Strategia e-commerce w 5 krokach (plan, który działa od eksperta Master Ecomerce Hub)

Było ryzyko, że firma zwolni prawie połowę swoich pracowników. I wtedy też zadałam pytanie, ile powinniśmy wygenerować, żeby tego nie robić. Ale wtedy mentalnie ratowałam ludzi. Zratowałam połowę organizacji, żeby ich nie zwolnili. Udało się. Zrobiłam więcej nawet.

Czym jest strategia e-commerce w powiedz 300 sekundach bez żadnych górnolotnych słów, których nikt nie zrozumie?

4 W. Wizja, wdrożenie, wartości, weryfikacja. Nie możemy przepiąć się w jeden dzień z mety na Googla. Nie możemy w jeden dzień skalować...

Żadnych agresywnych ruchów.

Czasem powinniśmy, ale generalnie...

Nie zgadzam się.

Skąd wiesz, że jest lepiej, jak nie mierzysz, jak jest dzisiaj?

Jakie jest takich, nie wiem, pięć rzeczy, które muszą się wydarzyć, żebyś ten wzrost osiągnął? Jakbyś to skategoryzowała? Co jest istotne? Pięć elementów.

Pierwsze.

Cześć, tu Oskar Lipiński, jestem współwłaścicielem marki DAG. Zostałem wybrany dyrektorem e-commerce roku 2024 w kategorii producent. Możesz spodziewać się szczerej, brudnej prawdy o marketingu e-commerce. Bez lukrowania rzeczywistości, 100% praktycznej wiedzy i soczyste marketingowe miękko. Napisz do mnie teraz na Instagramie kurs, a podeślę Ci darmowy 6-dniowy mini kurs o e-commerce. Zawsze mnie to zastanawia, że tylko 20% osób, które ogląda moje podcasty, subskrybuje ten kanał. Reszta niestety tego nie robi. Więc zanim zaczniemy, mam do ciebie małą prośbę. Jeśli lubisz moje treści edukacyjne i chcesz, żeby podcasty się rozwijały i żebym z całym swoim zespołem mógł je z odcinka na odcinek polepszać, wystarczy, że klikniesz subskrybuj. To takie małe mikro wsparcie, które da mi motywację do dalszego działania. Zaczynamy kolejny odcinek. Na samym początku dzisiejszego podcastu nie będzie przywitania, ale będzie autopromocja mojego nowego kubka. Już się nim ostatnio chwaliłem. Mam kubek własny Mastery Commerce Hub z rakietą. Od razu też nienauczony doświadczeniem. Dajemy mocne call to action, ale... ...tym, że z Mastery Commerce Hub nie jest jej to główne zajęcie, to czym się zajmuje mój dzisiejszy gość?

Jestem dyrektorem operacyjnym Agencji Ad Kuki. I czym się zajmuję? Różnymi rzeczami. W e-commerce to skalujemy marki, pomagamy się rozwijać albo wychodzić na rynek. Ciekawym e-commerce są z dobrymi produktami, z właścicielami, którzy wiedzą po co tę markę wdrażają i jakie cele chcą osiągnąć.

Z Aliną znamy się już trochę. Nie doliczyłem się jak długo, ale myślę, że dwa albo trzy lata.

Około trzech lat, tak mi się wydaje.

A w czym pomagałaś mi, nam w DAG-u?

Zaczynaliśmy od tego, że robiłeś ogromny research, mi się wydaje, że każdej agencji na rynku wtedy. I zadawałeś bardzo dużo pytań. Więc jak skończyliśmy, Ej, no ku ma ten gość? No rzeczywiście tak. Coś tam na temat tego e-commerce'u wie. Fajnie byłoby coś zrobić. No fajnie byłoby coś zrobić. Po tej pierwszej rozmowie nic żeśmy nie zrobili, ale wróciłyśmy się wydaje, że po trzech, czterech miesiącach z informacją, że zadałaś mi wtedy Alina takie pytania, że w sumie później mi ich nikt nie zadał. I tak chodziłem z tymi pytaniami i stwierdziłem, że nie wrócę, ja chcę o tym porozmawiać. I pierwsze co robiliśmy, to był taki growth audit. kiedy przyszedłeś z tymi pytaniami plus kilkoma, które zadałam i szukaliśmy na nie odpowiedzi, robiąc różne analizy, żeby tę tezę sprostować albo potwierdzić, że powinniśmy robić takie testy.

Co się nam może wydawać, co się nie wydawać, wydawać. No i w pewnym momencie doszliśmy do takiego e-commerce, jakim jest DAQ.

Czemu się bardzo cieszę, bo moim zdaniem komunikacja...

Ja jestem mega z tego zadowolony. Ja myślałem w ogóle, że nic z tego nie będzie. Dużo jakby na słowie, na emocjach i ja byłem z tego sceptycznie nastawiony, ale pod koniec dnia, gdy dostałem ten dokument, to mi się to wszystko zaczęło w taką ładną, spójną całość klaryfikować i jestem bardzo zadowolony.

To powiem ci, że ja ciebie rozumiem, ale mi się wydaje, że to mindset osób analitycznych. że też przez wiele lat, będąc jeszcze specjalistką kiedyś, to myślałam, że wiesz, no dobra, ktoś tam ładnie coś nazwie, inaczej wyciągnie jakieś tam zdanie. Ale generalnie, że to te dane decydują i to ile ja tych testów puszczę i jakaś tam kampania, dostosuję się do grupy czy coś. Ale prawda jest taka, że nie da się dostosować się do grupy w taki sposób, jak jesteś dla niej niezrozumiały, jak nie wyciągniesz esencji tego czegoś. Dopiero lata doświadczeń mi pokazały, że naprawdę jest różnica, czy maile napiszę ja, czy maile napisze ktoś u mnie w zespole, kto potrafi w słowa. Już teraz, no, AI-owe narzędzia mi ułatwiają życie i mogą podredakować, ale generalnie naprawdę jest różnica. Zdarzały nam się sytuacje, no, kuriozalne, kiedy, nie wiem, wyślijesz komuś wadliwy produkt, W reklamacji wysyłasz drugi wadliwy produkt, nie zabierając pierwszego, bo nie wiem, coś się wydarzyło w procesie. Produkt jest metr na metr w kawalerce, więc zajmuje coraz więcej miejsca. Dowozi się jeszcze jakieś trzeci, czwarty, no i ludzie zaczynają się już po prostu burzyć. I osoby, które potrafią słowo, mogą napisać takiego maila, że czytając samemu, chce się przytulić tę markę, a nie napisać jej 50 dodatkowych hejterskich komentarzy, tylko rzeczywiście jesteś w stanie wybaczyć. No nie, nie każdy to potrafi zrobić, a to jest, wiesz, mały przykład. A tak naprawdę, jak się komunikujesz, jak wywalczysz uwagę w tej obojętności klientów, w tym scrollowaniu już nieskończonym, no to różnica jest. Więc ja się też mega cieszę i jestem przekonana, że zaraz tak zacznie wyglądać jeszcze lepiej.

Wygląda już wizualnie lepiej, choć teraz trochę zmieniamy plan contentu. Jesteśmy w trakcie, ale też komunikacyjnie chcemy być na wyższym poziomie. Czyli, robiąc krótkie podsumowanie, pomagałaś całym zespołem nam w kwestii stawiania testów hipotez analitycznych. Teraz fajną osobę wydelegowałaś nam do działań związanych z poprawą strategii komunikacji brandingowej, ale dzisiaj o tym nie będziemy rozmawiać. Ja was odsyłam do podcastu z Wojtkiem Walczakiem, gdzie dużo mówiliśmy właśnie o takiej strategii komunikacyjno-brandingowej. Bo dzisiaj porozmawiamy o takich trochę bardziej, może nie, że przyziemnych rzeczach, ale takich bardziej osadzonych na danych, a o czym dokładnie? No właśnie.

To ty mi powiedz. Generalnie ja z przyjemnością porozmawiam i o strategii, i o performansie, i o danych.

W łączeniu tego wszystkiego, prawda?

No, jakby ten system jest kluczowy. Jeżeli chcemy rosnąć, a myślę, że wiele marek, które będą ten podcast oglądać, to są w fazie wzrostowej, to powinny zrobić z tego system i działać.

Stop. Wiesz co? Nikt mi tego nie powiedział, kiedy zaczynałem skalować e-commerce. Jak cholernie samotna potrafi być ta droga. Nie masz z kim przegrać swojej decyzji. Nie wiesz, która decyzja będzie miała największy impakt dla twojego biznesu. A co najgorsze, czasami nawet nie wiesz, że czegoś po prostu nie wiesz. I właśnie to zauważyłem. Szczególnie w Polsce brakowało prawdziwej społeczności dla founderów e-commerce. Dlatego stworzyłem Master e-commerce Hub. Przestrzeń, w której spotykają się ludzie, którzy naprawdę dowożą i chcą razem rosnąć dalej. Mamy wspólne mastermindy, dostępy do ekspertów, kulisy kampanii, gotowe systemy i rozmowy, które realnie zmieniają perspektywę prowadzenia biznesu, a co za tym idzie, po prostu skalowania. W naszej pilotażowej wersji zebraliśmy masę świetnych opinii i teraz wchodzimy w coś, co jest nowym etapem. Mastery Commerce Hub 2.0. Coś, czego jeszcze tutaj nie było. Niebawem zaczynamy odboarding pierwszych członków. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, w opisie znajesz link do listy oczekujących. Wystarczy, że klikniesz. Jest on także przyjęty w komentarzu. I możliwe, że to będzie jedna z bardziej ważnych decyzji biznesowych, którą podejmiesz aplikując. Dzięki i wracamy do odcinka podcastu. Podsumowując, Alina zna się nad tym, co robi i jest jeszcze jeden dowód słuszności, namacalny dowód słuszności. Ostatnio, Alina, miałaś rozmowę ekspercką w ramach mojego projektu Mastery Commerce Hub, który, nie wiem, jak ten odcinek wyjdzie, nie wiem, czy on będzie, jakąś nowe zapisy czy nie będą, więc jeśli będą, to podlinkujemy, jeśli nie, no to musicie oczekiwać dalej w cierpliwości. I dostałaś NPS-y od wszystkich 10 na 10, to się w ogóle pierwszy raz w nas zdarzyło. co było mocne. Sam byłem też na całym Colu z Tobą, więc stwierdziłem, że skoro tak dużo wartości, no tam ta wartość była rozbudowana oczywiście, bo to była mniejsza grupa, to jest to podcast i dużo, cała prezentacja i wymiana wiedzy, również Q&A, no ale jakiś strzępek tej wiedzy, strzępek w takim oczywiście ujęciu pozytywnym, możemy przekazać również na podcaście, bo skoro tam biznesy od 100 do 400 tysięcy, bo to była ta mniejsza grupa, oceniły cię dziesięć na dziesięć, no to nie mogłem cię nie zaprosić. Poza tym już mieliśmy się dawno spotkać na podcastzie, więc idealna złożyła się okazja.

