Od 15k$ do +30MLN w 5 lat w wieku 28 lat- Sergiusz OMEVO EvaDywaniki (członek Master ECommerce Hub)

W 20 roku zrobiliśmy 100 tysięcy przychodu, 21 to był milion, 22,98 czyli 10 milionów, 23,20 coś tam, 21,20 i 24,30.

Dlaczego w sumie wyszliście na te rynki zagraniczne i czy to był dobry moment, czy teraz w perspektywie czasu wyszedłbyś później?

To jest bardzo dobre pytanie, Oskar. I szczerze, teraz myślę, że to był błąd. Teraz bym tego nie robił. Duże zasięgi na influ, moim zdaniem, to jest ostatnie na co warto zwracać uwagę. Ja wierzę, że influencerzy cały czas są mega ważną częścią naszej kampanii płatnych.

Staty czy niestaty?

Produkt to nie jest sam produkt fizyczny. Produkt to jest wszystko, z czym ma do czynienia klient. Pierwszy kontakt, mail, reklamacja, sprzedaż, post sprzedaż, nieważne. Każdy punkt styku to jest część produktu. I my dostarczamy nie tylko produkt, ale też doświadczenie.

Czyli ile godzin dziennie pracujesz?

Dziennie średnio 10-12 godzin.

Dużo, nie?

Dużo. Na razie dużo, tak.

Na razie dużo.

Na razie dużo. No jakby, ja zdaję sobie sprawę, że to jest niezdrowe. Znaczy...

Ja w ogóle nie uważam, że to jest niezdrowe. Ja w ogóle bardzo... To jest niezdrowe. Znaczy, dobra. Jak wychodzić za granicę?

Skomplikowany temat.

Swoje wnioski.

Swoje wnioski. Dobra. Pierwsze, co musisz rozumieć i wiedzieć.

Cześć, tu Oskar Lipiński, jestem współwłaścicielem marki DUNK. Zostałem wybrany dyrektorem e-commerce roku 2024 w kategorii producent. Możesz spodziewać się szczerej, brudnej prawdy o marketingu e-commerce. Bez lukrowania rzeczywistości, 100% praktycznej wiedzy i soczyste marketingowe miękko. Napisz do mnie teraz na Instagramie kurs, a podejdę ci darmowy 6-dniowy mini kurs o e-commerce. Zastanawiam się, że tylko 20% osób, które ogląda moje podcasty, subskrybuje ten kanał. Reszta niestety tego nie robi. Więc zanim zaczniemy, mam do ciebie małą prośbę. Jeśli lubisz moje treści edukacyjne i chcesz, żeby podcasty się rozwijały i żebym z całym swoim zespołem mógł je z odcinka na odcinek polepszać, wystarczy, że klikniesz subskrybuj. To takie małe mikro wsparcie, które da mi motywację do dalszego działania. Zaczynamy kolejny odcinek. Na starcie krótkie słowo przepraszam. Przepraszam was za to, że mogę mieć dzisiaj lekko zatkalny głos, ponieważ alergiami do skwiera byłem w weekend na Mazurach i najadłem się ogromnej ilości pyłków, więc mój głos będzie może taki bardziej radiowy, bardziej barwny, więc dla niektórych to plus, dla niektórych to minus. Słuchajcie, mój dzisiejszy gość, chyba nie mówiłem ci tego ostatnio, ale naprawdę zrobił na mnie duże wrażenie. Sergiusz jest w ogóle w moim projekcie Mastery Commerce Hub i Jestem w stanie policzyć na palcach jednej ręki osoby, które spotkałem w ostatnich latach w e-commerce'ie, które mają tak rozkminiony system growth'u, samą firmę i tak long-termową wizję. Myślę, że w top 10 byś się znalazł z rozkminy e-commerce'owej. Tak gdzieś tam, nie patrząc na tych moich mentorów, których też miałeś okazję poznać w Mastery Commerce Hub'ie, ale naprawdę fajnie sobie działasz. No właśnie, przedstaw się kim ty jesteś, Sergiusz, bo takie zrobiłem tajemnicze wprowadzenie, ale możesz powiedzieć coś więcej o sobie i o sklepie e-commerce, jaki prowadzisz.

Cześć, jestem Sergiusz, jestem służącym i CEO sklepu internetowego ewe-dewyniki.pl, działającego i znanego pod marką Omevo. My jesteśmy producentem akcesoriów samochodowych, tak naprawdę wyszliśmy na rynek 5 lat, 6 lat temu i korowym produktem, z którym wystartowaliśmy były dewyniki EVA. Tego produktu, tej całej produktowej kategorii nie było. My stwierdziliśmy sobie, że chcemy stworzyć coś nowego. No i się udało. Mi się wydaje tak, że się udało. Jesteśmy głównie sklepem, który działa w modelu D2C, czyli direct to customer. Skupiamy się na produkcji własnej. Mamy własny zakład produkcyjny pod Warszawą. No i jeśli chodzi gdzieś tam o liczby i o zespół, no to jesteśmy teraz w team liczy około 85 osób. Udało się to zbudować od zera, nie mając gdzieś tam dużego kapitału. Biznes rozpoczęliśmy we trójce. Nas było trzech wspólników i to była i jest cały czas mega ciekawa przygoda. Sporo błędów popełnionych przeze mnie. Gdzieś tam kilka sukcesów osiągniętych przez zespół. No i mam nadzieję, że uda się dziś dostarczyć te insighty, tą wiedzę gdzieś tam dodatkową dla twojej społeczności. Cześć.

Cześć. Rozłożymy sobie trochę na czynniki pierwsze, ale zanim zaczniemy, wejdziemy w takie rzeczy bardziej merytoryczne. To kiedy w ogóle ten sklep powstał i jaka jest jego teraz skala? Jakbyś powiedział, żeby słuchacze mieli taki dowód słuszności, że ej, ten gość wie co mówi.

Pierwszy sklep powstał w styczniu albo listopadzie 2019 roku i to był sklep postawiony na Nowy Komersie. Teraz jest rok 2025. Jesteśmy w czerwcu i w 2024 łącznie zrobiliśmy 30 milionów złotych przychodu. I to jest z czterech rynków, bo my działamy teraz na rynku polskim, to jest nasz główny rynek. Działamy również na rynku niemieckim, czeskim i słowackim. I tak to wygląda.

Ja bardzo lubię w swoich podcastach dopytywać rzeczy, które mnie niesamowicie interesują, a jak dobrze wiesz, temat ekspansji zagranicznej wisi u mnie na roadmapie cały czas. Partnerami podcastu jest marka GetResponse oraz Shopper. Dowiedz się więcej o osobach, które wspierają każdy mój odcinek. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niej korzystam jako marka DAK. GetResponse to polskie narzędzie do e-mail marketingu i zarządzania kampaniami online. Za jego pomocą zautomatyzujesz komunikację marketingową w oparciu o zachowania i preferencje klientów. Dodatkowo wypromujesz i sprzedaż produkty dzięki pakietowi narzędzi e-commerce. Nie zabraknie także partnerów medialnych, czyli e-commerce w praktyce, Marketer Plus oraz Nowy Marketing. Sam korzystam, czytam i dzielę się tam wiedzą. Dlaczego w sumie wyszliście na te rynki zagraniczne i czy to był dobry moment, czy teraz z perspektywy czasu wyszedłbyś później?

To jest bardzo dobre pytanie, Oskar. I szczerze, tak jak firma się rozwija, myślę, że każdy founder się rozwija wraz z firmą i gdzieś tam to, jak będę to komentował dzisiaj, będzie wyglądało zupełnie inaczej niż to, co bym powiedział dwa albo trzy lata temu. Teraz myślę, że to był błąd. Teraz bym tego nie robił. Dwa lata temu miałem myślenie tak zwanego blitzscalingu, czyli masz produkt, tworzysz nową kategorię produktu. No tak jak mówię, jakby na rynku polskim my mieliśmy dywaniki gumowe, dywaniki walorowe, nie było alternatyw. My chcieliśmy stworzyć coś, co nie ma wad ani pierwszego, ani drugiego, ale ma swoje zalety i pierwszego, i drugiego produktu, więc udało się. No i pomyśleliśmy sobie tak, dobra, na innych rynkach teraz tego produktu nie ma. My ten produkt mamy, widzimy, że jest produkt market fit, widzimy, że dostarczamy tą wartość i jakby wszystko idzie tak jak trzeba, więc możliwości, które teraz są przed nami, nie możemy tej możliwości po prostu przegapiać. Trzeba działać, trzeba iść, trzeba skalować. Gdzieś tam miałem kilka spotkań z mentorami, którzy wychodzą bardziej z branży SaaS. No i każdy mówił, że słuchajcie, jakby mając te możliwości, które macie, mając ten produkt, który macie, mając ten hockey stick tak zwany, musicie działać. No i więc wybraliśmy sobie pierwszy rynek, do którego zdecydowaliśmy, że okej, robimy eksport, idziemy tam. To był rynek niemiecki. Wystartowaliśmy tam z tego, co pamiętam, w dwudziestym trzecim. No i po trzech miesiącach musieliśmy jednak z tego rynku wrócić, wyjść.

Niemiecki.

Niemiecki.

Ja wróciłem po pół roku, ale my próbowaliśmy platformę Amazon.

My wróciliśmy po czterech miesiącach. Wróciliśmy po czterech miesiącach i to był jeden z gdzieś tam większych błędów moich, bo nie doczucowaliśmy po prostu budżetów. Nie widzieliśmy, że sprzedaż może kosztować tak drogo, że koszty pozyskania są tak drogie.

Nie jest wiem, sprzedaż, jak czy nie.

To jest niesamowite. Jakby koszty są naprawdę gigantyczne. No i wróciliśmy. Wróciliśmy, ale ja sobie powiedziałbym nie. My musimy mieć doświadczenie skalowania na rynek zagraniczny, by też zobaczyć, czy ten model, czy ten produkt da się skalować. No bo też gdzieś tam wewnętrzne motywacje po prostu jakby daje ci cały czas tą energię, że idź, rób, rób, rób. No więc zrobiliśmy taki drugi launch już na rynku czeskim. Wybraliśmy sobie kilka. Był tutaj rynek czeski i było jeszcze kilka. I rynek czeski w pierwszym tygodniu pokazał nam niesamowity wynik. Zarówno na poziomie liczby, jak i na poziomie zaangażowania społeczności, głównie na mecie i tak dalej. No i na tym rynku czeskim działamy odtąd. Rynek słowacki doszedł po jakimś, nie wiem, trzech, czterech, pięciu miesiącach. No i później wróciliśmy do rynku niemieckiego, czyli weszliśmy na ten rynek po raz kolejny. Co bym robił teraz?

Właśnie, learning. Jak wychodzić za granicę? Taka będzie rolka.

Jak wychodzić za granicę? To jest bardzo skomplikowany temat.

Swoje wnioski.

