Vom Buchclub zum KI-Investor: Bertelsmann-Vorstand Carsten Coesfeld (#939)

Als Business-Podcast, der ursprünglich aus dem Digital- und Marketingbereich kommt, hatten wir in den letzten Jahren natürlich häufiger Bertelsmann-Manager zu Gast. Ob es nun der RTL-Chef war oder der langjährige Chef von Random House, dem größten Buchverlag der Welt, der auch zu Bertelsmann gehört, oder der langjährige BMG-Chef, also Musik, auch eine Legende, hier vor einigen Monaten oder vor einigen Jahren waren die alle mal zu Gast. Was für mich insofern speziell ist, weil Bertelsmann auch mein allererster Arbeitgeber war, zumindest mal für die ersten beiden Jahre meines Berufslebens. Da war ich beim damaligen Verlag Gruner Jahr Assistent. Eines Bertelsmann-Vorstands. So, was wir aber noch nicht hatten, ist ein Bertelsmann-Eigentümer. Und genau das ist der Carsten Kosfeldt. Natürlich nicht der einzige. Sein Bruder Thomas Kosfeldt ist demnächst CEO. Seine Stiefoma ist die Liz Mohn und sein Opa ist der Reinhard Mohn, der Bertelsmann weltweit groß gemacht hat. Er hat es nicht gegründet, aber er hat den Buchclub erfunden und all die Dinge in die Wege geleitet, die heute Bertelsmann ausmachen. Also Random House, RTL, Avato und so weiter und so weiter. Der Carsten ist heute selber als Vorstand bei Bertelsmann tätig. Kümmert sich unter anderem um die Investments, hat aber davor viele Jahre verschiedene Stationen durchlaufen. Und genau über seine Reise, seine Vision haben wir gesprochen und natürlich auch über seinen Opa. Der Podcast fing an in Gütersloh und endete zum Teil auch in Indien. Damit rein ins Gespräch mit Carsten Kursfeld.

Auf geht's!

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Zu Gast ist der Carsten Kussel. Hallo Carsten.

Ja, freut mich Philipp.

Wir kennen uns noch gar nicht so gut, aber so aus der Ferne schon ein bisschen vom Telefon über die Jahre, wenn man hier und da ausgetauscht. Aber eigentlich, wenn man ehrlich ist, war ich eher bei Balsam als du.

Das stimmt.

Du bist 2011, glaube ich, eingestiegen, richtig?

Richtig, genau.

Und vorher warst du aber durchaus unterwegs. Also ich glaube von WHU, LSE, Goldman Sachs, also einiges draußen mal so mitgenommen.

Ja, ja, genau. Es ging dann erstmal, ich bin ja in Gütersloh aufgewachsen und nach dem Abi ging es dann erstmal los, raus und dann kam eins zum anderen.

Aber man muss auch erzählen, also es ist ja auch faszinierend, ich meine, eine der wirklich ganz für mich prägenden Unternehmerpersönlichkeiten, logischerweise, weil ich das damals bei Bertelsmann, also ich war Assi von einem der Bertelsmann-Vorstände und bei Gruner Jahr damals selber in meinem ersten Berufsleben tätig. Da gab es aber mal schon den Reinhard Mohn, denjenigen, der Bertelsmann gegründet hat und der dann immer auch diese ganzen Unternehmer angezogen hat und diesen Riesenladen gebaut hat. Das ist dein Opa, ne?

Ja. Hast du den noch so kennengelernt?

Ja, natürlich, klar.

Also der ist verstorben.

Wann ist der verstorben? 2009. Wie alt warst du da?

22.

Okay, also da hast du ja wirklich eine ganze Kindheit und Jugend mit dem so, also den in Erinnerung.

Ja, natürlich. Die kamen alle paar Wochen zum Kaffeetrinken bei uns zu Hause vorbei. Und dann haben wir aber alles Mögliche geredet, ne. Und aber ich muss sagen, viele Sachen sind mir dann eigentlich erst, also was der, was der für eine Firma gebaut hat, was er für eine Kultur geschaffen hat, diese Freiheit, ja, für Unternehmer, die ich halt letzten, bin jetzt seit 15 Jahren da, die ich selber immer erlebt habe, das habe ich viel besser dann verstanden, als ich selber dann die ganzen Jahre gesehen habe.

Man muss das mal sagen für alle, die sich mit Bertelsmann nicht so gut auskennen, dazu zählen mittlerweile natürlich RTL und Sky jetzt, aber halt auch Random House, also der Publishing-Verlag, einer der größten der Welt, vor allen Dingen in den USA unterwegs. Ihr habt Avato, eine riesige Dienstleistungssparte, glaube ich, mit mehreren 100.000 Mitarbeitern alleine in der Dienstleistungssparte, kann das sein?

Wir haben in Summe jetzt 80.000 Mitarbeiter ungefähr, aber ja, wir haben Avato, ist sehr, sehr groß und sehr erfolgreich.

Was habe ich jetzt vergessen? Dann habt ihr natürlich Musik.

BMG, genau, was mein Bruder macht.

Noch was? Ihr hattet da den Buchclub lange, der ist jetzt irgendwie kleiner geworden.

Das ist 2015 zu Ende gegangen. Ja, aber also wir haben 3 Mediengeschäfte, also das Fernsehgeschäft mit Streaming und TV-Produktion, RTL.

UFA noch dabei, ne?

Ja, genau. Also der deutsche Teil von dem TV-Produktionsgeschäft heißt ja UFA, das Ganze heißt Fremantle. Dann Penguin Random House, größter Publikumsverlag der Welt. BMG, wo wir jetzt gerade den großen Deal gemacht haben, haben wir gerade drüber gesprochen. Das sind unsere Mediengeschäfte. Dann haben wir unser Dienstleistungsgeschäft Avato, einmal eben im Logistikbereich, also E-Commerce-Fulfillment, aber auch Datenzentrenlogistik, unser Finanzdienstleistungsgeschäft Rivety, wo wir gerade eine Banklizenz bekommen haben. Und dann haben wir ja über die Jahre auch noch neue Geschäfte aufgebaut im Bildungsbereich bzw. Gesundheitsbereich in Brasilien. Wir haben 26.000 Medizinstudenten in Brasilien und in USA haben wir eine Firma, die macht so Online-Training für Krankenschwestern und dann eben Bertelsmann Investments.

Und in Summe, wie viel Umsatz macht ihr aktuell? Was ist letztes Jahr rausgekommen? 25er-Zahl Umsatz? 19 Milliarden. Okay, okay. Und mit 80.000 Leuten hast du gesagt?

Genau.

Okay, okay. Also schon, schon Und ich glaube ungefähr eine Milliarde Ergebnisse oder so was. Ja. Und das ganze Unternehmen am Ende, würde man heute sagen, hat dein Opa eigentlich gebootstrapped.

