Jak ceny ustalane przez AI zmieniają wyniki ZOO Wrocław - od przychodów po odporność na pogodę

Nazywam się Jacek Birunt, jestem dyrektorem do spraw finansowych we wrocławskim ZOO.

ZOO kojarzymy przede wszystkim ze zwierzętami, edukacją i ochroną gatunków. Pan jako dyrektor finansowy patrzy jednak na ten obiekt również od strony budżetu. Co jest najtrudniejsze w finansowym zarządzaniu takim miejscem?

Najtrudniejsze jest utrzymanie budżetu. Przede wszystkim mówię tutaj o budżecie kosztowym. ZOO niestety generuje bardzo wysokie koszty utrzymania. Obiekty, które się znajdują na terenie naszego ZOO, jest to infrastruktura, która już ma trochę lat. Część obiektów jest w ogóle zabytkowych. więc starzejąca się infrastruktura powoduje spore koszty utrzymania. Dodatkowo oczywiście najważniejsze są zwierzęta, które też wymagają odpowiednich wybiegów, odpowiednich warunków bytowych, więc na to potrzebne są ogromne kwoty pieniędzy i to głównie sen spowieg spędza dyrektorowi finansowemu, żeby dopiąć budżet, czyli żeby wystarczyło nam pieniędzy na wszystkie koszty.

W jaki sposób wyznaczacie priorytety planując swój budżet? Czy da się łączyć stałe wydatki z rozwojem obiektu?

No to pierwszym priorytetem jest dobrostan zwierząt i te pawilony, czy te miejsca, gdzie zwierzęta przebywają, one mają jakby pierwszeństwo do tego, żeby zostać wyremontowane, czy żeby powstały nowe inwestycje, które też są realizowane w naszym ZOO. Dużo też ma do powiedzenia konserwator zabytków, który również musimy się na bieżąco konsultować przy realizacji remontów. Flagowy obiekt, czyli Afrykarium, ma już 12 lat i choć wygląda na bardzo nowoczesny i nowy, już niestety od strony infrastrukturalnej, takiej jak maszyny, urządzenia techniczne, wymaga już coraz częstszych serwisów, wymian i widzę tutaj, obserwuję, jak te koszty rosną. Tam, gdzie musimy wyremontować, to remontujemy, ale też czasami podejmujemy decyzję o wybudowaniu nowego obiektu. Przykładem może być nowa lwiarnia, którą postawiliśmy dwa lata temu. Teraz mamy w planach postawienie nowej żyrafiarni. Też oczywiście to jest związane z finansami, więc patrzymy na ile nas stać, ile mamy zgromadzonych środków, czy to się nam spina po prostu też finansowo, czy trzeba będzie szukać jakiegoś finansowania zewnętrznego, czyli jakiegoś kredytu i jak będziemy go mogli spłacać. Ja Państwu jeszcze opowiem, że my ciągle spłacamy kredyt na Afrykarium, który zaciągnęliśmy w 2013 roku. No i to jest ogromna kwota, bo tam mieliśmy do spłaty 247 milionów, więc pozostało nam na dzisiejszy jakieś 74 miliony do spłaty i to jest spora kwota, która rokrocznie spłacamy prawie 12 milionów tego kredytu i na to też potrzebujemy mieć środki, żeby zabezpieczyć. Nie mówiąc o odsetkach, które gdzieś obecnie stanowią około 6, a 7 miliona złotych w zależności od stóp procentowych.

Te liczby potwierdzają skalę obiektu. ZOO Wrocław to jedna z największych atrakcji tego typu w Europie. Jakie opcje zwiększenia przychodów wchodzą w grę? Jakie ryzyko się z nimi wiąże i jakie efekty są realnie możliwe do osiągnięcia?

Najprostszy sposób, który też stosujemy od lat, to jest podniesienie cen biletów. Ten wzrost cen biletów jest związany ze wzrostem inflacji, ze wzrostem kosztów utrzymania. Nigdy nie podnosimy do tego, żeby osiągać jakieś dodatkowe zyski, bardziej chodzi nam o zabezpieczenie kosztów, więc do tej pory podnosiliśmy ceny po prostu w stałych kwotach, z uwzględnieniem prognozowanych wydatków na dany rok. Inną możliwością zwiększania przychodów jest oczywiście zwiększanie frekwencji, ale tutaj niestety odnotowujemy taką stabilizację, przede wszystkim frekwencyjną. Nas odwiedza około półtorej miliona ludzi rocznie, niestety z lekką tendencją spadkową. Rozumiemy też to, że nasz flagowy obiekt, o którym mówiłem wcześniej, Afrykarium, już niestety nie jest taką nowością, jak był przez lata wcześniej i że być może potrzebujemy jakiejś też nowej, dużej inwestycji, żeby przyciągnąć większą ilość turystów.

Poprzeczkę poziomu frekwencji w ostatnich latach ustawił rekordowy popandemiczny 2022 rok. Kolejne sezony to naturalne schodzenie z tej fali. W analogicznym półroczu 2025, rok przed uruchomieniem dynamic pricing, frekwencja indywidualna była o 5% niższa niż rok wcześniej, a od jesieni 2025 liczba grup zorganizowanych zaczęła spadać o około 25%. Jak wyglądała ta sytuacja z perspektywy finansowej?

