taką przestrzeń, To tylko dodam, że

zupełnie strategicznie my to przemyśleliśmy, że będziemy w niszy takiej affordable premium, jak nazywamy. Czyli chętnie byśmy mieli koszyk wyższy, to jakby super, jakby było 500 zł. Natomiast wiemy, że nasi klienci kupują tyle, zwykle tam, nie wiem, 4 sztuki powiedzmy na zamówienie i tyle wychodzi. Natomiast wiedzieliśmy, że jeżeli będziemy robili t-shirty po 200 zł, no bo generalnie podobne t-shirty inne brędy sprzedają w tej cenie, no to dotrzemy do dużo mniejszej grupy docelowej. Gdzieś tam po kalkulacjach wyszło nam, że fajnie sprzedawać więcej sztukowo na niższej marży, natomiast bezwzględnie, żeby tych złotówek było więcej pomimo niższej wartości koszyka.

Przy umiejętnej opcjonalizacji kosztów.

To jest dużo pracy wykonywanej po stronie produkcyjnej przez Justynę, żeby to działało.

No i też trzeba się pogodzić z tym, że na początku po prostu nie będziesz zarabiał. Czyli gdzieś skalę łapiesz dopiero pewnie przy 2-3 milionach obrotów ogólnie.

A wy kiedy złapaliście trakcję? Czy od początku to był rentowny biznes?

Bardzo staraliśmy się robić to rentownie, natomiast naszym kosztem na pewno, bo my tak naprawdę na początku robiliśmy wszystko sami, łącznie z tym, że Michał się pasjonował fotografią i robił zdjęcia.

O, ja też robiłem.

W domu sobie robiliśmy sesje zdjęciowe. Natomiast żeby nie było trakcji.

Ze znajomymi, rodziną i tak dalej. Więc jakby no... Znajomy case.

Pocieszenie dla wszystkich founderów. Słuchaj, jak odpaliśmy chyba w lipcu, czerwcu 2017, to pojechaliśmy na wakacje. Nie wiedzieliśmy wtedy jeszcze, że trafiliśmy w niski sezon, że to dla nas wakacje, to jest wtedy, kiedy jest plaża. No więc ja na wakacjach sam składałem zamówienia w sklepie, żeby zobaczyć, czy wszystko działa, bo nie było zamówień. Mówię, chyba coś się zaczęło. I trochę się wkurzałem, jak się okazało, że działa, nie? Więc to jakby na początku nie było łatwo, ale jakoś to się udało.

Tak.

Ja pamiętam pierwszy rok też wakacje. Mówię, Jezu, co tu się wydarzyło? Tak było przyjemniej jeszcze dwa miesiące temu.

Dokładnie. Nie było ludzi na stronie, nie było transakcji. Mówię, to jest masakra.

No dobra, słuchajcie. Mamy taki określony cały background waszej sytuacji aktualnej. Mamy dużo o liczbach, o tej retencji. Chciałem trochę wejść w głębię to, co się wydarzyło na przykład u was na przestrzeni ostatnich trzech miesięcy. Czy była jakaś taka decyzja, którą podjęliście, która uważacie, że miała ogromny wpływ na wasz biznes? Taka z ostatnich 90 dni, ale możemy ją lekko rozszerzyć, jeśli coś było również ciekawego w okresie Myślę, że to jest

bardzo krótki okres i tak jak rozmawialiśmy wcześniej o tym, to chyba jesteśmy na takim etapie, że ciężko podjąć decyzję dzisiaj i mieć za dwa miesiące jakiś turbo efekt, że już troszeczkę jesteśmy poza tym momentem. Natomiast to, co na pewno teraz się zdarzyło fajnego u nas i decyzja była podjęta rok temu, natomiast teraz jakby była premiera. danej kategorii ubrań, to jest wprowadzenie produktów z fetrów Merino do oferty. I tu bardziej chodzi nie tyle o same produkty, co o kategorie, czyli trochę droższych produktów, bardziej premium, ale ciągle jakby w tej niszy affordable premium. I myślę, że to jest jakby super krok u nas, że będziemy oferować coraz lepsze, bardziej jakościowe, za jednak wyższą cenę produkty, które będą też nam boostowały koszyk. niż jakby to, co też jakby powiedziałeś, że mógłbyś u siebie robić, iść w drugą stronę, czyli potaniać i łapać większą, większą, więcej klientów po prostu, tak? Wydaje nam się, że przy rosnącym naszym bogactwie, że tak powiem, społeczeństwa, bardziej musimy iść w tą stronę, żeby szukać jednak bardziej premium produktów w naszej ofercie i to, myślę, że to była taka dobra decyzja. A ryzykowna też bardzo.

No tak, no bo koszty, nowy produkt, dużo nie wiadomo. Ale to fajnie, że podsumowaliśmy przy tym temacie rozszerzenia asortymentu. Bo ja też mam kilka ciekawych takich hipotez i pomysłów na przyszły rok. Jak to u was wyglądało? No bo macie tych produktów dość dużo na stronie, jak da się zerknąć. Czy wy mieliście, nie wiem, jakiś, na zasadzie klient chciał, wprowadzaliście. Jaki był u was system w ogóle tego, że rozszerzyliście tak bardzo asortyment? Co finalnie tak się przyłożyło na sprzedaż na stronie, ale czy nie na zwiększenie stanów magazynowych?

Znaczy tak. Generalnie zarządzanie stokiem jest masakryczne, bo my obecnie mamy około 25 tysięcy SKUs pewnie. Masz kilkaset modeli, powiedzmy 500 w 30 kolorach, to już się robi mnożnik raz liczba rozmiarów i wychodzi potężna ilość. Natomiast to jest też nasza siła, bo dzięki temu każdy może znaleźć coś dla siebie. I to byłoby problemem w takim klasycznym brandzie, gdzie masz kolekcję. Czyli kolekcję, którą na koniec sezonu musisz się pozbyć. Natomiast my w oparciu o ten właśnie feedback od klientów, bo to pewnie jest na rozwinie, ale dużo słuchaliśmy klientów na początku i to nam pozwalało w ogóle budować tę bazę ubrań. Dokładaliśmy kolejne modele i kolejne kolory. Jeżeli zdarzy się tak, że coś jest totalnie niewypałem, no to mamy taki dział outlet, gdzie po prostu wiemy, że kończymy już produkcję, nie będziemy doszywać. Natomiast on jest dość skromny i na ten moment jakby potrafimy zarządzić tym stokiem, żeby cały czas w ofercie były dostępne te modele. Więc to jest duże wyzwanie, natomiast myślę, że to jest też klucz do wzrostu. No bo gdybyśmy nie mieli tych produktów, to nie ma się co oszukiwać. Pewnie tych wzrostów też by nie było.

na pewno takiej retencji by nie było. Czyli wam zajęło 8 lat rozszerzenie tego asortymentu?

Ciągle go rozszerzamy.

Co rozszerzać?

Przecież pomysłów jest cały czas bardzo dużo, bo mamy już, nie wiem, skarpetki, bielizny dla dzieci, ale na przykład nie mamy kurtek ciągle, tak? Mamy czapki, szaliki. Wchodzimy też w outsourcowanie rzeczy produkowanych nie tyle przez nasze strzelanie, co przez partnerów po prostu też żyjących w Polsce i to też nam bardzo pomaga tym, że te moce produkcyjne, rozszerzać po prostu moce produkcyjne. Więc myślę, że ogólnie jeśli chodzi o rozwijanie tutaj produktów, no to też staramy się wprowadzać kolejne jakości, kolejne jakby, ale iść jakby bardziej w górę, czyli nie potaniać produktów, nie iść w to, żeby jednak troszeczkę oszczędzić tutaj na tym i gdzieś sobie zrekompensować rosnące koszty pracy, bo jednak to w naszej branży myślę, że jest najtrudniejsze do przeskoczenia. Tylko jednak iść w te bardziej jakościowe i dające większą wartość po prostu produkty.

Też masz biznes produkcyjny, więc wiesz, że tam jakby obniżanie kosztów to nie jest klucz do wzrostu. Tam raczej w drugą stronę trzeba robić.