Swoje wnioski. Dobra. Pierwsze, co musisz rozumieć i wiedzieć, firma zawsze ma zasobów mniej niż ilość możliwości, pomysłów i jakby tego, co jest dookoła. Jakby mamy ograniczone zasoby. Niezależnie od tego, jaki mamy kapitał, jakby na jakiej skali jesteśmy, zawsze pomysłów będzie więcej niż to, co mamy. Te zasoby, które mamy. I wierzę, że dopóki nie wyciśnęliśmy jeszcze na maksa to, co mamy na obecnym rynku, nie ma po co iść w kolejne, no bo organizacja nie jest do tego przygotowana.

Łatwiejszy lewar.

Tak, tak, zgadza się. Ja z tym absolutnie się zgadzam teraz. Teraz już mam tą wiedzę, teraz już jakby myślę tym, że okej, słuchaj, jesteśmy na kanałach płatnych. Co jeszcze umiemy robić? No to gdzieś tam wchodzimy, mamy jeszcze influ, mamy jeszcze coś, jeszcze coś i tyle. Lepsza analityka, testy A, B. Ale tego jeszcze nie mamy. I więc wyjść na kolejny rynek to jest bardziej taki move, taki krok, ja bym powiedział, trochę egoistyczny.

Trochę tego, że jest to seksi.

To brzmi mega seksi, to brzmi mega seksi, bo możesz, wiesz, pisać sobie gdzieś tam w tytule, nie wiem.

Ekspansja w tym roku.

Ekspansja agresywna i tak dalej, i tak dalej. Są plusy, bo ja się nauczyłem i ja już jak widzę, że ktoś w teamie, ktoś w zespole mówi, słuchaj, fajny pomysł, może w następnym roku zróbmy jeszcze dwa kolejne rynki, no to ja już zdaję sobie sprawę, co nas to będzie kosztowało. i z tyłu głowy cały czas po prostu mam to doświadczenie, wiem do czego to doprowadzi. I to jest dobry po prostu, wiesz, lesson learned powiedzmy. Wracając do twojego pytania, co trzeba wiedzieć o skalowaniu? Pierwszy budżet warto wyliczyć, na co nas stać, ile jesteśmy w stanie realnie na to poświęcić.

Ile możemy stracić.

Ile możemy stracić i kiedy będzie ten taki bottom line, albo okres czasu, kiedy, jeśli widzimy, że jakby to nie daje oczekiwanego wyniku, musimy niestety z tego po prostu jakby cofnąć, takie tyle.

Tak jak u nas było w Amazonie, że po prostu koszta Amazona i pojaskania klienta, i brak retencji, i to, że nie mieliśmy danych o klientach, spowodowało, że tam nie było przyszłości po prostu.

Tak, tak. Więc budżetowanie na 100%, dwa, sama strategia długofalowa, no bo patrz, okej, wychodzimy teraz na rynek czeski, super, ale pytanie, Czy rynk czeski jest podobny do rynka polskiego, czy nie? Jak on się ma, czuje, jakby, czy on w ogóle znajduje się gdzieś tam w wspólnym ekosystemie rynkowym? Jak my tym rynkiem zarządzamy? Czy marketing robimy taki sam, czy nie? Czy mental po prostu, jakby, ludzi tam jest taki sam, czy nie? Czy musimy mieć pod to osobny zespół marketingu, community i tak dalej, czy nie? Więc to jest, to jest cholernie trudne. Tak, tak jest.

Czyli produkt masz, możesz mieć produkt market fit. Ja też, żeby nie wchodząc aż tak w swoje refleksje, jeśli chcecie w ogóle trochę więcej dowiedzieć się o rynku zagranicznym, to my rozłożyliśmy ostatnim z odcinków, myślę, że podlinkujemy tutaj, plan możliwy wejścia na zagranicę DAG-a. Krok po kroku rozróżniliśmy, co trzeba zrobić. Ale to się w pełni powiela z tym, co ty powiedziałeś.

No, to jest prawda.

Ile procent w ogóle, tak, by the way, te rynki teraz sprzedażowo osiągają? Czy gra jest warta świeczki? Właśnie mówisz, że nie, ale... Długofalowo tak.

Długofalowo tak. Teraz rynek polski daje nam w okolicach 80% całego przychodu, więc nadal to jest jakby duży, taki mocny dominator, tak.

No dobra, wrzucamy ten wątek refleksji, tej mojej ciekawości, perspektywy i troszkę cofniemy się do tych początków. Bo powiedziałeś, że nie mieliście dużego budżetu na start. Było trzech wspólników. To jak zaczęliście? Od czego w ogóle zacząłeś? Jaką krótką historię w pigułce e-wedleniki, żeby zrozumieć kontekst dalszy?

Jak najbardziej. Pracowaliśmy na etacie. Każdy z nas pracował na etacie.

Gdzie?

Ja pracowałem w bankowości. Najpierw bankowości inwestycyjnej, później w banku komercyjnym. To był Citibank. A moi koledzy gdzieś tam na innych etatach. Nie będę tego gdzieś tam omawiał. I ja cały czas z tyłu głowy miałem Dużą motywację, chęć zacząć robić coś swojego. Coś, co miałoby po prostu większy sens. To nie znaczy, że jakby praca na etacie jest super, zwłaszcza jeśli masz firmę, pracujesz w firmie, gdzie ten większy sens jest, gdzie jest przestrzeń, powietrze.

Misja, misja.

Tak, się zgadzam. Ale jak pracujesz w korporacji dużej, a u mnie tak było i patrzysz na cały dzień tylko i wyłącznie na cyferki i tak naprawdę wszystko jest tylko i wyłącznie cyferką, no to gdzieś... Jest odcinkiem, tak. Tak, więc ja miałem tą wewnętrzną po prostu pasję i energię, że chcę mieć to swojego, chcę zacząć i miałem kilka pomysłów, ale szczerze powiem, że to jest gdzieś tam luck trochę, no bo w konkretnym momencie czasu spotkałem się ze swoją kolegą z którym dalej jesteśmy kolegami, no i on miał kumpla, który miał pomysł. Tak. I się okazało, że po prostu, wiesz, że ten pomysł polega na tym, że jest branża, jest duży rynek, to jest rynek motoryzacyjny. No i pomysł polega na tym, że są produkty, które są wymagane, bo są pod szarnek, bo każdy samochód potrzebuje sobie mieć do wynika, jakby nie masz samochodu bez do wyników. I a co, jeśli wymyślimy sobie, jakieś alternatywne rozwiązanie, takie, które rzeczywiście będzie tworzyło wartość dodaną, by klienci mieli po prostu większą satysfakcję z podróży, z tego, że nie muszą poświęcać tyle i tyle czasu na sprzątanie auta i tak dalej, i tak dalej. Więc to był pomysł, tak jakby, gdzieś tam w naszych głowach. To był problem. Tak, to był problem, no bo zrobiliśmy też ankiety, one były bardzo podstawowe, ale my zrobiliśmy takie trochę market research, to były, wiesz, face to face meety po prostu.

Najlepsze na starcie.

Tak. No i się okazało, że gdzieś tam okej, niby jakieś dane są i stwierdziliśmy sobie, że dobrze, zaczynamy. Mieliśmy... Powiem jak jest. Każda z nas miała w okolicach 4 a 5 tysięcy dolarów oszczędności. Policzyliśmy sobie, że nam starczy tego kapitału na to, by mieć surowiec, maszyny, produkcję. i wszystkie rzeczy dookoła, sklep, no bo inaczej jak możemy sobie poradzić jakby z własnym produktem, którego nie istnieje, którego nikt nie robi.

Czyli na start to było jakieś tanie 50 tysięcy złotych?

Tak, mniej więcej. No i nasze pierwsze biuro, to było biuro, produkcja, studia też do robienia zdjęć, magazyn, on wynosiło 16 metrów kwadratowych. I to wszystko robiliśmy tam we trójce rękami, czyli szwalnia, krój, magazynowanie. To wszystko robiliśmy my. Było mało kapitału, było po prostu, wiesz, nic. Wszystko, co robiliśmy przez pierwszy rok, to robiliśmy własnymi rękoma. Uruchomienia sklepu internetowego, uruchomienia sklepu, reklamy. zdjęcia, jakby powstawanie tego wszystkiego, to było w... To jest nasze doświadczenie, jakby tyle. Ja jestem bardzo wdzięczny za ten okres. Nie chciałbym tego okresu teraz jeszcze raz powtórzyć, szczerze mówiąc.

Ja też nie chciałbym tego powtórzyć, no tak.

Bo to szczerze, jakby ze wszystkimi tymi pozytywnymi rzeczami, które się odbyły, to była praca 12-16 godzin codziennie, 6 dni w tygodniu przez pierwszy rok.

Myślisz, że jest inna alternatywa na starcie?

Chcę mi się wierzyć. Chcę mi się wierzyć. Ja teraz staram się jakby zmienić gdzieś tam swoje mające co do tego, jak w ogóle podchodzę do pracy, jakby co robię, czego nie robię i dlaczego. Chcę mi się wierzyć, że można robić to inaczej.

Ale na starcie. Właśnie, bo to jest coś, co jest też moją taką rozkminą refleksyjną, że ja kultywuję pracę w duchu slow productivity, gdzie founder powinien być strategiem tylko i wyłącznie zero operacji, ale też mam pełną świadomość tego, że na starcie jest to niemożliwe. No chyba, że mamy budżet, możemy sobie wziąć jakąś osobę operacyjną, która będzie pomagała, ale na starcie, jak mamy taki budżet, jak powiedziałeś, to zgodzisz się z tym, że w 2025 to już się nie uda? Z takim budżetem? Czy uważasz, że jest to możliwe, żeby jednak otworzyć złoty e-commerce, taki jak u ciebie?

Ja myślę, że to jest możliwe, patrząc na rozwój AI, patrząc na to, jakie zasoby teraz się pojawiają, jakie technologie jakby idzie do przodu. Myślę, że się uda. Ale to bardzo mocno też zależy od samego produktu i od modelu biznesowego. No bo patrz, u nas, my nie mieliśmy możliwości robić dropshipa. My nie mieliśmy możliwości zamówić u kogoś albo po prostu retail. My chcieliśmy stworzyć coś zupełnie nowego, co ma zupełnie inny poziom wartości. Musieliśmy mieć swoją produkcję. Co za tym idzie? Magazyn, tak jak mówię, szyjcie, koszta. To jest po prostu, wiesz, gdzieś tam minimum, które musieliśmy mieć, by wystartować. Teraz nie każdy e-com musi mieć zaplecze magazynowe i tak dalej, i tak dalej.

Możesz zrealizować pomysł dropshipiem, Na początku to jest pewnie jakiś dobry punkt wyjścia.

Tak jak mówię, w naszej sytuacji to był mocny hardcore. Tak jak mówię, chcemy się wiedzieć, że teraz można byłoby zrobić coś inaczej. Myślę, że na jakimś etapie na 100% można było, bo przez 6 miesięcy ja np. mieszkałem w biurze, to tak jakby...