W 2022 roku odwiedziło nas prawie milion siedemset trzydzieści pięć tysięcy ludzi, co było rekordem, choć nie był to rekord, ponieważ po otwarciu Afrykarium w 2014 roku odwiedziło nas chyba tam prawie milion osiemset. Ale to rzeczywiście jest jakiś wyznacznik. W ostatnich latach takie tąpnięcie było największe w 2023. Zresztą w planach założyliśmy dziesięcioprocentowy spadek. Wiedzieliśmy, że to jest taki pierwszy odruch klientów popandemiczny. Cały czas szukamy możliwości i szukamy, co możemy zrobić, żeby frekwencja się utrzymywała, a nawet żeby rosła. Rozmawiamy z innymi ogrodami zoologicznymi, gdzie też troszeczkę ludzi mniej odwiedza, więc to nie jest coś, co dotyczy tylko i wyłącznie naszego ogrodu zoologicznego. No a my musimy robić wszystko, żeby starać się tą frekwencję utrzymać, a nawet ją zwiększać. No i między innymi z tego powodu chcieliśmy też prowadzić te ceny dynamiczne. Wiemy, że na frekwencję mamy ograniczony wpływ. Oczywiście dział marketingu nas robi wszystko, żeby przyciągać jak największą ilość klientów. Robimy różnego rodzaju eventy. Na social mediach jesteśmy bardzo aktywni, więc staramy się robić, ale powiem tak, że jeśli chodzi o frekwencję, to głównym czynnikiem który jest taki najistotniejszy, to jest pogoda. I teraz w zależności od tej pogody jest bardzo różnie. Dla nas idealne jest takie, wie Pan, 25 stopni w słońcu, bo jak jest znowu za ciepło, to ludzie też szukają innych miejsc, gdzie mogą się schłodzić, bo na zoo trzeba przeznaczyć około 4-4,5 godziny, żeby obejść tutaj wszystkie miejsca, więc to jest trochę czasu. Mamy coś takiego, że mamy spadek w tym roku też znacznie tych grup i jest to związane z przepisami pewnymi, Gdyż tam były jakieś zmiany w karcie nauczyciela, które spowodowały, że czas pracy nauczycieli na wycieczkach nie wlicza się do ogólnego czasu pracy i nauczyciele mniej chętnie chcą zabierać dzieci na wycieczki. Rzeczywiście my to widzimy w liczbach i w naszych statystykach. Próbujemy wycisnąć też z tego, co możemy, a możemy się zajmować cenami. Frekwencja wzrosła na biletach indywidualnych, ale jednak spadek frekwencji w innych obszarach powoduje, że w tej chwili mamy niższą frekwencję około 6-7%. To jest taka tendencja, że ona niby jest stabilna, ale delikatne widzimy takie muśnięcia w dół. To jest, jak mówię, spowodowane kilkoma rzeczami, też takim ogólnym trendem, który widzimy w innych obiektach i w ogóle w turystyce, ale też tym, że atrakcyjność, tak jak powiedziałem na początku, Afrykarium już nie jest taka, jak tam 10 lat temu. Obserwujemy to i teraz jakby staramy się z tą frekwencją, którą mamy robić wszystko, żeby mieć jak najlepsze przechody, żeby zapewnić utrzymanie.

Dynamic pricing łatwo wyobrazić sobie w hotelu czy linii lotniczej, ale zoo jest trochę inne. Zwierzęta są tutaj w poniedziałek, wtorek i sobotę. Afrykarium również się nie zmienia. Co było bodźcem do wprowadzenia tego rozwiązania w waszym obiekcie?

Mogliśmy wprowadzić stałą cenę wyższą, jak co roku, ale szukaliśmy rozwiązania, które by nam pozwoliło, tak jak mówię, też trochę zdobyć być może nowych klientów. Ja tutaj bardzo na tym się fiksowałem, że miałem nadzieję, że ta dostępność z o.o. powinna być jak najszersza i jak zobaczyłem, że ceny dynamiczne umożliwiają to i przeczytałem analizy, które pomimo niższych cen powodują, że możemy mieć i tak przychody na takim poziomie, który nas zadowala, no to bardzo byłem za tym, żebyśmy poszli w ten kierunek. Dla mnie też osobiście bardzo ważne, żeby przykładowo rodzina, której do tej pory nie było stać na to, żeby przyjechać do ZOO, zapłacić za bilet, nie wiem, 265 zł, załóżmy w zeszłym sezonie, żeby żeby oni mieli też możliwość, jeśli zaplanują wcześniej ten przyjazd, odpowiednio wcześniej, kupić na przykład w dużo niższej cenie, nie wiem, 235 zł. Jest to też związane z pewną nowoczesnością, wydaje mi się, że tak coraz więcej tego się spotyka, więc też jako taki, no takie zoo, które jakby jest trochę wzorem też dla innych ogrodów, chcieliśmy być takim prekursorem też w tym kierunku. Ja tutaj dopatrywałem się możliwości też zwiększenia frekwencji i tak otwarcia trochę zoo też dla tych, których po prostu nie stać. Drugi argument jest taki, że w gorsze dni algorytm, który ustala jaka jest cena na dany dzień, bierze pod uwagę też pogodę, to co się dzieje w około, w innych atrakcjach turystycznych, więc uważam, że to jest uczciwe premiowanie osób, które pomimo gorszej pogody chcą przyjść i odwiedzić nasz ogród. Ja myślę, że warto tą przestrzeń tworzyć, bo to też podnosi jakość naszych usług. Poza tym ewentualne nadwyżki finansowe, które by się nam udało wygenerować, możemy przeznaczać na inwestycje, co jest bardzo ważne. Tak jak Panu mówiłem, starzejąca się infrastruktura w naszym ZOO wymaga naprawdę ogromnych nakładów, żeby utrzymać te nieruchomości w należytym stanie.