Ja, so würde man das heute sagen. Genau, er ist der Nachkriegsgründer. Also nach dem Zweiten Weltkrieg hatten wir ein paar hundert Mitarbeiter und dann 1960 hatten wir dann 5000 und dann wurde das zu einer Unternehmensgruppe, die immer größer wurde.

Also und für dich war dann immer schon klar, also seit Kindertagen eigentlich, ich mache mal meine Lehrjahre und dann komme ich und werde bei Walsmann tätig sein?

Ich glaube, für mich selber war das dann eher später erst klar, nämlich als ich mich dann entschieden habe, bei Goldman Sachs dann nicht weiterzumachen, zu gehen und dann eben zurückzukommen nach Gütersloh.

Und ich meine, du hast ja noch einen Bruder, ihr habt sozusagen ähnliche Lebensläufe so ein bisschen. Dein Bruder ist ein bisschen jünger als du.

Genau.

Aber gab es so einen Termin, wo dann die Person, die man in der Öffentlichkeit kennt, die jetzt ja sozusagen als Eigentümerin aktuell dasteht, ist ja die Liz Mohn. Das ist nicht deine Mutter, sondern das ist ja sozusagen eine spätere Frau von deinem Opa.

Genau, das ist meine Stiefoma.

Hat die dann irgendwann gesagt, Mensch Jungs, kommt mal vorbei, wir kennen uns ja auch ein bisschen, wollt ihr nicht einsteigen? Oder wie läuft so was?

Ja, ich sagte es ja gerade, also mein Opa und sie kamen dann gelegentlich zum Kaffeetrinken bei uns vorbei und in der Tat haben die dann irgendwann auch mal, da waren wir noch relativ jung, Jungen gefragt: Könnt ihr euch das denn vorstellen? Wir wussten ja gar nicht so richtig, was das bedeutet. Wir sind da in Gütersloh aufgewachsen, ganz normale Schule gegangen und so. Aber dann kam das halt. Mein Opa ist dann 2009 gestorben und ich bin dann etwas später, dann 2011, dann habe ich angefangen.

Wer war denn sozusagen Chef des Unternehmens, als du zum ersten Mal so ein bisschen erwachsener, klarer drüber nachdenken konntest? Oder erinnerst du dich noch an die Mittelhafjahre oder weißt du da gar nichts mehr von?

Ja gut, also Marc Wessner war natürlich gefühlt immer da und Der kannte uns ja noch, da waren wir ganz klein.

Der war noch vor Middelhoff, ne?

Ja, der war ja 17 Jahre Bertelsmann CEO. Und klar, dann kam eben Middelhoff, Thielen, Ostrowski und jetzt eben die letzten 15 Jahre Thomas Rabe.

Aber da war man schon im Austausch, man kannte dann schon so die Leute da recht gut, auch aus der Familie heraus.

Ja, und dann zunehmend besser über die Jahre.

Genau.

Und was war dein erster Job, als du, oder was war es? Du bist dann von Goldman zu Bertelsmann, wenn man so will.

Ja, ich habe dann erst noch meinen Master an der LSI gemacht. Weil dann war so ein bisschen die Sache, ja, Master, dann hast du wie so einen deutschen Diplomkaufmann, mach das doch noch. Und ich hatte mich dann da sowieso beworben gehabt, weil LSI, ich wollte immer die Welt kennenlernen und LSI war für mich immer so ein Traum. Und dann bin ich da auch hingegangen, habe da einen Master gemacht und dann kam ich dann als Vorstands-Assi zu Bertelsmann.

Und von welchem Vorstand?

Ja, das war genau an diesem Wechsel von erst Hartmut Ostrowski dann auf Thomas Rabe.

Okay, okay.

Es war eine unheimlich spannende Zeit, weil damals war dieser Umbruch, es änderte sich viel und das war unheimlich spannend zu sehen.

Okay, und dann bist du also, AC, das kenne ich auch noch, das heißt, du hast sozusagen einen vergleichbaren Job gemacht wie ich ein paar Jahre davor. Und dann, wie ging es dann weiter durch die, wie war dann deine Reise durch die Firma sozusagen?

Ja gut, wir haben ja eben schon drüber geredet, Bertelsmann, das Unternehmen der Unternehmer, und das Bild hatte ich natürlich also immer so vor Augen, weil Wenn ich drauf zurückschaue oder auch bis heute, was treibt mich an? Das selber was zu gestalten, was zu bauen, Unternehmer zu sein. Das war für mich immer das, was ich wollte. Diese Anfangszeit war natürlich unheimlich spannend, weil dann ging es darum Strategiegestaltung und wie kriegt man die Leute hinter so eine neue CEO-Agenda. Da habe ich unheimlich viel gelernt. Dann kam dieser Penguin Random House Deal in New York und so weiter. Da war ich dann eine Zeit dort. Und dann war ich in Dortmund und habe Chefarztabrechnungen gemacht.

Heißt genau, du warst bei Avarto?

Ich bin dann zu Avarto gegangen in den Finanzdienstleistungsteil und habe dann da so ein Team übernommen mit 12 Leuten. Die hatten das ein paar Jahre vorher versucht, das aufgebaut.

Also Chefarztabrechnungen für deutsche Ärzte?

Ja, also es gibt ja diese Privatabrechnungen für Ärzte und eben auch für Chefärzte und wir haben denen geholfen. Ich habe immer gesagt, so, wir übersetzen Medizin in Euro und helfen dann, dass die möglichst vollständig an ihr Geld kommen. Und das haben wir dann aufgebaut. Dann habe ich ein Team vom Marktführer abgeworben und das immer weiter ausgebaut. Ich war, glaube ich, selber in 200 Krankenhäusern und habe alle möglichen Chefärzte, Verwaltungsangestellte getroffen, um dieses Geschäft auszubauen.

Wie groß ist es mittlerweile?

Das hat sich dann hinterher über die Jahre wirklich noch deutlich vergrößert. Also wir haben das in der Zeit verdoppelt und dann ging das noch deutlich weiter.

Okay, und dann bist du aber von da aus dann wieder weiter?

Ich habe das 3 Jahre gemacht und dann hatte ich jemanden von dem Marktführer abgeworben, die das dann übernommen hat von mir.

Okay, und dann, wo bist du dann hin?

Dann kam ich in den Logistikteil von Avato.

Also schon auf die harten der Jahre?

Ja, ich habe doch die, ich habe 3 so unternehmerische Aufgaben dann sozusagen nacheinander gemacht. Das erste waren 3, dann noch mal 4,5 und dann noch mal in London 2,5 Jahre. Und das waren alles immer Themen, die so ihre Schwierigkeiten hatten. Also Kein Wachstum, zu wenig Marge, restrukturieren, Vertrieb läuft nicht. Und da habe ich unheimlich viel lernen dürfen. Das war toll.

Okay, und dann war das aber irgendwie so, ist auch gut gemacht, das offensichtlich. Und dann hat dann irgendwann Thomas Rabe sich gemeldet, gesagt, Mensch, jetzt lass uns mal überlegen, was die nächsten Jahre bei dir passiert.