To się w pełni zgadza, choć ja wam powiem, jaki my teraz też zrobimy. Może to będzie też inspirujące dla słuchaczy na przyszły rok. My się kręciliśmy wokół tego naszego koszyka cały czas z 500 złotych. Znaczy nie kręciliśmy się, bo on rośnie z roku na rok. Tam rok temu to było 450, teraz jest 520. Ale dużo spędziliśmy tutaj czasu na zankietowaniu naszych klientów. do jakiego pułapu oni kupują produkty, albo czy jest jakiś pułap, który oni np. wydają z konkurencji, a u nas tego nie ma. No i poszła taka dość duża hipoteza, patrząc na dane, że sprzedając produkty, u nas tam koszyk 500+, no to nie gospodarujemy tej puli klientów, którzy kupują poniżej 500. Czyli my mamy teraz taki pomysł, żeby zniżyć koszyk o takie 10%, 15%, stworzyć takie produkty trochę prostsze, nie gorsze jakościowo, ale prostsze w realizacji. i te produkty puścić tylko i wyłącznie w kampaniach na nowe osoby. Bo też jest zdiagnozowane to, że jak to już skupią, to wiecie, to już jest większą łatwość. Więc my troszeczkę schodzimy i to też może być inspiracją dla innych osób, że warto w ogóle zapytać swoich klientów, do jakiego oni pułapu kupują te produkty, bo często jest tak, że przestrzeliwujemy się. No a w branży fashion to już w ogóle jest tak, że te marki, które powstają, nazywają się marką premium, robią produkty o 600-700 zł koszula, to się potem w ogóle nie sprzedaje. I jak ktoś tego słucha, jest fashion, no to naprawdę ta cena ma ogromne znaczenie w przypadku tak rosnącej konkurencji. Jesteśmy w okresie tych ostatnich trzech miesięcy, to już zadeklarowaliście, co zaplanowaliście rok temu i co teraz realizujecie, ale byśmy cofnęli się trochę jeszcze dalej i mam taki podpunkt, który Nazywa się Retrospekcja. I co waszym zdaniem, na tej przestrzeni ośmiu lat, co na przykład działało dwa, trzy, cztery lata temu, może być to marketing, produkt, cokolwiek, co działało kiedyś, a co już nie działa i co ktoś mógł kiedyś podpatrzeć, powiedzieć, o fajnie było to wdrożyć, a dzisiaj już nie ma totalnie sensu.

To jest fajne pytanie, trudne, bo ten wzrost nie jest liniowy w biznesie. Każdy z boku jak patrzy, to myśli, że to jest ten moment na zrobienie czegoś, a tak naprawdę to są ciągłe skoki, że dochodzisz do jakiegoś momentu i po prostu zawsze na coś ci uwierać, bo coś nie działa i trzeba przeskoczyć. to takie oczywistości, że na początku, jak mieliśmy swój magazyn własnym tam w piwnicy, no to tam klepaliśmy paragony. No to jak doszliśmy do jakiejś skali, no to bez sensu było te paragony wystawiać. To jest śmieszne dziś, ale w siedemnastym roku tak nie było, że gdzieś tam było trzeba zautomatyzować ten proces. Więc to są takie skoki. Natomiast, bo my też jesteśmy członkiem Mastery Commerce Huba, mnie na przykład mocno inspirują członkowie huba, którzy dziś potrafią mówimy o jakimś rozwiązaniu i oni mówią, że za kilka dni mamy to wdrożone, już testujemy. Jakby my już tego nie potrafimy przy tej skali, gdzie masz swój zespół i gdzieś wszyscy muszą być zaangażowani w jakiś proces wdrażania czegoś, no to na przykład u nas już w tej chwili nie działa takie wdrażanie czegoś na wczoraj, tylko trzeba usiąść, zastanowić się, jak to zrobić, zainwestować w zespół deweloperski, gdzieś uzgodnić, jak to zrobić, więc to jest coś, czego już nie mamy, a co myślę, że fajnie działało wcześniej. Ta szybkość i zwinność. Oczywiście jesteśmy małą organizacją, więc to i tak jest szybciej niż w dużych firmach. Natomiast widzę ewidentnie różnicę wersus tam my pięć lat temu na przykład.

To jest w ogóle ciekawe.

I tęsknię za tym.

Ja wczoraj takie, no ja też, ja wiem o czym dokładnie mówię. Wczoraj takie nawet zdanie sobie spisałem w chatniku, że no w tych pierwszych latach to musisz haslować, po prostu ciśniesz, ciśniesz, ciśniesz, ciśniesz, gdzieś tam w piwnicy zakotwiczonej, po prostu wdrażasz rzeczy. Nawet nie myślisz czy to ma sens, czy to zwiększy współczynnikom, po prostu robisz, a potem w sumie im masz więcej spokoju i podejmujesz decyzję właśnie z takim nawet jak wyrocznym wyprzedzeniem, to to ma większy sens, więc tak.

Proszę, wyprzedzenie jest przy produktach, bo to wiadomo, trzeba zaplanować. Natomiast decyzje komersowe robimy dużo szybciej. Tylko to właśnie nie jest dzisiaj w nocy, że patrzę coś i siedzę sobie i robię.

Ale czy to źle?

Myślę, że to jest coś, czego też się nauczyliśmy my jako biznes, że nie wszystko trzeba robić. Można się zachłysnąć nowinkami i tak dalej, natomiast strategia, ten leadership polega na tym, że decydujesz też czego nie robić przede wszystkim, no bo nie możesz zrobić wszystkiego.

Natomiast ciągle jesteśmy też na tyle jeszcze nie taką wielką organizacją, że te zmiany strategiczne w ciągu roku też się dzieją. I myślę, że ten rok w ogóle był dla nas mocno odkrywczy mimo wszystko, bo strategia, którą sobie przyjęliśmy na początku roku, już w maju, czerwcu została dość mocno zmieniona. My ogólnie bardzo mocno też rośniemy, bo mówiliśmy o produktach, ale bardzo mocno rośniemy też kategorią dorosłych. I to jest coś, czego się w ogóle nie spodziewaliśmy zakładając tę markę. Stąd też jeszcze dość kolorowe logo, które mamy. Natomiast ewidentnie wychodząc naprzeciw potrzebom klientów, dorosłym, rodzicom, którzy zgłaszali do nas, my też chcemy mieć kolorowe koszulki, ta kategoria zaczęła się dosyć mocno rozwijać. I my na początku tego roku mówimy, super nam idzie. Męskie ubrania po prostu same się sprzedają. Przyciśnijmy to. Skupiliśmy uwagę na kolekcji dla dorosłych, po czym się okazało przez pierwsze 3-4 miesiące roku, kurczę, flat. Po prostu nie rośniemy. Klienci nie wracają. Co się dzieje? I my w kwietniu przeanalizowaliśmy dokładnie asortyment zachowania klientów i tak dalej. I okazało się, że my musimy wrócić do naszego coru, czyli do ubrań dla dzieci. Bo jak nie będziemy pokazywać, że mamy ubrania dla dzieci, to oni przyjdą do nas też dorośli. Więc w zasadzie w 2-3 tygodnie zmieniliśmy budżety na kontach reklamowych, odwróciliśmy tą sytuację, czyli zaczęliśmy znowu więcej wydawać na kategorię dla dzieci. Nagle się okazało, że jednak te wzrosty plus 20% są możliwe w ciągu dwóch tygodni, tak? Więc no to było też w sumie niesamowite, że są rzeczy, które jednak można szybko Odwrócić.

Kolejność u nas jest taka, że my sprzedajemy ubrania dla dzieci, potem dorośli ubierają te dzieci, widzą, że są fajne i kupują dla siebie. A kolejność, jak odwracamy, że najpierw chcemy pójść do dorosłych, to już jest droższa, trudniejsza, wolniejsza. Działało, tylko jest większa konkurencja dokładnie i trzeba się przebić. A tutaj mamy taki hak, że po prostu przechodzimy do tych dorosłych.

Nie porzucamy też tego, bo ciągle też jakby rozkminiamy, jak to zrobić, żeby jednak dotrzeć do osób, które nie mają dzieci. Więc jakieś tam pomysły na przyszły rok z tym związane mamy. Natomiast to jest na pewno dla nas trudniejsza droga. Jest dużo większa konkurencja.

Droższa, nie?

Tak, dużo droższa.

Trochę tak, jak ja kiedyś powiem wam, mieliśmy asortyment męski i próbowaliśmy go promować w performance'ie, no to mi cholernie to nie szło. Ale teraz, jak już po trzech latach, dużo ilość klientów mamy w społeczności w bazie mailowej. No to mamy teraz plan w tym roku co wprowadzić, ale właśnie nie skupianie się komunikacyjne, tylko jak ktoś kupi na okazję, przy okazji, zobaczy na stronie w ogóle.

Ale musicie mieć podobnie jak my, że na koniec dnia kobiety to kupią.

Tak, ja tylko na to liczę.

Przez klientów. Ja w ogóle nie liczę na to, że facet kupi. Ja uważam, że facet... Bo my zaczęliśmy

jakby też kierować reklamy do mężczyzn, nie? Więc jakby to też po prostu okazało się dużo trudniejsze.

Strasznie to jest ciężki temat, jeśli chodzi o facetów.

Nie, tam kilka procent kupuje facetów, nie?

A tak jak... Michał ma kilka takich ulubionych swoich marek, które ciągle mi podrzuca ich sposób komunikacji. Ja mówię, nie no, przecież my nie możemy jak True Classic robić reklam, no.

No tak, tak wiem, True Classic to bardzo kreatywne, fajne reklamy.

Fajne, tylko jakby myślę, że nie widziałem nigdy w Polsce takiej firmy, która takim dowcipem się na przykład reklamuje. Jeszcze nie mamy tego.

Ale my też nie mamy takich strictej komersów męskimi produktami. Nie mówię o klasycznej modzie męskiej.

