9 CYFROWY obrót w 7 LAT? | Marek Gut CEO YourKaya | Z buta w marketing - Oskar Lipiński

Pieniądze są najgorszą motywacją, jaka może być do zakładania biznesu, bo wartość oczekiwana, w szczególności dla młodego człowieka, z kariery w kancelarii prawnej albo w konsultingu jest zawsze zdecydowanie wyższa.

A gdzie chcecie być za 5 lub 10 lat? Jako marka Yorka, a jako marek?

Ja na prezentacji rocznej, nie wiem, użyłem takiej metafory akurat, chciałem być na Księżycu, a później chciałem dolecieć na Marsa. Może bez tego momentu, w którym pamiętam jak byłem na wakacjach na Maderze, człowiek ode mnie z finansów mi mówi, Marek, słuchaj, źle policzyłem, pieniędzy mamy na trzy miesiące.

Masz dosyć pierdolamento? Możesz się spodziewać tu szczerej, brudnej prawdy o marketingu i e-commerce. Bez lukrowania rzeczywistości, 100% praktycznej wiedzy i soczyste marketingowe mięcho. Napisz do mnie teraz na Instagramie Oskar Lipiński PRAWDA, a podaję się Ci nieoczywistą prawdę, o której nikt nie mówi. Gratulacje!

Blisko 20% z was subskrybuje mój kanał, ale nadal 80% tego nie robi. Więc chciałem cię zachęcić do subskrypcji. Kliknij teraz w przycisk subskrybuj. A jeśli cenisz moje wartościowe treści, które dodaję na YouTubie, to będzie takie fajne mikro wsparcie. Dołożysz cegiełkę do tego, co otworzę każdego dnia. Przechodzimy do kolejnego odcinka. Dzisiaj zaczniemy trochę inaczej, nie będę przedstawiał gościa, a generalnie chciałbym, żeby gość, Marek, powiedział, dlaczego warto w ogóle odsłuchać ten podcast, o czym będziemy się tutaj rozmawiać, bo jeśli jest to nami słuchacz, który

jest pierwszy raz i odpalił go na

YouTube czy Spotify, to co on z tego wyniesie?

To, co mogę na pewno obiecać, że będę bardzo szczery i każda wypowiedź będzie pozbawiona jakichś propagandy sukcesu albo próby kreowania swojego wizerunku i budowania marki osobistej. Jestem tutaj przede wszystkim po to, żeby się podzielić moją wiedzą i żebyśmy sobie fajnie pogadali i myślę, że to będzie wartościowy content.

Czyli wpisujesz się idealnie w kanon mojego sloganu, czyli bez lukrowania i pudrowania rzeczywistości, merytorycznie o marketingu, e-commerce i nie tylko. Trochę też o lifestyle'u. Jeśli jesteśmy już przy temacie lifestyle'u, to ciekawostka taka, że ostatni podcast z Łukaszem Skofideska byliśmy w koszulkach beżowych. Dzisiaj padł wątek przez chwilę przed nagraniem, że dzisiaj my czujemy się w białych. Ja uważam trochę nieuprasowaną tę koszulkę, ale

ty, Marek, chyba... Tak, ja dzisiaj założyłem nowkę sztukę nieśmiganą specjalnie na tę okazję, żeby się dobrze prezentować.

Marek, dlaczego stworzyłeś Orkaja?

Wiesz co, ja lubię budować, ja jestem takim klasycznym budowniczym i właściwie to, co najbardziej mnie motywuje w życiu zawodowym, To jest tworzenie wartości, która... I nie patrzę na to przez pryzmat tych wartości, która później wskoczy do mojego portfela. Ja nie jestem osobą, która jest bardzo mocno motywowana przez zyski. Oczywiście gdzieś tam z tyłu mojej głowy to funkcjonuje. Nie robię tego, co robię pro bono i to jest biznes for profit, ale to, co mnie najbardziej jara, to jest budowanie, tworzenie i obserwowanie, jak to rośnie. Więc na samym początku, zanim w ogóle jeszcze powstała koncepcja YourKai, no to to była moja główna motywacja, żeby coś stworzyć własnego. I później, jak ta wizja zaczęła się klarować, co będziemy robili, no to faktycznie ta motywacja została uzupełniona o inne aspekty, które gdzieś tam są spójne z tą misją i koncepcją biznesową. Zależało mi na tym, żeby robić też coś meaningful, żeby to nie była kolejna spółka, która sprzedaje coś, byle żeby sprzedać i napchać sobie kabzy. No i chciałem stworzyć coś fajnego. I tutaj myślę, że nie będę jakoś zagłębiał się bardzo mocno w to, jak powstała York Haia, dlaczego powstała York Haia, na jakich wartościach się koncentrujemy. Myślę, że to wiele razy powtarzałem przy innych okazjach i to też myślę, że jest bardzo widoczne w tej komunikacji, którą prowadzimy na social mediach. Ale główna motywacja, chciałem coś stworzyć i chciałem, żeby to rosło i nadal bardzo chcę, żeby to rosło i mega jara mnie to, jak te wzrosty obserwuję.

Głównym parterem podcastu jest Marka Duck, który jesteś współwłaścicielem oraz dyrektorem e-commerce. Torebki skórzane szyte od 30 lat w Lublinie. Bardzo się cieszę na to, że znalazłem trzech partnerów strategicznych, z których usług na co dzień korzystam. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niego korzystam jako Marka Duck. Wygodne zwroty to bezpłatne na sklepu internetowego narzędzie, które usprawnia proces zwrotu towarów e-commerce. Korzystanie z usługi ułatwia budowanie zaufania do marki, usprawnia pracę magazynu, logistyki i zwrotów. Ponadto ty jako właściciel sklepu internetowego decydujesz kto pokryje koszt przesyłki z zwrotem towaru. Samba AI Platforma Smart Marketing Automation, z której również korzystam. Autopej, niezawodne płatności online dla sklepów internetowych oraz innych biznesów online. Nowoczesne usługi dla flot oraz błyskawiczne doładowywania telefonów. Nie zabraknie także partnerów medialnych, czyli e-commerce w praktyce, Marketer Plus oraz Nowy Marketing. Sam korzystam, czytam i dzielę się tam wiedzą. Nie przedłużając, zapraszam Cię do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl oraz zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść praktycznych informacji e-commerce oraz marketing.

Czyli generalnie chcesz powiedzieć, że ten wzrost jest najciekawszy u ciebie, a nie boisz się tego momentu, w którym już gdzieś osiągniesz ten cel, który masz założony long, long, long termowy i co wtedy? Czy to jest tak o dalekie macie plany rozwoju, że na razie o tym nie myślisz?

Wydaje mi się, że to jest podróż, która nie ma końca i owszem, może przyjść taki moment, w którym w ramach tego projektu, którym jest Your Kaja, zaczniemy dochodzić do sufitu, chociaż myślę, że no tutaj jeszcze jest bardzo dużo przestrzeni przed nami. I pewnie gdyby, jak coś takiego się wydarzy, no to będę sobie szukał nowego celu i nowego projektu, w ramach którego będę mógł się wyżyć, bo faktycznie ja też mam taką osobowość, że Zawsze szukam dziury w całym i bardzo irytują mnie rzeczy, które działają nieefektywnie, nieprokonsumencko i myślę, że jest ogrom potencjału, który jest jeszcze niewykorzystany w zakresie nowych inicjatyw, które mogłyby nam polepszyć życie.

Czyli Jorkaja powstała, bo osiągnęłaś już jakieś poprzednie cele w poprzednich latach? Czym zajmowałeś się wcześniej przed Jorkają?

Głównie nauką. Ja założyłem Jurkaja, jak byłem młody i właściwie nie miałem żadnego meaningful doświadczenia zawodowego. Oczywiście miałem jakieś tam epizody, staże tu, staże tam, ale... No ale tak, zacząłem Jurkaja jako młody i niedoświadczony człowiek.

To bardzo fajnie w ogóle wybrzmiało to, co powiedziałaś, że zajmowałeś się nauką, czyli zdobywaniem nowej wiedzy. To jest chyba coś, co w ogóle często czego brakuje ludziom wchodzącym w biznes, już nawet możemy powiedzieć o biznes e-commerce'owy. To też mocno wybrzmiało w podcaście z Mateuszem Załubskim, który jest wykładowcą na Koźmińskim, z którym też byłem studentem tej uczelni, że ludzie chyba za szybko wchodzą w biznesy, a tu jest bardzo duża lekcja do odrobienia, jeśli chodzi o budowanie biznesu online, taka zdobycie dużej ilości kompetencji.