Tak naprawdę dużo było różnych okazji. Bardzo dziękuję oczywiście uczestnikom. No i myślę, że to jest esencja. Jakby te dziesięć na dziesięć, oczywiście rozmowy, szczere odpowiedzi, ale generalnie to, że uczestnicy zobaczyli jak strategia ma, jak strategia wygląda, jak ją wdrażać, czym się różni strategia biznesu od marketingowej, żeby tego też sobie nie mylić. Więc śmiało możemy sobie na tym Partnerami

podcastu jest marka GetResponse oraz Shopper. Dowiedz się więcej o osobach, które wspierają każdy mój odcinek. Shopper oferuje kompletny ekosystem usług w obszarach takich jak sprzedaż wielokanalowa, finanse, logistyka i marketing internetowy. Shopper oferuje 100% wsparcia sprzedaży online. Sam z niej korzystam jako marka DAK. GetResponse to polskie narzędzie do email marketingu i zarządzania kampaniami online. Za jego pomocą zautomatyzujesz komunikację marketingową w oparciu o zachowania i preferencje klientów. Dodatkowo wypromujesz i sprzedasz produkty dzięki pakietowi narzędzi e-commerce. Nie zabraknie także partnerów medialnych, czyli e-commerce w praktyce, Marketer Plus oraz Nowy Marketing. Sam korzystam, czytam i dzielę się tam wiedzą. No to jedziemy z buta od razu pytaniem, czy nie jest trochę tak, to jest też moje przeświadczenie na podstawie kilkudziesięciu e-commerce'ów, które przeanalizowałem, że właściciele uważają, że mają tą strategię, ale jak wchodzisz w ich projekt, to się okazuje, że nie mają. Jak to wygląda z twojej strony?

Niestety tych firm, które mówią, że strategię mają, jest dużo więcej niż bym chciała, żeby było. I tak naprawdę to wygląda, że albo strategia jest w głowie jednej osoby, albo była stworzona i to na warsztatach z jakimś zewnętrznym konsultantem nigdy nie została wprowadzona, albo to, co jest, to nie jest strategią. To jest np. jedynie cel marki na dany rok, natomiast brakuje tam, poza tym, że jest wizja, jeszcze egzekucji, jeszcze wskaźników, tego, jak to ma być w trakcie realizowane, albo całego procesu, żeby to rzeczywiście było wdrożone. No bo to, że usiedliliśmy nawet jeden dzień, tydzień, nie ma znaczenia. Rozpisaliśmy absolutnie wszystko, położyliśmy to do szuflady, wróciliśmy za rok. Były zresztą takie przekłady też, że mieliśmy strategię, ale później po kwartale wracamy, żeby przejrzeć, co tam było, no i się okazało, że zrobiliśmy 50 innych rzeczy, a to, co było w strategii, to, nie wiem, poruszyliśmy tylko 3%. no to tak nie może to działać, więc generalnie tak, dużo jest takich przykładów. I zachęcałabym do tego, żeby tego nie robić, żeby jednak iść w kierunku strategii, dowiedzieć się jak ma wyglądać, złożyć sobie system tych czterech elementów i popychać do przodu, no bo to my jako przedsiębiorcy jesteśmy zainteresowani, żeby to działało. To od nas zależy, czy będzie wizja, czy nie, czy każdy pracownik, nie wizja tylko wzrost, czy każdy pracownik wie, o co nam chodzi, do jakiego efektu dążymy. czy robi swoje i np. prowadzę teraz kurs z analityką w marketingu, to kilka rzeczy, które powtarzam na każdym zajęciu, to żeby analizować od ogółu do szczegółu, bo to, że zajaramy się jakimś mikro wskaźnikiem, który jesteśmy w stanie poprawić o 0,03% i tylko ja wiem, gdzie to znaleźć, to dla biznesu ma 0% wartości. Nawet jak ktoś jest najmądrzejszy, najciekawszy, no to co z tego. Tak samo ze strategią. Masz ten super cel w swojej głowie, a twoje pracownicy jarają się tym 003, co są w stanie poprawić, no to każdy ciągnie w swoim kierunku i tak to się skończy.

Ale, żeby to głębiej zrozumieć, strategię możesz zrobić sam, możesz zrobić z konsultantem, możesz zrobić na warsztatach z zespołem strategicznym. Dobrze rozumiem? Jakie są jeszcze możliwości? Możesz też przeszukać tego podcastu i zrobić sam. Dowiedzieć się więcej. No to teraz pytanie, które mi się piętrzy w głowie. No to w tym chaosie działań operacyjnych w każdym kwartale, to jak podejść do weryfikacji tej strategii? W sensie, jak często jej zaglądać? Jak często komunikować zespołowi? No bo tak, zrobimy ją faktycznie. Załóżmy, że styczeń robimy strategię. na najbliższy, nie wiem, kwartał albo rok, to jak potem do tego mądrze wracać, żeby o tym nie zapominać, co tam było? Bo ten plik może przelecieć do szuflady. Jaka jest na to metoda?

Generalnie tak. Jak często komunikować? Czy codziennie, czy co tydzień, czy co miesiąc? Mi się wydaje, że to trochę zależy od organizacji, bo są organizacje... Wszystko opieramy na przykładach DAGA. Ile ty masz osób?

Wewnętrznie czy tak całościowo?

Całościowo.

Wiesz co, mamy dwie osoby w marketingu in-house'owo, dwie osoby obsługi klienta in-house'owo i takich osób zewnętrznych, które z nami działają, to myślę, że jest kilka naście na pewno.

50 pewnie będzie, nie?

Z produkcją. Ale to z produkcją, ale to w produkcji jakby nie wliczamy w tą kwestię, no bo jednak marketing sprzedaży jest oddzielnym bytem. Myślę, że to jest kilkanaście osób.

No właśnie nie. Wliczamy wszystkie te osoby.

Dlaczego?

Dlatego, że każda osoba musi wiedzieć, jeżeli chcesz urosnąć w tym roku, że zwiększy się produkcja OX, że nasz standard sprzedaży jest teraz taki, że każdą nową paczkę pakujemy teraz nie w taki sposób, tylko w innym.

No to to się zgadza, ale to misję wizję im przedstawiasz, ale taki plan egzekucyjny, strategiczny.

Również, no bo jak mają zwiększyć produkcję o x sztuk dziennie, czy, nie wiem, zacząć to...

Jeśli jest plan wzrostu.

Dokładnie. Albo nawet realizować co tydzień o x sztuk po prostu, że ma być z 15 sztuk i mają zrobić swoje 15, odhaczyć, że jest produkcja się wywiązała.

Nie zgadzę się, no bo jakby rozumiem, że to można przedstawić już raz na rok taką osobą, które są z produkcji, ale mówimy o tym osobom, które są zaangażowane operacyjnie w ten proces, czyli marketing, obsługa klienta.

Dobra, ja teraz się nie zgadzam, bo moim zdaniem każdy jest zaangażowany, w sensie nie ma osoby niezaangażowanej w firmie. To, że mam administrację na przykład, która nie pracuje z klientem, to nie oznacza, że te osoby nie są zaangażowane, nie myślą jak lepiej pracować z umowami, fakturami, organizowaniem dla mnie podróży służbowej, żebym się lepiej czuła. Apeluję do jednej śmiesznej sytuacji, mieliśmy Mówiłaś między innymi chyba. Tak, klapki z napisem krok w dobrą stronę to odwracaliśmy je do wyjścia. Do wyjścia, że krok w drugą stronę był dobry. Ale dobra, to jest rzecz, którą się nie zgadzamy, mamy na to prawo. Natomiast to moje zdanie jest takie, że w zależności od wielkości sytuacji, organizacji, rutyny mogą wyglądać inaczej. Jak wyglądają rutyny w większości firm, z którymi pracujemy, dla których miałam okazję wdrażać tę strategię, od powiedzmy pięciu do stu pracowników, czyli takie...

Duży rozstrzał.

Na tyle to małe organizacje wszystkie, nie?

Od pięciu do stu pracowników wrzucamy jeden worek? Będziemy dużo się nie zgadzać może dzisiaj w naszej rozmowie, ale to dobrze. A ja bym trochę od razu wybił, ale no dobrze, ja uważam, że większość moich słuchaczy, możecie się oczywiście tutaj wypowiedzieć, jeśli się mylę w podcaście, ale oni są na przedziale takim, no jeśli u nas Master Hub jest mediana średnia 600 tysięcy obrotów miesięcznie, ja też ankietowałem, większość osób jest na pułapie takim, powiedziałbym mniejszym, czyli działają sami, ewentualnie dwie, trzy osoby do pomocy. Jest dużo też większych oczywiście, ale takich, co robią kilkadziesiąt milionów, jest u mnie mniej słuchaczy. No zawsze tych mniej większych film jest, a tych mniejszych jest więcej. Więc jakby operujmy na czymś, co będzie dla nich największą wartością, czyli gdzieś tam bym się osadził do tych na przykład pięciu osób, załóżmy sześciu współpracujących.

Do dwudziestu. To będzie bardzo podobna jeszcze skala organizacji, podobny sposób delegowania. My robimy sobie strategię roczną, którą przekładamy później na mniejsze okresy. Ja bym sugerowała, żeby to były kwartały.

To tak robię. Zgadzamy się jednak w niektórych rzeczach.