Tak, tak, te są. Nie ma takich.

Więc tak. Wiesz co? Nikt mi tego nie powiedział, kiedy zaczynałem skalować e-commerce. Jak cholernie samotna potrafi być ta droga. Nie masz z kim przegrać swojej decyzji. Nie wiesz, która decyzja będzie miała największy impakt dla twojego biznesu. A co najgorsze, czasami nawet nie wiesz, że czegoś po prostu nie wiesz. I właśnie to zauważyłem. Szczególnie w Polsce brakowało prawdziwej społeczności dla founderów e-commerce. Dlatego stworzyłem Master e-commerce Hub. Przestrzeń, w której spotykają się ludzie, którzy naprawdę dowożą i chcą razem rosnąć dalej. Mamy wspólne mastermindy, dostępy do ekspertów, kulisy kampanii, gotowe systemy i rozmowy, które realnie zmieniają perspektywę prowadzenia biznesu, a co za tym idzie, po prostu skalowania. W naszej pilotażowej wersji zebraliśmy masę świetnych opinii i zaraz wchodzimy w coś, co jest nowym etapem. Mastery Commerce Hub 2.0. Coś, czego jeszcze tutaj nie było. Niebawem zaczynamy odboarding pierwszych członków. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, w opisie znajesz link do listy oczekujących. Wystarczy, że klikniesz. Jest on także przyświęty w komentarzu. I możliwe, że to będzie jedna z bardziej ważnych decyzji biznesowych, którą podejmiesz aplikując. Dzięki i wracamy do odcinka podcastu. No dobrze, moi drodzy, co jeszcze przestało działać? Tu przestało działać, może to nie była tylko zmiana, ale bardziej mindsetowo, wiecie, że nie możecie podejmować tu i teraz szybko. I też ty wspomniałaś jeszcze o tej zmianie strategii. Ja uważam, że to jest całkiem okej, żeby raz na kwarto sobie siąść i to ewaluować, no bo nie jesteśmy ogromnymi organizacjami, a rynek się szybko zmienia. No właśnie, co się jeszcze zmieniło waszym zdaniem? Co działało wam wcześniej? Może jakieś kwestie marketingowe?

My w ogóle zaczynaliśmy od blogów. Niektórzy słuchacze mogą w ogóle nie słyszeć, rozumieć takim jak blogi. Blogi jeszcze były przed influencerami i to jest w ogóle nasz początek, że blogi...

Czy wy blogi, czy blogerzy?

Nie, że blogerzy nas polecali wtedy.

Ja myślałem, że właśnie...

Nie, nie, my bloga swojego tak tylko...

My wysyłaliśmy do blogerek po prostu ubrania, bardzo często w barterze wtedy. Obrania były testowane, opisywane, pokazywane. Zostawało to potem, tak? Linki były na stronach do nas kierujące. Także no bardzo nam to na początku pomogło, bo potem już jakby naturalne polecenia znajomym, innym, to już jakby zadziałało samo. Natomiast dzisiaj, ale to bardziej z racji zmiany czasów, tak? To już nie jest takie łatwe. Dlatego też bardzo mocno poszliśmy w performance i pewnie też zdajemy sobie dzisiaj sprawę z tego, że tutaj też będziemy musieli troszeczkę inne podejście zastosować w przyszłym roku. Bardziej pewnie brandingowe, wizerunkowe, tak? Bardziej szerzej budujące rozpoznawalność naszą, a nie tylko skupiające się na stricte, tak, reklamach płatnych.

Przedaży.

Natomiast doszłam już do innego tematu chyba teraz.

Dalej jesteśmy w temacie takich, co działało, co nie działa.

No i tak, jakby nie działały, przestały działać te takie, to już mówiliśmy, te szybkie haki, więc musieliśmy po prostu zainwestować w procesy, gdzieś tam ogarnięcie tej organizacji, żeby każdy miał odpowiedzialności. To jest coś, co też kosztowało trochę czasu i jakiegoś przestoju.

Tak, przestało działać, ale to dla naszego dobra myślę. To, że musimy się znać nad wszystkim, musimy wiedzieć wszystko, musimy, wiesz, sami wszystko kontrolować. Czyli to takie w sumie dla nas akurat na plus, że potrafiliśmy zrezygnować trochę z tej kontroli nad wszystkim, podejmowania każdej małej decyzji, zaufania jednak zespołowi. Więc myślę, że to dla nas przestało działać, ale w pewnym sensie z korzyścią dla firmy.

Super, no dobra, to jeszcze w temacie tego, co nie działa.

Zaciśniesz te rzeczy złe, no.

Tak, bo te są najbardziej interesujące.

U nas trawa jest na zielono, wiesz, cały czas pomalowana, więc nie ma rzeczy, które...

No dobra, to jeszcze zostajemy tylko przy temacie marketingu, bo to jest, możemy podbijać tej myśli. A z marketingowych rzeczy, pojawiskiwania ruchu, nie wiem, może jakichś akcji. My też, Hala, pisałaś do mnie, że offlane zaczęliśmy w tym roku, tak jak my bardzo, również w DAG-u. To co? Co nie działa. Albo, co było rozczarowaniem? Może nie, że nie działało. Mieliście jakieś takie, nie wiem, pokładaliście na przykład duże, duże...

Nadzieje.

Chciałem powiedzieć ambicje, ale to nie pasowało.

W sensie coś, co dla mnie jest ciągle enigmatyczne i super, jakby takie niezrozumiałe, to jest CO. Szczególnie w tej branży takiej modowej. Bo o ile SEO, kumam, jak ktoś sprzedaje telewizor Sony o określonym parametrze i ludzie go szukają, to w branży, gdzie nie ma tej intencji, my długi czas robiliśmy SEO. Nawet mamy fajne wyniki w tym SEO, tylko potem jak się człowiek zagłębia w szczegóły w Search Consoli, no to się okazuje, że wszystkie hasła, na które ściągamy łyk, to są brandowe. Mamy kupę SEO wydanych pieniędzy, fajne pozycje na różnych tytułach, one są wszystkie związane z brandem, więc ja do końca nie wiem, czy to jest wynik działań SEO, czy to jest wynik działań brandowych. Gdzieś tam w tej chwili SEO trochę odpuściliśmy, natomiast w tym zmieniającym się świecie LLM-ów i tak dalej, no gdzieś tam szukamy w tej chwili rozwiązania, strategii na to, żeby być może zoptymalizować znowu te działania, tylko pod kątem, pod kątem tych wszystkich silników.

No ja wam powiem, że to taka sama historia. 75% ruchu to są, to jest ruch z pracy brandowych, 25% ruch z nie brandowych. No jak to wyliczyliśmy w kontekście całego naszego ruchu, to jest jakaś mikroskala do pieniędzy, które zostało w tym...

A dużo zamieszania strasznie, nie?

Strasznie dużo pracy.

Znaczy, ja uważam, że to jest inwestycja w przyszłość, być może to zadziała, natomiast znowu, to SEO zmienia się co pół roku. Gule, jakieś aktualizacje, lecą wyniki, o, teraz musimy się dostosować do czegoś. Jest tam tyle zamieszania z tym, że po prostu łatwiej jest inwestować w performance. No a w tej chwili chyba w Brent po prostu pójdziemy, zresztą za twoją namową, Brand jest, brand jest, brand jest,

największą cechą, taką pozytywną od brandu jest to, że jest mniej wrażliwy na cenę. że... I to jest, to jest super, choć ja wam powiem, że przeprowadziliśmy teraz test i my zwiększyliśmy w jednym miesiącu budżety razy dwa. W sensie nie tylko performance'owe, my mieliśmy performance'owo-brandowe. No i nam bardzo Brent poleciał do góry. Zrobiliśmy rekord tam 75 tysięcy wyszukiwań w jednym miesiącu, więc ten Brent też w trzchawku odbija się, jak się zwiększa ubrzyty wszędzie, nie tylko na kampaniach performance'owych, to też odbija się to, odbija się to również wyszukiwaniami.

No na pewno cierpimy na to, że mamy poczucie, że mamy super produkt, świetną retencję. Jak już ktoś kupi, to rzeczywiście zostaje z nami, wiesz, na przynajmniej tyle lat, ile dziecko dobija do nastoletniego wieku. Natomiast ciągle mierzymy się z tym, że ludzie nas nie znają. Więc to też jest dla nas taki, wiesz, sygnał, że za mało robimy jednak w tym brędzie, że musimy wyjść poza tą formę internetową, że musimy się pokazać w przedszkolach, w szkołach, na eventach, gdzie są dzieci, tak? I musimy jakby gdzieś w tą stronę dużo bardziej pójść i tego nie potrzebowaliśmy kiedyś wcześniej, nie? Jakby do pewnego momentu, do pewnej skali to nam nie było w sumie potrzebne. Jakby nie traciliśmy na to energii i czasu. A teraz po prostu widzimy, że w dobie tej potrzeby autentyczności, dotknięcia tych ubrań i zobaczenia nawet nas na żywo czasami, tak? W sensie mam na myśli Marki, na żywo kogoś z Marki. To, to, to jakby ma mega teraz znaczenie i na pewno jakby też będziemy chcieli odpowiedzieć na tą potrzebę klientów, spotkać się z nimi.