Jak z Doliny Krzemowej mieszkanie w garażu.

Trochę tak, bo dosłownie wszystko reinwestowaliśmy, wszystko jakby wiesz, każda złotówka, każdy grosz z powrotem, z powrotem, z powrotem, z powrotem.

Dobra, teraz mam taki fajny pomysł, żeby trochę to podsumować. Czy wiem, gdzie byłeś w 2019? Wiemy, gdzie jesteś teraz, czyli jesteś teraz... No może trochę jeszcze oddamy tych punktów, żeby dać taki szerszy horyzont. 50 tysięcy, spanie w 12-16 godzin w biurze. Pomysł dobry, czyli był jakiś produkt Market Feed, jakieś takie proste ankiety, czyli naprawdę basic. Tu mamy przestrzeń, o której zaraz porozmawiamy, a tu mamy przestrzeń, w której znajdujesz się teraz, czyli to, co ja wiem, a ty to powiesz. 30 milionów obrotu. Szerokie plany na przyszłość. Byłeś w bardzo drogich mastermindach, to mi wspominałeś, nie wiem czy już o tym mówić czy nie. Jesteś w masterhubie u mnie. Osobowałeś już sesji mentorskich. Co jeszcze, Sergiusz?

18 tysięcy plus, już 19 tysięcy plus opinii na transmiecie. Z średnią 4,8.

Jakie to jest, zaraz, zaraz, to 18 tysięcy opinii.

Tak, ale nie każdy został w opinii, pamiętam o tym, tak?

No wiem, wiem, ale to ile procent dostajecie opinii? Bo ja z tym walczę ostatnio, trochę spada to w ogóle.

To spada. U nas średnio to jest 10 a 15 procent.

No to tak samo jak u mnie. Dobra, co do tego zrzucamy, w tym miejscu gdzie jesteś teraz? Bo ten most, to zaraz sobie nim pogadamy, zaraz, nie?

Łącznie w okolicach 150 tysięcy, a 160 tysięcy klientów.

W bazie mailowej, newsletterowej czy mailowej? Mailowej. A newsletter?

Mniej. W granicach 90, 80, 90.

Tak, bardzo ładnie.

No i myślę, że duża... Chcemy się wierzyć w duże zadowolenie i gdzieś tam duża wartość otrzymaną przez naszych klientów. Chcemy się w to wierzyć.

No, ciekawostka, słuchajcie, moi drodzy, jest taka, że ja do swojego Youngtimera SLA500 zamówiłem sobie dywaniki i jakby byłem w szoku, że byłem w pozytywnym szoku, będąc dużo czasu w Azji i w Dubaju, gdzie wszystko się załatwia na Whatsappie, że ktoś się do mnie zadzwonił na Whatsappie, miałem takie wow, w sensie to było mega miłe i ktoś się w ogóle dopytał, czy na pewno to zmienił mi w ogóle kolor, więc jakby customer experience na najwyższym poziomie, jakby tak szczerze powiedziawszy. Dziwię się, że ja nie zamawiam rzeczy w internecie, jestem raczej osobą, która jak człowiek woli pójść do sklepu, a nie kupować w internecie.

Bardzo ci dziękuję. Ja mocno wierzę w to, że produkt to nie jest sam produkt fizyczny. Produkt to jest wszystko, z czym ma do czynienia klient. Pierwszy kontakt, mail, reklamacja, sprzedaż, postsprzedaż, nieważne. Każdy punkt styku to jest część produktu. I my dostarczamy nie tylko produkt, ale też doświadczenie. Ale cześć się z tego, co powiedziałeś. Dziękuję.

Dobra. Coś do tego dorzucamy? Czy mamy już dwie perspektywy punktu A i B?

Myślę, że punkt A, B. Do punktu B jeszcze bym dodał zespół.

No właśnie.

Bo to jest super ważne. Mamy zespół, który, tak jak powiedziałem, liczy w okolicach 85 osób.

To są takie osoby in-house, czyli na projektach też wokół.

In-house. Tu mówimy tylko i wyłącznie o osobach in-house, ale pamiętajmy, że mamy zespół produkcyjny, bo produkujemy wszystko sami i plus mamy zespół biurowy, czyli całe front-end jest też po naszej stronie.

Ile procentowo to jest osób w jednym i drugim zespole? Patrzysz sobie na DAG-a u siebie.

Tak, mniej więcej, mniej więcej to jest teraz 45 na 55. 55 to jest biuro, a 45 to jest produkcja, mniej więcej.

To zupełnie inaczej niż u mnie, bo u mnie tam 80% to jest produkcja, 20% to jest biuro i na około projekty, ale myślę, że możemy sobie podbijać po tym myśli a propos zespołu. Będziemy rozkładać te wszystkie naczynniki pierwsze. Ale zanim porozkładamy te naczynniki pierwsze całość i to oczywiście zdążymy powiedzieć na podcaście, no to też moim zdaniem trzeba zacząć w ogóle od ciebie jako osoby, czyli osoby, która jest gdzieś na górze. W strukturze. Masz jeszcze jakieś osoby, wspólników, którzy są na tym procesie decyzyjności? Czy jesteś sam odpowiedzialny za decyzję?

Bardzo ci dziękuję. Świetne pytanie. Ja bym tutaj przede wszystkim powiedział, że teraz jest nas dwójka wspólników. Jesteśmy we dwójce. Ja i mój partner biznesowy, Roman. I my, jako wspólnicy, bardzo mocno też określamy, kim jesteśmy w pracy operacyjnej. W pracy operacyjnej mamy inne roli. Ja jestem CEO, czyli dyrektorem zarządzającym, Roma jest COO, czyli dyrektorem operacyjnym. Ja współpracuję bezpośrednio na co dzień z Romanem, jako COO. Współpracuję bezpośrednio z dyrektorem HR. Współpracuję bezpośrednio z dyrektorem rozwoju, czyli Grows. I mam pod sobą jeszcze team liderów sprzedaży, team lidera sprzedaży i również team lidera, nie team lidera, tylko cały zespół marketingowy, więc mam kilka obszarów biznesu pod sobą, powiedzmy.

Fajnie. No dobra. Z mojej perspektywy, to co mnie bardzo ciekawi, to co na przykład na przestrzeni ostatnich 2-3 lat najbardziej zmieniło się w Twoim podejściu do wzrostu? W sensie, co Ci się wydawało dwa lata temu, jak miałeś obrót? Jaki wtedy był?

Przepraszam?

Ile dwa lata temu robiliście obrotu?

Więc tak, 20 rok to jest 100 tysięcy, 21 milion. Rocznie? Tak. Zacząliśmy 20 rok, to było 100 tysięcy. Później to był milion.

Dobra, to zacznijmy, mamy się przy tym milionie. Teraz jest 30. Co się zmieniło w Twoim podejściu do podejmowania zezis i biznesu?

Więc tak, tylko doprecyzuję, by każdy też wiedział skalę i dynamikę, jak ona wyglądała. W 20 roku zrobiliśmy 100 tysięcy przychodu, 21 to był milion, 22,98, czyli 10 milionów, 23,20, coś tam 21,20 i 24,30, więc to jest jakby mniej więcej, by cała społeczność wiedziała, jaka jest dynamika. Co się zmieniło? Taktyka versus strategia.

Zamienia się w sucho.

Wcześniej to było na zasadzie, działania moje i też zespołu były na zasadzie, dobra, mamy świetny pomysł, testujemy. Dzisiaj ten pomysł mamy, jutro testujemy, pojutrze widzimy jakby co z tego wychodzi i mamy wynik. Super, się udało. Co dalej? No musimy sobie coś wymyślić, testujemy. I te projekty po prostu się pojawiały, pojawiały, pojawiały. To się mnożyło, wiesz, pojawiały się takie dodatkowe jednostki dookoła.

Każdy z działów mikro rzeczy, które popatrzyłeś w internecie albo u kogoś.

I to działało, i to działało, i to było fajne, i były, wiesz, taki tryb, taki duch startupu. Bo kurczę, tutaj mamy pomysł, od razu wprowadzamy, widzimy efekt, dzielimy się tym, jakby jest super, super, super, super.

Tak, tak, tak.

Ale w jakimś okresie, w jakimś momencie To zaczęło... Było już tego za dużo po prostu. Było za dużo jednostek, które my zbudowaliśmy. Było za dużo procesów, które nie były zgrane między sobą. Było za dużo po prostu, wiesz, takiego trochę buzz powiedzmy, czyli... Było dużo jakby... Słabo to było zorganizowane. I w tym roku, na początku, na początku, tak naprawdę pod koniec dwudziestego czwartego sobie stwierdziłem, że dalej już nie możemy to robić, bo to, co nas doprowadziło do tego punktu, nie poprowadzi nas dalej. Jakby no chance. 30 milionów.

Ale to was doprowadziło, w 2024 mieliście 20.

W 2024 mieliśmy 30.

A, okej.

To jest to, gdzie, w poprzednim roku, tak? Dobra, masz rację. No i więc ja sobie stwierdziłem, że nie. Dalej jakby no no chance, naprawdę, bo zarządzanie chaosem jest i kreatywnym chaosem jest fajne, ale na jakimś etapie tego jest po prostu za dużo, tak? I przychodzą problemy typu jakby demotywacja zespołu, bo ktoś radzi sobie z konsekwencjami tego, że ktoś wymyślał dziesięć pomysłów, pięć przetestował, pięć pozostawił. Procesy się nie spinają. Więc teraz co zrobiłem? Zrobiłem spotkanie dłuższe, zrobiłem po raz pierwszy sesję strategiczną, gdzie omówiłem, przedstawiłem, jakie mamy długoflowe cele na cały rok, jakie mamy cele na dziesięć lat. Po raz pierwszy to zrobiłem i ja sobie zdaję sprawę, że to brzmi teraz, kurczę, na 10 lat, ale co, jakby na 100% się da. Jesteśmy flexible, tak, czyli jest szansa, że one się zmienią, no ale musiałam określić strategię, jakby wizję, gdzie my jesteśmy jako firma za 10 lat. Z tego zrobiłem takie trochę backcasting, to się nazywa, czyli krok, wstecz, krok, wstecz, krok, wstecz, określiłem sobie, gdzie chcemy być pod koniec 25. I z tego powstały kluczowe projekty, projekty na ten rok. Czyli pierwszy kwartał, projekt 1.2.3, drugi kwartał, projekt 1.2.3 i tak dalej, i tak dalej. I to zostało już rozdzielone na poszczególne zespoły. I to jest zupełnie inny sposób planowania. Ja go planuję już wtedy, wiesz, od punktu B, nie od punktu A, w którym jesteś teraz.

Jedna rzecz mi się ciśnie, pytanie, bo dołączyłeś do Master E-Commerce Huba, do naszego mastermindu e-commerce'owego i teraz tak, Miałeś jakiś plan na 2025?

Tak.

Ale czy Master Ecommerce Hub ci go zmienił?

Tak, jak najbardziej.