Ja, das kam eigentlich ein bisschen anders. Also dann diese, diese bei, im Logistikbereich habe ich dann Handys ausgeliefert und dann mit Telcos zu tun gehabt, habe dann mit denen allen eng gearbeitet. Das hat immer viel Spaß gemacht. Und dann habe ich aber gesehen, gut, das wächst halt nicht. Und wir hatten einen Teil, das waren 1000 Leute von dem Geschäft, das mussten wir abbauen. Da haben wir so für Nokia und so weiter Handys repariert. Das war nichts mehr. Und dann haben wir das gemacht. War auch schwierige Entscheidung für mich, das dann durchzuziehen und zu sagen, wir haben hier keine Zukunft. Aber wir sagen eigentlich immer, wir können kein Museum für Geschäftsmodelle werden der Vergangenheit. Das geht halt nicht. Und dann habe ich geschaut, gut, über diese Förderbänder, die wir da haben, was können wir denn da sonst noch machen? Und dann kam ich mit so wachstumsstarken Tech-Unternehmen aus Amerika zusammen. Also ich traf dann den Jamie Siminoff, den Gründer von Ring. Die machten damals so 150 Millionen Umsatz und der wollte nach Deutschland oder nach Europa. Und wir haben gesagt, das können wir machen. Machen das für andere große Tech-Unternehmen auch. Das können wir dir auch beihelfen. Und so kamen dann so 3, 4 von denen, die wir dann das Summer in Europa haben ausgerollt und so weiter. Und dann wuchs das Ganze wieder. Wir hatten das dann gedreht und dann ging ich ja quasi, wussten wir vorher nicht, aber zum Beginn von Corona nach London und habe dann diesen globalen Publikumsverlag DK übernommen. Und das war dann wieder ganz was anderes.

Also als Teil des Random House Konzerns?

Ja, genau.

Konzern sozusagen.

Ja, genau. Die machen Kochbücher, Kinderbücher und so weiter und so fort. Und dann haben wir das saniert. Okay. Ja, das war witzig. Die erste Woche war ich da in London, haben uns alle noch die Hand gegeben. Die zweite Woche waren wir zwar noch da, aber haben uns nicht mehr die Hand gegeben. Und die dritte Woche waren wir alle zu Hause.

Okay.

Und die Leute waren überall, in Indien, in China, in USA, in Deutschland, in in England und so weiter und so fort.

Aber hat am Ende geklappt, das Unternehmen zu drehen?

Ja, wir haben es dann hinbekommen, quasi besser, also der einzige Buchladen, den es damals gab, war ja de facto Amazon, und wir haben diese ganzen, ich sag mal, was du machst mit Online-Marketing, das mussten wir halt für Amazon quasi nachziehen, also Suchmaschinenoptimierung, die ganzen Keywords, die Werbekampagnen auch für die Bücher auf Amazon passend auszusteuern. Und dann haben wir mehr mit Influencern gearbeitet und hatten dann in Houston so einen 25-jährigen YouTube-Chef aufgetan mit 10 Millionen Followern und mit dem haben wir dann so einen Nummer-1-Bestseller gemacht und dann wurde das besser. Dann haben wir die Marge verdoppelt, wir sind wieder gewachsen und am Ende bekamen wir dann noch zum Platinjubiläum der Queen, die ja damals noch lebte, bekamen wir dann den Auftrag, über ihre ganze Regentschaft ein Buch für jedes Schulkind in England zu machen, was natürlich für so einen englischen Verlag eine unheimliche Ehre war.

Und auch wahrscheinlich ein gutes Business.

Und auch ein gutes Business, war Auflage von 6, 7 Millionen, das war gut.

Okay, das heißt, du hast irgendwie dann die verschiedenen Bereiche reingeguckt und eigentlich immer irgendwie es hinbekommen, die zu drehen, neue Ideen zu finden, also sei es nun im Avatobereich dann Dienstleister zu werden für SumUp oder für Ring oder dann halt für Buchverlag. Zu modernisieren. Und dann irgendwann war dann klar, das Reich ist groß, aber es geht immer noch weiter.

Ja, dann kam, genau, dann waren wir so Mitte 21. Wir hatten gesehen im Konzern, Corona war für uns jetzt nicht so katastrophal wie befürchtet. Wir kamen da finanziell zumindest ganz gut durch als Konzern. Und unser CEO hatte damals dann überlegt, so mit welchen in welchen Themen möchte ich eigentlich wachsen? Und dann war das Thema Gesundheit eins und dann war ich bei ihm und habe gesagt: Ja, ich habe gehört, Gesundheit ist ein Thema. Das kenne ich ja noch von den Chefärzten und ob das nicht interessant wäre, wenn ich mir mal Gedanken mache. Und das habe ich dann gemacht und dann kam ich mit so einem Paper wieder und dann hat er sich das angeschaut und gesagt: Ja, das ist jetzt nicht die Frage, ob wir das machen, sondern wie wir das machen. Und so kam dann diese ganze Thematik mit Venture und wir bauen neue Wachstumsgeschäfte. Und dann hatte ich ein paar Monate später, hatte ich dann den Job als CEO von Bertelsmann Investments, weil das dann da angesiedelt werden sollte.

Im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten, aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr, natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Also das heißt am Ende, Thomas Raabe war vielleicht dann der CEO, der das dann entschieden hat.

Ja, genau.

Es ist ja aber trotzdem ein ungewöhnliches Verhältnis sozusagen. Da ist dann sozusagen der junge familieneigene Nachwuchsmanager und dann der langjähriges CEO, aber ihr habt euch da immer entspannt?

Das war eigentlich nie ein großes Thema. Wir haben immer über die Sachthemen geredet und das waren dann gute Gespräche.

Okay, und dann hat es ja auch wieder ganz gut funktioniert, also diese Investment-Sachen, die du da vorangetrieben hast, da sind ja einige ganz gut bei rausgekommen.

Ja, mir macht es unheimlich viel Spaß, das kann ich gar nicht anders sagen. Ja, also vielleicht, wir haben ja einmal sind wir ein relativ großer Venture-Kapitalinvestor weltweit und haben ja 4 Fonds. Einen chinesischen Fonds, der in China und in chinesische Gründerteams weltweit investiert. Wir haben einen indischen Fonds, wo wir in Indien recht stark engagiert sind, einer der führenden Investoren in Indien. Und dann habe ich 2 neue Fonds aufgebaut, einmal im Bereich KI und einmal im Bereich Gesundheit.

Und dann seid ihr ja dann auch recht früh damals schon in die großen KI-Firmen rein?

Ja, ja, wir machen auch Early-Stage-Investments, also Seed-Stage machen wir auch natürlich.

Das heißt, du hast dann auch so ein Anthropic und sowas früh gesehen?

