Ihr Kundenstimme-Programm (VoC) bringt'snicht - und Sie wissen es. Tun Sie was dagegen!

Gut, dann fangen wir doch einfach mal an mit unserem Webinar heute mit dem leicht provokativen Titel: Ihr Kundenstimmenprogramm bringt es nicht und Sie wissen es. Tun Sie was dagegen. Ich glaube, Sie haben alle auch mein kleines Whitepaper dazu gesehen. Wir haben die Erfahrung aus mehr als 15 Jahren an Kundenstimmenprogrammen und das waren 40 bis 50 solcher Programme, die ich geleitet habe, habe ich mal zusammengebracht in einer sehr pointierten Präsentation über, was man machen muss, um den Erfolg des Programms sicherzustellen. Aber fangen wir doch vielleicht kurz an mit noch mal eine Vorstellung. Wer bin ich eigentlich? Stefan Kolle, ich bin einer der Gründer der FutureLab. Wie gesagt, seit 15, 17 Jahren sogar inzwischen. Und ich habe das Vorrecht gehabt, für viele der großen Firmen in der Welt, sowohl B2C wie auch B2B, Customer Experience Programme sowie Kundenstimmenprogramme aufbauen zu dürfen. Und das hat mir natürlich einiges an Erfahrung gebracht, Best Practice, aber auch Worst Practice. Und ich glaube, beste Art, Wissen zu vermitteln, ist über Geschichten, über Cases, über Anekdoten. Das versuche ich auch so viel wie möglich auch in diesem Webinar zu teilen. Wie gesagt, ab und zu hat es auch mal eine Beule gegeben. Ganz kurz, wer ist FutureLab? Wir sind europäisch unterwegs, sogar ab und zu auch außerhalb von Europa. Wir haben auch gerade ein Kundenstimmenprogramm, wobei Indonesien Uruguay und China dabei waren. Ist auch mal wieder was anderes. Und wir begleiten Firmen von A bis Z. Heute ist der Fokus wirklich auf Kundenstimme. Also wie verstehe ich meine Kunden besser, um daraus Maßnahmen ableiten zu können für ein gutes Customer Experience Programm? Warum reden wir eigentlich über Customer Experience? Also da will ich jetzt natürlich nicht allzu lange drauf verweilen, weil Sie sind ja alle hier, weil Sie sowieso dran glauben. Aber Sam Walton sagt uns ja immer wieder, oder sagte: There's only one boss, the customer. Der Kunde kann uns alle feuern, wenn er damit aufhört, sein Geld bei uns auszugeben. Und wir sehen das natürlich auch immer wieder in fantastischen Zahlen, wo zum Beispiel Watermark hier gezeigt hat, dass Firmen, die als Customer Experience Leader dastehen, es fast dreimal so gut tun diejenigen, die wirklich ein bisschen rückständig sind. Und wir haben hier noch andere Statistiken zusammengetragen, die haben wir ohne Ende, und die haben Sie auch ohne Ende. Aber nichtsdestotrotz müssen wir immer wieder Leute überzeugen, vom Topmanagement bis zur Frontline, obwohl das Problem meistens eher beim Topmanagement liegt, warum zufriedene Kunden auch noch mal so wichtig sind für ein Unternehmen. Weil sie halt mehr Umsatz bringen über eine höhere Preisakzeptanz, weil sie schneller zum Cross-Buying oder Upselling zu verführen sind. Ganz wichtig, wird oft übersehen: geringere Servicekosten. Ich habe ein schönes Beispiel von Vodafone in einem der Länder, mit denen wir zusammengearbeitet haben, wo ein zufriedener Kunde einen Jahreskosten-Servicekostenunterschied Umschlag von 4 Euro hatte, ein unzufriedener Kunde 13 Euro. Sie wissen, wie viele Millionen Kunden Vodafone in den meisten Ländern hat. Also Sie können sich auch vorstellen, wie schnell schon allein da sich die Zufriedenheit eines Kunden umschlägt in Margen und Beiträge. Ganz wichtig auch: Zufriedene Kunden machen bessere Mitarbeiterstimmung. Da komme ich nachher auch noch mal ganz spezifisch darauf zurück. Und halt, sie zeigen Engagement, sie empfehlen Ihr Unternehmen tatsächlich weiter. Aber das müssen wir immer wieder erzählen, weil es irgendwie anscheinend verloren geht in den Organisationen. Gerade jetzt, ganz bestimmt haben Sie alle im Augenblick auch mitzutun, oh nee, in Corona-Zeiten müssen wir alle Budgets stoppen, Marketing, Customer Experience, das ist alles nicht so wichtig. Während gerade in Krisenzeiten Customer Experience der wichtigste Unterschied ist, um es mal ganz grob zu sagen, ob Sie überleben oder sterben in der Krise. Wir haben das 2009/10 sehr schön gesehen bei Lexus, einem unserer Kunden. Die hatten die neue Kundenstrategie, die wir entwickelt hatten, in einigen Ländern schon umgesetzt, in anderen nicht. In den Ländern, wo sie umgesetzt war, hat haben sie 80% des Umsatzes halten können in der Finanzkrise. In den Ländern, wo sie es nicht umgesetzt hatten, haben sie 80% des Umsatzes verloren. Gut, wir wissen das alle. Wir wissen, dass CX Geld bringt. Wir wissen, dass die Kundenstimme der wichtigste Treiber ist. Warum sind wir dann hier? Was wir immer wieder hören, und einige von Ihnen haben auch sehr nett ein paar Fragen mir geschickt vorab, dass es einige grundsätzliche Probleme gibt, die bei allen Firmen eigentlich immer wieder zurückkommen. Wie überzeuge ich den Rest der Organisation, dass wir das machen müssen? Wenn wir sie überzeugt haben, wie richten wir denn das Kundenstimmenprogramm richtig ein? Oder im übertragenen Sinne genauso das CX-Programm. Das ist eigentlich fast eine fraktale Wiedergabe. Alle Probleme, die man bei der Erstellung eines Kundenstimmenprogrammes trifft, trifft man auch, wenn man das gesamte CX-Programm ausbauen will. Wie bringen wir die Organisation zum Handeln? Wie schaffen wir den ROI? Und wir nennen das jetzt inzwischen eigentlich lieber ROX, Return on Experience. Und Existenzmanagement, ein schönes Wort dafür, wie sorgen wir, dass nicht nach 3 Monaten alle wieder vergessen haben, dass wir da so ein schönes neues Spielzeug haben. Diese Fragen wollen wir heute ein bisschen beantworten, denn es tut wirklich weh links und rechts. In Umfragen sagt mindestens 50% aller, in diesem Fall spezifisch NPS-Manager, dass sie nicht zufrieden sind über ihr Programm. Und Fred Reichelt hat mir mal selber bei einem Abendessen gesagt, dass seiner Ansicht nach 70% aller NPS-Programme nicht korrekt durchgeführt wird. Ich würde mich fast trauen zu sagen, das ist eher 90%. Und wenn wir sagen nicht korrekt durchgeführt, dann geht es nicht nur um die Fragestellung, sondern eben um das gesamte Bild. Überzeugen wir die Organisation, bringen wir die Organisation zum Handeln und schaffen wir auch den Mehrwert, den maximalen Mehrwert, den wir daraus holen können. Also wie gesagt, da ich immer wieder die gleichen Probleme treffe, habe ich mal geschaut, was sind denn die gemeinsamen Nenner, die wir sehen über die Jahre. Daraus habe ich ein kleines Framework zusammengestellt, was