Jak podejmują decyzje ludzie z TOP 1%? (mastermind z mentorem) 🚀 - Greg Albrecht | E-commerce

Jeśli chodzi o Markę Osobistą, no to każdy się z nią rodzi i ją ma, jest tylko pytanie czy ktokolwiek o tym wie.

Usunąłeś pośpiech ze swojego życia. I jak ja to usłyszałem i zacząłem analizować sobie swój dzień, swój pęd, w którym ja jestem każdego dnia, mówię, że to jest proste.

Bardzo szybko szukamy rozwiązania, a poświęcamy za mało czasu na zadanie sobie wystarczająco głębokiego pytania, co chcę osiągnąć i jaka jest natura ograniczenia, przed którym stoję. Po co ja mam brać całe ryzyko na siebie budowania swojej firmy, żeby na końcu pracować w niej jak na etacie? Pytanie, czy to nas satysfakcjonuje, może dla kogoś to jest cool. Zastanawiałem się, co zrobić, żeby pewne kompetencje, umiejętności dostarczyć ludziom i żeby oni za to płacili. I rzeczy, które zadziałały w mojej ocenie, to było na początku... Czemu warto ci zaufać? Czemu warto mi zaufać? To dobre. Nad tym się nie zastanawiałem.

Cześć, tu Oskar Lipiński, jestem współwłaścicielem marki DUNK. Zostałem wybrany dyrektorem e-commerce roku 2024 w kategorii producent. Możesz spodziewać się szczerej, brudnej prawdy o marketingu e-commerce. Bez lukrowania rzeczywistości, 100% praktycznej wiedzy i soczyste marketingowe miękko. Napisz do mnie teraz na Instagramie kurs, a podeślę ci darmowy 6-dniowy mini kurs o e-commerce.

Zawsze mnie to zastanawia, że tylko 20% osób, które ogląda moje podcasty, subskrybuje ten kanał. Reszta niestety tego nie robi. Więc zanim zaczniemy, mam do ciebie małą prośbę. Jeśli lubisz moje treści edukacyjne i chcesz, żeby podcasty się rozwijały i żebym z całym swoim zespołem mógł je z odcinka na odcinek polepszać, wystarczy, że klikniesz subskrybuj. To takie małe mikro wsparcie, które da mi motywację do dalszego działania. Zaczynamy kolejny odcinek. Witam was w kolejnym odcinku podcastu z Buta w Marketing i zacznę od takiej swojej osobistej refleksji o dygresji. Albo więc słuchajcie, ja podcastów słucham nie za dużo. Podcastów, które słuchałem, tak można powiedzieć, namiętnie w swoim czasie to były przygody przedsiębiorców, ale w dużej mierze słuchałem bardzo dużo twoich podcastów. Zresztą jak poznaliśmy się ponad rok temu, to o tym wspomniałem. I dużo mądrych myśli z nich wyciągnąłem. I chciałbym takie przytoczyć dwie, które można powiedzieć, że najbardziej ze mną rezonują i dzięki którym zmieniłem pełne postrzeganie na jakieś rzeczy w swoim życiu. I był taki podcast, który nagrywałem, już nie pamiętam dokładnie z kim, ale powiedziałeś mi takie słowa, że usunąłeś pośpiech ze swojego życia. I jak ja to usłyszałem i zacząłem analizować sobie swój dzień, swój pęd, w którym ja jestem każdego dnia, mówię, Jezu, jakie to jest proste. I to tak ze mną zatrbiło, że z dnia na dzień usunąłem ten pośpiech i żyję teraz w rytmie slow productivity, a dziś moim gościem jest Greg Albrecht. Cześć.

Cześć, miło mi być tutaj. No i cieszę się, że mogłem cię w jakiś sposób zainspirować.

Nie tylko tym, dzisiaj też przed naszym nagraniem miałem taką przyjemność odsłuchać sobie tak randomowo 15-minutowy podcast o tym, czym jest bogactwo. I ja bym chciał też wam powiedzieć, drodzy słuchacze, że dzisiejsza rozmowa może nie będzie tak stricte o e-commerce i o biznesie, ale nie on do końca zawsze jest najważniejszy. Jak pokazuje nawet mój ostatni projekt, gdzie stworzyłem mastermind dla przedsiębiorców, dla e-commerce menadżerów, to na drugim miejscu jest mindset i delegowanie jako problem lub wyzwanie. Stąd inąd, dzisiaj właśnie poruszymy takie tematy związane bardziej z mindsetem przedsiębiorcy. No i mam nadzieję, że zdradzi dużo ciekawych rzeczy naszym słuchaczom.

Zrobię co w mojej mocy, żeby powiedzieć coś, co będzie miało sens dla wszystkich temat. Wydaje mi się, na końcu jest krytyczny dla osiągania jakichkolwiek celów w biznesie i w życiu.

Super. Zanim przejdziemy do tematów merytorycznych i opowiemy jako taki mały sneak peek gościom, co dokładnie się dowiedzą, to mógłbyś trochę powiedzieć więcej o sobie? Kim jesteś, czym się zajmujesz i czemu warto ci zaufać?

Czemu warto mi zaufać? To dobre. Nad tym się nie zastanawiałem. Pewnie dlatego, że w sposób konsekwentny robię w miarę podobne rzeczy przez wiele lat i to buduje pewną przewidywalność. Zatem też jest dla mnie bardzo ważne, żeby nie opowiadać bajek, tylko skupiać się na tym, co jest prawdziwe. Jestem mentorem strategicznym przedsiębiorców, szefów firm, a moja historia obejmuje 10 lat ponad pracy w marketingu i prowadzenia agencji marketingowej kiedyś, a ostatnie 12 lat już zajmuję się tym, co powiedziałem przed chwilą, czyli prowadzę warsztaty strategiczne, prowadzę też podcast, o którym wspomniałeś, Gregg Albrecht Podcast, który już publikuję od 7 lat. I moją misją jest pomagać przedsiębiorcom, właścicielom firm układać tak ich cele biznesowe, żeby realizowały ich cele osobiste.

Siedem lat. Bardzo długo. Ja robię to rok i już miałem nawet małe, lekkie wypalenie. I ty chyba powiedziałeś taką jedną rzecz na konferencji, że gdy chcesz się czegoś faktycznie dla siebie dowiedzieć od rozmówcy, wyciągnąć coś dla siebie, to jesteś w stanie dojść zupełnie w inne poziomy głębokości. w rozmowie i dzisiaj taka ta rozmowa właśnie będzie. Ja też dużo chcę się dowiedzieć dla siebie i zanim wejdziemy w ten wątek taki bardziej merytoryczny, związany z tym, jak powinien przedsiębiorca myśleć o mindsecie, to przejdźmy do wątku powiązanego z twoją marką osobistą, bo to jest temat, który u mnie jest tak, można powiedzieć, na tapecie od ostatniego roku. Trochę tych działań robię, nie tak długo jak ty, nie tak konsekwentnie jeszcze jak ty, I ja bym chciał się dowiedzieć z perspektywy czasu, tych siedmiu lat, jakie rzeczy u Ciebie zadziałały, jakie nie zadziałały, bo siedem lat prowadzenia podcastu to jest naprawdę bardzo długo. No i Twoje wyniki na YouTubie są naprawdę imponujące. Ty zresztą mówisz, że chciałbyś mieć takie zasięgi jak ja na Instagramie, więc my mi się po prostu wiedzą.

Słuchaj, jeśli chodzi o moją markę osobistą, no to jakby każdy się z nią rodzi, ją ma, jest tylko pytanie, czy ktokolwiek o tym wie. Myślę, że to jest punkt wyjścia w ogóle do tego, żeby w sposób autentyczny tę markę swoją budować. Ty oczywiście to wiesz, ale mam nadzieję, że wszyscy słuchacze również to czują, czyli że to nie jest kwestia tworzenia siebie na nowo, tylko bardziej może pokazania siebie w swojej prawdziwej wartości, zrozumienia swoich kluczowych wartości i przybliżenia tego światu. I te kilkanaście lat temu, kiedy zdecydowałem się wyjść z tego biznesu marketingowego i zająć, na początku nazwijmy to po prostu freelancem, zastanawiałem się, co zrobić, żeby pewne kompetencje, umiejętności dostarczyć ludziom i żeby oni za to płacili. Także taka była moja jakby pierwotna, bardzo bazowa motywacja. I rzeczy, które zadziałały w mojej ocenie, to było na początku, zanim odpaliłem podcast, to występowanie na konferencjach. Oczywiście świat się zmienia, to był 2013 rok, więc trudno mi ocenić, jaki to ma wpływ dzisiaj, ale wtedy było bardzo ważne. I to nie nawet na konferencjach branżowych, ale na przykład na konferencjach tematycznych, dla różnych innych branż, gdzie być może moja wiedza była bardziej innowacyjna i niekonwencjonalna. To było bardzo wartościowe i w ten sposób poznałem sporo ludzi, z którymi się znam do dziś i z niektórymi różne biznesy na przestrzeni tych kilkunastu lat realizowaliśmy. I kolejnym krokiem było uruchomienie newslettera, który prowadziłem, pewnie zanim to było modne, dawno temu i on także, tam po prostu publikowałem rzeczy, które przychodziły mi do głowy i okazuje się, że Jeżeli zastanawiamy się nad ciekawymi rzeczami, to myślę, że nawet ta formuła nie musi być idealna. Po prostu będą jakieś osoby, które się tym zaciekawią. To był drugi taki komponent. I rzeczywiście trzecim jest ekspozycja zewnętrzna treści. Wierzę, że także ubywanie w innych miejscach, gdzie ten zasięg już jest, jest bardzo ważne. Ja akurat nigdy nie byłem, nigdy nie byłem w śniadaniówkach na przykład, a nadal jest to, myślę, że ciekawy kanał, niezależnie od tego, w jakiej kategorii działasz, do tego, żeby pompować swoje zasięgi.

Odbiję tutaj myśl, bo była tu osoba na podcaście, mianowicie Wojtek Kardyś. który w tych wszystkich programach telewizyjnych się pojawiał bardzo często. I z jego punktu widzenia mały zasięg to daje. W sensie, może jest wysoki, duży zasięg, ale kaloryka jest bardzo niska. Więc tu mogę taki rzucić tylko wątek. Osoba, która naprawdę występowała często. A Wojtek Kardys też ma dość mocno zbudowaną markę na Linkedinie i na Facebooku.