Ja, wir haben einige, ich will jetzt nicht auf die Details eingehen, aber wir haben auch einige von den Firmen wirklich früh investiert. Das ist richtig. Wir haben ein Thema, haben wir jetzt im vergangenen Jahr gemacht und dann jetzt nochmal. Das ist quasi eins der Frontier Models, General Intuition heißen die. Und da geht es um das ganze Thema Physical Intelligence. Also die, ich sage mal, nach den Large Language Modellen und den unterschiedlichen Modalitäten, die sich da anschließen, kommt ja die Frage, wie orientieren sich zum Beispiel Roboter im physischen Raum? Wie geht Bewegungssteuerung und so weiter, was man ja für alle möglichen Use Cases braucht. Fabrikanlagen, humanoide Roboter, Drohnensteuerung, Computerspiele. Und da sind wir dann eingestiegen in General Intuition zusammen mit Cozla und General Catalyst.

Okay, also ist das das beste KI-Investment, was ihr habt? So würdest du es schätzen?

Ich glaube, wir haben eine Menge von— das ist ja am Ende, man macht ja ein Portfolio von unterschiedlichen Investitionen. Jetzt gerade in Hongkong haben wir jetzt 3 Firmen im KI-Bereich an die Börse gebracht. Einen der chinesischen GPU-Hersteller unter anderem und dann 2 Data-Labeling-Firmen. Und wir haben jetzt auch gerade noch weitere KI-Investments dort gemacht. Also ich glaube, Mistral haben wir investiert vor einigen Jahren. Also ich glaube, da sind, würde ich mich jetzt gar nicht festlegen wollen, weil ich glaube, wir wissen das beide nicht, wo das am Ende rausläuft. Aber ich glaube, wir haben ein paar ganz gute Sachen gemacht.

Okay, und noch andere Portfoliofirmen, die man so kennen könnte, oder andere, sagen wir mal, Highlights aus diesen letzten Jahren da?

Auf der Venture-Seite, ja, wir haben viel im Fintech-Bereich gemacht. Unsere, meine Kollegin, die Managing Partnerin von unserem Asienfonds hat in Mexiko recht früh eine der führenden Digitalbanken aufgebaut, Story. Wir haben, ich glaube, wir haben 20 Fintech-Investments alleine mit dem asiatischen Fonds gemacht. Auch viele in Lateinamerika, das Fintech-Business von Didi zum Beispiel haben wir finanziert.

Okay, weil alles in Deutschland gar nicht so mit, wenn man so, als man denkt, dann denkt man ja nach wie vor erstmal vielleicht an RTL oder an Novate oder so, aber Dass ihr da jetzt sozusagen weltweit da sozusagen als Investor tätig seid, hat man jetzt hier nicht so im Blick.

Ja, genau. Also wir sind eine Plattform, wir haben 30, man sagt ja so schön Investment Professionals, also Leute, die wirklich die Investitionsentscheidungen fällen oder vorbereiten.

Das ist ja schon eigentlich so wie so ein größerer Fonds, also wie ein globaler Fonds eigentlich fast.

Ja, das ist so. Also wir investieren ja auch, wir co-investieren mit allen großen Namen, die du kennst, also in China, in Indien, aber eben auch in USA. Ob es jetzt Sequoia ist, General Catalyst ist, Lightspeed ist, Accel und so weiter. Wir sind kein klassischer Corporate Venture Capital Fonds. Wir sind ganz klar returnorientiert und wir sind auch Top Quarter, was die Returns anbelangt. Also über die letzten 20 Jahre, wo wir das Ganze machen.

Also das heißt, man schafft dann schon so, ich habe mal glaube ich gehört, so ein 4, 5x muss man mindestens haben, um halt mit einem deutschen VC-Fonds oben mitzuspielen, glaube ich, ne? Ist das so?

Das hängt immer von der Stage ab, aber wo du dann am Ende rauskommst. Aber klar, also man kann sich das ja ausrechnen, wenn du so deine, weiß ich nicht, gewisse Verzinsung da haben willst, und dann hängt das ja von der Halteperiode ab, wo du dann rauskommen musst, ne? Also musst du schon auf jeden Fall mal über 2x kommen, musst schon 3x anpeilen, das, aber dann bist du schon sehr Und das macht ihr ohne externe Geldgeber, sonst alles sozusagen als mein eigenes Geld. Genau, also wir haben unsere, unsere Fonds sind unser Geld, aber die Teams agieren, ich glaube, das ist auch wichtig, die Teams haben große Freiheiten.

Haben auch wahrscheinlich ein Modell, wie sie bei anderen Fonds auch hätten, wo man so einen Carry bekommt und so.

Genau, ja, genau. Und weil ich meine, am Ende ist das ja, wenn du so einen Fonds neu aufbaust, dann musst du ja mit demjenigen zusammen dir eine These überlegen.

Also demjenigen, der das managt?

Ja, genau, dem Managing Partner, und der baut dann natürlich mit uns das Team auf und so weiter und so fort.

Aber um da Top-Leute zu bekommen, muss man ja, sagen wir mal, auch irgendwie Freiheiten anbieten, wie eine Sequoia oder wie ein anderer bekannter VC auch anbieten würde.

Ja klar, also das sind ja verschiedene Sachen. Also das eine ist, du musst natürlich, was die Incentives anbelangt, attraktiv sein, aber Was wir ja bieten, ist, du kannst ja sozusagen mit uns, dann baust du de facto einen eigenen Fonds. Ich gebe dir ein Beispiel, der Thomas Lügkö, den kenne ich jetzt 15 Jahre oder so, der war mal ursprünglich Konzernstudent bei uns, hat dann Cherry mit aufgebaut und als er dann da rausging, also den Cherry VC Fonds, aus dem man kennt, war auch schon zu Gast vor Jahren. Ja, genau, genau. Die beiden Gründer kenne ich ja nun auch lange von der WHU und Thomas hatte das mit denen aufgebaut. Und dann ging er da raus und überlegte, was er machte. Und dann trafen wir uns wieder und dann habe ich gesagt: Thomas, Mensch, lass uns doch mal überlegen, wenn wir jetzt zusammen einen Fonds aufbauen würden im Bereich KI, im Bereich Fintech, wie würde denn das aussehen? Und dann haben wir über so ein halbes Jahr immer wieder gesprochen und er hat das immer wieder weiterentwickelt. Mir hat das super gefallen, mir hat das beeindruckt, mir hat das gefallen, was er machen wollte. Und dann habe ich natürlich irgendwann gefragt, du, ich glaube, am besten wäre es, wenn du das machst. Und dann haben wir dieses Gespräch eine Weile geführt und dann haben wir angefangen.

Okay, okay. Und wie viel Assets under Management habt ihr mittlerweile so in diesem Bereich?

Also wir haben, die Fonds sind unterschiedlich groß, ne. Also wir machen, haben so eine Jährlich, was wir da investieren, sind so 200 bis 300 Millionen Euro.