ich heute vorstellen will. Das nennen wir das CCC-Modell. Als Berater, Strategieberater lieben wir 3-Buchstaben-Modelle. Ich könnte es auch noch das CCC-Modell nennen, aber dann stolpere ich immer drüber. Worum geht es? Erstens, im Herzen brauchen wir natürlich ein gutes Kundenstimmungssystem, das umsetzbare Erkenntnisse liefert, damit wir als Organisation was damit machen können. Und was das bedeutet, da gehe ich gleich natürlich tiefer drauf ein. Diese umsetzbaren Erkenntnisse müssen, das klingt ganz doof, aber auch tatsächlich umgesetzt werden. Das ist schon der erste Breakpoint, wo es bei vielen Organisationen schiefgeht. Wir haben tolle Erkenntnisse, wir haben tolle Umfragen, wir haben tolle Reports, die wir daraus erstellen, aber es wird nicht genug damit gemacht. Was wir brauchen, ist, dass auf Basis dieser Erkenntnisse tatsächlich die Kundenerfahrung verbessert wird, damit wir loyalere und mehr profitable Kunden kriegen, aber auch ganz konkret die Verkaufsresultate verbessern Und das wird natürlich auch oft vergessen: Die Ergebnisse können uns auch helfen, operative Effizienz zu identifizieren und zu verbessern. Wenn wir das gemacht haben, und das ist natürlich oft ein CX-Team, was das macht, was da ganz stolz drauf ist, aber oft fehlt es dann, diese Wertschöpfung auch dem Rest der Organisation zu beweisen. Wir müssen Capture the Value. Wir müssen darstellen anhand einer guten Business Case, was wir gemacht haben, dass CX und mehr Empfehlungen vom Kunden, mehr Word of Mouth, all das tatsächlich zu mehr Geld führt. Wir müssen auch aufzeigen, wie wir operative Effizienzen darstellen und ganz wichtig: Wir müssen die KPIs in Frage stellen. Nichts ändert sich in der Firma. Wenn wir nicht die KPIs auch ändern. Und zum Schluss, wenn wir das alles gemacht haben, dann müssen wir das kommunizieren in die Firma, denn nur wenn der Rest der Organisation weiß, was Sache ist und überzeugende Beispiele sieht, können wir darauf hoffen, dass die Mitarbeiter wollen, können und dürfen. Und dann wollen wir diesen virtuellen positiven Zyklus darstellen, dass Wenn wir das kommunizieren, überzeugen wir mehr Mitarbeiter, die dann mehr Wertschöpfung machen, die mehr Aktionen nehmen, wodurch wir noch besser die Wertschöpfung auch darstellen können und wir noch mehr kommunizieren können. Das ist ein fortwährender Kreislauf und eben nicht eine einzige Kampagne oder ein einmaliges Strategieprojekt. Und ich habe hier eine kleine Quote von Lynn Hanzeker. Die Urmutter unseres Metiers, möchte ich mal sagen, sagt, die Hauptfunktion eines CX-Leaders ist, jedem in der Firma die Geschichte so eindeutig zu erzählen, dass er keine andere Wahl fühlt, oder dass er fühlt, dass er keine andere Wahl hat, als sich anders aufzustellen, sich anders zu benehmen und sich mehr kundenfreundlich aufzustellen. Wenn wir das erreichen, dass es zum Selbstläufer wird, dann sind wir erfolgreich. Also, wenn wir ein gut funktionierendes Kundenstimmungssystem haben wollen, das ist aufgrund meiner Erfahrung ein Thema, über das ich gerne einen ganzen Tag rede, und ich möchte Ihnen auch unbedingt mitgeben, jedes dieser Themen, jeder dieser 4 Bereiche ist natürlich viel komplexer, als ich hier mal schnell in einer Stunde darstellen kann. Es ist deswegen das wir auch immer anbieten, dann bitte stellen Sie einen Termin mit mir ein. Ich mache gerne unverbindlich ein Privatwebinar mit Ihnen und Ihrem Team. Sie schicken mir vorher Ihre wichtigsten Fragen zu, dann können wir eine halbe Stunde oder eine Stunde voll eingehen auf Ihre spezifische Situation. Aber wenn wir im Großen reden, worum geht es? Wir müssen ein gutes Verständnis haben, Wen wir fragen, wie wir fragen, welche Technologien, welche Methodologien, wann, in welchem Moment, an welchem Touchpoint oder auch wirklich welchem Zeitpunkt und was wir fragen. Und über diese 4 Fragen verteilt, das ist, warum ich sage, dass 90% der Programme da schon Fehler macht, weil da oft kein gutes Verständnis ist. Zum Beispiel die Frage, wen fragen wir eigentlich? Ich meine, das allerextremste Beispiel ist natürlich, wir gehen immer davon aus, dass es eine Kundenbefragung ist, aber einer unserer Kunden ist Delah, eine niederländisch-belgische Begräbnis-, Bestattungsversicherung. Natürlich fragen wir da die Kunden, also die Policenhalter, so nach 5 Jahren und nach 10 Jahren, wie finden Sie es, Kunden zu sein bei DEHLA, wie einfach war es, Änderungen in Ihrer Police anzubringen. Aber da wir ja Bestattungen versichern, heißt das, dass im Endeffekt, wenn die Police zur Auszahlung kommt, das an die Familie ist, nicht an den Versicherten. Also ganz einfaches Beispiel: Nicht immer ist derjenige, der zahlt für das Produkt, auch derjenige, der uns den guten Feedback bringen kann. Aber ganz, als diese Frage zu uns kam, dachte ich, auweia, eine NPS-Befragung aufgrund einer Bestattung, das weiß ich jetzt nicht, ob das so einfach geht. Doch, wir stellen tatsächlich, wir haben einen Rücklauf von 70% auf den Fragebogen an die Familie, 2 bis 4 Wochen nach der Bestattung. Aufgrund der Bestattung Ihres Geliebten, Ihres Familienmitgliedes, würden Sie uns anderen empfehlen? 70% beantwortet die Frage und fast 70% gibt einen 9 oder 10. Design der ersten Befragung. Nur um mal darzustellen, dass wirklich in jeder Situation eine gut eingestellte Kundenbefragung wirklich gute Resultate bringen kann. Andere Situationen, zum Beispiel im B2B, ist doch oft die Frage: Fragen wir hier wirklich die richtige Person? Und ich gebe das mal hier im internationalen Kontext, aber das spielt natürlich auch in innerhalb von Ländern und innerhalb der Stakeholder, die Sie als B2B-Firma haben. Beispiel Indien bei Grant Thornton, da haben wir ganz schlechte Resultate gekriegt, bis wir dann mal nachgefragt haben. Wir haben Leute mal angerufen, warum geben Sie denn so eine schlechte Note auf die Empfehlungsfrage? Und das waren dann oft Juniormanager, die haben gesagt, ja, aber ich bin ja nur ein Junior, niemand fragt mich, meine Meinung ist irrelevant, also ich kann nicht empfehlen. Deswegen ist es halt sehr wichtig nachzudenken, wen befrage ich hier. Oder bei Shell, einer der wichtigsten Retailer von Shell für ihr Motoröl in den USA, mehr als eine Milliarde Umsatz, haben wir festgestellt, dass die Umfrage immer wieder beantwortet wurde von Zeitarbeitern in der Administration, also wirklich 23-Jährigen, die gerade mal 6 Monate da waren, was natürlich nicht gerade der richtige Grundsatz ist, um eine Firmenstrategie