Haben Business-Hemden eine Zukunft, Frank Seidensticker? (#948)

Die Firma Seidensticker und Frank Seidensticker persönlich sind wahrscheinlich der typische deutsche Fall eines mittelständischen Traditionshauses, in diesem Falle im Bereich Hemden. Die kommen aus der Hemden- oder Textilmetropole, der früheren Textilmetropole, muss man glaube ich sagen, Bielefeld. Da ging es früher im Bereich Fashion richtig ab. Kann man sich heutzutage gar nicht mehr so richtig vorstellen. Aber das war so. Und da war Seidensticker mittendrin. Diese Hemden mit der schwarzen Rose auf der Seite. Und nach jetzt über 100 Jahren ist die Firma durchaus unter Druck geraten. Man konnte das vor kurzem im Manager Magazin nachlesen. Das klang schon richtig harsch.

Da wurde auch nach externen Investoren gesucht.

Am Ende ist es jetzt unter anderem die eigene CEO geworden, die investiert hat, und die Familie hat noch mal selber investiert. Warum sie an ihre Firma glauben, warum auch gerade die junge Generation und deren Fashion-Interesse denen Mut machen für die Zukunft, wie ihnen eine nur 20 Quadratmeter große Shopfläche innerhalb eines Kaufhauses in Paris auch richtig Mut macht für die Zukunft, weil sie nämlich richtig, richtig effizient sind. Und wie viel Umsatz sie da machen, das kommt alles gleich im wirklich sehr offenen, sehr ehrlichen Gespräch mit Frank Seidenstücker. Auf geht's!

Let's go!

Go, go!

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Hallo Frank!

Hallo lieber Philipp!

So, also ich habe jetzt schon gesagt Traditionsmarke, du bist aufgewachsen mit Seidensticker im Namen, dem Betriebsgelände vor der Haustür so ungefähr?

Ja, praktisch war es so. Also ich habe es mit der Muttermilch mehr oder weniger aufgesogen bekommen. Mein Vater hat mich schon sehr, sehr früh mit auf Geschäftsreisen genommen, international, selbst nach Asien. Da hat man Fertigungsbetriebe gesehen, man hat den eigenen Betrieb in Bielefeld sehen dürfen und täglich erleben dürfen. Und das hat bei mir fast intrinsisch schon das Interesse geweckt, auch mal in die Bekleidungsbranche zu gehen.

Das heißt, du warst dann mit 13 oder 14 schon in China? Da unterwegs?

Ja, sehr, sehr früh.

Ja, okay, okay. Und ihr habt dann gewohnt in Bielefeld auch, und die Firma ist dann, war dann 3 Schritte weiter so ungefähr?

Wir haben in Bielefeld gewohnt, zum Glück nicht nur 3 Schritte weiter, immer schon ein bisschen weiter entfernt, aber in Bielefeld generell mit dem Unternehmen sehr, sehr früh verbunden gewesen.

Und du bist jetzt die 4. Generation?

Das ist die 3. Generation. Das Unternehmen wurde von meinem Großvater 1919 gegründet, also knapp über 100 Jahre. Und mein Cousin und ich, Gerd-Oliver Seidensticker und ich, wir sind dann 2004 in die Geschäftsleitung mit eingetreten.

Okay, und am Anfang war es wahrscheinlich eine Boomphase und dann wurde es schwieriger?

Ja, es war tatsächlich eine Boomphase. Das war mal der größte Hemdenanbieter mit Abstand in Deutschland und es ist eigentlich gewachsen, das Unternehmen, durch Diversifikation, durch Aufnahme und Gründung von neuen Labels und hat dann eine Umsatzgröße erreicht, allerdings dann später an Relevanz verloren, weil sich auch immer mehr auch durch Omnichannel und solche Dinge Marke durchgesetzt hat. Und das hat uns seinerzeit dann mal zum Anlass genommen, als wir auch über eine Spiegel-Outfit-Studie gesehen haben, der Bekanntheitsgrad sackte ein wenig ab, lag immer noch bei deutlich über 50%, zu handeln, alles mal auf links zu krempeln. Und das Resultat war, dass sich heute alles auf die Marke Seidensticker fokussiert. Wir hatten mal 16 Sublabels.

Sublabels heißt also?

Das sind Via Veneto, Splendesto, also Unterbegriffe für gewisse Schnittformen zum Beispiel, aber wo man merkt, dass der Endkonsument heute sich eigentlich sehnt nach Orientierung und Klarheit, war es auch schwer, so etwas in der Vielfalt zu kommunizieren. Und da war ganz klar die Erkenntnis: Weniger ist mehr. Fokus in dem Fall auf die Marke Seidensticker. Und das ist heute die eine große Säule bei uns im Unternehmen. Und die andere Säule ist nach wie vor das klassische Drittkundengeschäft. Wir fertigen viel für internationale große Handelshäuser in USA, in Spanien, in Europa und gleichzeitig auch für einzelne Marken und für Industriekunden, für Fluggesellschaften. Also das Unternehmen ist sehr weit nach wie vor aufgefächert, aber im Markenbereich ausschließlich auf die Marke Seidensticker.

Würdest du sagen, das war so ein strategischer Irrweg, auf dem man dann ein paar Jahre unterwegs war, diese ganzen Labels zu gründen? Hätte man das im Nachhinein lieber nicht machen sollen, sondern damals schon immer alles auf Seidensticker?

Das war in dem Fall die zweite Generation meines Vaters, meines Onkels, und das hat ja sehr gut, auch kaufmännisch sehr, sehr gut funktioniert. Insofern war das seinerzeit eine richtige Entscheidung. Es war nur nach hinten raus nicht mehr zielführend, weil der Markt als solches sich verändert hat, weil wiederum auch die Handelshäuser ihre Eigenmarken gegründet hatten, und das hat sich kaufmännisch dann immer weiter gerieben, sodass es dann schlichtweg keine Relevanz hat. Und ich glaube, das ist sehr häufig die Frage, die man sich stellen muss, ob etwas zukünftig auch noch Relevanz haben wird.

Du hast ja diese ganze Industrie auch schon vor der eigenen Firma insofern erlebt, dass du gearbeitet hast, glaube ich, bei Hugo Boss selber mal eine Weile.

Ja, richtig.

Und dann auch noch im Handel, ne? Ja, ich war ein Jahr danach noch bei Pick und Cloppenburg.

Bei Hugo Boss habe ich seinerzeit meine kaufmännische Ausbildung gemacht, war für das Unternehmen Boss dann ein Jahr in den USA im Showroom dort im Vertrieb tätig, war ein Jahr bei der Deutschen Bank und mittlerweile schon seit 30 Jahren im eigenen elterlichen Unternehmen.

Bist du dann direkt als Geschäftsführer reingekommen?

Nein, nicht. Nein, man musste erst auch gewisse Sporen verdienen und hat sich dann aber bewährt. Und wir hatten zwischenzeitlich auch Lizenzgeschäft Camel Active, große Lizenzen betrieben, Joop und Strelitz, und habe diese Bereiche auch geführt. Also insofern, das Spektrum der Ausbildung im Unternehmen war eigentlich sehr, sehr vielschichtig und das hilft heute einem natürlich auch in der Beurteilung vieler Dinge.

Wie groß ist die Firma heutzutage?

Wir machen so ganz grob zwischen 110 und 112 Millionen Umsatz und arbeiten jetzt auch wieder ertragreich seit einem Jahr. Und wir hatten jetzt die Situation, dass einer unserer ganz großen Mitbewerber, die Firma Eterna in Passau, Insolvenz gemeldet hatte Anfang des Jahres, und da haben wir strategisch sehr, sehr stark hineingearbeitet. Und insofern profitieren wir sehr, sehr stark davon und schieben ein sehr großes Auftragsvolumen im Wachstum für nächstes Frühjahr, Sommer vor uns her.

Strategisch hineingearbeitet heißt, ihr habt gesehen, da ändert sich was, die brechen weg, und dann kann man sozusagen neue Kunden angehen oder deren Kunden übernehmen sozusagen?

Das waren in dem Fall Kernkompetenzen. Wo waren die stark? Das haben wir teilweise ergänzt, und gleichzeitig sind wir kollektionsseitig ohnehin sehr, sehr stark durch unsere sehr modernen, zeitgemäßen Kollektionen unterwegs. Und wir merken ja generell, das Trageverhalten der Menschen ändert sich. Eigentlich weniger Oberhemden, mehr T-Shirts, diese Dinge. Aber selbst in der Produktgruppe Hemd wachsen wir kontinuierlich und das setzt sich jetzt bei uns überproportional noch mal durch diesen Effekt Eterna fort.

Weil einfach das Volumen von denen aus dem Markt rausgeht?

Das geht aus dem Markt raus. Das kann man natürlich nicht komplett kompensieren. Meist verschwindet das und geht über in vertikale Strukturen und andere Wettbewerbsstrukturen. Aber ich meine, wir konnten da schon eine gute Portion für uns abschneiden. Wie groß war die? Lag zuletzt, meine ich, um die 70 Millionen und dann aufgeteilt, Großteil im Hemdenbereich und ein gewisser Anteil auch im Blusenbereich.

Bei euch ist irgendwie aber Kernprodukt das Oberhemd für Männer?

Ist nach wie vor Kernprodukt Hemd, ganz klar. Das ist auch unsere DNA des Unternehmens. Mein Großvater hat mal den Satz geprägt: Alles, was ich anfasste, wurde zu Hemden. Das hat in gewisser Weise heute immer noch Gültigkeit. Wenngleich durch eigentlich die Stringenz der Markenführung gerade die Endkonsumenten heute auch bereit sind, über ein entsprechendes Leistungsversprechen und Vertrauen sich zu anderen Produktgruppen auch zu öffnen. Also wir machen heute nicht nur Hemden, sondern wir machen diese ganzen Overjackets. Wir sind extrem stark im Leinenhemdenbereich, T-Shirts, Sweatshirts, Pullover. Aber vom Umsatzkern ist nach wie vor das Hemd und sogar das Businesshemd für uns Nummer 1.

Okay, und das verkauft ihr dann Über den Handel, dann White Label habe ich verstanden und in Teilen auch direkt?

In Teilen auch direkt. Also das ist bei uns etwa fast ein Drittel aufgeteilt, in dem Fall über unsere eigene Handelsstruktur, dass wir eigene Geschäfte haben. Ein Drittel des Markenumsatzes geschieht über den E-Commerce und da mit Abstand am stärksten unser eigener seitensticker.com und die Wholesale-Sparte, wenngleich die Wholesale-Sparte jetzt auch noch mal deutlich zunehmen wird durch diesen Eterna-Effekt.