Ciekawe.

Też tak mi się wydawało kiedyś.

No Miłosz Brzeziński myślę, że by się z tym nie zgodził.

Tak, może inna tematyka po prostu.

Tak, kwestia dopasowania i tego jak bardzo uniwersalna grupa, do której chcesz dotrzeć, ale myśląc o marce osobistej, o swojej misji, no na końcu pewnie każdy chce zostać brandem konsumenckim w jakimś ujęciu, czyli że ma to swoje też plusy, żeby budować te zasięgi. Natomiast niewątpliwie pojawienie się tam, gdzie ta grupa docelowa jest, jest wartością dużą, czyli nie tylko na wydarzeniach, ale także w podcastach, szczególnie kiedy się ma talent do komunikowania się, bo myślę, że też nie każdy ma ten talent do... takiej czy innej formy działalności. Jeden będzie lepiej pisał, inny będzie lepiej nagrywał filmiki, a inny po prostu będzie robił co innego. I to wytworzenie własnego podcastu w zasadzie było konsekwencją bardziej mojej ciekawości niż tego, żeby w jakiś sposób się lansować. A zainspirowało mnie do nazwania go Gregg Albrecht Podcast po prostu to, że słuchałem Tim Ferriss Show wtedy i myślałem okej, no to jest po prostu taki sposób w jaki się nazywa podcasty i taka jest historia. Na pewno ten podcast jest bardzo ważny z perspektywy takiego... Jakby to powiedzieć. Uwiarygodnienia, jeśli chodzi o chęć moich klientów, to na przykład do nawiązania współpracy ze mną, czyli są w stanie posłuchać tego i zbudować sobie jakieś wyobrażenie odnośnie wartości, odnośnie stylu myślenia i kompetencji, z których mogą skorzystać i z tej perspektywy własny kanał, czy własne narzędzie jest super wartościowe i pewnie bym powiedział, że skupienie się na jednym też Z praktycznego punktu widzenia jest mądrą decyzją, tylko że każdy sobie dobiera ten kanał do tego, co będzie dla niego czy dla niej działało.

Partnerami podcastu jest marka GetResponse oraz Shopper. Dowiedz się więcej o osobach, które wspierają każdy mój odcinek. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niej korzystam jako marka DAK. GetResponse to polskie narzędzie do e-mail marketingu

i zarządzania kampaniami online.

Za jego pomocą zautomatyzujesz komunikację marketingową w

oparciu o zachowania i preferencje klientów. Dodatkowo wypromujesz i sprzedaż produkty dzięki pakietowi narzędzi e-commerce.

Nie zabraknie także partnerów medialnych, czyli e-commerce w praktyce, Marketer Plus oraz Nowy Marketing. Sam korzystam, czytam i dzielę się tam wiedzą.

Jak tak sobie Ciebie słucham, to się w stu procentach zgadzam z moimi takimi obserwacjami z ostatniego roku, bo ja w tamtym roku wystąpiłem na osiemnastu konferencjach, więc przetestowałem sobie wszystkie możliwe eventy i fakt kaloryka nawiązanych relacji, że potem może coś wypłynąć, czy prywatnego, czy biznesowego jest najwyższa. I podcast to jest również druga najistotniejsza rzecz. i również newsletter, więc ja uważam, że istotnym jest mi te trzy kombinacje, ale mi się pojawia taka myśl, cały czas w głowie, jak ja jestem świeżakiem, zacząłem rok temu, ty robisz to już mega długo. Dlaczego, patrząc na rynki zagraniczne, nawet Stany Zjednoczone, w Polsce jest tak mało biznesowych marek osobistych? Nie mówimy o influencerach, bo tego jest nadmiar w moim ujęciu, nawet za dużo. Czemu jest tego tak mało? Czemu tak mało przedsiębiorców, przykładowo, nie wiem, ekspert od logistyki jakichś tam, zapewne, rynków wschodnich. Nie ma takich marek osobistych w internecie, albo ja przynajmniej ja nie kojarzę. Z czego to się bierze, twoim zdaniem?

Już nie wiem. Trudno mi spekulować. Znaczy, mogę spekulować mi łatwo, natomiast nie mam danych, więc pewnie bym wolał się posłużyć danymi. Sądzę, że... Mogą być jakieś osoby rozpoznawalne, które stosują bardziej tradycyjne modele budowania relacji biznesowych i to wystarcza im do zaspokojenia ich potrzeb biznesowych. Czyli podam przykład, pewnie znam paru prawników, których być może nawet nie ma na LinkedIn, a mają świetnie prosperujący biznes, bo są po prostu rekomendowani i w ogóle nie eksplorują tego kanału szerszego docierania. Dlatego, że być może te metody poleceń są wystarczające do tego, żeby osiągnąć pewien cel biznesowy per se. Jeżeli ktoś nie ma wsparcia na szkło albo koncepcji, żeby komercjalizować ten swój wizerunek z innej strony, czyli żeby kiedyś jeden ze swoich kanałów zamienić w model biznesowy, w biznes per se. Może nie jest to po prostu potrzebne. No i też Stany są takim jednak rynkiem gigantycznym. To myślę, że jak się patrzy na populację, można powiedzieć, no okej, no tam są z dziewięć razy więksi niż Polska, prawie, pewnie, mniej więcej. Ale pod kątem nawyków konsumenckich, płynącej gotówki w tamtym rynku jakby i też roli mediów w społeczeństwie budowanej przez pewnie 70 lat czy 80 lat, a nie jak w Polsce 30. Sądzę, że tutaj To ma też bardzo duże przełożenie na to, ile tych marek już zostało zbudowanych, jak one zostały zbudowane i jaka jest ta funkcja tego, żeby funkcjonować. I też Amerykanie z natury są niesamowicie mocni w komunikacji, więc być może można powiedzieć, że...

Kwestia kulturowa.

Kwestia kulturowa wpływa też na to, czyli że my jesteśmy być może kulturowo mocni w dowożeniu, a nie w opowiadaniu o tym. A być może tam bywa odwrotnie, że każdy pięknie umie o czymś opowiedzieć, nie wszyscy to dowożą, ale story jest dobre i storytelling jest w DNA i być może korzystanie z tego jest po prostu dużo bardziej powszechnie stosowane.

Ciekawe, ciekawe. Wprawdzie o tej kulturowości nie pomyślałem, ale może być to faktycznie prawda. Jeszcze taki wątek początkowy związany z tą marką osobistą i z tym szeroty korzysta, z czego ja, z czym się zgadzamy. Jeśli kogoś to zainspiruje, bo ja uważam, że jest jeszcze ogromne pole do zagospodarowania w różnych segmentach. W przypadku e-commerce już mam takie podejście, że dużo nisz jest bardzo gęstych, ale jeśli chodzi o budowanie marek w swoich niszach, takich specjalistów, o founderów, founderów uważam, że tu jest dużo jeszcze do eksploracji.

Moja perspektywa na to jest w ogóle może taka nieintuicyjna, dlatego że ja uważam, że jest przestrzeń na każdą osobę, która w sposób autentyczny opowiada o tym, co jest dla niej ważne. No i ma pewną zdolność do tego, żeby tę historię ubierać w słowa. I w tej sytuacji w ogóle nie trzeba się przejmować tym, czy już są gracze w tej kategorii, czy nie. Bo też jest kwestia, jaki chcemy cel osiągnąć. Jest ten klasyczny tekst, chyba Paula Grahama, One Thousand True Fans. I to jest tekst, który pokazuje, że żeby dobrze funkcjonować i żyć, wystarczy mieć tysiąc fanów. Więc teraz, jeżeli mamy kraju 40 milionów, z grubsza ludzi, no to co to jest tysiąc osób? Wystarczy, że uwielbiasz, nie wiem, łowić ryby, to akurat pewnie kategoria, którą można do dwóch, trzech milionów dotrzeć, a może i pięciu. No ale powiedzmy, uwielbiasz, nie wiem, grać na jakimś tam bębenkach, no to znajdziesz tysiąc osób. Jeżeli twoja pasja będzie autentyczna, jeżeli będziesz o tym ciekawy sposób konsekwentny opowiadać, To i tak osiągniesz ten cel. Myślę, że takim wyzwaniem do budowania marki jest odwrotne podejście, czyli próba projektowania swojego wizerunku. nadmiernie pod potencjał rynkowy, czyli budowanie marki osobistej, tak jak się buduje niektóre marki produktowe, na przykład. Wiesz, że wybierasz sobie target grupę, wybierasz sobie kategorię. Fajnie z tych narzędzi korzystać, ale pytanie, czy to wygra próbę, czy w dłuższej perspektywie, czy to będzie autentyczne, czyli że ktoś potem cię spotka i powie, kurczę, Obejrzałem wszystkie jego treści, a po pięciu minutach rozmowy w kuluarach nie chcę z tym gościem rozmawiać. A jakby bywają takie historie.

Bywają. Nieraz sam miałem na podcastach takie historie, gdzie właśnie w kuluarach mówię, ej, ta osoba się totalnie zmieniła po prostu w rozmowie. No dobra, ale przechodząc do tego, że naprawdę każdy może zacząć z tą marką osobistą, to przejdźmy do wątku naszego głównego, czyli do przedsiębiorców i jakby ich mindsetu. Co twoim zdaniem odróżnia przedsiębiorców, którzy skalują od tych, którzy czują wewnętrzną blokadę cały czas? Jakie są takie główne czynniki?