To powiedz, bo to jest coś, o czym mieliśmy porozmawiać na evencie offline, ale nie udało się finalnie. No bo znając, że miałeś plan... Tak. A co ci Mastery Commerce Hub dał, albo zepsuł, albo zmienił? Bo to mnie ciekawi.

Przede wszystkim warto pamiętać, że każdy plan jest planem. Więc ja jestem bardziej po stronie osób, którzy cały czas pamiętają, gdzie jest ten plan, wiemy, jaki jest target, wiemy, do czego dążymy, ale jeśli będziemy cisnąć tylko i wyłącznie tam, nie zwracać uwagi na to, że nagle rynek się zmienia, coś się zmienia dookoła, to się okaże, że jakby, okej, ktoś chce być, wierzyć, że okej, mamy ten punkt B i tam musimy być, jakby, nie zwracam uwagi, zupełnie coś odbywa dookoła. Ja jestem bardziej osobą, która przyjmuje sygnały, które są dookoła, robi sobie jakieś tam refleksje i mówię, dobra, słuchajcie, Tutaj był ten punkt B, no ale będziemy w tym punkcie B1 albo B2. To jest nasz nowy plan. Więc to robię cały czas. Jeszcze mówimy o Mastery Commerce Hub. Pierwsze i najważniejsze. Jeszcze kolejny raz się upewniłem, że strategia jest mega ważna. Drugie. Dlaczego ja ogólnie się dołączyłem? Bo tak jak wiesz, ja lubię w ogóle myśleć o rozwoju biznesu firmy w perspektywie cykli. Że jest jakby cykliczność pewnego rodzaju i my musimy, jako founderzy, ja na przykład się skupiam, w danym okresie czasu staram się skupiać na jednym konkretnym obszarze. I teraz jest ten czas, kiedy musiałem wrócić do marketingu i robię to chętnie i działam bardziej po stronie jakby operacyjnie teraz w marketingu. w marketingu operacyjnym. No i dołączając do Master Commerce Hubu, to co pierwsze mi mocno rzuciło się w oczy, to jest pierwsza analityka. My nie mieliśmy jakby w tym roku żadnego planu rozwoju analityki na tym poziomie, na którym ja widzę, że on może być.

I może być super w związki, nie?

Tak. Ja cały czas się czułem w firmie tak, że my widzimy dane podstawowe, widzimy jak to się zmienia.

No i... I patrzymy.

Patrzymy i cały czas, wiesz, pojawia się pytanie, okej, a jakie są realne przyczyny? Jakby, dlaczego tak? Czy my możemy wyciągnąć to, spisać to sobie jako to-do-list i później po prostu powtarzać, powtarzać, powtarzać?

Stawiać i jakieś hipotezy, tezy nie?

Tak. I mi tego, jakby, ja cały czas w tym głowie miałem, rozumiałem, że tak nie musi być. Jakby musi to działać trochę inaczej. Musi to być bardziej klarowne. No i u ciebie, na tych mitach, na tych spotkaniach, które które były, zobaczymy jak to może wyglądać i to jest niesamowite, bo widzisz, wiesz, jak to, widzisz działanie, efekt i jesteś w stanie połączyć kropeczki.

I możesz pojąć decyzję A czy B. Tak, tak. To trochę jest tak, zostawić przerwę, a możesz dokończyć, no.

Więc pierwsze co się zmieniło, tak jak mówimy, tego projektu nie mieliśmy na liście, teraz on już jest.

A ja bym powiedział, że Ta dogłębna, szeroka analityka, jak my używamy narzędzia, my akurat z dagłu Sublime'a, to ona kiedyś była zarezerwowana na tych największych. I teraz jest możliwość przez BigQuery czy takie narzędzia jak Sublime, żeby podmioty trochę mniejsze, albo jeszcze mniejsze, mogły podejmować decyzje na bazie danych, bo z mojej perspektywy To jest trochę ten święty gral e-commerce'u w 2025. Jak kiedyś byli influencerzy, gdzie można było się wyboostować, to jak ktoś teraz dobrze pospina sobie analitykę produktową, będzie miał lepsze decyzje, to to jest to, w którym jakby dla mnie najlepszy lewar na ten moment. Więc się bardzo cieszę, że udało się do tego zainspirować. Tak też lubieram specjalistów, żeby oni w Master e-commerce'a wydali ten knowledge nowadays, a nie już o tym rozmawiali o influence marketingu, który zbijamy cały czas. A wiesz, że to nie są te złote piękne czasy, nie?

To prawda. Dodam też od siebie jeszcze, że analityka analityką, ale ja też z MasterHubu wyciągam sporo wniosków na temat innych kanałów. No bo tak jak wiesz, my jesteśmy mocni, moim zdaniem, w performancowym, w marketingu performancowym. Wchodzimy w brand marketing, no bo jesteśmy w świeżą porę brandingu.

Nawet dzisiaj chyba na sesji mamy temat, wrzuciłeś na mastermindzie, a propos brandingu widziałem sobie rano, patrzyłem.

Więc tutaj robimy jakieś pierwsze kroki. No i pytanie, jak jest kolejny kanał, jakby w co idziemy, tak? Czyli idziemy na przykład w ogóle w B2B i wychodzimy jakby, nie działamy już komersowo, czy idziemy w innym kierunku. No i tutaj, nie pamiętam z czym mówił, jaki wniosek mam, ale mam wniosek tak naprawdę też na podstawie rozmów z tobą, co robimy dalej i widzę w tym duży, duży potencjał, naprawdę.

Ja się w ogóle cieszę, bo ty jesteś też osobą, która będzie w ogóle w wersji 2.0.

Mam nadzieję, że zostanę zaakceptowany.

Tak, zostajesz oficjalnie zaakceptowany. Nie wiem, czy jak ten odcinek będzie wychodził, to w ogóle możliwe, że będziesz odbywała rekrutację do wersji 2.0, ale też w ogóle trochę zmieniam formułę, powiem ci. Też mogę się podzielić tym, że w pierwszym etapie Cała rekrutacja do wersji 2.0 nie odbywa się publicznie na podcastie. Możliwe, że ten podcast wychodzi, ona już będzie, więc jakiś link się znajdzie, ale w pierwszym etapie teraz wychodzę z założenia, że ja wybieram ludzi, którzy chcę, żeby byli w MasterHubie spośród jakby całego networku, żeby dużo jakby świeżych osób z świeżymi pomysłami przyszło, którzy wiem, że mają szeroką rozkminę, bo taki jest nasz docelowy plan, żeby to był taki wysokopoziomowy, high-levelowy produkt. Takie jest moje założenie. Odbiegając lekko myślami w swoje notatki, mam w ogóle pytanie, które poruszyłeś, czyli myślę, że to jest dobry moment, żeby oddzielić kreską Haba i wgłębić się w temat performance marketingu i brand marketingu. Jak wy to łączycie? Czy na razie jest to dopiero plan?

Świetne pytanie. Bardzo ci dziękuję. Na ten moment relacja jest... Romance, performance marketingu. To jest jakby relacja dopiero się tworzy. Tak?

Ciekawe czy będzie.

Będzie.

Będzie.

Będzie, bo też z tobą po raz pierwszy w ogóle zaczęliśmy to dyskutować, jakby omawiać, jak do tego podejść względem budżetów, względem też strategii. Relacja się pojawia. Jesteśmy świeżo po rebrandingu. Jesteśmy już nie EWD wyniki, a tylko OMEWO EWD wyniki. I ja widzę gigantyczny potencjał, by to robić. Na jednym ze spotkań właśnie w Monster E-Commerce Hub mieliśmy temat tych dwóch rodzajów firm, PUSH i PULL. To jest niesamowite. Bo może dodać trochę szczegółów, na czym to polega. Generalnie firmy, firmy Pool to są takie, które muszą przyciągać do siebie, robić jakby, generować popyt i przez, chyba Pool, to oni muszą przyciągać jakby odbiorców i generować popyt przez długi okres czasu, więc na starcie jest taki Death Wall i powiedzmy, i później tam po 3-4 latach to zaczyna się kumulować i procentować. A firmy, a firmy Push to są takie jak na przykład my, gdzie perfo. Ciśniemy w perfo, perfo, perfo, perfo, perfo, perfo i później jeszcze trochę perfo.

I w pewnym momencie tak.

I na jakimś czasie widzimy, że aha, okej, to już nie działa, jakby co dalej. Więc ja w ogóle jestem bardzo wdzięczny jednemu z członków zespołu w mojej firmie, bo to ta dziewczyna rok temu, albo nawet więcej powiedziała wprost, że słuchajcie, działamy z Brendem, musimy to robić, jakby musimy zacząć. I to nam zajęło rok, więcej, prawie dwa lata. Więc teraz relacja wygląda tak, że my dopiero wystartowaliśmy. Wiem, na czym stoimy względem budżetu, że będziemy ten budżet dzielić. Wiem, że nie chcemy na poziomie brandu tworzyć kampanii stricte sprzedażowej, bo to nie działa. Jakby to musi być, wiesz, muszą być brand values, brand wartości. To musi być bardziej o tym, jakby, jaką mamy wizję, co z tymi produktami chcemy osiągnąć, co robimy ekstra dla społeczności. Brand będzie bardziej o tym niż o, słuchaj, tu masz produkt, taką świetnie sobie radzi, z tym rozwiązuje taki problem, więc masz go. To już nie działa.

Ja się rozpłakałem, ale rozpłakałem się, można powiedzieć, że rozpłakałem się ze wzruszenia, bo mam alergię, ale to będzie dobre do rolki, jak będzie na pierwszej sekundzie płat, że idziesz z performance'ów w ręce. Super, ja się bardzo cieszę z tego, bo wiesz, że jestem wyznawcą brandu. Tak samo jak w przypadku budowania personal brandu, bo to dalej jest brand, tak samo w budowaniu brandu w e-commerce po prostu to jest bezpieczniejsze. Idealna korelacja to jest brand i perfo w pewnym momencie. Po prostu masz większą dywersyfikację. No dobra, ale ja uważam, że wy jednak trochę brand budujecie, bo jesteście, macie dużo wyszukiwań organicznych w Google, no i używacie influencerów.

To prawda.

Kurde, na temat influencerów jest tak cały czas mielony i powielany, że możemy odbić sobie takie swoje wnioski na temat influencerów, zacząć z 25, trochę zostając w temacie brandu. Słucham twoich i ja wrzucę potem swoje.

Ja wierzę, że influencerzy cały czas są mega ważną częścią naszej kampanii płatnej.

Stety czy niestety?

Myślę, że stety.

Stety, okej.