Nie wiem, czy bym się z tym zgodził. Na pewno się zgodzę z tym, że trzeba nabyć wiele tych kompetencji, tylko zastanawiam się, czy faktycznie powinniśmy czekać z tą inicjatywą, aż je zdobędziemy. Bo ja jestem zdania, że im większy masz bagaż doświadczeń, tym ciężej będzie ci rozpocząć taką przygodę przedsiębiorczą. ten koszt alternatywny z tym związany będzie większy. Im więcej masz tych kompetencji, jeżeli masz bardzo dużo kompetencji, to prawdopodobnie oznacza to, że one są sprawdzone w praktyce, co z kolei przekłada się na to, że masz jakąś fajną, ciepłą posadkę, na której dobrze zarabiasz i masz dobrą perspektywę rozwoju kariery, z której musisz zrezygnować, jeżeli chcesz zacząć coś własnego. Więc ja jestem ogromnym fanem działania szybko. i nie czekania na odpowiedni moment, czy to w kontekście, wiesz, zakładania biznesu, czy to w kontekście jakichkolwiek innych decyzji życiowych. Mam wrażenie, że wpadamy w tę pułapkę czekania na odpowiedni moment, a ten odpowiedni moment nigdy nie następuje, bo zawsze jest coś, czego nie wiesz. Zawsze jest jakiś obszar, który musisz eksplorować, żeby nabyć ten, okej, ten finalny, kompletny zestaw kompetencji, który sprawi, że w Twoim mniemaniu osiągniesz sukces, podczas gdy on nie będzie gwarantem osiągnięcia sukcesu, bo jest mnóstwo innych czynników, które na niego wpływają, chociażby takich jak timing, jak szczęście i to, jak osoby, na jakie trafisz, z którymi będziesz ten biznes tworzył, no bo są tacy ludzie, którzy w pojedynkę faktycznie potrafią stworzyć coś dużego, no ale w większości wypadków, no to jest gra zespołowa.

To jest też ciekawe co mówisz. Ja uważam, że szczęście jest niezwykle istotne i w naszym przypadku w środku Daga też tak było, że produkt, timing, ale szczęście. To jest coś, co po prostu musi się wydarzyć. Mówisz, że długo się uczyłeś, ale przez ten okres nauki wiedziałeś, że będziesz miał własny biznes, czy to było tak, że uczyłeś się i nie miałeś tego celu wyznaczonego?

Wiesz co, ja kończyłem metodę ilościowych ekonomii na SGH-u.

Ale to brzmi pokrętnie, ja jestem totalnie nie w tym kierunku.

Dużo statystyki i ekonometrii. I jak skończyłem magisterkę, to właściwie nie miałem żadnego pomysłu na siebie i nie wiedziałem, w którym kierunku mam iść. Nie do końca chciałem się rozwijać w tej branży, w której się kształciłem. To nie było coś, co mnie bardzo pociągało. Zawsze towarzyszyło mi takie przeświadczenie, że chciałbym założyć coś własnego, ale to było takie bardzo... niedojrzałe spojrzenie na to. I tu może faktycznie się zgodzę, że jakiś tam minimum, jeśli chodzi o ten warsztat i kompetencje, warto posiadać, zanim się człowiek weźmie za jakiś projekt. I wtedy podjąłem decyzję, że Skoro nie mam jeszcze do końca sprecyzowanego tego, co bym chciał ze sobą zrobić, to może poszukam miejsca, do którego dołączę, gdzie będę się przecinał z grupą superambitnych osób, które też szukają pomysłu na siebie. I wtedy postanowiłem, to był chyba maj, więc większość rekrutacji na zagraniczne studia już się powoli kończyła, więc postanowiłem dobra... Wszedłem sobie na Financial Timesa, wyszukałem najlepsze szkoły biznesowe w Europie. Mówię, dobra, to muszę podejść do nauki, do GMAT-a. Dwa tygodnie nauczyłem się GMAT-a, zdałem GMAT-a, zaaplikowałem na uczelnię i wylądowałem w ten sposób na zagranicznej uczelni biznesowej. I mogę dzisiaj z perspektywy czasu, mogę powiedzieć, że to była jedna z najlepszych decyzji, jaką w życiu mogłem podjąć, bo faktycznie ta hipoteza, którą sobie postawiłem w kontekście tych ludzi, którzy mnie zainspirują, jak najbardziej się zweryfikowała. I to, że się znalazłem tam, to była akurat Barcelona, bardzo mocno mnie ukierunkowało i dodało mi nie tylko kompetencji, ale też takiej odwagi, żeby podjąć ten krok i faktycznie założyć własny biznes.

Duża jest różnica w studiowaniu w polskiej publicznej uczelni versus uczelni za granicą? Na plus czy na minus?

Wiesz co, nie chcę tutaj w żaden sposób demonizować tego, jak wygląda nauka na polskiej uczelni, bo są też elementy, o których wspominam dobrze. No ale tak, różnica była spora. Wiesz co, kluczowa różnica, o której mogę tutaj wspomnieć, jest przede wszystkim na poziomie integracji studentów, bo na SGH było tak, że na roku mieliśmy kilkaset osób. wybieraliśmy sobie różne zajęcia, które się przeplatały między różnymi kierunkami, w związku z czym właściwie nigdy nie miałeś takiej mniejszej grupy projektowej osób, która blisko by ze sobą współpracowała i nawiązywałaby takie fajniejsze relacje. No tych osób po prostu było za dużo. Podczas gdy w momencie, w którym wyjechałem do Barcelony, akurat studiowałem na SAD i też robiłem CEMSA później, no to ta grupka była mniejsza, nas tam było około 50 osób i to było naprawdę super. Plus miałem okazję faktycznie troszeczkę wkroczyć w ten świat biznesu przez to, że w założeniach tego programu było to, żeby ci ludzie z biznesu pojawiali się na zajęciach i żeby też taki budować network, żeby studenci mogli sobie nawiązywać z nimi relacje i się nimi inspirować. To też był bardzo istotny element w moim rozwoju. Nie tylko ta wiedza i ten wkład merytoryczny, ale ta inspiracja i podglądanie innych, która, tak jak wspomniałem wcześniej, dodaje ci odwagi do tego, żeby działać.

Czyli wybrzmiało fajne słowo network. Będąc za granicą, to był taki, można powiedzieć, główny kop motywacyjny do założenia potem działam w Yorka i to było też tak, że właśnie, gdyby nie było cię na tych studiach za granicą, to byłaby ci się Yorkaia, myślisz?

Myślę, że nie. Być może byłoby coś innego, być może by było później niż wcześniej, być może by było coś dużo lepszego. Ciężko mi ocenić. Ten network nie tyle pomógł w stworzeniu czegoś, ile dodał mi, tutaj się powtórzę już po raz kolejny, odwagi do tego, żeby zacząć coś robić. Ponieważ miałem namacalne przykłady osób, które osiągały wielkie sukcesy z stosunkowo niedużym bagażem doświadczeń w momencie, w którym zaczynali projekty. No i to ci na pewno dodaje wiatru w szagle.

to dlaczego ludzie, myślisz, nie zaczynają? To jest w ogóle ciekawy wątek, dlaczego ludzie... Ciężko jest im podjąć tą próbę zaczęcia, no bo ty też byłeś w takiej sytuacji, już dostałeś odwagi po tych studiach. Jak myślisz, co się dzieje w głowie, że człowiek się jednak boi podjąć tę decyzję?

