300 neue Filialen in drei Jahren: Takko-CEO Martino Pessina (#850)

Zu Gast ist heute ein Mann, dessen letzte berufliche Stationen sich zumindest räumlich so lesen: New York, Kopenhagen, Telgte, also Telgte in Westfalen. Und der Mann ist auch noch Italiener, hat da an einer Top-Uni studiert. In New York war er Chef von H&M für USA. Und was macht er jetzt in Telgte? Genau, er ist CEO von Taco. Taco ist auch gar nicht so klein. 1,3 Milliarden Euro Umsatz, 2000 Filialen quer durch Europa, 17 verschiedene Länder. Entsprechend spannendes Thema, was da so im Niedrigpreissegment passiert. Aber was ich auch gelernt habe. Der Martino, ein gutaussehender Italiener in den besten Jahren, kam komplett in Taco gekleidet und ich fand es durchaus okay. Wir haben außerdem darüber gesprochen, warum sie am liebsten ihre Filialen direkt neben Lidl anmieten und wie schnell, nämlich nach 2, 3 Monaten, tatsächlich, konnte ich kaum glauben, sie mit einer Filiale Break-Even schaffen. Das alles mit dem italienisch Muttersprachler, der wahnsinnig gut Deutsch spricht, Martino Pessina. Und als letzter Hinweis noch, wer demnächst mit uns in Hamburg mal wieder laufen gehen möchte, die nächste OMR Run Club Edition steht an, und zwar am 5.11. Treffpunkt 18 Uhr bei uns am Büro in der Lagerstraße 36, also mitten in der Schanze in Hamburg. Link zur Anmeldung in den Shownotes.

Let's go!

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Danke, danke. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Bevor wir loslegen, weil man hört schon sofort, du sprichst Deutsch und verstehst Deutsch. Also wie kommt's?

Also ich habe 2 Jahre Deutsch auf der Uni studiert und danach bin ich für 20 Jahre in Hamburg gewohnt. Ich habe da für 3 Jahre gearbeitet bei H&M und da habe ich mich sozusagen Da habe ich Deutsch gelernt, aber ich habe 15 Jahre Deutsch nicht genutzt und jetzt bin ich zurück in Deutschland. Und wie du gesagt hast, in Telgte muss ich mein Deutsch üben.

Also die Filiale oder der Hauptsitz von heute von Tako ist in Telgte, einem Ort in der Nähe von Münster.

Genau.

Und du bist da aber hingekommen über Stationen wie New York, Kopenhagen und jetzt Telgte.

Ja, das ist natürlich, ich war vor 5 Jahren Jeden Morgen kam ich in mein Büro in Fifth Avenue in New York City und konnte das Empire State Building sehen. Und jetzt bin ich in Telgte. Ich habe ein bisschen Angst, wenn ich denke, wo bin ich in 5 Jahren?

Vielleicht geht es, okay, man weiß es nicht.

Aber ich liebe Telgte. Also das ist wirklich sehr, sehr nett. Also es gibt wirklich einen starken Entrepreneurial Spirit.

In der ganzen Region muss man ja sagen. Ostwestfalen, da ist einiges los.

Und die sind wirklich ehrlich und deswegen fühle ich mich wohl in Telgte.

In New York warst, das war dann, da warst du Nordamerika-Chef von H&M.

Ja, das stimmt. Das ist die größte Region von H&M. Das war ungefähr 700 Filialen und es war 20.000 Kollegen und das war USA, Mexiko, Kanada und Kolumbien.

Okay.

Kolumbien ist Nordamerika bei H&M.

Okay.

Ja.

Okay. Und dann bist du aber von da aus erstmal zu Pandora gegangen. Genau. Eine Schmuckmarke. Ja. Die überraschend erfolgreich ist, ne?

Ja, das ist, also ich finde, man redet ein bisschen zu wenig über Pandora. Das ist ein super Konzept, weil Pandora hat diesen magischen Mix von einer Jewelry Company, das heißt sehr gute Marge, aber der Path to Purchase, das heißt die Frequenz der Einkauf, ist vergleichbar mit einem Fast Fashion. Das heißt, durch dieses Collectability-Konzept mit dem Bracelet und den Charms kommen die Kunden zurück, sehr, sehr oft. Und das heißt, du hast diese Kombination von hohe Margen, hohen Frequenz, der ganz unik ist in der Schmuckindustrie.

Okay, ja, da warst du dann so COO, also der zweite Mann. Und das ist auch mittlerweile so ein Market Cap 10 Milliarden oder sowas Größenordnung?

Ja, ja, also es ist in der Liste in Kopenhagen, die machen 4 Milliarden Euro Umsatz, sehr profitabel, sehr, sehr stark und unglaublich Performance. Also das ist unglaublich, wenn du siehst, diese kleinen Filialen in Pandora, wie viel Umsatz die Das ist kaum zu glauben.

Was macht er für einen Umsatz?

Also es gibt manchmal Filialen, ich war in, in gewissen Shopping Centers in, in USA, und da hattest du eine H&M-Filiale bei 2000 oder 3000 Quadratmeter, die machte weniger Umsatz als die 90 Quadratmeter Pandora. Okay, wenn die Menschen kaufen, dann da wirklich so Armreifen, und dann sammeln die da Schmuckstücke, sammeln dann noch ein Bracelet, noch ein Bracelet, noch ein Bracelet, und, und es gibt so eine Loyalty zu dem Brand, das ist wirklich verrückt.

Okay, ja. Und wie hat man dich da weggelockt? Also warum bist du dann sozusagen nach— also wie kommt man dann von diesem geilen Geschäftsmodell auch zu, sagen wir mal, Fashion in der Taco-Kategorie?

Also natürlich, also es gibt immer, was ich interessant mit Taco fand, ist natürlich, ich war, ich hatte die Möglichkeit, CEO zu werden, und das ist natürlich für mich war super interessant, auch mit einer Private Equity zu arbeiten. Und dann ich, also für mich war das wichtig, weil ich bin nicht 25, ich bin 50. Deswegen, wenn ich einen Wechsel mache, muss ich ein bisschen überlegen, muss ich ein bisschen, weil das hat viele Konsequenzen für mein Leben. Und was ich sehr gut fand, war, dass Taco hat eine sehr deutliche Marktposition. Und ich weiß, wie schwierig das ist, wenn du keine gute Marktposition hast oder nicht deutlich, das zu erreichen. Und deswegen, ich fand, das war ein sehr guter Startpunkt. Weil ich war auch, ich würde auch neu als CEO sein. Ich will sehr gerne gewinnen und es ist viel einfacher, wenn der Startpunkt sehr gesund ist.

Und es hat dich aber auch gelockt, dass also Taco gehört jetzt zu 90%, glaube ich, Private Equity, ne?

Ja.

Und gegründet hat es ja mal Tengelmann, ne?

Ich glaube, ich weiß nicht, ob die das gegründet haben. Ich weiß, dass die at a certain point, die waren die Eigentümer schon.

Yes. Und dann ging es über verschiedene Private Equities.

Yes. Und jetzt sind wir—

die größten Namen, Apex.

Apex, Bamira. Und jetzt sind wir bei Silverpoint Capital, American Hedge Fund, seit '23.

Aber dich hat das gelockt, dahin zu kommen? Weil von der ersten Idee denkt man ja, uh, Private Equity, diese ganz harten Hunde, schon in der dritten Rotation. Wer tut sich sowas an?

Ja, ja, ich finde, ich fand das auf jeden Fall sehr interessant, weil Der ist sozusagen ein sehr rationaler Eigentümer. Die wollen natürlich wachsen, die wollen, die Agenda ist sehr, sehr clean. Mehr Umsatz, mehr Profit, das heißt irgendwie nicht zu viele Konflikte in der Agenda. Das fand ich auch gut, wenn ich so neu als CEO, ich will sehr gerne eine deutliche Mission haben als eine sehr undeutliche.

Aber der Firma ging es glaube ich, und deswegen auch diese schnellen Wechsel, Nach der Corona-Pandemie nicht gut. Da war Taco ziemlich angeschlagen.

Ja, das war natürlich sehr schwierig, weil alle Filialen waren geschlossen und Taco hatte auch viele Schulden. Dann muss man die Zinsen bezahlen und das war kompliziert. Ich finde, es war nicht nur für Taco kompliziert, aber auch für Taco. Und natürlich, wir haben diesen Eigentümerwechsel gehabt nach Corona und die wollen wirklich sozusagen Taco sehr gut nach vorne bringen und deswegen haben sie ein paar Wechsel gemacht und jetzt sind wir wirklich, wir haben ein super Jahr gehabt letztes Jahr, wir haben ein super Jahr dieses Jahr, das heißt, wir sind wirklich auf dem Weg von einer turbulenten Periode nach einer viel stabileren Periode.

Die Firma macht so etwas über eine Milliarde Umsatz mittlerweile aktuell?

1,3.

Wie viele Leute arbeiten bei Taco? 18.000. Und ihr habt in Deutschland über 1.000 Läden auch, ne?

1.150 Filialen. Und wir sind zu wenig.

Ja, genau, da müssen wir noch mal drüber sprechen. Das ist ja eigentlich unglaublich, weil ich höre jetzt überall von Gegenwind und in Deutschland macht man sich Sorgen um Konjunktur, kein Wachstum insgesamt in der Wirtschaft. Und gleichzeitig, ihr wachst in dem Segment, was ja eigentlich von außen auch sehr umkämpft aussieht. Und dann gibt es so Aussagen, habe ich gelesen, ihr wollt in der nächsten Zeit 300 neue Filialen in Deutschland eröffnen.

Ja, wir sagen 300 Filialen in unseren Kernmärkten, aber ich würde sagen, 90% davon werden in Deutschland. Erst in die, in diese 3 an.