Czy przed wprowadzeniem Dynamic Pricing myśleliście o sztywnej podwyżce cen na ten rok?

Analizowaliśmy to, liczyliśmy czy wzrosty poszczególnych materiałów, kosztów żywności, utrzymania zwierząt, czy na tyle idą do góry, że będziemy musieli podnieść ceny i z tych analiz wynikało, że tak. Pomimo, że tam inflacja wyhamowała, to jednak rosnące minimalne wynagrodzenie, które ma wpływ na wiele branż, Ono ciągle szło do góry, więc obawy mieliśmy takie, że znowu prasa będzie pisała, że podnosimy ceny i że będzie dużo wokół tego zamieszania, że będziemy musieli tłumaczyć dlaczego to robimy, z jakiego powodu. Zresztą tłumaczyliśmy to już wielokrotnie, więc to nie jest też dla nas nic nowego, ale zawsze jakiś dodatkowy element w zarządzaniu, który jest niezbyt przyjemny.

W okresie zimowym prawie 30% rodzin 2 plus 2 rzeczywiście kupiło bilet taniej niż przed uruchomieniem systemu. Czy to dla Was ważny dowód, że dostępność cenowa nie jest tutaj tylko hasłem marketingowym?

Ta statystyka pokazała, że jednak, szczególnie rzeczywiście w okresie pozasezonowym, rodziny planują z wyprzedzeniem i są zadowolone z tego, że mogą kupić taniej niż w latach ubiegłych. Więc to jest nasz sukces w tym miejscu.

Przeanalizowaliśmy trzy lata danych i otrzymaliśmy ciekawe wyniki. wolne deszczowe dni zotraci ok. 31% frekwencji wśród osób kupujących późno, ale tylko ok. 10% wśród tych, którzy kupili bilet minimum 4 dni wcześniej. Jak pan interpretuje tę różnicę?

To też jest bardzo ważne. Okazuje się, że osoby, które kupiły wcześniej bilet, pomimo brzydkiej pogody, i tak do nas przyjdą. Więc to jest coś, z czym nie mieliśmy do czynienia, ale to też jest to, co mówiłem wcześniej, że my musimy starać się teraz pracować nad tym, żeby te wcześniejsze zakupy z 15% rosły do góry, bo to nam zabezpieczy właśnie takie dni, o których mówiliśmy.

Mieliście też ekstremalny przykład. 28 czerwca temperatura sięgnęła 38,5 stopnia Celsjusza. Ogólna sprzedaż na tę niedzielę była ponad dwa razy niższa niż średnia pozostałych niedziel, ale wśród osób, które kupiły wcześniej, ten dzień praktycznie przestaje się wyróżniać. Czy właśnie takie dni najlepiej pokazują finansową wartość wcześniejszego zakupu?

Ja w ogóle byłem przerażony tym dniem, bo to rzeczywiście była bardzo duża ilość zwrotów. W naszym budżecie było to widać bardzo, ponieważ my jakby analizujemy każdy dzień. W każdy dzień badamy frekwencje. Oczywiście post factum patrzymy co się dzieje. Mamy oprócz tego, że patrzymy na ilość osób i przychody w danym dniu, to również patrzymy jaka była pogoda. No i porównujemy do poprzednich okresów, sprawdzamy czy są jakieś anomalie, no i ten dzień był właśnie taką anomalią. Trochę nas jakby zabezpieczyło to, że kupowali wcześniej. Powiedzmy sobie szczerze, że w ten dzień i tak bardzo dużo osób zwróciło te bilety, więc to co się nam udało utrzymać to nie jest jakaś ogromna kwota, ale rzeczywiście ją się udało utrzymać, co jest bardzo pozytywne.

Rok i dwa lata wcześniej frekwencja w segmencie indywidualnym była około 5% na minusie. W tym sezonie jest prawie 7% na plusie. Czy dla Państwa ważniejsze jest samo plus 7% czy fakt, że udało się odwrócić trend?