Okay, die ihr jährlich investiert?

Ja, genau. Und bisher über den Lifecycle haben wir so knapp 2 Milliarden investiert.

Okay, also das ist ja schon relativ erheblich.

Also es ist sozusagen, da gibt es, ich glaube selbst, oder jetzt sind jetzt zuletzt waren es gut 2 Milliarden.

Genau. Aber wahrscheinlich wenige deutsche VCs, die jetzt ähnlich viele investieren. Deutsche zumindest. Klar, wenn du jetzt guckst, Andreessen Horowitz oder so was, die haben wahrscheinlich x-Faches davon, aber Dafür, dass ja auch vor allen Dingen jetzt kein externes Geld ist, sondern nur aus, also erstmal verdient werden muss, ist ja schon massiv. Und dann warst du aber sozusagen in diesem Investment-Track und als dann die Frage kam, wie geht es weiter mit deiner Karriere, da habt ihr wahrscheinlich auch gesprochen, wer wird CEO, wer übernimmt das Gesamtunternehmen, da hast du gesagt, ich bin jetzt hier ganz glücklich im Investmentbereich und dann musste dein kleinerer Bruder quasi CEO werden oder wie war das?

Ja, ich glaube, wir haben eine super Lösung gefunden, wenn du mich fragst. Ja, also mich hat es total gefreut, dass das jetzt dass er das so macht und das wird super laufen, da bin ich total von überzeugt.

Empfindet ihr dabei, ich meine, das ist natürlich auch eine Frage an Thomas, mal vielleicht eines Tages, aber viel Druck, also muss ja so sein, also sozusagen jetzt hat man auf einmal alles getan, was man konnte, super Ausbildung, super Investments gemacht, das Ganze kennengelernt, aber trotzdem ist es jetzt ein Riesenladen, den man jetzt nach wie vor im recht jungen Alter, wie alt bist du jetzt? 39. Ja, aber schon noch nach wie vor recht jung, den man da übernehmen darf oder muss? Oder ist das nur Druck? Ist es Freude? Oder was ist es?

Also ich würde mal sagen, schon eine Verantwortung. Und wahrscheinlich vieles davon, wenn wir uns mal in ein paar Jahren wieder treffen, dann wird man das noch viel besser verstehen. Aber auf der anderen Seite muss ich sagen, diese Möglichkeit zu gestalten und hier Bertelsmann ist der beste Ort, um unternehmerisch tätig zu sein. Da bin ich wirklich von überzeugt.

Also kann ich bestätigen, ich habe das bei euch auch irgendwie immer sagen sich anziehen gefunden damals, deswegen wollte ich auch Assi sein damals, weil auch die Reinhard-Mohn-Philosophie war ja, sehr dezentral zu sein, sehr viele Unternehmer sozusagen zu unterstützen und im Konzern sozusagen zu haben und jetzt nicht an einem Produkt sehr zentral zu arbeiten, da ist sehr viele Leute machen zu lassen.

Ja, und das ist auch so. Also ich meine, ich habe 11 Jahre selber einzelne Unternehmen geführt und jetzt habe ich das Glück, dass ich ein Portfolio von Gründern, Managementteams und so weiter denen helfen darf, dass sie das weiterentwickeln. Und ich kann, ich glaube, diese unternehmerische Freiheit, eine Chance zu haben im Leben, selber was bauen zu dürfen, für die Leute, die das wollen, das ist nicht für jeden. Ich meine, du weißt das genauso gut wie ich, Aber für die ist das das, was sie vom Leben wollen, und das bieten wir am Ende, diese Freiheit, die dann eben diese Power und die Motivation freisetzt. Und das beinhaltet natürlich, wir alle machen Fehler jeden Tag. Da gehört eine gewisse Ehrlichkeit dazu, die du einfach haben musst, um dir auch einzugestehen: Okay, ich habe mich geirrt. Ich sage immer: Frühe, schnelle Fehler sind günstig, lange Fehler sind teuer, und dann kannst du es ja noch ändern. Aber das ist glaube ich die Kehrseite davon. Aber diese Kultur und diese Freiheit, dieses Umfeld, das ist das, was uns antreibt, das jeden Tag noch besser zu machen.

Aber am Ende gibt es, finde ich jetzt irgendwie, wo du es gerade erwähnst, eine Geschichte, wo das beides mit drinsteckt, und zwar die ich auch am besten kenne, also nämlich Gunnar und Jarl, wo ich quasi groß geworden bin, was es ja so in der Form nicht mehr gibt. Das heißt jetzt RTL ist doch vieles davon, habt ihr ganz bewusst ja verkauft und verändert. Gleichzeitig weiß ich noch ganz genau, gab es damals eine kleine Unit, die aus Gunnar Jahr hervorging. AppLike werden die meisten wahrscheinlich noch gar nicht so gehört haben, war auch schon mal vor Jahren im Podcast, aber mittlerweile auch so ein bisschen unter dem Radar geflogen, ist jetzt da nahezu ein Milliardenunternehmen entstanden aus den alten Gunnar Jahr Strukturen, was also, wo ja so die ganze Aussage von dir drinsteckt. Auf der einen Seite, dass das Traditionshaus ist irgendwie nicht mehr da, Und da ist jetzt irgendwas Neues, was in der digitalen Welt scheinbar komplett explodiert, also im Sinne von nach oben hin positiv.

Ja, das ist, also wenn du mal überlegst, so eine Gründung innerhalb eines größeren Unternehmens, was ja hier passiert ist, das passiert ja recht selten. Das ist sicherlich jetzt ein Unicorn und wir arbeiten jetzt seit viereinhalb Jahren zusammen und haben—

Also du mit den Gründern?

Ja, genau, Jonas, Carlo und ich.

Das sind die beiden Gründer, wer hat angefangen vorher? 10, 12 Jahre?

Ja, es ist jetzt, wir sind jetzt im 12. Jahr.

Es geht ja um, sagen wir mal, am Ende Mobile Marketing, da werden sozusagen Leads generiert oder ja, kann man sagen, Nutzer hin und her verschoben, um es mal abstrakt zu formulieren, in der Mobile-Welt, auch in der Gaming-Welt sehr stark.

In der Gaming-Welt, genau, also ich meine, wenn wir jetzt in die Details des AppLite-Geschäftsmodells einsteigen, dann müssen wir noch mal eine neue Serie machen, dann müssen wir den Podcast von Jonas nochmal sozusagen einspielen. Aber ganz auf dem höchsten Level geht es ja letztlich darum: Hier sind Spieleentwickler von Computerspielen, also ich sag mal diese Daddelspiele, die man an der Bushaltestelle mal so 5 Minuten spielt, und hier sind Spieler und wie kommen die zusammen? Also das ganze Thema User Acquisition für Spieleentwickler und das im Bereich der Reward Games, also da, wo man Punkte bekommen kann, da ist AppLike weltweit der Marktführer.