Also wie kommt es jetzt mal plump gefragt, dass es euch so gut geht, während so viele jammern?

Also ich kann, ich finde, das ist, das hat viel zu tun mit einer deutlichen Marktposition. Das heißt, es ist für viele Kunden deutlich, was anbietet Taco, warum soll ich eine Taco-Filiale besuchen. Und vielleicht hier und da ist ein bisschen weniger deutlich geworden, und, und dadurch gewinnen wir. Das heißt, viel hat das damit zu tun, diese Kombination von, von was wir für Produkte anbieten, Einkaufsergebnis, Preis, Qualität, Mode. Und natürlich alle anbieten Preis, Qualität und Mode. Die Frage ist, wie ist deine Kombination im Vergleich mit einer Mitbewerberkombination? Denn ich finde, im Moment haben wir eine sehr deutliche Position, besonders in Deutschland, und das führt dazu, dass wir sehr stark wachsen. Letztes Jahr sind wir um 5% gewachsen in Deutschland ohne Expansion, und das ist auch natürlich Es ist möglich zu wachsen, obwohl der Markt nicht wächst.

Aber ist es vielleicht so, also ihr verkauft ja im Kern Mode, ne? Also du hast mir netterweise ein paar Klamotten mitgebracht. Ich habe gerade schon gesehen, hier so ein, also finde ich ganz cooles blaues Polohemd mit so einem Kragen. Jetzt kein Krokodil drauf, kein Reiter drauf, aber irgendwie fühlt es sich sehr ähnlich an. Würde ich anziehen. 9,99 €. Ist das sozusagen bei euch im Portfolio?

Ja.

Ist das so, dass man jetzt auch solche Dinge vielleicht gerade in Krisenzeiten besser verkaufen kann?

Natürlich finde ich. Also wir sind ein Fashion-Discounter und es gibt natürlich in Krisenphasen, es gibt immer einen Prozess, wo mehrere Kunden entdecken Discounting. Entweder weil sie müssen oder weil sie einfach mehr neugierig sind. Wir sehen auch, dass diese Barriere zum Discounting ist, weniger und weniger geworden. Das heißt, es ist mehr und mehr akzeptabel, Discountkleidung zu kaufen, auch für Leute, die sozusagen nicht müssen. Und deswegen natürlich, vielleicht ist es so, dass wenn mehr unsicher ist, dann kriegen wir mehr Einfluss. Aber das kommt nicht automatisch. Das heißt, wenn ich entscheide, mich einen Trade-down zu machen, habe ich immer noch viele Möglichkeiten. Das heißt, Nur ein Trade-down bedeutet nicht, dass du wächst. Du musst sozusagen die Kunden nehmen, ne. Das ist, du musst aktiv diese Kunden gewinnen.

Also, aber man merkt jetzt nicht, dass Leute sozusagen irgendwie, dass die Einkommen oder die, die, die Haushaltslage angespannter ist und Leute sagen, okay, ich gehe jetzt nicht mehr zu einem, weiß nicht, C&A oder zu einem Ansons oder was so oben drüber ist, sondern ich gehe zu euch?

Ich glaube, dass wir merken das, aber das hat mehr zu tun, glaube ich, mit was wir gemacht haben. Das heißt, wir haben wirklich stark unsere Modessortiment entwickelt. Und das heißt, wir sind eine relevante Alternative für den Kunden, der sich im Mittelpreissegment bewegt. Das heißt, es ist einfach, bei uns zu kommen, weil wir haben viele Modeartikel. Und es ist ein bisschen schwieriger, direkt in den Harddiscount zu kommen, weil da ist das Angebot viel kleiner, wenn es um Modeartikel geht. Das heißt, es ist einfach, von einem H&M oder C&A nach Taco zu kommen, einfach weil wir haben viele Produkte, die H&M auch anbietet.

Wie verkauft ihr denn im Wesentlichen, also über eure Filialen? Das ist ja schon ganz stark filialgetrieben, ne?

Ja, wir sind Brick-and-Mortar bis zum, sag mal, 98%. Das heißt, wir sind Brick-and-Mortar. Und natürlich, die große Frage ist jetzt, wenn wir besonders in Zukunft gucken, ob E-Commerce eine große Rolle spielt oder nicht. Im Moment, die meisten Discountern tun sich schwer, Profitability in E-Commerce, und deswegen ist E-Commerce sehr, sehr klein. Aber ich finde, das wird sich ändern. Also ich sehe nicht eine Zukunft, wo es bleibt 0 oder 2%. Wir müssen die Ambition haben, dass wir sozusagen das viel größer machen.

Also dennoch ist es ja so, dass man auch da jetzt vermuten würde, euch wird es auch allein deswegen schlecht gehen, weil so Firmen wie Shein oder so, Temo mit ihren ganzen auch Billigklamotten massiv in euer Segment reindrücken. Aber das spürt ihr scheinbar auch nicht so.

Ich finde da natürlich, es ist immer komplexer, die Effekte von Shein und Temo zu sehen, weil wir vergleichen immer mit dem Markt. Aber der Markt ist Brick and Mortar und das ist ein bisschen invisible competitors. Aber was wir sehen, wir haben versucht, ein Bild zu bekommen über die Entwicklung von dem Market Share in den letzten Jahren und was wir lesen in den Zahlen ist, und das ist nicht nur für Deutschland, sondern auch für Südeuropa und Westeuropa, ist, dass es sieht so aus, dass diese Pure Player viel Market Share gewonnen haben, aber die haben kannibalisiert, besonders das Mid-Price-Segment. Das heißt, auch die ein bisschen jüngere Kunden haben. Sieht so aus, dass das Discount-Segment sehr resilient war und nicht so viel verloren hat. Natürlich innerhalb des Discounts hast du die, die gewinnen, die, die verloren. Das heißt, alle machen nicht Plus, aber man Die Zahlen zeigen nicht, dass die Temu oder Shein besonders stark an die, an die, an das Discount-Segment kannibalisiert haben, sondern mehr in der Middle Price.

Also eher Zara und H&M und so.

Ja.

Wer ist denn aus deiner Sicht euer härtester Wettbewerber? Im OMR Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten, und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise, und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr, natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes. Und wenn du dir eine Firma wegwünschen könntest, welche wäre das?

Das ist, ich glaube, es ist ein bisschen Verschiedene in verschiedenen Ländern. Also wir sehen in CE, Osteuropa, dass Pepco sehr stark ist, Simse sehr stark ist, die sind super stark. In Deutschland natürlich, wir haben, wir schauen an Kik, aber auch H&M. Das heißt, wir müssen die beide, weil unsere Position ist wirklich im Moment ein Sweet Spot zwischen den Hard Discountern und dem Mid-Preis. Das heißt, wir müssen immer noch schauen, dass wir nicht zu close zu H&M werden, aber auch nicht zu groß zu Kik, irgendwie unsere Position zu behalten und auch so weiter zu wachsen.

Und ist der Erfolgsfaktor ist am Ende das Sortiment oder die Lage eines Stores und dann möglichst viele Stores in guten Lagen zu haben, oder ist es einfach nur Preis, oder was ist so der Kerneinfluss auf Wachstum oder auf Erfolg?

Es ist wirklich an diesem Rezept, wo du hast du 3 Ingredienzen, du hast Mode, und Mode ist nicht nur Modegrad, sondern Modekompetenz. Also wie viele Modeartikel habe ich? Ist es ein Artikel oder ist es 20 Artikel? Das ist ein Preis und du hast Qualität. Und diese Kombination positioniert verschiedene Brands in verschiedenen Plätzen in dem Markt. Und für uns wichtig ist, dass wir— also die starke Entwicklung, die Tako gemacht hat, ist wirklich, sich aus von den Hard Discountern zu bewegen. Wir hatten auch diese Hard Goods, die sind weg seit vielen Jahren.

Also Hard Goods heißt dann irgendwie Küchengeräte?

Ja, ja, yes, yes. Und Tako hat irgendwie für weiß nicht wie viele Jahren sich entscheiden, nein, wir sind nur Mode. Da ist schon eine Decision, die, und Taco ist dann besonders, bewegt sich in eine andere Richtung als die Hard-Discounters, wo du auch General Merchandise hast. Und dann ist natürlich der zweite Schritt, okay, wie entwickle ich mein Modeangebot? Und ich kann nur bei Superpreisen und Superbasics bleiben, oder ich kann das anbieten, aber auch weiterentwickeln mein Mainstream Fashion. Das heisst Artikel, die nicht Top Fashion sind, aber Artikel, die interessant sind für Kunden, die nicht Supertrendy sind. Die müssen einen Trend vielleicht ein Jahr sehen, bevor sie an diesen Trend kommen.

Also ihr macht jetzt nicht so Fast Fashion?

Nein, nein. Ich glaube, wenn TACO versucht hat, Fast Fashion zu machen, Das war zu früh für unsere Kunden. Und das ist dann immer das Risiko. Und das Risiko für uns ist, dass wenn wir zu viel im Fashion uns bewegen, dass dann gehen wir weg von unseren Kunden. Und dann machen wir direkt—

Wer ist denn euer Kunde? Sag mal so, der typische Taco-Kunde, wie sieht der aus?

Der typische Taco-Kunde ist eine Frau, die ist um die 40 Jahre, sie hat ein oder zwei Kinder, sie kauft für die gesamte Familie, sie hat ein geringes Budget, sie ist interessiert in Basics, aber auch ein bisschen Mode. Und sie Sie liebt diese, diese in die Filialen zu kaufen. Das heißt, sie liebt wirklich diesen Touch und lass mich probieren. Normalerweise, sie kommt an Lidl für seinen Einkauf und dann kommt sie bei uns und sie kauft für sich selber, aber auch für seinen Mann und die Kinder.