Mamy cele kwartalne, które sobie ustaliliśmy. Cel kwartalny musi nas doprowadzić do tego rocznego, który koniec końców chcemy zrealizować. Czyli na przykład finansowo my sobie to dzielimy na kwartały, ale zakładając sezonowość. Jeżeli któryś sezon jest dużo lepszy, generuje 60% przychodu w danym roku, no to tak sobie to rozkładamy. I w tym pierwszym kwartale mamy ustalone jakieś cele. Kiedy ustalamy te cele, to my je dzielimy per dział, per osoba odpowiedzialna, plus wypisujemy, co dla nas jest efektem końcowym, czyli mądrze powiedziane definition of done. My konkretnie wiemy, co ta osoba ma dowieść, bo też doświadczenie pokazuje, że wiele razy, wiele razy naprawdę, nawet w małym gronie, zdarza się to, że porozmawialiśmy sobie, potrzebujemy jakiś dashboard analityczny, który ma pokazywać superskreżniki. Jedna osoba uważa, że ten daszbord analityczny i super wskaźniki to jest marża, LTV, CAC i tak dalej. Druga osoba uważa, że to są dane kampanijne, które sobie podepnie w jeden dzień w lukerze. I spotykamy się po kwartale i się okazuje, że kwartał zepsuliśmy, dlatego że ani nie dogadaliśmy się na początek, co to ma być, ani nie zrealizowaliśmy tego celu końcowego. Więc później z takimi niewielkimi zespołami, ja bym robiła taki czek co tydzień.

No dobrze, ale czek co tydzień na zasadzie weekly sprintów, czy jakby czek co tydzień, że jakby dajesz jakieś obowiązki na zespołowi i wracacie się z tego nie wiem w piątek, czy w poniedziałek też się zdzwaniacie, czy to jest raz tylko w tygodniu wystarczy?

Generalnie u nas jest raz w tygodniu zdzwonka i ta dzwonka jest podzielona na konkretne etapy, czyli rozmawiamy o celach kwartalnych, o jakichś bieżących sprawach w firmie, o jakichś tam ważnych, które powinniśmy przegadać i tak dalej. Są piątki takie statusowe, kiedy my sobie spisujemy rzeczy i wybieramy, co omawiamy, a co po prostu zostaje takim, wiesz, raportem spisanym, czyli w poniedziałek już pracujemy nad tym, co w piątek zostało spisane i wybieramy, żeby nie marnować sobie czasu, czy to, że zrobiłem X, Y, Z w piątek jest istotne, żeby to przegadywać dzisiaj, czy nie. No i właśnie, jak sobie... Macie dużą organizację.

Ja cały czas będę wbijał. Macie dużą organizację. Jak są trzy, cztery osoby, to uważasz, że tak samo powinni robić, czy nie?

Ten zespół, o którym mówię, to jest pięciosześcioosobowy zespół liderski. I później każdy kaskaduje na swój zespół. Jakby dalej. Więc to jest akurat podobnej wielkości zespół, jeżeli o to chodzi. No i właśnie. I co jest istotne, że my sobie z tym zespołem, planując kwartał, my nie ustawiamy sobie 1 stycznia, że deadline na wszystkie te zadania to jest 31 marzec. Bo to jest niemożliwe, że przez półtora miesiąca, dwa miesiące nie robisz nic i nagle w marcu przypominasz sobie, że mam jeszcze trzy cele kwartalne do dowizienia, to zaczynam teraz nad nimi pracować. Tylko my sobie też na ten kwartał te cele rozkładamy w kalendarzu tak, żeby było to do zrealizowania, żebyśmy mieli... Jeżeli coś następuje po sobie, no to też w taki sposób to rozkładamy. Więc ja te deadline'y dobrze wiem, co, kto, do kiedy ma mi dowieźć. I w taki sposób my to też, czy ja komuś, bo takie sytuacje też są, No i w taki sposób my sobie to przeglądamy. Można się w to bawić, robiąc tablicę wyników wspólnie i pokazując, że ja w tym miesiącu już zrobiłem, a ja w tym tygodniu. A zobacz, jak się tam, wiesz... U nas jeden zespół miał fajną taką tablicę z ludkami Mario i oni tam sobie dodawali grzybki, jakieś tam inne zabawki. Ale to już są detale. Jak jesteście w stanie to robić, to możecie, będziecie dobrze się bawić. Ale generalnie chodzi o to, żeby wszystkie ręce na pokład i każdy zaangażowany, to w czym się zgadzamy, że każdy zaangażowany w realizację tych wspólnych celów. I wtedy to nadaje takiej dynamiki. Każdy wie, co jest najważniejsze, bo raz w tygodniu ja zawsze o tym przypominam i każdy musi powiedzieć, wiesz, jak to wygląda. Więc my tego fokusu nie tracimy jako organizacja.

To jest fajne, że jakby co tydzień status taki uświadamiający, żebyśmy zapominali o tym. Takie trochę mantra wbija na to głowę co tydzień, nie?

Dokładnie.

No dobra.

I nawet nie zawsze my mówimy o tym celu, wiesz, ta gwiazda polarna, że pamiętajcie, moi drodzy, że na koniec roku my musimy osiągnąć X i dlatego ty teraz, Dominiko, robisz coś tam. Jakby nie, niekoniecznie musimy to robić, tylko że raz na jakiś czas my sobie to przypominamy, raz na jakiś czas my siadamy na takie podsumowanie i liczymy, czy rzeczywiście ten cel zostanie zrealizowany. Natomiast to, że my co tydzień przeglądamy, statusujemy, widzimy, jakie problemy są, po drodze, czy to, co my zaplanowaliśmy jest realne, to nam umożliwia normalne planowanie kolejnego kwartału. I to, że każdy to trzyma w głowie, każdy pamięta, dlaczego taka, a nie inaczej. I już ty nie wyglądasz głupio, że znowu powinnam przypomnieć swojemu zespołowi, że mamy cel strategiczny. To jak ja tam mam teraz powiedzieć? Jak ja mam znowu przyjść? I wiesz, żeby to nie wyglądało śmiesznie, bo myślę, że jakby każdy, kto kiedyś pracował w firmie miał dobre i złe przykłady. I zaraz możecie sobie przywołać w pamięci, jak raz do roku wychodzi prezes i mówi, że my mamy taki cel, my będziemy teraz super organizacją. I za rok wychodzi i mówi, no w tym roku nam się nie udało, ale teraz i tak wiesz, jak wybory prezydenckie trochę.

A jeśli jesteś tym właścicielem e-commerce? i masz ten zespół czteroosobowy, nie przegładamy, bo ty masz, jest agencji więcej osób, masz cztery osoby, to ile ty powinieneś takim trzem, czterym osobom, albo w sobie wewnętrznie, ustalać tych celów na kwartał? Ile wam się udaje celów zrealizować, a ile planujecie? To są dwa pytania połączone w jedno.

Generalnie udaje nam się między 80 a 100%.

Dobry wynik.

Tak, natomiast ile można, to jedno, ale takie kluczowe, rzeczywiście duże, nie zadalne, tylko konkretne, duże projekty, które realizujemy, tak, to ja proszę zawsze, żeby osoby nie wpisywały sobie więcej niż trzy, ale jeden jest topem. Dopóki tego topowego nie zrobisz, nie ruszasz nic kolejnego.

Dobra, przekładamy to na praktykę. Jestem właścicielem e-commerce, sprzedaję, potem do tego przejdziemy, kosmetyki ekologiczne. I jest sobie dzisiaj 18 maja, ochociec 26. I planuję sobie trzy cele. Przykłady trzech celów, które ja mógłbym sobie wyznaczyć jako właściciel e-commerce strategicznych takich. Nie znaczy backgroundu, ale jakby trzy przykłady.

Chcesz prowadzić linijkę produktów nowych, chcesz, nie wiem, zmienić opakowanie gdzieś tam i chcesz zwiększyć sprzedaż tego nowego produktu, czy tam wcześniejszego, który dobrze się sprzedawał o X.

Dobra. Nowa linia produkcji, nowy produkt dla mnie zrozumiały, jest to czasochłonne. Czy wprowadzenie opakowania może być celem kwartalnym, czy to nie jest zbyt easy?

Wiesz co, myślę, że może być. Zależy od skali, bo trzeba zrobić design, trzeba, wiesz, gdzieś tam uzgodnić. Mogą być jakieś tam do tego standardy do opakowań czegoś, znaleźć producenta, przepakować.

I to zajmuje trzy miesiące?

Różnie może zajmować. Niektórym, na pewno niektórym klientom to zajmuje nawet dłużej.

No i żyją w chaosie operacyjnym codziennie.

Ciężko powiedzieć, że to jest chaos operacyjny, ale czasem tak, czasem to zajmuje dłużej. Czasem fabrykę trzeba przestawiać na to, żeby zaczęło nalewać w inne gramatury, coś tam przeprogramować, więc...

No ale podsumowanie tego jest takie, że jak jesteś właścicielem e-commerce, to wyznaczasz sobie trzy cele perosobę. Perosobę czy perdział?

Perosobę. W takim małym zespole perosobę.

A jak szybciej to zrobią, co wtedy?

To źle wyznaczasz cele.

Czyli za mało? Czy za łatwe?

Za łatwe. Że to był jakiś prosty task do odhaczenia, to nie był jakby projekt strategiczny, nad którym trzeba trochę popracować. Jeżeli jeden miał projekt i zrobił to w tydzień,

Dobra, mamy jakby horyzont czasowo decyzyjny, już wiemy jakby. Jestem tym właścicielem e-commerce, wcielam się w tego właściciela.

Zresztą, przepraszam, że wchodzę słowo, ale nie wszystko musi być do zrealizowania w jeden kwartał. Może powinien dojść po prostu do jakiegoś etapu. Chcemy przerobić cały serwis, jeszcze wrzucić tam, połączyć. z PIM-em, z WMS-em, jeszcze z czymś. Niekoniecznie to musi się skończyć w kwartał, ale może w ten kwartał jedna z tych rzeczy już będzie podpięta. Albo mamy wybranego dostawcę, konkretnie policzone wszystkie koszty, spisaliśmy system, jak to ma działać.