Myślę, że są dwa główne czynniki. Pierwszy czynnik to jest motywacja i rzeczywista determinacja do tego, żeby dany cel osiągnąć. Czyli krótko mówiąc, jak ważne jest dla kogoś, żeby faktycznie osiągać kolejne poziomy w biznesie. To jest nieoczywiste. Natomiast nasz próg aspiracji, poziom oczekiwań, to czego potrzebujemy w życiu i to why, czyli dlaczego chcemy to osiągnąć, jest bardzo różny. I są oczywiście zawodnicy, którzy chcą wygrać tę grę i w związku z tym jest to motywacja dla nich, że nieważne, że już mają 100, 200, 300, 500 milionów nadal uważają, że jak nie będą mieli miliarda, a potem jak mają miliard, to nadal jest za mało. I to jest jakaś bardzo wąska grupa. I oni mają ten niesamowity napęd rakietowy do tego, żeby tą rakietą lecieć. Nie zawsze to jest dobra droga. Też trzeba sobie zadać pytanie, czy to jest droga dla każdego. Trzeba wiedzieć, jaki jest mój napęd do skalowania.

I pytanie, czy tą drogę ktoś wybrał, czy ona go sama prowadzi?

Też.

Często ludzie się nie zastanawiają nad tym, czy na pewno... To prawda.

To prawda. To jest w ogóle trudny wątek, tak? Bo jak zaczynamy kwestionować tę drogę, która go prowadzi, no to możemy wpaść czasem w pułapkę tego, czy umiemy znaleźć sobie tę jedyną właściwą drogę, czy jednak w jakiś sposób Czasem dobrze zaufać temu, jak ta droga nas prowadzi. Ale to taka filozoficzna dysputa. Niemniej jednak mam przekonanie, że bez tego drive'u, prawdziwego głębokiego drive'u, trudno jest osiągać te kolejne cele i czasem trzeba sobie zadać pytanie, czy ja naprawdę chcę je osiągać i po co. Druga rzecz, która idzie w tym parze, to jest... Mindset łamany na kompetencje, ale zazwyczaj raczej mindset, który sprawia, że albo czujemy ograniczenia i wątpimy w to, czy jesteśmy w stanie osiągnąć to, albo nie. I jeżeli wątpimy, Zdrowe wątpienie jest okej, ale jeżeli wątpimy w swoje możliwości albo coś wydaje się nam niemożliwe, no to na pewno tego nie osiągniemy. Brzmi jak jakaś dykteryjka z randomowej książki motywacyjnej, ale to jest prawda, krótko mówiąc. W związku z tym, tym drugim aspektem jest pomoc w zdejmowaniu pewnych barier w myśleniu i I w ramach tego też naświetlanie słabych stron i pracowanie nad tymi słabymi stronami swoimi w sposób świadomy, czyli żeby nie mieć klapek na oczach i nie odbijać się głową cały czas od tego samego muru. Zatem podsumowując, jeden mocny drive, brak wątpliwości co do tego, że jestem w stanie to zrobić. I pewnie trzy, aktualizowanie siebie, bardzo ważne, jeżeli chodzi o samą świadomość, gdzie jestem, na co mnie stać, czego potrzebuję, żeby osiągnąć kolejny krok i jaki błąd w sposób powtarzalny być może powielam, który mnie ogranicza w drodze do osiągnięcia celu.

A ten mocny drive swoim zdaniem da się wypracować, czy to trzeba po prostu w sobie mieć tą ikrę?

No trudne pytanie z tej perspektywy, że w pewnym sensie trzeba mieć na pewno jakiegoś typu drive, ale on nie zawsze wygląda tak samo. Bo może myślimy od razu o jakichś super achieverach, nie wiem, sportowcach topowych, którzy są nakręceni, jakimś Tigerze Woodzie, który po prostu był jakby by design ustawiony od drugiego roku życia. żeby wygrywać. W jego głowie nie było jakiegoś alternatywnego scenariusza. On został zaprogramowany, zanim jeszcze mu się płat czołowy w głowie wykształcił, to już mu ojciec dał kij i on już miał wygrywać. Więc tutaj był ten drive bardzo mocno wbudowany. Ludzie mają bardzo różne motywacje, które potrafią im pomagać osiągać te cele, więc jeżeli odkryjemy w sobie, co nas napędza, wtedy będziemy mieli odpowiedź na to, Czy tym chcemy właśnie taki cel osiągać? Czyli w oparciu o swoje wartości, czy chcemy ten cel osiągać? I teraz są takie, powiedziałbym, wartości, czy sposoby myślenia, które mogą to ograniczać. ograniczyć takie duże obawy przed ryzykiem, bo to trudno będzie osiągać mu duże cele, bo może po prostu starać się zawsze grać bezpiecznie.

Ale te duże obawy mogą wynikać z tego przeszłości, dzieciństwa i to się da przepracować swoim zdaniem. Właściwie chodzi mi o to, czy ktoś kto chciałby być przedsiębiorcą. I ma ten drive taki mały pomyczek płynący, ale on by chciał go wzniecić. To jest praca, swoim zdaniem, z coachem, psychoterapeutą?

Zależy od natury. Ja bym powiedział, że przede wszystkim to jest praca z osiąganiem małych celów. I oczywiście, że terapeuta, jeżeli to dotyczy jakichś ograniczeń, które są gdzieś głęboko schowane w dzieciństwie, może być przydatna. Wyszedłbym raczej zawsze od coachingu, bo myślę, że coaching jest takim zdrowym połączeniem zadawania pytań bez dawania rozwiązań, który pozwala znaleźć też wgląd na swój własny temat i pewne bariery przepracować. Niemniej jednak szybko bym przeszedł z introspekcji do działania. Krótko mówiąc, nic też tak nas nie napędza jak drobne sukcesy. W związku z tym, skupienie się na osiąganiu tych drobnych sukcesów własnych, na swoich zasadach, potrafi ten ogień rozpalić. A może też się okazać, że, tak jak powiedziałem o tym progu aspiracji, nasz prog aspiracji jest inny. Jest OK. Spodobaliśmy firmę, mamy milion złotych ebidy, jesteśmy happy. To jest ten poziom. Nie przejemy tego przez rok i tak chcemy żyć. I jakby nie mamy apetytu na to, żeby zrobić firmę, która będzie miała 100 milionów.

Ale statystycznie chyba też jest tak, że jak już mamy ten milion ebidy, to trochę apetyt rośnie w miarę jedzenia i nie myślimy o tym, że nam to wystarczy, tylko pniemy do przodu. Ja to zauważam, W przypadku tych małych, średnich komersów, z którymi jakby w ostatnim roku tych kilkadziesiąt konsultacji przeprowadziłem, teraz mam bardzo dużo osób w tym mastermindzie i jak zadaję im pytanie po co albo dlaczego, no bo musimy skalować. No bo jest jakaś taka narracja na rynku wynikająca z tego, że musimy pnąć do przodu.

Wiesz, bo w mojej ocenie są jakby dwa wymiary. Jest wymiar wewnętrznej motywacji i wewnętrznej gry odnośnie tego, co chcemy osiągnąć i on jest bardzo ważny. Jest też oczywiście rynek, czyli są czynniki zewnętrzne i w niektórych kategoriach, niestety, jeżeli analizujemy sobie rynek, no to on w jakimś ujęciu dąży do pewnego rodzaju konsolidacji. Jeżeli nie budujemy unikalnych przewag, jak na przykład własna marka i własne produkty, jak w twoim biznesie, No to to też jest oczywiście rynek, który nie jest pewny na zawsze, ale masz dużo silniejsze filary niż jeżeli tylko jesteś dystrybutorem produktów trzecich i tak dalej. I takich wyzwań rynkowych jest wiele. I teraz można przyjąć nawet wewnętrznie, że wystarczy mi ten wzrost, ale być może prawdą jest nadal, że trzeba się dalej skalować. Bo jeżeli się nie będziesz skalować, to po prostu ten biznes nie przetrwa jak jakiś zakład szewski tutaj na dole, który jest 150 lat i działa tylko dlatego, że ktoś zrobił zrzutkę na zrzutka P, żeby pan szews go nie zamknął. Ale prawda jest taka, że niestety Świat się zmienia, niestety. Na szczęście, fajnie, świat się zmienia, ale niestety nic nie trwa wiecznie, w związku z tym trzeba się zmieniać, żeby pewne rzeczy osiągać. I tu widzę zasadność pewnego rodzaju paranoi biznesowej przedsiębiorców, dlatego, że dobrze mieć trochę paranoi, jeżeli się buduje firmę, bo to potrafi czasem napędzać też do tego, żeby nie spoczywać na laurach, bo spoczywanie na laurach Tak samo nie jest bezpieczne, jak uważam bycie tym ikarem, który po prostu leci pod słońce i spada. Jest jakiś dobry środek pomiędzy tym, żeby stać się tłustym kotem, a być tym wariatem, który się wypali po prostu lecąc na księżyc.

Myślę, że warto w tym momencie, żebym ja się podzielił trochę swoją historią z teraz w sumie. Teraz to się dzieje, gdzie ja byłem trochę tym wariatem przez trzy lata, cztery, w którym po prostu tylko i wyłącznie leciał do przodu, ale to tak leciał, że nic innego nie widział poza tym. I teraz jestem w takim okresie, gdzie sześć miesięcy byłem mniej zaangażowany w e-commerce, bo byłem bardziej zaangażowany w budowanie marki osobistej. Na początku było ciężko z tego trochę wyjść, ale zrobiłem to specjalnie, bo wiedziałem, że jeśli ja przez sześć miesięcy będę mniej zaangażowany operacyjnie prawie w ogóle, ale strategicznie nawet mniej, to jak wrócę po pół roku ze swoich wojarzy, bo wróciłem tydzień temu, to ja teraz wracając i mając wydelegowane rzeczy w marce osobistej, czuję ogromny głód, który czułem trzy lata temu jak zaczynałem prowadzić e-commerce i mam taki płomień, który mówi to, to, to, to, to bym zrobił. Czyli świadome półroczne odpuszczenie dało mi przestrzeń na to, że chcę mi się, a nie, że muszę.