einzustellen. Also wir müssen uns fragen, wen wollen wir fragen? Ist das eine Person, die uns auch tatsächlich was mitteilen will und kann, in dem Sinne, dass sie auch tatsächlich uns Einsichten geben kann? Eine andere Situation bei Shell war, dass zum Beispiel immer wieder Fragen nach, wie war Ihre Öllieferung oder Ihre Benzinlieferung letzte Woche, Und die Frage wurde dann entweder von einem Manager, der 7 Tankstellen unter sich hat und wirklich nicht weiß, wie eine der 20 Lieferungen vor 2 Wochen war, oder wieder der Kassenwart, der mal schnell die E-Mails abarbeitet. Und im B2B ist es ganz wichtig, dass wir auch so viele wie möglich Stakeholder mitnehmen in der Befragung, weil die Entscheidungen ja nie von einer Person getroffen werden. Und um das mal ganz einfach darzustellen: Das ist eine Befragung, die wir vor nicht allzu langer Zeit für eine internationale Stahlfirma gemacht haben, wo wir festgestellt haben: Topmanager, Head of Purchasing, alle Heads of sind alle super zufrieden. Viele Achter, Neuner, grundsätzlich einfach einen ganz guten NPS. Warum? Weil Head of Purchasing ist derjenige, der regelmäßig vom Account Manager ausgeführt wird auf ein schönes, auf eine schöne Mahlzeit, öfter mal eine Flasche Whisky kriegt. Der liebt diesen Kunden. Aber die Purchasing Manager, diejenigen, die tatsächlich die Transaktionen durchführen müssen, viele davon hassten diese Firma. Warum? Weil sie ein sehr bürokratisches Modell hatte. Es war sehr schwierig, Ankäufe zu tätigen. Und natürlich, wenn diese Purchasing Manager irgendwann mal sich weiterentwickeln, gibt es eine große Chance, dass die so ein schlechtes Gefühl über diese Stahlfirma haben, dass sie vielleicht zu einem anderen gehen. Wenn wir dazu nehmen, dass Head of Production, die noch nie jemand gefragt hatte, angaben, dass die Qualität wirklich ein großes Problem war, dann sehen wir, wie wichtig es ist, ein differenziertes Bild zu kriegen, und eben verschiedene Stakeholder, weil der Account Manager, der Außendienstler redet meistens nur mit einer Person. Es kann ihm auch nicht übel genommen werden, dass er oft gar nicht, er oder sie, gar nicht den Überblick hat, was sich alles so abspielt in der Firma. Und ganz wichtige Frage ist auch: Sind Sie sich eigentlich sicher, mit wie vielen Ihrer Kunden Sie sprechen? Eine der größten B2B-Firmen der Welt Ich nenne den Namen nicht, weil es doch wirklich eine etwas peinliche Geschichte ist. Da sahen wir, dass 18.000 Umfragen rausgeschickt wurden. Tolle Response Rate, tolle Rückläufe, 25%. Die waren ganz stolz. Und da habe ich gefragt: Moment mal, 18.000? Ihr habt doch 100.000 mindestens Kunden. Dann haben wir mal gegraben und haben festgestellt, dass effektiv nur 20% der Kunden überhaupt angeschrieben wurden, weil in einem schon seit 10 Jahren laufenden Programm immer wieder Leute ausgeschlossen wurden von einem Account Manager oder weil sie zu oft gefragt sind oder was auch immer. Und dadurch tatsächlich der ganze Kontakt mit eigentlich 95% der Kunden abgerissen war. Ganz wichtig natürlich, wie fragen wir über alle Kanäle? Benutzen wir WhatsApp? Benutzen wir E-Mail? Benutzen wir Pop-ups auf der Website? Was ist relevant? Automatisch und handmäßig. Lass den Callcenter-Mitarbeiter oder den Monteur oder wen auch immer, der gerade eine bedeutungsvolle Interaktion mit dem Kunden gehabt hat, gib ihm die Möglichkeit, auch schnell handmäßig eine Befragung rauszuschicken. Kurze, interaktive, adaptive Befragungen, also die Fragen müssen sich anpassen, je nachdem, was der Interessent in den ersten Fragen als Antwort gegeben hat. Ganz wichtig, ganz wichtiger Trend, da wir ja immer mehr auch Befragungsmöglichkeit sehen bei Kunden. VOCE, Voice of the Customer through the Employee, befragt den Mitarbeiter aufgrund seiner Interaktion, wie er den Kunden einschätzt. Ist das ein zufriedener Kunde? Ist das ein Kunde, der mehr rational oder mehr emotional mit uns umgeht? Wie können wir den das nächste Mal am besten bedienen? Aber auch, wie einfach war es für dich, Mitarbeiter, um das Problem des Kunden zu lösen. Gibt tolle Einsichten in, was schiefgeht in der Organisation. Niemand weiß es besser als die Frontlinie. Und auch immer mehr Observational Behavioral, also was geschieht denn tatsächlich? Sehen wir, dass Kunden abhaken, dass sie ihren Vertrag beenden, nachdem sie eine gewisse Interaktion haben? Müssen wir da nachhaken? Unsere Touchpoint-Befragung muss natürlich auch basiert sein auf, was sind die Touchpoints, wo wir festgestellt haben, dass sie ganz wichtig sind im Entscheidungsprozess des Kunden, ob er bleibt oder nicht. Und nochmal über alle Kanäle, eine der witzigsten Sachen, die wir erlebt haben bei der Stahlfirma, so auch ein kleiner Wake-up-Call, dass nicht in allen Branchen die Digitalisierung schon so weit fortgeschritten ist. Wir hatten 3 Wir hatten auch schon mal Respondenten, die tatsächlich die Browserseite, wo die Frage gestellt wurde, über den Drucker abgedruckt haben, dann mit der Hand draufgeschrieben haben und über Fax die Antwort zurückgeschickt haben. Da sträuben sich die Haare, aber es ist, wie gesagt, ein ganz wichtiger Tipp oder Hint. Nicht jeder Kunde ist so digital wie wir. Denen auch die Möglichkeit geben, die Antworten zu geben. In Nigeria haben wir gerade eine Umfrage gemacht, die haben wir über WhatsApp laufen lassen, und da haben die Vertriebler die Antwort eingegeben, weil viele der— es ging um Baumaterialien in Nigeria, und in Indonesien hat man das Gleiche— viele der Kunden können tatsächlich nicht so gut schreiben. Also muss man auch nachdenken über, wie man andere Kategorien bedienen kann. Und dann natürlich, wann fragen wir, wo sind die Touchpoints, die wichtig sind. Ich gebe hier das Beispiel Vodafone, für die wir die globale Customer Journey entwickelt haben. Ist schon einige Jahre her, ich kann das jetzt auch erzählen, weil alle schon länger längst weg sind bei der Firma. Es wurde uns verboten, das Thema Exit mit in die Customer Journey reinzunehmen. Es ist so irrwitzig, wie es klingt. Wir durften nicht sagen, dass ein wichtiger Schritt in der Journey ist ja, dass der Kunde gerade in der mobilen Telekom, dass der Kunde weggeht. Wir müssen das managen. Wenn wir ihn gut weggehen lassen, dann ist die Chance auch groß, dass er nach 2 Jahren wieder zurückkommt. Aber gut, das durften wir hier nicht fragen. Das ist natürlich ein etwas irrwitzige Situation. Aber auch abgesehen von hehren Customer-Journey-Situationen, auch ganz praktisch, einer unserer