Was haben die bei Eterna wohl falsch gemacht?

Wir möchten eigentlich ungern über gewisse Mitbewerber sprechen, aber da war es vielleicht zum Schluss die Eigentümerstruktur Private Equity, die auch sehr, sehr viel irgendwie reingezogen hat. Und ich glaube, generell in einem Bekleidungs-, Modeunternehmen ist es schon, dass das Produkt von der Relevanz sehr, sehr wichtig ist. Bin gleich auch mal kritisch auf uns bezogen, wir auch mal vor 20 Jahren den Fehler gemacht haben, dass wir uns zu sehr mit Mode auseinandergesetzt haben und dabei die Performance ein bisschen außer Acht gelassen haben. Insofern dieses Butter-und-Brot-Geschäft, die weißen Hemden, die blauen Hemden, und das unseren Mitbewerbern seinerzeit, Eterna und Olymp, mehr überlassen haben, die sich dann auch in diesen Stammabteilungen der großen Handelshäuser breitgemacht haben. Heute merken wir, Kraft der Marke, und wir haben sehr stark ja auch in die Marke, Marken-DNA investiert, holen wir uns das sehr positiv Schritt für Schritt zurück und merken dadurch ja auch, dass wir insgesamt in der Gruppe als solches auch im Markenbereich wachsen, auch ohne diesen Eterna-Effekt.

Und euer Brot-und-Butter-Produkt ist dann das weiße Hemd?

Also Hemden, ja, also im Hemdenbereich etwa 80, 90% verkauft sich weiß, blau, grau, schwarz. Okay, ja, alles andere ist bisschen Schischi drumherum, aber wichtig auch.

Also einen Creative Director braucht man nicht?

Nein, ja, es ist immer gut. Ja, Kreativdirektor haben wir logischerweise ja auch, und wir haben auch eine sehr erfolgreiche, in dem Fall eine Submarke haben wir noch mit Studio, eine Contemporary-Kollektion, die genderneutral gekauft werden kann, wo wir Händler haben, die rein für DOB, Damenoberbekleidung, Elemente daraus kaufen, und welche rein für Haka, die Herrenbekleidung kaufen. Also insofern, da brauchen wir das schon, aber für uns wesentlich ist immer heute Performance, Performance, Performance.

Performance heißt dann Abverkauf?

Abverkauf und in dem Fall die richtige Wareneinsteuerung und tatsächlich den Bürgern, den Menschen auf den Körper zu schauen. Was tragen die? Wie sind international die Gewohnheiten? Jetzt ist eine Marke wie Seidensticker eine Marke, die einen hohen Exportanteil mit über 40% hält. Wir sind heute mit Abstand die stärkste Hemdmarke in Frankreich. Da muss man schon immer mal genau schauen, wie sind die Tragewohnheiten.

Tragen denn die Franzosen andere Hemden als die Deutschen?

Die tragen auf jeden Fall immer noch mehr Businesshemden. Auch selbst in Skandinavien ist das auch der Fall. In Deutschland überdreht das momentan ein wenig, dass man merkt, so diese Casualisierung, diese T-Shirts, die Chinohose dazu und die Sneaker, das hat einen Punkt erreicht, der interessant ist, weil es nicht nur in der älteren Generation angekommen ist, sondern auch selbst bei den Großeltern. Also modern lebende Großeltern tragen heute auch ihre Sneakers und das nervt wiederum aber extrem die jüngere Bevölkerung, denn ein Junge, ein junger Mann will definitiv kleidungsmäßig nicht so aussehen wie sein Vater, vielleicht das noch, aber definitiv nicht wie sein Großvater. Und da merken wir den Switch, also merkst den Trend hinsichtlich Casualisierung, aber das löst ja immer auch einen Gegentrend aus und wir arbeiten zum Beispiel auch sehr, sehr stark hier mit der Zara Textgruppe zusammen. Da merken wir, dass der Business-Anteil in deren Orders wieder deutlich steigt, weil gerade die jüngere Bevölkerung sich förmlich daran sehnt, auch mal wieder etwas formeller und gut gekleidet aufzulaufen, als das vor paar Jahren vielleicht noch der Fall war. Also insofern ist das eine Wellenbewegung, wenngleich dieser extrem hohe Anteil, dass ein Banker, ein Wirtschaftsprüfer immer zwingend mit einem Hemd gekleidet sein muss, auch am Arbeitsplatz, auch durch diese Anteiligkeit im Homeoffice, ja, da sich definitiv was verschoben. Das wird in dem Volumen nicht mehr zurückkommen, aber für uns geht es dabei immer um eigentlich Umsatzanteile, Marktdurchdringung und Wettbewerb in begleitende Position einzunehmen, dass wir von dem Gesamtkuchen mehr für uns vereinnahmen.

Hat denn sich das Hemd selber, also das weiße Hemd, ist das ein anderer Schnitt? Ist das denn das andere Sachen, die dazukommen, oder kann man das eigentlich sozusagen, gibt's da auch, wie sagt man, so Saison, Seasons, oder wo sich das ändert, oder? Ist es eigentlich das ganze Jahr oder jahrelang das Gleiche? Weil es ist in der Mode immer so, du kannst ja deine Kollektion teilweise wegwerfen, weil da kommt schon wieder die nächste und es sind andere Farben in oder es sind andere Styles in. Aber wenn man das weiße Hemd verkauft, dann ist man ja aus der Nummer raus und hat man vielleicht dauerhaft irgendwie ein Produkt, das man auf Lager halten kann, das sich über Jahre—

Also das weiße Hemd als solches ändert sich eigentlich in der Qualität auch sehr, sehr stark, weil wir arbeiten sehr eng mit unseren Vorstufen, mit den Webereien zusammen. Das gelingt uns sehr gut, weil wir eigene Produktionsbetriebe in Asien haben und insofern immer Zugriff in dem Fall auf die Webereien, dass wir gemeinsam Gewebe entwickeln, die vom Tragekomfort heute deutlich angenehmer sind, wo man nicht immer so drin schwitzt. Die sind dreidimensional in Bewegung der Garne, also insofern, dass die auch die Bewegung des Körpers deutlich mehr mitgeben, sodass man sich nicht in einem Hemd wie teilweise noch vor 10 Jahren, 15 Jahren sehr stark eingeengt fühlte, sondern in dem Fall auch wirklich so etwas gerne auch trägt.

Und habe ich das gerade richtig verstanden, ihr verkauft auch relativ viel an Zara?

In dem Fall ja, das ist zum Beispiel eine Kundenbeziehung, die pflegen wir seit über 20 Jahren. Ist seinerzeit mal witzigerweise durch meinen Cousin in einer Bar in Hongkong entstanden, als der dortige Einkäufer dort war, und daraus ist eine fantastische Geschäftsbeziehung entstanden.

Die sind ja so massiv groß, wenn man sich vorstellt, wenn man an die Händen verkaufen kann, dann müsste das alleine 100 Millionen Umsatz ausmachen.

Das ist schon ein stattliches Volumen, wenngleich Zara, die Umsatzanteile bei denen liegen sehr, sehr stark in der DOB, Damenoberbekleidung, im klassischen Haka-Bereich weniger, aber die Orders sind sehr, sehr stattlich.

Wer ist denn generell, also jetzt mein, euer größter Kunde, ist es eine Zalando oder eine Otto noch, oder wer ist das so?

Also das waren bis vor paar Jahren Großfilialisten eigentlich in Deutschland, und ja, zum Beispiel Peek& Cloppenburg. Wir haben das mittlerweile, um da auch aus gewissen, ja, ich möchte nicht sagen Abhängigkeiten, aber Anteilen, die zu reduzieren, herausgekommen, dass wir unser Kundenspektrum deutlich breiter gestreut haben. Dadurch sind wir auch ökonomisch nicht in dem Fall so angreifbar. Also wir haben immer wieder Wellenbewegungen, nicht zwingend in der Marke, aber zum Beispiel im Private-Label-Geschäft. Wir verkaufen ex Asien sehr stark an US-Groß- Handelshäuser. Und als die Trumpsche Zollpolitik zum Beispiel Anfang letzten Jahres kam, haben die großen Händler mal für diverse Monate Orders ausgesetzt, weil sie so verunsichert waren hinsichtlich der Zollthematik. Was passiert da überhaupt? Dann hast du gleich Negativbewegungen. Und da hilft es uns heute, dass wir zum einen international breit aufgestellt sind über die entsprechenden Länderstrukturen und in der Marke eigentlich auch ein breites Portfolio haben.

Aber habt ihr auch aktiv Aufträge abgesagt? Oder das wäre zu einseitig, wir können so viel nicht liefern?

Ich kenne es wirklich eins zu eins aus meinem Umfeld.

Gründerinnen, Gründer, Selbstständige.

Folgende Situation: Sonntagabend, es war eigentlich eine gute Woche, man hat neue Kunden vielleicht gewonnen, laufende Projekte, kommt voran und man schaut noch mal in sein Postfach und wird dann überrascht. Steuervorauszahlungen, eine Menge Rechnungen oder vielleicht sogar eine Lohnabrechnung stehen an. Und genau hier kommt unser Partner Lexware ins Spiel. Das Tool heißt Lexware Office und darüber laufen Rechnungen, Buchhaltung und auch Gehälter automatisch. Man sieht dann auf einen Blick, was reinkommt, was rausgeht und ob sich ein neuer Kunde auch wirklich rechnet. So entscheidet man am Ende auch mit Zahlen im Rücken und nicht nur nach Bauchgefühl. Über 650.000 Unternehmen nutzen schon Lexware, weil sie sich lieber um ihr Geschäft kümmern möchten als um den Bürokram. Lexware Office soll Unternehmertum einfach machen. Hörerinnen und Hörer dieses Podcasts bekommen Lexware Office für 3 Monate zum halben Preis. Ihr findet alle Infos dazu bei uns in den Shownotes.

Nein, nee, also wir sind erstmal froh, dass das unsere Produktionsstätten, das sind 2 in Vietnam und 2 in Indonesien, dass die bis Oberkante komplett ausgelastet sind und zapfen sogar rechts und links noch weitere Kapazitäten an, weil wir jetzt momentan durch diesen Eterneffekt überproportional wachsen und uns da tatsächlich positiv entwickeln. Aber grundsätzlich ist es immer mal erst unser Ziel, unsere eigenen Produktionsstätten zu füllen, weil wir dort natürlich immer komplett Herr der eigenen Qualität sind, alles selbst bestimmen können, die Vorstufe selbst bestimmen können, die Meterware, wo sie herkommt. Und insofern ist das für uns ein ganz wichtiger Steuerungsmechanismus.