To już jest dużo. Dobra. Myślę, że tutaj merytoryk mamy wyciągniętą. Mam nadzieję, że kalendarze, czy telefony zapisane są w pełni na notatek. Ale teraz, jak już mamy wznaczone te cele, to ja bym chciał jeszcze dowiedzieć się w ogóle, czym jest ta strategia e-commerce, no bo jestem tym gościem, co robi te 300 tysięcy obrotów, ale za bardzo nie wiem, czy mam strategię, czy jej nie mam. No po prostu mi się to sprzedaje, tak? Czym jest strategia e-commerce w powiedz 300 sekundach bez żadnych górnolotnych słów, których nikt nie zrozumie.

4 W. Wizja, wdrożenie, wartości, weryfikacja.

No dobra, masz trochę sekund, możesz to powiedzieć jeszcze.

Dobra. Jeżeli wiemy tylko, że chcemy urosnąć o 200 tysięcy w tym roku, to nie wystarczy. Bo sam fakt, że my chcemy to zrobić, to jest... Brakuje nam jeszcze jak, co będziemy weryfikować, kto to zrobi. I co oznacza, że jest zrealizowany. Jak mamy już takie całość, no to mamy strategię. Ona jest dobrze opisana i można ją kaskadować.

Będę ci wcale nie przerywał w ogóle, bo to jest nowa forma nagrywania się podcastów, bo to będzie jeszcze w międzyczasie zadanie w ogóle specjalne dla ciebie. Ale przerywajmy sobie, bo... To jest podcast. Pierwsze podcasty, które nagrywałem, były takie, że cały czas wchodziłem komuś z słowem, mówię, jakby to dopowiedziałbym, chciałbym to dopowiedzieć. Potem przestałem, słuchałem, a teraz zmieniamy trochę formułę i będziemy... Jesteś w ogóle pierwszym podcastem, który nagrywam w formie testowej.

To dobrze.

Generalnie... Bo muszę zmienić formułę, bo watch na nim leci do dołu.

Często wchodzę komuś w zdanie i już kilka razy ci to zrobiłam teraz.

Ja tobie też.

Ale mi się wydaje, że to też jest super, bo my generalnie często się nie zgadzamy. Ostatnio rozmawialiśmy o tym, za ile można wdrożyć e-commerce.

Tak, tak, tak.

To też zaczęło się. No nie Alina, nie można w tak małych kosztach wdrożyć. Można po prostu, ty masz inne doświadczenie.

Tak, tak.

Więc tak. Ale myślę, że to też super dla widzów.

Tak.

Niech zobaczą dwa różne zdania. Będą lubić ciebie, nie lubić mnie.

Tak, dokładnie.

I dla mnie to będzie też okej.

Dobra. To teraz mówimy o tym wzroście. Chcemy 200% urosnąć. Swoją drogą, hardkorowy cel w dzisiejszych czasach.

Zależy od fazy.

No od fazy biznesu, tak.

Na wzroście to codziennie robisz 200%, czy na starcie.

Ale jakie jest takich, nie wiem, pięć rzeczy, które muszą się wydarzyć, żebyś ten wzrost osiągnął? Jakbyś to skategoryzowała? Co jest istotne? Pięć elementów.

Pierwsze, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, czym ty robisz ten wzrost? Czy ty chcesz więcej obrotu, czy ty chcesz więcej zysku? Bo jak ty chcesz tylko więcej obrotu, to może niekoniecznie ty tego wzrostu w ogóle chcesz. Dlatego, że ty zwiększysz sobie pracę operacyjną, zwiększysz ilość problemów. Zaczną ci, o czym ja konkretnie mówię, o tym, żeby rosnąć rabatami. jedynie rabatami, promocjami. Dużo osób się budzi z ręką w nocniku po x miesiącach, że kurde, od czterech miesięcy pogłębiam swoją stratę, dopiero to policzyłem, jak mi spłynęły wszystkie faktury. To jest straszne. Widziałam to kilka razy. Raz mnie tak to bolało, bo ja pisałam case. Ja chciałam się chwalić czymś, co zrobiliśmy, wzrost, jeżeli dobrze pamiętam, siedmiokrotnie w pół roku. I był taki gość, którego cały czas cisnęłam, że ma podnieść ceny produktu. Bo dla mnie to było aż niewiarygodne, że tak dobry produkt, generalnie bardzo dobry, może być tak tani. Bo przykładowo, średnia cena na rynku była dwa tysiące, on sprzedawał za tysiąc czterysta, ale tak dobre produkty były za dwa sześćset. Więc jakoś tam matematyka mi nie grała. No i my cały czas żalina, macie się nie martwić biznesem, sprzedawać, rośniemy, super wszystko. No i po 2-3 miesiące przed opublikowaniem case study rozmawiamy o tym, że nie było dobrze, nie było kolorowe, rzeczywiście trzeba było podnosić cenę i że wraz ze wzrostem skali to Te marże tak malały, że koniec końców zeszły do zera albo i stały się ujemne. No i to jest pierwsza kwestia, pierwsza rzecz, na którą trzeba sobie odpowiedzieć. Czym Ty chcesz zrobić ten wzrost? Czy Ty zwiększasz udział w rynku? Czy Ty chcesz zwiększyć swoją marżowość? Czy Ty chcesz zwiększyć wartość dziewczołom, klienta i po prostu zacząć powracać z tych, których już miałeś? Czy wszystkiego, bo trochę nie, bierzesz nowy rynek, zaczynasz pracować nad tymi, których już masz i przy okazji zwiększasz rentowność i wygrywasz trzykrotnie.

Dobra. Kojarzysz taką markę DAG pewnie? Mam zagwostkę z tym, co powiedziałaś. To jest w ogóle ostatnio temat moich przemyśleń i refleksji. Jaką strategię my powinniśmy obrać? Wiedząc, że my jesteśmy już po tym dynamicznym wzroście ostatnich trzech lat, jesteśmy teraz na jakimś tam Konstancie, niewielkim wzroście, to jest spodobane tam kwestią produkcyjną. I moja zagwostka i chciałem, żebyśmy o tym podyskutowali trochę, zanim przejdziemy do tych czterech kolejnych punktów. bo ostatnio w odcinkach zacząłem wrzucać swoje zagwozdki DAG-owe. Czy ja powinienem z twojej perspektywy, bo też będziemy wyrażać teraz sublime narzędzia analityczne, będziemy w końcu wiedzieć, jaki jest koszt pozyskania tego nowego klienta. Czy z twojej perspektywy DAG powinien być firmą, która powinna rosnąć po to, żeby mieć coraz większy udział w rynku i pozyskiwać coraz więcej klientów, którzy potem będą wracali, bo ta u nas, ta retencja jest w miarę dobra. Czy powinniśmy starać się jak największy zysk generować co roku? Jak ci się wydaje znając mnie? Nigdy tego pytania nie zadawałem, bo ja sam zastanawiam się ostatnio o tym, co powinno być lepszą strategią.

Mi się wydaje, że twoja strategia ma być kompleksowa, bo po pierwsze te klientki, one mają Naprawdę relacja z marką. One cały czas rozmawiają, komentują, doradzają, przychodzą z pomysłami. A może byście wprowadzili to, tamto, tamto. Czyli tam rzeczywiście jest relacja. To nie jest tak, że przyszła raz, ma produkt, spoko ten produkt, może kiedyś kupię, może nie. Tam jest relacja. Dwa, że Twoja branża jest dość agresywna, jeżeli chodzi o wprowadzanie nowych rzeczy, o działanie. Plus jest dużo konkurencji, jak jakościowej, tak i z bardzo złą jakością. Więc mi się wydaje, że na tym rynku nie można zatrzymywać się tylko tam, gdzie już masz dobre poletko, że cały czas trzeba dorzucać tych nowych. Chociaż się starzyjemy, to jakby i do tych młodszych, i do tych co nieco starszych niż marka ma teraz, jakby cały czas trzeba otwierać granice. Przy czym właśnie mogłoby pojawić się pytanie, no może ekspansję? A mi się wydaje, że przed ekspansją jeszcze wiele marek na rynku polskim naprawdę mają dużo do zrobienia i dużo do nauczenia się, zanim pójdą jeszcze gdzieś. Więc mi się wydaje, że tu nie można po prostu zatrzymać się i próbować jedynie pracować z obecnymi. Natomiast praca z obecnymi może być bardzo przyjemna, bo to naprawdę są klientki, które dają bardzo wysokiego NPS-a, które kochają markę, które nie mają tylko jednej torebki na zawsze i to Czasem może być tak, że to jest najdroższa torebka, na którą jemu było stać w tym akurat okresie, ale to nie jest tak, że to jest jedyna droga torebka, którą kupię sobie w życiu. Tak jak modne było teraz na Instagramach, że zobaczcie, poszłam sobie, to nie wiem. Valentino, Diory i inne rzeczy, że kupiłam sobie tą jedną tarebkę i drugiej takiej nigdy nie będę mieć, ale teraz dla swoich followersów to kupię, żeby pokazać. To nie jest tego typu tarebka. To jest taka, że kupiłam jedną w roku, ale na przyszły rok kupię jeszcze jedną.

Chcesz dać rekomendacje, bo chyba masz tarebkę, Daga?

Mam. Generalnie byłam zaskoczona jakością...

Negatywne plusy, minusy. O, to w ogóle możemy... Tak, byłam

zaskoczona jakością skóry, że ona jest miękka, ale trzyma formę. Minusy, że nie mam kieszeń. Moja torebka jest taka, że jak spadnie, to wszystko wypada z mojej torebki i muszę otwierać.

Nie pamiętasz już modela? Może tak będzie.

Nie jestem wśród tych klientek, które pamiętają model. Więc też nie powiem, ale z analiz pamiętam, że Medellin to wiesz... Tak, tak, tak.

Jest kilka modeli takich topowych.

Tak, tak, tak.

Czyli podsumowując, żeby nie odbiegając za bardzo w small torebkowo-dogowy, powinniśmy cały czas eksplorować nowych klientów.

I pracować nad tą retencją, żeby zwiększać z jednej torebki rocznie do dwóch na przykład. Do półtora.

Za 30 dni to się wydarzy, albo już może jak ten odcinek wyjdzie, będziemy mieli sublime'a i więcej o tym powiemy. Dobra, krótka Można będzie zrobić jakiś taki... No, popatrz na kohort. W ogóle mnie to mega ciekawi.