Myślę, że jedno i drugie. Aczkolwiek tutaj muszę zaznaczyć jedną rzecz, że w tych biletach indywidualnych, o których Pan mówi, o wzroście tym 7% my liczymy też bilety rodzinne. Czyli tam przeliczamy bilet rodziny jakby na indywidualny Nowością w tym sezonie po wprowadzeniu cen dynamicznych jest to, że zaczęliśmy sprzedawać bilety rodzinne również przez internet. Wcześniej tego nie sprzedawaliśmy przez internet, więc to nam otworzyło spore możliwości i zainteresowanie tym biletem. I rzeczywiście to był strzał w dziesiątkę. Bilety rodzinne, tak licząc stricte rodziny do rodzinnego z poprzedniego sezonu, wzrosły prawie tam 40% ponad. Ale przeliczając na bilety indywidualne, jest to wzrost na poziomie, tak jak Pan powiedział. Więc ceny dynamiczne o tyle pomogły, że rodziny widzą, że jest dostępny ten bilet i jest dostępny też w atrakcyjnej cenie, jeśli się go kupi z wyprzedzeniem. Więc uważam, że to jest bardzo pozytywne. Te bilety indywidualne rzeczywiście bilety rodzinne, które przeliczamy na indywidualne, a które wprowadziliśmy do oferty internetowej, przyniosły nam amortyzację, czyli te spadki w innych grupach się kompensują, a nawet mamy nadwyżkę.

Przed zmianą około 27% sprzedaży odbywało się online. Dzisiaj to około 72%. Czy spodziewaliście się aż tak dużej zmiany zachowania klientów?

Spodziewaliśmy, bo ja nie ukrywam, że inspiracją też do wdrożenia cen dynamicznych było Berlińskie ZOO, które jako pierwszy ZOO geologiczny w Europie wdrożył ceny dynamiczne i ja dokładnie tam przeczytałem sobie informacje na temat tego wdrożenia, tam dyrektor finansowy Tierparku jakby podzielił się swoimi postrzeżeniami i wiedziałem, że to może być duży skok, tym bardziej, że wraz z prowadzeniem cen dynamicznych też wzrosła cena w kasach, która jest zawsze wyższa od tej, która jest w internecie, więc to też powoduje u klientów, że oni szukają niższej alternatywy i dlatego zaglądają do internetu.

25 lipca o 9.45 system jednocześnie sprzedawał bilety dla 82 osób bez angażowania pracowników, a przez bramki przeszło już wtedy ponad 1300 osób. Jak wyglądałby taki poranek, gdyby większość tych klientów musiała przejść przez tradycyjną kasę?

No wyglądałby w ten sposób, że byłyby kolejki, to znaczy my byśmy mieli pewnie uruchomionych te pięć kas, wszystkie, do każdej kasy by się poustawiały kolejki. Z kolejkami jest jeszcze taki problem, że to nie jest tylko tak, że klient podchodzi do kasy i prosi o bilet i on wie co chce kupić. On podchodzi i on jeszcze się zastanawia, jaki wybór, czy lepiej będzie mu się opłacało rodzinny, czy bardziej taki, czy ulgowy, a komu przysługuje, więc jest dużo dodatkowych pytań, więc trzeba wytłumaczyć klientowi. To powoduje, że ta kolejka rośnie. W przypadku sprzedaży przez internet wszystko jest jasno wypisane, komu przysługują, jakie ulgi, jak to wygląda i tam dużo sprawniej wykonuje się ten zakup, więc dla nas obsłużenie w jednej chwili 80 klientów byłoby ekstremalnym wyczynem, więc u nas by to trwało na pewno kilka godzin.

Co ciekawe, około 63% odwiedzających ma już bilet zanim w ogóle przyjedzie w okolice ZOO. Jakie znaczenie ma to z punktu widzenia organizacji i finansów?

To, że sprzedajemy bilety wcześniej to jakby ma takie dwa główne aspekty. Jedno jest takie, że jesteśmy się w stanie przygotować na klientów, którzy do nas przychodzą. Czyli w sezonie sprawdzamy ile mamy już sprzedane na dany okres i już teraz się nauczyliśmy, już wiemy jaką będziemy potrzebowali obsadę na kasach, jaką będziemy obsadę ochrony potrzebowali, więc jesteśmy w stanie te rzeczy zabezpieczyć. Druga rzecz jest taka, że jeśli ktoś już nabędzie bilet, to zazwyczaj przyjedzie. To znaczy, że jednak tę decyzję jak już podjął, to będzie starał się ją zrealizować.

Po wdrożeniu Dynamic Pricing około 3 razy więcej osób kupuje bilety z wyprzedzeniem. 42% frekwencji stanowią rezerwacje z co najmniej jednodniowym wyprzedzeniem, a 15% z co najmniej czterodniowym. Czy wcześniejsza wiedza o tej części frekwencji zmienia sposób zarządzania obiektem? Jak precyzyjne są przewidywania obłożenia?