Szczególną powodów jest multum. I bardzo to zależy od etapu życia. albo to może być przekonanie, że tak jak wspominałeś wcześniej, że kurcze nie jestem wystarczająco dobry, jeszcze wszystkiego nie wiem, zbiorę więcej doświadczenia i wtedy będę lepiej przygotowany, co nie zawsze musi być prawdą, tak jak już mówiłem wcześniej. No albo ktoś ma fajne, bezpieczne stanowisko, zarabia okej pieniądze i jeszcze dodatkowo ma rodzinę, i boi się zaryzykować, no bo może wyjść i może nie wyjść. I to, co zawsze powtarzam, też przede wszystkim młodszym, ale nie tylko, może takim osobom, które mają mniejsze doświadczenie przedsiębiorcze, pieniądze są najgorszą motywacją, jaka może być do zakładania biznesu, bo wartość oczekiwana, w szczególności dla młodego człowieka z kariery w kancelarii prawnej albo w konsultingu, jest zawsze zdecydowanie wyższa. Musimy pamiętać o tym, że ta wartość oczekiwana to jest prawdopodobieństwo razy ten payout i zdecydowana większość takich inicjatyw przedsiębiorczych niestety nie kończy się sukcesem. Więc to nie może być tak, że zaczynamy coś motywowani pieniędzmi. Ta wizja tego dużego payoutu jest jak najbardziej fajna, ale nie wiem, czy zmusi człowieka do tego, żeby włożyć te wszystkie godziny, które są wymagane w projekt. I nie wiem też, jak wpłynie na niego w momencie, w którym ten projekt nie wypali. Czy to całkowicie nie zburzy jego pewności siebie i nie zburzy jego kariery przedsiębiorczej.

Będzie się wtedy ciężej wejść. Ja często przytaczam takie słowa swojego znajomego, że pieniądze nie powinny być celem, a narzędziem. Nie wiem, czy się zgodzisz z tym, ale ja też tak samo wyznaję zasady. Ja też nie żyję w sposób konsumpcyjny. Raczej te pieniądze są takim elementem właśnie do budowania fajnych rzeczy, a niekoniecznie do konsumowania. To jest takie moje subiektywne zdanie, bo ja w ogóle markę Yorkaia, markę Coffee Desk oraz markę Health Labs są trzy marki, które zawsze sobie oglądałem tak z pozycji tam mojego gracza i mówię, kurde, ale są fajni. W sensie tu macie, wy macie fajny branding, Health Labs, super produkty, też fajny branding. Coffee Desks, Super Caffeine. Jakby zawsze były takie moje, ja się śmieję często... Branding też fajny. Tak, branding też fajny. Takie moje trochę crusha ja to nazywam nawet. W sensie zawsze to były trzy marki, które były dla mnie jakimś wzorem do naśladowania w pewnych aspektach. I chciałem Cię zapytać, co sprawia, że Ty jesteś dobrym przedsiębiorcą? I to jest moje zdanie. Czym się kierujesz?

Wiesz co, ja uważam, że ja przybyłem ogromną drogę. od momentu, w którym zaczynaliśmy Jorkaja. I tutaj troszeczkę się cofnę do tego, co wspominałeś, o czym rozmawialiście z Mateuszem, do tego... tych kompetencji, które są wymagane do rozpoczęcia biznesu, założenia biznesu. Wydaje mi się, że nie ma drogi, która zapewni ci bardziej pionową krzywą rozwoju niż założenie własnego biznesu. Ja to widzę też na własnym przykładzie. Ja się bardzo mocno rozwinąłem i myślę, że z tym bagażem doświadczeń, który mam dzisiaj, jestem lepszym przedsiębiorcą niż byłem kiedyś. Ale co sprawia, co wpływa na to, że jestem dobrym przedsiębiorcą? Żeby być dobrym przedsiębiorcą, tak troszeczkę odetnę się od siebie. Myślę, że musisz mieć głód wiedzy i chęć rozwoju. nieustępujący tak naprawdę. Z biegiem czasu ten rozwój sprowadza się do pozyskiwania innych kompetencji. Na początku one są trochę bardziej specjalistyczne, a później zaczynają być dużo bardziej menedżerskie, bo ta praca jest inna i uważam, że świetnie jest być menedżerem z dobrym backgroundem specjalistycznym, ale specjalista ze świetnym warsztatem nie będzie dobrym menedżerem. Więc numer jeden to jest ten głód wiedzy i takie przekonanie, że musisz się koncentrować na odpłucie twojego zespołu, a nie tyle na odpłucie swoim jako jednostki. Jak to Andy Grove ładnie napisał w książce Hybrid Management, którą wszystkim polecam jako taką Biblię managementu, powiedzmy. I to też jest coś, do czego ja dojrzewałem w ramach rozwoju Yorkaia, czyli przyzwyczajałem się do tego, że nie ja wszystko muszę i że to wręcz nie jest optymalne, że zdecydowanie lepiej skupić się na tym, żeby zapewnić jak najlepsze środowisko pracy dla twojego zespołu, żeby oni mogli działać na najwyższych obrotach i tak myślę, że do tego się sprowadza. co definiuje dobrego przedsiębiorcę. To jest, przyznam, że troszeczkę spójne z tym, co definiuje dobrego menadżera. Z tą różnicą, że przedsiębiorca jest dużo bardziej zainwestowany w ten projekt i dużo bardziej zależy mu na takim długoterminowym generowaniu wartości w ramach spółki, a ta motywacja u menadżera może być różna. I jest jeszcze jedna rzecz, która faktycznie jest niezbędna. To jest umiejętność radzenia sobie z niepowodzeniami. taka duża odporność na sinusoidę nastrojów i taki true grit, który pozwala ci na to, żeby przebrnąć przez ciężkie czasy. Ostatnio byłem na, wspominałem ci przed podcastem, na takiej konferencji, na której byłem panelem i jeden z panelistów zapytany właśnie o tę motywację przedsiębiorców powiedział, że że kochamy to, co robimy i nawet jak jest ciężko, to codziennie budzimy się z uśmiechem na ustach. No nie, ja...

Totalnie nie.

Wiele razy budziłem się bez uśmiechu na ustach, ale to, co jest najistotniejsze w takich sytuacjach, to żeby ten... ta ciężka sytuacja i ten strach cię nie sparaliżował, a wręcz na odwrót, żeby cię zmotywował do działania, żebyś wtedy mógł poświęcić jeszcze więcej energii i czasu na to, żeby wyprowadzić tę spółkę z tego słabego miejsca, w którym się znalazła. Więc jakbym miał to podsumować, to jest chęć rozwoju, świadomość tego, że wyniki osiągasz zespołem, a nie sobą, no i odporność na stres i akceptacja dla niepowodzeń.

Kurczę, fajne cztery punkty. Powoli będziemy przychodzić do tematu Jorkaji, trochę oddalając się od ciebie, ale nie tak daleko. Powiedziałeś o zespole. Czy mógłbyś zdradzić, ile u was osób jest w zespole? A jeśli nie możesz zdradzić liczby osób, to może jakie dane mógłbyś powiedzieć o Jorkaji? Jaka to jest w ogóle wielkość biznesu na ten moment? Bo ja pamiętam Jorkaję sprzed roku, jak się widzieliśmy na Kawce, na Mogotowie. I jakby pamiętam jaką miałeś liczbę osób w grupie, jakieś tam dane wiedziałem, ale co możesz powiedzieć? Zanim wyjdziemy trochę głębiej i zadam ci kilka pytań o samą markę, to jaka to jest u was skala na ten moment? Czy to w socialach, czy może jakieś inne? Możesz zdradzić ciekawostki?

Nie przygotowałem się do tego, ile mamy osób w zespole. I przyznam szczerze, że od bardzo długiego czasu już w ogóle tego nie monitoruję. Kiedyś to było taki... Nie wiem. To była taka zmienna, którą się ludzie chwalili na forum, która definiowała spole biznesu. I ja też pamiętam, że miałem na tym punkcie przez jakiś czas spory kompleks. No jak to może być? Oni mają 150 osób w zespole, a my mamy tylko 35. Ale to nie liczba osób w zespole definiuje wartość spółki, wręcz na odwrót. Im większą wartość, czyli im większy zysk jesteś w stanie wygenerować, mniejszą liczbę osób, tym lepiej tak naprawdę.

To jestem ja. Jak ci powiem swoją liczbę osób, to nie uwierzysz.

Ale uwierzę, bo już wcześniej o tym rozmawialiśmy.

Ale tam się niewiele zmieniło, ale to powiem ci, że to jest w ogóle swój punkt widzenia na temat. To będzie ciekawe zderzenie jakby ruch odmiennych.

Więc nas jest teraz myślę, że czterdzieści kilka osób.

Czterdzieści kilka osób.