Świetne, to jest naprawdę. I ciekawi mnie, w jaki sposób zbudowałeś w sobie odwagę, albo jakie kryteria tej decyzji były, które spowodowały, że dałeś sobie do tego prawo, czy była jakaś sytuacja, która cię do tego popchnęła, rozumiesz, jakiś dyskomfort, który spowodował, że to zrobiłeś, bo oczywiście, że to jest recepta, tylko że weź to powiedz komuś, kto uważa, że jest niezastąpiony w swoim biznesie i czasem ma mniej lub bardziej słuszną paranoję, że jeżeli wyjdzie, to to się wszystko roztrzaska. Czujesz, co mam na myśli, że fajnie jest to powiedzieć z punktu widzenia, gdzie jesteś dzisiaj. Myślę, że to jest bardzo ciekawa, mądra praktyka, ale wyobraź sobie, że stoisz w tym miejscu, jesteś tym przedsiębiorcą, który, wiesz, gasi ciężkie pożary i mówi, okej, wyjdę. Co się może stać? Czy ten statek zatonie? A co, jak spadniemy w rankingach? A co, jak ktoś inny to zrobi nie tak? Czyli jest bardzo wiele obszarów, które trzeba zabezpieczyć do tego, żeby to Choć ja

muszę to dokładnie sprecyzować. Ja nie wyszedłem, tylko ja wyszedłem z operacyjności i bardzo mało wyciśnięć czasu poświęcałem na strategię. Porównam to jakimś paretą, na zasadzie 80% na markę osobistą, 20% na działania. Więc jakby ja trochę to przygasiłem, czuwałem nad tym cały czas, ale nie byłem taki wycięty. A co było determinantem tego? Moje zdrowie psychiczne, bo w momentach tych biegnięcia do przodu cały czas. Ja średnio co pół roku miałem dwumiesięczne zjazdy powodowane tym, że po prostu nie wiedziałem co zrobić lepiej, jakby gdzie wzrost, gdzie wzrost, gdzie jakby słupki do góry. I myślę zdaje, że po dwóch latach takiego funkcjonowania, po prostu moje ciało powiedziało nie i gdzieś przypadkowo świadomej podjęła się taka decyzja. Ciekawe jak ona będzie wyglądała w long-term, bo tu już wchodzę teraz w ten okres takiego rozniecenia tego ognia ponownie, ale jak na razie czuję, że to mogą być panaceum na te wypalenia, które są u większości przedsiębiorców pewnie, nie?

Tak, może też się okazać, że wcale nie jesteś potrzebny i to może być też ciekawe i to dla wielu przedsiębiorców też jest trudne doświadczenie na początku, czyli wielu deklaruje, że chcieliby tam być, czyli jesteśmy niepotrzebni, biznes działa sam, ale kiedy zaczynają być niepotrzebni, no to czują trochę jakąś słabość wewnętrzną, jakąś obawę przed, tak naprawdę, poczuciem swojej własnej wartości, wpływu i też ego tutaj wchodzi. Więc to jest ciekawe, bardzo, jako eksperyment. I też to, co powiedziałeś, że wziąłeś się za, jak to nazwali, za markę osobistą, czyli swoje działania...

Zarazem drugą satelitę, tak bym określał. I to właśnie z psychoterapeutą przerabialiśmy, że Potrzebuję drugiej satelity, bo jeśli tu gaśnie, to mogę gdzieś tam sobie czegoś wrócić właśnie tej potrzeby bycia pewnym siebie.

I to jest ciekawe też, Sorki, że to sabotuje twoją, prowadzenie tych pytań, ale dla mnie to jest bardzo ciekawe, więc myślę, że może dla słuchaczy też będzie to ciekawe. Jak... Jak poszukujesz właśnie tej innej satelity, to też jest zawsze decyzja, czy ta inna satelita powinna być nadal w obszarze pracy, czy w innym też innym obszarze. Na przykład dla mnie taką satelitą jest bieganie. Czyli nie wrzucam do tego samego koszyka typu aktywności, tylko w innym. Ale pewnie to znowu jest bardzo indywidualne. Ciekawe, że ty zdecydowałeś się, żeby ten drugi satelita był de facto bazował na podobnych kompetencjach, na których budowany jest ten pierwszy.

Tylko jak miał to rozkładać na czynniki pierwsze, to bym powiedział, że to 80% to było w ujęciu pracowym, ale ja stworzyłem wokół siebie taką strefę kilku satelit, tak ha to się mówi, gdzie załóżmy 30% to jest marka osobista, 30% to jest 6 różnych sportów. 30% to jest dbanie o relacje z bliskimi. W sensie, porozkładałem sobie to na kilka czynników i pewnie bym powiedział, że takim moim bieganiem jest Muay Thai. Niepewnie aż tak mocno jestem zaangażowany jak ty, bo jak widzę te stories, to jakbyś, miałbym wrażenie, jakbyś cały czas biegał tylko i wyłącznie. Głównie, ale nagrywał podcasty lub biegał, nie wiem czego jest więcej w życiu, ale takie odnoszę wrażenie jako obserwujący. Więc mi to tak wyszło takim miksem, ale czuję generalnie zadowolenie z tego i myślę, że to jest najważniejsze, tak, z koniec dnia. Dygresja niekrótka, ale przechodzimy dalej. Wgłębmy się trochę w temat małych i średnich przedsiębiorców, dajmy oto e-commerce'owych, choć to może mieć odniesienie też do innych. Twoim zdaniem jakie są największe blokady mentalne? W sensie wiemy, co powoduje ten wzrost, kto jest w stanie się skalować, ale co najbardziej blokuje te osoby, które by chciały, a nie mogą? Tych małych i średnich, na tych się skupmy.

Blokady mentalne. Jakoś przychodzi mi do głowy, że dużą blokadą jest Gotowość do inwestowania i zasoby do tego, żeby inwestować. Takie mam obserwacje. To jest może nie stricte blokada mentalna, ale po części jest to jakaś decyzja. Dlatego, że jeżeli ktoś bootstrapuje swój biznes, długo i jest przyzwyczajony do tego, żeby zarabiać tylko na swoim kapitale obrotowym, to jeżeli miałby korzystać z innych źródeł finansowania, to jest to jakaś zmiana, jeżeli chodzi o podejście do ryzyka. I widzę, że to jest jedna z barier mentalnych, która występuje. Czyli krótko mówiąc, żeby urosnąć, muszę bardziej ryzykownie zarządzać finansami, być może pozyskiwać inne finansowanie, być może zmieniać trochę swoje portfolio, żeby generować większą marżę, żeby móc szybciej rosnąć, a jednocześnie Obawiam się tego zobowiązania, bo to jest niewiadoma, jeżeli chodzi o to, jak ta inwestycja i to dodatkowe zobowiązanie przełoży się na wzrost. Czyli to jest jednym z tych składowych, jedną z tych składowych tego obszaru. Jest też obawa przed zatrudnianiem ludzi, powiększaniem zespołu, zarządzaniem, delegowaniem obowiązków do ludzi. Takie widzę mentalne wyzwania na etapie bycia małą firmą do takiej trochę większej. Czyli ten pierwszy skok to jest, sądzę, człowiek, który jednak ma prawie we wszystkim swoje ręce i to jest mu z tym dobrze i jeżeli zaczyna delegować rzeczy powoli, no to na początku ma trudności ze znalezieniem właściwych ludzi lub ma trudności ze sfinansowaniem właściwych ludzi. I też dużym wyzwaniem jest zarządzanie uwagą, czyli skupianie się na tym, gdzie tę swoją uwagę, kiedy ma mały zespół, małą firmę, skierować, żeby ten wzrost osiągać, sądzę, więc takie to są wyzwania. lęki pewnego rodzaju przed ryzykiem, które może mieć charakter finansowy albo zatrudnienia, ale też podjęcie decyzji na czym się skoncentrować, bo ten biznes po prostu No mógłbyś pracować bez przerwy. Masz nieskończoną liczbę możliwości, jeżeli jesteś pomysłowy i lubisz działać.

No dobra, to jak jest panaceum na to, jakie decyzje strategiczne podejmować? Jak w ogóle do tego podejść? Ja mam taką swoją wizję, którą pewnie potem odbiję, ale chciałbym się dowiedzieć ciebie. Wcielam się w rolę średniego e-commerce'u. Myślę sobie, dobra, może rozwinę nową kategorię produktową, może zatrudnię nowego człowieka. Jaki sposób mam podjąć racjonalną decyzję, która będzie lewarem, wzrostem dla mojego biznesu?

Wiesz, bez wejścia w szczegóły trudno jest powiedzieć dobrze, ale właśnie sądzę, że zadanie sobie pytania, co chcę dzięki temu osiągnąć, jest najważniejsze. Czyli jeżeli zbadasz, co dzisiaj jest twoim największym ograniczeniem, Bo będziesz miał różne ograniczenia, tak? Być może ograniczeniem jest twój czas. Być może jest zdolność do realizowania zadań, na przykład właśnie w obszarze marketingu. A może jest to możliwość generowania większych przychodów z tego portfolio produktowego, który masz. Według mnie punktem wejścia jest właściwa definicja problemu. Czyli określenie, gdzie naprawdę dzisiaj widzę, te ograniczenia w rozwoju mojej firmy. Sądzę, że często bardzo szybko szukamy rozwiązania, a poświęcamy za mało czasu na zadanie sobie wystarczająco głębokiego pytania o to, co chcę osiągnąć i jaka jest natura ograniczenia, przed którym stoję. W związku z tym, jeżeli bym miał podjąć dzisiaj trudną decyzję, to po pierwsze starałbym się jej nie podejmować szybko. Sądzę, że próba podejmowania decyzji szybko, bardzo dużej decyzji, bo małych decyzji myślę, że warto jest podejmować szybko bardzo wiele, bo ryzyko jest małe. Natomiast przy dużych decyzjach lepiej jest wziąć więcej informacji, zebrać trochę więcej czasu, być może zebrać trochę więcej perspektyw, ale na początku zrozumieć, jaki problem naprawdę chce rozwiązać. No i tu mamy znowu czynnik wewnętrzny, czyli ocenę tego, gdzie jesteśmy, ale też ten czynnik zewnętrzny, czyli tutaj na pewno zbenchmarkowanie się do jakichś ciekawych przykładów biznesów. być może niekoniecznie na naszym rynku, może być dobrym punktem odniesienia, nie na zasadzie kopiowania, ale raczej ja bym poszukiwał miksu, kopiowania jakichś praktyk, które widać, że są sprawdzone, a być może u nas ich w ogóle nie ma, no bo to jest takie niskowiszące owoc, ale też poszukiwania jakiegoś jednego eksperymentu, który możemy wykreować, który by szedł trochę pod prąd tego, co jest robione w danej kategorii, żeby się wyróżnić. I krótko mówiąc, wtedy jesteśmy w stanie, to może nie jest decyzja strategiczna, bardziej taktyczna, ale taktycznie, jeżeli wiem, jaki problem chcę rozwiązać, no to wtedy projektujemy eksperymenty i po prostu robimy krótkie eksperymenty, w których jesteśmy w stanie przekonać się, gdzie to powodzenie możemy wygenerować. w krótszym terminie.