Aber ihr hattet jetzt ja auch ein paar harte Jahre in den letzten Jahren.

Wir hatten viele harte Jahre hinter uns. Der brutalste Einschnitt, den es eigentlich gab jetzt in der Historie, das war einmal der Wegfall dieser Camel Active Lizenz.

Camel, das ist die Camel-Klamottenmarke, die es ja auch gibt.

Ganz genau richtig, ja. Und dort haben wir in dem Fall die Marke als solches geführt und parallel die Produktgruppen Hemd, Strick und Work geführt. Und das ist dann in einer Masterlizenz zusammengeführt worden. Wo wir für uns dann keinen Vorteil mehr drin saßen, denn wir kommen eigentlich von der DNA über das Oberteil und wir sind nicht in der Lage, Blousons und oder Hosen oder derartige Dinge zu machen. Die ist dann rausgefallen mit einem Umsatz von über 50 Millionen.

50 Millionen?

Ja, 50 Millionen. Ja, das waren harte Einschnitte. Das war dann leider bei uns auch immer verbunden mit einem Sozialplan. Und ich meine, wir kennen auch aus der Historie heraus viele, viele Sozialpläne, denn das Unternehmen hat ja mal vorrangig auch zu Gründerzeiten, in der zweiten Generation auch noch, in Deutschland, vorrangig in Ostwestfalen, in Bielefeld produziert. Und als die Lohnsteigerungen dann in den 60er, 70er, gerade in den 70er Jahren dermaßen stark waren, begann eigentlich erst die Verlagerung innerhalb Europas und dann irgendwann auch nach Asien. Asien zu einem Zeitpunkt, als dann die Containerschifffahrt aufkam und man in der Lage war, trocken Ware von A nach B, in dem Fall nach Deutschland, zu transportieren.

Umbauten, Entlassungen, extrem viel.

Ja, und das schmerzt natürlich immer im Herzen, wenn man so etwas machen muss. Nur es ging natürlich jedes Mal darum, eigentlich den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

Weil Lizenzthema, war das so, dass die euch gesagt haben, hört zu, wenn ihr das nicht bezahlt, dann bekommt ihr die Lizenz nicht mehr? Oder habt ihr euch das angeschaut und habt gesagt, okay, also das macht eigentlich keinen Sinn mehr, wir kündigen die Lizenz auf?

Ja, das Letztere eigentlich. Insofern, ja, die stand wieder zur Disposition, die Lizenz, also die hat ein Endlaufdatum, Und dann haben wir für uns irgendwann erkannt, nein, das macht irgendwo keinen Sinn mehr. Und ja, der größte Einschnitt, der natürlich kam, war dann in dem Fall durch Corona. Aber da hat man wiederum, toi toi toi, die Agilität in dem Unternehmen gesehen. Wir hatten ja große Fabrikationsstätten und auf der anderen Seite von heute auf morgen ja keine Möglichkeit, Hemden mehr zu verkaufen. Jedes Geschäft in Deutschland war ja geschlossen. Die Menschen, die berufstätig waren, gingen ins Homeoffice. Die haben ganz sicher keine Hemden getragen. Und insofern, ja, haben wir es geschafft, binnen 3 Wochen unsere gesamte Produktion zum Beispiel auf Stoffmasken umzustellen. Also wir haben die, die Hemdenstoffe genommen und daraus diese Stoffmasken produziert.

Auch an Herrn Spahn verkauft?

An Herrn Spahn nicht, nein, sonst an Universitäten, an auch Lebensmittelstrukturen, sehr, sehr breit, das auch europaweit. Das hat bis zu einem Punkt funktioniert, als dann, ich glaube, Herr Söder war es dann, als er sagte, jetzt nur noch FFP2-Masken, was ja auch richtig war. Aber das hat uns gerettet. Da hat uns ausschließlich die Agilität gerettet, dass wir es geschafft haben, binnen dieser paar Wochen das umzuswitchen. Und das war eigentlich so der letzte irgendwo große Effekt da drin. Und dann sagte ich schon mal, dass wir die Marke vom Bekanntheitsgrad ja angekratzt gesehen haben und dort sehr stark, sehr progressiv reingearbeitet haben, sodass die Marke heute sehr modern, sehr stilsicher dasteht und Da tragen wir heute die Früchte und das merken wir jetzt in diesem Prozess gerade auch durch Eterna ausgelöst überproportional und leiten da diese Wachstumsphase für uns ein.

Sag nochmal, wer macht jetzt Kimmel heute? Also wenn die Lizenz weg war, ist die aus dem Markt verschwunden?

Das ist ein Unternehmen, die Böltl, die früher auch schon immer die sonstigen Teile, in dem Fall Jacken, Hosen geführt haben und die führen heute in Gänze die Marke.

Okay, und das ist ja fast die halbe Firma, wenn man heute guckt, ihr macht 110, 120 Umsatz.

Ja, das war ein hoher Anteil, ja.

Und jetzt dann einmal so die halbe Firma sozusagen freizugeben und zu sagen, okay, wir verzichten jetzt auf diese Lizenz hier, und dann muss man das erstmal ersetzen und irgendwie kompensieren können.

Ja, das waren natürlich harte Einschnitte, aber wir sind die für uns immer gemeinsam in der Firma gegangen, immer in der Perspektive, wieder zu wachsen und toi toi toi, das hat auch funktioniert und auch immer mit einer sehr stabilen Mannschaft funktioniert.

Wie viele Leute seid ihr aktuell?

Wir sind in Bielefeld jetzt knapp 150 und weltweit sind wir knapp 2000 Mitarbeiter, also im Wesentlichen in den Produktionsstätten.

Okay, okay, okay, okay. Also schwierige Phase und dann sagst du jetzt refokussieren auf die Marke. Ich hätte jetzt schon immer mal wieder mit Fashion Persönlichkeiten gesprochen, Unternehmern, zuletzt Daniel Greeder, Hugo Boss, kennst du ja wahrscheinlich auch. Wenn man das so sich anhört, dann ist es ja schon echt irgendwie tricky und man muss sich viele Gedanken machen und auf gute Ideen kommen und auch im Zweifel viel Geld in die Hand nehmen, Risiko gehen, um eine Marke relevant zu machen. Ich meine, bei Boss, das haben die ja sehr gut hinbekommen mit verschiedensten Ideen und auch mit natürlich einem richtigen Mitteleinsatz. Ich stelle mir vor, ihr habt ja nicht dieselben Mittel, also wenn man jetzt 110, 120 Millionen Umsatz macht, dann hat man Was für ein Marketingbudget im Jahr? 10%?

Das liegt schon in der Marke auch knapp bei 10%, ja, aber das ist dann natürlich ein ganz anderer Anteil als jetzt bei solchen internationalen Marken. Aber was sich bei uns im Bewusstsein sehr positiv herausgestellt hat, dass wir nicht nur rein Richtung Brandmarketing, also Awareness- oder Performance-Marketing gehen, sondern vor allem dieses Culture-Marketing heute richtig leben. Immer im Rahmen der Budgets, also sprich, dass wir Events um die Marke herum gestalten, wo in dem Fall Influencer zusammenkommen. So was hatten wir mal im Borchardt, das haben wir in Düsseldorf, und das strahlt sehr, sehr positiv kulturell auf die Marke ab. Und das merkt ihr ja grundsätzlich, die Begehrlichkeit, auch eine neue Community zu erreichen, eine neue Zielgruppe, auch eine jüngere Zielgruppe, eine informiertere, eine kosmopolitanere, das ist heutzutage sehr, sehr wichtig. Dadurch merken wir eigentlich auch, wie die Marke im Außenverhältnis wahrgenommen wird, denn die strahlt heute tatsächlich sehr, sehr modern, zeitgemäß ab.

Aber das heißt, ihr macht jetzt nicht so viel Paid, sondern mehr so organische Events, ladet Leute ein, so klingt das jetzt, und dann sorgen diese Events dann für Social-Media-Posts und so?

Zusätzlich haben wir einzelne Kooperationen, allerdings mehr in der Damenoberbekleidung mit einzelnen auch Influencern. Das funktioniert auch gut, weil die die Marke natürlich auch immer nach außen tragen, und wir stellen immer wieder fest, dass viele überrascht sind, wie modern die Marke als solches heute im Erscheinungsbild auftritt.

Es gibt ja auch eine ganze Reihe von Herren- oder Männer-Fashion-Influencern. Ich hatte mal den Ben Bernschneider hier, oder ich glaube Joe Laschet. Das sind ja so prominente Beispiele. Macht ihr sowas gar nicht?

Werden wir jetzt in Zukunft angehen. Hing bei uns aber auch damit zusammen, wie eben auch beschrieben, dass wir nicht teilweise die finanziellen Mittel hatten, um so etwas zu machen. Jetzt, wo wir das Wachstum vor uns herschieben und möchte mal sagen auch ein wenig davon die Früchte tragen, wird sich das kaufmännisch natürlich auch ganz anders darstellen in Zukunft. Dann können wir auch das machen, weil wir ja merken, dass Seidensticker eigentlich so ein, ich möchte sagen, ein bisschen schlafender Riese ist oder war und man jetzt die Möglichkeit hat, auch richtig mal irgendwo Gas zu geben. Denn das Vertrauen in die Marke und der Bekanntheitsgrad ist heute ja immer noch einmalig und Seidensticker steht da für Qualität. Also die grundsätzlichen Voraussetzungen sind ja gegeben. Wir müssen jetzt sehen, dass wir da von unserer Seite deutlich mehr Space drauf bekommen.

Über die Jahre auch in dem Vertrauen in die Marke auch immer privat Geld reingeschossen in den Jahren, wo die Firma Geld verloren hat. Habt ihr zumindest so gelesen, als Familie dann immer wieder, okay, da ist ein Millionenloch, schließen wir, da ist ein Millionenloch, schließen wir noch mal. Also habt ihr, weiß ich nicht, Größenordnung achtstellige Summen da rein investiert in den letzten Jahren?