Analityczny podcast, wiesz, gdzie będziemy udostępniać też bordy. Zresztą to jest bonus, że ty udostępniasz dane.

Po co je kryć?

Mogłabym ci teraz wymienić listę po prostu tych argumentów, których ludzie używają. Dlaczego my nie pokażemy w case study danych? Dlaczego możecie użyć tylko procentowych? Nigdy tych rzeczywistych, żeby konkurencja się nie dowiedziała. Zaraz wszyscy zaczną nas naśladować. Dowiedzą się jakie ja mam marże, wyliczając tych wskaźników.

No właśnie, a ja mam takie podejście, że ja nawet jestem, ja dokładnie mówię, ile zarabiam na marce osobistej, ile sprzyraża się z DAG-a, co wychodzi, co nie wychodzi, bo potem się do mnie odzywają inni właściciele e-commerce, mówią, a ja mam na to taką perspektywę, ja zdobywam wiedzę, jak rozwiązać te problemy. No ale to jest jakby u nas też długa droga, żeby ludzie się dzieli tak jak w stanach.

Ale wiesz, prawda jest taka, że ile z tego, co się dowiesz nawet, że działa Dokładnie tak. Wszystko prospisane. Ile jesteś w stanie z tego wdrożyć?

Bardzo mało, bo nie wiesz całych wybuchów.

Bierzesz pięciu swoich konkurentów, dowiadujesz się dokładnie jakie mają wskaźniki, no to może poprawisz sobie tam 3-4 rzeczy, może dowiesz się, że tu można przeoszczędzić, a tu można z kimś ponegocjować. Ale w zasadzie to będzie na twoją korzyść i na jego, bo jak zaczniecie rozmawiać, to się okaże, że nie wiem, kupujecie coś od tego samego producenta. Ktoś kupuje trzy razy taniej, trzy razy drożej. No dobra, zacznie kupować twój konkurent teraz taniej, ale przyjdzie i też ci coś powie, że słuchaj, no, a ja tam mam inaczej. Więc generalnie zachęcam do takiego szczerego networkingu i dzielenia się informacjami.

Na przykład w ramach Master E-Commerce Huba, może link się pojawi, może nie. Dobra, trochę odbiegliśmy, ale taki ten podcast miał być trochę taki nieokrzesany. W życiu analizujesz i patrzysz na dane, ja też w e-commerce, więc możemy pozwolić na taką iskrę szaleństwa.

Też mi się wydaje, generalnie wiesz, to wszystko są naprawdę, moim zdaniem, przydatne rzeczy. Osoby, które... Właśnie różnica, o której mówili w Master eCommerce Hub, że im mniejszy jest biznes, tym mniejsza jest otwartość na networking, na zadawanie pytań, na szukanie odpowiedzi. To jakby też jest coś, co prowadzi do tego, że strategia się zrealizuje. Jako osoba, która wyszła z mindsetu juniora, później specjalisty, do tego, żeby inwestować w firmie, w której pracujesz, i wyjść z perspektywy pracownika do perspektywy współwłaściciela, naprawdę trzeba było przejść ogromną drogę i zbudować zupełnie inny mindset już przedsiębiorcy. Więc myślę, że też Ta wkładka była wartościowa.

Bo w ogóle, wiesz, zaczęliśmy od pytania. Pięć rzeczy, które muszą się wydarzyć, żeby w ogóle chcieć jakby zwiększyć tę sprzedaż o 200%, więc mamy jedną, mega szeroko opowiedzianą, zamykamy ją klamerką i lecimy z kolejnymi, ale już konkretnie. Stop. Wiesz co? Nikt mi tego nie powiedział, kiedy zaczynałem skalować e-commerce. Jak cholernie samotna potrafi być ta droga. Nie masz z kim przegrać swojej decyzji. Nie wiesz, która decyzja będzie miała największy impakt dla twojego biznesu. A co najgorsze, czasami nawet nie wiesz, że czegoś po prostu nie wiesz. I właśnie to zauważyłem. Szczególnie w Polsce brakowało prawdziwej społeczności dla founderów e-commerce. Dlatego stworzyłem Master e-commerce Hub. Przestrzeń, w której spotykają się ludzie, którzy naprawdę dowożą i chcą razem rosnąć dalej. Mamy wspólne mastermindy, dostępy do ekspertów, kulisy kampanii, gotowe systemy i rozmowy, które realnie zmieniają perspektywę prowadzenia biznesu, a co za tym idzie, po prostu skalowania. W naszej pilotażowej wersji zebraliśmy masę świetnych opinii i teraz wchodzimy w coś, co jest nowym etapem. Mastery Commerce Hub 2.0. Coś, czego jeszcze tutaj nie było. Niebawem zaczynamy odboarding pierwszych członków. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, w opisie znajesz link do listy oczekujących. Wystarczy, że klikniesz. Jest on także przyświęty w komentarzu. I możliwe, że to będzie jedna z bardziej ważnych decyzji biznesowych, którą podejmiesz aplikując. Dzięki i wracamy do odcinka podcastu.

Dobra, to pierwszą mieliśmy wizję, drugą...

Po co i jak?

Tak, co i jak, to wdrożenie. Albo w sumie nie, jeszcze nie wdrożenie, tylko UVP, te wyróżniki.

Znaczy ja ci udaję gościa, który ma 300 tysięcy obrotów i nie wiem co to jest, więc taką narrację przyjmujemy, że ty mi musisz tłumaczyć to po prostu.

Dobrze, że to robisz. UVP, Unique Value Proposition, ale po ludzku, wyróżniki. Czym ty się różnisz? Po pierwsze, od swojej konkurencji, od wszystkiego, co jest na rynku. Dlaczego trzeba kupić twoje produkty? I to nie są żarty, ble, ble, ble, ani to, co piszą artyści od PR-u. Tylko to rzeczywiście jest moment, w którym ja jako osoba, kobieta, twoja grupa docelowa, która chce kupić torebkę i jeszcze nie wie, czy DAG. Dlaczego mam wybrać DAG, a nie inną, która też kosztuje tam, nie wiem, sześćstu? Okej, podoba mi się, ale obie mi się podobają. Kupię sobie tylko jedną. To dlaczego ja mam kupić tu, a nie tu? To są rzeczy, dla których wasz klient czy klientka powinni się zainteresować, zachęcić. Jeszcze nawet zaczną się porównywać.

No dobra, ale ja znowu wychodzę z tego bycia dyrektorem e-commerce DAG-a. Jestem tym właścicielem marki, która robi 300 tysięcy obrotów miesięcznie ekokosmetyki. I ja mówię, Nalalina, jakie ja mam mieć wyróżniki? Obsługa klienta ma dobrą, konkurencja ma dobrą obsługę klienta, mamy ładne produkty i są one ekologiczne. Jakie wyróżniki ta marka może mieć? Pomóż mi.

No i właśnie tam się dzieje magia, bo osoby, które rozumieją komunikację i szukanie takich rzeczy, to zadadzą ci konkretne pytania. Dlaczego ty tę markę zrobiłeś? Co ty dokładnie robisz? Co tam jest w środku tych kosmetyków? Z czego one się składają? Komu one pomagają? Tak, wiesz i tam naprawdę zawsze i to zawsze są takie rzeczy. Czy to jest dla osób, które są zmęczone, czy to jest dla osób, które mają jakiś odcień cery i chcą wyglądać inaczej, czyli żeby nawilżać? Znajdzie się.

Dobra, kupuję to. Punkt trzeci.

Punkt trzeci. Niech będzie właśnie ta egzekucja i wśród tej egzekucji, no też trochę sobie przegadaliśmy, żeby mieć rutynę, żeby robić to regularnie.

Czyli wracamy do tego, co na samym początku mówiliśmy.

Tak, tak, tak. Żeby każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny, bo ten zespół dobrze wdrożony, dobrze poinformowany. Naprawdę, jeżeli mamy dobrych ludzi, to mamy dobrą organizację, bo dobrze ludzie nie chcą pracować w słabej organizacji.

Możesz chwilę sobie zrobić przerwy. Słuchajcie, ogłoszenie niezwykle istotne. Staram się w ogóle teraz modulować głosem, tak jak Patryk Czerniejewski, który był u mnie na podcaście, uczy mnie tego, bo lepiej oddany głos w podcaście, mili się słucha i częściej się wraca, jest dłuższy watch time. A na tym nam wszystkim zależy. No tak serio, weźcie zasubskrybujcie, dajcie lajka, ja tego nigdy nie mówię, ale jakbyście dali lajka, to byłoby super. A może zrobimy coś jeszcze bardziej szalonego? Wiesz co, bo ostatnio zbiłem... To jest takie dwie, trzy minuty odpoczynku i wchodzenia w dalsze tematy. A co ty na to, żebyśmy zrobili taką akcję, żebyśmy zrobili jakąś konsultację jeden na jeden z tobą, która byłaby za darmo z komentarzy, które się pojawią na YouTubie, żeby było więcej komentarzy, żeby ten niezwykle merytoryczny materiał trafił do większej ilości osób. Ja to zrobiłem na solo podcaście. Jesteś... Wchodzisz w to?

Może zrobimy tak, że niech osoby opiszą chociażby w dwóch zdaniach problem, który mają.

O, napiszcie swoje problemy.

Czy ze strategią, czy z wdrożeniem, czy z UVP, z czymkolwiek. Z tego, o czym rozmawiamy.

I to będą kalorycznie zainteresowane osoby. Mamy 308 minutę, więc nikt przypadkowy tu nie trafi. Tylko macie dużo szanse, więc zróbcie to teraz, wpisując w komentarzu na YouTubie.

Tak. I osoby, które to rozpiszą. My z tego wybierzemy, kto naszym zdaniem potrzebuje najbardziej pomocy, albo nie wiem, będzie nam się podobało.

Będziemy mieli jednego cola z tobą darmowego?

Tak. Chyba, że będzie więcej takich, które się spodobają, no to wtedy. Ale tak, jeden darmowy kol, żeby porozmawiać o tym.

Normalnie bardzo drogi.

No, tak. Trochę to kosztuje.