Kunden in Deutschland ist Sonepar, 100.000 Kunden, die Elektrobaumaterialien abnehmen. Da haben wir festgestellt, dass wir ganz wichtige Rücklaufverbesserungen kriegen können, indem wir am Sonntag die Wiederholungsfrage stellen. Also wir schicken raus am Dienstag, was allgemein anerkannt ist als ein guter Tag, um Newsletter-Umfragen und dergleichen rauszuschicken, aber die Wiederholungsfrage immer am Sonntag. Und da kam nochmal 20% Rücklauf, weil das ist nämlich der Tag, wo Kleinunternehmer ihre Administration machen und sich tatsächlich mal ihre E-Mails lesen. Also auch solche ganz pragmatischen Sachen muss man mitnehmen. Und natürlich, was fragen wir? Wir haben dazu einen SlideShare, da habe ich jetzt vergessen, die URL hier reinzuschreiben. Wir haben eine ganze Präsentation zu dem Thema, was ist der richtige Metric an welchem Moment. Wenn Sie auf slideshare.com/futurelab gehen, dann sehen Sie da all unsere Präsentationen sowieso und unter anderem die Metrics-Frage: Welche Frage stelle ich an welchem Punkt an welche Person? Das kann sehr differenziert sein, weil wir haben den NPS, den wir lieben, aber der ist zum Beispiel für gewisse Touchpoint-Befragungen überhaupt nicht die richtige Situation. Es gibt das Beispiel die Belgische Post, die haben ein sehr ausführliches NPS, Programm. Und wie alle in der Corona-Krise machen wir im Augenblick natürlich viele Online-Bestellungen. Ich glaube, dass die belgische Post tatsächlich jeden Tag bei uns an der Tür ist. Jeden Tag schicken sie: Sie haben gerade ein Paket erhalten, würden Sie uns empfehlen? Und das ist grober Unfug. Erstens, dass sie immer wieder die gleiche Frage an die gleiche Person stellen. Einmal beantworte ich die vielleicht, vielleicht gerade mal zweimal, aber nicht 200 Mal. Zweitens, die Frage, würden Sie uns empfehlen, nachdem ich ein Päckchen erhalten habe, ist völlig irrelevant. Das ist die Frage, die Sie dem Sender schicken sollten. Obwohl auch da, wenn es um den Touchpoint geht, wahrscheinlich die Customer Effort Score, wie einfach war es, Sie lieber Sender, dieses Päckchen zu Ihrem Empfänger zu kriegen. Mir könnten Sie vielleicht die Frage stellen: Haben wir Ihre Erwartungen erfüllt? Customer Expectation Score oder was auch immer wir das nennen wollen. Da kann ich nämlich antworten: Ja, nee, also Sie kamen 2 Stunden später als angekündigt und das Päckchen war eingedellt und ölverschmiert. Also wir müssen immer darüber nachdenken: Ist die Frage, die wir stellen, gibt die uns eine Antwort, mit der wir was anfangen können? An dem wir was machen können. Und eben genau auch immer wieder die Frage stellen: Geht es nur um Befragungen oder auch um Observationen und andere Leute, die wir befragen können? Und so können wir zum Beispiel all die Touchpoints entlang der Customer Journey anschauen, wo wir erstens feststellen: Macht es überhaupt Sinn, hier eine Befragung zu machen? Und wie Welche Metric können wir da einsetzen? Da ich immer wieder NPS nenne, wie gesagt, ich liebe NPS, aber es hat natürlich auch seine Begrenzung. Ich sehe immer mehr Benchmarking-NPS. Das macht nur Sinn, wenn Sie wie zum Beispiel Vodafone eigentlich nur die Telekom oder und die Telefonica haben gegen diese Anträge. Ich habe immer öfter, dass B2B-Firmen zu mir kommen: Können Sie ein NPS-Benchmarking in unserer Industrie machen? Nein, ist sinnlos, bringt nichts, viel zu komplex, und Sie erhalten da einen unvergleichbaren Wert. Touchpoint: Manche Touchpoints kann man tatsächlich mit NPS messen, ehrlich gesagt In den meisten Fällen denke ich, dass eher Customer Effort Score oder eine andere Sache wichtig ist. Aber wenn es um die allgemeine Beziehung, den Relationship NPS, den klassischen NPS geht: Würden Sie unsere Firma Freunden oder Familie und Kollegen empfehlen? Ja, ich bin ein Superfan, weil da fantastische aktionierbare Antworten rauskommen, wenn wir es richtig machen. Und ich habe das hier wieder NPS als Beispiel genommen, aber eigentlich gilt das für alle Umfragen. Der größte Fehler, der natürlich immer wieder gemacht wird, ist, dass ellenlange Fragebögen verschickt werden. Während das Geheimnis ist: Erstens, mach's kurz, und zweitens, mach offene Fragen mit rein. Also hier auf der linken Seite, das ist der klassische NPS, und mehr sollte das oft gar nicht sein. Beispiel Mercedes, bei denen wir vor einiger Zeit, nicht so lange her, in deren Global Contact Center eine NPS-Befragung eingeführt haben. Davor hatten die die klassische, ich glaube 40-Fragen-Fragebogen, wo ein Rücklauf von nur 0,6% kam. Da muss man sich natürlich auch immer fragen, wer hat denn Zeit für so einen langen Fragebogen? Also da ist sowieso schon mal auch die Antworten, die Wahrhaftigkeit der Antworten oder wie sinnvoll diese Antworten sind für uns in unserem Verständnis, weil es nur Leute sind, die zu viel Zeit haben, mal ganz unehrlich gesagt, beantworten die. Während, als wir umgestiegen sind auf eine Minute Ihrer Zeit, um diese 3 Fragen zu beantworten, sind wir auf 20% Rücklauf draufgegangen. Zweitens, die offenen Fragen sind es, die wirklich einen Unterschied machen, aber da kommen wir gleich noch drauf zurück. Und wie gesagt, das Wichtigste ist, dass alles, was wir machen, umsetzbar sein muss. Stellen Sie keine Fragen, wo keine deutlich ableitbare Aktion rauskommt. Stellen Sie nicht Fragen, einfach weil Abteilung XY oder Z sagt, können Sie mal schauen, bei wie vielen unserer Kunden Päckchen rechtzeitig ankommen. Der Kunde ist kein Mystery Shopper, da haben Sie andere Methoden, das rauszufinden. Beispiel B-Post: B-Post kann Ihnen ja selber sagen, wie die Lieferzeiten waren. Das brauchen Sie nicht den Kunden zu fragen. Gut, wenn wir jetzt richtige, gute Ergebnisse haben, dann müssen wir Wert daraus schöpfen. Und das Wichtigste, was wir dabei haben, ist die sogenannte Closed Loop. Das kommt aus dem NPS, der Begriff, aber ist eigentlich völlig wurscht, ist für alle Umfragen, für alle Kundenstimmen, für alle Voice of Customer genauso wichtig. Hier ist auch ein etwas komplexeres Modell dahinter, aber im Kern geht es eigentlich ganz einfach darum: Wenn wir eine Umfrage machen, haben wir einerseits individuelle Resultate und wir müssen individuell umgehen mit diesen Resultaten. Der Kunde hat sich Zeit genommen, uns mitzuteilen, was er findet. Wir müssen ihm darauf antworten. Das kann eine Antwort sein: Herzlichen Dank für Ihre Antwort, die Probleme, die Sie aufzeigen, die wissen wir, die kennen wir, aber die können wir nicht lösen aus Grund X, Y oder Z. Oder: Wir arbeiten dran. Oder tatsächlich direkte Zurückmeldung an den Außendienstler oder im B2C natürlich direkt an den Kunden. Wir haben Sie gehört und wir machen was damit, und zwar Folgendes: Wir haben Ihr Problem wie folgt gelöst. Bei Sonepar zum Beispiel, wo wir jetzt im dritten Jahr der Befragung sind, sehen wir immer mehr Leute, die tatsächlich antworten: Ja, voriges Jahr habe ich eine 7 gegeben, jetzt gebe ich euch eine 9, weil ihr habt auf mich gehört und ihr habt mir erzählt, was ihr gemacht habt. Das ist auch ein ganz wichtiger grundlegender Tipp, wenn wir um Umsetzung reden. 