Das war schon sehr, sehr ordentlich. Auch jetzt gerade zuletzt hatten wir solch einen Prozess hinter uns. Wir hatten einen Prozess auch bewusst aktiv eingeleitet, um eigentlich mal einen strategischen Partner mit an Bord zu holen, um gerade solche Dinge voranzutreiben im Bereich Marketing, mehr Spending zu haben und auch beschaffungsseitig andere Dinge bündeln zu können. Da hat man gemerkt schon, die Akzeptanz auf Investorenseite gegenüber der Gesamtbranche Bekleidung ist sehr überschaubar, weil es sehr stark doch als Old Economy angesehen wird, weil viele Unruhen im Handel bestehen und das nicht so als Wachstumstreiber angesehen wird. Und wir haben für uns in Abstimmung mit unserem Bankenkreis eine Lösung gefunden, dass wir in dem Fall, die Gesellschafter, noch mal richtig in das Unternehmen reinvestieren und haben für uns zusätzlich einen Punkt, dass unsere CEO der Marke Seidensticker, die Silvia Benzinger, selbst monetär und damit dann auch mit Gesellschafteranteilen in das Unternehmen einsteigt, aber in Summe das Unternehmen nach wie vor in dem Fall als Familienunternehmen den Charakter hat, dadurch dass wir mehr Mehrheitsanteile halten.

Also wenn du jetzt oder ihr da jetzt mehrfach Millionen reinschießt und auch die Silvia, also die langjährige CEO, die jetzt sozusagen da auch noch mal dann eigenes Geld in die Hand genommen hat offensichtlich, was macht euch so zuversichtlich? Also ich meine klar, die Eterna-Insolvenz ist das eine, das ist ja dann, also auf der einen Seite ist es eine Chance, auf der anderen Seite ist ja auch vielleicht ein Hinweis, Okay, dein Marktbegleiter, der schafft es nicht mehr und ihr geht all-in oder nicht all-in, aber ihr gebt nochmal richtig Gas. Wo kommt diese langfristige Zuversicht her?

Die kommt daher, dass wir, wie wir meinen, sehr viele Hausaufgaben in den letzten Jahren einfach gemacht haben, dass wir viel restrukturiert haben, heute schlank aufgestellt sind und insofern eine zukunftsweisende Struktur haben, Die Marke als solches steht gesund im Erscheinungsbild da und durch die Kombination bei uns Heritage, also Familienunternehmen über 100 Jahre alt, mit der Kreativität in Bielefeld, mit eigenen Produktionsstätten in Asien, einem extrem hohen Bekanntheitsgrad der Marke plus die Modernität, was dahinter steht, wiederum auch sehr interessant sind für große Handelshäuser weltweit mit uns zusammenarbeiten, merken wir, dass wir stark wachsen können und diesen Pfad auch entsprechend einschlagen, ohne dass wir von hinten groß Ballast am Rucksack tragen.

Wo glaubst du, kommt man hin? Also wenn man jetzt sagt, irgendwie aktuell über 100, kommt man da auf 500 oder Millionen Umsatz?

Da sind wir jetzt doch deutlich mal irgendwie bescheidener, aber aber der nächste Schritt wären insofern schon perspektivisch die, die 200 anzugehen. Und ich glaube, dass das wird auch möglich sein. Fabriken auch leisten vom Output her, die muss man, die muss man dann in dem Fall ausbauen. Zum Beispiel in Vietnam ist das, ist das nicht so leicht, weil die Ressource Mensch dort allein durch diese Ein-Kind-Politik, ähnlich wie sie ja auch in China war, nicht so gegeben ist und viele Menschen Menschen, die dort arbeiten, bestrebt sind, eigentlich von Branchen weiterzuwandern, also von Bekleidung dann in Feinelektronik, so ähnlich wie man das vor vielen, vielen Jahren auch mal in Ländern wie Taiwan oder Korea auch schon gesehen hat. Also ein bisschen Entwicklung nach oben zu machen, das heißt, Entwicklung oben, also da geht es eher um Produktivität, da geht es um moderne Ausstattung der Betriebsstätten, gibt es zum Beispiel so Converter, wo heute die Ware die Zuschnittsteile, das beim Hemd immerhin 80 Einzelteile, die in dem Fall zu der Nähkraft automatisch geleitet werden, ohne dass man sich das über Fließbandtechnik oder einzeln abholen müsste. Also die Produktivitätsschritte, die sind dort überall gegeben. Wo das leichter ist, das ist in Ländern wie Indonesien. Und ja, es wird dann möglicherweise über zukünftige Kapazitätsausweitung geben.

Okay, das heißt, du bist da optimistisch, dass man auch so 200 Millionen nächsten 2, 3 Jahren langsam, langsam, langsam.

Also da trifft uns immer ein bisschen die, die Demut. Da gehen wir auch nicht, auch im Außenverhältnis, so euphorisch raus, sondern uns hat es immer eigentlich gut getan, wenn wir organisch gut gewachsen sind und das auch für uns organisatorisch wirklich auch händeln konnten. Und das Wachstum kommt dann aus dem Handel oder aus dem, aus der, es kommt in dem Fall vorrangig, also wir haben jetzt noch in diesem Jahr zum 8 eigene Geschäfte eröffnet und 8 Stück, ja, 3 davon in Frankreich. Also ich sagte ja eben schon mal, in Frankreich sind wir die Hemdmarke Top Nummer 1. Dort rechnet sich das auch alles sehr, sehr gut. Sehr stark sehen wir eigentlich das Wachstum nach wie vor über den eigenen E-Commerce, am stärksten eigentlich auch über seidensticker.com, über unsere eigene Domäne. Und ja, jetzt durch diesen Eterna-Effekt im Wholesale, weil es immer noch so gewisse auch weiße Flecken gab, die nie 3 Hemdenmarken Olymp, Eterna, Seidensticker gekauft haben, sondern möglicherweise nur 2, dann war Seidensticker mal nicht dabei. Und da sind wir eigentlich überall reingerutscht. Und wir merken momentan auch like for like, dass wir wachsen, obwohl, und da muss man ja auch immer aufpassen, das Konsumverhalten generell in Deutschland speziell schlimm ist, also sehr, sehr zurückhaltend. Und das merken wir selbst in unseren eigenen Geschäften oder Handelspartnern, Das ist schon in der Schweiz, in Österreich, in den Niederlanden, obwohl die ja auch wirtschaftlich ihre Themen haben, ist das schon anders, positiver.

Wie geht es denn Olymp?

Olymp geht es, meine ich, gut.

Und sie sind auch so in eurer Größenordnung, ne?

Nein, die sind deutlich größer. Die sind gerade in der Phase auch groß geworden, als wir eigentlich unser Kerngeschäft, dieses Butter-und-Brot-Geschäft, die weißen und blauen Hemden, vernachlässigt haben und uns mehr um Mode und diese Dinge gekümmert hatten. Da sind die ganz klar an uns vorbeigeschossen. Heute merken wir trotzdem, Kraft der Marke und der Reputation holen wir uns das schrittweise auch wieder zurück.

Ich meine, das ist ja für euch auch, glaube ich, ein bisschen ärgerlich, dass man generell die Marke jetzt nicht so auf den Klamotten sieht. Ich meine, das ist ja, als Boss da investiert hat, dann haben die auch auf den Sachen, steht dann Boss drauf häufig, auch groß, und das war ja auch mal so eine Phase, wo dann große Labels in waren, oder generell bei Hemden, so bei so einer Oberbekleidung, da kann man ja schlecht jetzt großes Seidensticker draufschreiben.

Ja, wir haben insofern schon die Ikonisierung der Marke, das ist bei uns die schwarze Rose, und die haben wir entweder bei den weißen Hemden oder vielen weißen Hemden hier vorne auf dem linken Vorderteil sichtbar, und bei jedem Hemd ist sie dann in dem Fall hier am Dachschlitzbesatz. Also insofern, das hat schon einen sehr, sehr hohen Wiedererkennungswert, und das haben wir über Markenforschung selbst gesehen, dass die schwarze Rose immer einen höheren Bekanntheitsgrad hatte als zum Beispiel die gesamte Marke Eterna. Also die Kombination mit Seidensticker, Seidensticker ohnehin die bekannteste Hemdenmarke, das ist schon ein Asset, und das pflegen wir auch.

Aber diese schwarze Rose, eigentlich müssen wir dann noch mehr draus machen, die irgendwie anders inszenieren vielleicht.

Das sind solche Dinge oder Überlegungen, mit denen wir für uns auch in Zukunft sicherlich spielen werden. War immer ein wenig der Situation geschuldet, der Spendingmöglichkeiten, welche finanziellen Möglichkeiten hatte man einfach. Aber das sind ja auch solche Beispiele, wo man jetzt monetär eigentlich nicht viel in die Hand nehmen muss, sondern eigentlich die Ideen spielen lassen kann und damit, sei es über Farbe oder sonstige Dinge und Kooperationen, auch entsprechend raustragen kann.

Also ihr habt ja nicht viel mehr Cash, nehme ich mal an. Also ihr habt die Firma jetzt sozusagen, ja, die Dame durfte sich einkaufen, ihr ihr habt noch mal nachgeschossen, aber es sind jetzt ja nicht die Cashmittel zugeflossen, die man sich aus dem Private-Equity-Deal erhofft hätte. Insofern ist ja Marketing wahrscheinlich jetzt nach wie vor, muss man behutsam machen.

Das wird nicht durch die Decke gehen, nein, aber die Tools, die wir dort heute nutzen, ich glaube, wenn wir das für uns weiter ausreizen, dann wird das auch weiter in die positive Richtung gehen. Am stärksten kommt es bei uns durch die Stärke der Kollektionierung. Die Kollektionen sind seit geraumer Zeit auf den Punkt. Und was meinst du damit? Also auf den Punkt insofern, die Themen, die Farbthemen, wie wir sagen dazu auch die Architektur der Kollektion. Das ist, dass du Themenwelten aufbaust, die auf in dem Fall diesem Never-Out-of-Stock-Programm, diesen weißen, blauen Hemden, dann auch thematisch adäquat aufbauen. Die eingesetzten Qualitäten, da haben wir natürlich schon großen Vorteil durch unsere Nähe wirklich zu den großen Webereien der Welt.

Ich werde häufiger mal gefragt, welche Tools wir bei OMR so nutzen, um die Firma mehr oder weniger am Laufen zu halten. Und ein zentrales Tool ist bei uns HubSpot. Meine Geschäftsführungskollegin, die Isa Gard, hat vor kurzem sogar bei OMR Reviews gesagt, das digitale Rückgrat von OMR sei HubSpot. Und insbesondere im Q4 eines Jahres weiß ich auch, was sie damit meint, denn genau wie viele Sales- und Marketingteams konzentrieren wir uns dann auch darauf, unsere Jahresziele zu erreichen. Und das Ganze wird deutlich einfacher, wenn zum Beispiel Kundendaten zentral an einem Ort liegen und man immer den Überblick hat. Und genau das, ihr ahnt es schon, kann HubSpot. Das sich selbst aktualisierende CRM von HubSpot verbindet Kundendaten, Teams und KI-Agenten an einem Ort. So kann Marketing mehr Nachfrage schaffen, Sales mehr Deals gewinnen, und der Service dafür sorgen, dass Kundinnen und Kunden gerne wiederkommen. Mehr Einblicke dazu gibt es auf hubspot.de.

