Nie wierzę W SZYBKIE TABLETKI… | Cyprian Jędrkowiak | Z Buta W Marketing | Oskar Lipiński

Co sobie tym kompensowałeś, czyli tym dokręcaniem śrubek, czy osiąganiem optymalizacji, czy osiąganiem wyników?

Podbijałem swojego, żeby być jeszcze lepszym. Tylko nie wiem po co.

Kiedy jest dobrze, to jest zasoby i możliwości na to, żeby móc stosować profilaktykę.

Ludzie nie chcą usłyszeć o tych sukcesach, że ludzie chcą dowiedzieć się jakie te błędy popełniłaś, żeby tych błędów nie popełnić albo zainspirować się, jakich tych błędów nie popełnić.

W przypadku kiedy już się mleko rozleje, czyli kiedy już wystąpi ten kłopot, no to po prostu trzeba włożyć więcej wysiłku.

W ogóle nie myślałem o sobie, tylko myślałem o tym, żeby dociskać wyniki, optymalizować, sprzedaż, sprzedaż. No i w pewnym momencie wydarzyło się to, że po prostu padłem z sił i jak dobrze wiesz, miałem ten okres, w którym właśnie przez tam 2-3 miesiące nie chciałem się odstawać z łóżka.

Samo podzielenie się porażką jest bardzo otwierające albo przyznanie się, że czegoś się nie wie.

Ta kultura zapierdolu, no tak można powiedzieć, ona jest przereklamowana na maksa, w sensie ona w pewnym momencie kończy się problemami psychicznymi chyba, nie? Nie u każdego.

Powiem tak, ona się kończy przede wszystkim problemami fizjologicznymi, ponieważ te problemy później lądują albo na różnych oddziałach szpitalnych, albo no niestety czasami ostatecznie na cmentarzu.

Dyrektorem e-commerce marki DAK. Masz dosyć pierdolamento? Możesz się spodziewać uszczerej, brudnej prawdy o marketingu i e-commerce. Bez lukrowania rzeczywistości, 100% praktycznej wiedzy i soczyste marketingowe mięcho. Napisz do mnie teraz na Instagramie Oskar Lipiński PRAWDA, a podaję się Ci nieoczywistą prawdę, o której nikt nie mówi.

Gratulacje, blisko 20% z was subskrybuje mój kanał, ale nadal 80% tego nie robi. Więc chciałem cię zachęcić do subskrypcji, kliknij teraz w przycisk subskrybuj, a jeśli cenisz moje wartościowe treści, które dodaję na YouTubie, to będzie takie fajne mikro wsparcie, dołożysz cegiełkę do tego, co otworzę każdego dnia. Przechodzimy do kolejnego odcinka. Cześć, witam was w kolejnym odcinku podcastu z Buta w Marketing. Dzisiejszy odcinek będzie słuchajcie wyjątkowy, bo nie będzie tak dokładnie sprecyzowany Jeśli chodzi o marketing, będzie dużo wątków takich moich, osobistych, refleksyjnych, ale niezwykle istotnych. Słuchajcie, ze mną dzisiaj jest Cyprian, z którym znamy się od trzech lat i z którym współpracujemy.

Witajcie.

Cześć Cyprian. Powiedz mi, kim jesteś? Czym się zajmujesz?

Zawsze takie pytania jak padają, to się zastanawiam, co w takich sytuacjach odpowiedzieć, bo przede wszystkim jestem takim człowiekiem, który lubi wspierać i towarzyszyć innym w rozwiązywaniu różnego rodzaju tematów. Zarówno w kontekście biznesowym, ponieważ jestem i trenerem i coachem biznesu, z drugiej strony jestem również psychoterapeutą i w tym aspekcie takim czysto mentalnym, mindsetowym łączę te dwa światy biznesu i tej terapii, żeby wesprzeć ludzi. Pracuję dla wielu firm, od branży motoryzacyjnej po branżę logistyczną. Różnych marek, na przykład dla Tojoty, czy dla Lexusa również oczywiście, to jest takich marek, do których na przykład firma DAG, premium produktu, również w których się gronie znajduje, także od motoryzacyjnych po logistyczne, tak to wygląda.

Brzmi to bardzo ciekawie.

Głównym partnerem podcastu jest Marka Duck, który jesteś współwłaścicielem oraz dyrektorem e-commerce. Torebki skórzane szyte od 30 lat w Lublinie. Bardzo się cieszę na to, że znalazłem partnerów strategicznych, z których usług na co dzień korzystam. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niego korzystam jako Marka Duck. Sam B.A.I. Platforma Smart Marketing Automation, z której również korzystam. Auto.pl niezawodne płatności online dla sklepów internetowych oraz innych biznesów online. Nowoczesne usługi dla flot oraz błyskawiczne do ładowywania telefonów. Zaufane.pl to integralne rozwiązanie do pozyskiwania opinii o sklepie i opinii produktowych, które pomaga e-commerce'om w budowaniu solidnej reputacji poprzez skuteczny marketing opinii. Dzięki wykorzystaniu tej technologii pozyskiwanie, zarządzanie oraz prezentowanie recenzji staje się łatwe i efektywne. Nie zabraknie także partnerów medialnych, czyli e-commerce w praktyce, Marketer Plus oraz Nowy Marketing. Sam korzystam, czytam i dzielę się tam wiedzą. Nie przedłużając, zapraszam Cię do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl oraz zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść praktycznych informacji e-commerce oraz marketing.

Cyprian, przyjmijmy taką sytuację, że ktoś nas ogląda pierwszy raz. Nie zna mnie ani ciebie. Odnalazł sobie po fajnym tytule zachęconym na YouTubie czy na Spotify i powiedz mi, czego on się dowie z tego odcinka? Jakich rzeczy, jakie wartości uzyska?

to tutaj przede wszystkim liczę na to, że wykorzystasz jako ten słuchacz kilka takich kwestii. Po pierwsze autorefleksja, duża autorefleksja na temat tego, jakim menadżerem jesteś, jakim chcesz być, w jaki sposób możesz zbudować swoją wartość, ale także swoją siłę taką mentalną. Również tutaj takim elementem będzie to, jakie cechy, charakterystyczne cechy dla CEO, czy menadżerów, czy liderów, czy osób, które chcą być tymi liderami, bo to jest też ciekawe, że zajmuje się zarówno osobami, które startują na lidera i menadżera, jak i tymi, którzy już mają własne firmy, czy już są takimi zaawansowanymi menadżerami w firmach. Także mam nadzieję, że wyciągniesz też dla siebie, jakie cechy są takie kluczowe dla ciebie jako menadżera. Mam nadzieję też, że wyciągniesz dla siebie chociażby taki element, jak w jaki sposób poradzić sobie szczególnie z takim, czasami to się nazywa napięciem emocjonalnym w pracy. My nazywamy to stresem w codziennym życiu, a tak naprawdę to jest jakimś zestawem emocji, które masz.

Fajnie, ja na pewno dołożę do tego też to, że poruszę też swoje osobiste kwestie, bo z Cypianem wprawdzie znamy się trzy lata, ale pierwszy rok to była taka relacja na odległość, bo odezwałem się raz, chciałem szybkiego rozwiązania problemu i Dostałem od ciebie coś i potem myślałem, że sam se poradzę. Nie poradziłem sobie. Potem historia po roku powtórzyła się i znowu sobie nie poradziłem. I wróciłem w końcu jak kot z podkulonym ogonem, jeśli tak dobrze się to mówi, w październiku. Zaczęliśmy pracować.

Wróciłeś, kiedy byłeś gotowy. To nie był kot z pokutkulonym ogonem, bo to jest kwestia bycia gotowym na proces. Moja opinia jest taka, że nie wierzę w szybkie tabletki, w szybkie sukcesy, czyli bardziej longtermowo funkcjonuję, szczególnie jeśli chodzi o taki mindset czy mental szefa. jeżeli mówimy o biznesie, czy mental człowieka, jeśli mówimy o nas, ludziach, a przecież menadżerowie to ludzie, więc po prostu przyszedłeś wtedy, kiedy byłeś gotowy.

Zgadza się. Z Cyprianem współpracuję w kwestiach prywatnych oraz biznesowych, takich konsultacji biznesowych trochę mniej, ale również, jeśli chodzi o markę DAK, więc dużo będzie takich właśnie osobistych wątków i będziemy trochę dyskutować i podzielać się z wami tym, co po prostu we mnie jakoś tam wybrzmiewa, albo się działo przez długi czas, nie byłem w stanie z tym poradzić. Wiesz co, takie pytanie pierwsze, które mi się nasuwa na myśl, to jak w ogóle dbać o to zdrowie psychiczne, będąc w biznesie?