Tak mi się wydaje, no.

To jest sam zespół jakby IKOM, sprzedaż, no bo produkcja, czy to jakby same biura, to jakby... Same biura. Czterdzieści kilka osób.

od marketing, sprzedaż.

To jest in-house wszystko?

Tak, tak.

Wszyscy insuł in-house, tak?

Tak, tutaj nie biorę pod uwagę żadnych freelancerów i agencji. 40 kilka osób, a co do skali biznesu, Jest ok. 80% wzrostu chcemy wygenerować w tym roku z całkiem spoko podstawy w zeszłym roku i myślę, że spokojnie na przyszły rok przekroczymy granicę taką dziewięciocyfrową.

Teraz szybko, ile to jest dziewięć cyfer? Fajnie, fajnie.

Układasz sobie te cyferki w głowie.

Tak, tak, tak. Kurde, zawsze bym słaby z matmy. Ja sobie potem to spiszę i będę się dowiem, ile to jest. Dobra. To szybko, to szybko, naprawdę szybki wzrost, dynamiczny. W sensie rok temu, to ja nie wiem, tak domniemam, ale to była połowa tej liczby osób, jak gadaliśmy wtedy na Mukotowie? Czy to mogło być coś innego?

Nie, nie, chyba nie.

Nie, to może źle zapamiętałem.

My mieliśmy taki okres, że Tak jak powiedziałem, ja absolutnie unikam jakiejkolwiek propagandy sukcesów, więc chętnie się dzielę takimi doświadczeniami. Mieliśmy taki okres, w którym to nastawienie, jeśli chodzi o świat inwestorski, do tego, w jaki sposób buduje się wartość, było zupełnie, zupełnie inne niż jest dzisiaj i wszyscy gnali właściwie nie do końca wiedzieli w jakim kierunku, ale najważniejszy był wzrost, wzrost, wzrost, wzrost. Czy to na poziomie przychodu z brakiem poszanowania dla rentowności, czy to na poziomie zatrudnień. I nie ukrywam, że nam też się to udzieliło, no bo skoro widzisz, że wszyscy dookoła zatrudniają jak najwięcej, to też powinieneś zatrudniać jak najwięcej, więc... Ta presja?

Otoczenia?

No myślę, że tak. Myślę, że to towarzyszy wielu przedsiębiorcom, w szczególności tym mniej doświadczonym. No i tak jak wspominałem, ja nie byłem super doświadczonym i jak sobie spojrzę cztery lata wstecz, cztery, trzy, no to to na pewno taka presja... Bardziej cztery. Tak sobie staram uzmysłowić, jakie to były lata konkretnie. Taka presja istniała, więc nasz zespół się budował. Mieliśmy w momencie 50 osób, później Musieliśmy się odchudzić i spadło to nam do, nie pamiętam, około 30, wysokich dwudziestu kilku. No i później stopniowo dobudowywaliśmy ten zespół, ale z takim dużo bardziej krytycznym spojrzeniem na wartość dodaną, generowaną przez każde kolejne zatrudnienie i taką analizą rentowności tego zatrudnienia w perspektywie, czy to krótko, czy średnio, czy długoterminowym. tę rentowność zatrudnienia, no, ona jest dyktowana bardzo mocno przez charakterystykę funkcji. Nie każda osoba dołączająca do zespołu wygeneruje się tę rentowność w miesiąc dwa, trzy. Niektóre biorą na siebie takie projekty, które są bardziej długoterminowe, ale zawsze uważam, że trzeba mieć jakieś wyobrażenie tego, no, jaką wartość ta osoba ma wygenerować.

Jasne. Jorkaja ma 7 lat?

No, tak.

A ja się dobrze przygotowałem, widzisz?

Kiedy założyliście?

Kródzień 17, chyba pierwsza sprzedaż.

To jakie były kamienie milowe w rozwoju? Kilka byś mógł wymienić, które możesz się podzielić. Ja ostatnio byłem na takim fajnym spotkaniu networkingowym. Nie chcę przetrwać firmy, ale osoba, która tam siedziała po mojej lewej stronie, powiedziała mi, że oni robią taki obrót dziewięciocyfrowy już. Też to jest e-com w Polsce, ale trochę inna specyfika niż nasza, nie D2C. I że u niego największym kamieniem milowym przy obrocie 20 milionów było zatrudnienie CFO.

Bardzo ciekawe.

Potem w kuluarach ci powiem do czego, bo to już jest głębszy temat, ale jakie były u was?

Myślę, że sporo było tych kamieni milowych. My wystartowaliśmy dosyć płasko. Więc już z perspektywy siedmiu lat można powiedzieć, że ten hockey stick jest, ale z perspektywy pierwszych dwóch lat tego hockey sticka nie było. I takim pierwszym, pierwszym kamieniem milowym, najbardziej podstawowym, który pozwolił nam uwolnić potencjał, było to, jak potwierdziliśmy sobie, że rynek nie jest gotowy na to, żeby kupować w modelu wyłącznie subskrypcyjnym.

Doczytałem w wywiadzie jakimś.

Tak, bo faktycznie przez pierwszych tam nie wiem, nie pamiętam ile to potrwało, 6-7 miesięcy sprzedawaliśmy, potrafiliśmy sprzedać kilkaset zestawów startowych. Miesięcznie i tam dwie subskrypcje. Miesięcznie. No i się zastanawialiśmy, o co chodzi, czy marka jest za mało znana, czy ceny są za wysokie i tak dalej, i tak dalej. Więc podjęliśmy decyzję o tym, żeby uruchomić model hybrydowy, w którym jest zakup jednorazowy i subskrypcyjny i to faktycznie nam uwolniło trochę potencjału. No i zaczęliśmy rosnąć. W momencie, w którym pokazaliśmy te akcje i pokazaliśmy te wzrosty, Jak ten zespół jeszcze był mikroskopijny, bo to byliśmy my z Kają i dwie inne osoby jeszcze, no to zaczęliśmy zbierać rundę. I wtedy zebraliśmy pierwszą rundę, dostaliśmy trochę cashu, mogliśmy zainwestować w marketing na dużo większą skalę. No i zaczęliśmy rosnąć bardzo fajnie, później zatrudniliśmy pierwszych takich pro ludzi od rozwijania produktów, czyli takiego działu, który u nas się nazywa NPD, New Product Development, bo wcześniej to byliśmy, to była głównie Kaja, która współpracowała z zewnętrznymi laboratoriami. No i to pozwoliło nam na to, żeby trochę poszerzyć to portfolio i żeby zwiększyć koszyk, ale też żeby zwiększyć tempo akwizycji klientów, to nigdy nie jest tak, że wraz ze wzrostem portfolio ten koszyk rośnie w podobny sposób. Raczej nie, ale jesteś w stanie dużo łatwiej dopasować się do okna poputowego u konsumenta, który potencjalnie przy tym mniejszym portfolio by u ciebie nie kupił, bo akurat w momencie, w którym pojawiła się potrzeba, nie byłeś w stanie jej zaspokoić. No i później kolejnym kamieniem milowym dużym było wejście do Rossmana. I na początku podchodziliśmy do tego bardzo ostrożnie, bo zastanawialiśmy się... Trochę oddawanie tortu, nie?

W sensie...

No tak by się wydawało. Na początku tak wszyscy, bardzo dużo osób nie ostrzegało przed tym, że skanibalizuje to biznes D2C. że wejdziemy na zupełnie inny poziom complexity biznesu i nas to zabije operacyjnie, nie będziemy w stanie podołać i tak dalej i tak dalej. Na szczęście nic z tych przepowiedni się nie sprawdziło. I wydaje mi się, że to były takie przepowiednie osób, które właśnie nigdy nie zrobiły tego kroku, bo cały czas czekały na odpowiedni moment. I Rossmann faktycznie, Rossmann jest świetnym partnerem i bardzo wymagającym, owszem, ale daje ci skalę, która jest nieporównywalna do jakiegokolwiek innego partnera, partnera w tym kraju. I pozwoliło to nam nie tylko na to, żeby dobudować sobie trochę przechodu i żeby trochę więcej cash'u wskoczyło do spółki. Ale też pozwoliło na zbudowanie większych zasięgów i zbudowanie większego branda w Ernesto. Bo wiesz, jak masz milion food traffic'u dziennie, to robi swoje.