Und ist es denn nicht dennoch so, dass man sich auch auf eine Zeit einstellen muss, wo die P&C oder die großen stationären Händler, wo die auch so viele Probleme bekommen, dass sie vielleicht davon auch ein paar verschwinden könnten? Hört man ja auch immer wieder, und dass das dann auf euch ja dann auch mit sich auswirkt.

Ja, das sind ja immer die Schwankungen, denen wir auch unterlegen sind, sowohl dann in der Marke als auch im Private Label. Wir hatten das vor einigen Jahren mit Peek& Cloppenburg, die Insolvenz gegangen waren, dann die ja immer wieder leider vorkehrenden Insolvenzen von Karstadt, Galeria. Da ist viel in Bewegung, da wird auch viel in Bewegung bleiben. Darum ist es für uns so wichtig, uns zum einen nicht von einzelnen sehr großen Kunden zu abhängig zu machen, dass das nach Möglichkeit breit gestreut ist, und das sowohl in der Marke als auch im Private Label und das dann eigentlich auch in die breite Welt hinein, dass man da auch adäquat abgefedert ist.

Hat es in deiner Vergangenheit auch mal so einen Moment gegeben, wo dann Insolvenznachricht reinkam und du dachtest, scheiße, die schulden uns noch 2 Millionen und die muss ich jetzt wieder abschreiben?

Ja, natürlich, das hat es alles schon gegeben und ab einem gewissen Zeitpunkt greifen dann möglicherweise auch nicht mehr Kreditversicherungen und da musst du dann sehen, wie das adäquat ausbalanciert wirst. Mit manchen großen Händlern haben wir Systeme, das nennt sich Pay When Sold eigentlich, dass der Waren-, der Eigentumsübertritt erst geschieht, wenn es übers Kassensystem läuft. Davor bleiben wir noch im Eigentum der Ware. Also wenn ein großer Händler dann teilweise Insolvenz anmeldet, können wir die Ware abholen und verschwindet nicht in der Insolvenzmasse. Also trotzdem nervig, aufwendig, und es geht ja auch immer um Touchpoints im Handel, die im Zweifelsfall verschwinden.

Und ich meine, e-commerce ist ja auch brutal umkämpft. Also wenn man so die Kanäle durchgeht, dann ist ja e-commerce so, da wachst du, stelle ich mir auch nicht so einfach vor, wenn man da jetzt gegen die Zalandos der Welt ankämpfen muss, die ja auch auf dasselbe Keyword und denselben Nutzer bieten und dem auch ein Hemd und vielleicht nicht nur eures, sondern noch eine ganze Auswahl Hemden verkaufen wollen und können. Das ist schon, schon, also mir gar nicht so super klar, dass man da jetzt schnell wachsen kann ohne größere Mittel.

Das geht insofern auch über die Performance der Seite, wie man sie aufbaut, wie viel Emotionalität und Zusatznutzen, Erklärung und die Dinge mit reinbringt. Und auf derseidensticker.com spiegelt sich nun mal die gesamte Seidensticker-Welt ab. Diese Community wächst für uns kontinuierlich und da baust du natürlich auch so eine gewisse Fangemeinde und die Dinge auf und bietest einen Mehrwert. Wir arbeiten ja auch im Marktplatzgeschäft auch mit Zalando und denen auch irgendwo zusammen. Das funktioniert ja in der Regel auch gut. Wir für uns müssen immer sehen, dass die Preisstringenz nach Möglichkeit erhalten bleibt, Generell sehen wir natürlich den Trend, dass schon sehr stark auch die normalen Businesshemden generell in den E-Commerce wandern, weil wenn du einmal deine Hemdgröße kennst, dann ist das natürlich schon von großem Vorteil für jeden. Bei uns auf der eigenen Seite ist natürlich, und ich glaube, da haben wir wiederum immer gegenüber den Handelsmarken wieder einen großen Vorteil, es ist unsere eigene Marke. Und die Wertschöpfung bleibt bei uns komplett erhalten. Und dadurch, dass wir eigene Produktionsstätten haben, beginnt die Wertschöpfung ja schon dort und endet dann erst eigentlich bei dem Ticketing an den Endkonsumenten.

Das heißt, wenn man so eine selbstproduzierende deutsche Mode- oder Hemdenfirma gut steuert, dann kann die auch 20, 25% Marge abliefern?

Rein theoretisch. Für einen sozusagen begrenzten Produktteil, wenn man das organisch schlank hält, ja, geht das natürlich.

Also das wäre ja schon erhebliches Geld. Also wenn man sagt, okay, noch mal so 20€ Ergebnis, dann ist ja schon—

Es ist ja noch viel mehr dadurch, durch die Wholesale-Strukturen, durch die Exportstrukturen. Ich sagte ja eben, dass bei uns alleine in Bielefeld knapp 150 Menschen, Mitarbeitende beschäftigt sind. Sind. Und das geht ja über die unterschiedlichsten Strukturen. Also die Kostensituation, die ist natürlich da.

Und ich meine auch eigene Läden, ist ja schon auch dann echt eine Ansage. Ja, natürlich. Auf der, sagen wir mal, sagen jetzt Basis von 100 Millionen plus Umsatz ist es ja gar nicht so viel, dass ihr sagt, okay, wir nehmen das Geld in die Hand, eigene Läden aufzumachen. Ich habe jetzt verschiedene hier auch im Podcast gehört, wie teuer sowas ist, einen eigenen Laden aufzumachen. Auch da ist ja, wo macht man das eigentlich auf?

Also jetzt in Also erstmal finden wir mal, es ist eine Frage, wie viel Investment betreibst du auch in den Ladenbau. Und teilweise habe ich auch den Eindruck, dass manche Firmen es überziehen hinsichtlich der eigenen Erwartungshaltung gegenüber dem Endkonsumenten. Der Endkonsument, ich glaube, der will immer ein gutes, ordentliches Produkt und sicherlich in einer angenehmen Atmosphäre. Aber das muss nicht immer der teuerste Marmorboden oder irgendetwas sein, sondern das muss natürlich auch zweckmäßig, aber trotzdem geschmackvoll sein. Also Geschmackskomponente ist dabei schon sehr, sehr wichtig. Und insofern, wir haben für uns dort Ladenmodule entwickelt, sodass das von der Balance- und Kostenseite alles gut passt.

Das heißt, man kann neuen Laden aufbauen.

Und vor allem, dass du dem Endkonsumenten in den Geschäften, das ist ja ganz wichtig, erstens diese exzellente Beratung gibst und zweitens Orientierung, wo er welche Schnittführung und wie findet und sich eigentlich dann auch sehr schnell in diesen Geschäften auch zurechtfindet.

Was heißt denn neuer Laden? Kostet dann nicht jetzt eine Million aufzumachen, sondern vielleicht—

Nein, nein, nein, nein.

Mit 100.000€ hat man schon einen Laden auf so ungefähr?

Ja, oder auch mal weniger.

Wirklich?

Ja, natürlich.

Und wo geht man hin?

In Innenstädte oder in Malls oder Wir sind eigentlich mehr in Wenn-Innenstadtlagen und zusätzlich haben wir auch gewisse Outletstrukturen, denn heutzutage in den guten Outlets, dort findet ja auch Markenbildung statt. Das ist ja nicht irgendein Ramschverkauf wie vor 10, 20 Jahren, sondern die Kunden gehen dort bewusst hin, weil es dort entsprechend Gastronomiemöglichkeiten auch gibt und wo man sich fast den ganzen Tag gut aufhalten kann. Und in dem Fall haben wir dort auch Einheiten und partizipieren insofern auch.

Also wir reden so von hier in Hamburg gibt es ja Neumünster zum Beispiel, so eine Outlet Mall, oder ich glaube in Deutschland gibt es irgendwie in Ochtrup so eine Outlet Mall und so was. Und da gehen wir bewusst in so Outlet Malls rein und sagen, okay, da, krass, das ist ja total für mich counterintuitiv. Also ich hätte das mir ganz anders vorgestellt, dass man sagt, Okay, ich mache Markenbildung in einer Outlet Mall. Also, oder in einer, das eigentlich denkt man ja, dass da geht's um diskret die Ware loswerden und Marke möglichst gar nicht sichtbar zu machen groß. Aber sagst du, nee, das ist ja eigentlich, das sind Touchpoints, die nutzen wir.

Ja, das sind Touchpoints, und gerade die großen Outlet Center, die haben sämtliche Marken vertreten, und dort findet auch tatsächlich Markenbildung statt. Also, wenn man heutzutage Metzing Outlet City fährt, Dort hast du sämtliche Luxusmarken, und das sind auch in dem Fall Luxustempel. Und da trifft es sicherlich zu, die Investments, die möglicherweise da ins Siebenstellige dann gehen, ja. Das, aber das findet ja auch eine sehr, sehr große Akzeptanz, auch große Akzeptanz vor allem auch des internationalen Publikums.

Also da kommen ja Leute aus, weiß ich nicht, von Polen und Italien überall her.

Ja, und sehr stark aus Asien, aus den arabischen Ländern.

Extra anreisen und dann dahin?

Reisen vielfach extra an.

Ja, aber es ist preislich nicht dann auch schmerzhaft? Ich meine, wie viel Rabatt muss man geben, um dann da mitspielen zu können?

Also dort ist es eigentlich, gerade die Asiaten reisen gerne an, weil sie es selbst in den Monobrandstores in China teilweise erleben, dass dort Duplikate verkauft werden. Insofern ist das Vertrauen größer, entweder in Destinationen wie nach Hongkong zu gehen und dort einzukaufen kaufen oder hier in Europa oder in USA oder sonst wo zu kaufen.

Aber preislich ist es dann die Hälfte des Preises, den man online bezahlt, oder?

Das sind natürlich schon Preisabschläge, aber solche Modelle rechnen sich, wenn man dann mit China Airlines für, weiß ich, 600€ nach Europa fliegen kann und entsprechend dann teure Handtaschen oder sonst etwas kauft.