To działało jak były wzrosty 300, 200, 100% w roku, a jak już potem się wypłaszcza do małych kilkudziesięciu, to trzeba szukać nowych po prostu metod dotarcia.

No i w sumie to jest kilka rzeczy. Jest outdoor, ale to jest strasznie drogie i nie przy tej skali.

Tego nie rozumiemy dokładnie, bo to jakby wielokrotnie jak rozmawiamy z ludźmi, to wszyscy mówią, że ten outdoor jakoś ciężko go przekuć na realny wynik, nie? Chyba w takim produkcie, tak.

No właśnie, ciężko zmierzyć, nie? To jest ten problem, ale offline uważam, że jak najbardziej.

Tak, właśnie, szukamy czegoś. Jeszcze z tymi działaniami, które nie działają.

Co działa, to wiesz.

Tak, to zawsze. To u nas Instagram jest taki umiarkowanie super, nie?

Nie jest super?

Nie jest super.

Bo wy nie macie dużego konta.

Nie mamy tak.

Co jest w ogóle ciekawe, bo my rzeczywiście zaczynaliśmy od Facebooka i my 70%, przynajmniej tak meta pokazuje, obrotów mamy z Facebooka, nie z Instagrama, więc nie wiem jak to też jest u ciebie, czy w innych fashion. Wydaje mi się, że jest Często jest odwrotnie zupełnie, tak?

No tak, tak, tak.

Więc myślę, że mam takie poczucie, że my po prostu na tym Instagramie jeszcze mamy dużą perspektywę do tego, żeby, żeby tam więcej, jakby bardziej skalować i budować rozpoznawalność marki. Natomiast to, co widzę w porównaniu z innymi brandami fashion, że dużo trudniej jest zrobić to z dziećmi. Ogólnie jest dużo mniej influencerów, którzy pokazują dzieci. Jest dużo trudniej ten content z dziećmi stworzyć, taki autentyczny, realny. Już nie mówiąc o tym, że demografia też nam nie pomaga w tej chwili. Młode osoby, które są w internecie, czy są, przepraszam, korzystają z Instagrama, niekoniecznie też interesują ich te treści, więc jakby na pewno to jest taka bańka, którą nam jest po prostu się teraz ciężko przebić.

Ja chciałem o influencerach powiedzieć, że my generalnie mamy taką strategię, że nie przeceniamy naszych produktów, nie oferujemy zniżek, chyba, że tam jakoś bardzo rzadko, a głównie influencerzy na Instagramie działają, jakby rekomendując jakiś produkt i oferując zniżkę. No jakby my nie oferując tego, mamy takie trochę gorsze dotarcie, bo ktoś musi pokazać się autentycznie, przekonać swoją publikę, żeby kupili w pełnej cenie ten produkt, bo on jest fajny. No i to nie działa tak super jak w wyprzedaży.

No to się zgadza, bo Polacy kochają roboty. Ale no właśnie, wasza ta strategia, polityka braku rabatów, jest zastąpiona czymś innym ciekawym. Mógłabyś powiedzieć więcej o tej waszej strategii black weekowej, którą mieliście teraz? Bo to jest ciekawe. Takie, powiedziałbym, wyjątkowe na skalę.

Pod prąd.

Tak, pod prąd, działające.

Znaczy pod prąd i nie, bo chyba mało jest teraz już e-commerce'ów, które nie mają programu lojalnościowego. Wydaje mi się, że to jest dość popularne i...

A to cię zaskoczy właśnie, że mało ma.

Kluczem jest ta komunikacja stała do klientów.

Bardzo polecam w to pójść, bo u nas jakby rzeczywiście to nam budowało od początku retencję, czyli dostrzeżenie i docenienie stałych klientów. Na początku robiliśmy to ręcznie, poprzez po prostu rabaty przyznawane w oparciu o jakieś obroty. Natomiast z czasem, jak rozwinęliśmy ten program, no to stwierdziliśmy, że mamy zapytania oczywiście, czy będą jakieś promocje, czy będzie coś na Black Friday, tak? I musimy jakoś z tego wybrnąć. I nie chcieliśmy tak zupełnie jakby zbywać klientów, więc zdecydowaliśmy, że będziemy po prostu działać w oparciu o program i przyznawać podwójne punkty w programie lojalnościowym. I naprawdę mamy super odbiór, już abstrahując od tego, że są bardzo dobre obroty, no to po prostu ludzie też doceniają to, że ta polityka cenowa jest transparentna, że ona jest stała, że my nie zmieniamy tego co trzy miesiące, tylko od lat po prostu trzymamy się stałych, przewidywalnych cen, które oczywiście rosną, bo jest inflacja, rosną koszty płac i one rok do roku są zmieniane. Natomiast One są ciągle na podobnym poziomie, tak?

Czy to trochę wynika z moich doświadczeń funduszowych. No bo byłem przy branży fashion i widziałem jak ona działa. I w którymś momencie pojawia się taka spirala śmierci, że zawsze wyprzedaż musi się pojawić wcześniej w tym roku, bo ktoś z konkurentów zaczął wcześniej sprzedawać. I no z Black Friday robi się Black Week, potem Black Month, a za chwilę będziemy mieli Black Year, nie? I to, ja mówię, świadomie nie chcieliśmy tam wejść i zdecydowaliśmy się oferować rzeczy dobrze wycenione na samym początku, po to, żeby właśnie nie trzeba było ich wyprzedawać, żeby ludzie nie byli na nas źli, że kupili w pełnej cenie, a tydzień później się pojawiła wyprzedaż na przykład.

Bo jeżeli mamy dostępne produkty, wiesz, cały rok i wszystkie produkty, czy krótkie spodnie z zimą, czy cieplejsze rzeczy latem, one są ciągle dostępne i zawsze w tej samej cenie możesz po prostu te rzeczy kupić, a nie szukać okazji, że kończy się lato, to teraz wszystkie krótkie spodenki, tak, są tańsze. Więc to jest uczciwe, wydaje mi się.

Jest uczciwe jak najbardziej, ale to też nie wynika z tego, że jak mówicie, może macie mniejszą marżę, też nie macie przestrzeni na ten rabat, więc jak wywolicie mieć cały rok tą samą scenę, ale nie możecie jej zniszczyć, no bo wtedy to jest nie transparentne, nie spina się.

Dokładnie. W sensie oszukujemy klientów po prostu. I oni to doceniają. Mamy swoją grupę na Facebooku i tam rzeczywiście, jakby jak komunikujemy, że jak co roku nie będzie na Black Friday nic wyjątkowego, w sensie wyjątkowe jest to, że dajemy podwójne punkty w klubie lojalnościowym, no to jakby to cieszymy się, że nasze klientki są ambasadorkami i one mówią tak, tak, dobrze, w sensie ktoś tam rzuci głos negatywny, a jednak potem zostaje przekonany przez resztę, że tak, tak jest sprawiedliwie.

Wydaje mi się, że warto by było może w twoim przypadku nawet zbadać, czy po Black Week, Black Friday, masz spadki

sprzedaży, czy... Właśnie my nie mieliśmy. My to badaliśmy. My mieliśmy jakiś wyjątkowy, wyjątkowy... Te Black Friday po prostu nigdy tak dobrze nie wyszło, tylko że też... Myślę, że transparentność w przypadku braku promocji jest jak najbardziej okej, ale na przykład u nas jest tak, że mamy jasną transparentność, że ten rabat jest raz w roku. Że to nie jest tak, że on jest za 2-3 miesiące, tylko, że jest stała komunikacja. Jest 5% za newsletter, 10% jak jesteś na live, 15% na Black Weeku. I ważna jest moim zdaniem, nawet jak robisz te 50%, to to możesz robić to raz w roku. To bardziej też pewnie o to chodzi, nie? Choć wasza strategia jest na pewno bardziej odporna.

Myślę, że jest też, my mamy przynajmniej dużą grupę klientów, które w ogóle nie interesują te rabaty. Myślę, że około 50% tak naprawdę klientów mamy w programie lojalnościowym, więc drugie 50% nawet nie wie, że zbiera te punkty. No bo zbiera, bo u nas tak naprawdę każdy, kto robi zakupy, ma te punkty. I może je wymieniać na inne rzeczy.

Ale to macie rację, że generalnie ci klienci, którzy więcej kupują, Oni mniej patrzą na ceny. Są mniej wrażliwi na promocje. Mniej też narzekają. To jest ciekawe.