Bardzo celne, to znaczy my się też tego uczymy, bo to jest tak jak Pan wie dopiero pół roku, ale widzimy, że bardzo celnie jeśli wiemy, że na dany dzień mamy już sprzedane 3,5 tysiąca biletów, to już wiemy, że frekwencja będzie gdzieś tam w okolicach 7 tysięcy, 8 tysięcy w danym dniu na pewno, no i już wtedy wiemy jak zabezpieczyć naszych ludzi, żeby byli przygotowani na obsługę. Wcześniej radziliśmy sobie w ten sposób, że mieliśmy firmę zewnętrzną, takich pracowników tymczasowych, których wynomowaliśmy i oni nam pomagali w obsłudze kas, żeby też nie budować zbyt dużego zaplecza kasjerów, ponieważ jest bardzo duża sezonowość, czyli mamy też okresy, gdzie odwiedza nas dużo mniej osób. Żeby to jakoś zminimalizować to wynajmowaliśmy firmę. Teraz muszę się pochwalić, że nie musimy korzystać aż w tak wysokim zakresie jak robiliśmy to wcześniej. To jest jeden z ważniejszych elementów, to znaczy, że nam zniknęły kolejki. które tutaj były bardzo częstym widokiem, szczególnie w okresie letnim, stawiały się nawet tam daleko poza na chodniku, nawet przed wejściem do ZOO. W tym roku nie mieliśmy praktycznie takich kolejek, dużo szybciej obsługujemy na wejściu klientów, mamy dosyć dobry system sczytywania tych biletów, telefonów komórkowych, więc to idzie bardzo sprawnie No i też nie mamy tych narzekań, które mieliśmy wcześniej, że ktoś stał godzinę czy półtorej godziny do wejścia do ZOO. W tym roku tego nie ma, więc to jest bardzo na plus. Ale to też wiedzieliśmy, że taki będzie efekt. Obecnie ponad 300 osób więcej dziennie niż w roku poprzednim kupuje bilety do naszego ZOO z minimum czterodniowym wyprzedzeniem, więc to jest duży sukces. Frekwencja przekłada się na wszystko inne, co mamy dostępne w ogrodzie zoologicznym, czyli na gastronomię, na budki z gadżetami, zabawkami i pamiątki. Wydaje mi się, że ceny dynamiczne są takim wyciąganiem maksymalnego potencjału. Cały czas patrzymy jeszcze na tym, co byśmy mogli zrobić więcej, no to to, że te 15%, które kupuje 4 dni wcześniej, moim zdaniem jakby to było 20%, to byłoby jeszcze sensowniej, bo do tego będziemy dążyć.

Kiedy mówi się dynamiczne ceny, wielu zarządzających atrakcjami słyszy przede wszystkim droższe bilety. Czy przed wdrożeniem również mieliście taką obawę?

Jak zobaczyłem to narzędzie, to wręcz przeciwnie, pomyślałem, że to są niższe ceny, ponieważ rzeczywiście wiadomo, że jak ktoś kupuje na ostatnią chwilę, no to zapłaci więcej, ale naprawdę planując sobie wizytę w naszym ZOO, można naprawdę kupić w niższych cenach niż w zeszłym roku, więc ja nie miałem takich obaw, żeby była taka narracja, że dynamiczne ceny, że wyższe kwoty do zapłaty. Wręcz przeciwnie po wdrożeniu nawet, jak przeglądaliśmy prasę, co pisze o nas lokalne gazety, to nie było żadnej informacji, że jakieś straszne podwyżki w ZOO, wręcz przeciwnie, że jest nowy system i też, że ten system jest, są w nim bilety od do, że ma pewien zakres i ci co kupują wcześniej mają taniej. Ci, co kupują później mają drożej, więc jest to transparentne, przejrzyste i nie mieliśmy negatywnego feedbacku z zewnątrz, żeby to było coś nie tak. Komunikacja jest bardzo ważna. Później nawet mieliśmy chwilę spotkanie z Berlińskim z koordynatorem sprzedaży i rozmawialiśmy. No i oni mówią, że u nich jest komunikacja w ogóle najważniejsza, że tam społeczeństwo niemieckie bardzo uważa to, co się do nich komunikuje i że trzeba to robić w taki bardzo transparentny sposób. I to też jakoś w naszym przypadku też się udało. Wydaje mi się, że nas cynnik jest transparentny.

Czy z perspektywy dyrektora finansowego nie jest to trochę paradoksalne? Żeby zwiększyć przychody, świadomie dajecie części klientów możliwość zapłacenia mniej.

Ja tego też się obawiałem, przyznam szczerze, że będzie trochę inna struktura zakupów, ale ja wybrnąłem z tego w ten sposób, że policzyłem sobie średnie ceny, jak planowałem cały budżet przychodowy na 2026 rok. No i co miesiąc po wprowadzeniu cen dynamicznych badałem, czy ja średnią cenę mam w widełkach, które sobie założyłem. Przyznam szczerze, że pierwszy miesiąc był trudny, bo tam dopiero to się wszystko jakby dogrywało i bałem się, że będziemy poniżej. moich cen średnich, ale kolejne tygodnie pokazałem i miesiące, że jakby przekraczamy nawet te ceny średnie, więc ja byłem już bezpieczny, wiedziałem, że zrealizujemy budżet i w tej chwili też jestem pewny, że na pewno przechodowo zrealizujemy w tym roku, a mamy ambitny plan przekroczenia 100 milionów przychodów, więc mam nadzieję, że to się uda. Ja jestem raczej pewny, że się uda.

