Oskar LipińskiFounder, Master Ecommerce Hub · Pomagam właścicielom e-commerce skalować biznes i odzyskać wolność 🚀 Ponad 130 tysięcy sprzedanych produktów | Dyrektor e-commerce roku 2024 (producent) 🚀 Mentor e-commerce i podcaster

To 1 pytanie ucina chaos decyzyjny w e-commerce.

20 Sept 2026 · 1 min

Watch on YouTube

1:10

In this Polish monologue, the speaker introduces a decision‑making heuristic he calls the “gilotyna” (guillotine). The core idea is that every product or marketing initiative should first be evaluated against the current narrowest bottleneck in the business. If the initiative does not address that bottleneck, it should be postponed. The speaker advises e‑commerce teams to identify two to three key bottlenecks each year—examples include assortment depth, marketing effectiveness, average order value (AOV) growth, and expanding the email list—and then concentrate the entire team’s effort on solving one bottleneck at a time. He emphasizes that while ideas are abundant, focusing on the most restrictive constraint yields the greatest impact, and that this disciplined focus should guide decisions such as launching new product lines or investing in Shopify enhancements.

Chapters

Jest takie jedno pytanie, które uwielbiam zadawać zawsze. No bo zobacz, Ty pracujecie nad produktem, wprowadzaliście ostatnio jakąś nową stronę, Shopify'a, ale każda decyzja tak naprawdę, którą powinna być podejmowana, czy np. pracujemy w tym roku albo w tym kwartale nad zwiększeniem AOV, czy pracujemy nad zwiększeniem bazy mailowej, co jest naszym głównym targetem, powinno wychodzić od pytania tzw. gilotyny. Czy domyślasz, co to może być? Nie mam. Czy robimy, czy nie robimy? Też, ale czy dana rzecz, którą aktualnie chcemy się skupić, czy np. prowadzenie kolejnej partii dziesięciu nowych produktów w asortymencie, czy to atakuje aktualnie nasze najbardziej wąskie gardło? Bo pomysłów zawsze jest bardzo dużo, ale to, co jest najistotniejsze i tak też powinno się w ogóle prowadzić działania w biznesie, od jednego, dobra, od jednego gardła do drugiego. Czyli raz gardłem może być na przykład asortyment, potem marketing. I tak naprawdę to, co jest istotne, to warto jest sobie wyznać takie dwa, trzy wąskie gardła na rok i po prostu pełen fokus zespołu poświęcać jakby nad jednym wąskim gardłem.