Dobre pytanie, a propos w ogóle, czy ludzie sobie, znaczy menadżerowie, szefowie, właściciele sobie zdają sprawę, co to znaczy zdrowie psychiczne. Bardzo często zdrowie psychiczne objawia się u nich dopiero w momencie, kiedy następuje jakaś zmiana w ciele, czyli np. usłabiona odporność albo jakieś elementy powiedzmy wypalenia zawodowego i wtedy, czyli brak motywacji. To są rzeczy, które rzadko utożsamiamy z tym dbaniem o swoją psychikę. I tutaj w tym przypadku właśnie jak dbać i jak menadżer może dbać, czy jak właściciel może dbać, to takim pierwszym krokiem jest to, żeby menadżer pracował nad taką samoświadomością. żeby maski, które zakłada w pracy, stały się rolami, a nie koniecznie maskami, które zaprzeczają temu, kim on jest, co czuje, jakie ma wartości, co mu się podoba lub co mu się nie podoba. To dbanie psychiczne to jest też dbanie o swój... o swój taki stan akceptacji tego, co czuję, jak czuję, co się ze mną dzieje, kiedy pracownik zachowuje się tak, jak się zachowuje. Wczoraj miałem taki warsztat z ludźmi, którzy są i właścicielami biznesów, i przedsiębiorcami, i też menadżerami i bardzo mocno przejmują się tym, że pracownik przerzuca na nich te umowne małpy, czyli daje im te prezenty w postaci problemów. Nie umieją sobie poradzić z presją, która na nich jest, nazywają to oczywiście poczuciem odpowiedzialności, nazywają to dowożeniem wyników, no ale w zasadzie na końcu robią wszystko sami. Dbanie to jest też dbanie o stan fizyczny. Czyli dzisiaj rozmawialiśmy o tym, że często trenujesz, to znaczy regularnie trenujesz. Treningiem ja nazywam każdą aktywność ruchową. To nie musi być fitness, czy tam super zorganizowany klub do ćwiczeń. To może być spacer, to może być biegi, rower. Wszystko to, co lubisz, to co chcesz. Czyli połączenie tego fizycznego, fizycznej dbałości o swoje ciało, z połączeniem z tym, co myślę o sobie, myślę o swoich ludziach, w jaki sposób ćwiczę, takie typowe umiejętności związane z delegowaniem na przykład zadań, czy z tym, żeby dzielić się odpowiedzialnością z pracownikiem, no chociażby akceptacja błędów.

Jakie są najczęstsze problemy osób, które do ciebie przychodzą? Czy to jest delegowanie? Czy oni przychodzą w momencie, w którym już jest źle? Czy ktoś przychodzi za pobiegawczo?

Ja się oczywiście cieszę, że w ogóle ten ktoś, kto się u mnie pojawia, zgłasza wątek temat do pracy. I to już jest bardzo duży sukces, ponieważ ten ktoś sobie zdał sprawę z tego, że jest nad czym pracować. Natomiast tak to najczęściej... 99,9 kiedy już mleko się rozlało.

Tak jak w przypadku fizjoterapeutów. Ostatnio byłem u swojego znajomego, powiedział mi, że oni rozwiązują problem jak już jest. Jakby mało kto chce przyjść wcześniej, zadbać o to. I czasami może być już trochę za późno w przypadku takich kwestii zdrowotnych.

Tak, w japońskiej szkole lean managementu czy kaizena jest coś takiego, żeby ciągle się doskonalić. Czyli, że w sytuacjach, kiedy jest dobrze, przygotowywać się, uczyć się, być też pokornym i mieć refleksję i być czujnym. I być czujnym, bo kiedy jest dobrze, to jest zasoby i możliwości na to, żeby móc stosować profilaktykę. W przypadku, kiedy już się mleko rozleje, czyli kiedy już wystąpi ten kłopot, no to po prostu trzeba włożyć więcej wysiłku.

Problem też polega na tym, że ludzie w tej swojej codziennej bieżącej, menadżerowie, CEO czy właściciele, oni są w tak dużej gonitwie tych swoich codziennych zadań, że tam nawet nie ma chwili czasu, żeby zastanowić się nad tym, jak ja się czuję z taką ludzią, z taką, czy z taką. Też brak świadomości, że warto czasami się zatrzymać i zastanowić, a nie tylko pędzić, nie?

No tak, tylko że tutaj wystarczy sobie zadać proste pytanie. No mówisz, że oni pędzą, tylko że to oni pędzą, bo ktoś ich goni, czy co takiego oni robią, że pędzą? Bo to jest tak, żebym sobie raczej zadał proste pytanie. Najpierw, co takiego ja robię, że pędzę? Co takiego ja robię, że nie mam czasu? Co takiego ja robię, że nie egzekwuję? Co takiego ja robię, że nie deleguję? Jako szef. Co takiego robię, że nie mam czasu? Co takiego robię, że nie wyjeżdżam na wakacje? Co takiego robię, że jestem zmęczony? Co takiego ja robię? Nie. Co robi otoczenie, firma, pracownicy, klienci czy rynek?

No ja na swoim przykładzie.

To jest odpowiedzialność za siebie.

To się zgadza, ale trzeba mieć refleksję tego. Ja na swoim przykładzie działałem na autopilocie, jak maszyna i ty dobrze o tym wiesz, że ja po prostu cisnąłem te w pierwszych latach rozwoju DAG-a, po prostu fokus i w ogóle nie myślałem o niczym, no w ogóle nie myślałem o sobie, tylko myślałem o tym, żeby dociskać wyniki, optymalizować, sprzedaż, sprzedaż i no i w pewnym momencie wydarzyło się to, że po prostu padłem ze sił. I jak dobrze wiesz, miałem ten okres, w którym właśnie przez tam 2-3 miesiące nie chciałem się odstawać z łóżka, a niby firma szła do góry i to jest też ciekawy wątek i rozbijaliśmy to razem, dlaczego tak jest i doszedłem do tego, że po prostu ja byłem uzależniony od optymalizacji działań, że tutaj nie chodziło, że jest zły wynik albo, że jest spadek, tylko ja chciałem cały czas dokręcać te śrubki. lewą, prawą, to może to. I w pewnym momencie dochodziłem do ściany wiedzowej i po prostu poddawałem się i wywracałem się, nie byłem w stanie stać.

Tak, bo tutaj jest kwestia bardziej pytania, co sobie tym kompensowałeś, czyli tym dokręcaniem śrubek, czy osiąganiem optymalizacji, czy osiąganiem wyników.

Podbijam swojego, żeby być jeszcze lepszym, tylko nie wiem po co.

Być może, natomiast na pewno jest też taka kwestia, co by się zadziało, gdybyś, bo można mieć i tą optymalizację i te wyniki i jednocześnie być właśnie świadomym, czyli robić to po prostu w sposób świadomy. A żeby być świadomym, to jest kwestia odpowiedniego delegowania, czy ja rzeczywiście muszę się tym wszystkim zajmować. Dodatkowo ten autopilot, o którym mówisz, bardzo często zastępuje nam to, że nie umiemy... Dobra, to za duża generalizacja. Są osoby, które po prostu nie umieją ze sobą być sam na sam. Potrzebują cały czas permanentnych bodźców, chociażby w postaci zadań, celów, KPI-ów, wyników, osiągnięć, po to tylko, żeby nie być ze sobą, żeby nie doświadczyć siebie. Cokolwiek to oznacza oczywiście.

Jak sobie poradzić z tym? Zadać sobie pytanie, przeczytać książkę, udać się do psychoterapeuty?

Pewnie wszystko naraz, albo wszystkiego po trochu. Na pewno te pytania, które już tutaj padły, czyli co takiego ja robię, że rzeczywiście nie mam czasu? Na pewno bym sobie zadał pytanie, czy rzeczywiście to, co robię, to jest zgodne ze mną i mnie uszczęśliwia, cokolwiek to oznacza. Czy robię to bardziej, bo nie chcę czegoś czuć, czyli przed czym uciekam? Przed jakimi niewygodnymi swoimi stanami uciekam? Ja miałem inną historię, znaczy bardzo podobną do Twojej. To był rok 2017, w którym miałem też zapełniony cały kalendarz. I na jednym z warsztatów Dopadło mnie ciało. Ciało w postaci wyrostka robaczkowego. I to było w trakcie u klienta, w trakcie zajęć, w trakcie zajęć, w których jeszcze brałem przeciwbólowe, żeby wytrzymać do końca, a później udacie dopiero na operację, na zabieg. I ten rok dostarczył mi trzech zabiegów na sali operacyjnej przy pełnym znieczuleniu, pełnej narkozie. I wtedy dopiero, w 2017 roku, dotarło do mnie, że ja mogłem gonić, ale ciało powiedziało stop, skoro ja sobie sam nie potrafiłem powiedzieć stop. Więc prędzej czy później fizjologia zapuka. Także ja tutaj jestem jednej rzeczy pewny, że ciało odezwie się, tylko oczywiście u jednych będzie to trwało trochę dłużej i u innych trochę krócej, ale w pewnym momencie pojawi się taki element i wtedy, jak to się mówi, śpiesz się powoli.