Przejdźmy do wyniku, który z perspektywy finansowej jest chyba najbardziej wymowny. Przychód z biletów indywidualnych wzrósł w analizowanym okresie o blisko 23% rok do roku. Jak pan patrzy na ten wynik?

Ja patrzę trochę na wyniki bardziej globalnie, to znaczy w tym segmencie, o którym mówimy, czyli w biletach indywidualnych rzeczywiście był taki wzrost, ale powiedzmy sobie szczerze, że w innych segmentach mieliśmy spadki, więc realny wzrost całych grup biletów to jest około 12% i to jest taki wzrost, który mnie cieszy, bo on jest powyżej moich założeń. Jeśli chodzi o kwoty, to mogę powiedzieć, że łącznie w porównaniu do na koniec lipca zeszłego roku mamy przychodów 6,5 miliona więcej niż w tym samym okresie w zeszłym roku. A jeśli chodzi o plan nasz, to ja jestem 3,5 miliona ponad planem przychodowym. Ale wiem, że sierpień też już jest bardzo dobry, więc będzie w wyniku utrzymany. Zobaczymy, co ostatni kwartał nam przyniesie. On jest dla nas najtrudniejszy. Trochę się go obawiam, bo też jednak szkoły nie wiem, czy ruszą i będą do nas przyjeżdżać, czy będą dalej utrudnienia, więc może być mniej. Mam nadzieję, że te 3,5 miliona, które mamy teraz na lekkim plusie wystarczy na to, żeby zrealizować plan do końca roku.

W biznesie większy przychód najczęściej oznacza po prostu lepszy wynik firmy. W zoo te pieniądze mają inną wagę, co w praktyce oznacza dodatkowy przychód dla obiektu realizującego misję ochrony zwierząt.

Dodatkowy przychód dla takiego obiektu oznacza to, że będziemy mogli zrealizować inwestycje w przyszłości, które podniosą znacząco dobrostan zwierząt, jak i przyciągną być może nowych klientów i odwiedzających. Będzie łatwiej oglądać zwierzęta w bardziej atrakcyjny sposób. Niektóre nasze wybiegi mają już też swoje lata, więc wyglądają jak wyglądają, wymagają powiększania przebudów i lepszej dostępności dla klienta. I te dodatkowe środki, jeśli nie spożyjemy ich na remonty i na awarie, które się bardzo często też u nas zdarzają, i też to jest znacząca kwota w budżecie, to je przeznaczamy na inwestycje, a nawet jeśli nie na inwestycje, to chociaż na wkład własny do inwestycji, czyli będziemy też bardziej wiarygodni dla banków do tego, żeby ewentualnie pożyczyć na rynku Musimy też pamiętać o tym, że my cały czas płacimy ten kredyt, o którym mówiłem na początku i to jest 11,5 miliona rocznie, to jest duża kwota, na nią też musimy mieć środki, do tego jest prawie 7 milionów, między 6 a 7 milionów odsetek, więc to też są ogromne kwoty, które są w naszym budżecie i są kosztami stałymi de facto. a dobrze zarządzany biznes powoduje to, że jesteśmy wiarygodni dla instytucji zewnętrznych i możemy uzyskać bardzo dobre finansowanie na takich poziomach naprawdę bardzo satysfakcjonujących dla nas. Nawet Panu powiem więcej, że to już jest drugi rok, gdzie wystąpiliśmy do naszego banku z prośbą o zmniejszenie ich marży. Przedstawiliśmy bardzo dobre wyniki, które osiągamy. To, że jesteśmy solidnym kontrahentem, który wpłaca i rzeczywiście bank przychylił się do tej zgody. To jest zawsze parę dodatkowych środków, które później możemy przeznaczyć na utrzymanie.

Jak dobre zarządzanie budżetem pomaga w spełnianiu misji ZOO?

Jeśli mamy dobrze zaplanowany budżet i odpowiednie przychody, to jesteśmy w stanie jakby więcej wydać na edukację, na to, żeby tablice informacyjne, które są na obiektach były jeszcze lepsze, lepiej dostosowane do zwiedzających. czy żeby nasze zajęcia edukacyjne, które prowadzimy dla młodzieży, dla dzieci, żeby były bardziej atrakcyjne, żeby też tak de facto sprowadzać gatunki i być w stanie je utrzymać, których nie ma np. w innych ogrodach zoologicznych. Dobre zarządzanie finansami powoduje większą swobodę w takich sferach, które nie są związane stricte z przychodami. My też jesteśmy ambasadorem zwierząt wśród ludzi. Przybliżamy zwierzęta ludziom, pokazujemy im jak ważne są w naszym ekosystemie dla naszej bioróżnorodności. Więc ta misja jest dla nas bardzo ważna i dział edukacji pracuje nad tym, żeby to było widoczne i my im w tym pomagamy jako dział finansowy.