Jakoś to mierzyliście, bo to jest dla mnie ciekawe. W sensie, patrzyliście na, nie wiem, wyszukiwania brandu waszego przed Rossmanem, a po Rossmanie? Czy jakieś badania w tym kierunku prowadziliście?

Robiliśmy to. Robiliśmy też takie badanie jakościowe z konsumentkami. Robiliśmy brand checka na fejsie. Tego typu. rzeczy, ale to też, wiesz, to nawet tego nie musisz badać, no bo jeżeli jesteś w stanie, znaczy inaczej, zawsze pomoże, no ale jeżeli wskakujesz z wolumenu obrotowego tysiąc opakowań miesięcznie na dziesięć tysięcy, no to siłą rzeczy ten brand awareness rośnie.

No tak, i wszystko się, i potem może będą kupować już u was w sklepie.

No tak, to jest to wyzwanie już. Jest, było bardzo dużo założeń, które okazały się błędne, jedne na szczęście, inne może niestety. Ale no ogromna nauka związana z tym, że się otworzyliśmy na ten kanał zewnętrzny. I później tak przechodząc do kolejnego kamienia milowego, no to było... Tylko przerwę.

A czy jesteś w stanie zdradzić te ciekawości, jakie to były kwoty cyfrowe, jak wchodziłeś w te kolejne kamienie? Bo trochę ja teraz chcę wyczerpać dla siebie tej wiedzy, bo my jesteśmy na etapie, na obrocie średnio tam 18-20 milionów rocznie. I tak się zastanawiam, jakby się przykładowo był jakiś pomysł na skalowanie, załóżmy, naszej produkcji, sprzedaży. to czy jednak cisnąć to wszystko kanałem D2C, rozkręcać budżety, czy może np. wejść w Zalando, które jest takim trochę odpowiednikiem Rossmana, choć chyba też nie do końca, bo tam było czym się więcej postarać. To co byś mi sugerował w ogóle? Czy uważasz, że powinienem cisnąć tylko D2C,

znając to, że Wiesz co, fashion jest trochę inny.

No właśnie.

No bo wiesz, jak masz gracza w Polsce offline'owego, który, no tam strzelam, ma 60% udziału w rynku, no to jak wchodzisz do niego, to ci instant uwalnia potencją.

Tak.

Na zalandę musisz popracować nad tym, żebyś był widoczny.

i pokałać swoje kasy w reklamę.

No właśnie, a na półce Rossmana jest coś widoczne, no bo jak ktoś wejdzie i idzie kupić płyn do higieny intymnej, no to zobaczy płyn do higieny intymnej Jorkaja. I być może skojarzy tych kilka poprzednich touchpointów, które miał, które nie były wystarczająco mocne do tego, żeby przekonwertowały go na klienta sklepu D2C, ale już w ramach takiego impulsywnego zakupu w Rossmanie wystarczyły, żeby podjąć tę decyzję. Więc pytaj się o liczby. Jakieś niskie kilkanaście milionów rocznie jak weszliśmy do Rosmanna.

Czyli taka trochę skala nasza.

Tak i...

No i później już coś się wydarzyło ciekawego.

I później zaczęliśmy rosnąć szybciej jeszcze. Zatrudniliśmy profesjonalnego head of sales. i zaczęliśmy otwierać pozostałe kanały, bo podjęliśmy decyzję, która uważam, że z perspektywy produktów kosmetycznych i personal care jest jedyną słuszną, czyli żeby zbudować faktycznie biznes w modelu omnichannelowym. My dzisiaj w Polsce mamy przede wszystkim biznesy retailowe. Ludzie to nazywają omnichannelem, ale czy sprzedajesz do handlowca, który później to sprzedaje w e-commerce, czy sprzedajesz do handlowca, który później to sprzedaje z poziomu półki, to jest dla mnie to samo, to jest retail. A mało jest graczy, którzy mają bardzo dobrze obcykany retail i jeszcze bardzo dobrze obcykany D2C. A uważam, że połączenie tych dwóch kwestii jest nie zawsze, w przypadku Hellflapsów na przykład nie było to konieczne, ale bardzo często kluczem do sukcesu i uwolnienia naprawdę bardzo dużych pokładów wzrostu. Więc no dzisiaj w momencie, w którym my mamy faktycznie zbudowaną pełną dystrybucję w Polsce, taką pełną, pełną. Stay tuned na najbliższe tam dwa tygodnie.

To będzie rolka.

To teraz się zastanawiamy nad tym, ok. Mamy bardzo silny kanał D2C, mamy bardzo szybko rosnącą odnogę kanału B2B. W jaki sposób zbudować synergię między tymi kanałami, żeby one się nie kanibalizowały, tylko żeby działały jeden na drugi i żeby były wpisane w to, w jaki sposób konsument dzisiaj kupuje. bo ja uważam, że nie ma co walczyć z konsumentem i z jego takimi bardzo silnymi przyzwyczajeniami zakupowymi. Wiesz, jeżeli masz na przykład drogerię Rossmann na każdym rogu, to ty nie oduczysz tego konsumenta do niej chodzić, no bo to portfolio, którym dysponuje Rossmann jest ogromne i ty nie jesteś w stanie mu zaoferować tego, co mu oferuje Rossmann. co nie zmienia faktu, że to, że on kupuje podpaski Orkaja, że ona kupuje podpaski Orkaja Gary Rossman, albo on też, nie wpływa na to, inaczej, nie sprawia, że nie kupi kremu do twarzy na naszej stronie internetowej, prawda? I to chodzi tutaj o to, żeby w jakiś sposób, zaraz powiem dlaczego to jest ekstremalnie trudne, potrafić zarządzić przepływem konsumenta tak, żeby maksymalizować jego lifetime value w środowisku omnichannelowym, w którym jesteś w tej części retailowej całkowicie pozbawionych danych, bo nikt się nimi nie dzieli.

To brzmi strasznie jak ciężkie wyzwanie i już mi się pojawia taka myśl, czy Korzystacie z...

Ja nawet jak powiedziałem, że jest mało

takich marek, to ja nie jestem w stanie żadnej wymienić, która w takim modelu sprzedaje z jakimś dużym powodzeniem. Może też nie wgryzałem się w to, ale to jest mi jak naprawdę duże wyzwanie. Sami sobie z nim radzicie, czy macie jakichś doradców w tej kwestii? No bo to jest naprawdę ciężki orzech do zgryzienia.

Chciałbym powiedzieć, że sami sobie z tym radzimy, zastanawiam się nad doradcami. Nie jestem taką osobą, która zawsze szuka rady u osób, które uważają, że są mądrzejsze ode mnie. Nie jesteś? Jestem.

A, jesteś, no właśnie.

Które są mądrzejsze ode mnie. I owszem, no mamy jakiś tam network osób, z którymi mogę skonsultować niektóre decyzje, no ale tak jak sam zauważyłeś, no nie ma takich spółek. No właśnie, no. Więc nikt nie jest w stanie mi powiedzieć, to się robi tak.

Przecierać się nowe szlaki.

Tak, przecieramy nowe szlaki i to faktycznie jest ogromne wyzwanie, ale też jest bardzo ekscytujące.

Jak już tego słucham, to mówię, kurde, jestem ciekawy, jak to się potoczy w czasie.

W jaki sposób możemy zbudować data-driven organizację funkcjonującą w środowisku omnichannelowym?

Casey ze Stanów jakieś inspiracyjne może?

No, myślę, że najlepiej pogadać z jakimś founderem Harris albo coś w tym stylu.

Mam fajny kontakt w ogóle o takim temacie, teraz wpadłem.

Chęć nie przyjmie.

Dam ci po tym. Chęć nie przyjmie. Dołączyłem do takiej fajnej grupki mentoringowej ze Stanów. Robią fajne wyniki, właśnie dziewięciocyfrowe i wyższe. Co wam nie wyszło? Bo były kamienie milowe, miłe rzeczy.