Kolejne pytanie właśnie było o symptomy takich pierwszych i gorszych momentów takiego wypalenia, można powiedzieć. Czyli to może być zarówno u jednych osób, że ciało ci pokaże, a u innych psychika. I to nie ma już na to wpływu. Czasami może być tak, że psychicznie jest okej, ale ciało ci pokazuje, że w tym kierunku już nie da dalej rady iść. To jest też pierwszy bodziec do zmiany, prawda?

To też. Jest powiedzenie w zdrowym ciele zdrowy duch. Tak się kiedyś mówiło. Akurat jeśli chodzi o ciało, czasami w zasadzie jest odzwierciedleniem psychiki, psychika też może być odzwierciedleniem ciała. Natomiast zresztą syndrom wypalenia zawodowego już chyba został wpisany, a na pewno na światową kategoryzację ICD, to są chorób. Natomiast nie wiem, czy w Polsce to działa. Nie wiem, czy w Polsce jest to wpisane jako choroba. Natomiast na pewno takie syndrom wypalenia zawodowego już jest jest jednostką chorobową. Jakie ma symptomy? Z mojego doświadczenia jednym z takich symptomów jest to, że przestaje ci zależeć. Oczywiście w tej klasyfikacji są rozpisane szczegółowo symptomy takie jak chociażby demotywacja, brak radości z życia. Tam są takie elementy wymienione jak właśnie nie chce mi się wychodzić z domu, czyli Wiesz, nie mam ochoty na to, co mnie jeszcze wczoraj kręciło, już dzisiaj mnie nie kręci. Więc ja zauważam u ludzi z wypaleniem zawodowym przede wszystkim to, że totalnie im na niczym nie zależy. Ale już tak naprawdę tego nie komunikują. To już nie jest komunikat, a nie obchodzi mnie to. Bo ten jeszcze, co tak mówi, to jeszcze mu trochę zależy. Z wypaleniem zawodowym jest tak, że to jest właśnie ten element, taki marker na to, że coś się dzieje. Tak, że to, co mnie jeszcze cieszyło do wczoraj, dzisiaj już przestało mnie radować. To, co mnie motywowało wczoraj, dzisiaj już

rzeczywiście... Z dnia na dzień.

Czasami z dnia na dzień.

To jest proces długi, dojrzewa.

To na pewno jest proces. Natomiast efekt możesz zobaczyć z dnia na dzień.

I się tego nie spodziewasz. Albo się spodziewasz, jak długo to w tobie dojrzewa. To wypalenie zawodowe pewnie też związane jest z tym, że wszyscy chcą osiągnąć ten wymarzony sukces. I ja dostrzegam taką rzecz, chciałem poruszyć trochę temat tego właśnie sukcesu i autentyczności w tym sukcesie. Ja patrząc na branżę, bo kręcimy się dalej wokół trochę marketingu, to ja wszędzie widzę success stories. Wszyscy osiągają sukcesy, wszyscy mają wzrosty, wszyscy sprzedają, wszyscy obiecają sprzedaż. Nie ma wątków, że komuś się... Znaczy, pewnie są takie wątki, ale nikt się tym nie chwali, że komuś się nie udaje. Nikt nie chwali, że jest w topa z klientami. To jest jakby ślepy zaułek chyba. Jak to wygląda z Twojej strony?

Ta branża... Ja jestem znowu z branży trenerskiej, w której trenerzy są... My jesteśmy w branży trenerskiej bardzo... Tutaj, jak ktoś to będzie odsłuchiwał jako trener, to może być ciekawie. Natomiast... Jako marketer też. Chociaż jako marketer też, bo rzeczywiście spotykam trenerów, którzy potrafią być autentyczni, czyli być sobą, potrafią odpowiednio zarządzić procesem grupowym na sali szkoleniowej, potrafią wspierać uczestników szkolenia, chociażby poprzez zainteresowanie się tym, co się akurat dzieje na sali, a nie realizacją na sztywno programu. Znam też trenerów, którzy potrafią wnieść siebie i przyznać się do swoich ograniczeń, albo do tego, że zwyczajnie czegoś nie wiedzą, albo zwyczajnie się czegoś nauczą od uczestnika. No i też spotykam trenerów, którzy potrafią nie konfrontować się z uczestnikiem, czyli być taki akceptujący na to, że ktoś może mieć zupełnie inny, odmienny pogląd i podmienne doświadczenie. Natomiast są trenerzy, którzy uwielbiają konfrontację, uwielbiają udowadniać swoje racje, realizować wyłącznie program i w ten sposób pokazując, że ja mam rację, ja jestem na tym olimpie, który mówi jak macie postępować. To jest ciekawe pytanie, bo z tą autentycznością... Ja lubię wątek autentyczności. Z autentycznością jest tak, że W ogóle warto sobie odpowiedzieć na takie pytanie, kim jestem, czyli kim ja jestem np. w roli menadżera, jeżeli już mówimy tu o biznesie, albo kim ja jestem w tej firmie, albo w tym dziale, albo kim jestem i kim ewentualnie chcę być, taki element troszeczkę tożsamości. Z drugiej strony, jak zadaję pytanie na warsztatach np. Kiedy ostatnio przyznałeś się przed grupą, że popełniłeś jakiś błąd, to słyszę, że to może zaburzyć autorytet. Albo osłabić.

W przypadku marketerów, którzy właśnie wchodzą na ten Olimp, pokazują, że oni są na to specjalistą w dziennie e-mail marketingu, no to jak oni się przyznają do błędu, to może im się wydawać, że faktycznie ktoś pomyśli, ej, ten gość się nie zna, ale z drugiej strony chyba jest inaczej.

No właśnie, a miałeś takie komentarze? Miałeś komentarze np. zawsze jako marketerzy pokazujecie dużą ilość danych, czyli jakieś konwersje, jakieś zyski, jakieś realizacje budżetów marketingowych. Konwersja, lubię to słowo, bo tam to się przekłada na jakiś wynik. Więc miałeś takie komentarze np. że to co podajesz to jest np. nieprawdziwe?

Nie, takich indykomentarzy akurat ja nie miałem, bo wszystkie dane, które podaję, staram się być w 100% autentyczny i transparentny, ale też zauważam taką dużą wartość wśród swojej społeczności. Popo, odcinkówkę z Damianem Biszabatem, to jest CEO Gonita. On tu bardzo dużo przyznał się do błędów. To był pierwszy odcinek, który w ogóle otworzył w mojej głowie to, że ludzie nie chcą już słuchać tych sukcesach, że ludzie chcą dowiedzieć się jakie te błędy popełniłeś, żeby tych błędów nie popełnić albo zainspirować się, jakich tych błędów nie popełnić. Ja miałem jedną prolekcję a propos właśnie największych błędów w e-commerce. Dzisiaj nawet podczas, przed tym nagraniem serię zacząłem, błędy i porażki w e-commerce i mam niezliczoną ilość wiadomości, gdzie ludzie utożsamiają się z tymi błędami, dziękują za to i mam takie wrażenie, że tego brakuje, że jakby brakuje się przyznania do błędu, bo właśnie przestajesz się bardziej autentyczny chyba, a nie taki wymuskany, idealny i trzymający statuetkę na każdej konferencji marketingowej.

A statuetek macie sporo.

To już jest odrębna kwestia, że to też jest... Ciekawe dla mnie.

Ale to w biznesie też jest bardzo dużo, na przykład gazele biznesu.

Po co to jest?