A są jakieś takie właśnie może metody, jakieś podejścia, jak te eksperymenty robić? Ja porzucę swój wątek, ja często korzystam z metody 4DX, w której mam problem do rozwiązania, spisuję wszystkie możliwe scenariusze, oceniam sobie od 1 do 3, impact do efortu, przegaduję to z zespołem, przegaduję to z zewnętrznym mentorem i daje mi to jakiś taki ogląd na to. Ale może jeszcze coś, co można było zrobić lepiej w tym aspekcie?

Ja myślę, że to jest niezła metoda. Podobnie bym do tego podchodził. Jest pytanie, ile wymiarów oceniasz, porównując scenariusze? Czyli jedno to jest, ten efort pewnie warto jest rozbić, czyli to może być efort finansowy, zasobowy. Szukałbym też tego, jakie mamy prawdopodobieństwo, czyli jak blisko jesteśmy naszych korowych kompetencji. To jest coś, o czym często zapominamy, czyli można powiedzieć to, że coś się da, ale pytanie, dlaczego my mamy to zrobić, rozumiesz? Czyli jeżeli, nie wiem, ty masz świetne umiejętności komunikacyjne i zbudowaną markę, to być może w twojej kategorii masz unfair advantage i na tej dźwigni dobrze jest budować, czyli wybierać scenariusze, które bazują na tej silnej stronie. To jest też jeden z czynników podejmowania decyzji, więc jeżeli robię taki warsztat, no też trochę takich warsztatów w sumie zrobiłem Ja też z większymi firmami ciekawych przylaunchowałem nowych produktów, nawet nie tak dawno, ze sporym powodzeniem i rzeczywiście tam porównywaliśmy kilka zmiennych, żeby zmaksymalizować prawdopodobieństwo, tego wydatku. I tak jak też powiedzieli zewnętrzne mentory, myśmy brali ludzi z zewnątrz, ale też, bardzo ciekawe, ludzi z wewnątrz, którzy totalnie nie byli zaangażowani w proces twórczy, czyli pokazaliśmy im wyniki. Robiłem warsztat z zarządem, takim zarządem lokalnego oddziału tej firmy, plus byłem tam ja i jeszcze dwie osoby. I jak zrobiliśmy pewne scenariusze, to na drugie spotkanie zaprosiliśmy handlowców, którzy, wiadomo, są bardzo fajnym źródłem takiego no bullshit podejścia na zasadzie, to się nie da, to się nie da. Oczywiście i oni byli taką naszą radą doradczą, która pokazała nam słabe punkty tych scenariuszy. Było naprawdę świetne, bo... Po pierwsze, udoskonaliśmy rozwiązanie. Po drugie, zdobyliśmy ich bajin. Oni na końcu robili roll-out, czyli na końcu sprzedawali to rozwiązanie w rynku. I to był bardzo duży sukces, można powiedzieć. I dzięki właśnie temu. Czyli najpierw zastosowanie przy ocenie scenariuszy kilku kryteriów, a nie tylko tych finansowych, zasobowych, ale też, no też, nie wiem, czy otoczenie to robi, ale też nasze mocne strony. I drugie, spojrzenie zewnętrzne osób, które nie partycypują w kreowaniu tego, ale mają rozumienie branżowe, tak bym powiedział.

Brzmi to naprawdę sensownie. No to podoba mi się ten proces, który ty powiedziałeś. Jest naprawdę takim trochę uszczelnieniem tego, co ja powiedziałem. Tak bym to chyba określił. Myślę, że to była wyczerpująca odpowiedź i możemy przejść do wątku drugiego, który też mnie oraz bardzo dużą ilość osób ciekawi moich słuchaczy. Osób, które właśnie, jak mówisz, działają w momencie robią wszystko albo mają jakiegoś jednego wirtualnego asystenta albo są dwie osoby w firmie, bo druga osoba pakuje paczki, druga odpisuje na maile. Jest ten wątek zatrudnienia, który powiedziałeś, że często na początku nie wychodzi to dobrze. To jak w ogóle do tego powinno się poryśleć z taką małą firmą, średnią, z jakimiś protipy, może jakieś przemyślenia, refleksja w tym temacie, bo Ja mam w ogóle bardzo nietypowo zbudowany zespół, o czym się oczywiście też mogę podzielić, ale jestem ciekawy twoich praktyk.

To jest trudne wyzwanie. Zaczynam zazwyczaj od tego, żeby spróbować, bo są jakby dwa typy powodów, żeby kogoś zatrudnić. Pierwszy powód jest taki, żeby odzyskać swój czas.

To zawsze mój powód.

I to jest dobry, to jest dobry powód. Oczywiście fajnie jest w tym obszarze szukać usprawnienia, czyli zatrudniać kogoś, kto jednak zrobi to lepiej niż ja, ale wtedy możemy pozbyć się tych obszarów niekrytycznych. Czyli do obszarów niekrytycznych, jak nie wiem, nic nie ujmując administracja, ok, znaczy on jest krytyczny, jeżeli jest robiony skrajnie źle, ale nie jest, nie ma takiego wpływu na biznes, jak to, jak zostaną wydane pieniądze na marketing albo czy produkt zostanie zakupiony i za ile. Tak, więc najpierw bym się pozbył rzeczy niekrytycznych. Później bym zdelegował obszar, którym już mamy. Najbardziej bym szukał, jeżeli nie mam talentu żadnego wewnątrz. Czasem mamy talent. My szukamy na zewnątrz, ale jeżeli masz ten magazyn, jeżeli to jest jedna osoba, to okej, ale są firmy, z którymi pracuję, które w tym magazynie tych osób trochę jest jednak, no bo tam coś konsekcjonują, produkują i tak dalej. Być może stamtąd można jakiś duży obszar działania tej logistyki na przykład wydzielić i przekazać jednak komuś, kto jest w środku. Czyli nie zawsze bym szukał rekrutacji zewnętrznej, jeżeli mam jakiekolwiek zasoby. Jak mamy dwie osoby, nie ma o czym mówić. Ale jednak zawsze wybierałbym rekrutację wewnętrzną versus zewnętrzną. Zawsze, gdzie to jest możliwe. Niezależnie od stanowiska. Z ryzykiem takim, że będzie trzeba kogoś zaupgrade'ować. Ale jeżeli ma zrozumienie, jak funkcjonuje nasza firma, to znacząco to zmniejsza ryzyko tego, żeby zatrudniania kogoś z zewnątrz. Jeżeli chodzi szczególnie o takie aspekty, jak wytwarzanie. Wiele aspektów związanych z tym, jak biznes funkcjonuje.

a takie bardziej marketingowo sprzerażają. Teraz mówimy o takich bardziej produkcyjnych, logistycznych, ale jeśli mówimy o takim marketing sprzedaż, już niech to będzie ten e-commerce, który cały czas ten temat tutaj poruszamy na podcaście, to przedstawić swoją optykę i chciałbym, żebyś powiedział, co ty na tym sądzisz. Ja wychodzę z założenia, że takie kompetencje jak obsługa klienta, jak content marketing, jak brand manager, czyli wszystko związane z brandem i z przepływem marketing content i customer service, to musi być wewnątrz, ale z mojej perspektywy trzymanie w takim średnim, małym przedsiębiorstwie performance marketera na etacie, czy tam analityka na etacie, to już w ogóle jest odjazd, to nie ma do końca sensu. Jaka jest twoja optyka?

Nie no, zdecydowanie. Ja myślę, że... Kto powinien być wewnątrz

e-commerce'a, kto musi być zewnątrz.

Wiesz, jeżeli jest, jeżeli masz, ok, jeżeli mówimy o samym, bo ja mówię, to co wspominałem, to też dotyczyło nawet e-commerce'u, ten przykład, który podawałem, tylko nie może e-commerce'u, który sprzedaje produkty wirtualne, ale fizyczne i tam też te aspekty też trzeba zorganizować, bo przecież wiemy, że dla e-commerce'u logistyka może też zabić, jak jest źle policzona i źle realizowana, to... i marze nie są takie super wysokie, natomiast tak, jeżeli chodzi o tę stronę zewnętrzną, myślę, że bardzo dobrym modelem jest taki powerful, powerful manager ze zrozumieniem brandu w środku i wsparcie dobrych, dobrych partnerów zewnętrznych i to naprawdę działa. Dobrym przykładem jest chociażby firma, która jest partnerem mojego podcastu Formed. Robią wspaniałe wzrosty, widzę jak to działa i bardzo blisko współpracują z agencją, która jest dobra. W środku mają osobę, która odpowiada za tą spójność wszystkiego i koordynację na wszystkich poziomach. Chociażby planowanie, jakie produkty będą promowane i tak dalej. Czyli takie strategiczne podejście do tego. Ale jeśli chodzi o kreację, zarządzanie performancem i wszystko, to jest wszystko oddelegowane i działa to bardzo dobrze. Więc ja wierzę w to. Oczywiście jest dużo test na temat agencji i tak dalej. Nie chcę wchodzić w te niuanse. Wiadomo, jak w każdym biznesie, Trzeba po prostu wybrać sobie dobrego partnera, ale są dobrzy partnerzy. Nie zawsze nas na nich stać. To może być też wyzwanie na początku. Niestety, ze względu na ten wolumen. Ale to jest dobra strategia. Więc długoterminowo... Na pewno brand jest czymś, co powinno być w środku, zrozumienie tej strategii, ale operacyjne aspekty można kupować z zewnątrz. I nie trzeba koniecznie brać sobie człowieka do zarządzania, bo w kwestii rekrutacji mamy dwa aspekty. Pierwsze, czy zrekrutujemy właściwą osobę, co dużo kosztuje czasu, pieniędzy i ryzyka. I trzeba się tego nauczyć, jest trudne, ale drugi aspekt jest taki, że jak mamy człowieka na etacie, musimy nim zarządzać. I teraz wielu przedsiębiorców, z którymi pracuję, którzy na przykład mają ciekawie rosnące firmy, mówią, ja nie chcę zarządzać większą liczbą osób, bo wolę oddać to do partnera zewnętrznego i jego bardzo łatwo mi jest rozliczyć na paru parametrach. niż bawić się w psychologa, bo elementem zarządzania człowiekiem jest jednak praca psychologa. Nie każdy ma do tego predyspozycje, chce się tego uczyć i chce się tym zajmować. Więc też zarządzanie zespołem wymaga chęci, interesowania się aspektami miękkimi, cierpliwości dla pracy ludźmi i tak dalej. No i też jest jakaś wyporność, iloma osobami jesteś w stanie zarządzać. Więc czasem kontrakt zewnętrzny dobrze opisany, być może daje nam mniejsze trochę poczucie kontroli, ale na końcu daje nam dużo większą klarowność efektów i łatwość nawiązywania i kończenia relacji.

