Carrière Professionnelle : pourquoi on rejette tes idées ?

Et bien le bonjour, vous êtes très nombreux à me contacter sur ce numéro, sur ce WhatsApp, et j'ai déjà répondu personnellement à des centaines de personnes cette semaine. Alors, une question que je vais aborder avec vous aujourd'hui, c'est pourquoi vos idées sont refusées ? Pourquoi vous êtes dans une compagnie, et quand vous avancez une idée, et bien elle tombe sur des oreilles sourdes et ne semble pas avancer du tout ? Je vais vous donner les raisons humaines, les raisons organisationnelles, pourquoi ? Dans cette vidéo, je ne vais pas encore parler de comment faire pour faire accepter vos idées. Pour le moment, je vais vous expliquer les mécanismes et vous laisser réfléchir dessus. Si vous regardez dans l'histoire de l'IT, vous allez voir, ou de l'entreprise en général, vous allez voir qu'il y a des idées extraordinaires qui ont été refusées. Par exemple, Kodak a refusé la photographie digitale. Pardon du peu. Kodak aujourd'hui est une compagnie qui n'existe presque plus. Je ne sais même pas financièrement s'ils seront là demain ou pas. Pourtant, ils avaient dix ans d'avance sur le marché à un moment donné quand l'idée de la photographie digitale était sur la table. Ils ont dit non. Je vous donne un autre exemple. Il y avait une compagnie qui s'appelait, enfin elle existe toujours, elle vivote toujours, elle s'appelle Checkpoint. Checkpoint avait un employé qui avait eu une idée. Il s'est dit, il faut un firewall, ça signifie un pare-feu de réseau, qui soit à la hauteur des enjeux de demain, parce que le marché est en train d'évoluer, la technologie évolue, et les pare-feux qu'il y avait à l'époque, ils travaillaient au niveau 3 à 4, ça signifie qu'ils travaillaient au niveau IP et port, Il s'est dit, ceux-là, oui, ils ont eu leur période de gloire, oui, ils étaient bien, mais dans le futur, ce n'est pas quelque chose qui sera suffisant. Il faudra augmenter la sécurité pour faire face aux enjeux de demain. Il a pensé à un firewall qui travaille jusqu'au niveau 7, qui tient compte du niveau applicatif et qui offre beaucoup plus de possibilités de sécurité, beaucoup de granularité. Quand il a présenté cette idée, elle a été rejetée. Il est parti avec son idée. Il a créé une autre compagnie qui s'appelle Palo Alto. Palo Alto a été fondé sur cette idée-là. Aujourd'hui, cette compagnie Palo Alto est beaucoup plus grande que Check Point. Plus grande en valorisation, plus grande en revenus, plus grande en tout, en marché. Donc l'idée que ce monsieur a eue était même plus grande que sa propre compagnie où il travaillait. Il est parti rien qu'avec cette idée. Il a construit une compagnie, il a même acheté un immeuble face à eux. Il a écrit dessus, c'est là où nous sommes la meilleure compagnie de réseau au monde. Et quand les employés, les clients de cette checkpoint allaient chez eux, ils voyaient en face la compétition. Checkpoint aurait pu être 10 fois plus grand aujourd'hui s'ils avaient été plus ouverts à cette idée. Mais alors, pourquoi ça bloque ? Pourquoi il y a des idées géniales qui bloquent ? Déjà, j'aimerais vous dire un truc au passage. Si votre idée est refusée, ne vous sentez pas moins que rien, ne vous sentez pas... diminuer dans votre intelligence ou dans votre créativité. Les compagnies, la majorité des compagnies, ne sont pas ouvertes aux idées. Elles sont, de manière organisationnelle, fermées aux nouvelles idées. Ça, c'est quelque chose qu'il faut considérer pour la suite. Je vous montre un truc. Je vous montre un organigramme classique d'une entreprise. Une entreprise qui se situe, comme la majorité des entreprises, dans une forme de verticalité. Alors ça marche comme ceci. On a cette flèche Et tout en haut de la flèche, tout en haut de la hiérarchie, on a ce qu'on appelle le PDG ou le CEO. D'accord ? Ça, c'est notre PDG. Tout en bas ici, on a, pour utiliser un langage détestable des ressources humaines, on a ce qu'on appelle le contributeur individuel. Au-dessus, on a un manager ou un contre-maître, si vous souhaitez. Au-dessus, on a un directeur. Le directeur gère plusieurs managers qui chacun gèrent des équipes de contributeurs individuels. Au-dessus du directeur, on a des