Also, und wir reden davon auch jetzt neunstelligen Umsätzen, und das ist jetzt nicht irgendwie, das ist schon echt ein erhebliches Business, was da sozusagen hier in Hamburg, weil man ja auch immer so Hamburger Firmen gerne erwähnt, die jetzt irgendwie den About You, Tarek, toll gemacht, oder ja, gerne einen Zellerfeld oder Hyrox jetzt, aber eine AppLike haben die wenigsten auf dem Zettel. Aber es muss man eigentlich mit einem Atemzug nennen, mindestens, ne?

Ja, also ja, wir schauen da primär auf uns selbst, aber ist völlig richtig. Also wir haben vor 4 Jahren, wie gesagt, angefangen zu arbeiten. Wir sind jetzt jedes Jahr mindestens 50% gewachsen, rein organisch, haben nichts gekauft bisher. Und wir gestalten eben zusammen diese Skalierung, ja. Also wie in diesem neu entstehenden Markt, den wir de facto geschaffen haben, wie können wir eben möglichst schnell die Kunden in den relevanten Verticals bekommen? Wie muss unsere Organisation sein, dass wir das hinbekommen? Du kommst ja immer größere Größenklassen auch von Kunden rein. Wie, dann hast du es plötzlich mit so einer professionellen Einkaufsorganisation zu tun, und wie machst du das dann? Organisationsausbau. Wir haben die ganze Ebene unter den Gründern, haben wir über die Zeit eben verändert und ausgebaut, und unheimlich spannend.

Wie viele Menschen arbeiten aktuell?

Über 400.

Also ist noch nicht ganz die Dimension von Mitarbeitern, zumindest wie das alte Gruner, Aber da, auch weil es natürlich meine berufliche Herkunft so ein bisschen ist, warst du da schon auch, hast du mit draufgeschaut oder habt ihr irgendwann gesagt, okay, Zeitschriften, das wird schwierig, das müssen wir jetzt irgendwie verändern oder man kann nicht alles machen? Wie habt ihr darauf geschaut?

Ich war bei dem Gruner-Thema damals nicht involviert.

Aber es ist also schon auch schwierige Entscheidungen zu sagen, hey, sowas lassen wir jetzt sein oder da verändern wir uns eher. Aber muss auch sein.

Ja, aber schau mal, wir haben das letzte Buch in unserem Buchclub, haben wir am 21. Dezember 2015 ausgeliefert.

Der Buchclub war die Gründungs—

das war die sogenannte Königsidee. Das war, damit fing das alles an. Wir waren ja dann primär eigentlich ein Direct-to-Consumer-Geschäft. Das, was heute Amazon Prime ist in der Offlinezeit, wenn du so willst. Also einer dieser Versandhändler, wir eben der Medienbereich. Wenn wir uns primär als Betreiber des Buchclubs verstanden hätten statt als Unternehmer, dann wären wir heute nicht mehr da. Und ich glaube, diese Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden und zu überlegen, wo muss ich mich verändern, was kann ich wirklich, wo kann ich mit meinen Unternehmerinnen und Unternehmern wirklich was bauen, oder auch loszulassen von Themen, die nicht mehr funktionieren, damit wir eben nicht dieses Museum für Geschäftsmodelle der Vergangenheit werden. Ich glaube, das ist das Wichtigste.

Aber erstaunlich eigentlich, dass der Buchverlag, da habt ihr richtig akquiriert und würdet am liebsten noch weiter akquirieren, das scheint sozusagen aller Digitalisierung standzuhalten. Also Random House, wenn ich das so richtig verstehe, wird jedes Jahr größer.

Ist ganz interessant. Ich war damals in New York, als der Kindle gerade gekommen war, und da haben alle gesagt, 80% der Bücher werden demnächst digital auf dem Kindle gelesen. Aber am Ende des Tages ist ja beim Buch, die E-Books-Verkäufe sind sogar rückläufig. Dann hast du das Thema Hörbuch, was eine echte Markterweiterung ist, weil du kannst parallel Autofahren, in der U-Bahn sein, Sport machen, also kannst andere Zeitbudgets reintappen. Aber das Format an sich ist ja weniger disrupted worden in den letzten 15 Jahren, aber der Marktzugang, weil ob ich jetzt Beim Barnes& Noble vorne auf dem Tisch liege oder ob ich eine Suchmaschinenoptimierung bei Amazon mache. Das ist natürlich ein ganz anderer Skill, den man da haben muss. Aber das haben eben die meisten Verlage erfolgreich hinbekommen und dem Buchgeschäft geht's gut.

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice. Und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee- Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingscafés entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Erstaunlicherweise. Also ich meine, man würde einfach meinen, dass die Menschen weniger Bücher lesen würden. Aber es ist nicht so richtig zu erkennen.

Und zu diesen Themen, die wir halt erfolgreich transformiert bekommen haben, haben wir ja dann neue Geschäfte aufgebaut. Wir haben über AppLike gesprochen. Im Pharmabereich hatten wir dann einen Manager, der kam dann und sagt, ich baue ein neues Pharmageschäft auf. Dann haben wir die Rote Liste gekauft, dieses Buch, was jeder Arzt im Regal stehen hat. Und mittlerweile haben wir so eine Gruppe von 4 Unternehmen gebaut, wo wir Pharmaunternehmen helfen, entlang des ganzen Zyklus neue Medikamente zuzulassen, neues KI- und Softwareunternehmen gebaut.

Das sind auch deine sozusagen Aktivitäten, die dahinter stecken.

Ja, genau richtig. Also ich habe ja, ich mache Bertelsmann Investments, dann die Education Group, wo wir einmal die Medizinunis in Brasilien haben. Ist ja ein Geschäft, was wir ursprünglich bei Bertelsmann Investments aufgebaut haben, und dann hat das quasi graduiert aus dem Wachstumsprogramm, und wir sind dann in die Mehrheit gegangen. Das Geschäft ging dann 2019 in New York an die Börse, an die Nasdaq, und wir halten jetzt über 60% der Anteile von einem Geschäft, was so knapp 300 Millionen Ergebnis macht und 8% wächst im Jahr.

Ich glaube insgesamt, ich habe es mal so versucht, von außen drauf zu schauen, was du so verantwortest, sind schon dann mehrere Milliarden Umsatz. Also von den 19 Milliarden Gesamtumsatz sind also schon, also nicht die Hälfte, aber schon ein beträchtlicher Teil ist dann in deiner Verantwortung.

Ja, kann man, genau, das ist so. Wobei Umsatz ist jetzt vielleicht gar nicht immer so die relevante Größe, weil wir ja also die ganzen Venture-Investitionen, die konsolidieren wir ja gar nicht. Also da geht es dann eher darum, wie entwickelt sich das vom Wert. Also bei mir sind halt viel auch Themen, die wachstumsstark sind, die margenstark sind und die wir weiterentwickeln.