W zasadzie ja się śmieję, że to można sobie kupić taki certyfikat i taką statuetkę, że tak powiem. No cóż, jest popyt, jest podaż, więc pewnie to się z tego bierze. Natomiast jak mówisz o tym, że są same success story, ale też znam takie podejście marketingowe, w którym celowo się mówi o porażkach, żeby podbić. albo żeby podbić wyniki. Czyli jest to celowy zabieg. I to też się spotkałem z czymś takim, że właśnie mówmy o porażkach po to tylko, żeby ludzie, żeby była konwersja u nas na stronie. Natomiast ja myślę, że warto zbalansować to. Czyli z jednej strony, no, Saksy Story, no, Musi być w biznesie. Ja sobie nie wyobrażam, że ja nie osiągam jakichś wyników, czy jak sobie ostatnio podsumowałem, w zasadzie w tym roku będzie już sto tysięcy, które przeszło przez moje, nazwijmy to, spotkania ludzi w ciągu ostatnich czternastu. I jak patrzę na to, Dawid Podsiadło potrafi zapełnić stadion w ciągu sekundy, więc to go jeszcze nie pobiłem, bo ja to zrobiłem w naście lat, a on zrobił to w dobę, więc tak to wygląda, natomiast faktycznie. faktycznie zbalansować, bo z jednej strony success story jest tym kapitałem, jest tym rezultatem, na który pracujesz, wypracowujesz. Z drugiej strony, nazwijmy to te wszystkie doświadczenia, które nie zakończyły się z success story, mogą być bardzo dobrym elementem podzielenia się, na przykład chociażby, co z tego wyniosłem, czego się o sobie dowiedziałem. Czyli takie w cudzysłowie zmuszenie się do autorefleksji, ale też, uwaga, autorefleksja to też nie wszystko, bo znam ludzi autorefleksyjnych, którzy dochodzą do cudownych wniosków i nic z nimi nie robią. Czyli kolejnym krokiem po wnioskach, czyli po autorefleksji jest to, żeby móc to wdrożyć. Czyli z jednej strony, co mnie to nauczyło i co z tym zrobiłem, jak to wdrożyłem a propos tych porażek. Samo podzielenie się porażką jest bardzo otwierające. albo przyznanie się, że czegoś się nie wie. Wielu menadżerów może mieć z tym kłopot, być może wynika to w systemie, w którym funkcjonują, w kontekście firmy, więc z tym nie dyskutuję. Natomiast dla mnie taki autentyczny lider, menadżer, bo trochę na razie to wrzucam do jednego worka, nie bawić się w definicję, czym konkretnie jest lider, a czym konkretnie jest menadżer czy szef, to rzeczywiście bardziej jest kwestia tego, jak twoje doświadczenia sprawiły albo co ty z nimi zrobiłeś, jak ty zrobiłeś, że jesteś dzisiaj lepszą wersją siebie, jak to się tak ładnie mówi po tych latach.

Trzeba umieć się do tego przyznać i to nie jest proste, prawda? W sensie, masz tą plakietkę menadżera, kierownika jakiegoś tam, nie wiem, inne wysokie stanowisko i musisz przyznać przed zespołem, że tu nie wiesz na przykład. Albo, że osoba, która jest, no, są takie pewne sytuacje, że juniorem akurat ona ten wycinek wiedzy ma, a ty go nie masz. Czy nie jest, czy takiej sytuacji nie ma.

To jest kwestia tego, na ile wchodzisz w rolę, w rolę szefa, czyli czy rzeczywiście, może tak, Ja bardzo lubię zadawać takie pytanie managerom, albo w ogóle szefom, osobom, które chcą być szefem albo już są szefem, czy rzeczywiście to jest dla Ciebie? Czy rzeczywiście chcesz być tym przełożonym, chcesz zarządzać ludźmi? Zresztą podobne pytanie zadaję handlowcom. Czy rzeczywiście ta sprzedaż jest dla Ciebie? I warto, żebyś ty sobie sam na to odpowiedział szczerze. Czy rzeczywiście to jest twoja taka rola, którą chcesz pełnić?

Tak?

Bo zawsze się uśmiecham, że najgorsze w zarządzaniu ludźmi jest zarządzanie ludźmi. Wszystko inne jest proste. I nagle okazuje się, że na to nie ma takiej prostej odpowiedzi. Czy rzeczywiście ja chcę być? Czy to tylko jest taki prestiż, że mam na wizytówce dyrektor, prezes CEO?

I prestiż społeczny wśród znajomych. Że jakby tak, my idziemy do góry, jest kolejna tabelka, menadżer tego, menadżer tego i że jakby no do tego dążę, bo innej ścieżki w sumie nie ma w tej firmie.

Mam przykład takiego znajomego, który został, który wydawało mu się, że chce być szefem. Został awansowany, bo rzeczywiście, bo rzeczywiście tak się działo, że miał ku temu możliwość. Zgodził się na to i po trzech miesiącach poprosił z powrotem na stanowisko specjalisty sprzedażowe w tym przypadku.

Nie było to jego.

Tak, musiał się o tym sam przekonać, doświadczyć, że to nie jest dla niego i rzeczywiście do dzisiaj pracuje notabene w tej samej firmie i się bardzo dobrze sprawdza w roli specjalisty.

OK, a da się to zweryfikować, może, przepraszam, nie, nie mógł mówić. Da się to zweryfikować jakimiś, może nie wiem, testami, jakiegoś galupa? Jakie ty masz w ogóle umiejętności? W którym kierunku powinieneś iść? No bo są jakieś takie cechy, to, to co jakby możesz się nauczyć, ten skrabek wiedzy w zarządzaniu ludźmi czy w jakichś procesach, to jest jedno, ale czy ty się do tego w ogóle nadajesz? Jesteś w stanie to zweryfikować przed, żeby być liderem?

No właśnie i tutaj dochodzimy do takiego odwiecznego pytania, czy rzeczywiście jest Jakiekolwiek narzędzie, które mogłoby pozwolić na to, żebyś określił, że ten będzie dobrym liderem, a ten będzie, nazwijmy to, złym liderem. Chociaż takie podziały, no ale dla uproszczenia, dobry, zły, cokolwiek to oznacza. I teraz tak. Wszelkiego rodzaju narzędzia powinny być takim supportem. I dlatego ja siebie określam, że jestem takim wsparciem, supportem dla ludzi, który czasami z tylnego siedzenia albo, nazwijmy to, troszeczkę ramię w ramię idzie z tym menadżerem, z tym właścicielem biznesu i wspiera go po to, żeby ten właściciel czy menadżer się wzmacniał. I teraz rzeczywiście, Często zadawane mi są pytania, czy np. testy galupa, czy wszelkiego tego typu podobne testy mogą określić, czy ja będę dobrym menadżerem. Mogą Ci wesprzeć, mogą Ci pokazać, które obszary są OK, które obszary są do wzmocnienia, ewentualnie po prostu do pracy. Natomiast przede wszystkim największym narzędziem jesteś Ty sam dla siebie. Bo mamy coś takiego w sobie, jak po pierwsze, System własnej wartości. Czyli czy rzeczywiście wartościowe dla mnie będzie, że nagle będę musiał swoich byłych kolegów, jeżeli jestem awansujący z wewnątrz organizacji, czy ja będę mógł egzekwować od nich, czy będę mógł im narzucać, co mają do zrobienia, bo KPI są do zrealizowania. Czy zakładając własną działalność, Na przykład myślę bardziej jako osoba typu specjalista i sobie rzeźbię jako rzemieślnik, czyli de facto jestem właścicielem, a jednocześnie wykonawcą, czyli tym specjalistą. Czy rzeczywiście myślę w kategoriach takich strategicznych, chcę rozwijać firmę i czy to rzeczywiście, mówiąc kolokwialnie, mnie kręci? Bo ja właśnie do tego pytam, czy to cię kręci, że będziesz teraz miał sytuacje, w których pracowników będziesz musiał czasami zwolnić, zatrudnić, dać informację zwrotną korygującą, dać informację zwrotną wzmacniającą, czyli dla mnie menadżer to jest, czy lider, czy dyrektor, czy prezes, czy CEO, czyli wszystkie osoby zarządzające, kiedy wchodzą w tę rolę, to to jest największy test takiego samego siebie, czyli zderzenia się z samym sobą, ze wszystkimi swoimi demonami, tak? Czyli takimi, że, o kurczę, tak? Tu jest taka presja, nie? I teraz jak ja reaguję na presję, nie? Albo, oj, tutaj jest, kurczę, tutaj był moim kolegą, teraz jak ja reaguję na ocenę, jak ja reaguję na odrzucenie, jak ja reaguję na te wszystkie rzeczy, które się dzieją wokół mnie, bo mamy ten, tak już patrząc trochę psychologicznie, tak? No to nagle taki menadżer zderzy się z tym, jak reaguje pod presją czasu, jak reaguje, kiedy jest oceniany, jak reaguje, kiedy jest hejtowany. Bo często są hejtowani ci ludzie. Najprostszym hejtem jest, że awansował i woda sodowa mu uderzyła do głowy. Albo nagle zaczyna wymagać, czyli stawiać granice tym ludziom, czyli rozdzielać, że teraz jestem szefem. a tutaj do tej pory byłem kolegą. I wracając do tego pytania, czy jesteśmy w stanie to sprawdzić, to tak, testy mogą cię wesprzeć, testy mogą określić jakieś ramy, natomiast dla mnie to przede wszystkim tak, co to znaczy być dobrym szefem? To rzeczywiście uczciwie sobie odpowiedzieć na to, w jaki sposób będę reagował, szczególnie w sytuacjach kiedy, czyli jak znoszę porażki. jak znoszę sukcesy, w jaki sposób potrafię wpłynąć na drugiego człowieka, mówię w kontekście wydawania poleceń i egzekwowania tego. W jaki sposób na przykład radzę sobie z wdrażaniem projektów, czy tam zadań, czy celów, czy wskaźników i tak dalej. W jaki sposób sobie radzę, na przykład chociażby, i czy to mi odpowiada, i jak ja będę się z tym czuł, kiedy na przykład okaże się, że nie mam zasobów, czyli nie mam ludzi do wykonywania projektu, projektu z pełnymi zasobami. W jaki sposób na przykład będę pracował z ludźmi, których nie lubię albo którzy mają inaczej niż ja.