Bo nie mieliśmy możliwości dotrzeć do tak dużej ilości odbiorców. Myślę, że na pejdzie... Jest zaufaniem, nie? Tak, tak. Bo my jesteśmy bardzo konkretni, jeśli chodzi o wybór, z kim pracujemy, z kim nie. My szukamy, żeby jednak była ta autentyczność. Nie współpracujemy z kimś, kto nie ma autentyczności. Nie współpracujemy z kimś, kto ma tylko i wyłącznie duże zasięgi. W ogóle jakby duże zasięgi na influ, moim zdaniem, to jest ostatnie, na co warto zwracać uwagę. Zapisuje sobie wnioski. Pytanie zawsze, jaki jest cel. Czy cel na danym kanale to jest sprzedaż tu i teraz? wynik, który teraz, czy raczej brand awareness, czy tam rozpoznawalność marki w perspektywie kilku lat. My do tej pory działaliśmy głównie z celem pierwszym, skupiliśmy się na aktywnej sprzedaży, na pozyskaniu klientów i tak dalej, i tak dalej, więc powiem szczerze, jak jest. Robiłem, zagubiłem się w dane, ja też wysłałem to do ciebie jakiś czas temu. Średni influencerzy, czyli influencerzy o średnich zasięgach, średniej skali i też te małe, mniejsze generują o wiele lepsze wyniki niż największe. Jakby duży influx, influx o dużych zasięgach, nadal w naszym przypadku generuje dobre wyniki, ale pamiętaj, że my ich wybieramy. My nie idziemy jakby, wiesz, że dobra, mamy 100 tysięcy, jakby wrzucamy gdziekolwiek. Nie, my bardzo ostrożnie podchodzimy do każdej współpracy i też staramy się jakby Zobaczę, czy jest ten vibe. No i średnie i małe działamy z nimi. Co robimy? Bardzo ważnym elementem współpracy z influencerami jest regularność. Jak już zobaczyliśmy, że ktoś jest z kimś, udało się zbudować fajną relację i pierwszą współpracę, to dalej w grę wchodzi regularność. Tu musi być proces postawiony na tory, gdzie powtarzamy to co miesiąc. co półtora miesiąca, co trzy i też walidujemy sobie, jaka jest najlepsza częstotliwość, którą musimy utrzymać z danym influencera, bo u każdego to będzie się różniło. Więc jak już mamy kogoś, no to regularność raz, dwa. to co my wiemy już wielokrotnie, kreatywność wymaga granic. Więc my nie zmieniamy formy. Jakby każdy influ ma swoją autentyczność, podchodzi do pracy i jakby do tego procesu twórczego w sposób, który on ten proces rozumie albo ona. Tak, no bo działamy też z influencerkami, uwielbiam naszych partnerów z którymi, kobiet z którymi pracujemy. I one mają też swój, tak jakby, styl i vibe. Ale to, co my, z czym my przychodzimy, no to my dostarczamy im selling propositions naszego produktu, czyli na czym stoimy względem produktu, jakie wartości mamy, co chcemy pokazać i przedstawić. I to jest, myślę, że takie złote Połączenie. Z jednej strony kreatywność po ich stronie, po naszej stronie dostarczenie tych konkretnych punktów, które chcemy przekazać. Jak oni też widzą, że to się opłaca, jeśli pokazujemy wyniki, no to po prostu jest lepsza współpraca idąc dalej.

Super. No te współpracy longtermowe to się w pełni nie zgodzę. My już mamy szósty rok współpracy. Jedenaście kolekcji zrobiliśmy i to jest nasz korp w ogóle influence marketingu. Taki bardziej Brand Heroes już powiedziałbym. Więc jakby w tym się w pełni nie zgadzam. Ja się zastanawiam, zastanawiam się cały czas i zbijam te myśli z wieloma osobami. Zresztą naszą firmę zbudowaliśmy na influence marketingu w pierwszym etapie. Jak to będzie konwertowało za rok? Czy będzie to tak dalej dobrze konwertowało? Czy ty widzisz tendencję spadkową, konstansz, czy idąco do góry? Patrząc nawet na ROI z tych inwestycji, bo podzielicie sobie ROI z poszczególnych wielkości influencerów.

Na razie ja nie widzę tenacji spadkowej. Ja widzę, że raczej to jest już na istniejących współpracach, które kontynuujemy, ja widzę, że to jest bardziej trend stagnacyjny. Cały czas słyszę, że UGC, UGC, UGC to jest jakby kolejny krok i w to warto iść i to też zaczynamy teraz testować.

Na większą skalę, tak. Tak marki w Stanach teraz się powbijały. Zalewają po prostu rynek UGC, potem to na pejdo wrzucają, patrzą jak to konwertuje. My też mamy to w planach.

Więc powiem tak, ja wierzę, że influencer o małych jeszcze, o małych zasięgach, takie, które faktycznie buduje swoją społeczność i nie bierze do współpracy, wiesz, każdego produktu jakby zupełnie innych, zupełnie jakby Super dziwnych branż, obszarów, że jednego dnia reklamujesz kubki, drugiego dnia reklamujesz kamery, trzeciego dnia reklamujesz dietę. Trudno. Tam nie ma autentyczności. Dlatego my działamy głównie na influencerach z branży, moto. To są osoby, które naprawdę im się chce. naprawdę mówią o tych autach, wiesz, w taki sposób.

Wiarają się tym po prostu, nie?

Tak, to jest ważne. Więc być może, wiesz, na takich influ, które się nie rają tym, być może tam, tam jest ten trend spadkowy, ale my tego nie widzimy. Widzę, że raczej jest na razie stagnacja, ale tak jak mówię, jesteśmy otwarci na to, by testować nowe kanały, w tym UGC. I to też właśnie dzięki Tobie.

Zgadza się. O, dziękuję bardzo, to bardzo miłe. A ja powiem wam, że ja jestem takim influencerem, mam tylko dwie współpracy rocznie. Znaczy, mam dwóch partnerów po prostu i mógłbym tych współprac mieć ogromnych, bo dostaję tych zapytań bardzo dużo. Wiesz, jakby fajną kaloryczną grupę odbiorców, którzy robią biznes, są świadomimi konsumentami. No ale na ten moment przyjąłem współpracę z Komisją Europejską i jakąś jednostkę, która ze mną rezonowała w tamtym roku. Gdyby influencerzy, i to mogę powiedzieć wprost, nie byli tak chytszy i patrzyli na swój biznes longtermowo, a nie shorttermowo, z cashowania się, to influence marketing byłby na wyższym poziomie w Polsce, ale niestety u nas ta łatwość zostania influencerem, czy nami przypadek, czy sami timing powoduje, że influencerzy po prostu bez wiedzy i backgroundu biznesowego zatracają się w tych współpracach i stają się banerami reklamowymi, co potem wpływa na konwersje w e-commerce, więc nie róbcie tak.

Podpisuj się VOD-em.

Bo nie będziemy z wami współpracować. A chcemy bardzo.

To prawda.

Chcemy, żeby nie było.

Ja wierzę, że duża... Mówiłeś o rozpoznawalności marki. Ja bym powiedział, że my dzięki influ zbudowaliśmy rozpoznawalność produktu. Tak jak mówię, tego produktu nie było. Tak jakby w międzyczasie powiem, że Allegro wprowadziło po naszym zgłoszeniu do nich nową kategorię produktową do wyniki FAA, bo do tej pory tego po prostu tam nie było.

Super sukces.

No gdzieś tam musieliśmy poczekać chyba z rok, bo to trochę trwało, no ale tak jest. I ja wierzę, że to dzięki influencerom, tak jak słyszę feedback, bo też dostaję ten feedback od klientów bezpośrednio i mówią wprost, że zobaczyłem was tamę, tamę, tam. Tak, jakby nie podjąłem decyzji natychmiast. Musiałem sobie to przeanalizować, ale był punkt styku. I jeśli sobie zwierzymy ilość touchpointów, czyli tych punktów styku, które są potrzebne, by klient się upewnił, by ta relacja została zbudowana, no to ja wierzę, że ten influe jednak jest na jakimś punkcie styków. No i wracając do tego, czy jesteśmy w stanie zrozumieć, gdzie i ile? Analityka, tak? Więc to wszystko jakby, wiesz, wszystko się łączy. Wszystko się łączy i to wszystko jest jakby zgrane.

A wy wybraliście w ogóle narzędzie? Czy Sublime, czy inne, czy nie wiecie?

No Sublime.

Sublime. No, podpisujemy się. Jestem już na, ten odcinek, ten wychodzi, już będę miał pierwsze dane. Będziemy mogli robić fajne case study z chłopakami. Wpadło to do mnie, więc będzie można sobie to podpatrzeć, jak to działa. Dobra, gruba kreska, wchodzimy w operację i zespół. Jak wygląda twój dzień i w co jesteś zaangażowany? A w ogóle właśnie, opowiedz takim swoim, całym tygodniu, jako CEO, co robisz, co robisz wcześniej. Wersja Sergiusza A, wersja Sergiusza B. Jako CEO, po prostu, czym ty się w ogóle zajmujesz w tej firmie?

Bardzo ci dziękuję. To jest bardzo fajne, szerokie pytanie. Myślę, że to będzie bardzo ciekawe dla mojego zespołu, jeśli będą oglądać.

Nie wiedzą.

No bo wiesz, jak jesteś CEO, raczej każdy wie, czym się zajmujesz, ale nikt nie wie tak naprawdę, więc... Chyba, że

dajesz na Instagramie jak ja.

Tak, tak, tak. Ja tego nie robię jeszcze. Jeszcze, jeszcze, jeszcze. Długofalowe myślenie, być może kiedyś będę. Słuchaj, jak to wyglądało wcześniej? Wcześniej to były pożary, tak? Masz pożar, działasz. Ja wcześniej wierzyłem w to, że to właśnie ty jesteś od tego, by te pożary, jakby radzić sobie z nimi, bo nikt inny nie poradzi lepiej niż ty i to było takie myślenie trochę mocno egoistyczne. takie myślenia Batmana, że ty jesteś Batmanem, jesteś najlepszy i to właśnie ty jesteś do tego, by zrobić to, to, to i to, bo nikt inny się nie nadaje, taki nie będzie w stanie. I ja mocno to jakby wypracowałem w głowie, że tak nie jest, jakby nie tędy droga. Jak wygląda mój dzień, mój tydzień, albo nawet lepiej miesiąc teraz? Pierwsze, co robię, ja zawsze staram się określić dla siebie i też dla zespołu te cele strategiczne, które mam albo projekty strategiczne i przypominam na początku każdego miesiąca, na czym stoi względem strategii rocznej i projektów miesięcznych albo tam geeków miesięcznych. To jest super nudne. Każdy o tym pamięta. Każdy wie, że wiesz, przyjdę i będę pytał o tych projektach i tak dalej, ale to jest po prostu wymagane. Więc cały czas, jeden raz miesięcznie, to przypomnienie, jakby patrzenie i weryfikacja, gdzie jesteśmy w skali, gdzie jesteśmy w tym tygodniu, ale w porównaniu do skali i do planu rocznego.

W tym tygodniu czy miesiącu?

W miesiącu, miesiącu.

Okej, raz miesięcznie.

Raz w miesiącu to robię, tak. Co odbywa się dalej? Dalej działam w... Mam cykliczność już pewnego rodzaju. Co tydzień zawsze mam spotkania, tak zwane battle plany, u nas to się nazywa, czyli planowanie po prostu bieżące, już tygodniowe. I spotykam się ze swoimi team leaderami.