Największy, najgorszy jest pułap wejścia. My to wiesz, to testowaliśmy, że naprawdę, jak już ktoś kupi twój produkt, jest z niego zadowolony, to czy on zapłaci 450 czy 550, to już nie ma większej znaczenia. Ale na przykład dlatego ja w tym roku planuję stricte ułożyć kolekcję taką tak zwaną do early, do tych tylko i wyłącznie nowych i tylko ją w performance na jakimś tam gorszym rasie skalować, bo wiem, że inni wrócą. i takie produkty przygotować. Więc myślę, że też jest jakaś strategia, żeby mieć ten asortyment podzielony tak, że część jest produktów do nowych klientów, część jest do popracujących, część jest limitowanych do jakichś czempionów naszych. Więc warto jest to mieć podzielone.

My to po części też robimy, bo mamy pewien asortyment produktów, który już jest za drogi według nas versus konkurencja. My nie mamy na nim marży, ale świadomie jakby... ograniczamy wzrosty cen na tym, żeby jakby ten próg wejścia nie był taki zabójczy. Więc mamy produkty, które są np. body dla dzieci. Nie da się tego tanio zrobić już, a po prostu trzeba trzymać niską cenę.

Natomiast zależy nam, żeby łapać jakby klienta z małym dzieckiem jak najwcześniej, więc jakby trzymamy dość stabilnie.

To jest bez sensu produkt, tak.

Bez sensu pod kątem pierwszej transakcji.

Bez sensu pod kątem biznesowej, dokładnie tak.

To widać chyba po biznesach, które rezygnują z kolekcji dla dzieci. Bo jest, myślę, sporo marek w Polsce, które albo już nie istnieją, a były jeszcze to 8 lat temu naszą konkurencją, powiedzmy, albo w ogóle przetransformowały się na ubrania dla dorosłych. Pozwyczajnie jakby wyprodukowanie tych ubrań dla dzieci kosztuje praktycznie Tyle samo co dla dorosłych, natomiast jest oczekiwanie, że one będą dużo tańsze.

Macie produkcję, to wiecie, że jakby największy koszt w tej całej produkcji to jest koszt ludzi. Materiał jest jakąś tam częścią tego kosztu, ale to nie jest większość.

My w pewnym momencie, wiesz co, też się zorientowaliśmy, że my jakby już wiemy, co jest z naszymi bestsellerami i które produkty najwięcej rotują i których po prostu, jak białych koszulek, musimy mieć bardzo, bardzo dużo na stanie, więc myślę, że też dobrze jest takie topy u siebie, które przyciągają najbardziej, tak, klientów wylistować i też w oparciu o nie po prostu budować komunikację i ściągać nowych użytkowników. Więc jakieś proste torebki pewnie, które są... Ja na przykład, mi brakuje u was takiej prostej szoperki, tak?

Więc jakby... To właśnie ta kolekcja, którą chcemy zrobić. Prostych produktów, z jakościowych materiałów, ale prostszych w konstrukcji, które będą właśnie tym early, early stage'em.

Zamszowych poproszę.

Teraz Zamsz w modzie.

W ogóle Apple to robi w tej chwili, nie wiem czy wiecie. Będzie jakiś nowy MacBook, który jest tańszy od MacBook Air. Właśnie taki, że lekko schodzi sobie... Dla wszystkich po prostu.

A myślałeś już o jakichś rzeczach dla psów?

robimy i to, słuchajcie, Beata z FEDERM, też z Master Hub'u, podesłała nam inspirację i ja wymyśliłem coś takiego, to też mogę wam zespożnerować, że w tych wszystkich kolekcjach, które będziemy robić w tym roku, będziemy dawać do każdej kolekcji produkt wiralowy, który będzie raz produktem absolutnie niemożliwym do zakupu, typu, nie wiem, etui na batonika rzucam teraz i to będzie powodowało jakby content wiralowy w reklamach albo czymś, co wiemy, że się mało sprzeda, że obstawiam hipotezę, torbę na psa. Więc też mamy to w planach, żeby do każdego, żeby każde, żeby kolekcja, którą wprowadzamy miała bestsellery, produkty mniejszego progu wejścia, jakieś tam produkcje viralowe i wszystkie cross-sellowe, upsellowe, podwojące koszty. Więc jakby tak coraz bardziej strategicznie staramy się do tego podchodzić. Cofamy się na sam początek, ale wiedząc, że dziś jest 15 grudnia 2025. Gdybyście dzisiaj mieli startować z MyBasic i wejść w ostatnim szynce marketingu, bo to jest zawsze takie bardzo nurtujące dla wszystkich osób, które zaczynają, to jaki kanał byście uruchomili jako pierwszy, albo jakie działanie byście zrobili, żeby pozyskać klientów? Macie jakiś pomysł? Seo? Może Seo?

Nie, w sensie nie wiem, czy byśmy startowali.

Na pewno byłaby inna oferta. W sensie, nie wiem, ciężko byłoby się tylko z kolekcją dla dzieci dzisiaj przebić.

Czyli, dobra, a w ogóle byście rozważali fashion w 2025, jakbyście wchodzili od zera?

Chyba nie, wiesz co, patrząc, jakie są koszty produkcji, konkurencji.

Trzymałej skali. Trzymałej skali.

Ja też widzę po prostu, że brendy się pojawiają dziś, rekamują się przez kilka miesięcy, wszyscy z nadzieją, że coś tam zażre.

Influencerzy dostają produkty.

Tak. Nawet jak jest jakaś pewna sprzedaż, tylko potem się okazuje, że jest proza życia i trzeba mieć już nową kolekcję gotową, trzeba być przygotowanym na wyższe koszty i tak dalej. To jest masakryczna branża. Chyba bym nie szukał fashion, tylko bym poszukał czegoś, co rezonuje z founderem po prostu, jak jakiś inny produkt potrzebny.

Oczywiście, że na tamten moment to rezonowało z nami.

Na tamten moment nie było takiego brandu, więc to był fajny pomysł rzeczywiście. Na tamten moment. Dziś jest ich full.

na pewno byśmy szli od razu w połączeniu, kolekcję dziecięcą w połączeniu z dorosłą, nie? Więc to byłaby taka chyba największa zmiana, że może bardziej przez tą osobę dorosłą byśmy próbowali tak zbudować komunikację, żeby to było gdzieś, czyli troszeczkę też ta strategia komunikacji byłaby inna.

A reklamy? Influencerzy, performance? Właśnie, co na starcie by się zrobiło? Bo to jest mega ciężkie, uważam, w obecnym momencie.

Chyba nic odkrywczego, ale no te influencerzy jednak dają taką rozpoznawalność dla medyndu od razu.

Jednak ten system poleceń, tak? My jakby bardziej jesteśmy w stanie uwierzyć komuś, komu ufamy i na bazie jego rekomendacji po prostu coś kupić. Więc myślę, że to jest mega teraz rozwinięte i bardzo polegamy na zdaniu innych i na tym, co gdzieś ktoś inny ma. Więc myślę, że tu byśmy w tą stronę szli. Że bardzo tą sieć budowali poprzez Pokazanie, jakie wartości produkty nasze niosą dla danej grupy odbiorców. I też na pewno trzeba bardzo precyzyjnie tych influencerów dobrać do naszych grup odbiorców, żeby to po prostu jak najszybciej kliknęło. Dla nas na przykład pokazywanie się u influencerów modowych nie ma sensu, bo po pierwsze często nie mają dzieci, nasze produkty nie są modowe. I dużo większe efekty mamy, kiedy pokazujemy je wśród influencerów, którzy tworzą na przykład treści edukacyjne dla dzieci. Więc tu na pewno ten dobór tych influencerów i jednak influencerzy.

Ja, jak bym startował, to bym chyba próbował znaleźć jakiś taki unfair advantage. Czyli coś, co mam więcej niż konkurencja. Na przykład jak chcę brand zrobić, to może w kooperacji z kimś. Żeby na starcie mieć po prostu zasięg. Bo dzisiaj jakby bez tego zasięgu możesz budować sobie tą kulę śnieżną, ją toczyć, tylko to ci zajmie lata.

Wcześniej było szybciej.

A wcześniej było chyba szybciej, bo było mniej konkurencji właśnie.

I trochę taniej.

No i taniej. To było taniej, tak.

Ja to sobie trochę, powiem wam, wpłyję w brodę, że... Że nie zacząłeś wcześniej. Nie, że nie zacząłem wcześniej to, no nie, o sześć lat temu, te dwa lata.

No, tak.

Ale, ale że był taki moment, że dostaliśmy tutaj taki, tego boosta od tych influencerów, kolekcja za kolekcją, rosł nam brand cały czas i że ja wtedy myślałem sobie, ale super idzie i ja uważam, że jakbym wtedy tak przyładował razy dwa, razy trzy z budżetem, z performance'owym i poczynił inwestycje na dwa, trzy lata do przodu, to dzisiaj byśmy mieli, zamiast tam sześćdziesięciu tysięcy osób, niestety, że już my sto. No i byłaby łatwiejsza gra. Więc ja teraz wyznaję taką zasadę, nawet wiedząc, że z roku na rok jest coraz drożej, że przyszły rok to jest taka agresywna droga akwizycja nowych ludzi. Na poczet przyszłości.