Nie jest to proste.

Tak, tylko że to są pytania, na które powinieneś sobie odpowiedzieć. No bo te rzeczy spotkasz w byciu tym liderem, dyrektorem, CEO czy właścicielem, jak będziesz zatrudniał oczywiście ludzi w przypadku właściciela.

No i lepiej jest to zrobić wcześniej niż taką decyzję podejmiesz. W sensie, jak pracujesz w firmie, w jakimś stanowisku, potem masz zmigrować na stanowisko kierownicze, menadżerskie, no to te pytania są niezwykle istotne przed chyba, co?

To są pytania, które warto odpowiedzieć sobie przed. No i ta autorefleksja natomiast jest warta przed. Natomiast zdaj sobie sprawę z tego, że ekscytacja i ta chęć zostania przełożonym. Ja na przykład całe życie chciałem albo mieć własną firmę, albo być szefem. Udało mi się to i to, czyli i być tym szefem, i mieć własną firmę. Natomiast zrobiłem w taki sposób, że już przed trzydziestką, tak, miałem stanowisko dyrektora, gdzie miałem prawie 120 osób.

Pod sobą.

Tak. I teraz jeżeli, ale to dalej była praca najemna, nie? I na przykład jedną z takich moich wartości, którą wtedy odkryłem, była autonomia, niezależność. Gdzie wiedziałem, że w pewnym momencie zrobi się ciasno, jeśli chodzi o moje zarządzanie. Stąd wybrałem później ścieżkę własnej działalności. I to, co bym dzisiaj polecił np. młodym menadżerom, to jest taka bardzo ciekawa książka. Młodym menadżerom, bo młodym przedsiębiorcą. Młodym rozumianym jako tych, co rozważają. Bardzo fajna książka jest to Pan Gerber, Mit Przedsiębiorczości. On tam rozróżnia takie trzy kategorie bycia przedsiębiorcą. Tam jest technik, czyli specjalista, menadżer i przedsiębiorca. W skrócie specjalista, czyli ten technik, to jest osoba, która żyje tu i teraz, czyli nazwijmy to dobry mechanik samochodowy, zakłada warsztat samochodowy i dalej jest mechanikiem. Manager to jest ten, który, czyli inaczej mówiąc, ten technik żyje teraźniejszością. Manager żyje przeszłością, bo ustawia procesy, zabezpiecza się, chce żeby firma działała jak dobra maszyna na Oliwiona, ale bez żadnego tam odchyłów. A przedsiębiorca to jest ten, który myśli strategią. rozwija firmę chce za każdym razem żeby ta firma osiągała tak wchodziła na nowe rynki coś podobnego czym ty się zajmujesz a propos też strategii na przykład a propos daga.

Tak ale ja zaczynałem od tego mechanika na początku niech to coś w procesie ewolucji chyba.

Tylko dziś no tak tylko że niektórzy do końca zostają tymi technikami. I myślą jak technicy, czy tam jak specjaliści.

Zgodzę się i gdyby nie rozmowy z ludźmi, którzy już nie są tymi technikami, czyli są na tym poziomie trzecim i np. praca z tobą, czy jakby ogólnie kontakt z przedsiębiorcami, to myślę, że ja bym był dalej jeszcze na tym poziomie dwa albo nawet jeden, bo dużo osób nigdy na ten poziom trzeci nie wchodzi, czyli zarządzania strategicznego, gdzie jak kiedyś, przyznam się szczerze, To było stosunkowo niedawno, bo dwa lata temu jak usłyszałem słowo strategia to powiedziałem, a weź przestań, jedziemy, lecimy, jakby lecimy będzie okej. Teraz z perspektywy czasu strategia jest dla mnie największą wartością i 80% mojego czasu poświęcam na strategię i myślenie, i wymyślanie, i rozkminianie, no i jakby też kontakt z zespołem, ale Ta funkcja, to też fajnie Marek Gut powiedział z Jorka i który był w podcaście, że w pewnym momencie te właśnie specjalistyczne umiejętności, one się, że tak powiem, odsuwają od Twoich obowiązków, a tak naprawdę największą obowiązkiem jest zarządzanie tymi ludźmi, bo to jest największa wartość dla organizacji i strategia.

No i tutaj dochodzi do głosu jeszcze jeden element, dlaczego niektórzy menadżerowie mają, czy tam szefowie mają kłopot z szefowaniem, tak? A mianowicie takim, że bardzo trudno im się odkleić od specjalizacji. Czyli inaczej mówiąc, ja to nazywam klątwą specjalizacji albo klątwą wiedzy. Że taki menadżer, dyrektor czy CEO, czy chce być specjalistą we wszystkim, czyli chce wiedzieć wszystko najlepiej i być tym ekspertem. Czyli staje się w zasadzie niezastępowalny w firmie. I może być nawet w pewnym sensie kłopotem dla firmy. Natomiast odklejenie się, bo zarządzanie to jest zarządzanie ludźmi, czy nawet później myślenie strategiczne, myślenie rozwojowe, myślenie do przodu, wymaga takiego space'u na to, żeby mieć na to czas, żeby mieć na to taką przestrzeń, żeby sobie na przykład porozmawiać z zespołem, zastanowić się jak te wszystkie gapy, które się pojawiają. poradzić sobie z nimi i też obserwuję tych managerów. Bardzo trudno im porzucić eksperckość, to co powiedział, czyli porzucić tą wiedzę na rzecz zarządzania i strategii, bo mam na myśli to i to.

Ja miałem z tym bardzo duży problem na samym początku, żeby oddać ten mój ukochany torcik e-commerce marketing. Innym. No bo ja pisałem wszystko najlepiej.

O i to jest taki ciekawy cytat. Ja wiem wszystko najlepiej.

Ale jak potem zacząłem sobie na małe cząstki to rozdrabniać i oddawać to specjalistom zewnętrznym. U nas w przypadku, my głównie współpracujemy z freelancerami. Zespół jakby jest in house'owy mniejszy. To się okazało, że oni robią to lepiej, robią to szybciej. Ja mam wtedy czas na inne rzeczy.

Tylko o tym się przekonasz jak to zrobisz.

Ale przed myślałem, że to jest przepalanie pieniędzy.

To jest jeden z większych blokad dla szefów, ale też dla właścicieli, że oni nie chcą oddać tego, ponieważ uważają, że na przykład pracownik zrobi więcej błędów. Ja mówię, no tak zrobi, ale gdzieś się musi nauczyć.

No i też przede wszystkim ja miałem taki bloker, że to ja mam za co płacić, jak ja mogę to zrobić, po co? W sensie ja sysiądam dwie godziny więcej po pracy, ja to zrobię, po co mam płacić?

Tak, tylko jaki to jest dalszy efekt tego? Pracownik jest bardzo inteligentny, bo pracownik jak zobaczy szefa, który o wszystkim mu przypomina, wszystkiego pilnuje, wszystkiego sprawdza, wszystko sprawdza razy siedem, no to w takim razie taki pracownik mówi, no to mam cudownego asystenta. w postaci mojego przełożonego i ten asystent za mnie, on mi przypomni, on mi powie co mam zrobić, on mi przedstawi jaki zakres. Ja to nazywam wyuczoną bezradnością, czyli tworzę w sobie taki pracownik w taką wyuczoną bezradność, bo przecież jest szef, który wszystko mi przypomni, wszystko mi powie, a w ostateczności, uwaga, za mnie zrobi, kiedy jest jakaś kumulacja albo jakiś fuck up.