Und ist das vor allen Dingen eine ländliche Person? Weil ich habe das Gefühl, Taco, also, oder wenn man die Mathematik macht und sich das anschaut, dann macht er pro Filiale gar nicht so viel Umsatz. Also ich habe das immer ausgerechnet, ich habe mal die Zahlen, hatte ich schon vorher griffbereit, und dann glaube ich so 600.000 € durchschnittlicher Jahresumsatz in einer Filiale. Ja, wenn man jetzt überlegt, was für Mieten kann man sich ja leisten, nicht so richtig hohe Mieten, also müssen das irgendwo Filialen auf dem Land sein, habe ich jetzt gedacht.

Ja, natürlich haben wir auch da einen großen Unterschied zwischen Filialen. Die besten Filialen sind bei über 2 Millionen € Umsatz, und ich glaube, in Deutschland sind wir bei 1 Million ungefähr im Durchschnitt. Das ist natürlich gering, also wenn du das vergleichst mit, weiß ich nicht, H&M oder andere. Das heißt, das ist natürlich—

Was macht eine H&M-Filiale so im Schnitt?

Die H&M-Filialen sind viel größer. Also wir sind bei 500 Quadratmetern, die sind bei 2000 plus Quadratmetern. Das heißt, wir sind viel kleiner.

Also H&M macht dann so 10 Millionen mit der Filiale im Schnitt?

Nein, nein, weniger. Ich weiß nicht genau, wie viel weniger, weil die auch natürlich sehr viel Penetration. Sie haben viele Filialen auch in kleinen Standorten. Deswegen, da macht man keine 10 Millionen, obwohl man 2000 Quadratmeter hat.

Aber ihr seid ländlich trotzdem, oder?

Ja, wir sind bei 70% Retailpark-Konzept. Das heißt kleine Städte, nicht kleine, große Städte, nicht im Zentrum. Das heißt, wir sind in diesem Suburban-Konzept schon.

Was sozusagen die typische Taco-Stadt ist, dann vielleicht sogar Telgte, oder ist es dann irgendwie—

Ja, also frag mich nicht, weil alle diese Namen kann ich nicht. Aber wenn ich sozusagen— wir gehen durch jede Woche eine Signature für neue Filialen, und die sind Städte, die ich nicht kann. Dann weiß ich, das ist gut.

Okay, das heißt aber, das ist dann irgendwie so— ich ahne es irgendwie so— in einer hohen Weststadt in der Nähe von Hamburg, oder weiß ich nicht, Rosenheim oder irgendwie sowas.

Ich glaube, das war ein bisschen, sag mal, das ist der nächste Schritt. Das heißt, Taco hat sich so stark entwickelt, dass wir jetzt können auch den Mut haben, in größere Städte zu kommen. Natürlich nicht auf der Spitalstraße oder Kaffingerstraße oder Schildergasse, nicht mehr in die Regional Shopping Center, kleinere Shopping Center in die Städte, da schon. Und das sehen wir, wir haben angefangen und wir sehen, dass es Es läuft sehr stark. Vielleicht hätten wir das nicht machen können vor 10 Jahren, aber jetzt ist es an der Zeit. Und deswegen sehen wir im Moment viel mehr Potenzial weiterzuwachsen in Deutschland, als was wir vielleicht vor so 2 Jahren gedacht haben.

Wenn ihr 300 Filialen aufmacht, ist es ja wirklich so, ganz wortwörtlich, dass du da jeden Tag, nicht, aber fast jeden zweiten Tag irgendwo sitzt und unterschreibst: Okay, machen wir auf, machen wir auf, machen wir auf.

Ja, ja, ein bisschen so. Und das macht Spaß, weil das sind die guten Entscheidungen, wenn man wächst. Dann weiß man, okay, hier werden wir ein neues Team rekrutieren. Das heißt, die sind wirklich super, das macht Spaß zu wachsen.

Ist es denn auch so, dass vielleicht das Prinzip, was wir schon bei Aldi sehen, also selbst Menschen, die sehr reich sind, Millionäre gehen ohne Probleme zu Aldi und haben jetzt keine Irritationen. Früher wäre das vielleicht anders gewesen, da sagt man, okay, die Wohlhabenden, die gehen dann zum Edel— Händler und, und so. Aber diese hybride Shoppingsituation, die ist ja mittlerweile im Lebensmittelbereich total angekommen. Ist die jetzt auch im Textilbereich angekommen? Also merkt ihr jetzt auch, dass Leute wirklich, die von ganz oben kommen, sagen, ich kombiniere jetzt irgendwie Taco mit Prada, so ungefähr?

Ich finde, Mode ist nicht so weit weg wie Lidl und die alle. Die waren wirklich die Ersten, und da sieht man diesem Phänomen sehr klar. Bei uns ist es mehr so, dass du siehst, dass sozusagen Leute, die nicht unbedingt Discount, bei einem Discounter einkaufen müssen, die kommen beide, sind neugierig. Aber ich weiß nicht, wie viele Leute mit einem Porsche bei uns kommen. Ich würde sagen, vielleicht in 5 Jahren mehr. Es ist ein langsamer Prozess mit Mode, finde ich, als mit Lebensmitteln.

Trägst du selber viel Taco? Ich meine, als Italiener, ernsthaft?

Ja, ja.

Ach, also du sitzt jetzt hier wirklich, man würde sagen, so sitzt halt ein Typ aus Mailand, der sich immer als Gentleman vorstellt.

Aber okay, man kann ein Gentleman sein, auch mit Taco.

Was ist denn euer, sozusagen euer Cashcow oder Produkt, was am meisten verkauft ist? Ist es dann wirklich so, wir reden jetzt von dem blauen Hemd hier?

Für alle, das natürlich, das ist ein bisschen neu und wir sehen sehr gut Gute, sehr gute, sagen wir, erste Ergebnisse. Wir sind sehr stark, wir sind bekannt für T-Shirts, Kiko-T-Shirts. Das heißt, wir haben Kurzarm-T-Shirts bei 2,99€ und die sind super stark. Wir haben T-Shirts in Ladies, T-Shirts in Men. Taco ist gewachsen wie ein T-Shirt-Konzept, ne, alle T-Shirts. Dann haben wir unser Sortiment entwickelt, das heißt, jetzt anbieten wir ein viel breiteres Modespektrum. Aber natürlich die T-Shirts sind immer noch unser größter Artikel.

Wie kann man Geld verdienen mit einem T-Shirt, das 2,99 € kostet? Das ist ja unfassbar. Ich meine, ich überlege, es muss irgendwo gemacht werden, es muss transportiert werden, ihr müsst die Miete bezahlen. Ist das ein Kennenlernprodukt oder ist da Marge drauf?

Das ist also natürlich, die sind nicht die Produkte, wo wir unsere beste Marge haben. Das heißt, wir müssen akzeptieren, dass es die Produkte gibt, wo wir sozusagen, die sind unsere ikonischen Produkte, da müssen wir auch ein bisschen weniger Geld verdienen. Die Quantitäten sind sehr groß, und das gibt natürlich die Möglichkeit, unseren Lieferanten eine gute Kapazitätsplanung zu machen. Wir kaufen diese Produkte sehr früh, außer wenn die, die, die, die, die Demand viel kleiner ist. Und das ist, das gibt unseren Lieferanten eine Sicherheit, okay, dann kann ich gut meine Saison planen. Wenn ich diese Waren viel später einkaufen würde, da würden wir sozusagen viel mehr bezahlen müssen. Deswegen, das hat auch zu tun mit Timing der Aufträge, Quantität. Und da mussten wir auch natürlich, wenn wir unsere Kette schauen, dass wir, also wir mussten unsere Kosten im Griff behalten, weil sonst, man kann die Waren viel Volumen, aber wenn wir unsere Kosten zu hoch sind, das spielt keine Rolle.

Also ihr kauft dann in Bangladesch, in China?

Ja, ja.

Also das ausschließlich wahrscheinlich?

95% ist Asien, aber das ist nicht außergewöhnlich. Ich meine, die meisten, die, sag mal, große Brands sind viel in Asien.

Bist du häufig da vor Ort oder guckst du das an?

Ich war da mit unseren Kollegen 2 Wochen im März. Das war, wir haben Bangladesch, China, alle diese Länder gesehen. Das war super interessant, weil was wirklich, also ich finde, was wichtig zu sagen ist, dass wenn du siehst unsere Lieferanten, wir arbeiten mit denen im Schnitt 10 Jahren. Also die sind fast Taco-Leute, obwohl die Taco-Leute nicht sind. Wir kennen sie, wir kennen sie seit 10 Jahren. Manche waren super klein und wir haben denen wirklich geholfen, groß zu werden. Und jetzt helfen die uns, die sind größer als uns. Und wir haben auch eine sehr gute, durch die Corona-Krise, Taco war eine von den wenigen Brands, die keine Orders gestoppt hat. Und das hat natürlich Es gibt viel Loyalität. Das ist ein bisschen komisch, weil wie kriegst du gute Preise, wenn du so loyal bist? Das ist ein bisschen das Magical mit TACO, dass wir wirklich diese long relationship haben, 10 Jahre, mit manchen ist es 25 Jahre. Und trotzdem schaffen wir jedes Jahr, uns zu verbessern, wenn es um Qualität geht, wenn es um Preis geht. Und wenn du wechselst alle deine Lieferanten jedes Jahr, das ist viel schwieriger, konsequent zu sein, wenn es um die Qualität geht, aber auch irgendwie eine bessere Kontrolle über die Lieferkette zu haben. Weil wenn alle sind neu, wie weißt du, was da läuft? Aber wenn du mit den gleichen 10, 15, 20 Jahren arbeitest und jedes Jahr machst du mehrere Audits, dann kann ich sagen, ich kann mit gutem Gewissen sagen, dass ich kann schlafen. In the night.