VP, vice-présidents, qui gèrent des fois des départementiers. Au-dessus des VP, on a quoi ? On a des C-level. On a différents rôles, comme le CF ou le CO. C'est des rôles qui tournent, qui gravitent autour du bureau du PDG ou du C-level ou du CIO. Maintenant, voici comment ça marche. Quand le gars qui a fondé par la suite Palo Alto a réfléchi, il a réfléchi comment ? Il était là et il s'est dit le problème c'est que le marché est en train d'évoluer, il y a des considérations globales qui vont prendre de l'importance dans le futur. Donc il avait quoi ? Il avait une vision large, dans l'espace et dans le temps. Ça veut dire qu'il ne voyait pas uniquement son bureau, son ordinateur, mais il voyait sa compagnie, il voyait le secteur économique où était sa compagnie et l'économie dans sa globalité, sur l'instant, ça c'est sur l'horizontalité. Mais il voyait aussi dans le futur, dans le temps que les choses allaient changer. Donc en réalité, en réalité, de par ses séniorités, de par sa sensibilité, il était en train de voir les choses Globalement. Mais, mais, mais, qui est censé voir les choses globalement comme ça ? Qui est censé réfléchir en termes stratégiques ? C'est ceux-là. C'est à ce niveau-là que ça se situe. Mais lui, il est où ? Il est là. Mais il réfléchit comme ces gens qui sont là. Vous voyez le décalage ? Alors, le problème, c'est qu'on refuse vos idées lorsque vos idées dépassent votre salaire, lorsque votre idée dépasse votre cercle d'influence, c'est-à-dire votre idée est là, techniquement parlant, c'est-à-dire quand vous avez une idée, posez-vous la question suivante. Posez-vous la question suivante. Elle est dans cette liste de fonctions. Elle est à quelle hauteur de préoccupation? Si votre idée a une préoccupation de type global, de type stratégique, donc c'est une idée qui, en termes de préoccupation, elle est à ce niveau-là. Vous êtes où, vous, en termes d'influence ? Si vous êtes contributeur individuel, votre influence, elle est à ce niveau. Or, l'influence, c'est le moteur de l'idée. C'est ce qui permet de faire pousser l'idée. Donc, si votre influence est là, mais votre idée est là, vous voyez le décollage ? Vous voyez le décalage entre les deux ? C'est pour ça que votre idée va caler. C'est pour ça qu'elle n'ira pas très loin. D'accord ? Et c'est pour ça que de grandes idées sont mortes, ont été tuées dans l'œuvre, parce que c'est des idées qui étaient là, avec des gens dont l'influence se situait à ce niveau. Et puis voilà, c'est terminé. L'histoire ne va pas plus loin. Alors, quand vous soumettez votre idée, typiquement, vous allez la soumettre à votre n plus 1. Le n plus 1, c'est lui. Le n plus 1, lui, Il réfléchit comment ? Lui, il réfléchit en termes d'exécution. Lui n'est pas là pour... Il n'est pas à ce niveau-là. Il ne faut pas voir votre N plus 1 comme un PDG. Votre N plus 1, celui-là, c'est juste un jobar, c'est juste un jobar glorifié. Votre N plus 1, il passe sa journée face à des Excel, il passe sa journée dans des réunions à faire des chiffres et gérer ce qu'on appelle des KPI. Key Performance Indicators. Si vous faites une certif de type ITIL par exemple, vous allez voir ça en détail. C'est des marqueurs ou des clés de performance. C'est des indicateurs de performance. Donc lui, il a des chiffres genre c'est quoi le taux d'absentéisme ce trimestre, combien de coups de téléphone sont arrivés, combien de clients nous avons accueillis, combien de machins. Il a des chiffres comme ça. Et puis, il a des histogrammes. Et c'est ce qu'il est en train de suivre. Donc, lui n'a pas du tout cette vision stratégique. Donc, vous arrivez vers lui avec une idée stratégique. Il va vous écouter ? D'accord, c'est intéressant. Ok, quand vous revenez, merci d'avoir partagé avec moi. Quand tu reviens à ton bureau, téléphone au client machin, il a envoyé un PO et puis il a fait une erreur sur l'adresse. Et puis à propos, oui, UPS, ils ont dit qu'ils voulaient livrer le client machin, mais le shipment est bloqué, je crois que quelqu'un a foiré, il a oublié de mettre les documents avec. Regarde ça s'il te plaît. Voyez où il sent, voyez quel niveau d'exécution. Je te donne un exemple. Tu prends ton manager, tu peux le faire la semaine prochaine, tu