Das heißt, wenn man so auf das Ergebnis gucken würde, dann wäre wahrscheinlich so eher die Hälfte des Ergebnisses bei dir?

Ja, nein, dass das sicherlich zu viel aber wir, wir haben die vergangenen Jahre aus diesem Bertelsmann Next Wachstumsprogramm haben wir 30 bis 40% zum organischen Wachstum des Konzerns beisteuern können.

Okay, das ist schon mal nicht schlecht.

Also da geht es eben auch um Wachstumsbeschleunigung für Bertelsmann in Summe, was, was ein wichtiges Thema ist.

Von Wertbank ist auch noch mit dabei, habe ich irgendwie bei Avator, habt ihr glaube ich eine, irgendwie Riverti heißt das glaube ich, ne? Ja, genau. Auch mit angeschoben, weil bist mitverantwortlich für diese Banklizenz jetzt, habe ich gelesen und so. Also richtig, ja, schon echt ein bunter Strauß.

Ja, das ist super spannend. Also von unterschiedlichen Ländern über unterschiedliche Geschäftsmodelle, unterschiedliche Entwicklungsstufen.

Guckt man da tief genug rein, also ich stelle mir so vor, auf der einen Seite musst du wahrscheinlich jetzt bei Avarto entscheiden, es war ja immer auch viel Callcenter-Geschäft bei Avarto, wenn ich das so in Erinnerung habe, war ja da Callcenter auch ein großes Thema. Jetzt in KI-Zeiten Wird es das überhaupt noch geben? Also da muss man sich sehr stark drum kümmern oder sehr viel drüber nachdenken wahrscheinlich. Und dann muss man auf der anderen Seite sagen, okay, jetzt machen wir hier mal so ein neues Banking-Business, wo wir dann irgendwie Klarna und Ähnliche irgendwie angreifen.

Das sind ja schon echt große Fragestellungen.

Hat man auch irgendwie in China irgendwelche KI-Investments? Also ich stelle mir so vor, in deinem Kopf ist einiges los.

Na, das ist sicherlich richtig, aber das wäre ja auch schade, wenn es langweilig wird. Aber klar, du brauchst gute Leute. Und ich sage mal so, ich mache eigentlich 3 Sachen. Also das eine ist, mir die Geschäftsmodelle anzuschauen und zu gucken, so im Sinne von Pattern Recognition, wo sind gute Geschäfte, wie können wir unsere Geschäfte, die wir haben, die wir ausbauen wollen, was sind die nächsten sinnvollen Entwicklungsschritte für die. Das Zweite ist natürlich dann zu schauen, haben wir die richtigen Leute, das richtige Management. Auch jetzt im Fall von Gründern, die durch so eine Turboskalierung durchgehen. Wie können wir die Teams bestmöglich unterstützen? Ich habe mal so einen Gründer kennengelernt, der sagte in so einer Skalierungsphase: Du musst eigentlich an der Grenze des Machbaren immer agieren, ansonsten bist du zu langsam. Und das habe ich immer noch in meinem Kopf.

Ist es denn bei dir auch so, dass du jetzt— offensichtlich müsstest du jetzt ja nicht jeden Tag von morgens bis abends arbeiten, aber das klingt so, als wenn du schon sozusagen 7 Tage die Woche am Start bist.

Ja, also ich habe ja auch 2 kleine Kinder und die will ich auch gelegentlich mal sehen, aber ja, also der Job nimmt schon großen Raum ein, aber das macht mir unheimlich viel Spaß.

Also du bist dann auch selber Unternehmer und bist dann auch am Sonntag irgendwie am Start oder irgendwie erreichbar, wenn es sein muss?

Ja klar, natürlich, weil Du willst ja den Leuten helfen und gucken, dass das was wird. Also ich freue mich ja, wenn wir irgendwo wieder schneller gewachsen sind oder neuen Kunden gewonnen haben oder ein neues Produkt entwickelt haben. Das sind doch die Momente, die toll sind, wenn man gemeinsam Erfolge hinbekommt.

Ich war ganz beeindruckt. Ich hatte glaube ich letztes Jahr kurz vor Weihnachten deinen Bruder, den Thomas, in Berlin getroffen zum Kaffee. Und dann sage ich so, was machst du heute Nachmittag noch oder was machst du heute Abend noch? Ja, ich muss jetzt nach New York fliegen. Da ist irgendwie heute Abend, glaube ich, war das noch, oder da ist morgen Weihnachts- oder Jahresendmeeting bei Random House, da wollte er mal vor Ort, oder bei, ich weiß gar nicht mehr, bei welchem Unternehmen von euch es da war, aber da wollte er dann vor Ort sein und sich da einmal den Leuten zeigen und da irgendwie so ein bisschen eintauchen und dann am nächsten Tag direkt wieder weiter. Ist dein Leben auch so, dass du sagst, okay, ich bin dann heute mal in Gütersloh und dann muss ich aber auch mal sehen, dass ich irgendwie in Peking Flagge zeige, so ungefähr?

Ja, ohne Präsenz vor Ort geht das nicht, also weil Weißt du, diese ganzen Innovationen aber auch unternehmerisch zu machen, du kannst das nicht im Buch nachlesen. Du musst dahinfahren und das sehen. Aber das geht dir doch auch genauso, oder? Ich meine, du reist auch viel rum, du hast viele Leute zu Besuch. Wenn du nur über die was lesen würdest oder auf so einer Metaebene dich informieren würdest, das wird doch alles viel weniger Sinn machen, oder?

Absolut. Ich versuche das auch, wobei in meinem kleinen OMR-Kosmos, da geht die Sonne irgendwann unter. Bei euch ist es ja so, die Sonne geht niemals unter.

Also wenn man dann irgendwie gerade das Gefühl hat, es ist mal ein bisschen ruhiger, dann wachen in Peking irgendwelche Leute auf, die da eure Investments machen, oder dann wachen irgendwie in Silicon Valley Leute auf, mit denen ihr investiert, oder in den USA das Random House Geschäft. Das ist ja eigentlich so ein Reich, wo die Sonne niemals untergeht.

Ja gut, aber das ist der dritte Punkt vielleicht noch mal, was ich mache. Also eine Kultur zu bauen, die auf der einen Seite hochunternehmerisch ist, wo die Leute was machen dürfen, eine Chance haben, aber eben auch eine Kultur zu bauen, wo die Leute Es gibt doch von der Amy Edmondson dieses Safe Environment Creating, also diese Psychological Safety, und ich glaube, das ist total unterschätzt. Also A, was meint das überhaupt, und B, wie wichtig das ist. Wir sagen immer, wir kämpfen hart darum, die besten Leute für Bertelsmann zu gewinnen und für diesen unternehmerischen Weg zu begeistern, aber dann eben eine Kultur und ein Miteinander zu schaffen, wo unsere Top-Talente sich ermutigt fühlen, zu sagen, was sie denken, und ihr, sagen wir mal, alles, was in ihrem Gehirn an Gehirnschmalz drin ist, das auch auf den Tisch zu legen, damit wir diskutieren können, was ist die beste Lösung, und auch konträre Meinungen miteinander abwägen, um zu überlegen, okay, wie kommen wir hier nach vorne. Und das geht nur in einem Umfeld, wo die Leute sich sicher fühlen, wo die Leute Lust drauf haben und sich wertgeschätzt fühlen. Ich glaube, dass dieses, wir gewinnen nur gemeinsam, und das ist ganz wichtig in der heutigen Zeit.