Aber für euch selber ist ja auch die Frage, ich meine, wenn ihr sagt, okay, wir verkaufen, was kostet normalerweise das weiße Hemd bei euch, so als Klassiker?

Die liegen grob mittlerweile so um die 70, 60 bis 80€, die Kernpreislagen.

Und in der Outlet Mall?

Dort 20, 30% günstiger.

Aber schlucken das die Händler sozusagen jetzt, wenn man das an P&C verkauft, dann sagen die, Mensch, ey, du kannst doch nicht jetzt irgendwie das jetzt 60 km weiter in Outlet Mall für für 20% weniger verkauft?

Also heute ist es ein, ja, eigentlich ein enges Zusammenarbeiten zwischen Wholesale und Industrie dahingehend, dass du auch die Bereitschaft als Marke zeigst, ein gewisses Warenvolumen am Ende der Saison auch wieder mal zurückzunehmen, um dann neue Ware einzuliefern. Und diese Ware, die dann zurückgeht, die musst du ja auch irgendwo vermarkten. Und das ist eigentlich meist diese Outlet-Struktur, die dann Anwendung findet.

Man hat sich da gemeinschaftlich arrangiert, dafür, dass die dann ständig neue Ware von euch bekommen, frische Ware. Akzeptieren sie dann, dass ihr sozusagen dann die Kollektion von davor für etwas doch spürbar rabattiert dann abgebt?

Ja, und die, ich meine, die ganz großen internationalen Häuser, in letzter Konsequenz stellen sie heute die Fläche zur Verfügung, verkaufen ihren Eigenmarkenwert, und alles andere obliegt der Marke selbst, was, was du dort machst. Also die gehen selbst ja nicht mehr als Händler ins Warenrisiko, sondern das obliegt immer dir, und dadurch brauchst du auch entsprechende Vermarktungsmöglichkeiten dann.

Also wegen diesem Pay When Sold, das sorgt dafür, dass am Ende eine P&C gar kein Warenrisiko mehr trägt, sondern ihr das macht.

Von Händler zu Händler ist das tatsächlich sehr, sehr unterschiedlich, aber trotzdem brauchst du auch diese Warentauschmöglichkeiten. Die gibt es eigentlich heutzutage, das ist gang gebe, zumindest in diesen Kollektionssegmenten. Das ist nicht so stark bei diesen weißen Hemden, blauen Hemden, diese never out of stock, die werden replenishment, da läuft heute im Hintergrund KI, die werden automatisch nachgefüllt.

Und ist man nicht so ein bisschen, also ich meine, der Trend ist ja, wenn man jetzt so auf Gerry Weber und so, da gibt's ja einige, die jetzt in den letzten Jahren gestruggelt haben in diesem deutschen Fashion- Markenumfeld. Und also, dass man das eher sagt, okay, der Trend, wir nehmen auch zur Kenntnis, aber wir stemmen uns dagegen und wir sind da zuversichtlich, dass wir da aus der ganzen Sache als Sieger rausgehen. Das ist ja schon, muss das schon auch eine gewisse Zuversicht haben, Optimismus haben.

Ja, den haben wir auf jeden Fall. Das ist auch kein Zweckoptimismus, sondern wir sehen es ja, wie sich kontinuierlich die Marke entwickelt und Ich selbst bin sehr starker Verfechter Product First, also dass du immer an deiner Produktleistung tatsächlich arbeiten musst, um ein adäquates Angebot auch für den Endkonsumenten zu generieren. Und plus in dem Fall Markenbekanntheit und vor allem die Möglichkeiten, die in der Marke stehen, gehen wir von unserer Seite sehr optimistisch daran. Wer das jetzt nur auf Deutschland fokussiert, vielleicht ein bisschen vorsichtiger. Aber so wie wir heute, wie wir breit aufgestellt sind, wie wir merken, was für eine Akzeptanz wir auch im Export haben.

Was kommt nach Frankreich als nächstes Land?

Das ist ja schon noch die DACH-Region, in dem Fall Österreich, Schweiz, Benelux, Skandinavien in den letzten Jahren sehr, sehr stark gewachsen. Aber das ist ja auch ein modisch sehr interessiertes Volk da oben. Volk, genau. Ich wollte Volk nicht gerade sagen.

Ja, ja, ja, ich glaube, ich meine, warum nicht?

Und passt sein Sticker sehr gut hin.

Und sozusagen so die ganz großen Testimonialsachen macht man aber nicht, weil zu teuer. Ich meine, Boss, da fällt mir sofort David Beckham ein, wo sie sehr viele Sachen machen.

Für uns nicht bezahlbar, und wir stellen uns auch immer die Frage, was steht eigentlich dann im Mittelpunkt? Ist es Testimonial oder ist es Produkt, was damit vertrieben wird? Also jetzt bei Boss und Beckham Da mag das glaube ich sehr, sehr gut irgendwo funktionieren. Und zusätzlich gibt es natürlich auch Marken, die mit einzelnen Testimonials ihren Schiffbruch erlitten haben, wenn die Testimonials sich nicht irgendwie adäquat so verhalten, wie man es sich seitens der Marke wünscht.

Musst du keinen Pflaume nehmen, der macht nichts.

Ja, der macht nichts, ne? Der ist clean.

Ja, aber also ich meine, es gäbe doch so viele Menschen da draußen, aber seid ihr zurückhaltend?

Wir sind momentan da noch zurückhaltend. Wir haben für uns jetzt die letzten Jahre mal die Weichen gestellt und ich glaube, da kann man sich mal überraschen lassen, was dann da in den nächsten Jahren kommt.

Weil es ist ja schon echt die Frage, wenn ich mir jetzt vorstelle, ich wäre jetzt mit der Aufgabe betraut, da Wachstum zu erzeugen über Marketing, dann sagst du, Deutschland ist gar nicht unbedingt Fokus. Man muss dann gucken, wie man in Frankreich wächst oder wie man in Skandinavien wächst. Okay, und dann diese schwarze Rose da, das ist natürlich schon, hat schon ein bisschen so, ja, wie soll man sagen, das hat Klasse und so Legenden, so Aura würde man wahrscheinlich heute sagen. Das ist ja was Besonderes, so diese Rose auf dem Hemd zu haben. Aber trotzdem, da jetzt richtig Abverkauf herzustellen, wow, ist keine einfache Aufgabe.

Wir merken es momentan sehr positiv. Also gerade gestern schrieb uns noch unser Logistiker Wir hatten den besten Monat ever in einem Nachordergeschäft, also ever seitdem wir jetzt in dem Fall mit denen zusammenarbeiten. Das sind schon viele, viele Jahre und da ging es jetzt auch nicht um das, was wir unterscheiden immer zwischen Vororder, das was wir in eine nächste Saison hinein verkaufen, was zwischenzeitlich dann produziert werden muss und das sogenannte Nachgeschäft, also in dem Fall die Standardhemden und Ergänzungshemden modischer Art, die in dem Fall in eine bestimmte Saison passen. Und in dem Segment hatten wir jetzt gerade im September die höchste Stückzahl, den höchsten Wert. Und insofern, wir merken einfach, die Marke entwickelt sich toll, und dann glauben wir, glauben auch daran.

Kannst du das irgendwie auf eine, sagen wir mal, Handlung, eine Aktivität zurückführen? Okay, wir haben das gemacht und das hat das ausgelöst?

Ja, das war die Erkenntnis, dass der Markenbekanntheitsgrad abgerutscht ist, dass wir keine klare Orientierung dem Endkonsumenten gegeben hatten durch diese vielen Sublabels, die wir hatten, und die Kollektionen in sich nicht stringent waren, teilweise ein bisschen langweilig waren und die Akzeptanz auch der Händler nicht mehr so gefunden haben. Und sich dann dort neu zu sortieren, alles auf die Marke Seidensticker zu fokussieren, ganz klares Bild Richtung Kollektionierung zu geben, starke Kollektionierung zu entwickeln, damit die Klarheit und Orientierung sowohl den Händlern als auch den Endkonsumenten gegeben. Das war eigentlich der entscheidende Pfad und plus die Situation, einfach diese sehr hohe Markenbekanntheit zu haben, plus die Ikonisierung der Marke, was alles in dem Fall da heute drauf zahlt, Das gibt dem Endkonsumenten unglaublich Orientierung, Sicherheit, Vertrauen sowieso als Heritage-Marke. Und wir merken ja, wie das momentan durchdringt.

Also vielleicht kommt meine Skepsis auch ein bisschen daher, weil ein alter Kollege von mir, jetzt beim Manager Magazin tätig, du ahnst es schon, Kasper Schlenk, und ein weiterer Kollege dort haben jetzt ein Stück geschrieben, das las ich jetzt eher so, ui, da ist es schwierig. Und ich hatte dann schon fast Sorge, dass den Podcast absagst, weil gerade so viel Trubel bei euch ist. Aber es ist interessant zu sehen, dass das sozusagen jetzt auch wenig erstaunlich natürlich, aber dass zumindest diese, diese, ja, wie soll man sagen, bedrohliche Lage, die skizziert wird, dass du die so gar nicht spürst.

Im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten, und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise, und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Ja, natürlich haben wir das gespürt und Es ist vielleicht die Art und Weise gewesen, wie es dort im Manager Magazin formuliert war, mit Wegfall Lizenzen, Kemmel Active, Wegfall Joop Strelzon, diverse Insolvenzen im Handel, Restrukturierung bei uns, in dem Fall auch mit Sozialplänen. Wir haben nur heute für uns ein Fundament, wo wir so positiv drauf aufsetzen können, sodass wir in der Form heute auch kein richtiger Restrukturierungsfall mehr sind, sondern wir haben ein positives EBITDA. Wir werden dieses Jahr deutlich wachsen. Da wird sich das Ergebnis auch positiv weiter darstellen und auf diesem Fundament, da bauen wir auf. Und die Marke ist heute so stark, dass wir dort in dem Fall ja nicht nur die Hoffnung daraus ziehen, sondern die ganz klare Zuversicht daraus ziehen. Und wir haben ein super Team, in Bielefeld und sonst so weltweit operieren, ein Setting mit in dem Fall den Produktionsstätten, die enge Verbindung zu den Webereien, dass wir da viel, viel noch Entfaltungsmöglichkeit für uns sehen.

Welche Rolle spielen generell bei solchen Firmen wie eurer, also sagen wir mal Textilproduzenten, Banken? Also man muss ja wahrscheinlich viel über Banken auch finanzieren. Man kann da jetzt nicht nur aus dem Cashflow, nehme ich an, wachsen. Man muss Sachen vorfinanzieren. Beschreib das mal.