Jesteśmy w tym etapie takim trzecim delegowania, ale dużo słuchaczy na mojego podcast, osoby zaczynające albo mają małe biznesy e-commerce'owe albo mają np. jednego pracownika, dwóch, trzech maksymalnie. Jak oni powinni w ogóle zacząć działać? No bo to się różni w przypadku małych, średnich i większych organizacji, ale skupmy się może na tym trochę, zejdźmy poziom niżej i jakby, jak oni mają sobie radzić z tym, jakby mają dwóch pracowników albo zaczynają dopiero.

Ale tak, bo to jest, to jest też ciekawe, bo właśnie paradoks polega na tym, że w tej wieloskalowej, czy wieloobszarowej firmie, korporacji, tak, to są już systemy, procesy poukładane, a tak naprawdę pierwotnie i tak chodzi o to samo, tak, czyli tą odwagę na przykład do dzielenia się wiedzą albo odwagę do dzielenia się odpowiedzialnością. Ale dobrze, na przykład w przypadku takich mniejszych, mniejszych firm.

Mały sklep internetowy, Pięćdziesiąt zamówień miesięcznie, dwie osoby na pokładzie, jeden pracownik albo dwóch.

To, z czym się spotykam i właśnie trafiają do mnie koordynatorzy czy liderzy z takich firm, to też, to tam jest takim kłopotem, że się na przykład dublują obowiązki albo nie ma wyraźnego podziału albo zakresów obowiązków. Coś, co w tych większych organizacjach jest standardem, tu przestaje być standardem. I teraz jest tak, że a, bo my wszystko robimy, no bo nas jest tylko dwójka. No pytanie, czy rzeczywiście tak chce. Czy ja chcę, żeby każdy robił wszystko, czy rzeczywiście chcę mieć na to pomysł i jakoś to podzielić. Także pierwszą kwestią to jest właśnie troszeczkę zaczerpnięcie z tego świata tych większych korporacji rozwiązań i zaimplementowanie ich w mniejszej, chociażby z zakresem obowiązków, chociażby ze spotkaniami systematycznymi z ekipą, czyli z pracownikiem. chociażby z wyciąganiem wniosków i rozliczaniem oraz planowaniem tygodniowym zadań i celów. Od tego bym zaczął. Czyli zacząłbym od takich prac, które polegają na tym, że pracownik wie dokładnie, co ma robić. Dwa, wie za co jest rozliczany, wie z czego jest rozliczany oraz ma przestrzeń na wypowiadanie się, tak, na przykład, co można jeszcze tu usprawnić. Bo ja sobie cenię takie dwie, wiele cech, ale takie dwie dosyć kluczowe cechy u ludzi. Jedną z cech dla mnie kluczowych to jest refleksyjność, że ktoś w ogóle wyciąga wnioski, a później je wdraża, ale drugą cechą to jest coś takiego, kiedy właśnie a propos tych pracowników, to jest coś takiego, że pracownik zauważa, gdzie można usprawnić to, co na co dzień nie działa, albo to, co działa nie tak, jakbyśmy chcieli. I to są rzeczy, czyli potrafi zauważyć te elementy, które można usprawnić. Mówię o tym dlatego, że to jest rola szefa. Rolą szefa jest to, żeby stworzyć takie warunki, żeby pracownik mógł z tym się dzielić i to wnosić. I dzięki temu i pracownik się czuje zaangażowany i potrzebny i szef. I to w przypadku nawet takiego małego sklepu internetowego. To jest taka kwestia stricte, którą może menadżer wdrożyć. Drugą kwestią to jest Odpowiedź na proste pytanie. Co mogę delegować? Delegować teraz mam na myśli outsourcing. Czyli czy ja rzeczywiście muszę w takim sklepie internetowym wszystko robić?

I czego nie lubię robić, to jest ważne.

I właśnie czego nie lubię robić. Czy rzeczywiście będę outsourcował i co będę outsourcował, jeśli chodzi o kwestie wysyłki, pakowania, kto zbiera zamówienia, później kto odpowiada, czy jest to zautomatyzowane, czy też nie, jak to jest zautomatyzowane, w ten sposób.

Ja nawet uważam, że warto sobie w takim małym sklepie internetowym, masz nawet tu dwójkę osób, to na poczet tego, że zarabiasz jakieś tam pieniądze, wyznaczyć sobie, dobra, słuchajcie, ja będę zarabiał przez najbliższe 2-3 miesiące mniej, bo będę musiał wyoutsourcować z tych moich przychodów na jakieś tam działania, ale to mi da większe bezpieczeństwo i to mi da jakąś możliwość rozwoju, że czasami warto jest ten zysk trochę jakby obniżyć na koszt pracowników i outsourcowania pewnych działań, bo to może więcej dać kroków w przód do przodu, jak zrobimy dwa w tył.

Sam outsourcing to nie jest krok w tył. Sam outsourcing daje ci przestrzeń. Kosztowo, tylko short termowo. Short termowo tak. Paradoks polega na tym, że dzięki tej przestrzeni, która się pojawi, Nagle, czyli weźmy nawet przykład zwykłego asystenta, takiego na zasadzie weź i zrób, nazwijmy go, czy tam weź i weź się tam...

Rzeczy, które ciebie męczą, albo smutni lubi się.

Na przykład, których nie chcę robić, nie lubię robić, tak? I ja na pewnym etapie w ogóle byłem mistrzem delegowania, mistrzem tego, żeby wiele, wiele procesów outsourcować na zewnątrz, tylko dlatego, że jest na to przestrzeń, żeby móc zwiększać tą efektywność i przyjrzeć się albo gdzie tej efektywności nam, gdzie ona ucieka. Chociażby, jeśli chodzi o generowanie lidów, prospektingowe działania, budowanie odpowiedniej społeczności, konwersje, przyjrzenie się, które kanały są przychodowe, a które mniej przychodowe. Paradoks polega na tym, że już po umownym miesiącu, czy po jakimś naprawdę krótkim czasie, możesz zarobić o wiele więcej niż to, co zainwestowałeś w outsourcing.

Ja się przy tym długo zbraniałem, wiesz. Ja robiłem tam do bodajże miliona obrotów miesięcznie zdjęcia telefonem, iPhone'em sam. I produktowej, i lifestyle'owej. To był ciężki dla mnie proces.

Oddania tego?

Bardzo. Wszystko było ciężkim. Instagram był ciężki do oddania. Odpisywanie klientkom było ciężkie do oddania. Ja robiłem wszystko. W sensie byłem machiną działającą 14 godzin dziennie i po prostu robiłem wszystko. I z perspektywy czasu, w ogóle słowo strategia nie istniało w ogóle w moim słowniku w pierwszym okresie budowania marki. A teraz mam trochę poczucia takie i właśnie też jestem ciekawy, co na ten temat sądzisz, że ja stałem się mistrzem delegowania, tak jak ty powiedziałaś, że mam takie poczucie, że ja tak dużo deleguję, że czy można z tym przegrać w ogóle?

A to zadam takie pytanie, jakie ty lubisz zadawać i zadałeś na początku. Jaką masz z tego wartość?

Taką, że mam bardzo dużo czasu na spacery i rozmyślanie i rozkminanie różnych rzeczy. W życiu nie mam takiej rozkminy, gdybym miał tak załadowany taskami operacyjnymi głowę. A jak mam większość dnia to są rozmowy u mnie teraz. A wcześniej było dużo pracy operacyjnej i te rozmowy popychają mnie w prawo, w lewo. Ja nie idę cały czas jakby ścieżką na wprost.