No i na pewno bym też wyszła offline od razu. Czyli mimo, że sprzedaję online, to bym jednak poszukała, zastanowiła się, gdzie ten klient tak naprawdę chodzi, przebywa, jakie ma nawyki zakupowe, jak spędza wolny czas i gdzieś w oparciu o tą wiedzę, bym też chciała, żeby ta marka się po prostu pojawiała. Trochę to, co będziemy robić teraz, pewnie na większą skalę, ale po prostu zrobić dużo wcześniej.

Ja wczoraj widziałem taką fajną promocję offline'ową. Akurat grałem w Paddla. I tam, słuchajcie, była marka Nikalab. I po prostu każdy z kortów był obrandowany. Tam nie wiem, Revolut, Nikalab, jakiś tam, Helflabs. Były kilka marek. To jest w ogóle ciekawa też taka...

Czyli jesteś tam, gdzie twoi klienci. Tak, tak.

Superprosta, ciekawa promocja w takich modnych miejscach.

My niebawem wchodzimy we współpracę ze siecią Sal Zabaw. Więc to będzie taki nasz pierwszy check, jak to po prostu będzie działało.

No dokładnie, tam musisz być, gdzie twoi klienci są.

Dobra, moi drodzy, o produkcjach, o marketingu, naprawdę sporo ciekawych rzeczy poruszyliśmy. Wejdźmy teraz trochę w temat founderski, właścicieli e-commerce. Czy była jakaś taka rzecz, którą, decyzja, którą podjęliście i z perspektywy czasu uważacie, że powinniście ją podjąć dużo, dużo wcześniej i że był to błąd, że tak długo z tym zwlekaliście?

Wiesz co, to ja bym wrócił do tego, co ty powiedziałeś, że masz ten boost jakiś i mówisz, to jest ten moment, żeby dołożyć kaskę i wydać jeszcze więcej. Natomiast to się wydaje takie oczywiste. Tylko nie wiem, czy pamiętasz siebie wtedy, co się działo, czy mogłeś to zrobić, czy miałeś obawy, czy stawiłeś głowę na to. Myślałeś czy nie myślałeś?

Nie myślałem o tym.

Widzisz, bo to przychodzi po czasie, nie? Że mogłem to zrobić. Tylko ja myślę, że każdy founder ma jakieś takie swoje, swoją busolę, wiesz, wie co robi i podejmuje decyzję, na którego po prostu stać wtedy. Więc ja bym ci powiedział, że też mieliśmy te momenty, kiedy mogliśmy doinwestować, tylko wydaje mi się, że po prostu nie było nas na to stać. Więc to jakby są takie truizmy, że trzeba, nie wiem, zespół zainwestować na przykład, rekamę większą, tylko najczęściej potem się odbijamy od tego, że za co, nie? Nie wszyscy mamy biznesy finansowane ze źródeł zewnętrznych inwestorów, więc trzeba jakoś się tutaj bootstrapować. Więc takie oczywiste rzeczy, że powinniśmy byli zainwestować, to czujemy, że mogliśmy to zrobić, ale nie mamy wyrzutów sumienia, że tego nie zrobiliśmy. Po prostu się rozwijamy w swoim tempie.

Ja myślę, że ja jestem raczej osobą, która ma awersję do ryzyka.

Bezpieczny, spokojny, organiczny sprzedaż.

Ja chyba tu byłam tym jakby ogniwym, bardzo twardo stąpającym po ziemi, bo Michał ze swoimi funduszowymi doświadczeniami no to też wielokrotnie mówił, a dołóżmy jeszcze tego budżetu, pójdźmy bardziej, mocniej. Natomiast mi się wydaje, że z uwagi na to, że to też my chyba nie mieliśmy zaczynając, nie mieliśmy w głowie, to my za 5 lat to będziemy mieć 20 milionów przychodów, a za kolejne 5, 50, tak? Jakby dla mnie to był sposób na życie tak naprawdę, nie? Jakby trochę robienie rzeczy z pasji, z jakiejś, nie wiem, poczucia, że robię coś, co komuś się podoba, że się sprawdza, że jakby działa i to tak po prostu day by day sobie działaliśmy i oczywiście mogliśmy szybciej budować zespół, tak? I zdejmować z siebie te odpowiedzialności po kolei, natomiast chyba nie byliśmy, nie mieliśmy na tyle ryzykownego podejścia właśnie do tego i takiej pewności w nas może, że to na pewno zadziała, to się uda, nie? Więc to w tym momencie jest ciężko Ciężko do końca odpowiedzieć.

Rozwijanie biznesu w parze nie jest łatwe. Mieliśmy te dyskusje i to jest super trudne i my się też musieliśmy nauczyć siebie i współpracy.

Jest dużo biznesów, gdzie są wspólnicy. Ja chyba nie miałam.

to jest jakby inna relacja, niż wracasz do domu i...

Ale chodzi mi o to, że są dwie osoby, tak? Że jakby jest fajnie mieć drugą osobę, gdzie się dzielicie odpowiedzialnościami, gdzie odbijacie myśli i tak dalej, więc myślę, że u nas to działa. Oczywiście my często przerzucamy to na rozmowy w domu. Natomiast to też jakby nie przeszkadza w niczym i myślę, że sobie to super jakoś tam łączymy.

Tak jest. Fajne, fajnie. No ja też powiem wam, dużo jest właśnie takich biznesów w ogóle ze wspólnikami. Ja akurat w przydziale rodzinnym automatycznie musiałem tego wspólnika mieć, ale lepiej się czuję w ogóle jako solo. Solo osoba działająca tutaj, nagrywająca podcasty, tworząca społeczność founderską, bo mogę robić wszystko po swojemu. Wspomniałaś Justyna o tym, że na początku nie wiedzieliście, że będziecie robić 5, 20, 30 milionów. No dobrze, a siedząc dzisiaj tutaj, tego 15 grudnia, co byście osiągnąli? Jakie macie plany, wizje na przyszłe lata? No bo 8 lat to już robicie. Czy to jest biznes, który będzie z wami już na kolejne 8 lat? Jakie są wasze plany? Czy po prostu idziecie dniem bieżącym i się firma rozwija 15%, rosnąc z rok do roku?

Myślę, że jeszcze co najmniej pięć. Natomiast nie wiem, jak w liczbach do końca. Oczywiście myślę, że dość takim realnym podejściem to jest takie plus 20% rok do roku. I to jest w zasięgu bardzo. Natomiast to na pewno, co byśmy chcieli, to pozyskiwać dużo szybciej nowych klientów i zobaczyć, czy zainwestowanie w to jednak dużo większych budżetów marketingowych czy to stricte brandowych, czy performance'owo brandowych, czy to rzeczywiście przyniesie ten efekt? Bo powiem szczerze, że my do tej pory... Może to jest niewiarygodne, ale procentowo wydawaliśmy na marketing praktycznie tyle samo. To jest pierwszy rok dwudziesty piąty, gdzie widzimy, że po prostu kampanie płatne są droższe. Do tej pory jakby tego nie odczuwaliśmy i szło to po prostu według kohort, które sobie wyliczamy, pozyskiwania klienta w danym roku i to naprawdę super działało. klejanie, że tak powiem, każdego roku przynosiło dokładnie te cyfry, które wyliczyliśmy na początku. Natomiast chcielibyśmy sprawdzić, czy przyciśnięcie z budżetami dla nowych użytkowników, czy to rzeczywiście spowoduje, że jednak więcej osób się dowie o MyBasic i w tą naszą, do tej naszej rodziny dołączy, nie?

Ja bym dodał tylko, że z doświadczenia funduszowego swojego, my absolutnie nie kierujemy tej spółki, jej rozwoju na sprzedaż przyszłości. Moje doświadczenie jest takie, jak widzę founderów, że jak budują spółkę z myślą, że ją sprzedadzą, to tam się po drodze coś złego stanie. Bo to są decyzje podejmowane z innym mindset'em, że tutaj nie robisz tego dla siebie długoterminowo, tylko za 3-5 lat to sprzedaż. Więc nam to robi przyjemność. Mamy fan z tego, że cały czas jest coś nowego i się też rozwijamy. Więc po prostu budujemy, a ile jeszcze dalej będziemy budować, to się okaże.

A wspomniałeś ty o tym zwiększaniu budżetów. Macie jakiś plan ile chcecie zwiększyć albo jesteście w stanie powiedzieć ile wydajecie teraz? Czy to jest zbyt dla was wrażliwa dana?

Myślę, że całościowo, nie wiem jak u siebie to dzielisz, czy tylko na działania takie stricte performance'owe, czy łącznie z działaniami, z sesjami i tworzeniem kontentu.

Chyba poza tym bym powiedział, w sensie tak stricte w Google'a, w Facebook'a, nie wiem, zliczając jakichś influencerów ewentualnych, których u was nie ma.