peux le faire lundi, et propose lui l'idée suivante. Tu lui dis, tu sais, j'ai remarqué un truc. La photocopieuse, tu sais que lorsqu'on met le papier, lorsqu'on le met dans le tiroir numéro 2, eh bien, j'ai constaté qu'il a plus tendance à bloquer que lorsqu'on le met dans le tiroir numéro 1. Tu vas voir que dans ce cas-là, le manager, non seulement il va accepter ton idée, il va même probablement écrire un e-mail, l'envoyer à tout le team en leur disant, hé les gars, faites attention, le papier, remplissez pas trop le tiroir numéro 1, mettez surtout sur le tiroir numéro 2 parce que sinon ça bloque. Vous captez le truc ? C'est comme ça que ça marche. Donc ces gens-là censurent l'exécution. Alors, c'est triste, mais il y a encore autre chose. Il y a autre chose, je vous raconte. Il y a aussi un élément humain à tenir compte, sur lequel il faut tenir compte, c'est le suivant. Si on ne pense pas, c'est un marqueur qui vous permet de voir si on pense vous promouvoir ou pas. Alors je vous raconte. Imaginons qu'ils ont décidé entre eux que pour vous, la route est fermée, que vous n'allez pas croître, qu'ils ne veulent pas vous laisser gravir Ceci. Donc, pour éviter que vous ne gravissiez l'échelle, cette échelle de l'influence ou de la hiérarchie, ce qu'on va faire, on va éviter déjà, on va éviter de promouvoir vos idées, pour commencer. Parce que, si vous voulez, c'est quelque chose qu'il faut justifier a posteriori. Je vous raconte. Un gars arrive. Un gars arrive. Pour des raisons qui se passent derrière, qui se passent derrière les rideaux, vous ne le voyez pas. il a été décidé de le promouvoir. La décision est déjà prise. Vous ne le savez pas, vous ne le voyez pas, mais la décision est prise. Ça peut être pour diverses raisons, valables ou pas valables. Eh bien, ce qu'on va faire, on va a posteriori tenter de justifier ce qui va venir chaque fois que ce gars dit quelque chose, même s'il a l'idée la plus banale ou l'idée même la plus stupide ou autre. ils vont l'applaudir, ils vont circuler l'idée, écrire des e-mails en chaîne, faire des félicitations, tout ça. Pourquoi ? Parce qu'on est en train de construire un dossier de promotion. Ça veut dire que la décision est prise. Mais on est en train de construire un dossier pour que par la suite on dise oui, c'est quelqu'un qui a fait preuve d'initiative, d'innovation, on a tous vu ses idées qui sont extraordinaires et tout ça. Donc ça, c'est d'un côté. Mais si vous regardez le revers de la médaille, c'est vrai aussi. Si vous, par exemple, on a décidé que vous n'allez pas monter, qu'il a été décidé que vous n'auriez pas de promotion, ça n'arrivera pas. Qu'est-ce qu'on va faire ? Vous pouvez arriver avec l'idée du siècle. Qu'est-ce qu'on va faire ? On va vous bloquer. D'accord, ok. Au revoir. On ne va pas répondre à vos idées. On ne va pas les promouvoir, même lorsqu'elles sont bonnes, même lorsqu'elles sont géniales. Je ferai une autre vidéo une autre fois pour expliquer comment faire dans ces cas-là, comment on peut faire quand même avancer ses idées. Je vous raconte une histoire. J'étais dans une entreprise. Cette histoire, pourquoi je vous la raconte? Parce que là, l'histoire de Palo Alto, c'est des milliards qui ont été perdus par Check Point. J'étais dans une compagnie. J'avais une idée qui a été refusée, qui a été rejetée, qui a été rachetée plus tard pour un milliard de dollars par la compagnie qui l'a rejetée. Le milliard, je ne l'ai pas dans ma poche. Ça n'a pas été acheté à moi. Mais je vous raconte. J'arrive dans une boîte qui vendait des baies de stockage. C'est des systèmes, des armoires, plein de disques durs, plein de systèmes, de contrôleurs, de systèmes à fibre optique et tout ça. Et c'est utilisé par les entreprises pour leur stockage primaire. Ça signifie que, par exemple, vous pouvez avoir une banque et les transactions bancaires sont physiquement écrites sur ce système là. Donc, si ce système déconne, il y a des gens qui sont au supermarché, ils rentrent leur PIN, le système tourne, tourne et la carte est refusée ou autre. Donc, vous n'avez pas envie que ce genre de système déconne. C'est des boîtes qui coûtent des millions. Je travaillais chez une compagnie qui fournissait ce genre