Wiesz co, no wiele rzeczy nie wyszło, dlatego mówiłem, że founder musi mieć ten ten true grit w sobie i być odpornym na niepowodzenia i umieć wyciągać lekcje z tych niepowodzeń. Jakbym miał wskazać palcem, co nam nie wyszło. Myślę, że ja zbyt mocno uległem presji tego, w jaki sposób rozwijane są biznesy w środowisku bardzo dużej podaży taniego kapitału. i nie zidentyfikowałem tego odpowiednio dobrze, że to się skończy i że ogromna część tych biznesów poupada. No ale w pewnym momencie, odpowiednio wcześnie, zdałem sobie z tego sprawę i zmieniliśmy to, w jaki sposób zarządzamy spółką, co z kolei spowodowało, że jesteśmy tutaj, gdzie jesteśmy. Być może bez tego momentu, w którym pamiętam, jak byłem na wakacjach na Maderze, człowiek ode mnie z finansów mi mówi, Marek, słuchaj, źle policzyłem, pieniędzy mamy na trzy miesiące.

O kurde.

to bez tego momentu może nie bylibyśmy tutaj, gdzie jesteśmy dzisiaj i nie byłbym bogatszy o ten cały bagaż doświadczeń i przemyśleń, który mam dzisiaj. Więc tak, myślę, że to może być jeden aspekt. Czyli zbyt mocno sugerowałem się środowiskiem i tym, co robią inni, nie tylko na naszym podwórku, ale też w Stanach, no bo umówmy się, w Polsce wszyscy patrzą na to, jak robi się to w Stanach.

Ci bardziej ambitni, bo niektórzy patrzą na to, tak jak robią konkurencja w Polsce.

No tak, tak. A ja myślę, że czasami lepiej sobie troszeczkę zrobić taki tunnel vision i myśleć o sobie. Owszem, szukać inspiracji gdzie indziej, ale nie sugerować się zbyt mocno tym, co robią inni, a już na pewno nie wpadać w kompleksy, bo ktoś tam jest pięć razy większy. Bo tak jak powiedzieliśmy, no, jest wiele czynników, które na to wpływają, między innymi szczęście. Więc myślę, że to, uważam, że mogliśmy się, mogliśmy zacząć wcześniej skalować horyzontalnie portfolio, nie tylko wertykalnie. I to też było, wiesz, takie dominujące przeświadczenie w tamtych czasach, jak my zaczynaliśmy. Też wśród funduszy VC, akurat nie mówię o tych, które mamy na pokładzie, ale takich topowych, z którymi rozmawiałem z Polski, czyli My jesteśmy zdania, że trzeba maksymalnie wywiercić pojedynczy wertykał. Właściwie nie wiadomo dlaczego. Dlatego, że tak robią D2C w Stanach.

Wracamy do tego samego.

Tak. Problem polega na tym, że im głębiej wwiercisz, ten fertykał, tym wyższy jest później marginal koszt pozyskania kolejnego konsumenta. A w momencie, w którym skupiasz się na tym, żeby też horyzontalnie to portfolio rozwijać, no to dbasz tak naprawdę o to, żeby koszt pozyskania konsumenta był niższy.

Co rozumiesz przez horyzontalne rozwijanie portfolio? Bo ja nie wiem, czy dobrze to kumam, ale możesz to rozwinąć?

Zaczynaliśmy od produktów menstruacyjnych i wiercenie wertykału sprowadzałoby się do tego, że jesteśmy zamknięci w tej kategorii produktów menstruacyjnych i staramy się osiągnąć jak największe market share tylko w tej kategorii.

Czyli to jest to, co my robimy teraz.

Tak.

Horyzontalne rozwijanie portfolio sprowadzało się do tego, że z menstruacji otworzyliśmy się na higienę intymną. OK, mały kroczek. pielęgnację intymną, pielęgnację ciała, pielęgnację twarzy, golenie.

Eee i... Eee, żeż ona mnie zawsze zupełnie nie zrozumiała.

Tak. No więc to mógł być, to mógł być myślę, że, że, że, że kolejny błąd. Z perspektywy czasu, wiesz, to jest sporo decyzji, które myślę, że bym, które, które bym podjął inaczej. Eee, ale nie mam czegoś takiego, że Nie mam wyrzutów w sumie jakichś większych. Ach, coś zrobiłem źle, mogło być inaczej i tak dalej. Jestem zdania, że to jest naturalny proces. Tak naprawdę, czy jesteś bardzo doświadczony, czy jesteś mniej doświadczony, to będziesz te błędy popełniał. I wydaje mi się, że to jest niezbędne, żeby founder był na tyle dojrzały, żeby potrafił się z tym pogodzić, No po prostu element prowadzenia biznesu, te błędy się popełnia.

I to jest normalne i to jest okej.

Tak.

Weźmiemy tak trochę, wejdziemy jeszcze głębiej, już temat Yorkai. Zacytuję Ciebie.

No dawaj.

Kampanie mailingowe to coś, w czym jesteśmy naprawdę nieźli. Często słyszymy, że nasz newsletter naprawdę warto subskrybować. Ja to zdanie przeczytałem w wywiadzie. Nie pamiętam, w którym. Nie przygotowałem się też. I to jest coś, co mocno zrozumie ze mną. Ja uważam, że największą wartością jest dobrze zbudowana baza newsletterowa, bo to jest coś, czego cię nie zabierze nikt. Facebook czy Google. I też bardzo o to dbam. Też to bardzo pilnuję. I też mogę się podzielić, że u nas tam w bazie subskrybentów około 400 tysięcy i średni open rate jest około 40 procent.

400 tysięcy subskrybentów maila.

Może być ta rolka? Nie, nie. 40. 400 to by było coś, to coś byłoby nie tak. Nie, 40 tysięcy subskrybentów. I jakby mamy duży open rate, jakby ja w tym potwierdzę dużą wartość i ja podchodzę do tego niestety teraz tak, więc trochę przedstawić swoją wizję, a potem odbyć mówię do ciebie, że bardzo dużo treści storytellingowej dającej wartości, bardzo mało sprzedaży, bardzo mało w ogóle grafik. Wy robicie chyba trochę inaczej, bo macie fajne grafiki, bo kiedyś byłem subskrybentem, choć nie jestem w target grupie, to sobie jako krasz musiałem, wiesz, podpatrywać, co robicie. Jak to u was jest z tym newsletterem? Czy mógłbyś się ciekawym podzielić? Dlaczego? Czy to jest ważne? Jeśli tak, to co takiego robicie? No, jakby nie chcesz, żebyś zdradzał liczbę bazy, chyba że chcesz, ale trochę więcej informacji o tym newsletterze, bym chciał się dowiedzieć od ciebie, waszym.

Jasne. Dlaczego jest ważny? Dzisiaj mam dużo lepsze zrozumienie tego, dlaczego jest ważny, niż miałem je rok temu. A ważne jest przede wszystkim dlatego, że to jest first party data. I dzięki temu jesteś w stanie bardzo dobrze identyfikować usera i mapować jego zachowania. Oczywiście niezwykle istotne jest to, że masz do niego dostęp, że on jest darmowy, że możesz swobodnie się z nim komunikować, nie płacąc za media w mecie na przykład. Ale w kontekście budowania tej data-driven organizacji omnichannelowej, no to ty musisz mieć data point, który pozwoli ci na to, pozwoli ci na śledzenie tego usera. No i mail jest taką daną. Tutaj mówię już, no trochę się rozpędziłem, bardziej w kontekście zbierania maili niż budowania bazy newsletterowej.

No tak, ale to jakby wybrzmiewa.

Tak, ale... A jeśli chodzi o sam newsletter, no dlatego, tak jak rozmawialiśmy wcześniej, no że jesteś w stanie budować relacje z tym konsumentem dużo łatwiej niż poprzez inne kanały, na których to dotarcie jest bardziej chwiejne, powiedzmy. I też my mamy takie bardzo restrykcyjne podejście do Czyszczenia bazy.

Do higienizacji.

Tak, do higienizacji bazy. Lubię to słowo.

Higienizacja bazy inicjatorowej.

Tak. Czyli my chcemy, żeby tam byli ci najbardziej aktywni ludzie. A jeżeli ktoś jest nieaktywny, no to właściwie nie jakoś tak super bardzo nam nie zależy na tym, żeby tam był. No i dzięki temu, że masz tych ludzi w bazie, no to a, budujesz relacje poprzez ten content taki storytellingowy, tak jak powiedziałeś, ale my staramy się bardzo mocno, nie ukrywam, przeplatać sprzedaż ze storytellingiem.