Okay, okay. Also die Arbeitsbedingungen sind auch so, das meinst du damit, dass sie dich schlafen lassen, also das ist in Ordnung, wie da gearbeitet wird, ist wahrscheinlich kein Job, den man jetzt tauschen wollen würde, aber es ist auch jetzt kein Ausbeuten oder keine, wie soll man das sagen, also keine Kinderarbeit zum Beispiel.

Nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein. Und wir arbeiten viel mit auch externen ONGs wie Fair Wear, das heißt, die machen auch Audits, also es ist nicht nur wir, die die Audits machen. Und einfach zu überwachen, wie die Arbeitsbedingungen sind. Weil natürlich sind die alle komplexe Länder. Man kann nicht nur hier sagen, dass alles perfekt ist. Aber wir machen auch externe, wir etablieren auch Grievance Processes. Das heißt, wir geben die Möglichkeit für die Leute, die da arbeiten, einfach diese Whistleblower-Nummer anzurufen, Hilfe zu bekommen. Wir arbeiten auch stark mit Ausbildung, wenn es um Sexual Harassment geht, zum Beispiel. Wir haben Leute bei TACO, die in Bangladesch nur über dieses Thema sich— das heißt, die gehen wirklich in die Factories und ausbilden Personal. Das heißt, es gibt schon ein sehr starkes Commitment von uns wirklich, dass wir die Arbeitsbedingungen in die Factory so gut wie möglich in Kontrolle haben oder verbessern.

Und dann kommen die Sachen per Schiff hier nach Europa, ja, in ein Zentrallager von euch und dann in die Filialen.

Ja, genau.

Und habt jetzt aber keinen Zeitdruck in dem Sinne, weil ihr seid jetzt eh nicht so super zeitkritisch, sondern das kommt dann, weiß nicht, wie viele, wie viele verschiedene Kollektionen kommen da im Jahr? Ich glaube, das ist 6 Stück, also alle 2 Monate eine neue.

Ja, also wir haben natürlich alle Zeitdruck, weil du willst sozusagen sicherstellen, dass deine Filialen nicht leer sind. Aber wir haben nicht den Zeitdruck, die sozusagen hohe Modellgradspiele haben, weil unsere Produkte haben eine lange Lebensdauer. Das heißt, wenn ich das nicht jetzt verkaufe, kann ich es in einem Monat verkaufen. Wir sind nicht in der High Fashion Supertrend. Da hast du wirklich einen Druckteil. Wenn die Schiff 2 Wochen zu spät kommt, dann ist das Risiko, dass das Produkt in 2 Wochen zu alt ist. Bei uns ist es nicht so, deswegen ein bisschen Zeitdruck schon, aber wir können unsere Produkte verkaufen auch 4 Wochen später, wenn die 4 Wochen zu spät kommen.

Und dann, okay, dann lass uns noch ein bisschen über die Filialen reden, weil das ist ja am Ende dann auch da ganz viel Wertschöpfung, die richtige Auswahl. Also wo muss die sein? Jetzt haben wir über Städte gesprochen, aber ist es dann eher die B-Lage in einer Stadt, oder also was guckst du dir an?

Ja, Hier ist es, wir müssen verschiedene Dimensionen reinbringen und hier ist wirklich auch AI hilfreich. Das heißt, wir nehmen, was wir versuchen, ist einfach für alle Locations verschiedene Attributes zu geben. Es kann sein, zum Beispiel Kaufkraft, Catchment Size, Microlocation in the Retail Park, Visibility, Tenant Mix. Wir haben 6, 7, 8 und dann haben wir, machen wir diese Korrelationsanalyse, wo wir sagen, welche, welche Mix gibt uns die größte, zusammen Probability, eine sehr gute EBITDA hier zu erreichen. Und da sieht man schon, dass es gibt verschiedene Kombinationen, die wichtiger sind.

Hatte für diesen System gebaut, also so eine AI quasi, die die die die die crawlt dann alle Retailflächen, also so so Immobilienscouts für gewerbliche Immobilien, guckt sich alles an, was kommt da rein und packt dann eure eure Attribute oben drüber und sagt dann okay, hier ist eine neue Filiale, sagen wir mal in weiß ich nicht Essen oder so. Die könnte für uns passen, lass uns die mieten.

Ja, das heißt, was wir gemacht haben, wir haben die ganz Deutschen gescannt und alle PLCs und dann alle Fachmärkte. Dann haben wir durch diese Korrelationsanalyse ein Scoring gegeben. Okay, du bist ein 8, du bist ein 9, du bist ein 7, du bist ein 6. Und durch dieses Scoring wissen wir, es gibt eine Korrelation zwischen unserem Scoring und dem probable EBITDA. Natürlich ist das nicht 200% richtig, aber das ist schon mit einer sehr starken Sicherheit. Und das gibt uns natürlich die Möglichkeit zu sagen, okay, hier schon, hier vielleicht, hier nicht. Und natürlich sieht man schon, dass wir in gewissen Bundesländern viel stärker sind.

Welche Seite stark?

Bitte?

In welchen Bundesländern seid ihr stark?

Wir sind sehr stark in Nordrhein-Westfalen, weil wir kommen aus Nordrhein-Westfalen. Wir sind sehr stark im Süden, wir sind mehrere, also im Westen, Süden. Und da sieht man das auch, wo der Kaufpreis ein bisschen höher ist, ne.

Da seid ihr gut, wo die Kaufkraft höher ist.

Ich hätte jetzt gesagt, da gut, wo die Kaufkraft niedriger ist, weil da hast du natürlich— wir sind nicht die Günstiger, ne. Dann es ist— es geht immer um eine Balance zwischen, wie wichtig ist das für dich, Mode und Qualität, und wie wichtig ist Preis, ne. Und dieser Mix ist in manchen Orten tendiert, okay, hier mehr Preis, hier mehr Mode, hier mehr Qualität. Und natürlich, wo weniger Kaufkraft gibt, natürlich gibt's andere Hard-Discounter, die mehr sozusagen, die sehr stark sind.

Ich habe heute meine Kollegin Kaja, unsere Head of People, hier mit im Studio, und zwar aus folgendem Grund: Wir haben gerade zum dritten Mal über die Recruiting-Plattform Instaffo jemanden eingestellt, und zwar diesmal unsere Product Lead Johanna, also man hört schon, Instaffo ist nicht nur Partner hier im Podcast, sondern die helfen uns beim Recruiting wirklich weiter, oder Kaya?

Absolut. Wir haben bei OMR ja eine recht starke Employer Brand. Trotzdem ist Instaffo eine riesige Hilfe im Recruiting und da ist halt echt cool, dass wir vorab keine Kosten haben, schnell Stellen veröffentlichen und innerhalb weniger Tage mit super gut passenden Talenten sprechen können.

Aber ihr hört es selbst, wenn ihr also gerade Stellen offen habt, Macht es doch gerne so wie wir auch. Bei Instaffo sehen nur Talente eure Stelle, die auch wirklich darauf passen, und ihr müsst erst bezahlen, wenn auch wirklich jemand eingestellt wird. Als OMR-Hörerin, Hörer spart man außerdem 500€ auf die erste Einstellung. Einfach auf instaffo.com/omr gehen, da gibt's noch eine kurze Demo und man kann sich registrieren. Also instaffo.com/omr. Aber gibt es denn noch jemand unterhalb von euch? Also wenn ihr sagt, okay, ihr könnt ja auf jetzt über Preis niemanden verlieren, also oder oder kann jemand dann wo würde jemand von euch nach unten abwandern? Gibt's nicht.

Also ja, die können zum Beispiel Kick ist günstiger als Taco.

Okay. Ja. Ah und das ist das ist auch den Kunden total transparent.

Also das ich das ist eine gute Frage, ne? Also ein rational Customer, die wirklich die Artikel sich vergleichen. Da kann man sehen, dass natürlich Die sind nie vergleichbare Produkte, weil die Qualitäten sind ein bisschen anders, aber man findet schon Harddiske, wo es günstiger ist.

Okay, ja, okay. Das heißt, okay, ihr geht auch ein bisschen, Kaufkraft scheint eine Rolle zu spielen, und dann die Filiale muss eine gewisse Größe haben wahrscheinlich. Also wie groß muss eine Fläche sein?

500 Quadrat ist unsere, sagen wir mal, guten Size. Und dann natürlich, was wir gelernt haben, ist natürlich, dass wir nicht nur im Retailpark erfolgreich sein können, sondern auch in kleineren Shoppingcenters. Ich würde sagen, die C-, D-Shoppingcenters. Wir sind nicht gut für die Top-Shoppingcenters. Und auch kleine Städte, Citycenter. Da sehen wir, dass wir haben um die 50 Filialen, die laufen sehr gut. Da sehen wir auch ein großes Potenzial bis zu einer gewissen Size. Und dann wissen wir auch, okay, ab x Einwohnern können wir 2 Filialen, ab y können wir 3. Das heißt, da sehen wir, dass wir haben viele Filialen, wo wir eine, viele Städte, wo wir eine Filiale haben, wo wir 2 oder 3 hätten können. Und da haben wir gesehen, dass die in die größten Städte haben viel Potenzial. Wir haben zu wenig Filiale in die große, große Städte in Deutschland. Da ist ein Megapotenzial.

Wenn man sich bei der Filialauswahl vertut und da falsch liegt, kann man das über Marketing oder irgendwas heilen, oder ist man dann einfach sofort fucked und sagt, okay, Fehler? Weiß mich nach drei Monaten, das ist klappt eh nicht, kannst direkt abschreiben eigentlich.