d'équipement. Quand j'arrive, je trouve une situation catastrophique. C'est-à-dire, les ingénieurs qui s'occupaient de ces baies, voilà ce qu'ils faisaient quand il y avait un problème. Quand un problème remontait par le client. Ils allaient sur la baie, ce qu'on a fait à distance. Ils remontaient un fichier de log, c'est un fichier zip qui contient à l'intérieur plein de fichiers. Des fichiers petits et grands. Certains peuvent faire des gigas. Donc, ils ramènent ces fichiers de journaux, ils les ramènent sur leurs Windows, ils les dézippent, et après, ils prennent Microsoft Word et ils ouvrent les fichiers de log. Donc on a des fichiers qui viennent d'un système de type Linux qui sont ouverts sur Word. Des fois, Word plantait. Essayez d'ouvrir un fichier de 3000 pages avec Word et vous allez voir. Donc, des fois, ça plantait. Et après, avec leur souris, ils commençaient à dérouler les pages à la recherche, justement, d'éléments d'erreur ou autres, et de comprendre. En plus, Word, des fois, certains symboles les transformaient en smiley et tout ça. Et après, certains d'entre eux, ils mettaient du gras, ils mettaient du fluo sur ce qui les intéressait. Les plus performants faisaient CTRL F et faisaient des recherches sur Word. Moi, j'ai vu ça, je me suis dit, mais ce n'est pas possible, les mecs. Mais vous ne pouvez pas faire ça. Ça n'a aucun sens. Qu'est-ce que j'ai fait ? J'ai commencé à écrire ce qu'on appelle des one-liners. Ça signifie que j'allais sur Linux et je créais, pour ceux qui savent, j'utilisais grep, grep-v, awk, sed, cut, tout ça, pour essayer de créer des commandes uniques qui permettent de ramener des problématiques et les afficher. Donc si cette commande attaque un million de lignes, elle ne me ramènera que les lignes qui m'intéressent. D'accord ? J'ai fait ça. Par la suite, j'en ai développé beaucoup, j'en ai développé de plus en plus et je les ai conservés parce que je mettais des fois une heure ou deux à en développer une seule, donc quand je l'avais, je n'avais pas à la réécrire à chaque fois. Après ce que j'ai fait, comme ça devenait beaucoup, j'ai développé un serveur où on faisait ceci. On prenait les logs, le zip, le fichier tel quel sans même l'ouvrir. On le balançait sur le serveur. 5 minutes plus tard, il envoyait une e-mail avec un PDF de 30 pages. Le PDF racontait toute l'histoire. Voici les problèmes qui existent maintenant. Voici les erreurs de configuration. Voici les potentialités de bugs. Voici les bugs que j'ai constatés qui sont toujours là. Voici ce qu'il faut faire. Ils donnaient même des solutions. Cliquez ici. Créez un bug pour l'ingénierie. Leur donnez ces lignes-là qui sont importantes. Allez voir tel bug. Utilisez telle solution. Tout était détaillé dans le PDF. Il y avait des dizaines de milliers de lignes de code derrière. Ce que je faisais, c'est que j'étais en train de travailler en plus de mon travail à faire ça. Ça signifie partez des week-ends, partez des soirées, je suis en train de coder et je partageais ça avec mes collègues. Que s'est-il passé à votre avis ? Qu'est-ce qui se passe ? Parce que moi, j'étais en train de réfléchir sur la durée, que nous étions en train de croire que le coût humain de ces recherches, de cette manière de travailler, d'une manière archaïque. Moi, je comprends qu'ils étaient ennemis d'une industrialisation à outrance, mais on ne pouvait pas continuer comme ça. D'autant plus que lorsqu'on a des problèmes sur ce type de baie, il faut être rapide, il faut répondre parce que là, le client est en train de paniquer. Là, il y a de l'argent qui est en train d'être perdu. Il faut réfléchir vite et agir vite. On ne peut pas ouvrir des fichiers de millions de lignes sur Word et commencer à tourner la souris, clic, clic, clic, clic, comme ça. Qu'est-ce qu'on a fait à votre avis? Eh bien, on m'a dit, tu arrêtes ça tout de suite. Personne ne t'a dit de faire ça. Donc là, on veut que tu exécutes. On veut que tu arrêtes. Et puis voilà. Puis c'est tout. J'ai essayé d'expliquer, j'ai essayé de vendre mon projet. Non. Je n'avais personne qui était à l'écoute. Un peu plus tard, il y a quelqu'un qui était un petit peu proche d'un manager qui avait entendu parler de mon idée. Il a tenté de développer un