Jakie jest ratio tego? To jest jakby na jeden, na cztery maile. Często w ogóle wysyłacie newsletter?

Często.

Często. A często to zabrzmiało tak jakby za często, czy nie? Czy to na bazie danych? Ja wysyłam, może niech to wybrzmi, ja wysyłam raz w tygodniu. To jest często, czy to nie jest często?

Rzadko.

Rzadko. To może robię źle.

Wiesz co, to pewnie jest kwestia specyfiki bazy.

Ja, bo... Macie pewną też segmentację, ponieważ wysyłacie do różnych...

No, user dostaje kilka maili tygodniowo.

Kilka maili tygodniowo.

Tak. I kiedyś miałem tak, że, bo faktycznie to się wydaje być takie logiczne, że nie możemy zmęczyć tym mailem. O nie, bo wpadła nam opinia. Matko, ile tych maili wysyłacie, ogarnijcie się. Tylko wiesz, jak patrzysz na tam niskie, bo niskie, ale tam kilkaset tysięcy osób, no to to, że ci tam pięciu osób skomentuje, że Jest to męczące. Nie uważam, że powinieneś od razu to przekładać na opinię całej bazy. I bardzo mocno patrzymy na to, ok, czy przy zachowaniu wysokiej częstotliwości wysyłki jesteśmy w stanie utrzymać dobre open rate'y.

Tak. Zrozum dobre open rate'y?

No takie średnio uwzględniając sprzedaż i storytelling 36%.

To jest tak jakby, to jest dobre open rate'y jak u nas.

Czy jesteśmy w stanie utrzymać dobre click rate'y? Czy jesteśmy w stanie dobrze zarządzić unsubscribe rate'y, bo on nie rósł? Jeżeli jesteśmy w stanie tym zarządzić i niektórzy dostają cztery maile tygodniowo... Kurde, muszę to przetestować.

Mówię, Jezu, to jakie mało wysyłam maili, jak teraz tego słucham.

No to jest okej. I wiesz, te maile pełnią bardzo różną funkcję. Ja też wychodzę z założenia, że Mail jest, okej, to jest spoko, spoko kanał komunikacji, no bo masz, powiedzmy, nazwijmy to pełną własność, ale w kontekście docieralności on nie jest idealny, to nie jest SMS. Wiesz, no różnie te maile mogą być czytane. Jeden zostanie przeczytany bardziej, inny zostanie przeczytany mniej, trzeci zostanie tylko odhaczony jako przeczytany. I to wcale tak nie jest, że jak wyślesz 4-5 maili, to ludzie będą 5 maili od deski do deski czytali. I musimy zrozumieć to, że ten attention span jest stosunkowo wąski, tak samo jak i w socialach. Więc żeby dotrzeć do konsumenta z jakimś przesłaniem, to nie możesz zakładać, że Jeden mail załatwi sprawę.

Zapisałem sobie, żeby więcej maili wysyłać do teamu. Kurde. A SMS-y wysyłacie?

Tak.

Kurde, ja się trochę tego boję, że to jest już takie bardzo inwazyjne i często jest taki właśnie feedback od moich, może to jest właśnie moja bańka, że jak ktoś wysyła SMS-a, to już jakby leci tam, wiesz, blok numeru.

Nie.

Dobra, czekaj, SMS-y wysyłać. Dobra, lecimy.

Nie, Oskar, totalnie nie. Ja uważam, że to jest coś, z czego ja też się nauczyłem. My za dużo... Rozkminiamy. Za dużo rozkminiamy. Tym bardziej, jeżeli wchodzisz na już duże liczby takie, jeśli chodzi o odbiorców, na które wy weszliście. Nie wiem, masz jakieś smsy, które dostajesz marketingowe?

Coś mi co chemikatuje, jakaś biedronka.

No i od razu wypisujesz się i nie poszedłeś do Biedronki, odkąd ci wysyłałem smsa i powiedziałeś, a, moja noga tam nie powstanie, bo wysyłają mi sms. No nie, no nie, no. I sms-y działają bardzo dobrze. Sms-y działają bardzo dobrze, dlatego, że masz 100% open writer i co więcej, 100% osób to przeczyta.

To jest fajne.

I już jakiś czas temu ja rzuciłem to jako priorytet, żeby ok, baza mailowa, bazą mailową, ale skupmy się na tym, żeby pozyskać jak najwięcej zgód też na smsy. Po momencie, w którym na przykład, tak jak u nas, chcesz zbudować super program lojalnościowy, ciężko go zbudować, ciężko bardzo dobrze aktywizować użytkowników w ramach tego programu lojalnościowego, jeżeli jedynym kanałem dotarcia jest mail i social.

W pełni się zgadzam. To tak jak w tym roku w ogóle, o programie lojalnościowym.

I mówimy sobie, no mamy super open rate, 37%, to znaczy, że 63% nie otwiera maila. A z tych 37% ile osób przeczyta? No liczmy sobie, że tam, nie wiem, 50. No to już masz 80% osób, które tego nie przeczytają. A no to jest mega istotne w przypadku programowalnościowego, w szczególności na przykład jeżeli funkcjonujesz w omnichannelu i zależy ci tym, żeby odpowiednio zarządzić, nie wiem, zakupami uzera. Czyli no na przykład chciałbyś, wiesz, że masz uzera, który kupuje w drogerii X i z reguły kupuje mało, a chciałbyś, żeby poznał Twoje portfolio lepiej żeby zrobił większe zakupy. dajesz mu odpowiedni bodziec do tego, starasz się go zaktywizować i w odpowiednim momencie, zanim zrobi te zakupy i się zaopatrzy w zapasy. No i chcesz, żeby ten open rate był wysoki, chcesz, żeby ta osoba to przeczytała, żeby zobaczyła, jaka jest super oferta i git. W mailu musisz dbać o tego open rate'a, ok, jaką napisać, jaki tytuł, jak poukładać ten button, jaki CTA napisać, żeby on się przeklikał, żeby doszedł i tak dalej. Tak. I z mojego doświadczenia też im prostszy język, tym lepiej. Totalnie nie bójmy się tego, żeby dzielić, bo faktycznie tak robisz i my robimy, że dzielimy komunikaty na sprzedażowe i powiedzmy storytellingowe. Jeżeli to jest sprzedażowe, to po prostu może być sprzedażowe. Kiedyś też tak się zastanawialiśmy, okej, trochę naokoło, ubierzmy to w storytelling, żeby to nie było takie chaosko sprzedażowe. Nie no, najlepiej działa po prostu sprzedażowe.

No wiem, wiem, wiem. No to trzeba jakby zrozumieć to, no bo ja jestem na etapie takiego właśnie myślenia, jakie wy mieliście kiedyś, nie, że MonoSprite w ogóle nie ma komunikatów sprzedażowych, ale to się sprzedaje. Więc ja na około, a on taki inbound marketing i to po prostu samo

u nas idzie, ale u nas też

jest problem ze stokiem największy, tak? To jest jakby cały czas nasz największy...

Wiesz, ja też nie chcę tutaj udawać, że ja mam jakiś secret sauce, no bo każdy biznes jest inny.

U ciebie to działa, ale nie u każdego musi działać.

Tak, to co działa u nas nie jest powiedziane, że będzie działało u kogokolwiek innego, ale myślę, że u wielu zadziałało dobrze.

Mamy jeszcze jeden kanał komunikacji, grupa na fejsie. I teraz ja ci wrzucę takiego ciekawego tipa, że my mamy 29 tysięcy osób w grupie, a w Macie 20. A rok temu mieliśmy 10 tysięcy. I ja bardzo mocno stawiam tę grupę. Ona w ogóle w Black Week wygenerowała większość sprzedaży, jak sobie popatrzyliśmy na kanały. I teraz jest nowa opcja od miesiąca na fejsie. Ja bardzo mocno dysplikowałem budżet zbudowania świadomości w kanałach youtubowych czy instagramowych na to, że jest mikrokonwersja, w której ustawiasz kampanię na aktywność i dodajesz mikrokonwersję jako dołączenie do grupy. Z tego nikt nie korzysta, więc nie ma żadnej walki w aukcjach. Ja mam dziennie po 100-200 osób w grupie nowych. Polecam przetestować, bo Patrząc na dane historyczne, grupa jest na najmocniejszym u nas miejscem testymonialowym, wymiany opinii. I zawsze zastanawialiśmy się, jak możemy zboostować ilość osób w tej grupie, żeby tam wartości się pojawiały. No i my mamy po prostu, idziemy na, jak sobie to robiłem, estymację do 50 tysięcy możemy dobić do końca roku. Chyba, że marki konkurencyjne, które tego słuchają, zrobią to zaraz i będę miał, będę miał konkurencję. Ale polecam przedstawiać sobie w ogóle, jakie to jest.