80% aller Probleme von Kunden sind zu lösen damit, dass wir einfach zurück auf sie zugehen und den Dialog eröffnen. 80% der Probleme von Kunden kommt daraus, dass sie keine Antwort kriegen, dass niemand ihnen zuhört. Bei Mercedes, bei Sonepar, bei Weber, bei wem auch immer. Ich habe da ein kleines Problem, aber jetzt habe ich schon 4-mal nachgefragt und jetzt bin ich richtig sauer. Zugleich haben wir dann noch den großen Kreis, dass wir natürlich auch strategisch lernen müssen aus diesem ganzen Feedback und abteilungsübergreifend konkrete Aktionen umsetzen müssen. Warum ist der Closed Loop so wichtig? Weil dieser direkte Kontakt zum Kunden einfach so viel bessere Einsichten bietet als blinde Durchschnittszahlen. Wir haben durchschnittlich ein 4,3 von 5 auf Lieferzeit. Das sagt mir überhaupt nichts. Einzelne Kunden, die im in Augsburg wohnen, haben immer wieder, melden immer wieder Verspätungen in der Lieferung. Da muss ich mal in die Distribution in Augsburg schauen. Die Möglichkeit, Probleme sofort zu lösen. Wenn der Kunde uns was sagt, gehen wir sofort auf ihn zurück. Direkte Verantwortlichkeit bei Kunden, also tolle Empowerment, wollen, können, dürfen, Empowerment, Proaktivität. Gerade im B2B natürlich extrem wichtig, wir retten Kunden. Und das ist eigentlich, was vielleicht auch am meisten übersehen wird, dass ein gutes Kundenstimmenprogramm sich selber ganz kurzfristig zurückzahlt. Ganz einfach damit, dass wir Kunden abfangen, bevor sie abwandern. Und das ist auch in allen B2C-Situationen natürlich. Ich habe schon verschiedene Versicherungsbeispiele genannt. Der Wert eines Kunden, der Lebenswert eines Kunden ist ja oft fast immer in den mehreren tausenden Euros, wenn nicht mehrere zehntausende Euros. So jeder Kunde, den wir retten davon, dass er abwandert, hat oft schon bei fünf oder zehn Kunden haben wir schon die ganze Kosten des Voice of the Customer Programms zurückgezahlt. Fünf, endlich hört mal jemand zu. Sechs, passive zu promotern machen. Das ist die sieben zu neun, die ich gerade das Beispiel einfach die positive Überraschung, dass sich mal jemand bei Ihnen meldet und natürlich das Aktivieren von Promoter. Wenn wir über Closed Loop reden, reden wir nicht nur davon, löst die Probleme, macht böse Kunden wieder zufrieden, sondern auch wendet euch zurück an die zufriedenen Kunden, die euch eine 9 oder eine 10 gegeben haben, und sagt, toll, ist ja Wahnsinn, gibt es denn jemand Konkretes, den Sie uns empfehlen können, oder kommen Sie zu unserer nächsten Kundenfeier, damit sie mal potenziellen Neukunden auch erzählen können, wie toll wir sind. Ihre zufriedenen Kunden sind eigentlich Ihr wichtigstes Marketingmaterial, und es wird so oft vergessen. Mal ein ganz konkretes B2C-Beispiel, eines der schönsten Beispiele, wo die Erkenntnisse eines Kundenstimmeprogramms sofort sehr gering extrem gewinnbringend umgesetzt worden, war Weber. Und Hans-Jürgen Herr, damals als wir es gemacht haben bei CEO Deutschland, inzwischen EMEA, ist immer noch der größte Fan. Und hier geht es wirklich um diese offenen Fragen, den O-Ton, die Verbatims. Wir haben Leute gefragt, würden Sie Weber empfehlen? Was kam da raus? Würde ich euch empfehlen. Ich habe schon 3 Grills verkauft. Warum? Weil das Fleisch so toll schmeckt. Fast 40% der Antworten war irgendwas in diesem Trend. Also der Gesamt-NPS-Score Weber war auch fast 70. Wirklich unglaublich tolles Resultat. Das ist, wo Apple vor 10 Jahren mal war. Aber immer wieder dieser Erfahrungswert: Das Fleisch schmeckt so toll. Schmeckt das Fleisch von Weber wirklich toll? Ich weiß es nicht. Ich habe selber einen Weber, ich bin auch ein Fan, würde ihn auch jedem empfehlen. Ich kann mir aber vorstellen, dass andere Grills das Fleisch genauso toll schmecken lassen. Es ist aber völlig egal. Es geht um dieses Gefühl der Leute. Natürlich haben wir auch Negativkommentare, mit denen wir auch was anfangen können. Ich will aber mal kurz in der Umsetzung auf diese positiven kommen. Denn was war die Situation? Also ich nehme in der Präsentation immer das Foto von Gordon Ramsay, es war aber der, jetzt habe ich den Namen vergessen, der wichtigste deutsche Fernsehchef, der für 30-Sekunden-Commercials eingesetzt wurde, um Leute zu überzeugen, dass Weber wirklich gut ist, um mitzukochen. Jetzt haben wir aber festgestellt, dass es die persönliche Erfahrung ist, die den Unterschied machen. Also aufhören mit Fernsehreklame, die viel kostet, und das ganze Budget in Erfahrung umzusetzen. Statt einmal im Jahr, zweimal im Jahr einen Weber Grill aufbauen, bei jedem Gartencenter und jedem Baumarkt in Deutschland Leute einladen zur Grillakademie. Mitarbeiter der Baumärkte in die Weber Grillakademie einladen, sodass die auch diese Begeisterung fühlen. Ich habe es selber, ich habe Mystery Shopping gemacht für Weber. Ich habe einen Mitarbeiter, ich habe einfach gefragt, was sagen Sie, soll ich einen Weber grillen oder einen anderen? Er hat sein Telefon gezückt und mir gezeigt, wie er das Wochenende davor mit seiner Familie am Weber Grill gegrillt hat. Bessere Ambassadeure kann man sich nicht wünschen. Alles auf Basis der Einsichten, dass es Experience ist, die den Unterschied macht. Zweites interessantes Thema war auch, dass wir— die zweite offene Frage war: Was können wir besser machen? Und ein Drittel der Antworten war Preis. Und das ist das wunderbare Beispiel, warum offene Fragen so viel besser sind als geschlossene Fragen. Wenn wir eine geschlossene Frage mit zum Beispiel 5 Themen— wo sollen wir uns verbessern? Qualität, Preis, Experience, Werbung, Lieferung. Hätten also wahnsinnig viele Leute Preis angekreuzt, dann wäre die Schlussfolgerung gewesen, wir sind zu teuer. Was wir aber gesehen haben, ist, dass es die gleichen Leute waren, die gesagt haben, ich bin ein Superfan, und dann die Preise senken. Wink wink, Zwinker, den Preis, Smiley. Mit anderen Worten, ich bin ein