No, więc widzicie, jak wyciągnąłem, nie było to ustalone. Ja biorę na żywce ludzi na podcaście.

Trochę to kosztuje, tak, ale myślę, że ogłaszamy. Pomożemy i jakiejś jednej konkretnej osobie.

Super. Punkt trzeci. Czego jeszcze by zabrakło, albo nie, przepraszam, niczego zabrakło? Co jeszcze powinno znaleźć się w tych punktach, przynajmniej w strategii?

W dobrym wdrożeniu, to na pewno nie można zapomnieć o ludziach. I jak chcesz, żeby było wdrażane wszystko odpowiednio, to musisz zadbać o to, żeby twoi dobrzy ludzie, bo na pewno masz fajną organizację, więc dobrzy ludzie chcą pracować dla takiej organizacji, która jest ekstra. Żeby ci ludzie też mieli trochę swobody na wdrażanie tego. Oczywiście pod twoim przewodem, tak? No i ostatnio to KPI. Bo mamy wszystko pięknie na papierze. Mamy wszystko pięknie rozpisane, co jest w naszym UVP i jak powinniśmy to zrealizować. Każdy ma system, co dokładnie ma robić, kiedy. No to ostatnio też rozliczamy, czy zostało zrealizowane, czy nie. Czyli już takie weryfikowanie.

Czy małym zespole trzyosobowym KPI też są istotne?

Pewnie, że tak.

A jak działam solo? Jestem one-man army. Mam takie osoby, są nawet w Mastery Commerce Hub, które robią 5 milionów obrotu, ale działają sami. W sensie sami jako jeden one-man army, tam ewentualnie ktoś im pomaga z reklamami, to wtedy powinni stawiać KPI wobec siebie też, czy tylko wobec osób zewnętrznych? Czy ja powinienem jako osoba na górze stawiać sobie KPI, czy tylko weryfikować co inni robią?

Mam jednoosobowe zespoły. Mam też jakieś rzeczy, które realizuję, tylko ja wiesz, no skąd wiesz, że jest lepiej, jak nie mierzysz, jak jest dzisiaj. Więc generalnie tak. Moim zdaniem KPI-e jak najbardziej. I dla jednej osoby, i dla osób zewnętrznych, żeby weryfikować, o ile jest lepiej. Czy gorzej? Gorzej też będzie się zdarzać. I co trzeba poprawić? Jaki jest wskaźnik konwersji? Jaki jest wskaźnik, nie wiem, otwarcia mailingów? O ile nam coś urosło?

Czy... Wobec każdej mikrorzeczy KPI.

Tak, wobec każdej, każdej rzeczy.

Dobra. Coś jeszcze, coś jeszcze dodajemy do tego?

Persona? Persona jest częścią tej egzekucji. To jest już gdzieś tam na etapie tworzenia UVP, na etapie tworzenia próżników. Kiedy wiemy, co to jest dla kogo, w jaki sposób, cała ścieżka jest rozpisana, to jest przed egzekucją.

To myślę, że teorię mamy już za sobą. Runda specjalna. To będzie nowy punkt. Wymyśl strategię dla marki X. Scenariusz. Marka sprzedaje ekokosmetyki. Robi 300 tysięcy miesięcznie, ROAS 3 i 2, ale spada marża. Co robisz? Strategia w trzech krokach. Bez aców na dzień dobry.

No generalnie acy to jest rzecz wspierająca strategię całościowo, więc zanim dojdziemy do aców, to jeszcze dużo trzeba zrobić na początek.

I ta marka nie miała strategii, tylko po prostu otworzyła sklep, zrobiła stronę, jakieś włączyła reklamy i sprzedaje. Tak się udawało jeszcze kilka lat temu.

To jest to, że czemu właściciel powinien przestać jarać się, to będzie słabe słowo, nie można tak mówić w podcastach.

Szczerze można. Ekscytować się swoim biznesem.

Tak, tak. Bardziej ekscytować się. Czemu właściciel e-commerce powinien przestać ekscytować się tylko wzrostem przychodu, a specjalista od performance'u ekscytować się tylko wzrostem ROAS-u. I jeden i drugi powinien sobie odpalić coś takiego, co się nazywa unit economics, czyli to, co się składa na jednostkę produktu i na zysk. I to jest coś, co powinien zrobić właściciel tego biznesu. Jest ROAS 3.2, okej, ale jaki z tym wszystkim jest zysk? Wiemy, że marża maleje. Ja bym usiadła i przede wszystkim sprawdziła. Dlaczego tak jest? Czy reklamy mi stały się droższe, bo Konkurencja. Konkurencja, materiały gorsze, oferta gorzej jest oprezentowana. Czy na to się składa, że sezon? Czy na to się składa, że zaczęłam kupować droższe rzeczy? Czy logistyka jest teraz droższa? Czy zaczęłam zatrudniać pracowników więcej po prostu? Potrzebowałam ludzi i zaraz mi to się poprawi? Więc to jest kluczowe pytanie. Skąd to się bierze, nie? I ja bym po prostu przeanalizowała Wszystkie

czynniki, które się w tej sprzedaży dzieją.

Wszystkie czynniki, tak, czyli cały unit economics i postawiłabym sobie cele, czy ja mam coś wyprowadzić, czy ja mam zwiększyć skalę, czy ja mam coś zautomatyzować, czy nie wiem, czy po prostu cenę podnieść, jak ten klient, którym chciałam się chwalić.

Ja bym do tego dorzucił jeszcze, że to są kosmetyki, to pewnie retencja powinna być raczej dobra na kosmetykach, tak mi się przynajmniej wydaje, nie na wszystkich, ale na jakiejś tam części, więc trzeba by było zweryfikować jeszcze sobie, jak ta retencja wygląda, czy ona spada, czy maleje, czy produkt jest kupowany, ale potem już od ludzi nie wracają, bo w kosmetykach powinni wracać.

Powinni wracać, plus czas zbywania produktu też jest istotny, bo są terminy ważności, to nie są torebki, które mogą trochę dłużej poleżeć. Jakby i tak skóra się psuje, jak dłużej leży i nie jest pielęgnowana. Ale nie tak szybko jak kosmetyki, suplementy, diety i inne produkty. Więc tak, tu retencja jest istotna i czas zbywania danej konkretnej serii produktów też jest bardzo istotny, bo jak nie zdążymy, to już może być za późno, żeby wykorzystać ten produkt w tym czasie, bo na przykład jeden krem może być wykorzystywany przez trzy miesiące, a termin ważności ma miesiąc.

No właśnie zastanawiam się, ja nie jestem w branży kosmetycznej aż tak głęboko, ale czy na przykład właściciele takich komersów analizują sobie, na ile wystarcza dany produkt, no bo jeśli on wystarcza na długo, jest zbyt wydajny, zbyt duży, to będzie gorsza retencja i LTV. Czy to jest tak, że ludzie raczej robią produkty i tego nie analizują? Jak to wygląda z twojej perspektywy?

Analizują, może nie analizują w pierwszej, drugiej próbie zrobienia czegoś, bo wtedy bardzo są zainteresowani tym, żeby to wyprodukować, im się podoba, testy, ale później analizują, weryfikują, wiedzą dobrze na ile tego wystarcza, wręcz myślą nad produktami, żeby to było bardziej wydajne, żeby dało się tam wycisnąć co do milimetra tego produktu, więc tak, już analizują i na to patrzą. Zresztą nie bez powodu pojawiły się modele subskrypcyjne w tego typu produktach, że można sobie kupić subskrypcję, nie wiem, jakiegoś serum do twarzy. Na rok będzie przychodzić buteleczka co miesiąc, jak wiesz, że korzystasz z danego produktu.

To działa w Polsce?

U niektórych marek działa.

Tak? Nie słyszałem, że nie działa subskrypcja w Polsce od wielu marek, więc mamy kolejną kość niezgody.

To jest 3% marek, które w ogóle to mają.

Okej, czyli mikroskala w sumie. No dobra, tak byś zachowała się ty. Osoba, która potrzebałaby tu i teraz sprzedaży i większego cashflowu pewnie by, obstawiam tak na bazie swoich doświadczeń i twoich naszych rozmów, poszłaby po prostu w rozkręcenie budżetów i jak najszybszą sprzedaż, czyli performance marketing. Czy to jest dobra strategia?

Powiem tak, jak naprawdę potrzebujecie, uważacie, że w tym momencie to jest jedyna opcja, Odpalcie to i usiądźcie w tej samej sekundzie do analizowania danych. Jeżeli uważacie, że to jest jedyna rzecz, która was uratuje, zróbcie to, ale w tym samym momencie siadacie analizować. I jak po trzech godzinach stwierdzicie, że ojejku, skręcam, to skręcajcie, bo wiele przedsiębiorców tak się zachowuje, że ja mam czutkę biznesową, ja uważam, że w tym momencie trzeba zwiększyć koszt reklamy z 3 tysięcy dziennie do 10. Przepalę 40 tysięcy w weekend, bo odpala to w piątek, w poniedziałek sprawdza. I później zaczynają się problemy, bo można było wydać 12, ale to intuicja biznesowa podpowiedziała, że trzeba zwiększyć trzykrotnie. Wszystko wpadło w fazę uczenia się i wcześniej było gorzej, teraz jest jeszcze gorzej. Więc naprawdę, jeżeli jesteście otwarci na, zdecydowani wręcz na tak mocny krok, to robicie go jednocześnie z analizowaniem danych.

A jak odróżnić to skalowanie od przepalania budżetu? No bo skalowanie w pewnym stopniu też jest powiązane ze skalowaniem budżetu, jeśli mamy taką spowodowaną tą przestrzeń strategiczną. To jak, dobra, wiem co zrobimy, Alina. DAG. DAG jest w ogóle świetnym momencie, do którego skrada się pokryjomu od dwóch lat, czyli do zeskalowania budżetów. Ilość podejść i rodów, które mieliśmy w tym temacie, była ogromna wręcz. Prawda?

Tak, no ale to był inny problem.

To było produkcyjne, ale pomijamy ten temat. Bardziej chodzi mi o to, że teraz...

Popyt przewyższał propozycje cały czas.