No jasne, jasne. Spróbujemy.

A gdzie chcecie być za pięć lub dziesięć lat jako Marka Jorka i jako Marek?

Ja na prezentacji rocznej, nie wiem, użyłem takiej metafory akurat. Chcemy być na Księżycu, a później chcemy dolecieć na Marsa. I jesteśmy na etapie budowania statku kosmicznego, który pozwoli nam na to, żeby faktycznie tam dolecieć w całości. I to trochę ta metafora miała za zadanie zwrócenie uwagi na to, jak istotna jest współpraca w zespole, bo bez inżynierów od silnika nie dolecimy, bez inżynierów od aerodynamiki nie dolecimy i tak dalej, i tak dalej. Gdzie chcemy być za pięć lat? Jeżeli mam być całkowicie szczery, w ogóle nie myślę o tym, gdzie chcę być za dziesięć lat. Tak całkowicie, może, może źle, że powinienem zacząć, ale...

Ja też nie myślę.

Ale gdzie chcemy być za pięć lat? No na pewno chcemy być dużo więksi, na pewno chcemy się dużo bardziej porozpychać w retailu, jednocześnie dbając o nasz kanał D2C. Więc na pewno będziemy starali się uniknąć tej pułapki, w której nasz biznes stanie się czy storytelowy. I na pewno chcemy być za granicą.

To ostatnie mnie bardzo ciekawi, ale to może w kuluarach, bo zaraz będziemy kończyć ten podcast. A jak Marek wygląda w ogóle twój dzień pracy? Jak twój work-life balance? To jest dla mnie ciekawe, bo duża organizacja, duże liczby.

Nie jest taka duża, ale ostatnio wygląda zupełnie inaczej niż wyglądał wcześniej, bo mam małego syna, którego zresztą, tak jak ci wspominałem, zaraz tutaj obok codziennie zawożę do żłobka. Więc mam taki moment przejściowy, w którym to życie, powiedzmy, jest troszeczkę wywrócone do góry nogami, ale tak jak to wcześniej wyglądało, to ja i polecam to każdej osobie, która jest na wyższym stanowisku menadżerskim albo jest founderem, żeby zarezerwować sobie czas na inspirację połączoną z rozwojem, bo w takim ciągłym pędzie codziennych obowiązków i takim spojrzeniu skoncentrowanym na tu i teraz na tym, co robisz, nawet po prostu na specyfice swojego biznesu i na swoim biznesie i bezpośrednich konkurentach, bardzo często bywa mocno ograniczające. I z doświadczenia mogę ci powiedzieć, że takie najlepsze pomysły i jednocześnie takie, które byłem w stanie wdrożyć, pojawiały się z obszarów, które nie były związane ze sprzedażą kosmetyków, ale na przykład z tym, nie wiem, z budowaniem elektrowni atomowych w kontekście project managementu i operational excellence, tego typu rzeczy. I nie mówię tutaj, żeby ludzie czytali o tym, jak się buduje elektrownię atomową, ja też nie czytałem, to była po prostu książka o dużych projektach, którą bardzo wszystkim polecam, czyli How Big Things Get Done. Tak, ale Ja miałem zawsze taki slot, znaczy zawsze, od dłuższego czasu taki slot, codziennie rano, godzinkę na czytanie.

Samego rana, przed pracą?

Tak.

Ja tak samo robię, to jest świetne. To w ogóle jest najbardziej produktywny czas w ciągu dnia.

Tak. I kiedyś miałem z tym problem, bo wydawało mi się, że nie ma na to przestrzeni, marnuje czas, muszę przysłowiowo zapitalać. Ale to właśnie ta umiejętność zatrzymania się i szukania inspiracji i wybiegania trochę dalej w przyszłość pozwala ci na to, żeby zrobić później dwa, trzy, cztery kroki do przodu zamiast tylko jednego. Więc z reguły to wyglądało tak, że budziłem się rano, jechałem do kofideska, Łukasz dałby okejkę nam. Tak, może da zniżki na kawę.

Mógł dać stałą kartę.

Jechałem do Coffee Desk'a, siedziałem w Coffee Desk'u i czytałem przez godzinę. Później jechałem do biura. Mój dzień w biurze wygląda... Nie mam spotkań do 12, z reguły żadnych. I później mam po 12 do spotkania. Mam ich dosyć dużo. Ja też nie jestem zwolennikiem tej teorii, że ograniszysz spotkania do minimum i spotkania to marnowanie czasu. Każdy, kto pracuje w większej strukturze albo ma większy zespół, zrozumie, że te spotkania są po prostu ważne i nie po to, żeby dawać okejki i tam akceptować, okej, to możemy zrobić, dobra, to te 100 tysięcy wydamy, nie, tego nie wydamy, tylko bardziej, żeby zapewnić fajny przepływ informacji, ale przede wszystkim, żeby zapewnić, dać takie miejsce na to, żeby nie tyle konsumować informacji, bo to możesz skonsumować z notatki, ile w taki bardziej kreatywny, luźny sposób je przedyskutować. Bo z tego też rodzą się nowe pomysły, nowe wnioski i ja uważam, że spotkania są bardzo ważne. Nie zgodzę się z nikim, kto powie mi, że w kilkudziesięcioosobowym zespole powinno się mieć, nie wiem, dwa spotkania tygodniowo.

Ja się uśmiecham, bo ja mam wycięte spotkania do zera, ale mam malutki zespół i mam codzienne statusy 10-minutowe ze wszystkimi, więc... Ale może sobie zaczerpnę, bo to ciekawe, co powiedziałeś, że faktycznie, jak z nami spotkałem się, że to rodzinne, że we trójkę siedzieliśmy, rozkminialiśmy jesień, to było zdecydowanie bardziej kaloryczne versus online'owe godziny. Tak spędziliśmy dwie, trzy godziny razem i dużo z tego fajnych rzeczy wyszło, tylko jest mniejsza organizacja, nie?

Ale też bardzo fajnie być, jestem mega dużym, jestem ogromnym fanem bycia przygotowanym na spotkania.

Tak, że jakby bez pierdolo.

Tak, nie robię spotkań, na których się spotykamy i okej, to o czym dzisiaj gadamy. Każde spotkanie ma mieć agendę, każde spotkanie ma mieć notatka. Jeżeli są spotkania, na których chcemy więcej czasu poświęcić na takie kwestie kreatywne i problem solving, no to mamy pod to też odpowiednią Brakuje mi słowa metodologię pod takie spotkania. No, więc do dwunastej bez spotkań, później spotkania nie codziennie, ale prawie codziennie. Dom.

Spotkania podczas spacerku czy w biurze na siedząco?

W biurze, bo mamy sporo osób też zdalnych, więc kiedyś miałem więcej na spacerze, mieliśmy biuro przy łazienkach, teraz rzadziej. Dom? Czas dla rodziny i CrossFit.

Tak myślałem, CrossFit. Obciążający dla stawów.

Obciążający dla stawów.

Ale i tak super zdrowy.

Ale super zdrowy.

Ja się wkręciłem w Muay Thai ostatnio. Robię 4-5 jednostek i kurde fajny test.

No dobra, to nie będę ci podpadał w takim razie.

No lepiej nie. Dziękuję ci bardzo Marek za rozmowę. Trzy minuty po czasie. Pierwszy raz podcast wyszedł dłużej niż zawsze, ale myślę, że to dobrze. Więcej kalorycznej wiedzy. Dzięki.

Fajnie. Dzięki również.

Dziękuję Ci bardzo za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy, czy pojawiły Ci się jakieś pytania. Jeśli tak, to to jest właśnie moment, w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem Cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu.

Aha, jeszcze jedno, bardzo ważne.

Napisz mi, jakie tematy są dla Ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie Cię trapi.