Superfan, ich habe euch empfohlen, mir fällt gar nichts ein, was ich verbessern könnte. Preis billiger ist immer besser. Also darum ist der ganze Weber-Case so mein Lieblingsbeispiel, wo wir aber sehen, dass tatsächlich Zubehöre und in diesem Fall auch die Kommunikation noch verbesserungsbedürftig war. Also durch die Umstellung des Marketings auf diese subjektive Realität der Experience hat Weber den Umsatz verdoppelt innerhalb von 3 Jahren, und das bei völlig erhaltenen Preisen. Also Margenerhalt wurde auch sichergestellt. Und so haben wir viele Beispiele, aber das ist schon das Schönste und Konkreteste. Und ganz wichtig ist und bleibt der Unterschied bei der Kundenbefragung zur klassischen Marktforschung: Es geht nicht um Durchschnitte, es geht nicht um Prozente, es geht um Einzelkunden. Die Stahlfirma, die ich vorhin benannt hatte, als wir geschaut haben, was sind denn so die NPS-Scores nach Margengruppe, war die erste Reaktion, als wir diese Folie gezeigt haben: Oh, ist ja toll, unsere gewinnbringendsten Kunden sind auch die zufriedensten. 40% NPS, ist ja toll. Was es aber tatsächlich bedeutete, ist, dass sie 7 Kunden, die mehr als 1 Million Deckungsbeitrag geliefert haben, so unzufrieden waren, dass sie kurz davor standen wegzugehen. Und das ist natürlich ein Riesendrama. Und diese 7 Kunden sind bewahrt. Ob das jetzt rein dem Kundenstimmenprogramm zuzuführen ist, ist natürlich eine andere Frage. Aber wir hätten viel später die Warnung gekriegt, dass diese Kunden unzufrieden sind, als wenn wir hier auf die einzelnen Resultate eingegangen wären. Und auch noch mal ganz konkret bei Sonepar, ich habe das schon genannt, wo der Vertrieb zum Beispiel schaut, was ist denn das Share of Wallet dieses Kunden gegenüber dem Potenzial. Und wenn ein Kunde eine 9 oder 10 gibt, aber ein Share of Wallet unter 50% hat, wird sofort angerufen und gesagt, hey, ist ja toll, dass ihr uns so liebt, aber dann sollten wir ja wohl auch euer erster Anbieter sein. Und das hat viele Millionen extra Umsatz gebracht. Und natürlich operative Effizienzen und so weiter, das ist ein komplexes Thema, aber ich will schon sagen, der Fakt, dass die zufriedeneren Kunden auch zufriedenere Mitarbeiter bringen, ist natürlich ein unglaublich wichtiges Thema. Bei Mercedes haben wir das so deutlich gesehen, dass wenn 4 unzufriedene Kunden hintereinander anrufen und den Contact-Center-Agent anbrüllen, der 5. Kunde einen motzigen Agent kriegt. Und der Agent ist auch nur ein Mensch, das geht gar nicht anders. Dazu führt, dass wenn man andauernd angebrüllt wird, das halt auch einfach ein sehr unangenehmer Job ist, was zu einem höheren Verlauf führt. Wir sagen ja immer, dass die Contact-Center-Mitarbeiter eine Überlebensratio wie Soldaten im Ersten Weltkrieg haben. Wir haben gerade von Mercedes gehört, dass der Verlauf bei deren Agenten von etwa 12% auf 4% runtergegangen ist, was natürlich eine fantastische Recruitment- und Ausbildungskostenreduktion mit sich bringt. Also Mitarbeiter sind ein ganz wichtiges Element, in der ganzen Berechnung. Wenn alle, sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden, happier sind, dann führt das eben dazu, dass wir alles schneller und besser machen können. Wo fangen wir an? Just do it! Das ist eigentlich das Wichtigste, was ich auch mitgeben will. Zu oft wird versucht, ausführliche, komplexe Programme aufzubauen. Fangt einfach an, schaut euch die individuellen Antworten von Kunden an, Ruft sie an und zeigt, welche Erfolge es bringt, wenn man mit einzelnen Kunden darauf eingeht. Zugleich müssen wir, wie gesagt, die Wertschöpfung auch beweisen. Ich merke, dass ich schon wieder etwas im Verzug bin mit der Zeit. Ich rede zu viel. Also ich werde einige der nächsten Folien tatsächlich überspringen. Aber erstens ganz wichtig: Wir wissen, Sales sind Gewinntreiber. Ich habe die vorhin schon gezeigt. Aber wie überzeugen wir den Rest der Organisation? Ich werde da demnächst noch mal ein weiteres Whitepaper zu rausgeben und auch ein extra Webinar geben, weil es ist natürlich ein sehr komplexes Thema. Aber wenn Sie noch gar nichts mit dem Thema ROI, ROICs machen, das ganz Wichtigste ist: ROICs-Modelle müssen nützlich sein, nicht perfekt. Fehler, der zu oft gemacht wird, ist, dass versucht wird, ein ganz komplexes und komplettes Modell darzustellen, aber einfach irgendwo anfangen auf eine Art, die für jeden vernünftigen Menschen in der Firma nachvollziehbar ist. Und ein schönes Beispiel dafür, das wir immer wieder einsetzen, weil es wirklich in 10 Minuten gemacht werden kann, ist dieses kleine Modell. Das fing an bei Lexus, weil wir die Lexus- Händler überhaupt nicht überzeugen konnten. Das ist eine sehr zynische Berufsgruppe. Da haben wir gesagt, hör zu, ganz einfach, berechne es doch mal selber. Und die haben vor Ort, haben wir in 10 Minuten, 15 Minuten, wie gesagt, ich habe das inzwischen bei mindestens 40 anderen Firmen gemacht, gesagt, wie viele Autos kauft denn ein zufriedener Kunde gegenüber einem unzufriedenen Ja, das ist eigentlich sehr einfach. Ein unzufriedener Kunde kauft vielleicht ein Auto, ein zufriedener verkauft im Schnitt 4. Das kam aus dem Bauch heraus. Wir haben das später mit Research bestätigen können, dass das Bauchgefühl hundertprozentig stimmt. Und so haben wir hier schon ein recht einfaches Modell. Kundenwert, Lebenskosten, Lifetime Value, wie man es auch nennen will, 1200 Euro gegenüber 5000 Euro. Das ist sehr einfach nachvollziehbar für jeden. Aber da fehlt uns noch ein wichtiges Element, nämlich den Impact, den ein Detraktor oder ein Promoter hat auf andere. Also die Frage ist, wie viele potenzielle Kunden haben sie uns verjagt oder wie viele potenzielle Kunden haben sie uns gebracht? Wenn ich diese Frage stelle, kommt meistens eine sehr hohe Zahl raus, weil wir alle ja gehört haben, dass ein unzufriedener Kunde mit 15 Leuten redet gegenüber einem zufriedenen Kunden, der mit 10 Leuten redet. Dass er mit Leuten redet, heißt ja noch nicht, dass er tatsächlich auch Einfluss nimmt. Das ist jetzt in jeder Branche sehr unterschiedlich. Im Auto haben wir feststellen können, dass eigentlich für jedes Auto, das man besitzt, man einen anderen beeinflusst. Also ein Detektor verjagt einen potenziellen Kunden und ein Promoter bringt einen potenziellen Kunden. Und plötzlich haben wir eine ganz andere Zahl hier, nämlich ein Detektor kostet uns Geld. Das ist eine Berechnung, die der große Augenöffner, der Aha, das ist jetzt ein klassischer Aha-Moment, den ich