Teraz mi przyszło takie pytanie, co Ciebie definiuje jako szefa, albo co Ciebie definiuje jako właściciela biznesu? Kultura zapier i tutaj czujwiastki. Czy definiuje Cię, że kultura takiego permanentnego, że taski na wszystko? Czy definiuje Cię to, że możesz sobie stworzyć nową strategię i powiedzieć, że za dwa lata firma X będzie na kolejnym nowym rynku, albo zdobędzie kolejny segment klientów? To pytanie, co mnie definiuje, jest ciekawym, bo spotykam wiele osób, których definiuje np. praca. Powiem więcej, mnie definiowała praca kiedyś. I ja po prostu, jak były problemy na początku mojej działalności, czyli mnie definiowała praca, stanowisko, mnie definiował biznes, który... I to takie... To był mój temat, taki mój wątek, skoro mówimy tutaj o takich wątkach typu nie tylko success story, to było tak, Cyprian równa się stanowisko, firma, dział, zadanie i tak dalej. I teraz właśnie ten 2017 był przełomowym rokiem dla mnie, gdzie trochę inaczej na to spojrzałem. To nie oznacza, że to odpuściłem, natomiast trochę inaczej na to spierzałem w kontekście... Ja np. do tamtych lat w ogóle nie wyjeżdżałem na wakacje, a od tamtego czasu więcej sobie pozwalam na ten czas wolny. Natomiast to, co mnie definiuje, np. jeśli mówimy teraz o tych menadżerach, czy nawet tego małego sklepu internetowego, małego biznesu, to rzeczywiście jest kwestia taka, czy naprawdę jesteś w stanie być ten tydzień, dwa tygodnie, one nie muszą być nawet po sobie, w ciągu roku, czy kwartału, czy pół roku dla siebie, w kontekście odpoczynku, wyjazdu, spełniania się niekoniecznie biznesowo. I tutaj dochodzimy do takiego wątku np. na zasadzie, czy jestem w stanie odpuścić, czy trenuję w sobie umiejętność odpuszczania. To jest jedna z takich mocniejszych kompetencji, umiejętność odpuszczania, szczególnie w dzisiejszym świecie. Przecież u nas w dzisiejszym świecie jest cały czas presja, takie spuszowanie na to, co powiedziałeś na początku, czyli na wynik. na sakse story na nagrodę na efekty u nas jest permanentna kultura takiego że muszę coś osiągnąć bo inaczej jestem kim.

No właśnie.

I dlatego np. kompetencja odpuszczania, czyli kompetencja, dlatego tak dużo mówię tutaj o tym delegowaniu różnych obszarów, nie tylko zadań, ale całych obszarów i całych odpowiedzialności, bo kultura odpuszczania wiąże się z wyrzutami sumienia, wiąże się z poczuciem winy, wiąże się z tym, że jestem nikim, na przykład. Oczywiście to jest duża generalizacja. Natomiast tak patrząc, jaki jest przekaz dzisiaj, taki mainstreamowy, to zasuwaj, osiągaj, a w branży marketingowej zwłaszcza.

Tak. Do odcina. Cały czas jakby ciśnie, wynik, wynik, wynik.

Tak, do odcina.

Też tak miałem, ale ja tu przytoczę taką fajną książkę, Slow Productivity, nie pamiętam autora, ale jak sobie w Google tam wyskoczy, tam jest właśnie o tej kulturze w kontrze do tego, czyli takim slow hustle, czyli jakby świadomie nie śpisz się, świadomie pracuj w tych blokach pracy, deep work. Jakby i to ja widzę po sobie, że to daje zupełnie inne efekty i pcha jakby całą organizację, czy to organizację w przypadku mojego profesjonalnego brandu, już jest siedem osób w ogóle od wczoraj, to jest jakaś abstrakcja dla mnie, ile tych osób już u mnie jest, czy w przypadku Daga, że ta kultura zapierdolu, no tak można powiedzieć, ona jest przereklamowana na maksa, w sensie ona w pewnym momencie kończy się problemami psychicznymi chyba, nie? Nie u każdego.

Ona się kończy przede wszystkim problemy fizjologicznymi, ponieważ te problemy później lądują albo na różnych oddziałach szpitalnych, albo no niestety czasami ostatecznie na cmentarzu. I faktycznie, a propos tej kultury, To, jak już mówisz o takich książkach, to jest bardzo ciekawa książka, Uspokój swój mózg. Tak, Uspokój swój mózg.

Poleciłem Ci ją.

Hansena, nie pamiętam imienia. Hansen nazwisko. Jak sobie wygooglacie, to ją znajdziecie. Świetnie napisana, jak my funkcjonujemy w mózgu i do czego on w ogóle jest stworzony. Druga książka, która może się przydać przedsiębiorcom, to jest właśnie Siła nawyku Charlesa Dahiga. Też dosyć ciekawa pozycja, szczególnie, że dużo takich biznesowych przypadków. Natomiast wracając... Jeszcze jest trzecia, którą sobie poleciłeś.

Szef to zawód.

A to właśnie, a propos młodych, tak, wejścia w rolę szefa. To bardziej, jak ktoś zaczyna z byciem szefem, to polecam właśnie szef to zawód i zrozumieć zespół, czyli psychologia małych zespołów i tak dalej. Fajnie, bo to są polskie, polskich autorów książki, oparte na polskich warunkach, nie tylko na amerykańskich.

Ja tylko muszę tu rzucić jeden wątek do tego, niespodziewany, bo podaliśmy kilka fajnych pozycji książek i ostatnio właśnie jedna koleżanka napisała mi, że fajnie by było, gdyby w podcastzie potem było w opisie to zapisane, więc Michał, jeśli to montujesz, to proszę te książki wypisać i dodamy w komentarzu.

Tak, tam był jeszcze mit przedsiębiorczości, przypominam, bo to też padło. No to skoro jesteśmy przy tych książkach, to jeszcze klasyk nadklasyków, czyli Sztuka Zwycięstwa Phil Knighta. Z jednej strony biografia, z drugiej mental szefa, który buduje markę od zera. Mental, czyli ten mindset, jak on myślał o tym, co robi w wyniku różnego rodzaju Totalnych przeciwności, o których sobie nawet nie wyobrażam, co on czuł, kiedy pojawiały się te problemy, które były na jego drodze. Nawet sobie nie potrafię wyobrazić, co można czuć wtedy. I rzeczywiście, wracając do tego mentalu szefa i tego, jak i tego jak te małe, małe firmy, ty to nazywasz małe firmy, dla mnie to są po prostu firmy, może tak powiem, ja właśnie rozumiem, że skala, chodzi o wszyscy skale, po prostu są takie same przedsiębiorstwa jak te inne, tylko po prostu w innej skali, na innym rynku, oni być może będą chcieli, być może nie będą chcieli tego bardziej rozwijać, bo to im wystarczy, więc to też jest pewna dojrzałość, że to mi wystarcza, co jest, że ja nie potrzebuję, że ja nie potrzebuję tutaj tego zapewniać. A propos tego, co definiuję. I teraz warto sobie też na to odpowiedzieć. Czy rzeczywiście ta kultura zapierdolu, o której mówisz, czy rzeczywiście ja chcę to robić? Czy ja chcę uczestniczyć w tym? Bo teraz idąc w tę moją drugą rolę, czyli psychoterapeuty, tak? U mnie najczęściej są ludzie z biznesu, którzy właśnie mają albo ten epizod depresyjny, albo ten epizod, o nie, teraz ja chcę już inaczej żyć.

Otwieram własną firmę, wychodzę z korporacji.

Albo w sensie oddaję w zarząd komuś moją spółkę zbudowaną, oddaję w zarząd komuś, bo ja chcę już żyć inaczej. Cokolwiek to oznacza inaczej. Ponieważ wszelkiego rodzaju właśnie... I rzeczywiście patrząc tak trochę już w tej drugiej roli, to tak, to mam takie doświadczenie, że tam jest bardzo dużo tej autorefleksji, że chcę coś ze sobą zrobić, nie wiem oczywiście jak, natomiast chcę ze sobą zrobić, żeby mieć... lżejszą głowę, lżejsze ciało, jeśli chodzi o kwestie właśnie życia w ten sposób.

Jak tak sobie tego słucham, to jest taki gość na Instagramie, który go obserwuje, który jest dla mnie inspiracją też w niektórych działaniach, który właśnie był founderem i CEO w dużych firmach i on z tego świadomie wyszedł właśnie na tej lekkości głowy. On akurat poszedł jakiś tam produkt cyfrowy, czyli zautomatyzowany, zdelegowany biznes działający na automacie. bo to jest na dłuższą metę bardzo męczące. W sensie ciężko jest się uwolnić od swojego dziecka, który jest twoją firmą, z jednej strony, a z drugiej strony nie wiesz, jak będzie bez tego, bo całe życie siedzisz w tym, nie?

Tak.

To jest ciężki proces w ogóle, żeby taką decyzję podjąć.