Also normalerweise ist es depends, wenn du in ein in ein Retailpark bist, wenn du ein sag mal dann kann man immer schon mit ein bisschen Marketing Signage arbeiten. Man kann auch versuchen mit den Loyalty Kunden, die in der Nähe sind, einfach die Filialen zu pushen. Aber wenn du wirklich die falsche Location hast, dann ist es Sehr schwierig. Also sehr schwierig.

Dann hat man sofort bei Unterschrift schon verloren eigentlich.

Ja, dann ist es sehr schwierig auch, weil man kann ein bisschen natürlich mit Kosten sozusagen anpassen, aber die Wahrheit ist, wenn total falsch ist, dann kann man das nicht kompensieren.

Und ist eure Bilanz so, also wenn man Umsatz, haben wir drüber gesprochen, dann Kosten ist dann wahrscheinlich erstmal das Produkt, also der Einkauf, dann Personalkosten. Personal ist noch wichtiger als Miete, okay.

Ja, Personal ist wichtiger als Miete.

Und ist es schwierig, Personal zu finden?

Wir, also in die kleine, wo wir heute sind, nicht. Das heißt, in die mittlere, kleine Städte nicht, weil wir kommen zu dir. Es gibt nicht so viele, die Filialen eröffnen in diesen kleinen Städten. Und wir bieten wirklich die Möglichkeit für dich, einen Job zu bekommen, ohne lange zu reisen. Das heißt, das ist sozusagen einen Vorteil damit. Natürlich, wenn wir jetzt in mehr größere Städte gehen wollen, da wird es natürlich viel schwieriger. Ich bin überzeugt. Und das wird natürlich eine Herausforderung für uns, einfach zu verstehen, okay, wie spielen wir, was können wir tun, sozusagen Kollegen Beiträge zu bringen, wo es viel mehr Competition gibt.

Euer Personal ist im Wesentlichen Kassenpersonal, oder sind es auch Leute, die beraten? Wahrscheinlich, ne?

Wir haben, wir haben, wie du gesagt, wir haben nicht so viel Traffic in unseren Filialen. Das heißt, natürlich ist es besonders jetzt Warenbewegung, Waren und Kassen, aber auch sehr versuchen, die wir versuchen aktiv auch die Kunden zu, zu mit den Kunden zu sprechen. Und Personal ist wirklich ein unglaublich starker Punkt von unserer, sagen wir mal, Kunde Kundergebnis. Und du siehst, wie, wie wirklich, wir haben eine unglaublich niedrige Rotation in unseren Filialen.

Aber merkst du sozusagen, dass eine Filiale auch deswegen besser läuft, weil der Filialleiter oder weil ein guter Job machen?

100%, 100%.

Also das Personal hat auch wirklich Einfluss auf den Erfolg?

Und das war genau das Gleiche bei H&M und Pandora, 100%. Das heißt, du hast ein Konzept, natürlich, das Konzept gibt uns eine gewisse Basis, Aber ein guter Personal Store Manager macht das gesamte Feeling in der Filiale, und die Kunden merken schon, ob hier ist es gut oder hier ist es nicht gut. Die merken das direkt.

Wenn ich jetzt bei mir in Hamburg ab und zu zum Rewe gehe, dann sehe ich, dann machen die so, laufe ich da rein, nehme ich mir so einen Scanner, und dann kann ich irgendwie die Lebensmittel da, die ich in den Korb lege, alle scannen, und dann am Ende bei der Kasse gebe ich einfach den Scanner ab, dann wird da geguckt, okay, was ist da jetzt drauf, und dann zahle ich mit Kreditkarte, und dann gehe ich da, oder so, dann gehe ich da raus, und habe ich einfach gar keine Personalberührung gehabt. So, wenn man jetzt auf euer Modell guckt, ist dann jetzt, ist das undenkbar?

Ich finde, das ist, ich finde wahrscheinlich, das wäre nicht ökonomisch The right thing to do, dass wir sozusagen diesen Automatic Checkout, weil diesen Automatic Checkout macht Sinn, wenn du wirklich viel Volumen hast, viele Kunden, viele Kunden. Und dann macht das Sinn zu sagen, okay, ich versuche diesen Output zu verteilen. Bei uns ist es so, dass wir haben diesen Kundendruck nicht. Vielleicht manchmal ein- oder zweimal. Pro Monat, ne. Das heißt, ökonomisch macht das kaum Sinn, eine Investition zu machen, nur ein paar Tage pro Monat zu lösen. Das ist ein bisschen anders mit dieser großen Lebensmittel— aber auch bei H&M oder Zara oder Uniqlo, die machen natürlich diese. Aber ich finde, für Discount ist es ein bisschen zu früh vielleicht. Vielleicht muss diese Technik günstiger werden, dann kann man darüber diskutieren. Es gibt immer eine Balance zwischen Investition und Return Investment, und ich finde im Moment, das ist ein bisschen zu früh.

Man fragt sich wahrscheinlich schon trotzdem, wenn man sagt, irgendwie meine zweitgrößte Kostenposition ist Personal, wie kriege ich das irgendwie in den Griff? Und die Mindestlöhne gehen hoch, die Gehälter gehen hoch, das ist ja dann schon irgendwie die Frage, was kann ich tun?

Also da müssen wir in Digitalisierung investieren, RFID, das heißt plötzlich, wenn du jetzt, müssen wir alle unsere Waren taggen für Lärm. Aber morgen kann man mit einer RFID, die schon eingebaut ist, dann die— wir müssen nicht diese Waren behandeln. Oder auch wenn wir Inventur, für Inventur die alle Waren rechnen. Wenn du mit RFID, kannst du einfach mit einem Scanner in 2 Minuten das ganze Ding machen. Das heißt, es gibt schon, es gibt schon eine Digitalisierung, die enables, also mehr Effizienz in den Filialen. Und ja, das heißt, wir müssen ein bisschen an diese Effizienz investieren.

Aber wenn man bei euch arbeitet, sind das Mindestlohnjobs oder ist es drüber?

Wir haben natürlich die Haushilfe, die sind bei Minimum, aber die Filialleiter und alle anderen Kräfte sind höher.

Und bei seiner Filiale arbeiten dann so im Schnitt 20, 30 Leute?

Nein, das ist 6, 7.

Aber ich meine jetzt nicht gleichzeitig, sondern irgendwie—

Nein, nein, nein, also das Team ist 6, 7, aber gleichzeitig 2, 3.

Aha, okay.

Wir sind wirklich sehr effizient.

Ja, das höre ich jetzt so raus. Und welche europäischen Märkte sind für euch noch spannend? Also wenn du jetzt sagst, irgendwie Deutschland ist wahrscheinlich Kern und 300 Stück erstmal in Deutschland, oder aber wo noch?

Niederlande. Wir haben dieses Jahr, werden wir 20 Filialen eröffnen. Wir hatten weniger als 100, das ist 20% mehr. Und da sind wir auch ein Mega-Success, obwohl Taco viel weniger bekannt ist. Aber dass wir, sagen wir mal, noch wieder unser Kundenangebot so stark in den Niederlanden, dass wir direkt, sobald wir eine Filiale eröffnen, wir sehen direkt Kunden, die reinkommen, sehr schnell. Österreich ist auch sehr stark für uns. Österreich, wir verkaufen sehr, sehr stark. Da ist Taco natürlich bekannt, weil wir sind da seit vielen Jahren. Aber da gibt es auch viele, viele Möglichkeiten.

Wann ist eigentlich so Break-Even von so einer Filiale? Nach ein paar Monaten schon, oder wie lange dauert das?

Ich würde sagen 2 bis 3 Monaten. Wow, super schnell!

Wow, ja, ja, ja, ja, ja, sind die Cashmaschinen dann?

Ja, die sind ATMs. Ja, das ist ein bisschen, ein bisschen, das ist, es ist wirklich, ja, ja, das ist verrückt, das ist wie eine ATM.

Ja, okay, kann ich gut vorstellen, dass du noch ein paar mehr aufmachen möchtest. Ja, ja.

Deswegen frage ich mich, wieso hat man das nicht gesehen? Na schon, aber natürlich, es gibt auch sozusagen Länder, wo wir nicht so stark sind, wo da dauert ein bisschen länger, bevor wir unser Geld zurückbekommen. Deswegen müssen wir auch hier sehr, sag mal, viel Analyse machen, so dass wir nicht Gas geben, wo wir sozusagen nicht unser Geld schnell zurückbekommen.

Und die Warenkörbe sind dann wahrscheinlich so 40, 50 € oder so was?

Weniger, wir sind um die 25, 30 €.

Okay, okay. Und, und ist Marketing für euch eine relevante Kostenpost?

Ja, das ist. Und, und natürlich, wir überlegen, das war interessant, ja, hier auch gestern viele, viele Kollegen zu treffen. Die Überlegung ist natürlich, was bedeutet für Discounter, wie nutze ich, welche, wie kann ich vermitteln unsere, unsere Marktposition oder, oder Kundenangebot sehr deutlich im Marketing. Es gibt immer eine große Überlegung, weil wir natürlich als Discount wollen nicht Branding-Campaigns machen. Wir müssen immer noch viel an Call-to-Action-Tactical sein, aber das ist auch wichtig, dass wir erzählen, dass wir Produkte haben, die wahrscheinlich viele Leute in Deutschland nicht wissen, dass wir haben.

Aber wie macht ihr das? Also ist es dann im Wesentlichen jetzt Onlinewerbung oder ist es—

Wir machen einen Mix. Im Moment haben wir ja schon viel TV auch schon noch und Radio für die mehr Tactical Things.

Das heißt also Radiowerbung, okay.