Ale może teraz się to zmieni, bo już nie ma takiego dynamicznego wzrostu, więc głęboko wierzę w to, że tak zrobimy. No to my tam wydajemy kilkadziesiąt tysięcy miesięcznie, chcielibyśmy wydalać więcej. Mamy zagospodarowaną przestrzeń strategiczną, mamy zagospodarowaną przestrzeń brandingową, czyli te wszystkie rzeczy jesteśmy do nich przygotowani. Mamy wpiętne narzędzie, sublime'a do analityki. Jesteśmy przed etapem, w którym będziemy zaraz to robić. To jak to mądrze powinniśmy skalować, żeby... Odpowiedz tak, żeby inni, którzy mają konta i którzy mają te przestrzenie w jakiś tam sposób zagospodarowane, to jak powinni podchodzić do skalowania tych budżetów? Co rozkręca Facebooka, Google'a, TikToka? Jak to w ogóle podejść do analizy tego mądrze? Czasami mu się da bez analityka.

Bez analityka jako bez osoby się da. Natomiast cały czas Unity Economics. Wracacie do swojego Excela, w którym wy macie rozpisane, co dla was jest opłacalne. Możecie to zrobić w zeszycie, jak nie chcecie w Excelu. Ale to powinno być. I wiecie, że przy takim poziomie marżowości jest to dla mnie bardzo opłacalne. Maksymalnie mogę schodzić do poziomu XY. I tyle. I od tego wychodząc, my zaczynamy szukać. czy Google, czy Meta, czy TikTok, czy w ogóle Pinterest, czy po prostu pracujemy z influencerami, to już naprawdę jest wtórne. Przede wszystkim powinniśmy wiedzieć, gdzie jest ta granica, przy której jesteśmy zadowoleni. I zróbmy w DAG-u tak... Co jest zadowoleniem? W sensie, że jesteśmy zadowoleni z wyników. Że jesteśmy zadowoleni z wyników przy takiej marżowości, przy takiej skali. Bo nieraz jest też tak, że właśnie ten ROAS. Jak ROAS jest 3, no to jest super. Tylko ROAS może być 3 przy sprzedaży 500 tysięcy i przy sprzedaży 1,5 miliona. A nie sądzę, że dla każdej marki spadek z miliona do 500 tysięcy będzie akceptowany, bo jest już, wiesz, ilość procesów odpalona. Więc nie może być jeden wskaźnik kosztem drugiego. I cały czas powinniśmy na to patrzeć. Nie możemy przepiąć się w jeden dzień z mety na Googla. Nie możemy w jeden dzień skalować...

Żadnych agresywnych ruchów.

Czasem powinniśmy, ale generalnie to jest ryzyko i to ryzyko powinien podjąć przedsiębiorca, bo czasem naprawdę są sytuacje podbramkowe. Zdarzało mi się kilka razy ratować marki, które przeszło do jakiegoś podmiotu, który zabrał im konta reklamowe i chciały to odsprzedać za kilkaset tysięcy. No i wiesz, nie mogę wziąć markę, która robiła przychodu kilka milionów miesięcznie i zacząć stopniowo skalować. Po prostu musiałam podjąć decyzję, że tak, zaczynamy agresywnie. Albo marka, która była w sytuacji, że Miała ogromnego minusa. Takiego minusa, że jakby nie wyszła z tej sytuacji przez kilka miesięcy, to musiałaby zamknąć biznes. I zaczęliśmy działać na nowych kontach, nienauczonych, słabych wyników. Musieliśmy uruchomić wszystko agresywnie. Również, jakby inna sytuacja. Mega agresywne ruchy. Takie, że no boisz się odpalając to po prostu, ale nie masz jednego wyboru. Jakby wykorzystujesz najlepsze swoje, według swojej najlepszej wiedzy, jak lubią prawnicy pisać, według mojej najlepszej wiedzy. Wierzysz na know-how i z tym lecisz. Ale jeśli chcesz planować wzrost, bo może się nie udać. Te dwa przykłady, o których mówię. Jeszcze mam trzeci, bardziej fantastyczny, kiedy było ryzyko, że firma zwolni prawie połowę swoich pracowników. I wtedy też zadałam pytanie, ile powinniśmy wygenerować, żeby tego nie robić. Ale wtedy mentalnie ratowałam ludzi. Zresztą nie wiem, czy dziś już jestem gotowa, znaczy wciąż jestem gotowa na takie ruchy, ale ratowałam połowę organizacji, żeby ich nie zwolnili. Udało się? Udało się. Zrobiłam więcej nawet.

No i super, mamy odcinek, fragment na rolkę. Emocjonalny, muzyka z grozy, a potem fanfare.

Jakieś tam nawet 20% mi się wydaje, że przewieźliśmy. Ale wracamy do tematu, jak to w Dagu będziemy robić. No właśnie, zróbmy z tego case, bo zrobiłabym w Dagu tak, Za 30 dni

będzie ten sam najpiękniejszy.

Wypełnilibyśmy ładnie sobie tabele, jakie jest LTV, jaki jest koszt pozyskania, z jakich kanałów i rozpisalibyśmy sobie ładnie system na, nie wiem, 90 dni czy x, do jakiego współczynika, do jakiego wskaźnika chcemy dojść i w jaki sposób, żeby to rzeczywiście był taki system już opisany. którym można będzie się podzielić, na przykład w kolejnym Master Commerce Hubie, bo to będzie naprawdę fajne. To jest większość wskaźników, których nie mają przedsiębiorcy, policzonego ani kosztu pozyskania, ani powracalności. I rozpiszmy to na konkretne ruchy, Dla powracalności zrobimy XYZ i spróbujemy, żeby te klientki dokonały tam kolejnej interakcji czy zakupu. Dla pozyskiwania zrobimy XYZ i niech to będzie taki konkretny system. To będzie, mi się wydaje, że czymś wartościowym. Nie mamy tego, nie masz tego.

Nie mam tego aż tak rozbudowanego z jednego względu, bo tego nie potrzebowaliśmy, bo mieliśmy bardzo dużo sprzedaży, to znaczy nadal jest dużo sprzedaży organiczną, brandową, ale z mojej perspektywy, z tobą się chyba jeszcze z tym nie dzieliłem, ja już nie widzę sytuacji wzrostowej, jeśli chodzi o nasze współprace produktowe, że trochę mam takie poczucie i to z dużą ilością rozmawiam z właścicieli biznesów, że influencerzy już nie dowożą tak jak kiedyś. że to, że nam się udało zbudować świadomość w pewnym stopniu na influencerach i innymi działaniami też, to już jest trochę za nami moi drodzy w e-commerce, ja stawiam taką hipotezę. I coś co u nas świetnie dalej działa to są dropy, one teraz świetnie działają, ale uważam, że influencerzy to nie jest kierunek, to nie jest kierunek, który już nie działa, w sensie on dalej u nas działa, ale nie ma już takiej tendencji wzrostowej i nie jest to już nowy trend, który my już odwożyliśmy, więc musimy troszkę bardziej wejść sobie głęboko w dane, no bo teraz taka potrzeba nie pojawia się teraz, ale może się pojawić za jakiś czas i lepiej być już przygotowanym, gdy będzie sytuacja, załóżmy, nie wiem, rynkowa, gorsza, czy cokolwiek z tym związanego.

Wśród takich pytań z Haczykiem, nie uważasz, że to jest część tej strategii influencerskiej, że coś tam trzeba dopracować, że może, wiesz, Inni influencerzy, inne sposoby, że może coś tam mieliście powtarzalnego, jakby nie wiem.

Uważam, że ciężko jest w ogóle nam działać z influencerami nowymi, no bo my się przyzwyczajamy w modelu CPS-owym z większością. My jesteśmy już jako influencer, jako marka. Mamy dużą grupę, dużą świadomość marki i w początkowej fazie, gdy brakowało tego paliwa na wzrost, no to influencerzy byli nam bardzo, bardzo potrzebni. Teraz jeśli to paliwo jest, to nie rozliczymy tego 1 do 1, już ogadaliśmy o tym wiele razy. To jest problem do rozliczenia. Więc wchodzimy teraz w strategię influencerską, ale już inną. W sensie nie w taką strategię, w której influencer jest paliwem sprzedażowym, w sensie położymy z nim produkt, tylko będziemy mieli tam kilku ambasadorów UGC i bardziej będziemy traktować jako content kreatorów, nie totalnie sprzedażowo. I gdzieś tam mamy to teraz w planie, przetestowanie kilku rzeczy. Dalej oni są, ale już w innej formule, bo Z mojej perspektywy i też z rozmów z influencerami i pojawiają się na eventach z influencerami, influencerz w niektórych kategoriach przestaje już dowodzić. Są marki w MasterHub'ie, które generują na przykład tysiąc zamówień miesięcznie, tańszy produkt, bazowali na influencerach w pełni i teraz im to przestaje działać i marki duże, które wszystkie byś znała i które są postawione na influencerach, takie potrafią po kilkadziesiąt milionów i rozmawiając ze właścicielami e-commerce mówią mi to samo. Więc to nie jest tak, że to jest tylko moja hipoteza, tylko innych dużych graczy. Czy się nie zgodzisz?

Zgadzam się i się nie zgadzam, dlatego że to samo odbywa się w innych mediach, bo ja to traktuję trochę jako medium. Znam markę, która miała jedną kampanię w mecie z budżetami kilkanaście tysięcy euro dziennie i generowała Przechody takie, że ja nie wyżyłam patrząc na te konto, że tak się dało i później ta kampania się zepsuła z jakiegoś powodu i marka się zamknęła. Bo nie potrafili tego odbudować, bo mieli tylko jedną kampanię w mecie.

No to masakra, żeby mieć dywersyfikowany ruch, tak jak ma DAG.

Dokładnie. Więc nie można opierać wszystkiego po pierwsze na jednym medium, po drugie robić to samo, bo tam była ta jedna kampania, ona działała, nikt nigdy nic nie zmienił, nie wiedzieli dlaczego to działa, jaki content, w jakiej, do jakiej grupy, było targetowanie jedna cała Europa.

Wow.