Nic do lat nic umiesz, bo właśnie tak tam musi być stworzone i to daje duży komfort. Nie to duży zespół wewnętrzny, marketing i customer care, a wszyscy na około projektowo, na danych tam aspektach. Raz to jest zero, raz to jest analityka, raz to są jakieś performance jakby. Myślę, że to może się fajnie sprawdza i działa z mojej perspektywy, więc jakby tutaj jestem w stanie potwierdzić i zgadzam się.

Super. I zostaje ci też pewnego rodzaju elastyczność, czyli jeżeli widzisz, Paranoja foundera. Co będzie, jak będzie jakaś redukcja? Zupełnie inaczej wychodzisz z kosztów też. To jest bardzo istotne. To znaczy, uważam, że jeżeli chodzi o zarządzanie ryzykiem w biznesie, to jest tak, nie muszę z tego nigdy skorzystać, ale jeżeli mam płynność do podejmowania decyzji, to te bezpieczniki są bardzo opłacalne.

Tak. Pod tym kątem na to nie patrzyłem, ale w sumie, w sumie jest, jest dużo prawdy. No i z mojej perspektywy, jak jeszcze dużo za jakiś swój wątek, to wszystkie osoby, z którymi ja współpracuję na zewnątrz, to jest performance marketer, SEO, analityka, druga osoba od copywritingu, jest tam kilkanaście osób, ze wszystkimi, i nie jestem w stanie w ogóle dojść, czemu tak jest i nie chcę tu wyjrzeć, że chwalę, ale bardzo mnie ciekawi to zjawisko, ze wszystkimi z tymi, z tych osób współpracuję od samego początku, z nikim nie zakończyłem współpracy, I z każdym mam prawie koleżeńskie stosunki. Takie wchodzące nawet, nie, że w prywatne, ale koleżeńskie. I zauważyłem, że jak mamy takie stosunki koleżeńskie, to zupełnie na innym potem, z mojej perspektywy, projektowo, nie mówię wewnątrz, projektowo, na zupełnie innym jakby levelu jest dołożona robota i nigdy nie ma problemu z deadline'ami, ani z całą resztą, bo trochę są, może jest głupio wręcz czasami nie dowiedzieć, bo jest swoim kolegą. No tak, już mój wątek osobisty.

Na pewno jakaś kwestia zaufania, takiego fundamentalnego, tam gdzie są te wspólne wartości. I wiesz, masz szczęście, że wybrałeś szczęście, umiejętności, że wybrałeś właściwe osoby. No bo to powoduje, że dzięki temu to funkcjonuje. Tak, no i, ale tak, wtedy masz to zbudowane nie na takich mocnych fundamentach transakcyjnych, ale bardziej na fundamentach relacyjnych. Te fundamenty relacyjne zawsze będą silniejsze, tak? I nie podlegają takim negocjacjom, więc to trochę inaczej działa też.

Zgadza się. Temat kolejny, o który chciałem wrzucić do naszej rozmowy, który jest no takim tematem modnym, on się już przejawił, czyli temat w ogóle skalowania. Ujmijmy, że mamy podjęte decyzje, chcemy się skalować przykładowo, żeby zdywersyfikować biznes na kolejne rynki do bezpieczeństwa. To jest nasz cel. To jak rozpoznać, kiedy jesteśmy gotowi na to? I to wrzucam od razu w wątek swój, bo ostatnio nagrywałem podcast z osobą z firmy GoGlobal, która zajmuje się ekspansją na rynkach zagranicznych modelu D2C, czyli performancem, jakimś tam retailem, zagarnianiem rynków. I akurat mówiliśmy to, że DAG, miały potencjał na rynku duńskim, bo w ogóle DAG to oznacza dzień dobry chyba w jakimś tam języku skandynawskim. No i w godzinę sobie opracowaliśmy w ramach mojego podcastu strategię NATO. Tylko ja teraz zastanawiam się nad tym, czy to jest na ten moment dobry, czy to już jest ten moment, kiedy ja powinienem skalować, wychodzić na rynki zagraniczne na bezpieczeństwa, czy może jeszcze kłócić lekko w Polsce. Jak do tego w ogóle podejść w procesu decyzyjnego?

To znaczy, to zależy od tego, jaki jest koszt operacyjno-finansowy podjęcia takiego eksperymentu. Dlatego, że według mnie ta decyzja nie musi być decyzją bez odwrotu, a nawet nie powinna nią być. Mam poczucie, że oczywiście krytyczne jest zabezpieczenie KOR, rynku, który działa. I teraz jest pytanie, jeżeli ja bym do takiego projektu SES-u podchodził, bym powiedział, jakie Zasoby muszę zapakować do pudełka, żeby sprawdzić ten rynek duński. Czy mam i chcę te zasoby przeznaczyć? Jeżeli tak, to bym to robił. Czujesz, co chodzi? Ale to nie oznacza, że muszę tam założyć biuro i mieć 15 pracowników i tak dalej.

MVP jakieś małe.

MVP. Tak. I to jest odpowiedź. Wiesz, jeżeli chodzi o takie obiektywne czynniki, to jeżeli uważamy, że rynek polski będzie funkcjonował, bo nie będzie jakiejś katastrofy, to myślę, że warto go na pewno rozwijać. Drugi aspekt jest taki, jaką masz penetrację rynku polskiego i ile uważasz, że tego rynku, jaki jest, nie wiem, łączny cały wolumen rynku, ile tego rynku masz, w związku z tym, jaki jest realny jeszcze space na wzrost i ile masz innych kanałów dystrybucji, czy kanałów dotarcia i tak dalej. To jest drugi czynnik. Krótko mówiąc, Niewątpliwie uważam, że dobrze jest się koncentrować na tym, gdzie jest potencjał wzrostu bardziej przewidywalny w dłuższym terminie. Wydaje mi się, że większość pomysłów dywersyfikacyjnych jest raczej ucieczką od adresowania problemów kluczowych na rynku, na którym jesteśmy. Bo wątpię, żeby szybko zbudować nogę, która by nas dywersyfikowała, wiesz, na tym nowym rynku. Bo to jest długi proces, żeby to w ogóle ważyło tyle. No i trzecia kwestia jest zrobienie tego eksperymentu na tym rynku w oparciu o też zmapowanie potencjału, jaki może być udział w tym rynku nasz i co musimy zrobić, żeby to sprawić. Także i jeszcze jest jeden aspekt zawsze, ten co na początku nie mówiliśmy, czyli why? Dlaczego chcę się skalować? Czy rzeczywiście moja dywersyfikacja, czy to jest dywersyfikacja organizacji, czy to jest moja osobista dywersyfikacja, jeżeli mam się personalnie...

Żebym chciał robić ekspansję, która też jest modnym słowem.

Albo czy moja personalna dywersyfikacja oznacza moje zasoby finansowe, wtedy może wypłacić sobie lepiej dywidendę Jakby nie zajmować się operacyjnie zarządzaniem kolejnym biznesem. I bardzo znowu wracamy do zrozumienia why. Czyli czy ja chcę się dywersyfikować, bo to jest modne, czy ja chcę się dywersyfikować, bo prywatnie się boję, że jak firma mi padnie, to nie będę miał żadnego cashu na ruchy. no to wtedy lepiej wyciągnąć tę pieniądze w jakimś zakresie z firmy, być może albo ją sprzedać, albo sprzedać część udziałów, albo, nie wiem, dywidendę sobie wypłacić i wtedy zarządzać swym prywatnym ryzykiem. A jeżeli uważamy, że dywersyfikujemy nasz biznes, no to... też nie jest koniecznie drogą dywersyfikacji, akurat skalowanie na rynek duński być może, bo może trzeba wprowadzić, nie wiem, inny produkt pod tą samą marką i to jest lepsza dywersyfikacja lub piętnaście innych pomysłów, ale jeżeli przyjmujemy, że jest to skalowanie na inny rynek, no to wtedy Brzmi ekscytująco, ja bym się w to pobawił, więc jeżeli bym nie było na to stać i wiedziałbym, że ktoś zadba o to, żeby mój kluczowy rynek nie padł, no to bym się w to poszedł pobawić. Oczywiście, super zabawa, nie? Natomiast czy to jest faktycznie w danym momencie konieczne dla danej organizacji tak realnie, to myślę, że zależy od Od penetracji rynku. Udziału w rynku i ambicji, czyli głodu. To znaczy, ile chcemy mieć tego udziału w rynku i jaka jest nasza intencja do wzrostu, bo ten wzrost będzie niósł za sobą, w fazie eksperymentu, może małe zasoby, ale w fazie ekspansji może totalnie zmienić naszą organizację. Bo wyobraź sobie, że odnosisz sukces na tamtych rynkach i nagle masz zupełnie inną firmę. Musisz mieć, nie wiem, dziesięć osób, które mówią w każdym z tych języków. W customer serwisie musisz znać, jak tam się cła nalicza, jak się wypłaca wynagrodzenie. Upraszczam, tak? Czyli jest mnóstwo problemów lokalnych, których totalnie nie ogarniamy dzisiaj, które będą częścią twojej organizacji. I jest pytanie, czy ty jako founder chcesz mieć organizację międzynarodową naprawdę i wiesz, czym to się je.