Ogólnie w całości to było niecałe 10% do tej pory i myślę, że o jakieś 1-2% byśmy chcieli to podnieść, no bo też nie chcielibyśmy drastycznie podnosić cen produktów, a jakby większa inwestycja by się z tym wiązała. Natomiast jeżeli zobaczymy, że to rzeczywiście działa i wartościowo Bo to też jest taka prawda, że jeżeli wartościowo będziemy w stanie więcej zyskać na tym, to też nam się opłaci jeszcze bardziej inwestować w performance.

Szybciej pozyskiwać, tak?

Tak, więc zobaczymy. No taki SWIFT, który teraz już mamy od kilku miesięcy, to jest przerzucenie budżetów na nowych użytkowników, jeśli chodzi stricte o performance i wykluczanie naszych, no to mamy chyba 60%, tak? Więc uważam, że to... 60% nowych, polsko-japońskich.

Wydajemy, polsko-japońskie 20% powiedzmy.

Zmieniliśmy strukturę budżetu, czyli 60% wydatków performance'owych kierujemy do nowych użytkowników. I wydaje mi się, że to naprawdę widzimy już efekty tego.

Bo to po kilku miesiącach ma na co patrzeć.

Taki mamy plan, żeby zainwestować sześć miesięcy w to.

W takim przeświadczeniu cały czas, że skończył nam się Facebook i że już nie ma tam więcej ludzi, do których jesteśmy w stanie dotrzeć. Natomiast zmieniając to trochę, wiesz, speed budżetu, okazuje się, że jednak to działa, nie?

Akceptują wyższe stawki, nie? Bo to jakby to było coś, co musieliśmy my też zmienić w mindsecie, że jednak I jest drożej.

No jest, ale będzie jeszcze drożej.

Więc jak zaakceptujesz w ogóle tą rzeczywistość, w której żyjesz, no to łatwiej skalować wtedy. Jeżeli cię stać na to oczywiście. Tak budżet pozwala.

To ja jednak powiem wam, że zrobiłem bardziej agresywny ruch, bo razy dwa zwiększyliśmy budżet. Ale to się opłaciło. Opłaciło się to. I będziemy sobie jeszcze testować trzy miesiące, razy dwa. I po prostu patrzę te kohorty, jak one konwertują. Bo ja wychodzę z tego założenia, jakoś tak bardziej agresywnego, że naprawdę czuję, że za rok będzie naprawdę droższy, a za dwa lata już w ogóle. Więc jakby nawet na początek... Trochę tak. I też to jest... Wzięło się z tego, że miałem znanki od swojego znajomego, który wydaje dużo, bo ma też Brandy to see. Wydaje 500 tysięcy miesięcznie reklamę. Przy skali sprzedaży taką podobną jak wasza. Ale on całość reinwestuje tylko i wyłącznie w nowych, bo widzi jak to... Więc patrząc na jego tabelkę wyników, który pokazał, no to myślę sobie, no pewnie byśmy sobie tak pociągnęli rok, dwa w takiej konfiguracji, ale chcemy na poczet nawet mniejszych zysków w tym roku mieć po prostu więcej osób w bazie nowych. To jest ten moment.

Może jeszcze zmienimy nasze pomysły, nie?

Na pewno takim też głównym celem na przyszły rok dla nas jest budowanie bazy mailowej bardziej, w sensie mocniej z tym pójść i grup czy to na Facebooku, czyli budowanie jakby naszych baz po prostu, nad którymi mamy dużo większą kontrolę i możemy tą komunikację dużo lepiej rozwijać i też widzimy, że to naprawdę przynosi mega efekty.

Hinta mam dla wszystkich słuchaczy, bo my przeszliśmy z Skyview na GetResponse'a w październiku. Mamy bazę, 60 tys. użytkowników w bazie mailowej w newsletterze i rozgrzewaliśmy IP, żeby te mailingi docierały. Jak wysłaliśmy do połowy bazy rozgrzanej, mieliśmy jakieś open rate na poziomie 50%, to stwierdziliśmy, że na razie się wstrzymamy z wysyłką do pozostałej połowy bazy, która jest nieaktywna teoretycznie. Zobaczyliśmy, że wyniki sprzedażowe zsiadły. Ustabilizowały się. Jeśli tam szukaliśmy, to było na początku listopada. Co się dzieje? Wysłaliśmy pierwszy mailing do całej bazy. Open rate'y poleciały nam na łeb na szyję, bo ta druga część bazy nie otworzyła. Natomiast sprzedaż nam wystrzeliła. Jak zobaczyliśmy maile ludzi, którzy kupili, to się okazuje, że są nieotwierające wiadomości osoby. Nieaktywni. Czyli wystarczyła sama obecność w skrzynce, jakby to w ogóle powoduje... I z directa z Google. Znaczy, no zobaczyli i sobie potem przyszli. Z directa dokładnie, albo z organika. Więc to sprawiło, że będzie musieli przemyśleć na nowo strategię czyszczenia bazy w ogóle. Bo jakby, to nie jest tak, że ją trzeba czyścić zgodnie ze wszystkimi poradnikami, bo sama obecność w tej skrzynce jednak, widać, pomaga.

Jest jakiś impuls. Trochę jak ze Stories, nie? Że w sumie może nie wczyta się

w treść, ale mu przyleci markę tylko.

Tak, tak, tak.

Więc taki hint.

To ciekawe bardzo. A wy macie bazę EH jak dużą w ogóle?

Sześćdziesiąt tysięcy aktywnych tam, tak.

Fajnie, no to jesteśmy przy systemach. To powiedz mi, z jakich w ogóle wy narzędzi korzystacie jako Founderzy, które są wam niezbędne? Może są jakieś EA-owe, które niezwykle wam pomagają, albo jakaś super nowinka. Czym byście mogli się podzielić? Jakimś stackiem technologicznym.

My generalnie nasz sklep mamy na shopperze. Nie na shopperze, tylko shopper, takie niemieckie rozwiązanie z jakąś tam customową aplikacją frontową, którą mamy, więc to nam pozwala jakby wdrażać jakieś rzeczy, które są czysto pod nas. Natomiast to też jest trudne i kosztowne, więc nie polecam wszystkim. A propos postaku technologicznego. Natomiast coś, co u nas zmieniło dużo, jeżeli chodzi o samą organizację, to jest ClickUp. Bo my wcześniej nie używaliśmy żadnego narzędzia do zarządzania projektami. Czy to ClickUp, czy Asana, Notion, ktokolwiek tam Monday używa. To jakby nieistotne. My natomiast zainwestowaliśmy w ClickUpa i systematycznie wdrażamy go w kolejnych obszarach organizacji. Operacji, marketing, e-commerce i każdy ma jakieś tam swoje workflow'y porobione. To jest coś, co nam pozwoliło jakby mieć taki holistyczny obraz tego, co się dzieje w firmie. Że jakby już ten bałagan z maili trochę zniknął i w każdej chwili można zobaczyć, na jakim etapie są, nie wiem, jakieś tam na przykład zlecenia produkcyjne chociażby. I to już jest tak ładnie pointegrowane z innymi narzędziami, że naprawdę jak się zacznie robić flowy na przykład nowego zlecenia, to widać po kolei, gdzie jest szwani, w której, kiedy przyjedzie, kiedy będzie na magazynie, kiedy jest odpalone w sklepie. Także to jest coś, co zmieniło nam trochę, uwolniło czasu nam jako founderom.

Czy coś operacyjnego?

Czyli to jest czysto operacyjne. Natomiast z takich rzeczy bardziej komersowych, no to chyba nie wyobrażamy sobie życia bez dashboardu, bo mamy wszystkie dane u nas ze sklepów, z platform marketingowych, z innych źródeł lądują najpierw BigQuery, a potem je sobie ściągamy codziennie do Lookera, gdzie mamy tam jakieś dashboardy nasze porobione. Spodarzowe, marketingowe, produktowe, zwrotowe i tak dalej. Więc to jest chyba coś, z czego korzystamy codziennie.

Dużo macie zwrotów w ogóle?

13%?

Jak to jest możliwe w fashion?

Na dzieciach jest trzy.

A na dorosłych... Jak my mówimy, teraz mamy strasznie wysokie zwroty. Musimy coś z tym zrobić. No bo wcześniej było 3%. Mamy tyle zwrotem.

Wiele jesteśmy w stanie zrobić. Ogólnie na dorosłych jest około 17-20.

To też bardzo mało.

No bo mamy prosty asortyment. Jak już raz kupisz koszulkę, przytulisz po kolejną koszulkę.

To nie są nowe produkty, tylko ty wiesz, co kupujesz. Tak, tak, tak.

To się zgadza.

i a propos właśnie też może torebek i koszulek, no im prostsze, tym się na pewno rzadziej zwraca.

Tak, ale też często jest, nie wiem, czy będzie pasowała mi do ubrań, w sensie muszę zobaczyć, czy to ten kolor, więc choć my wdrażamy teraz jako ciekawostkę takie narzędzie, Tangible się nazywa, że będzie można sobie każdą torebkę wrzucić w takie 3D jakby wizualizacji, można sobie przeciągnąć produkty, Wiarowo, jak to się zobaczy. Co się mieści. Plus będziesz, klientka będzie mogła sobie podać swoje wymiary wzrost oraz wagę. I będzie taki model 3D się pokazywał, jak terapeuta pod ramieniem, czy w ręce.