Kiedy? Jaki dzień?

U mnie to jest piątek. U mnie to jest piątek. Spotykam się z nimi w piątek, czyli to głównie dyrektor rozwoju. COO i też dyrektor HR. Spotkamy się w piątek, gdzie zamykamy jeden tydzień, otwieramy kolejny tydzień, określamy sobie, to oni określają, co będą robić. Ja jestem tutaj tylko i wyłącznie po to, by skorygować w razie potrzeby te plany, dorzucić coś od siebie, jeśli widzę, że coś jest do dorzucenia, albo coś zmienić. Więc ja ich planów, ja tych planów nie wymyślam, to oni już to wymyślają, ale uwaga, nie róbcie tego, jeżeli zarządzacie jeszcze małym teamem, bo w ogóle jakby zarządzanie i delegowanie to jest bardzo, bardzo specyficzny proces. Tam warto wiedzieć, jak zachowywać się w relacji z team leaderem, z dyrektorem i ze specjalistą, bo to są zupełnie inne relacje i można stworzyć krzywdę czasami, dając zbyt dużo powietrza, a czasami nie dając też można stworzyć krzywdę. Więc cotygodniowe spotkania w piątek. Oprócz tego codziennie mam jeden a dwa one-on-one'y, czyli to są mity bezpośrednie, jeden na jeden.

Dużo spotkań masz tygodnia.

Sporo.

Ale one-on-one'y z nimi?

Tak, z każdym z team leaderów albo dyrektorów, z którymi współpracuję bezpośrednio, mam one-on-one'y, które trwają, do tej pory to była godzina, teraz staram się to zmieścić w 45 minutach, celem jest dojść do 30 minut. Po co są one-on-one'y? Bo jesteśmy ludźmi. I na battle planach rozmawiamy o planach, o strategii, o taktyce, o KPI-ach, o wskaźnikach, o projektach, ale jesteśmy ludźmi cały czas. I ja wierzę w to, że te 45 minut, albo tam 30 minut musimy poświęcić na to, by dowiedzieć się, jak twój pies, jak twoja żona, co u ciebie, jakie masz cele, gdzie dążysz, jakby o czym myślisz, co ci przeszkadza w pracy i tak dalej, i tak dalej. Ja tego nie robiłem wcześniej.

To bardzo fajne, to w ogóle jak mi powiedziałeś, to ja sobie to zapisałem u siebie, bo ja to robię, ale nie tak często, nie z rutyną.

Ja robię to jako część rutyny i szczerze mówię, to nie ja to wymyśliłem. Jeden z moich mentorów powiedział mi, że słuchaj, musisz to robić, bo na tym poziomie jest to już wymagane. Więc robię to i robię to zawsze. Poszwięcam, staram się poszwięcać w granicach 4 a 8 godzin tygodniowo na projekty rozwojowe, gdzie to ja bezpośrednio coś tworzę. Tak jak mówiłem jakiś czas temu, że tworzyłem strukturę cyklów w organizacji, gdzie patrzymy na to, w jaki sposób podchodzimy do projektów i musiałem to ułożyć na cykl produktowy, cykl ruchu, cykl konwersji, pierwotne sprzedaży, cykl powtórny sprzedaży i później cykl marży i efektywności. Ktoś to musiał wymyśleć albo gdzieś zobaczyć, to zrobiłem ja. Później musiałem do tego się przygotować, musiałem tworzyć materiały, przekazać to zespołowi, wyszkolić i tak dalej, więc to jest coś, na co poświęcam 4-8 godzin tygodniowo. No i co jeszcze? Mam spotkanie finansowe, gdzie omawiamy finanse. Na finanse patrzymy co tygodniowo też. Ja pełnię, pełnię, ja jeszcze jestem w pełni funkcję i rolę CFO, czyli dyrektora finansowego. I to znaczy, że mam do czynienia i styczność też z danymi, z finansami po prostu. I my z finansami wypracowaliśmy sobie taki model i w ogóle to jest ciekawe, bo na to poświęciliśmy jeden rok czasu, by to wprowadzić.

Mówisz, a tamten rok to był... Tamten

rok, tak, tak, tak.

To było coś przerwa, bo robiliś fajnie, że w danym roku dana rzecz jest głównym korem, nie?

Tak, tak. Bo inaczej, tak jak mówię, nagle stracisz głowę. Jest po prostu za dużo. Więc sprowadziliśmy ten system finansowy, no i co tygodniowo podejmujemy decyzje. I to tak naprawdę zespół podejmuje decyzje, na co poświęcamy środki, a na co nie. To jest też ciekawe. Ja tylko waliduję końcowe decyzje, też to zatwierdzam i mówię, dobra, super, ten okres mamy zamknięty i idziemy w kolejny. Więc na to poświęcam czas i co jeszcze? Myślę, że cała reszta to są już rzeczy, wiesz, gdzie ja jestem potrzebny, bo pojawia się coś nowego, jakieś nowe wyzwanie i jakby to musi być, musi być dodatkowa kalibracja. Bo na przykład w Grossie mieliśmy pomysł właśnie o działaniach z tymi społecznościami, tak? No i na jakimś etapie powstało pytanie, dobrze, czyli skalujemy to, co już mamy, czy jednak ten mini sample, ten mini test, który przeprowadziliśmy na społecznościach facebookowych, czy my w to się pogłębiamy i staramy się jakby zrobić najlepszy możliwy wynik i dać najwięcej wartości tym społecznościom. Ja musiałem jakby w to trochę się pogłębiać, bo to jest nowa działka.

No tak, tak, tak.

Ja w ogóle lubię pogłębiać, wiesz, w nowe hipotezy, nowe testy i gdzieś tam mieć z tyłu głowy, mieć po prostu informację, co tam się dzieje. Więc na to poświęcam też jakiś tam czas.

Czyli ile godzin dziennie pracujesz?

Dziennie? Średnio 10-12 godzin. Dziennie.

Dużo, nie?

Dużo. Na razie dużo, tak.

Na razie dużo.

Na razie dużo. No jakby ja zdaję sobie sprawę, że to jest niezdrowe.

Znaczy... Ja w ogóle nie uważam, że to jest niezdrowe. Starystycznie jest to niezdrowe, ale bardziej chodzi mi o to, czy to jest okej. Ja mam założenie, że i pracowanie 12 godzin dziennie, i tak jak ja, pracowanie mniejsze ilości, to jest okej. Jeśli sobie z tym jest okej, to ja nie rozumiem tego, czy to jest złe, czy dobre. to tak z mojej perspektywy, bo kiedyś byłem tak, że żyłem w tym właśnie 12-13 godzinnym trybie, potem żyłem w tym 4-godzinnym trybie i z mojej perspektywy prawda leży po środku. Tak mi się wydaje. A jak ty uważasz?

Ja myślę, że 12-14... Powiedzmy tak, że 12 a 16 godzin to jest niezdrowe. To jest na 100% niezdrowe.

To czemu tak robisz?

Nie pracuję już 12-16, pracuję max 12, tak?

A, okej.

Czemu tak robię? Mam...

Czy cały okres, sorry, tego z sześciu lat po dziesięć, dwanaście pracujesz?

Tak.

Fajnie.

Na starcie było więcej, tak jak mówię. Na starcie to były... Na starcie to było szesnaście godzin.

No na starcie to samo odsłonię.

Tak, tak, tak. Teraz, no te dziesięć, dwanaście godzin to na sto procent codziennie. Oprócz, tak jak mówię, weekend już nie, tak? Więc sobota, niedziela to jest czas na... A widzisz? Tak, ale naukę, tak? Bo w sobotę zawsze posiadam czas na to, by po prostu się szkolić. Wracając, po co to robię?

Co ci napęduje?

Wyobraź sobie, że jest rynek, jest rynek polski, gdzie jest średnio powiedzmy 30 milionów kierowców, którzy walczą sobie z tym, że muszą co rocznie wymieniać dywaniki.

Co rocznie?

No bo jeśli kupują sobie jakieś tam chińskie coś.

A wasze kupiłem to za ile wymienia?

4-5 lat.

Ja jeżdżę tylko pół sezonu, bo nie ma pół roku w Polsce, to może nawet z 10 wytrzymam.

Może nawet 10.

To słaba retencja.

Nawet jeśli, wiesz, ktoś wymienia sobie te wyniki raz na dwa lata, no ale przy tym musisz mieć kilka opcji. Musisz mieć te wyniki na lato, czyli welurowe i na zimę, czyli gumowe. I jak my dostarczamy produkt, i klienci wracają do nas po czterech latach i mówią, nadal wyglądają jak nowe, ale mam problem. Zmieniłem swój samochód, więc teraz potrzebuję nowych. Ja widzę, jaką wartość na poziomie codzienności tworzymy dla klientów. Tak samo jak jakieś małe rzeczy, kubek. Ktoś ten kubek wymyślał. Czy to jest wartość dodana? Jest to wartość dodana, bo patrz, masz tu te rakiety, Ktoś ten print zrobił. A wiem, że u ciebie rakieta to jest jakby twój gdzieś tam symbol taki. No i więc to też jest... Nasze życie składa się z tych, wiesz, mniejszych czy większych wartości, które ktoś nam dostarcza. I ja nie chcę stracić tego potencjału i chcę, by jak najwięcej klientów mieli do czynienia z nami.

I czujesz się odpowiedzialny za klientów?

Tak.

Jesteśmy.

Jesteśmy odpowiedzialni.

Ale to cię napędza? Ta odpowiedzialność? A pieniądze?

Teraz już nie.

Teraz już nie. Zamieniam się w słuch.

Powiem tak, jakby ja mam swoje cele pieniądzowe, ale wierzę mocno, że pieniądze są efektem tego, co robisz. Bo jeśli pieniądze są jakby chorobem...

Narzędzie. Trochę ja... Nie celem, a ja tak lubię mówić.

Ja nie lubię słowo narzędzie, bo...

Ale nie celem, nie mogą być celem.

Nie, nie, nie, nie celem. Są efektem końcowym. Nie mówię, że są narzędziem, bo ja wierzę w energię pieniędzy. Ja wierzę w energię wymiany między ludźmi. Więc nie traktuję tego jako narzędzie, coś, co my wykorzystujemy. Raczej, że jakby odbywa się zdrowa wymiana. My tworzymy fajny produkt, fajne jakości. Staramy się tworzyć wartość trochę z nadwyżką, czyli dać trochę więcej niż to, co klient oczekuje. No i odbywa się zdrowa wymiana. Więc to, co mnie napędza, powiem ci szczerze, moja Największa aspiracja i może inspiracja to jest 4F, firma, która jest firmą polską, która na Trustmate, bo też są klientami Trustmate, mają 200 tysięcy opinii ze średnią 4,9. Czy ty możesz sobie wyobrazić skalę tego biznesu i jakby to, w jaki sposób te procesy są ułożone, że przy takiej skali opinii, pamiętajmy, że jakby średnia to jest 10-15% klientów, którzy tę opinię zostawiają, więc pierwsza skala klientów i druga, że przy tej skali są w stanie utrzymać tak wysoki poziom zadowolenia. Ja sobie zdaję sprawę, że opinie jakby średnia, to nie jest NPS, tak, no bo jakby to nie są badania jakościowe i tak dalej, i tak dalej, no ale 200 tysięcy cztery i dziewięć.