Jedną z największych obaw przed dynamicznym cennikiem jest reakcja klientów. Czy z Waszego punktu widzenia temat ruchomych cen jest podejmowany przez gości?

Myślę, że jakoś nadmiernie nie. Tak jak Pan mówi, że te informacje o cenach się utrzymują na takim poziomie jak w zeszłym roku. Na pewno dzięki temu, że więcej osób kupuje w internecie, to mamy więcej opinii w ogóle na Google. Nagle się pojawiło, że ludzie chętniej dają te gwiazdki. Z tego co wiem, z tych analiz, które nam przedstawiono, to też idzie w górę. Te opinia idą w górę, więc ludzie są zadowoleni z przebiegu procesu zakupu, ale też z odwiedzenia obiektu. i samego pobytu w obiekcie.

Dynamic pricing kojarzymy z ceną, ale przy tak dużym udziale online zaczynacie również wiedzieć znacznie więcej o zachowaniach swoich klientów. Jak ważne są dziś dane w zarządzaniu finansami ZOO?

No wydaje mi się, że bardzo ważne, że one w przyszłości pomogą nam, my oprócz tego, że mamy te opinie, to też zbieramy zgody marketingowe na ewentualny jakiś marketing, który byśmy chcieli stosować. Podchodzimy do tego bardzo spokojnie i delikatnie, ale myślę, że ta baza klientów, która nam rośnie i którą będziemy chcieli wykorzystać do tego, żeby przypomnieć, że byli u nas na przykład w zeszłym roku i że zapraszamy ponownie w tym, bo tak mniej więcej nam ze statystyk wychodzi, że odwiedza nas turysta raz w roku, więc chcielibyśmy oczywiście, żeby było to częściej, ale też żeby się przypominać tym, którzy nas odwiedzili i nawet dawać tam być może jakąś zniżkę czy rabat zaszyty w tym mailu, który byśmy mogli wysłać z tej bazy, którą zebraliśmy tak dużo. Bardziej od strony marketingowej możemy po pierwsze pokazywać co się dzieje w naszym ZOO, czyli takie aktualizacje tego co się dzieje. jeśli będą jakieś eventy, czy jakieś wydarzenia, które będą naprawdę wyjątkowe, będziemy też informować o nich naszych byłych klientów, no i tak jak mówię, przypominać, że jesteśmy, że zapraszamy.

ZOO korzysta dziś z różnych systemów, inny w księgowości, inny przy kasach i kontroli wejścia, czy drop labs jako warstwy sprzedaży online, analityki i dynamic pricing. Z perspektywy dyrektora finansowego, trzy systemy to komplikacja, czy raczej naturalny podział kompetencji?

To muszę szczerze powiedzieć, że to nie jest tak, że jednak dodatkowy system to jest niestety dodatkowa integracja, którą musieliśmy wykonać. Na szczęście te integracje się wszystkie powiodły i mamy bezpośredni przepływ tego co się dzieje w Drop Labsie do naszego systemu księgowego. Wymagało to troszeczkę od nas pracy i od firm, które się tym zajmowały. Musimy to wszystko połączyć w jednym systemie i dopiero wtedy mamy wynik, ale jest to do zrobienia i wydaje mi się, że nie jest to aż tak kosztowne i aż tak zabierające czas jakby się mogło wydawać na samym początku. To mi się wydaje, że nastąpiło stosunkowo szybko. Później jeszcze tam jakieś różne poprawki robiliśmy, ale mi się wydaje, że w ciągu chyba miesiąca czy dwóch byliśmy w stanie się zintegrować. Zresztą to był jeden z warunków w ogóle wdrożenia, bo nie wyobrażam sobie, żeby tej integracji nie było, więc tutaj jakby droplabs stanął na wysokości zadania i tą integrację przygotował. Dla mnie istotne jest takiej analizy już post factum, to jest żeby mieć wszystkie dane właściwe w jednym miejscu, że to jest jednak istotne. My to realizujemy poprzez te integracje, które mamy, bo de facto po sprawdzeniu wszystkiego wszystko ląduje w jednym miejsc, ja mogę stamtąd robić właściwe analizy, a w trakcie takiej bieżącej obsługi to nie ma aż takiego dużego znaczenia. No teraz po wdrożeniu systemu KSEF trochę ma znaczenie, ponieważ faktury jeśli klienci sobie życzą, a zakupili w internecie bilety są wystawiane przez nasz system księgowy, więc te informacje muszą się znaleźć codziennie, one są co w zasadzie online szczytywane z systemu droplapsowego, wpadają do systemu księgowego i po spełnieniu odpowiednich warunków jest wystawiana faktura, która też automatycznie jest wysyłana do systemu KSEF, więc tutaj ta integracja jest zrobiona i ona poza tam jakimiś drobnymi problemami idzie sprawnie i tutaj jakby nie mamy do tego żadnych zastrzeżeń.

Wdrożenie Dynamic Pricing Drop Labs opartego na AI. Z czego po pół roku jest Pan najbardziej zadowolony?