Fajnie. To jest coś, co jakby minimalizuje te zwroty, zwiększa konwersję.

Jest taka nadzieja. Bo to nigdy z tą technologią nie wiadomo.

No i mamy jeszcze system do forecastowania produkcji.

Nie, bo przy tych, wiesz, 25 tysiącach SKUs to trzeba zaprojektować, znaczy zaplanować, kiedy który jest produkowany. Musisz zobaczyć, jaki jest stan i tak dalej, więc jakby... Predykcję podzielają do przodu. Tak, więc kiedyś mieliśmy Excela, ale jakby tam chyba z dwa lata temu... Przy takiej ilości? Zainwestowaliśmy w takie customowe rozwiązanie, jakby mieliśmy tej osoby, która nam napisała cały soft od nowa, taki machine learning. No i dzięki temu, jakby, co miesiąc po prostu mamy forecast na 12 miesięcy na każdy z tych produktów, więc osoba odpowiedzialna za produkcję, po prostu wie, jak to ugryźć i jak rozplanować.

Dużo łatwiej jest wyłapać bestsellery i produkty, które po prostu muszą być cały czas na stanie, na których jesteśmy zastokowani, wiesz, na kilka miesięcy do przodu. I te, które tak naprawdę, jakby, kończą swój żywot i znajdą się pewnie w outlecie. Natomiast to nam bardzo teraz pomaga.

Natomiast AI-owo to głównie używamy do obsługi klienta, ale tylko nie jakie chat-boty, tylko gdzieś tam pomoc przy konstruowaniu wiadomości. Natomiast ja z kolei odkryłem AI pod względem vibe-codingu, bo jakby ja nie umiałem kodować, a dzięki temu jestem w stanie napisać jakieś tam automatyzacje do sklepu, które są używane u nas tam przez zespół.

W wolnym czasie to robisz.

W wolnym czasie, ale to jest taka zajawka, która naprawdę uwalnia kupę czasu na przykład, bo coś napiszesz, co Zajmowało pół godziny na przykład dziewczyną w boku. To jednym kliknięciem załatwiają temat.

Tak, to niezwykle skraca czas pracy. U nas też to wykorzystują. I też ostatnio wyróżniliśmy te narzędzia, o których ty powiedziałeś, customowe, czyli do prognozowania sprzedaży. Lepiej można znać stokiem i przede wszystkim cashflow dzięki temu, więc to...

No to jest potrzebne.

Niestety jak się pojawia skala... Tak, mało

osób to a ma.

Z tych takich e-commerce'ów mniejszych, średnich.

Bo na początku nie potrzebujesz, wiesz, czujesz, masz te produkty, które znasz, wiesz co zrobić, tylko potem przychodzi moment, kiedy ty chcesz to oddać komuś, no i ktoś już się nie połapie, no bo to jest jednak to wyczucie foundera, że tam znasz tą sprzedaż.

Okej. Słuchajcie, ostatnie dwa pytania na koniec. Krótkie, szybkie odpowiedzi. Jeden protip, który u was działa, a mało osób go stosuje. Ty się podzielisz już ciekawostką z e-mail marketingiem, ale może jest coś, co jest takie u was.

My też już o tym mówiliśmy, ale powiemy jeszcze raz. Brak promocji i zniżek. Czyli jednak stabilna polityka cenowa, tak? Przewidywalna. Czyli nawet, tak jak mówiłeś, klient wie, że raz czy dwa razy w roku jest jakaś promocja. jest jakaś oferta, natomiast ogólnie jest to dużo bardziej uczciwe podejście. Klient nie podejmuje decyzji ad hoc o tym, że kupi, czym też sobie minimalizujemy zwroty uważam. Myślę, że to naprawdę do rozważenia i obserwując inne marki fashion, które wpadły w tą spiralę i nie mogą z niej wyjść. I często niestety już ich nie ma na rynku. To myślę, że to naprawdę trzeba wziąć pod uwagę i nie może zmienić.

To jest super trudne, bo to trzeba przetrzymać ten moment.

Trzeba mieć jaja, że long term to jest takie.

Long term, tak. Bo to się zaprezentuje tylko nie jutro, być może nie za tydzień, ale za jakiś czas.

Może nie w każdej branży też, prawda?

No to wiadomo, to nie dla wszystkich.

Chyba, że konkurent ładuje te promocje, masz ten sam sortymen.

Trzeba być otwartym na rynek, bo wiadomo, że nie żyjemy w próżni i trzeba patrzeć, co robią inni.

Ostatnie pytanie, takie edukacyjne. Jakaś jedna książka, którą byście policzyli słuchaczom, nie wiem, o biznesie, może być, może jakaś życiowa. Coś, co każdemu by się przydało.

Spodziewałem się tego pytania.

Dawnego pytania nie było. Na samym początku jak grałem podcast, zadawałem to pytanie, potem od niego odszedłem. Ostatnio jakoś znowu wróciłem do tematu książek, więc...

Ja kiedyś pochłaniałem książki biznesowe.

Kiedyś?

Kiedyś, bo potem stwierdziłem, że one wszystkie są podobne. To są wszystkie saksy, story, że wszystko jest łatwo i pięknie i przyjemnie. Więc jakby z książek biznesowych takich, które pokazują, jak naprawdę jest, to jest Thing About Hard Things. Już nie pamiętam, jak to po polsku jest. Przetłumaczcie sobie. Ben Horowitz jest taki founder też właściciel funduszu inwestycyjnego i on po prostu bez lukru mówi, że ten biznes to jest trudna sprawa i generalnie mówi o rzeczach, o których nikt inny w książkach nie mówi, że ten founder jest osamocniony, że musi sam podejmować decyzje, że generalnie jak jest dobrze, to to jest początek tego momentu, kiedy za chwilę będzie źle i tak dalej. Natomiast nie o książkach biznesowych, tylko chciałem taką książkę właśnie życiową, która mi zmieniła trochę mindset, to jest Die With Zero. Czyli to jest taka książka, która super mnie zainspirowała, bo dotychczas budowaliśmy biznes z myślą o tym, żeby tam go budować i jakiś majątek gromadzić i tak dalej. Natomiast ta książka mówi po prostu o tym, że jesteśmy w tej chwili w najlepszym czasie, żeby właśnie korzystać z dobrodziejstw tego, co ta firma nam daje. I firma jest tylko narzędziem do budowania dobrobytu i doświadczeń, żeby korzystać z tych pieniędzy dzisiaj. No bo co mi po pieniądzach, jakbym miał 70 lat? Wtedy niestety już nie można korzystać z większości Które można było teraz. Które można było teraz. O to chodzi. Więc to tak, ona zmienia mocno mindset.

To jest trochę to, co powiedziałam wcześniej, że dla mnie osobiście to jest zdecydowanie sposób na życie. Prowadzenie tej firmy. Coś, co robię po prostu, bo lubię i gdzieś mam dużo motywacji w tym, jak to się udaje i idzie do przodu i samo w sobie też się rozwija przy okazji. Więc myślę, że to, to, to jest bardzo, bardzo wartościowe. Natomiast ja mogę, bo ja bardziej raczej w takie książki o samorozwoju wchodzę. Jest mi to dużo. Zresztą też mi jest chyba potrzebne, bo też mogę polecić książkę, nowa, nowa psychologia sukcesu, Karol Dueck. I to jest książka też o tym, że Tak naprawdę to w naszych głowach jest, że jakby sukcesem jest nie to, jaką masz inteligencję, natomiast to, jak chcesz i myślisz o samorozwoju i rozwoju w ogóle, tak? Więc jeżeli będziesz dążyć do tego, żeby uczyć się na błędach, rozwijać się w trakcie tej drogi, no to też jakby dużo łatwiej będzie ci ten sukces osiągnąć na koniec.

I tego rozwoju wszystkim życzę stałego.

Dokładnie.

Dzięki. Dziękuję wam bardzo za rozmowę i widzimy się dosłownie za 4 godziny na evencie Master e-commerce Hub. A z wami widzę się, ja też nie mogę oczekać. Czuję taką dużą w ogóle ekscytację, no bo to jest 100 osób prawie.

Super.

I same rozmowy e-commerce'owe.

Jesteśmy pod wrażeniem jak to robisz naprawdę.

Ja jestem pod wrażeniem zespołu, które to robi, a ja tylko jestem taką wiecie, twarzą tego. Nic więcej i tam nic nie mam do gadań. Tak, ale dziękuję wam bardzo, za wami się słyszę. Niedzielę o 9.00 kolejną. Dzięki wielkie.

Dziękujemy.

Dziękuję ci bardzo za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy czy pojawiły ci się jakieś pytania. Jeśli tak to to jest właśnie moment w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej Oskar Lipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu. Aha, jeszcze jedno, bardzo ważne. Napisz mi, jakie tematy są dla ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie cię trafi.