Ja, Radiowerbung ist gut, wenn du sagst, okay, wir machen 20% Rabatt auf alle Jacken nächste Woche oder diese Woche. Da brauchst du, sag mal, hast du keinen Bedarf, die eine Produkte zu zeigen. Das ist mehr Clear Message. TV oder Video ist mehr, wenn du wirklich zeigen willst, nicht nur Preis, sondern auch Mode. Und wo du versuchst, einfach zu sagen, okay, wir sind Wir anbieten auch Modeartikel, weil ich glaube, vielen ist nicht bekannt, dass wir Modeartikel haben.

Okay, aber so diese, sagen wir mal, diese modernen Influencer, macht ihr sowas auch?

Also wir machen das. Ich finde, wir sind sehr timid hier, ne. Also das heißt, wir sind, versuchen ein bisschen, dann stoppen, versuchen ein bisschen. Wir haben bisher keine sehr entwickelte Strategie, haben, und das ist natürlich ein Diskussionspunkt. Das heißt, wie wollen wir damit spielen, ne.

Eigentlich müsste es ja auch Influencer geben, die für euch super funktionieren.

Ja, ja, ja, schon. Und wir sehen, dass Ich war vorgestern in mehreren Filialen und wir hatten nicht nur Influencer, sondern auch wenn wir auf unserem Instagram-Kanal neue Kleidung posten, dann sehen wir direkt, das heißt, Effekt in die Filiale. Das ist unglaublich. Das heißt, wir sehen auch, wenn wir selber posten, dass die, es gibt irgendwie ein Interesse und die Kunden kommen in die Filiale. Aber auch natürlich in Niederlande haben wir mit verschiedenen Influencers gearbeitet. Die mussten natürlich uns passen. They have to be credible. Aber wenn das matcht, dann sehen wir schon einen starken Effekt.

Also wirklich, dass die Leute dann in die Filiale reinlaufen.

Und für uns ist die natürlich Herausforderung, uns zu entwickeln, weil wir sind ein bisschen traditionell hier. TV, Radio und so. Und wir müssen natürlich lernen, wie spielen wir mit diesen neuen, die sind nicht neu, aber für uns neuen Kanälen.

Okay, okay. Und sozusagen regionale Zeitungen und so was, gibt es da noch bei euch? Nein.

Also irgendwelche? Nein, glücklicherweise sind wir weg von all diesem Print. Und es war natürlich keine, es ist eine Entscheidung, die es war. Also ich glaube, Tarko war gezwungen, weil die Preise nach oben gegangen sind nach Covid. Aber wir haben gar nichts gemerkt, wenn wir das gestoppt haben. Das ist noch ein Beispiel, wo man einfach nur wiederholt ein Old Pattern, ohne sich zu fragen, bringt das was oder nicht? Und hatte uns gar nichts gebracht.

Krass. Okay, okay. Sponsoring-Sachen, jetzt irgendwie auf ein Trikot zu gehen, Fußball, so ist alles zu teuer wahrscheinlich.

Weiß nicht, aber ich glaube, Das hat mir jetzt, also so viel Fantasie haben wir nicht, oder?

So viel Branding.

Ja, auch. Und ich glaube, wir müssen uns weiterentwickeln, unsere Position zu etablieren, bevor wir sozusagen so in so eine Richtung denken.

Ist denn das Filialdesign irgendwie entscheidend? Also so eine Filiale, wenn man da reinkommt, dann müssen erstmal die, weiß ich nicht, was kommt als Erstes? Die Jeans? Und dann kommen irgendwie, hat es immer wahrscheinlich immer dieselbe Logik, nehme ich an.

Die Filiale ist immer sehr scalable. Das heißt, alle unsere Filialen haben genau das gleiche Layout. Ladies, Men's, Kids. Die Kasse sitzt auf der linken Seite, die Anprobe rechts. Das ist genauso geplant, weil der Fluss ist immer noch, wenn du in eine Filiale gehst, du gehst immer nach rechts. Warum eigentlich? Weiß nicht. Das war genau das Gleiche. Wir haben viel auch bei H&M gesehen, und es gibt irgendwie einen Instinkt, wenn man in eine Filiale kommt, rechts rein, und dann müssen als Erstes Frauensachen kommen. Ladies. Ja, genau, es ist wichtig, dass es als Erstes super wichtig, weil das ist natürlich der Startpunkt für uns, das ist das große Konzept. Du willst natürlich die besten Artikel sofort zeigen, das darf nicht zu lange dauern, bevor ich was Gutes finde, weil sonst gehe ich raus. Das heißt, wenn ich direkt was in der Hand nehmen, dann wächst die Möglichkeit, dass der Kunde länger bleibt und noch ein Piece kauft und so fort. Aber wenn das zu lange dauert, bevor ich was finde, ja, dann ist das Risiko, dass sich der Kunde—

Welche Rolle spielt Musik in der Filiale?

Ich finde, Musik spielt eine wichtige Rolle. Ich würde sagen, ich gehe— wir sind nicht wahrscheinlich super gut mit diesen, aber das ist auch ein Teil.

Es gibt eine Taco-Playlist sozusagen?

Ich glaube schon, aber Sag mal, manchmal die Herausforderung mit Musik ist, dass die Kollegen, die in Filialen arbeiten, wollen sehr gerne, dass die Musik nicht so hoch ist, weil die sind da den ganzen Tag. Das heißt, du kommst rein und du hörst gar nichts. Das heißt, immer, nein, bitte ein bisschen höher, bitte ein bisschen höher. Aber natürlich, Musik ist wichtig als Teil von der gesamten Customer Experience in den Filialen.

Okay, ja. Und habt ihr auch einen Designer, also jemand, der sozusagen Jetzt eure, euer, ja wahrscheinlich, ne?

Also ja, ja, wir haben unser Design-Team, ja, ja, wir designen alle unsere, alle unsere Kleider.

Okay, das heißt, Intakte nehme ich an. Ja, dann sitzt da irgendwie ein Team und überlegt sich, okay, ja, wir haben Graphic Design für alle T-Shirts, wir haben Ladies Design, Men's Design, Kicker Design.

Das heißt, wir kaufen keine fertigen Produkte. Natürlich hier und da gibt's paar Testen, aber sonst wir designen alle unsere.

Und so Lizenzgeschäft, dass man sagt, okay, wir holen uns irgendwie Ich meine, ich habe es jetzt vor kurzem irgendwo gesehen, dann macht irgendwie Lego ganz groß und kauft sich eine Star-Wars-Lizenz oder so was. Macht ihr so was auch, dass ihr irgendwelche Comicfiguren draufdruckt mit Lizenz und so?

Wir machen das auch und natürlich, das ist besonders stark in Kinderkonfektionen, aber wir sehen das auch für Herrenkonfektionen. Und das ist schon ein Thema, wo wir viel mehr machen wollen in Zukunft.

Liquidität ist der Treibstoff für alles Wachstum. Aber lange Zahlungszyklen binden häufig wertvolle Liquidität oder wertvolles Kapital. Und genau hier kommt unser heutiger Partner Sage ins Spiel. Sage beschleunigt mit Sage Intacct den gesamten Prozess von der Leistung bis zum Zahlungseingang. Die Fakten sprechen für sich: Die Zeit bis zum Zahlungseingang sinkt von etwa 120 auf unter 70 Tage. Eure Rechnungszyklen werden über 50% kürzer. Der Monatsabschluss ist bis zu 73% schneller fertig. Ihr trefft Entscheidungen endlich auf einer aktuellen Datenbasis. Das heißt weniger Kapitalbindung und mehr Liquidität für Investitionen. Und mit dem KI-gestützten Finanzmanagement habt ihr den ganzen Cashflow jederzeit im Blick. Über 2 Millionen Kunden weltweit vertrauen auf die Cloud-Lösung von Sage. Extra für OMR-Hörer gibt's außerdem jetzt ein exklusives Angebot. Ihr bekommt 20% Rabatt auf die ersten 12 Monate. Das Angebot gilt für Sage Intact inklusive dem Sage Copilot bis 31.12.2026. Und am Ende habe ich das Gefühl, was bei euch, also ich habe das bei Kik gelernt im Podcast, aber auch bei Lidl zum Beispiel, die Loyalty-App. Also Loyalty ist wahrscheinlich so das, was das unterschätzte Geheimnis, warum es so gut läuft, weil ihr die Leute in der App habt, ne?

Ja. Und also ich bin Ich bin sehr froh, dass wir eine App haben. Ich war sehr überrascht, als ich bei Taco gekommen bin. Taco, so analog, eine App? Aber wir haben 8 Millionen Kunden in der App. Die meisten sind in Deutschland und wir sehen, durch die App haben wir im Moment über 60% von unseren Umsätzen. Obwohl wir total stationär sind, 60% von unseren Umsätzen kommen durch die App.

Wahnsinn! Ja, und das ist am Ende, weil Menschen Loyalty so schätzen.

Also natürlich, wir triggern mit Coupons. Coupon ist ein wichtiger Teil von unserem Angebot. Das heißt wirklich, und wir machen, also wir sind im Markt bekannt für unsere Coupons. Wir machen sehr gute Coupons, das sind keine Pretend-Coupons, das ist sehr gut.

Das heißt, man kriegt da wirklich mal 10, 15% Discount?

Ja, bis zu 30%. Und natürlich, das ist Und du hast die Möglichkeit, Punkte zu sammeln und so weiter und dadurch auch neue Coupons zu unlocken. Und deswegen ist es sehr, sehr beliebt, unser Loyalty-Programm.

Merkt man bei euch, dass eigentlich so gegen Monatsende, wenn das Haushaltsgeld weniger wird in vielen Familien zum Beispiel, dass dann bei euch auch die Umsätze weggehen? Monatsanfang ist wieder stärker.

Aber ich war, das war genau das Gleiche bei H&M. Das ist total normal.

Also das Geld kommt, dann kommen die Leute in den Laden.