Dobra. A czy jesteś w stanie poświęcić kolejne 10 lat po 10-12 godzin, żeby mieć 200 tysięcy opinii?

Ja myślę, że niestety na tym etapie życia te instrumenty, jakby moje podejście do pracy już się nie nadaje. Co to znaczy? To znaczy, że tak jak mówiłem wcześniej, Do pewnego etapu to, co my robiliśmy wcześniej, działania ad hocowe, testy, jakby zmiany, tutaj, tutaj, tam, tam, to działały, to przenosiło wyniki. Teraz widzę, że instrument, jakby to, co robimy, już nie działa. Musimy na poziomie firmy myśleć strategicznie, tak? I to jest to, co ja wprowadziłem, to, co wprowadzamy. Musimy mieć gdzieś tam bardziej przemyślane decyzje. Na poziomie firmy ok, zrozumiałem, ale teraz na moim poziomie, jako na poziomie foundera. Jeśli ja wymagam i chcę, by firma działała inaczej, tak, no to ja najpierw muszę zacząć działać inaczej sam. Ja mocno wierzę, jakby jak to u mnie jest w głowie. U mnie w głowie, to jakby ja mam taki mindset, że ty jesteś, ja jestem przyczyną wszystkiego, co się dzieje dookoła. Wszystkiego. Niezależnie od tego, jakby, czy to są czynniki jakieś zewnętrzne, makroekonomiczne, mikroekonomiczne, to ja jestem głównym powodem i przyczyną tego, co się dzieje. I jeśli chce, by firma zaczęła działać inaczej, wyszło jakby się na nowy poziom, no to ja najpierw muszę też wyjść na nowy poziom. I jak patrzę na founderów, którzy skalują firmę od 30 milionów do 100 i tak dalej, i tak dalej, duża część z nich nie pracuje 12 godzin.

A ile?

Osiem, sześć, pięć.

Dobra. Czyli uważasz, że po prostu z biegiem rozwoju firmy już pracowało mniej.

Tak. Bo więcej czasu muszę potrzebować, wiesz, na to, by myśleć. Bo patrzcie, nawet jak pracuję 12 godzin operacyjnie, no to po tych 12 godzinach, jakby, nie wiem, jak to jest u ciebie, ale u mnie z tyłu głowy cały czas są pomysły. Z tyłu głowy mózg cały czas to procesuje. I jeszcze jesteś wymęczony, bo mówię szczerze, w piątek, jakby pod koniec dnia, jestem wymęczony. Jestem zmęczony.

A widzisz, a ja nie jestem nigdy zmęczony.

Widzisz. I to znaczy, że u ciebie to działa i taki typ działa, a u mnie jeszcze to nie działa, więc ja muszę coś poprawić.

Ale ja mam wielokrotnie mniejszy zespół od ciebie, ale to co mnie interesuje, bo ja bym wybijał głęboko, masz te 200 tysięcy opinii.

Tak.

Osiągniesz te 200 tysięcy opinii.

Tak.

I co dalej?

Kolejny cykl życia. Ja myślę, że na tym etapie będę chciał... Ja pytam wprost.

Super, to będzie idealne na rok, ale ja chcę wejść w głębię, bo to mnie mega interesuje. Zrobisz te 100 milionów obrotów, zrobisz te 200 tysięcy opinii w wieku 40-45 lat, hipotetycznie. Czy nie będzie ci potem szkoda, tego, że pracowałeś tak dużo i nie miałeś czasu więcej na życie prywatne, na relacje, na sport, na wyjazdy, etc., czy to się łączy?

No i właśnie, ja staram się to łączyć, pamiętam cały czas. Staram się, czyli? Tak. To znaczy, że mam dynamikę, tak, pozytywną. Jakby trzy lata temu pracowałem sześć dni tygodniowo, teraz pracuję pięć dni tygodniowo. Trzy lata temu miałem jeden wyjazd rocznie, teraz mam cztery, pięć wyjazdów rocznie.

Widzimy się na Bali.

Mam nadzieję.

No.

Trzy lata temu nie oprawiałem surfing, teraz oprawiam surfing.

Searching?

Ja też surfuję.

Surfujemy na Walii.

Uwielbiam surfing, to jest w ogóle najlepsze.

Kurde, strasznie niebezpieczne.

Jest niebezpieczne.

Dużo kontuzji dostaję od tego i potem, jak mówię, wpadla w tenisa, tak, jakby już miałem kilka razy film, przejechał po, no jakby jest to takie.

Naprawdę?

Tak.

Wow. No ale wracając do tej dynamiki. Zgubiłem.

No żeby wcześniej było gorzej, jest teraz lepiej.

Tak, jest dynamika, jakby widzę dynamikę. I na tyle, na ile... Czy mógłbym teraz pracować 4 godziny dziennie? Mógłbym.

Ale?

Ale. Jakby zapłacę, wiesz, prędkością rozwoju, którą my jako organizacja mamy.

Dobra.

Możliwości, które mamy, jakby... Zawsze są możliwości.

Co się stanie, jak to się... Jak się nie wyskaluje firma i będzie na poziomie 30 milionów, co się stanie z tobą?

Nic się nie stanie.

No właśnie.

Nic się nie stanie, ale... Tylko to jest twój cel. To jest właśnie, to jest mój cel, to jest to, w co ja wierzę, bo wierzę, że może, że wiesz, nasi klienci mogą mieć lepsze doświadczenia. Po prostu.

To jest fajne.

W ogóle misją jakby firmy jest tworzyć dobro, polepszając codzienne podróże. Tworzyć dobro dla kierowców, ulepszając codzienne podróże.

Fajna misja.

Jak jestem w stanie mieć wpływ na milion osób, na 10 milionów osób i faktycznie coś dołożyć, to daj mi frajdę. Jakby... Sorry, ale to jest jakby to, jak ja myślę. Ja chcę po prostu, by jak najwięcej osób miało do czynienia z dobrymi produktami.

A sprzedałeś kiedyś tą firmę?

Nie.

O, to fajne.

Uwaga, jestem teraz w miejscu, w którym jestem i mindset, który teraz mam jest taki, że nie chcę tego sprzedawać, bo firma jest instrumentem dla mnie tworzenia wartości.

Zgadza się.

Jeśli ten instrument zgubię, dotycząc się...

Zgubisz sens.

Być może.

I będzie ciężko go odnaleźć, bo już potem nie jest tak łatwo.

Być może.

No dobra, skoro wcześniej było gorzej, teraz jest lepiej, jest więcej podróży, więcej sportu, to co ty w ogóle robisz poza pracą w firmie, już wchodząc w temat prywatny? Pracujesz, wiemy co robisz, ten czas to za surfingiem uzupełniasz. O której wstajesz w ogóle?

Szósta, szósta trzydzieści mniej więcej. Szósta, szósta trzydzieści.

Poranny ptaszek jak ja.

Lubię jak mam przestrzeń po prostu powietrzna, rano gdzieś tam pomyśleć i zrobić coś, coś po prostu dla siebie. I też już jakąś tam pierwszą wartość, kiedy mózg jeszcze działa, wiesz, trochę inaczej.

Jestem jak brzytwa, w sensie szósto, ja jest od piątej trzy się zapiedziałam do siódmej trzy, jestem jak brzytwa. Ja wszystko, co robiłem wcześniej w ciągu dnia, robię w dwie godziny, takich moich rozkmin i to jest w ogóle, jestem nie do zatrzymania, nie ma nikogo, jest cisza, spokój, jadę na spacer po Wiślu, biorę słuchawki, jestem po prostu dwie godziny top.

Co robię oprócz e-commerce'u? Sport?

Jaki?

Rower i siłka. Moja dziewczyna mi mówił, że po treningu jestem zupełnie innym człowiekiem i tak faktycznie jest. Więc nie wiem, czy u ciebie też tak jest, ale ja myślę inaczej. Ja jakby zachowuję się inaczej.

Ja sobie dodaję jeden dzień w ciągu dnia.

Co to znaczy?

A to jest w ogóle, to już raz temu rozkminiłem, czyli ja działam od tam szóstej, załóżmy, do ósmej, sobie rozkminiam. Mam tam dwa dni koli, reszta czy nie są kolami. Wtorek, środa, czwartek u mnie jest bardzo luźny zawsze. I jak mam jakieś rzeczy, typu nie wiem, właśnie mastermindy, czy z grupą, czy jakieś miałem jeszcze koleje jeden na jeden, to ja zawsze staram się o dwunastej odświeżyć swój dzień. Czyli od szóstej, o dwunastej robię jakieś tam rzeczy, jem śniadanie, bla, bla, bla, pracuję, a o dwunastej bierzemy jakieś Muay Thai, tenisa, i dostaję dużej ilości jakby świeżości i o dwunastej, jak jeszcze mam coś albo chcę coś zrobić, to mam jakby, jestem jak świeży, bo trochę to działa na mnie jak sauna i ice bath, taki mocny trening i mam jakby dzień na nowo, w sensie jakbym wstał o szóstej i jest fresh dzień znowu.

To jest mocne, to jest mega mocne.

I zawsze o dwunastej to robię, bo to idealnie się komponuje z tym, żebym posiedział go o dziewiątej, będą trzy godziny przerwy, o 13.00, bo dzisiaj mamy dziesiątą, akurat o 12.00 mamy podcast, o 13.00 na trening. Ja po tym treningu mogę jeszcze dwie góry przejść, jakbym chciał. Dekompresja to nazywam w ciągu dnia.

Zastanawiałeś mnie. Chcę to zrobić, bo naprawdę po siłce ja myślę inaczej.

Poza tym ważne jest, bo ja się tym kiedyś zainteresowałem, zresztą w ogóle dzisiaj napisałem, będziemy w podcaście Karol Wyszomirski od biohackingu i też więcej o tym pewnie opowie. Ja zauważyłem, że po prostu najlepiej w ogóle dla ciała jest trenować taka 12-14, który poziom cukru jest chyba najniższy, tak mi się wydaje. Wieczorem jak robisz trening 17-18, to potem ciężko jest zasnąć.

To prawda, to prawda.

Więc ja 12-ta zawsze robię trening, zawsze.

W łup, bo widzę, że też masz w łupach.

Tak, mam. Wersję ze stołu czwórkę, ale już mi piątka idzie.

No to oni też zrobili tak jakby trochę w kierunku tego. Zrobili też swoje badanie, gdzie też potwierdzili na dane, że te treningi po 18 to nie są dobre zupełnie.

To jest dramat. Masz wolną dopominię. Nie możesz spać potem.