Also wir haben von jeher schon eine enge Bindung immer zu den Banken gehabt und wir hatten zwischendurch auch einmal eine Mittelstandsanleihe draußen, die wir als einer der wenigen auch wieder komplett bedient haben. Danach gab es wieder eine notwendige Refinanzierung. Dann kam die Situation mit Corona. Einzelne noch Handelsinsolvenzen, sodass wir dort schon immer stark auch in der Abhängigkeit standen und wir für uns jetzt gemeinsam mit den Banken aber auch eine Lösung gefunden haben, die von uns, von deren Seite auch sagten, komm, also ihr müsst jetzt aber auch hier Flagge zeigen, ihr als Eigentümer, ihr müsst ja auch noch mal richtig investieren. Und dann ist das in gewisser Weise von deren Seite auch mit einer Verzicht verbunden gewesen. Und da kann ich, ohne dass wir jetzt auf der einen oder anderen Seite über Summen sprechen, kann ich nur sagen, die Zusammenarbeit, und das waren in dem Fall 5 Bankhäuser, die war hervorragend, höchst professionell und vor allem unglaublich zielorientiert, lösungsorientiert. Und dadurch haben wir es jetzt auch in dem Fall, glaube ich, geschafft, solch eine eine gute, für das Unternehmen tragbare Lösung für die Zukunft zu finden. Und da war insofern dieses Störfeuer von Manager Magazin mal kurz vor der Ziellinie, da reingegrätscht zu haben, was man nicht verkennen darf, was auf Handelsebene bei uns im eigenen Haus, auf Lieferantenseite, auch in Asien selbst, weil das dann ja medial weitergetragen wird, doch schon für starke Unruhe gesorgt hat. Was wir insofern dann jetzt letzte Woche heilen konnten, und wir sind dann als Erstes, so wie wir es immer machen, vor unsere Belegschaft getreten, und es gab fast Standing Ovation, der ganze Prozess. Insofern die Bereitschaft von uns, noch mal zu investieren, vor allem aber auch das Zeichen von Silvia Benzinger, der CEO der Marke Seidensticker, selbst zu investieren, damit auch Anteile aufzukaufen.

Also auch die hat dann noch mal Millionen in genommen?

Über Summen sprechen wir nicht, aber es ist schon ein signifikanter Betrag, ja, und das als ganz klares, deutliches Zeichen. Und dadurch ist die Marke oder das Unternehmen heute so aufgestellt, dass wir auch im Rucksack nicht nur eine brutale Schuldenlast oder etwas zu tragen haben, sondern wirklich mal freier nach vorne arbeiten können.

Banken haben auch am Ende verzichtet, heißt da, wenn man so eine Firma führt, stelle ich mir vor, ist normal in dem Gewerbe, in dem ihr seid, da seid ihr nicht die einzigen, dass man dann so 20, 30 Millionen Euro Schulden oder Fremdkapital in der Firma hat. Das ist normal, das war aber schon immer schon so, ne?

Ja, du hast allein schon Working Capital, was du schon viel brauchst, denn durch Produktion in Asien mit Fertigung, bis die Ware dann mal per Container in Deutschland, in Hamburg am Hafen ankommt, da vergehen ja schon einige Monate, allein das zu finanzieren, dann die Lagerhaltung zu finanzieren. Wenn wir in dem Fall dieses Never-out-of-Stock-Programm für die Kunden und Händler immer bereithalten, dann sind das ja auch immer diverse 100.000 Hemden, die insofern auch finanziert werden müssen. Das heißt, der Anteil, der muss sowieso immer abgedeckt sein. Nur aus der Historie war es auch so, dass wir gezwungenermaßen ja auch weiter noch Personal abbauen mussten. Wie vorhin gesagt, dass wir ja Eigenproduktion ja in Deutschland hatten und das alles über Sozialpläne lief, und das musste insofern ja auch mit teilweise finanziert werden.

Das heißt, okay, genau, wenn man jemanden lässt, erstmal natürlich die Abfindung bezahlen muss und sowas alles ist, um das machen zu können, braucht man auch im Zweifel eine Bank oder erstmal Geld im Zweifelsfall.

Ja. Okay, aber das ist heute nicht mehr der Fall. Also es wird auch jetzt zukünftig bei, bei uns oder in diesem Rahmen dieser Aktion, die, die wir jetzt haben und hatten, wird es auch keinen Sozialplan geben. Also wir sind grundsätzlich, und ich glaube mal fast bis auf die, die Rüstungsindustrie, momentan steckt ja jeder Industriezweig gefühlt unter, unter Druck durch steigende Energiepreise, Personalkosten, alles was was kommt. Und insofern, immer eine gewisse Restrukturierung wird es überall geben, und diesen Pfad haben wir für uns eingeschlagen, und den werden wir logischerweise immer weiter fortsetzen.

Jetzt, ich frage jetzt mal so ein bisschen, sagen wir mal, vielleicht ist naiv, vielleicht ein bisschen scharf, aber welche Rolle spielt auch sozusagen Verantwortung und Tradition und die Tatsache, dass man so eine Firma schon viele Jahre verantwortet? Auf der einen Seite und auf der anderen Seite in so einer Abwägungsentscheidung nehme ich noch mal eigenes Geld in die Hand. Die Frage, hat das eigentlich eine Rendite für mich, die sinnvoll ist? Weil wenn du jetzt sagst, ich gebe da jetzt, ich stelle mir vor, noch mal 5 oder 10 Millionen aus Familienmitteln, die ihr über Jahre erarbeitet habt und da wahrscheinlich über deine Eltern und über Dividenden rausgenommen haben, dann noch mal rein, dann könnte man ja auch sagen, diese 10 Millionen, da kann ich die, kann ich auch anlegen, dann mache ich da jedes Jahr 3%, 4% mit, vielleicht sogar 5, dann sind das halt 500.000 Euro, die da jedes Jahr reinkommen, wenn man 10 Millionen investiert, ganz normal ohne jeden Stress. Da kannst du es wahrscheinlich so aus dem Ein-Mann-Büro in Bielefeld leiten versus man nimmt dieses Geld und gibt es halt in die Firma, weil man sich ja verantwortlich fühlt, wenn man auch den Leuten was schuldet. Aber bis dann wieder 500.000 Euro im Jahr zurückkommen, da stelle ich mir dann mit allem Drum und Dran einen sehr weiten Weg vor. Wollt ihr eines Tages verkaufen und dann kommt daraus die Rendite? Das über eine Dividende zurückzubekommen, was man da jetzt alles so reingibt, das versus das woanders anzulegen, dieses Verhältnis, das erscheint mir zumindest mutig zu sagen, nee, ich gebe das jetzt hier in den Betrieb rein.

Außer man hat halt da einen anderen Blick drauf, der gar nicht ökonomisch ist.

Ja, bei uns ist es schon so, dass wir zu 100% daran glauben. Jetzt haben wir mein Cousin und ich zusätzlich die Situation Familienname, Markenname, Unternehmensname. Vielleicht kommt dadurch auch noch mal eine andere Verbundenheit dazu und wir sehen einfach die Möglichkeiten, die das Unternehmen als solches heute noch hat und wir glauben da fest auch an die Renditeziele, die damit zu erzielen sind. Und in letzter Konsequenz ist es ja auch Unternehmertum. Unternehmertum, du übernimmst Verantwortung und stehst dafür gerade. Das ist kein, kein Homerun. Ob das empfehlenswert ist, auch jetzt noch mal für Folgegenerationen in die Bekleidungsbranche und da einen Langfristinvest zu machen, Fragezeichen, ob, wenn wir es tatsächlich schaffen, eine EBITDA-Kurve in den nächsten Jahren so darzustellen, dass man möglicherweise in einem Zeitraum 5 Jahre oder 10 Jahre sagt, vielleicht bietet sich ja doch die Option, dann zu verkaufen. Open End, das muss man fairerweise so sagen, weil man heute nicht weiß, was, was insofern da morgen tatsächlich irgendwo passiert. Aber es ist nicht die gezielte Intention, daran zu gehen, so, jetzt machen wir mal das Unternehmen in den nächsten Jahren frisch und dann weg, und dann ziehen wir eine Rendite daraus, die möglicherweise höher gewesen wäre als das, was du gerade geschildert hast, wenn wir es jetzt irgendwo schon angelegt hätten.

Aber ich meine, die Frage wirst du dir oder deine Frau oder deine Kinder, die euch gestellt haben, Mensch, nehmen wir jetzt noch mal das Geld und schieben es da rein, und dann ist es möglicherweise sagen wir erstmal weg, weil so schnell kann man da jetzt ja keine Dividendenausschüttung machen mit all den Sachen, die ihr vorhabt, und das Wachstum, das da kommen soll, das wird dann über Jahre erstmal da drin. Und wenn man es dann rausziehen wollte, müsste man es wieder versteuern und all sowas. Man könnte stattdessen hingehen und sagen, ja, ich kaufe mir jetzt irgendwie einen, weiß ich nicht, Anteil an Anthropic demnächst oder an irgendwie eine Mischung aus irgendwelchen AI-Firmen und irgendwelchen Chipherstellern, und dann wird das schon 5% machen in den nächsten Jahren. Also das hätte, das ginge ja. Also da seid ihr mutig und seid ihr auch irgendwie vielleicht dann nicht ökonomisch.

Da sind wir mutig. Wir sehen aber auch eine Chance, zum Beispiel, du hast gerade AI angesprochen, diese Tools, die daraus entstehen, sehr positiv innerhalb unseres Unternehmens auch anzuwenden. Da bestehen natürlich auch unglaubliche Möglichkeiten im Hinblick auf Effizienz oder ganz, ganz neue Märkte dadurch noch mit anzugehen. Und diese Kombination aus den Dingen, ich glaube, das ist auch wiederum sehr, sehr spannend.

Und das würde euch noch mal vielleicht ein bisschen Renditepotenziale erschließen, sagst du?

Ja, schon. Also ich meine, wir nutzen ja heute auch KI-Tools, in dem Fall für Replenishment der Ware, und da merken wir, wie das die positiven Potenziale tatsächlich täglich bringt, weil die Genauigkeitsschärfe eine deutlich höhere war, als man das im Vergleich vorher rein manuell gestaltet hat.

Krass, also finde ich wahrscheinlich, kann ich mir nur vorstellen, dass ihr da in den letzten Wochen, Monaten viele Diskussionen in der Familie auch geführt habt. Was machen wir jetzt? Gehen wir da rein? Machen wir es nicht? Und so weiter. Was ist die Alternative, wenn wir das nicht machen?