Das Geld kommt, Man merkt schon auch, wenn das Kindergeld kommt, also manchmal, also das ist so sensibel, sind, sind, sind, und dann geht man dann einkaufen, weil es dann da ist. Es ist wirklich, sagen wir mal, für viele von unseren Kunden Paycheck to Paycheck, ne. Das heißt, wir haben viele Kunden, die nicht so viel sozusagen Impulseinkauf sich leisten können am Ende des Monats, überhaupt nicht. Und das ist schon Das ist schon sehr, sehr klar.

Also am Ende würde man fast sagen, habt ihr eine Art von Systemrelevanz, also für die Gesellschaft, weil ihr alle abdeckt, und wenn ihr es nicht auffangt, dann—

also ich finde schon so, das heißt, es ist gut, dass es gibt Brands wie Taco, die sich kümmern, um diese, um diese anzubieten, Produkten, die oder Modeartikel, die so günstiger sind, weil sonst ist die Alternative natürlich noch teurer, und dann ist es noch schwieriger, am Ende des Monats zu kommen.

Aber es ist trotzdem für euch eine klare Entscheidung, hast du am Anfang erzählt, dass ihr jetzt nichts anderes macht, weil man könnte ja, wenn man die Leute hat und wenn man jetzt irgendwie 8 Millionen Menschen in der App hat, auch drüber nachdenken, gibt's nicht noch andere Produkte, die jetzt dazu passen können.

Ja, also wir finden es super wichtig, dass wir unsere, sag mal, auf unser Kerngeschäft fokussieren. Super gefährlich, wenn du zum Beispiel als neues CEO kommst und sagst, oh, wir könnten Homeware machen, wir können Schuhe machen, Beauty. Es ist so einfach, weil das ist sehr, sehr theoretisch, ne. Du nimmst einen Berater, Adjacent Sales, du kannst so viel mehr, oder du könntest 600 Filialen in Frankreich machen, White Spots links und rechts. Aber die Wahrheit ist für Taco, wir sehen viel Potenzial weiterzuwachsen in unserem Kerngeschäft, das heißt Deutschland, in unsere Ladies, Men's und Kids. Nicht durch neue Adjacent Sales, sondern durch eine bessere Kollektion, bessere Basics, bessere Mode, bessere Hosen, bessere Hemden.

Und keine Kerzen und nichts am Rande.

So, nein, nein, nein. Also Mitnahmartikel, ich meine, das klappt ja irgendwie, wenn man denkt, das ist so ein Mitnahmartikel, müsste einfach Vielleicht ein bisschen bei Weihnachten kann man ein bisschen mehr Fantasie haben und hier und da mehr, aber das nimmt, ich glaube, den Fokus weg. Dann plötzlich hast du ja die Kerzen, aber deine Hemden sind schlimmer. Und ich gewinne 1 Euro mit den Kerzen, ich verliere 200 Euro mit den Hemden. Das ist immer eine, weil als Discounter, wir haben keine großen Teams. Also wir haben keine, wir sind sehr light. Und deswegen, ich kann nicht nur extra Leute einstellen für die Kerzen. Und deswegen hast du immer eine Überlegung zwischen, okay, wo geht der Fokus hin? Und die Kollegen können nicht 20 Stunden pro Tag arbeiten. Deswegen, wenn ich die Kerzen mache, dann verlieren die den Fokus über was anderes.

Also am Ende muss man wahnsinnig auf Effizienz achten.

Ja.

Wenn man so ein Geschäft gut führt, Was für eine Marge kann man damit machen? Also wenn du sagst irgendwie 10% Marge, ist das überhaupt realistisch, oder sagst du, da muss man schon monstergut sein, oder, oder ist das—

also letztes Jahr hatten wir um die 13% mit der Marge, und das ist, ich glaube, in Discount sehr gut. Natürlich war letztes Jahr auch ein sehr gutes Jahr, und unsere Ambition ist, dass wir um dieses Level, dieses zu behalten. Aber natürlich, dann müssen wir weiter wachsen, weil wir sehen, dass die Kosten wachsen jedes Jahr, das ist given. Aber wenn du wirklich gut arbeitest, finde ich, diese 13% ist erreichbar.

Okay, schon.

Und bei Wachstum, also wenn man finanziert, weil wir müssen irgendwie die Möglichkeit haben, unsere mehr Umsatz, also der Umsatz muss schneller als der Kostenwachstum oder pari, diese Marge zu behalten.

Hast du schon mal in so einer Filiale mitgearbeitet, meine Weile?

Bitte?

Hast du mal in so einer Filiale mitgearbeitet, um das reinzukommen, das zu verstehen?

Also ich bei Taco nicht, bei Taco nicht. Ich habe früher viel, viel in andere Brands gemacht, aber bei Taco noch nicht.

Okay, okay. Wenn man jetzt irgendwelche Gewerbeflächen hat, dann kann man sich bei euch melden und sagen, hey, hier wollt ihr den Taco machen, oder guckt ihr einfach nur, wo der nächste Lidl ist?

Wir gucken schon, wo der nächste Lidl ist, weil natürlich, die sind eine Destination, und Taco ist keine Destination.

Am Ende haben wir gerade gar nicht drüber gesprochen, also bei der Filialauswahl, wo der nächste Lidl ist, ist schon entscheidend.

Ja, ja, klar, oder Aldi, also nicht nur Lidl. Das heißt, du musst einen starken Supermarkt oder Lebensmittel haben, aber auch Schuhe ist wichtig für uns.

Also wo der nächste Deichmann ist?

Ja, ja, das ist eine Kombo von Rossmann, Lidl, Deichmann. Dann ist mehr die Frage, wie viele Textilanbieter. Ist es besser, wenn weniger gibt oder wenn mehr gibt? Und da müssen wir uns, finde ich, lernen.

Okay.

Manchmal ist es gut, wenn es mehr gibt, manchmal ist es nicht gut. Es geht auch um die Kaufkraft und die Catchment Size.

Aber ist es nicht auch eine Ambition aus euch, eine Destination zu machen? Oder sagst du, das wollen wir gar nicht werden, wir sind viel lieber der Rucksack auf dem Lidl und die sollen den ganzen Destinationskram erledigen und da müssen die Leute eh hinkommen und dann setzen wir uns daneben? Weil eigentlich hätte man ja so den Instinkt, oh, ich muss irgendwie, die Filiale muss ein Anlaufpunkt sein, ich muss da die Frequenz hochfahren. Sagst du, nee, das sollen andere für mich machen, ich setze mich auf ein Leben?

Also ich will keine, keine, sagen wir mal, Fights kämpfen, die ich nicht gewinnen kann. Also wir werden nie eine Destination sein, wir sind zu klein. Wir sind zu klein. Natürlich wollen wir, haben viel Loyalität. Das heißt, das bedeutet nicht, dass wir keine loyalen Kunden haben, aber die Kraft sozusagen, um 20 oder 30 Kilometer zu fahren, nur bei einer Taco-Filiale. Ich glaube, das wäre unrealistisch, dass wir bauen unsere Zukunft auf diese Prämisse. Ich finde, wir müssen humble sein und sagen, wir müssen, wir funktionieren best, wenn sind in einem Ökosystem, wo ein stark Lidl oder Audi gibt, die natürlich pushen echt viel Traffic.

Sind die nicht echt genervt von euch, dass sozusagen die die Arbeit machen und ihr euch da hinten draufsetzt und sagen, ey, das eigentlich müsst ihr ja so ein Lidl und so ein Audi sind ja auch sehr geschäftstüchtig, sagen Ey, dieses scheiß Taco, das machen wir jetzt mal selber, weil wir holen Leute hier ran und die setzen sich einfach drauf.

Wie sind nette Nachbarn?

Okay, okay, aber also rein von der Businesslogik in der Theorie würde—

ich glaube, die sind, die beschäftigen sich mit seiner eigenen, die denken nicht dann an Taco als Nachbarn.

Okay, ja gut, aber die werden ja auch festgestellt haben, okay, er schaut nicht überall, wo ich bin.

Ich vermute, dass die natürlich Also der Gewinn für Kik ist, die kriegen eine niedrigere Miete, weil die, es ist so als Anker, das war genau das Gleiche mit H&M. Wenn du ein großer Anker bist, dann kriegst du die beste Kondition, weil alle wissen, wenn du da bist, dann kommen alle anderen und alle anderen müssen natürlich mehr bezahlen, weil du da bist. Das heißt, der Gewinn für diese Anchors ist, dass die bessere Konditionen bekommen.

Okay, so ist es so rum. Okay, dann stimmt, habe ich noch nicht drüber nachgedacht. Okay, ja, macht Sinn. Es klingt so einfach, also wenn man dir zuhört, dann denkt man, würde ich mal sofort investieren, wird in den nächsten Jahren wahrscheinlich weiter hochgefahren, ist eine relativ gute Anlage. Erstaunlich, dass es irgendwie gar nicht so klar ist vielen, glaube ich, als Geschäftsmodell, dass es so attraktiv ist und dass es bislang oder viele Jahre so schwierig war. Und jetzt machst du das so und es klingt so locker weg.

Ja, ich glaube, Taco war mehr bekannt, also Taco ist generell, war mehr bekannt leider für nicht so gute Nachrichten und Und jetzt versuchen wir sozusagen Step by Step auch dieses Image zu verbessern. Aber das kommt auch, dass wir mehr Stabilität haben müssen und nicht jedes Jahr der CEO wechseln, weil das bringt natürlich kein gutes Image. Und jetzt sind wir wirklich auf dem Weg dieser Stabilität und ich hoffe, dass wir die Möglichkeit haben, mehrere Jahre von Stabilität und das wird natürlich auch das Image verbessern.