in 40 Firmen miterlebt habe. Der Detractor kostet uns Geld. Er bringt nicht weniger Umsatz, nein, er kostet uns. Also wenn wir Detractor wegmachen können, verlieren wir einfach weniger Geld. Und zugleich dann haben wir noch die Differenz zwischen dem Detractor und dem Promoter, weil wir sagen, dass jeder Neukunde, den der Promoter gebracht hat, hat Durchschnittswert wie ein Passiver. Also 4 Neukunden heißt 10.000 extra Deckungsbeitrag. Plötzlich haben wir einen Unterschied von 16.000. Und ob das jetzt im Endeffekt 10.000 ist oder 20.000, die genaue Berechnung ist fast egal. Jeder kann sich hierin finden, auch der Finanzdirektor. Wenn er— und jetzt können wir mit dem Finanzdirektor reden— helfen Sie uns bitte, diese Zahlen besser zu machen. Und drucken Sie sich einfach mal diese Folie ab und setzen Sie sich 15 Minuten beim Feierabendbier zusammen mit Ihren Kollegen und machen Sie diese Berechnung mal. Es wird Sie erstaunen. Und das kann eine ganz wichtige Basisfunktion sein, wenn wir erstmal festgelegt haben und alle daran glauben in der Firma, dass ein Promoter mehr Wert hat als ein Kritiker oder Detraktor, dann können wir anfangen, damit mal woanders zu rechnen. Also die zweitgrößte deutsche Versicherungsgruppe, da haben wir befragen können und haben festgestellt, dass ganz grundsätzlich alle Kunden, die einen Kontakt mit dem Servicecenter gehabt haben, im Schnitt 25 bis 30% höheren NPS bringen. Wenn wir eine Firma haben, die kollektiv daran glaubt, dass höherer NPS ist höherer Gewinn, haben wir einen Anfang, um zum Beispiel den Wert des Kundenservice darzustellen. Und da gibt es natürlich tolle Cases, wo man wirklich feststellen kann, wie denn jetzt diese NPS-Verbesserung und damit auch die Gewinnverbesserung zustande kommt. Im B2B, es gibt die ganz einfache Berechnung einer unserer Kunden, wo, als wir das Programm eingeführt haben, einfach nur gesagt dazu: Ein Kunde macht im Schnitt $31.000 Umsatz. Das war auch ziemlich genau der Kostenpunkt des Voice-of-the-Customer-Programms in 140 Ländern. Also ein Kunde gerettet, weil wir rechtzeitig wissen, dass er abspringen will, und das Programm hat sich schon zurückgezahlt. Oder hier, das ist eine etwas theoretische Berechnung bei einem deutschen Kunden. Wenn wir jetzt wissen, die Zahlen stimmen, dass der Kritiker im Schnitt 60.000 Umsatz macht, aber der Empfehler im Schnitt 100.000, können wir ja mal rechnen, wie viel extra Umsatz es bringen kann, wenn wir Leute von der einen in die andere Kategorie bringen. Wenn wir jetzt diese Basis haben, dann können wir langsam anfangen aufzubauen auf ein mehr komplexes Modell. Und da gibt es jede Menge Hebel. Diese Hebel sind natürlich anders pro Branche. Im Retail zum Beispiel, das ist ein Modell mit unserem Partner ConfirmIt entwickelt, Das ist schon etwas komplexer. Was wir eigentlich mitgeben wollen, ist: Fangt einfach an. Fangt an mit den Daten, die aus jeder dieser Kategorien, die wir hier aufgezeigt haben, die schon verfügbar sind. Denn meistens wissen wir ja, was der Churn ist oder was der Repurchase oder Cross-Sell oder was auch immer ist. Wie viel wir reinbringen über Word-of-Mouth, können wir auch relativ einfach berechnen. Nehmt die Zahlen, die ihr schon habt, und setzt sie in dieses Minimodell ein. Dann erstmal eine erste Berechnung, einfach mal Proof of Concept darzustellen. Wie gesagt, ist ein komplexes Thema, wo ich auch gerne mit jedem ein individuelles Webinar mache. Und ganz wichtig: Die KPIs müssen infrage gestellt werden. Nichts wird sich ändern, wenn die KPIs sich nicht ändern. So einfach ist es. Wir können das tollste CX-Programm der Welt haben, wenn die Karriere und der Weihnachtsbonus der Mitarbeiter nur davon abhängt, wie viele Neukunden sie gewonnen haben, dann ist Kundenloyalität völlig wurscht. Und andere Sache ist, dass auch die mit den besten Vorgaben eingesetzten KPIs die grauenhaftesten Folgen haben können. Also jetzt mal wieder ein Beispiel, das kam von Mercedes, wo vor ein paar Jahren mal festgestellt war, dass Kunden, wo die Lösung des Problems mehr als 8 Tage dauert, darüber sehr unzufrieden waren, wurde gesagt: Löst alle Probleme innerhalb von 8 Tagen. Das war nicht mal ein echter KPI, es wurde einfach als Motto mitgegeben: Versucht das doch mal. Das ging so durch die Organisation, dass die Teamleads es als ganz harten, knallharten KPI eingesetzt haben und die manche Agenten dazu verführt hat, am 7. Tag abends auf den Knopf Problem gelöst zu klicken, während das Problem noch gar nicht gelöst war. Aber dann kam der Kunde am nächsten Tag als neuer Case rein und war die Statistik gerettet. Genauso sehen wir zum Beispiel das Problem, dass wie sehr wir auch glauben an den NPS, wenn der NPS als solches als KPI eingestellt wird, führt das zu grauenhaften Situationen. Ich glaube, wir haben alle schon mal das inzwischen gesehen, dass wenn man beim Autohändler ist, dass gesagt wird, zum Beispiel: Wenn Sie zufrieden waren, geben Sie uns bitte eine 10. Wenn Sie unzufrieden waren, geben Sie uns eine 9. Weil die Autohändler wirklich leben von den NPS-Bonuszahlungen. Und das führt natürlich dazu, dass das System empfindlich wird, sagen wir es mal so. Mercedes hat da tolle Sachen draus gelernt und hat zum Beispiel die Mitarbeiter, die Agenten eingeladen zu Kill-the-KPIs-Sessions, wo die Mitarbeiter gesagt haben: Dieser KPI hilft uns nicht, um dem Kunden besser zu helfen, also nehmt ihn raus. Ist nicht nur toll für den Kunden, ist auch toll für die Mitarbeiter, weil es den Mitarbeitern zeigt, dass es einem ernst ist. Und so gibt es halt verschiedene Sachen, die man mitnehmen muss, wenn man neue KPIs einstellen will. Hier sind ein paar Tipps. Auch natürlich eigentlich eine ganz komplexe Frage in sich selber. Wichtigster Tipp ist: Hinterfragen Sie jeden heute existierenden KPI. Hilft er dem Kunden und hat er keine unerwarteten Konsequenzen? Zum Schluss, wenn wir jetzt tolle Verbatims haben und tolle Einzelcases, wo wir Erfolge aufzeigen können. Jetzt müssen wir das kommunizieren. Mitarbeiter müssen wollen, müssen können, müssen dürfen. Mal ganz einfach gesagt, wir stellen fest, dass meistens, wenn wir anfangen, 10% der Mitarbeiter wirklich begeistert aufschreit: Hier, wir wollen was machen! 