Tak, natomiast to ja może jeszcze doprecyzuję. Tu, tak, są osoby, które chcą już wyjść, nie? I na przykład oddać te stery zarządom, nie wiem, osobom, którym ufają i tak dalej. Natomiast To nie oznacza, że oni nadal nie są w firmie. W sensie, nie są w firmie fizycznie pewnie, nie są w firmie codziennie, natomiast nadal zbierają sobie raporty, czytają jaki jest cash flow i tak dalej, te wszystkie wskaźniki. Więc to nie jest tak, że oni przestają nagle żyć dla tej firmy. Natomiast tak, całkowicie się zmienia taki model tego, że oddania, czyli pożegnania mojego ja poprzedniego i powitania jakiegoś nowego ja. Czyli ty to nazwałeś, że to jest dziecko, które oddaje. Tak, jest to jakiś rodzaj pożegnania. jakiś rodzaj straty, bo to jest strata, tak? Czyli coś się kończy. Oczywiście to jest moja decyzja, ale kończę bycie cały czas pod telefonem i nagle zaczynam być, zaczynam być ten nie pod telefonem. Mówię o tym dlatego, że tutaj podaliśmy taki przykład wręcz Taki duży. Natomiast ja spotykam się z menadżerami, którzy codziennie się z czymś żegnają. Albo codziennie z czymś nie chcą się pożegnać. Czyli na przykład właśnie nie chcą zaufać pracownikowi. Albo nie chcą pozwolić, żeby pracownik popełnił błędy. Oni myślą, że pracownik nie będzie popełniał błędów, jak on ich będzie cały czas sprawdzał. Albo np. nie chcą się pożegnać z tym, czyli nie chcą tego oddać, na zasadzie, że sprawdź, zobacz jak tobie z tym jest i rzeczywiście pozwól pracownikowi też funkcjonować w tym obszarze, w którym dajesz mu zlecenie notabene. Czyli dajesz mu jakąś pracę. Spotykam się z wieloma menadżerami, którzy trzy razy przypominają, potrafią przypomnieć, mimo że spotkanie było umówione na piątek, to oni przypominają. Menadżer przypomina pracownikom, pamiętajcie, jest spotkanie. Jak ono dawno na slaku gdzieś tam wisi, albo w asanie gdzieś tam jest, to po prostu cały czas jest. Przypominamy, tak? Albo wysyła jakieś wiadomości na czacie, czy gdzieś, żeby tylko oni pamiętali, czy nawet smsy. To nawet takich spotykam menadżerów, którzy...

Troszczą się strasznie.

Myślę, że bardzo im zależy na kontroli tego i na poczucie wpływu.

Poczucie kontroli to jest odrębny temat, odrębny podcast pewnie.

O tak, taki temat to chętnie. Ale rzeczywiście to jest myślę, że duże poczucie wpływu, takiej sprawczości, czyli tak jakby ktoś miał im zabrać sprawczość i nie chcą pożegnać tego, nie chcą się z tym rozstać. Cały czas z tym są i tak to jest wysiłek.

I longtermowo bardzo męczące. Na moim Instagramie wybrzmiewa często takie słowo, które ja się trochę utożsamiam, jestem ciekawy jak ty się do tego odniesiesz, że motywacja to bullshit, liczy się tylko konsekwencja i działanie. I mam teraz takie refleksje na ten temat, że... W moim przypadku tak jest, ale nie każdy może być tak konsekwentny. Nie chcę, żeby w piórkę jestem konsekwentny, ale jakby coś robię, to robię krok po kroczku do czegoś. Czy ta motywacja jest potrzebna, czy nie?

Ja się uśmiecham, bo pytanie, co rozumiesz pod pojęciem motywacja to bullshit. To jest skrót myślowy.

Chyba chodzi mi o to, że Longtermowo to liczy tylko i wyłącznie ta konsekwencja i stawianie małych kroczków i działanie, jakby tam codzienne, czy jakby odhaczanie se malutkich celów, a nie bycie przez chwilę zmotywowanym, o, ja bym nacisnął, będę teraz...

Dlatego longtermowo to się nazywa dyscyplina.

A powiedziałem dyscyplina i konsekwencja.

Nie, nie, konsekwencja i ten, więc, więc...

I to chodziło mi o dyscyplinę i konsekwencję, to źle użyłem słów.

Okej, bo... No bo tu chodzi o to, że motywacja to ból siedmio. I bym był ostrożny z tym, bo na przykład jest też taka definicja jak motywacja wewnętrzna wynikająca, czyli inaczej mówimy o zaangażowaniu. Natomiast, i to też ma słowo motywacja w sobie. Rzeczywiście, jeżeli ktoś się tylko zapala, czyli ten słomiany zapał, ja się zapalam i short termowo i do pierwszej porażki nic nie wychodzi i się wypalam w ciągu sekundy, to rzeczywiście konsekwencja, że tak powiem, dyscyplina, systematyczność. Wiesz, to jest trochę jak z tym ćwiczeniem, czy chodzeniem na spacery, czy bieganiem i tak dalej. Systematyczność. Podobnie jest z nauką języka obcego. Gdzie rzeczywiście dla mnie motywacja to jest ten obszar z jednej strony sprawdzenia np. przez menadżera, co motywuje moich pracowników i co powoduje ich zaangażowanie. Czyli jakie elementy albo jakie działania powodują zaangażowanie u moich ludzi. Z drugiej strony, bym sobie też zadał pytanie, co powoduje u mnie zaangażowanie, albo co powoduje, że właśnie mi się chce chcieć, tak? Bo to jest to zaangażowanie, czyli motywacja wewnętrzna. Z trzeciej strony, no to jest ewidentne to, co powiedziałeś, czyli ta dyscyplina, konsekwencja, systematyczność w wykonywaniu jakichkolwiek działań, natomiast tak drobnymi krokami, nie? Bo to jest też kwestia podzielenia sobie, podzielenia sobie tego na drobne kroki. Ja jestem zwolennikiem z tygodnia na tydzień. Mam ogrania pewnych rzeczy.

i patrzenia po jakiejś dłuższej perspektywie. Bardzo miło się Cyprian rozmawia, ale nasz podcast nie dobiega końca, choć minęło bardzo szybko. Z czym chciałbyś zostawić słuchaczy? Jaką myślą, jakąś refleksją na sam koniec młodych, a może nawet nie tylko młodych przedsiębiorców, może już takich bardziej dojrzałych?

No takie pytania też są ciekawe. Dobrze, więc przede wszystkim chciałbym zostawić ich z was, z kilkoma refleksjami. Pierwsza refleksja taka, że pamiętaj, że bez względu na to, czy osiągniesz sukces, czy będą, bo sukces zawsze pięknie wygląda, tam nikt nie widzi tego, co jest pod spodem, pod tą wodą tak zwaną. To jest bardziej kwestia tego, żebyś u siebie, trenował u siebie tak wewnętrznie tą dyscyplinę, czyli systematyczność, bo to przynosi długotrwałe efekty. Kolejna rzecz to to, że w momencie, kiedy nadchodzi jakiś fuck up, jakaś porażka, nie wiem, jak sobie to nazwiesz, to pamiętaj o tym, że warto po prostu wyciągać wnioski. i je wdrażać. Tak? Tak. Ja nie mówię, że to jest przyjemne. To jest nieprzyjemne. To boli. Bardzo często porażka boli. Natomiast rzeczywiście ważne, żeby wyciągane wnioski miały zastosowanie później w działaniu. Żeby to nie było tylko analiza wniosków. Kolejna rzecz, którą chcę, żeby wyszli słuchacze nasi, to to, że spotykaj się ze swoimi pracownikami.

OK?

Regularnie. Ja bardzo lubię one to one, natomiast rozumiem, kiedy one nie są zawsze możliwe tak często. Natomiast też chcę, żeby to było gdzieś tam wprowadzone, jaka pewna rutyna, czyli żeby zadbać o takie rutyny, czyli tak zwaną profilaktykę. Taka jest profilaktyką zdrowia, jest na przykład sport. to tutaj profilaktyką będzie spotkanie, omawianie problemów. Kolejną rzeczą ważne, żeby sobie naprawdę odpowiedział na pytanie, co naprawdę lubisz robić, a czego nie. No i oczywiście odpowiednio outsourcował, delegował te kwestie. A żeby wzmocnić swoją odporność psychiczną, to też budowanie zaufania do siebie. Czyli skoro sobie wcześniej poradziłeś, to i poradzisz sobie dzisiaj. Czyli chodzi o to, że bez względu na to, co będzie, to budowanie tej zaufania do siebie, nawet bardziej podkreślam to słowo zaufanie do siebie, czyli ufanie sobie jest czymś nawet mocniejszym niż wiara w siebie.

Super słowa. Dziękuję ci bardzo. A wam również dziękuję i widzimy się za tydzień w niedzielę o 9.00.

Dziękuję bardzo.

Dzięki.

Dziękuję Ci bardzo za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy, czy pojawiły Ci się jakieś pytania. Jeśli tak, to to jest właśnie moment, w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem Cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu. Aha, jeszcze jedno bardzo ważne. Napisz mi, jakie tematy są dla Ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie Cię trapi.