Und dann bringst du Taco eines Tages an die Börse?

Das ist eine gute Frage. Im Moment ist unser Fokus wirklich, wir sind nicht fertig, also wir haben viel zu tun, und deswegen ist der Fokus mehr weiterzumachen. Und dann natürlich unsere Eigentümer, die werden schauen, okay, jetzt ist Taco groß genug und jetzt ist der Markt positiv, und dann ist natürlich ein Exit. Wie der Exit spielt, Wir wissen nicht, aber das muss auch eine Kombo von Taco gut und Markt gut. Es reicht nicht, dass Taco gut ist, wenn der Markt nicht gut ist, oder der Markt ist gut, aber Taco nicht. Das heißt, wir müssen diese Kombination haben.

Aber ich meine, wenn der Markt jetzt für euch, wo alle klagen, gut ist, dann kann man sich— also wir wollen ja darauf, dass wieder alles wächst.

Ich denke mehr Markt, dass es gibt viele, die interessiert sind, Transaktionen zu machen.

Gibt es irgendwelche Sachen, die dir Sorgen machen, wo du sagst, das treibt mich jetzt um?

Also ich finde, das, was wir alle gesehen haben, ist, dass wir planen und so, und dann kommt Covid und dann kommt Krieg und dann kommt was auch immer, Trump oder so was. Und das heißt, ich glaube, wir werden überrascht über neue Dinge, die wir im Moment nicht wissen, bin sicher. Und dann ist es mehr, wie schaffen wir agiler zu sein, wie schaffen wir sozusagen durch diese turbulente neue Zeit Zeit, uns durchzugehen. Taco hat schon beweist stark Resilienz, obwohl natürlich es gab natürlich schwierige Perioden, und aber die sind ein bisschen, wo man denkt, okay, what comes next?

Ihr habt kein AI-Risiko zum Beispiel, ja? Alle Firmen haben ja Sorge vor irgendwelchen Veränderungen mit AI und so. Gefühlt ist es bei euch so, AI nicht so ein Problem.

Das kann ein Problem sein, das heißt, das kann sein, dass wir schlafen und AI kommt und andere Mitbewerber viel besser sind, und dann verlieren wir unsere Position, natürlich. Aber ich sehe nicht, dass es hat mehr zu tun mit, wo können wir AI nutzen, einfach besser zu werden. Aber ich finde, wir sind schon aktiv mit AI und in die, in die User Case, die für uns Sinn machen, ne. Natürlich, wir, wir arbeiten mit AI mit Warensteuerung, Weil das, das hat zu viel, viel Komplexität. Expansion, wie gesagt, und wir sehen auch CRM ist schon ein Gebiet, wo wir viel mehr mit AI arbeiten werden. Aber das heißt, wir versuchen mit AI fokussiert zu arbeiten.

Und sozusagen so kleine Sachen, dass einfach irgendwann Lidl sagt, okay, wir machen jetzt auch noch mehr Textilien zum Beispiel, und dann hat der Kunde Also wenn ich jetzt drüber nachdenke, was würde mir jetzt Sorgen machen, wenn man quasi Nachbar ist von Lidl regelmäßig und man merkt, man, Scheiße, die machen jetzt quasi unser Segment in ihrem eigenen Laden.

Und deswegen ist das wichtig, dass wir wirklich unser Modesortiment entwickeln, weil das wird die ersten Schritte für ein Lidl ist, ich fange mit the Basics, ich fange mit Unterwäsche, Socken und dann auch T-Shirts und Basics. Es dauert ein bisschen, bevor ein Lidl eine Full-Modessortiment entwickelt. Und deswegen finde ich, Taco hat diesen Vorteil, dass wir schon ein relativ großes Modessortiment anbieten. Das heißt, ja, natürlich, wenn es um mehr die Basic geht, gibt es immer ein Risiko, aber die haben das schon.

Die machen ja auch so ein bisschen, versuchen die auch so ein bisschen so Cultural Marketing zu machen. Ich sehe dann so Rapper, die dann irgendwelche Lidl-Latschen anhaben Und solche, also die wirkt ja wirklich da auf eine gewisse Art cool werden und so culturally credible werden. Das müsste dich ja eigentlich schon ein bisschen beunruhigen.

Ja, es gibt viele Dinge. Ich versuche einfach mich zu fokussieren, was wir besser machen können. Dann wenn der Lidl kommt und super cool ist, dann schauen wir mal. Aber im Moment finde ich, wir haben genügend Dinge, die wir besser machen können.

Versucht ihr auch cool zu werden? Also auch so?

Noch nicht, aber wir überlegen gerade mit unseren Teams, wie können wir sozusagen was Überraschendes machen.

Sag mal ein Beispiel, was könnte das sein?

Nächster Podcast.

Okay, okay, okay. Also ich glaube, ich habe meine Fragen auch im Wesentlichen durch. Also ich bin vor allen Dingen überrascht, dass irgendwie Shein und so, dass ihr das alles vermeiden können, dass die sozusagen euch nicht wehtun?

Also ich glaube, dass die, dass wir heute einen Kunden haben, die generell sehr stark für Preference hat, für eine, sagen wir mal, physische Shopping. Für mich ist es was, das sich ändern wird. Nur weil das heute sozusagen so ist, bedeutet nicht, dass es so bleibt. Wir sehen, wir haben das gestern gesehen mit diesem Generationenwechsel und so weiter und so fort. Das heißt, die, die heute 20 sind, die werden 30 an einem Tag und die kaufen online. Deswegen bin ich sicher, dass obwohl die Zahlen sagen, dass wir im Moment geschützt sind, ich finde, das wird nicht forever.

Also es kann auch der Tag kommen, wo du dir eines Tages denkst, scheiße, hätte ich mal diese 200 Filialen nie aufgemacht, weil jetzt habe ich die alle am Bein.

Das nicht. Ich glaube, dass du musst irgendwie, sag mal, diese Brand Accessibility wird sehr wichtig sein. Ich glaube, das wird als Komplement, das heißt, wenn du keine Filiale hast, dann werden die auch nicht online einkaufen. Wenn du die Filialen hast, dann hast du Brand Penetration Awareness und dann bist du auch relevant für E-Com. Ohne Filialen ist viel schwieriger, sozusagen einen E-Com-Franchise stationär wie wir erfolgreich zu sein.

Gibt es eigentlich in USA, ich meine, du kennst dich in USA sehr gut aus, sagen wir mal Beispiele für Taco, also das amerikanische Taco auf einem größeren Level, wo du hingucken kannst, wo du sagst, okay, was die da machen, das ist sagen wir mal 2, 3 Jahre weiter oder so, das inspiriert mich?

Also die meisten sind ein bisschen wie TK Maxx oder TJ Maxx, die sind ein bisschen anders, das heißt, die kaufen und verkaufen, das ist ein bisschen von einem anderen Modell. Du hast natürlich Old Navy, die kann man sagen ein sehr großer Taco ist, ein Taco bei 2000, das 5-mal Taco ist, wenn es um Größe geht. Sehr, sehr auch Suburban, ich würde sagen Legacy Brand, das heißt sehr American Brand, aber die sind natürlich viel größer, viel, viel, und die Retail Parks sind viel größer in USA. Das ist alles aber dreimal.

Es gab auch so Dollarshops oder so was.

Die auch, aber natürlich, die sind nicht Mode. Das ist mehr General Merchandise. Aber du hast schon viele. Da ist es mehr, du hast ein paar, die national sind und dann viele, die regionale Spiele sind. Also die Namen, wir kennen die Namen nicht. Also die zum Beispiel nur in Illinois sind oder Nord sind.

Warum ist das so?

Weil USA ist so groß, du kannst einfach 500 Filialen haben und nur total unbekannt außer einem Staat sein. Das ist, das ist unglaublich mit USA, ne. Das heißt, die, die, es ist ein Kontinent, ne. Das heißt, es ist nicht so einfach erfolgreich überall sein, das ist super komplex.

Das heißt, eure US-Expansion dauert noch ein bisschen?

Ja, ein bisschen, ja.

Martino, vielen, vielen Dank.

Danke dir.

Alles klar. Ciao, ciao.

Ciao.

Jede Woche hören hier sehr, sehr viele Menschen zu und wir alle im Team, ich ganz besonders, sind dafür natürlich sehr dankbar. Und jetzt möchten wir euch mal wieder etwas besser kennenlernen. Wer sind eigentlich unsere Hörer? Was beschäftigt unsere Hörer? Welche Themen interessieren euch? Was können wir noch besser machen? Und deswegen kommen wir mal wieder mit einer Umfrage um die Ecke. Mit euren Antworten helft ihr logischerweise uns, diesen Podcast noch besser zu machen, oder zumindest zu versuchen, ihn noch besser zu machen. Wir wollen ja wirklich wissen, was sind Wünsche, Interessen, Bedürfnisse, was können wir tun. Die ganze Teilnahme an der Umfrage dauert etwa 5 Minuten, also im Vergleich zum Podcast hören extrem wenig. Und natürlich gibt es auch was zu gewinnen. Unter allen, die mitmachen, verlosen wir Preise wie zum Beispiel 2 Tickets fürs OMR Festival nächstes Jahr, einmal AirPods Pro oder ein OMR-Report eurer Wahl und es gibt zusätzlich die Chance auf eine Übernachtung im Hotel für Jahreszeiten für zwei Personen hier in Hamburg. Also diese fünf Minuten könnten sich sehr lohnen und wie gesagt vor allen Dingen für euch, wenn dann das Zuhören nach hinten raus noch besser wird. Deswegen sucht bitte den Link in unseren Shownotes im Linktree und gebt hier eure Meinung, eure Antworten ab. Vielen, vielen Dank vorab. Dieser Podcast wird produziert von Podstars. OMR.