40% sagt: Mal abwarten. Ich habe nichts dagegen, aber ich will mal wissen, dass es nicht wieder eine neue Sau ist, die Marketing durchs Dorf treibt, sondern dass das echt ist, dass wir auch wirklich, dass die Führung es ernst meint. Wenn wir diesen Kreislauf zustande bringen, dann werden es 15, 20, 40, 60%. Nicht alle, wir werden nie zu 100% der Mitarbeiter kommen, Braucht auch gar nicht. Die zweite Frage ist natürlich: Können Sie es? Haben Sie die richtigen Tools zur Verfügung und haben Sie die richtigen Skills? Und drittens: Dürfen Sie? Weil das Empowerment, das Dürfen, ist eigentlich meistens das große Problem. Da kommen wir wieder auf die KPIs, da kommen wir auf: Wie viel Freiraum hat ein Frontline-Mitarbeiter, ein Servicemonteur, ein Agent, ein Verkäufer? Um dem Kunden tatsächlich was Gutes tun zu können. Ganz wichtig ist, wir müssen nicht nur die Köpfe gewinnen, dafür helfen diese Zahlen, aber wir müssen auch die Herzen, die Leute im Herzen überzeugen. Und dazu gehört zum Beispiel, dass wir die Stimme des Kunden auch interessant rüberbringen und dass es nicht wieder eine PowerPoint ist, eine PowerPoint, die nur auf der Chefetage gezeigt wird, die bei der Frontlinie gar nicht ankommt, sondern dass wir zum Beispiel— und auf Englisch sagen wir excuse my French— wir haben das tatsächlich bei Philips damals gemacht. Wir waren beim Vorstand, und zwar der Vorstandsvorsitzende Timmers, damals ein sehr bulliger und etwas angsteinjagender Mensch. Wir haben die Präsentation angefangen mit einem 10-Sekunden-Video, Video von einem Kunden von Philips, den wir auf Video befragt hatten: Würden Sie Philips empfehlen? Und der buchstäblich seinen Finger in die Kamera gesteckt hat und gesagt hat: Philips, you suck! Und alle am Tisch sind natürlich vor Angst erstarrt. Aber Timmers hat nach 5 Sekunden, ist so ein schallendes Gelächter ausgebrochen und hat gesagt: Diese Videos, die müssen wir allen 430.000 Mitarbeiter in der ganzen Welt am nächsten Montag zeigen. Das ist, wie wir die Kundenbedürfnisse zum Leben erwecken. Echte Kunden, die echte Geschichten erzählen. Und dafür gibt es natürlich tolle Kommunikationsmethoden. Bei Grant Thornton und auch bei Deloitte zum Beispiel werden Verbatims, und zwar immer positive Verbatims, ganz wichtig, also positive Originaltexte Kommentare von Kunden werden auf Bildschirmen in der ganzen Firma immer wieder gezeigt. Erfolgsgeschichten werden geteilt. Bei Grant Thornton sogar haben sie in den Bildschirmschoner diese Verbatim eingebaut. Also jedes Mal, wenn der Bildschirm auf Schwarz springt, kommt da ein Kommentar von einem Happy-Kunden. Ist eine tolle Art, es zum Leben zu erwecken. Und danach folgt natürlich, dass wir kommunizieren müssen, was wir machen, intern und extern. Extern, das ist wieder das Closing the Loop. Erzähl Kunden, was du gemacht hast. Erzähl ihnen, was du machen wirst. Erzähl ihnen, was du gemacht hast. Und mach immer wieder dieses Feedback über: Hey, ihr habt euch Zeit genommen, uns was mitzuteilen. Wir finden das wichtig, wir danken euch dafür und wir setzen es auch um. Oder wenn wir es nicht umsetzen, warum wir es nicht umsetzen. Aber auch intern, wenn wir was umgesetzt haben und da ist ein Erfolg rausgekommen, erzählt es allen. Denn in den meisten Firmen wird zwar Kundenfeedback erfasst, aber wird auch was damit gemacht, ist schon sehr zweifelhaft. Und es wird dann fast niemandem erzählt. Niemand erzählt den Kunden, wir haben was gemacht mit eurer, mit eurem Feedback. Und idealerweise, ich habe gesagt, am Anfang gibt es so 10% der Mitarbeiter, die hier schreien. Rekrutiert euch daraus einige Ambassadöre, eine Person pro Abteilung, vielleicht in der ganzen Firma erstmal 15 oder 20, abhängig davon, wie groß die Firma ist natürlich, und unterstützt diese Ambassadeure erste Erfolge aufzuzeigen. Nehmt euch einfach mal ein paar Kommentare, die über das Kundenstimmprogramm reingekommen sind, und macht was damit und zeigt dann, wie erfolgreich das ist. Und dann, ich weiß jetzt nicht, ob alle von der Altersklasse sind, dass sie sich Ilja Richter noch erinnern können, Licht aus, Spot an, volle Scheinwerfer auf diese Erfolgsgeschichten. Und ihr hört es wahrscheinlich schon, ich sage immer wieder positiv, positiv, positiv. Die beste Art, Sachen zu kommunizieren, ist über positives Feedback. So, und damit bin ich dann doch noch fast rechtzeitig zum Ende gekommen. Also ganz wichtig, wir brauchen dieses ganzheitliche Denken, Kundenstimme und CX. Wenn wir aufzeigen wollen, wo der Erfolg liegt, müssen wir Aktionen nehmen, aber wir müssen auch schauen, dass diese Aktionen nicht nur darin liegen, dass wir Churn Reduction machen, aber auch, dass wir konkret mehr verkaufen, dass wir Effizienzen aufbauen, dass wir zufriedenere Mitarbeiter haben. All diese Sachen zählen mit. Wenn wir dieses ganzheitliche Bild darstellen können, haben wir plötzlich einen unglaublichen ROI. Nur mal eine Nebenbemerkung: Es ärgert immer mehr CX-Leute, merke ich das bei Ihnen, der ROI viel stärker infrage gestellt wird als bei den meisten anderen Abteilungen. Das ist auch noch ein kleines Mysterium, dem wir noch hinterhergraben, wie das kommt. Wie gesagt, ganzheitlich sorgen, dass wir ein gutes System haben, das umsetzbare Erkenntnisse liefert, daraus Wertschöpfung einleiten, diese darstellen und dann kommunizieren. Denn je mehr wir kommunizieren, Je mehr Wollen schaffen wir. Das können wir dann unterstützen damit, dass wir das Können ausbauen über die richtigen Tools für die Mitarbeiter, über Ausbildung und Dürfen. Da sind die KPIs so wichtig. Ein wichtiger Anfangspunkt ist übrigens— ich sehe gerade, mir fehlt eine Folie— wir haben eine Maturitätsprüfung. Für Ihr CX-Programm oder eigentlich für Ihre Firma als Ganzes, aber wir haben auch ein Maturitätsprogramm für Ihr Kundenstimmeprogramm, unser Calibrate, VOC Calibrate, wo wir in kurzer Zeit, höchstens 2 Wochen Durchlaufzeit, ganz schnell identifizieren können, wo im Augenblick Ihr Programm nicht seinen Wert darstellt oder nicht seinen Wert schafft. Also rufen Sie mich kurz an oder schicken Sie mir eine E-Mail. Wir haben übrigens auch immer sehr viel Material zu teilen. Wenn Sie auf futurelab.net/inspiration schauen oder eben über SlideShare gehen, können Sie unglaublich viel von uns sehen. Wir bieten auch unser Buch an, was immer sehr gern gelesen wird. Tinyurl.com/futurelabbook, kann jeder sich das runterladen. Und immer können Sie mir eine E-Mail schicken oder können Sie mir eine SMS schicken. So, damit sind wir am Ende des Programms. Gibt es noch etwas, gibt es noch extra Fragen? Einige von Ihnen hatten Fragen vorher zugeschickt. Ich glaube, ich habe die alle beantworten können. Aber lassen Sie mich ruhig wissen im Q&A oder im Chat, ob es noch extra Fragen gibt.