Z czego jesteśmy najbardziej zadowoleni? No to na pewno z tego, że nie ma kolejek i że klienci się nie denerwują, przychodzą do naszego obiektu w tym sezonie wysokim, że wejście do obiektu jest sprawne, szybkie i że też tak łatwy jest cały proces zakupowy w internecie, intuicyjny i prosty. No oczywiście ja, że te ceny średnie udaje mi się utrzymywać i że nawet mamy tam lekką górkę. Więc to jest takie też bardzo pozytywne. No i to, że poszerzyliśmy, mam nadzieję, tę ofertę dla tych rodzin, których wcześniej nie było stać na te bilety, a teraz, planując z odpowiednim wyprzedzeniem, mogą po prostu przyjść do naszego ogrodu.

Czy oprócz samego systemu sprzedaży biletów korzystacie z innych narzędzi od DropLabs?

Tak, korzystamy z tych wydruków, które DropLab dostarcza wraz ze swoim oprogramowaniem. Nowością na pewno są te wydruki dotyczące ile osób kupuje z wyprzedzeniem i te analizy są bardzo ciekawe, ile mamy sprzedanych na dany dzień już biletów, więc z tego też jak najbardziej korzystamy, ale też mamy takie wydruki miesięczne, które są przygotowane specjalnie dla nas. i ułożone w taki sposób, w taki jaki my chcieliśmy, żeby było nam jak najprościej analizować dane, w taki sposób jaki robiliśmy od lat, bo też jesteśmy do tego trochę przyzwyczajeni i to też powoduje, że ta porównywalność danych jest dla nas łatwiejsza.

Czy po tych wynikach powrót do klasycznego jednego sztywnego cennika byłby jeszcze realnym scenariuszem?

Nie chciałbym. Wydaje mi się, że to jest narzędzie, które daje duże możliwości. My się go jeszcze ciągle uczymy. więc zobaczymy jak to będzie działało w latach kolejnych. Mam nadzieję, że moja prognoza na przykład na 27 przychodów będę mógł ją jeszcze łatwiej zrobić, bo tutaj miałem pewne obawy, bo nie wiedziałem jak ten system działa, więc trochę tak nie że strzelałem, ale przyjmowałem pewne założenia. Zrobiłem to w ten sposób, że dzieliłem dane rodzaje biletów na koszyki, Wydawało mi się, że np. w koszyku w cenach 69 do 74 załóżmy sprzedam tyle procent biletów, pomiędzy 74 a 80 sprzedam tyle, a powyżej tyle i te koszyki stworzyliśmy też razem z Drup Labsem i na podstawie tych koszyków wyliczałem cenę średnią, no i tą cenę wprowadzałem do budżetu przychodowego. Mam nadzieję, że w przyszłym roku już będę dużo więcej wiedział, będę miał dużo więcej danych z tego roku i będzie mi łatwiej jeszcze zaplanować te przychody. Bardzo mi zależy, żebyśmy to, co sobie założymy w planie finansowym na dany rok, żebyśmy zrealizowali i też to nie jest tylko część przychodowa, my tu mówimy o części przychodowej, ale też Ta część kosztowa jest też bardzo ważna, więc do moich zadań też należy pilnowanie kosztów, tego czy dane działy realizują zakupy, czy nie przekraczamy, czy dziś nie mamy jakichś przekroczeń, czy nagle cena mięsa nie idzie bardzo do góry, a przyjechały dwa nowe tygrysy załóżmy, albo jakieś zwierzę drapieżne i to wymaga jakiejś korekty w budżecie. Więc to są takie rzeczy, które ja w takich okresach jakby kwartalnych też przedstawiam kierownikom poszczególnych działów, ich realizację, ich budżetu kosztowego, jakie są wydatki, gdzie mają przekroczenia, na co muszą uważać, a gdzie mogą sobie jeszcze pozwolić na coś, więc tak ja się czuję bezpieczniej, oni też wiedzą ile mogą wydawać i w jakich budżetach, no i tak jakby realizujemy to co mamy zaplanowane.

Wyobraźmy sobie dyrektora finansowego innej dużej atrakcji, który mówi mamy wysoką frekwencję, stałą ofertę, nie potrzebujemy dynamic pricing. Co odpowiedziałby mu pan dzisiaj?

Powiedziałbym po pierwsze, że frekwencja nie jest daną raz na zawsze. Ludzie zmieniają przyzwyczajenia, obiekty tracą na atrakcyjności, więc trzeba nieustannie to badać i podążać za trendami. Dynamik może pomóc w wielu przypadkach, choćby patrząc na to, że jest w stanie ustalić cenę w zależności od pogody. Te predykcje są dosyć trafne. No i też, że jest w stanie poszerzyć być może zakres swoich klientów, ponieważ kupowanie biletu do danej atrakcji w niższej cenie spowoduje, że ktoś, kto do tej pory nie mógł sobie na to pozwolić albo nie był zainteresowany, bo dla niego było za drogo, zwyczajnie powie, o, może tym razem rzeczywiście jest fajna cena i pójdę, odwiedzę. Dziękuję bardzo za rozmowę. Zapraszam wszystkich do naszego ZOO we Wrocławiu. Pozdrawiam serdecznie.