Zgadza się. No dobrze, ale wróćmy do tematu penetracji, bo to jest dla mnie ciekawe i myślę, że to może być dla słuchaczy bardzo wartościowe. Jakie narzędzia, raporty, ktoś ma e-commerce, spodobał mu się to, co powiedziałeś, czyli, że może tu jeszcze jest dużo potencjału, może ten kawałek tortu, który mamy, jest jeszcze bardzo cienki, to jak to zweryfikować? Podesz iść się...

Trudno, zależy od kategorii, tak? W niektórych kategoriach... Mogą być torebki, no. W tych torebkach?

Mogą być torebki.

Pewnie w tych torebkach trudno jest to tak net-net Zastanawiam się, jak to robią inni, tak? Bo w niektórych produktach fajnym na przykład narzędziem są analizy wewnątrz platform. Akurat jeżeli sprzedajesz tylko direct, nie wykorzystujesz platform typu Allegro, no to wtedy trudniej ci zobaczyć udział w rynku. Ale na przykład tam w analityce możesz zobaczyć dokładnie, jaki masz udział w kategorii witamina C na przykład, tak? W związku z tym wiesz, jacy są inni gracze, jaki jest twój udział tam i powiedzmy, że to mniej więcej reprezentuje udział w rynku. Potem można analizować porównywanie ruchu mniej więcej na SimilarWeb i podobnych narzędziach. Czyli analizować mniej więcej, jaki jest udział w ruchu, być może w jakiejś aktywności w mediach społecznościowych. No oczywiście KRS, tam można sporo się dowiedzieć o przychodach spółek lokalnych, które raportują lokalnie. Oczywiście to też jest jakieś wyzwanie. Można... Jakieś raporty jak Cantra? Kantar? Chyba nie do wszystkich kategorii one działają. Nie jestem takim super ekspertem w zakresie badań. Tu polecałbym na przykład mojego przyjaciela Stanisława Dzieduszyckiego, który jest w badaniach od 20 lat. Jakbym miał to zrobić, to bym zapytał jego, więc możecie pewnie do niego na LinkedIn napisać, jakie narzędzie wykorzystać do zbadania jakiego rynku. W rynku konsumenckim typu czekoladki, to jest bardzo łatwe, bo jest to wszystko monitorowane na poziomie dystrybutorów. Więc po prostu możesz mieć raport, ile w Biedronce, ile w Lidlu, ile w internecie, w jakim sklepie sprzedało się konkretnej czekolady versus innej czekolady. W takich rynkach, no bardziej, mniej, bardziej niszowych te badania pewnie są prowadzone inaczej, ale w torebkach bym też, no i też bym pewnie zrobił jakieś badanie,

Świadomości marki.

Świadomości marki. Jako taki dodatek. To jest oczywiście względne, bo to, że wszyscy znają Rolexa albo Louis Vuitton, to inaczej go mają. W związku z tym, jakby to jest pewne wyzwanie, wyzwanie między rzeczywistością. W produktach, które też są dostępne w offline, można robić ciekawe takie eksperymenty. Na przykład, jeżeli masz sieć sklepów, no to można przyjść rano, zrobić pierwszy zakup i ostatni zakup w danej sieci sklepów i zobaczyć, ile było paragonów pomiędzy. Jesteś w stanie ocenić, jaka jest sprzedaż w danym punkcie sprzedaży. Są na to patenty, są pewnie też jakieś legitne metody, które można było zastosować. Rzeczywiście najtrudniejsze są rynki, które są takie relatywnie duże, ale nie są tak super policzone pewnie, szczególnie kiedy dotyczą stricte e-commerce'u, ale takich bym szukał czynników, które wymieniłem.

SimilarWeb analizujemy, ale też mamy taką sytuację, że jesteśmy takim Blue Ocean, czyli mamy produkty między polskimi marki Handmade, trochę tańsze od nich, i między sieciówkami typu Kazar, Ryłko, Ochnik. Jesteśmy tak pomiędzy. Nie mamy takiego bezpośredniego konkurenta, jak np. Adidas, Nike'a, więc trochę nam jest zawsze ciężko się odnieść, do których bliżej nam jest, bo rozstrzał w ankietach ilościowych jest po prostu pokazujący duży przekrój. To jest też ciekawe.

Jednak na końcu, tak to jest ciekawe i można nie mieć takiego bezpośredniego benchmarku, ale nawet wiesz mierząc się do dwóch kategorii jesteś w stanie po pierwsze widzieć gdzie się przesuwasz, po drugie jesteś w stanie patrzeć w jakim rynku chcesz świadomie wziąć udział.

Tak, tak.

Aczkolwiek oczywiście zawsze repozycjonowanie w górę jest trudniejsze niż zejście w dół, więc nigdy nie jest dobrą strategią schodzenie, bo schodzisz do kategorii wagowej, które cię pokonają najwięksi. W związku z tym raczej jest mądrze próbować wchodzić do góry, to też niewielu się udaje. I co pamiętam właśnie a propos rozmowy ze wspomnianym Staszkiem, bo siedzi w strategii właśnie pozycjonowania produktów Bardzo głęboko i mógłby pewnie opowiadać przez godzinę o tym dokładnie, co do złotówki, jaki to ma wpływ, sprzedaż tego. Bardzo ciekawe to jest. I on właśnie mówił, że w zasadzie nikomu się nie udaje repozycjonować w górę, czyli na przykład brendy próbują robić jakieś limitowane edycje typu, wiesz, Starbucks ma jakąś specjalną linię ze sklepów w Stanach, takie że niby fancy, specialty coffee z jakąś tam, no ale to tak naprawdę w ogóle nie ma potem wpływu na na wynik w szerokim ujęcie, że marka, jakby tam gdzie się plasuje w świadomości, zresztą cumuje się. I jest łatwo ją rozmydlić, czyli wejść w dół i spróbować pójść szeroko, ale to może mieć duże ryzyko. To co Michael Kors miał, pewnie z twojej kategorii.

No ale Withen zobacz.

Withen to jest jakiś bardzo intrygujący case. Ja nie wiem gdzie oni są, nie mam na ten temat, więc tak, bo oni robili Lidla.

No właśnie, weźmy do Lidla, czyli rozmyli się. No ale dobra, Magda Butrym zrobiła teraz kolekcję w H&M.

Ale to jest, myślę, że unique case, bo w H&M były w kolekcji największych projektantów, więc to ma pewnie bardziej charakter takiego co-brandu wizerunkowy. Czyli to bardziej H&M się cieszy z tego, że mają kolekcję specjalną, a ona się cieszy, że miliony konsumentów H&M poznają jej markę i będą do niej aspirować. To jest działalność marketingowa, a nie sprzedażowa. Natomiast właśnie Michael Kors miał taki problem, że oni mieli Tylko, że oni się zabili retailem, bo mieli w outletach oferty w Stanach w jakichś kurcze cenach dumpingowych i to tak ich zaorało, że nie wiem, czy w ogóle wyszli na prostą, jeżeli chodzi o udział. Czyli z takiej marki trochę aspiracyjnej, wiadomo, że nie kategoria luksusowa, ale bardziej aspiracyjna, bardzo zeszli nisko i potem jest trudno wrócić do tego poziomu wyższego.

To ciekawe bardzo, mój zdania. Powoli dobiegamy do końca naszej rozmowy. Może nie poruszyliśmy wszystkich tematów, których chciałem, ale coś, co mi się jeszcze na samym końcu tli w głowie, zaczynając od początku naszej rozmowy, czyli od tego why, dlaczego. To jakie pytania powinien zadawać sobie jeszcze founder, ja to nazywam takiej 1 na 1 radzie nadzorczej raz w miesiącu, ja to tak nazywam u siebie taki personal meeting. Jakie pytania powinien zadawać osoba, która prowadzi mały, średni biznes, które trochę będą refleksyjne, trochę będą nakierowywały, czy w dobrą stronę płyniemy?

Ok. Ja stosuję kilka takich metod w ogóle do oceny stanu danego przedsiębiorcy, jak rozpoczynam z nim współpracę. Pierwsza metoda jest taka, że dzielę pytania na trzy kategorie. Pierwsza kategoria to są moje osobiste potrzeby jako człowieka. Druga kategoria to są, to jest performance mojego biznesu od strony klienckiej, kliencko-przepływowej. A trzecia kategoria to jest zespół, który to łączy, czyli który jest de facto wypadkową połączenia pierwszego i tego drugiego elementu, bo zespół jest łącznikiem pomiędzy moimi celami, a kreowaniem wartości dla konsumenta. Więc po pierwsze, bym monitorował się w tych trzech wymiarach, żeby wiedzieć, gdzie jestem, a nie tylko na przykład w wymiarze performance'u biznesowego, co jest częste, że tylko patrzymy na KPI, ale nie patrzymy na to, co się dzieje w nas, albo nie patrzymy, jakie mamy wyzwania w zespole. Druga rzecz jest, kiedy Kiedy czujemy jakiś dyskomfort, to, a to się często zdarza, jest bardzo ważne, żeby poprzez właśnie zadawanie sobie tych pytań dojść do tego, jakie jest źródło tego dyskomfortu, bo czasem to jest jakaś jedna konkretna rzecz, która nam przeszkadza. I jednym z tych pytań, które jest na takiej liście, którą bym przygotował, to jest, jak chciałbym, żeby wyglądał mój dzień, Gdybym mógł w 100% zaprojektować go tak jak chcę. I teraz ja jako przedsiębiorca, jeżeli wyjdę od białej kartki, zaprojektuję sobie swój dzień, to będę miał jaskrawy kontrast, być może, mniej lub bardziej, między tym jak wygląda mój dzień dzisiaj i jak pracuję. a tym, jak bym chciał żyć. No i wtedy się pojawia pytanie, co mnie blokuje przed tym, żeby mój dzień wyglądał tak samo jutro. Przecież w bardzo wielu przypadkach to jest możliwe, a to, że tak nie wygląda, jest tylko pochodną pewnych przekonań, które mam, bo być może już mnie finansowo, operacyjnie stać na to, żeby to zrobić. I podobne, i to pytanie według mnie, przekłada się na końcu na decyzje związane także ze skalowaniem biznesu i z delegowaniem i jakby z zarządzaniem, bo może będzie tak, że ktoś powie, ja chcę spędzać ten dzień w sumie w pracy, na spotkaniach z ludźmi, networkując. To jest coś, co mnie fascynuje. To dlaczego ja jestem zanurzony w operacjach? Albo cieszy mnie poznawanie nowych rzeczy, chcę więcej doświadczać nowych krajów. Proszę, idziesz do Danii, otwierasz oddział. Co muszę zrobić, żeby osiągnąć ten cel? Muszę sprawić, żeby moja polska operacja była totalnie bezobsługowa. No to masz już dźwignię. Jak mówiliśmy na początku o tym płomieniu, to jest ten płomień. Nagle masz płomień do tego, żeby wreszcie oddelegować rzeczy, bo masz ekscytujący powód do tego, żeby zająć się czym innym.