Um offen zu sein, wir hatten schon alle, mein Cousin, meine Schwester, die Silvia Benzinger, und ich, also wir hatten schon logischerweise schlaflose Nächte, weil das auch immer wieder irgendwie hin und her ging. Die Lösung, die wir da jetzt haben, dass sie damit einsteigt, dass wir was reingegeben haben, es ist eigentlich, wir sehen es fast irgendwie als Traum an.

Die ist ja schon 20 Jahre bei euch, oder 15, ne?

Die ist schon lange, lange da, und ich meine, wir kennen sie Noch viel, viel länger, also fast aus der Jugendzeit. Und das ist schon auch familiär eine sehr, sehr enge Verbindung und auch Vertrauensverhältnis. Also das ist insgesamt eine sehr, sehr gute Basis.

Und ja, am Ende, am Ende muss man sagen, braucht man natürlich dann wahrscheinlich die Bankenpartner, die sagen, hey, das gehen wir mit. Wenn die gesagt hätten, hör zu, jetzt bitte zurückzahlen, und dann hätte man vielleicht eine Situation gehabt, wo man gar nicht mehr die Wahl Genau, ja, also extrem beeindruckend, finde ich, unternehmerisch auch mutig und einfach eine spannende Geschichte. Kann man sich da gegen den Trend stemmen? Findet man da Mittel und Wege? Diese ikonische, das Wort habe ich gerade gesucht, diese schwarze Rose, ich kenne sie selber, also auf den, mein Vater da auch mal ab und zu Händlern. Ja, du musst jetzt tragen, ich bin ja der Boss, ich bin da ja bossverpflichtet aktuell und auch sehr gerne. Aber ich kenne sie und wäre ich nicht mehr Boss, würde ich sie mir sicherlich anziehen. Also ja, mal gucken. Also Frankreich hatte ich auch null auf dem Zettel, dass ihr da so unterwegs seid, muss ich sagen. Also das ist ja dann noch mal so ein besonderer— was ist denn das Ding mit Frankreich?

Warum ist das so gut?

Also da gibt es ja zum Beispiel große Handelshäuser, Printemps, Galerie Lafayette, da gibt es das Stammhaus Boulevard Haussmann, Und mitten in Paris. Und da haben wir eine Fläche, 20 Quadratmeter, also fast vergleichbar zu dem Studio hier. Und wir waren vor 2 Jahren schon happy, da haben wir glaube ich 600.000€ auf dieser Fläche gemacht. Jetzt rief gestern unser Frankreichleiter an und sagte, pass auf, wir haben jetzt Ende September und wir haben die 1 Million geknackt. Und wenn du das jetzt umrechnest auf die Quadratmeter, das sind so astronomische Zahlen. Und da merkst du, die Kunden, die kommen und nehmen die Hemden teilweise stapelweise mit. Liegt natürlich auch ein bisschen an dieser doch sehr internationalen Stadt Paris, wo teils aus Afrika, Arabische Emirate, überall, ja, die Menschen kommen und da teilweise mit 20 Helm unterm Arm wieder rausgehen.

Aber wenn man so eine Fläche hat, die so eine riesige Flächenrendite oder Umsatzkraft hat, müsste man da nicht einfach nur noch rumgehen um die Welt und gucken, wo gibt es so ikonische Kaufhäuser? New York, in Peking oder so?

Das ist der Schneeballeffekt. Also wir hatten eine Situation vor ein paar Jahren, alle 3 Marken Olymp, Seidensticker, Eterna, die einer nach dem anderen im KaDeWe in Berlin rausgeflogen sind, weil die alle Richtung Premium-Luxus nur hochgehen wollten. Wir hatten jetzt gerade vor paar Wochen mit denen Gespräch, dass Seidensticker da wieder reinkommt, weil wir mittlerweile so vom Standing so weit sind. Wir sind kein Luxus, aber wir rutschen ja mehr in den Premiumbereich rein, und die Klarheit der Marke gibt das auch her. Und wenn du dann diese internationalen Beispiele hast, wie wie solche großen internationalen Häuser funktionieren, dann hat das wiederum auch eine extrem starke Strahlkraft. Also das hat bei uns zum Beispiel auch dazu geführt, dass wir in Kanada bei Siemens, das auch so der Bräuninger in dem Fall Kanadas, reingekommen sind, dass wir heute auch selbst beim Bräuninger überall durchdiszipliniert sind. Also das bringt diese Strahlkraft dann irgendwann mit und das wird auch dazu führen, dass wir in in Spanien sicherlich kurz oder lang dann bei einem El Corte Inglés und so in den großen Handelshäusern vertreten sind. Und von daher noch mal auf deine Frage: Sehr viel Mut, ja, sehr viel Mut, solch ein Investment noch mal zu machen. Aber das stärkt einfach unsere innere Überzeugung dazu.

Klar, wenn man so eine Fläche hat, wo das also in Paris, dann, wenn man das sieht, dann fragt man sich ja schon, wo auf der Welt kann man das noch reproduzieren? Und es wird Orte geben, wo man mit seiner ikonischen Symbolik und dem Produkt, das ja auch irgendwie doch breit ist, dann ist die Jagd eröffnet. Also in welchen Kaufhäusern, in welchen Flughäfen?

Ja, hatten wir mal, hatte nicht so funktioniert. Da waren wir allerdings immer hinter der Passkontrolle und das war schwierig. Also wenn, dann muss man glaube ich davor sein. Ist allerdings auch sehr, sehr kostentreibend durch diese Wahnsinnsöffnungszeiten.

Ach so, die reichen Mieten sind die Öffnungszeiten?

Ja, beides, also die Kombination aus beiden.

Aber ich stelle mir vor, wenn man da so einen richtig modernen Flughafen irgendwie probiert und dann—

Ja, aber das ist, da gibt es die Gebrüder Heinemann, mit denen steht man auch in Kontakt.

Schon mal hier gelernt in Hamburg?

Ja, ich meine, die betreiben ja heute heute größtenteils alle.

Aber vielleicht kann man damit immer reden.

Ja, aber das können wir heute aus einer ganz anderen Überzeugung, einfach der Stärke heraus, und das machen wir. Kreuzfahrtschiffe, also es gibt ja ein Spektrum.

Welche Airlines rüstet ihr denn aus mit, weil du sagst am Anfang, ihr macht auch irgendwie über Drittkunden, das sind in dem Fall die Deutschen, Lufthansa, Eurowings. Und da haben wir die Suits und Suits in euren Händen?

Ja, genau, das Bodenpersonal und Flugpersonal mit Blusen und Hemden und In den USA ist American Airlines, also es ist schon, ja, läuft dann über Dritte, aber das Know-how ist ja da.

Okay, also generell Berufsbekleidung noch anderer Art, da wahrscheinlich ist das zu weit für euch, ne? Es ist Berufsbekleidung für White Collar, nicht Blue Collar bei euch, ne?

Es gibt viel, ich weiß gar nicht, ob man da immer drüber reden kann, darf, aber wir kleiden auch diverse Bundesländer polizeiseitig aus.

Berlin, doch, also es ist schon, warum auch nicht, häufig auch, sagen wir mal, modelartige Menschen, so Polizisten, häufig so junge Typen, gut durchtrainiert mit dem Hemd, why not. Okay, ich bin sehr gespannt, also ich drücke euch wirklich die Daumen, dass das jetzt wächst und ihr da die 200 vielleicht knackt und dann, dass sich dieses Investment, ich habe es jetzt ja nicht genau, du sagst ja nicht wie viel, aber es werden ja schon auch Millionen sein, die man dann da in die Hand nimmt, das echt viel Geld, dass das wieder zurückkommt. Also ich bin gespannt, ich bin sehr gespannt und wir bleiben dran. Vielen Dank.

Du Philipp, ganz herzlichen Dank für das sehr offene Gespräch.

Ja, du hast es wirklich sehr offen geführt.

Dankeschön. Ciao, ciao. Wer hier alles durchgehört hat, der mag möglicherweise Fashion- und Textilpodcasts oder Gäste aus dem Bereich. Da hätten wir einiges zu bieten. Den Gründer von Zalando, Robert Gens, vor einigen Wochen oder den den Chef von Hugo Boss, den Daniel Greeder, vor einigen Wochen oder vor einigen Monaten den Eigentümer und CEO von Marco Polo, den Maxi Böck und so weiter und so weiter. Ihr findet all diese Podcasts, wenn ihr googelt Maxi Böck oder Marco Polo und OMR Podcast, Daniel Greeder und OMR Podcast oder Robert Gens und OMR Podcast. Und noch als besonderes Schmankerl eine Folge von vor einigen Jahren mit Philipp Plein. Einfach googeln Philipp Plein und OMR Podcast. In eigener Sache, und zwar werde ich doch seit Jahren wirklich häufig gefragt, ob mir für eine offene Stelle irgendwo jemand einfällt, und zwar als Arbeitnehmer, als Mitarbeiter an einem spannenden Projekt in einem größeren Unternehmen, wie auch immer. Vom High-Profile-Job bis zum ganz normalen Profil ist alles dabei. Und häufig ist mir wirklich schon mal jemand eingefallen und ich habe Intros gemacht, Leute zusammengebracht. Dann kam häufig Monate später eine WhatsApp mit: Danke, heute ist mein erster Arbeitstag. Danke, passt perfekt. Wie auch immer, meistens hatte ich schon längst vergessen, dass ich da zwei Seiten zusammengebracht hatte. Und genau das möchte ich jetzt etwas professioneller aufziehen. Deshalb haben wir nach einiger Zeit des Testens jetzt ein eigenes Produkt erschaffen innerhalb von OMR, und zwar OMR Executive Search. Haben dafür extra einen neuen Kollegen an Bord geholt, und zwar den Sebastian Herrgott. Also ja, wirklich Herrgott. Er ist seit ganz vielen Jahren in der Branche und bringt genau solche Leute aus der Branche zusammen, und hilft mir dabei. Wer also jetzt hier zuhört und gerade jemanden sucht auf Leadership-Ebene oder auch einen drunter im Marketing, in Digital, in Sales, in KI, dann schreibt uns bitte an ahead@omr.com. A-H-E-A-D, ahead@omr.com. Das erste Gespräch mit Sebastian oder mit mir kostet gar nichts. Wir hören einfach zu, was oder wen ihr sucht, und dann wird der Sebastian oder auch ich für euch aktiv werden. Also meldet euch bitte. Auf geht's!

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.