Nie wiesz, no po wysyłkach już wiesz, jaki kraj, jakie tam kody pocztowe, ale generalnie Ciężko cokolwiek z tym zrobić, tak? Od zera po prostu trzeba zaczynać. Więc mi się wydaje, że każda strategia, czy to mediowa, performansowa, czy ta wizerunkowa, czy influencerska, to wszystko potrzebuje ciągłych zmian. Inaczej zaczynają działać algorytmy, nie można puścić wszystko i nie ruszyć przez tam dwa lata i spodziewać się, że będzie rosło. Czy będzie działać? Pewnie tak. Jak uruchomisz sobie inteligentne kampanie na algorytmach uczących się, to będzie w jakiś sposób działać, ale to nie będzie samo rosło, nie będzie utrzymywało dobrego wyniku, nie będzie dostosowywać się do twojej strategii, więc mi się wydaje, że jakby rynek influencingu jako taki się zmienia. Bardzo dużo jest blogerów, bardzo dużo jest osób takich aspirujących, które chcą być. Mniejsze jest zaufanie do niektórych tych osób. Więc mi się wydaje, że po prostu wejść, jakby funkcjonowanie na tym rynku też powinno się zmieniać w zależności od tego, jak ten rynek. Tak jak telewizja zaczynała kiedyś umierać, wolniej, wolniej, wolniej, wolniej, zaczęła migrować sobie do YouTube'a, bo zobaczyła, że tam jest fajnie, czy do innych mediów. I koniec końców musiałam się dostosować i w końcu niektóre projekty telewizyjne są teraz rentowne, bo mają monetyzację z tych wszystkich kanałów. No to mi się wydaje, że trochę tak jest z influencingiem, że właśnie budujesz ambasadorów marki, poszerzasz, jak nie masz już w CPS-ie więcej, to może masz więcej takich świadomościowych, barterowych, które cały czas pomagają ci docierać do tych nowych grup. Ale działasz z nimi na innych zasadach, no bo ilu jesteś w stanie mieć takich, z którymi rozliczasz się w CPS-ie i do jakiego...

No mało, my mieliśmy 2-3 osoby rocznie, bo to jest bardzo zaangażowany projekt.

Do jakiego etapu też wzrostu marki potrzebujesz kogoś takiego, bo to powinno rosnąć wraz z marką, tak?

Tak, tak, to się zgadza. Z jednej strony to, co mówisz, masz rację, z drugiej strony jeszcze mam taką perspektywę siebie. Ja nie lubię te słowa, że nazywam się influencerem, ja mówię, że jestem edukatorem, bo to dobrze i mądrze brzmi. No ale ja uważam, że jest ogromna przestrzeń dla osób dalej w internecie. Ja jestem rock. Rock robię podcasty, wiesz, jeździmy po eventach, często spotykamy się niż settery.

Ja pamiętam moment, w którym rozmawialiśmy, że będziesz to robić.

Tak? Ja pamiętam, że była taka rozmowa i co ja wtedy powiedziałem?

Że zrobisz dziesięć tysięcy w rok.

Dziesięć tysięcy czego?

Followersów.

A to zrobiłem więcej. Zrobiłem, na Instagramie zrobiłem piętnaście, ale ja w ogóle nie patrzę na tego Instagrama. Bardziej patrzę na to, że mam jednak bazę mailową siedem i pół tysiąca, subskrypcji siedem tysięcy. A ja to zrobiłem trochę strategicznie. ale jakby mam takie poczucie, siedząc dzisiaj tutaj, że to jest dopiero początek, bo mam cały plan, jak to powinno się zrobić i co pokazuje mi, że z jednej strony trochę przestaję wierzyć w influencerów w DAG-u, a z drugiej strony wiem, że jest ogromna przestrzeń dla influencerów, którzy podchodzą, ja to też mówiłem na Seabloggers i na Influencers Live Wrocław, którzy podchodzą do bycia nie influencerem, ale liderem opinii biznesowo, strategicznie, bo niestety, ale większość influencerów z mojej perspektywy, z moich doświadczeń jest trochę takim przedszkolem biznesowym. W sensie robią te treści, coś tam się im uda, jakimś viralem wyjdą, ale nie mają struktury, nie analizują tego contentu, podchodzą do tego na zasadzie tak, jak się gwiazdy na TikToku powybijały. Jakby... I potem jest problem z tymi influencerami i to ja mam ten problem i marki mają problem, bo oni z racji tego, że łatwo się wybili, nie mają struktury i dobrze ułożonego mindsetu biznesowego, to potem ciężko jest z nimi mega współpracować.

No zobacz, czy marki trochę nie stworzyły tego rynku.

No stworzyła, ale to korporacja.

Masz troszeczkę więcej followersów. Czy twój content pasuje do mojej marki? Czy to, co tworzysz, wiesz, jest w stanie sprzedawać? Czy my będziemy się umawiać na jakieś KPI? Większość z tych osób nigdy nie słyszała o tych KPI. Za to, że ja opublikuję, wiesz, dwie rolki na swoim profilu, to macie mi zapłacić 15 tysięcy dolarów. Co z tego będziecie mieć? Mnie to absolutnie nie obchodzi. To jest trochę rynek, który został wyhodowany w taki sposób.

Nie ma zasad.

Dokładnie. Trzeba go teraz, wiesz, edukować, żeby pracować z takimi markami jak DAK. No to słuchaj, ale musisz jednak, wiesz, coś od siebie. Są konkretne zasady. Ja często uczę teraz swoich klientów, daję im checklisty, jak się podpisuje umowę z influencerem. o czym trzeba porozmawiać, na jakie rzeczy trzeba zwrócić uwagę. Jak produkuje się content dla marki, to marka może go wykorzystywać przez jakiś czas i w reklamach również, do wizerunków i aż do sprzedaży.

A jak ktoś napisze w komentarzu czyklistę, to mu ją wyślesz? Podbijamy zasięgi na sam koniec podcastu.

Wyszle, wyszle. Oczywiście, że wyszle.

Jak ktoś dotrwał godzinę 8 i słucha nas przez godzinę 8, no to na czyklistę mu się należy.

Powinniśmy edukować ten rynek. Oczywiście, że wyszle.

Tak sobie myślę, że tematów, które mieliśmy jeszcze poruszyć jest trochę, ale jakby to się nie uda w jednym odcinku, więc myślę, że możemy zrobić kolejne. Jak zrobimy case study z naszych analizy danych, wtedy podepniemy też kwestie używania czata w analizie danych. No jakie tam błędy pomyśleliśmy i z czego się dowiedzieliśmy z mojej perspektywy. Czy jest coś, z czym chciałabyś zostawić naszych słuchaczy? W dużej mierze właścicieli e-commerce na sam koniec. Co przejawia ci się w głowie po setkach rozmów, konferencji? Ty dużo jeździsz, tak jak ja. W sumie często się na tych eventach spotykamy. Co byś powiedziała ludziom?

Ja wiem, że to wszystko, co powiedzieliśmy, to nie jest trudne. Strategia naprawdę jest prosta. Ona mega ułatwia życie, bo ty wiesz, w którym kierunku nie iść. Bo tych pomysłów mądrych i mniej mądrych codziennie, które cię atakują, którymi się mocno ekscytujesz, które chcesz przetestować, ich jest tak dużo, że Ciężko odmówić, ciężko czegoś nie przetestować. Z niektórymi myślisz, to odbiega od mojej strategii, ale ja i tak to zrobię, bo to jest takie fajne, bo Oskarowi się udało. Na konferencjach, na których mówiłeś, słyszałem, że to jest ekstra. I chciałabym dać takie dwie myśle. Pierwsze, strategia jest prosta. To może być jednostronnicowy plan strategiczny. To nie musi być 90 stron, dokument, który kwartał tylko będziecie czytać swoim zespołem. Nie. To może być naprawdę prosty dokument, krótki. I druga rzecz, to że to jest proste, to jeszcze ułatwia, bo to cały czas pomaga dokonywać wyboru. Czy to jest zgodne ze strategią? Nie. Czy to nas doprowadzi w tym kwartale? Nie. Odłóżmy to do tak zwanego backlogu, do pomysłów na później. Jak to nadal będzie wartościowe i fajne, wrócimy do tego za kilka miesięcy, Ale teraz mamy fokus, mamy konkretną rzecz, wiesz. Żeby stać się znanym w, nie wiem, śpiewach w operze, to musisz śpiewać takim głosem operowym i cały czas po prostu iść w kierunku opery. Jak zaczniesz chodzić, robić single tam, coś tam, tam, wiesz, zaśpiewałem z kimś tam, ale to będzie rap, bo rapsy są spoko, a tu będzie jakiś feat z nie wiadomo kim, to nigdy nie staniesz tym, wiesz, Piosenkarzem, czy nie wiem... Mistrzem opery. Tak, mistrzem śpiewu po prostu w operze. I jeszcze w jakiejś tam konkretnej. Musi być ta opera i musisz cały czas po prostu robić te kroki, żeby dojść do tej największej sceny, żeby stać tam samemu i móc zaśpiewać dla danej grupy. To samo we komersie. Jak chcesz być najlepszą marką, która robi najlepsze torebki skórzane dla takiej grupy, to musisz cały czas do tej grupy i nie, że no dobra, dzisiaj zróbmy ten bud, tutaj zróbmy kolekcję.

Kor, po prostu trzeba mieć kor.

Tak, jest ten kor i ta strategia to jest twój kor. Co dokładnie ty robisz w tym roku ze swoim zespołem? Nie wszystko, tylko konkretne rzeczy. To jest proste, fajne i z tą myślą chciałabym zostać.

Super, dziękuję. A jeśli nie chce się wam robić tego samo, odwiedźcie do Aliny, podlinkujemy maila. Dzięki wielkie za dzisiejszą rozmowę i słyszymy się kiedyś tam. za wysłuchanie mojego odcinka. Jestem ciekawy, czy pojawiły Ci się jakieś pytania. Jeśli tak, to to jest właśnie moment, w którym możesz napisać je w komentarzu. Chciałem Cię także zachęcić do odwiedzenia mojej strony internetowej oskarlipiński.pl i zapisania się na newsletter. W każdą niedzielę o 9.00 wysyłam garść merytorycznych informacji o e-commerce i marketingu. Aha, jeszcze jedno bardzo ważne. Napisz mi, jakie tematy są dla Ciebie interesujące, a może nagram odcinek o tym, co właśnie Cię trafi.