truc. Il a juste pris quelques lignes de code, un truc tout simple. Il a pris une commande et il a affiché quelques 10 comme ça. C'est tout. C'est un truc réellement derrière. Je voyais ce qu'il a fait. C'était une histoire de 15 lignes de code. Eh bien, ça a été promu dans toute la compagnie. Ça a fait le tour par e-mail. Extraordinaire ! Même le VP disait « Wow ! Regardez-moi ce génie ! » Et les gens répondaient à la boucle d'e-mail et tout. Quinze jours plus tard, j'avais démissionné. J'ai effacé tout. J'ai tout effacé, j'ai démissionné. J'ai supprimé mon projet. Des collègues, j'étais parti depuis longtemps, ils n'arrêtaient pas de me contacter en privé pour me dire « S'il te plaît, ton truc, ton système ! » J'ai dit « Non, le système, je suis parti, je ne suis plus parti de la compagnie. C'est fini, le système, je l'ai détruit. » Et je l'ai sincèrement détruit, pour de vrai. Voilà. Je suis parti. Je vais où ? Je vais dans une compagnie qui vivait d'automatisme, qui respirait d'automatisme. J'ai passé cinq ans chez eux. Chez cette compagnie-là, justement, je développais ça tous les jours. Tous les jours, tous les jours, tous les jours. Je développais des trucs comme ça, des automatismes, des API, des trucs. Chaque fois qu'il y avait un problème, il fallait trouver le moyen de le gérer par des systèmes automatiques de plus en plus rapides, de plus en plus performants, de plus en plus intelligents. Cinq ans plus tard, la boîte se fait racheter par qui, à votre avis ? Elle se fait racheter par la boîte que j'ai quittée. Il a se fait racheter pour combien ? 1 milliard de dollars. Ce n'est pas parti dans ma poche, d'accord ? Et une des raisons principales pour laquelle ils l'ont acheté, vous savez pourquoi ? Parce que tout simplement, ils étaient en train d'étouffer. Ils avaient besoin de cette partie, de cette intelligence, de ce système d'automatisme. Ils ont racheté cette boîte alors que l'idée, ils ont racheté pour 1 milliard. Alors que quand je leur avais proposé la même idée 5 ans avant, il l'avait rejeté. C'est-à-dire que s'ils avaient poursuivi cette idée et développé, il n'aurait pas eu besoin d'acheter cette boîte pour un milliard. Ils l'ont acheté pour qu'ils puissent prendre des codes, y compris certains que j'avais développés moi-même, qu'ils m'avaient refusé. Ils ont pris ces codes-là et ils les ont intégrés justement dans leur système qui était à l'état archaïque, qui était encore au Moyen-Âge. Donc le fait d'acheter cette compagnie leur a permis de sortir du Moyen-Âge. D'accord ? Vous avez compris le truc ? C'est comme ça. Les entreprises sont hermétiques. aux idées, et en particulier quand des idées viennent de gens qui ne sont pas là pour être promus, qui sont là juste pour exécuter et puis se taire. Deux choses, comme je vous ai dit, il y a quelque chose qui est lié à la hiérarchie, qui est lié à vos idées, si elles sont trop avancées. Si vous êtes quelqu'un qui a de l'expérience et tout, vous êtes trop avancé dans votre carrière, mais pas assez. Vous êtes avancé, voilà, je vais reprendre la phrase. Vous êtes avancé dans votre sensibilité et votre perception des choses, mais vous n'êtes pas avancé dans votre influence au sein de la compagnie. Il y a ce décalage entre la réflexion, la sensibilité et l'influence. Votre sensibilité est là et votre influence est là. vos idées vont toujours partir au mur. Garantie. Garantie tout le temps. Ok ? L'inverse. L'inverse. Si vous faites ça, ça c'est le secret pour la faillite. D'accord ? Ça c'est le chapter 11 comme on dit aux Etats-Unis. Ça c'est quand on a les idées courtes. C'est pas les cheveux longs. C'est quand on a les idées courtes et l'influence énorme dans la compagnie, on peut envoyer une compagnie au mur. Ok ? Donc ça. Mais voilà. C'était juste pour vous montrer un petit peu cette situation malheureusement catastrophique. Et puis, dans une autre vidéo, je vous donnerai quelques éléments qui vous permettent de vendre vos idées au sein de l'entreprise, même s'il n'y a pas de solution miracle ou parfaite, mais je vous donnerai quelques éléments, quelques pistes. Merci beaucoup d'avoir écouté jusque là. Si vous avez des commentaires, des questions, écrivez-moi ici. D'accord, à très bientôt.