Zgadza się.

To już powinieneś iść z cyklem życia. Jak się ściemnia, to zasypiasz. Dlatego od dwóch na druga ja już śpię grzecznie.

To jest mega, mega pomysł. Bardzo ci dziękuję.

Dekompresją to nazywam.

Tak. Ja generalnie mam trochę tak jakby dziwny sposób myślenia, ale ja na co dzień myślę, że ja mam... Jeden dzień u mnie składa się z trzech.

To jeszcze więcej masz tych dni. Ale żebyśmy nie odbiegali. Co jeszcze robisz w tych sportach?

Dobra. Sporty. Więc tak jak powiedziałam. Cycling, czyli rower. Siłownia. Surfing. Ale niestety, no jakby w Warszawie nie da się tego robić.

Ale jest wakesurf.

Wiem, że jest wakesurf, ale wakesurfu jeszcze nie próbowałem.

Łatwiejszy. Ja jeżdżę często, więc możesz dać znać.

Okej. Super.

Super to wygląda. Taki vibe jak surfinga pod Warszawą.

Spoko. staram się wyjeżdżać na obozy surfingowe, bo to mi daje mocną frajdę. Jak nie jestem sama, to faktycznie jestem na tym obozie. Co jeszcze, co jeszcze, co jeszcze? Więc jeśli chodzi o sport naprawdę to tyle. Joga od czasu do czasu. A i jeszcze gdzieś tam powiedzmy Coś w stylu joga z oddechem, czyli... Brief work class. Tak, tak.

Na bali dużo fajnych miejsc.

Więc tu też mam mega, mega fajną nauczycielkę, która po prostu to prowadzi, więc robię to. Czas z dziewczyną, to zawsze staram się... Miałem po prostu okienka, mam to już zabukowane, bo wiem, że jeśli tego nie będzie w kalendarze, to to się nie odbędzie. To jest to. I zawsze czas na naukę. Ja poświęcam, staram się poświęcać przynajmniej dwie godziny dziennie na to, by się szkolić. Zazwyczaj robię to jedną godzinę rano, jedną godzinę wieczorem. Dwie godziny rano, to jest za dużo.

Nie, bo godzina, moim zdaniem, jest wystarczająca. Ja robię godzinę akurat dziennie, ale codziennie, siedem dni w tygodniu.

Ja staram się robić sześć. Niedziela u mnie jest, to jest jakby totalnie, wiesz, wyłączona. Jakby robię, staram się robić detox, na tyle, na ile to jest możliwe od social media i tak dalej. No i co jeszcze? Sauna uwielbiam, lubię. Nie tak często, jak bym chciał, raz tygodniowo, ale naprawdę polecam.

Gdzie chodzisz na Warszawę?

W Santę.

No ja też na Santę chodzę, też ciekawe, że nie spotkaliśmy się. Brakuje mi tylko w Warszawie, i to Apple, jak się ktoś tego słucha, ice buffu. Sprawdź tego zdarzenia. Takiego, gdzie jest 5 stopni, gdzie po prostu jest reset, tak jak na Bali siedząc. Można się wyresetować. No podobne w sumie w schedule do mnie. Z tym, że ja mam także... Tylko, że ja mniej pracuję, nie? Ale to jest też taki czas, w sensie miesiąc temu, na przykład, jak dopinaliśmy rzeczy, to pracowałem tak znowu po 8 godzin. Może to mi wróci, ale jednak chyba wolę się cieszyć życiem, żeby mniej pracować. Ale nie mam takich celów może. Ja nie jestem aż tak ambitnym w skalowaniu tego e-commerce'u, bo pod koniec dniami na tym aż tak bardzo nie zależy. W sensie, z mojej perspektywy, to nie firma jest najważniejsza, to nie YouTube jest najważniejszy, tylko ty ja jestem najważniejszy na samej górze, a nie firma jest na górze. i to jest moja filozofia, i to mi ułożyła książka Slow Productivity, Cala Newporta, że na koniec dnia, czy zrobisz te 20 milionów, czy 40, czy 60, to wbrew pozorom już na tym etapie rozwoju tam jakiś zarobków nie wyleci, zmienia. Chyba, że masz taki ambitny cel, po prostu chcesz, nie? Jakby to, ja kiedyś bardzo chciałem i bardzo trudno mi się skalowałem, a teraz jednak ważniejsze dla mnie jest powolne życie bez pośpiechu. O, tak bym to w ogóle określił. Ja użyciłem słowa pośpiech, Staram się powolnie żyć, tak całościowo, ale nie zachęcam tylko mówić swoją taką rozkminę.

To nie było odebrane w jakiś trochę inny sposób. Ja cieszę się o życie.

Robisz super rzeczy. Ja nie mówię, że mój model czy twój jest dobry. One są inne trochę. Dużo mają bardzo wspólnych cech. Jak tego sobie słucham, ułożenie tej struktury grow tego trochę zazdroszczę pewnie, chciałbym, bo giera mnie to, ale wiem, że muszę na to dużo czasu poświęcić, więc na ten moment wybieram jednak tenisa o 12. Ale może mi się to zmieni za miesiąc, bo jesteśmy flexible, tak powiedziałeś na początku.

Ja wierzę, że teraz jest, wiesz, trochę taki etap, powiedzmy, bo jest, jak ja jako CEO będę chciał poświęcać 4 godziny dziennie na pracę, no to muszę teraz, wiesz, zbudować strukturę, która będzie mi pozwalała pracować 4 godziny dziennie i tyle, tak? Więc jak nie ma jeszcze, ja mocno wierzę w struktury, struktury i systemy. Jeśli nie ma systemu, a jeszcze go nie mam, bo nie mogę jeszcze, tak? Czy chciałbym spróbować, wiesz, pracować 4 godziny dziennie, gdzieś tam później mieć czas na siłownię, na rower? Na nudzenie się.

Polecam ci się nudzić w grze.

Super, tak. Chciałbym spróbować, wiesz? Chciałbym spróbować, ale jakby zanim to zacznę robić, chcę mieć pewność, że będę miał taki harmonogram, że jakby działania firmy, zespołu, że jakby... Koszty albo negatywne konsekwencje, które mogą mieć miejsce, że one będą zminimalizowane. Bo lepiej tworzyć systemy i struktury i zarządzać ryzykiem niż zarządzać kryzysami.

I tym optymistycznym akcentem kończymy naszą rozmowę, która trwa godzinę i pięć minut. Nie przez wszystkie wyłątki, które się przyszliśmy, ale tak zawsze często jest w rozmowach. Ja ci bardzo dziękuję. Jeśli jest coś, czym byś chciał się podzielić, albo na przykład na samym końcu chciałbyś powiedzieć jakiś call to action typu, warto jest dołączyć do Master E-Commerce Huba, to będzie mi niezmiernie miło, ale to musi być szczery i pójdąc pod ciebie.

Powiem dwie rzeczy. Ja wierzę, że jestem bardzo lucky guy, bo jakoś się udało, wiesz, okazać się w dobrym miejscu, w dobrym czasie i to, co chciałbym przekazać, to zanim Jak ktoś zaczyna, jak ktoś jest na samym starcie i tylko wybiera sobie e-com, biznes i tak dalej, i tak dalej, ważną, ważnym etapem jest zrobić dwie rzeczy. Sprawdzić pierwsze, produkt founder-fit, czyli to, co ty chcesz.

Founder-fit, nie market-fit, to jest super ważne.

Nie, nie, nie, zanim sprawdzisz produkt, produkt market-fit, musisz sprawdzić produkt founder-fit, czyli to, czym będziesz się, czy ty będziesz się zajmował, tak, czy to jest coś, co jest ci bliskie po prostu, jakby, To musi, to jest podstawa, bo będą trudne czasy i w trudnych czasach, jeśli tego produktu, founder fitu nie ma, jakby...

Ale to jest w ogóle pierwsza rzecz, która ja mam wpisana, jak mam farsety strategiczne. Czyli jarasz się swoim produktem, czyli jarasz się tym, co będziesz sprzedawał.

Tak jak mówię, ja to nazywam produktem founder fitu. Więc to jest pierwsze, a drugie i to jest bardzo często gdzieś tam zignorowane, analiza rynku, skala. Bo można tworzyć mega systemy, być mega pro we wszystkim, tworzyć najlepsze, wiesz, rozwiązania zespół i tak dalej, ale jeśli rynek jest jeden milion, no to... Nie byś też... Tak, więc musi być ten produkt Founder Fit w dużym rynku. i warto poświęcić dużo czasu na wybór rynku, na wybór modelu biznesowego. Czemu? Bo moim zdaniem, by stworzyć firmę, która działa, by stworzyć model biznesowy, który już jest w stanie się rozpędzać, potrzebujesz co najmniej od trzech do pięciu lat. I jeszcze popełnisz błąd na etapie wyboru rynku albo produkt founder fitu, masz od trzech do pięciu lat spędzonych Nie należy w ten sposób, więc zwracam uwagę na to i naprawdę, naprawdę to warto zrobić, to jest tego warte. A drugie, co do Mastery Commerce Hubu, ja myślę, że to była jedna z najlepszych decyzji w tym roku u mnie pod względem gdzieś tam szkoleniowo-społecznościowym, bo dużo czerpię wiedzy. i jestem w stanie być w gronie osób, którzy faktycznie są, vibe jest po prostu taki, gdzie chce się tam być. Founderom zazwyczaj bardzo ciężko jest znaleźć ludzi, z którymi możesz porozmawiać na niektóre tematy.

Bo są ciężkie, żeby ich zlokalizować.

Tak, to prawda. I to nie tylko sama wiedza, tak jak mówię, ale sam Jak jesteś w środowisku, które jest inne, stajesz się krok po kroku też inny. I to, że dzisiaj powiedziałeś mi, że słuchaj, ja o 12 mam gdzieś tam sport i tak dalej, ja już teraz wychodząc stąd, już nie będę w stanie, wiesz, to wyrzucić z głowy. Bo wiem, że ty jesteś, jesteś Oskar, jakby ja z tobą rozmawiałem, ty jesteś żywym człowiekiem i tak robisz i tak działasz i firma funkcjonuje. Więc ja już nie mogę działać teraz inaczej, ja będę się starał, wiesz.

To jest świetne. Nawet od Franka chyba podobałem, bo Frank też tak robi z go orgie, że o 8-12 wjeżdża w trening.

Fajnie.

Super. Dzięki ci wielkie Sergiu. Już mamy godzinę 10, więc jeden z dłuższych podcastów, bo zawsze w godzinie się mieścimy. Dziękuję ci bardzo i moi drodzy, słyszymy się za tydzień w niedzielę o 9.00. Dzięki.

Bardzo dziękuję.

Dziękuję Ci bardzo za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy, czy pojawiły Ci się jakieś pytania. Jeśli tak, to to jest właśnie moment, w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem Cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu. Aha, jeszcze jedno bardzo ważne. Napisz mi, jakie tematy są dla Ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie Cię trafi.