Czyli musisz robić to, co po prostu lubisz i wtedy to będzie prostsze.

Dawać sobie prawo do tego, żeby robić to, co chcesz robić, zrozumieć, co chcesz, co lubisz, bo czasem też tego nie wiemy, tak według mnie, z automatu, tylko to wymaga jakiejś eksploracji. No i dwa, dać sobie prawo do tego, żeby robić to, co lubisz, w ramach taką, no w końcu... To jest, po to jesteśmy przedsiębiorcami, żeby mieć wolność do kreowania rzeczywistości swojej na własnych zasadach i zawodowych, i zawodowej rzeczywistości, i rzeczywistości wolno. I teraz po co ja mam brać całe ryzyko na siebie budowania swojej firmy, żeby na końcu pracować w niej jak na etacie i nie wiem, nie pozwolić sobie wyjść na bieganie na lunch, bo tak nie można. A takie przypadki są. Budujemy własną firmę i pracujemy w niej, jak na etacie, albo jeszcze gorzej. I pytanie, czy to nas satysfakcjonuje? Może dla kogoś to jest cool, ale pewnie dla wielu osób to nie taka była przyczyna. Wielu przedsiębiorców utyka w tym miejscu, czyli myślą, że tak musi być, bo są takie memy w internecie, wiadomo, że wszystko można znaleźć na Instagramie, że musisz tam harować i tamten. I że to jest jedyna droga i że jak oni odpuszczą, to to nie zadziała, ale wiemy, że można zupełnie inaczej to sobie zorganizować i nadal osiągać swoje cele.

Fajnie. Pytanie końcowe nawiązujące do tego, co powiedziałaś, to rozumie się na słowa, na myśl, a mianowicie, jak wygląda teraz twój dzień i czy on jest tym idealnym dniem?

Czy jest idealnym? To jest zawsze pytanie, w którym, wiesz, moje myślenie o szukaniu dziury w całym, która jest moją chorobą zawodową, można powiedzieć, że być może nie, ale myślę, że jest bardzo zbliżony. Pewnie główne rzeczy w moim dniu są takie, że prawie codziennie rano biegam.

Której?

O 6.30. w weekendy trochę później czasem. Później spędzam zawsze czas z dziećmi, czyli od śniadania do odwiezienia do przedszkola i po południu zawsze od siedemnastej to już nie robię nic innego, tylko spędzam czas z dziećmi, czyli tak pomiędzy jakąś dziesiątą a szesnastą pewnie maksimum pracuję i staram się w tym czasie Zrobić maksimum trzy rzeczy. I to dosłownie, jak patrzę na mój kalendarz, to to już tak działa. Czyli na przykład dziś nagramy my podcast, ja też nagrywam jeden odcinek swojego podcastu. Dzisiaj mam jeszcze jedną rzecz do zrobienia, jakąś tam związaną z jakimś projektem z klientem. I to są te trzy rzeczy. No i teraz, jeżeli widzę, że mam do zrobienia pięć rzeczy danego dnia, albo na przykład spotkanie z kimś z zespołu. Jeżeli mam do zrobienia pięć rzeczy, to widzę, że mój idealna, moja idealna struktura przestaje działać i zastanawiam się, jak mogę to uprościć, czyli jak mogę, wiesz, zarządzić swoją wagą, tak, żeby zrobić jak najmniej, jak najbardziej takich wpływowych rzeczy. No też z tej praktyki takich nietypowych rzeczy, To w poniedziałki nie pracuje dodatkowo, bo postanowiliśmy z żoną, że będziemy spędzać czas razem, żeby mieć jakąś przestrzeń do spędzania go wspólnie w sposób regularny. W związku z tym w poniedziałki nie pracuje. Nie wiem, czy coś jest poza tym wyjątkowego. Chyba to są główne rzeczy.

Trzy rzeczy związane z biznesem, bo w ciągu też sześciu godzin, że pamiętam. Jakiś lunch jeszcze.

No tak, tak, tak, no tak zakładam, ale jak już, jak jestem w czasie pracy, no to tak, zjem na pewno lunch. No i nie pracuję jakoś bez przerwy pewnie, ale zazwyczaj mam jakieś, No mówię, trzy spotkania. Staram się to liczyć mniej więcej w kategorii raczej interakcji z ludźmi. Moim głównym zasobem jest rozmawianie z ludźmi. To jest moja metoda na wywieranie wpływu i działanie. W związku z tym minimalizuję rzeczy typu maile, typu jakieś inne formy komunikacji. Jak już mam coś załatwić, to staram się to robić w ten sposób. Wiadomo, że między wierszami czasem odpisuję komuś na Whatsappie, bo zresztą nie żyję w próżni. I to jest, myślę, istotne, żeby być w jakiś sposób skomunikowanym. Ale tak to wygląda i to mi sprawia przyjemność to, że tak mam ułożone te poszczególne rzeczy i po prostu One działają. Mam jakiś też cel, wiem kiedy, co będę robił i jest taka struktura i też można powiedzieć, że moje życie jest bardzo powtarzalne, ale mnie to naprawdę służy. Czyli krótko mówiąc, kiedyś jak byłem młodszy, 20 lat temu, no to nie wiem, ciągle jeździłem gdzieś po świecie, miałem jakieś różne zajawki. Myślę, że fajnie, bo jakby bardzo dużo się zbodźcowałem takimi innowacyjnymi doświadczeniami, a teraz czuję ogromną przyjemność z pewnego rodzaju rutyny. I z takiej powtarzalności tego, co robię każdego dnia. No i jak każdego dnia mogę pogadać z kimś, żeby dostarczyć jakąś fajną wartość, być może komuś zadać jakieś trudne pytanie, czuję, że to kreuje dla kogoś wartość w jego życiu, no to czuję z tego ogromną satysfakcję i wtedy mogę spokojniej spać.

Podoba mi się ta reguła trzech rzeczy. Myślę, że umiem użyć podobnie, choć tego nigdy nie liczę, ale to jest fajne, żeby sobie to weryfikować. Generalnie mało. Z mojej perspektywy, ja w dorzucie do tego, że ja robię też, myślę, że mam krótsze sloty na pewno pracy niż ty, ale codziennie. To jest, to reaktora mi służy bardzo, że robię to po prostu codziennie. Ja nawet dzisiaj pytałem, ostatnio wiedziałem, że jest piątek. Jakby nie zwracam uwagi za bardzo na dni tygodnia.

U mnie to jest uwarunkowane w dużym stopniu też dziećmi, bo po prostu to jest inny dzień, ale to jest super, bo w weekendy spędzam dużo czasu z dzieciakami i to mnie też ładuje i daje mi taką przerwę od codzienności.

Fajnie. Z czym byś zostawił naszych słuchaczy na koniec? Jakąś taką może jedną mądrą myślą, może jakąś refleksją, która ostatnio ci wpłynęła do głowy. Taki koniec zawsze jest. Często refleksjami się dzielą z moją gościem.

Refleksją... Sądzę, że warto inwestować w pogłębianie samoświadomości i budować sobie przestrzeń na to, żeby zadać sobie pytanie, dlaczego to tak robię i nie przechodzić do porządku dziennego nad Niektórymi nawakami, które wypracowaliśmy sobie w długim terminie, bo one mogą być automatyzmami, typu to, że zaczynałem kiedyś prowadzić firmę i musiałem pracować 15 godzin na dobę, w związku z tym tak będę pracować, albo jest mnóstwo takich automatyzmów. A żeby to dostrzec, trzeba spojrzeć z perspektywy. Dlatego uważam, że spojrzenie z perspektywy na swój sposób działania, na swój biznes jest gigantyczną wartością, bo z tego to decyduje na końcu o jakości naszego życia. Uważam, że, zresztą żadne wielkie odkrycia, ale jakość naszego życia jest raczej pochodną tego, jak spędzamy każdy dzień, a nie momentu, w którym osiągamy konkretny cel. Czyli krótko mówiąc, mówiąc trywialnie, ta droga jest ważniejsza niż cel. Jeżeli droga jest słaba, to ten cel nie będzie miał znaczenia, bo dojdziemy tam do końca wędrówki i padniemy jak ten pierwszy biegasz w trakcie maratonu i nie skorzystamy z tego, więc... No, więc... Droga jest celem. Droga jest celem.

Super. Dziękuję ci bardzo. Cieszę o rozmowę. W godzinkę dziesięć się zamknęliśmy, ale myślę, że dużo ciekawych wątków poruszyliśmy. Ja wprowadzam taką nowość na samym koniec tego podcastu. Jeśli ktoś z słuchaczem ma jakieś pytanie, to ma możliwość zadania na moim kanale youtubowym. Pytanie, czy będziesz skoraz powiedzieć, zapraszam.

Oczywiście, jak najbardziej, zapraszam.

Więc śmiało pytajcie, zadawajcie pytania z tematów, które dzisiaj poruszyliśmy. Dzięki wielkie.

Dziękuję.

Dziękuję Ci bardzo za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy, czy pojawiły Ci się jakieś pytania. Jeśli tak, to to jest właśnie moment, w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem Cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu.

Aha, jeszcze jedno bardzo ważne.

Napisz mi, jakie tematy są dla Ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie Cię trafi.