Also ich meine, am Ende, wenn ich es so richtig raushöre, versucht ihr auch sozusagen die Leute machen zu lassen und zu empowern und zu unterstützen. Jetzt seid ihr nun mal auch nach wie vor Medienplayer, deswegen, wo geht denn so die mediale Zukunft halt hin? Also ich meine, Streaming ist ein Thema, deswegen habt ihr jetzt ja auch Sky gekauft mit RTL. Sag doch mal so 2, 3 Gedanken, wo siehst du so die langen Linien eures Kerngeschäfts, also Medien?

Ja, das ist ja jetzt genau die Frage, ne, jetzt die neue quasi strategische Roadmap unter der Führung von meinem Bruder, wo gehen wir hin, ne. Was man ja schon sieht ist oder anfängt zu sehen, wenn wir jetzt mal auch auf das Thema künstliche Intelligenz schauen, dann ist das aus meiner Sicht, hat das gewisse Parallelen mit damals der digitalen Transformation eben auch im Medien- und Internetbereich vor 20 Jahren, 15 Jahren. Am Anfang kommen halt neue Technologien, die bringen dir erstmal Kosteneinsparungen. So, und das ist ja das, was wir sehen. Also Softwareentwicklung kann man halt mit Cloud Code viel, viel billiger machen, als es vorher ging. Einige schaffen 70, 80% Automatisierung. Und irgendwann geht der Kostenpunkt so weit runter, dass plötzlich neue Geschäfte entstehen. Und ich glaube, das wird kommen, aber das meiste davon haben wir noch gar nicht gesehen. Das heißt, was ist da alles möglich? Und das ist ja auch ein Grund, warum wir Venture Investments machen, aber auch in den Geschäften eben überlegen, wie entwickeln wir die weiter, weil wir sind aus meiner Sicht in einer ganz guten Situation, um diese wenn man so will, Disruption, aber auch mitzugestalten, dass wir Teil und Gewinner, einer der Gewinner dieser Veränderung sind.

Aber man braucht ja sozusagen, um jetzt in der absoluten Weltliga mitzuspielen, braucht man rein theoretisch noch mehr Kapital. Also ich meine, ihr setzt ja schon eine Menge frei, aber wenn man jetzt sieht, was dann teilweise da ein Google oder so freisetzt am mittleren Cashflow, das ist ja unvorstellbar eigentlich.

Das ist in der Tat natürlich eine ganz andere Liga, aber für uns geht es ja darum, dass wir unsere Geschäfte vernünftig entwickeln, eben auch in diesem Ökosystem von Tech-Playern. Ich glaube, da haben wir viele gute Möglichkeiten und auch die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass wir da gute Wege gehen.

Was würdest du sagen, also wahrscheinlich würdest du dich jetzt nicht auf eins festlegen, da bin ich mir ziemlich sicher, dass du so reagieren würdest. Dennoch mal die Frage: Rein wirtschaftlich betrachtet ist wahrscheinlich nach wie vor RTL als Gruppe für euch das wichtigste Asset, oder?

Gut, wir haben ja schon jetzt das Ganze auf 4 auf 3, wenn du so willst, Ertragssäulen gestellt. RTL, Penguin Random House und Avato. Und wenn man jetzt mal schaut mit dem Zusammenschluss im Musikgeschäft, wird das natürlich ein ganz entscheidendes Geschäft für uns werden.

Also auch Musik, also Musik kommt damit rein?

Ja, mit dem Deal, den wir jetzt jüngst bekannt gegeben haben.

Okay, das heißt, dein Bruder wird erstmal busy sein. Musikthema, da kommt er eh her. Das ist ja sozusagen sein Weg gewesen, sich sehr stark bei BMG quasi neu aufzubauen. Und bist du trotzdem auch so operativ bei RTL in Fragen drin? Also Sky-Deal und so, warst du da involviert?

Gut, ich bin bei RTL im Aufsichtsrat und in dem Maße war ich natürlich da auch involviert.

Okay, also heißt irgendwie, da guckst du dir jetzt schon genau an, was die Kollegen da bauen und wo da die Reise hingeht, weil das wird ja auch schwierig. Ich meine, ich finde den Deal überragend, also ich glaube, es war total sinnvoll, das zu machen. Dennoch ist natürlich der Wettbewerb auch brutal. Also wer will nicht gerade alles streamen? Also da ist ja von Netflix bis Amazon jetzt bei der WM habe ich die Telekom wieder wahrgenommen. Da sind ja schon extrem viele, die da Bock haben auf Streaming.

Ist ein umkämpfter Markt, keine Frage, aber die Frage, die wir uns ja stellen müssen in einem attraktiven Markt: Wie können wir unsere Position verbessern? Und ich glaube, da zahlt das ganz klar drauf ein.

Absolut. Vor allen Dingen, wenn man sowas da so kompetiert wurde, was ihr da hättet bezahlen musstet, meiner Wahrnehmung nur, war das schon eine leichte Opportunität, da sehr viele Abonnenten zu kommen.

Ja, okay, ich höre schon raus, die Motivation dazu, jetzt tiefer einzusteigen, ist nicht so hoch bei dir.

Okay, okay, okay. Wie muss ich mir denn deinen Alltag jetzt vorstellen? Also wenn du jetzt sozusagen morgens aufstehst, dann welche Themen beschäftigen dich derzeit am meisten ganz konkret?

Gut, natürlich einmal natürlich immer irgendwelche Transaktionen, die am Laufen sind, klein, groß, mittel, Ausbau von unseren Hauptgeschäften in meinem Bereich ist natürlich ein Riesenthema.

Aber ihr habt doch schon sehr viel M&A vor.

Genau, ja, also wir haben ja auch einige Deals gerade bekannt gegeben, ne. Und aber bei mir ist ja auch in dem Venture-Geschäft, wir machen ja jedes Jahr zig Investments in neue Startups, aber auch in den Folgerunden, ne.

Aber das heißt, am Ende ist es ja auch schon interessant, dass ihr da auch so stark dran glaubt, an dieses Venture-Thema, ne? Weil man würde ja wahrscheinlich sagen, im Sinne einer guten Portfolio-Diversifikation würden wahrscheinlich Leute bei euch vorbei und sagen, Mensch, macht doch mal mehr irgendwie in Kapitalmarktanlagen oder mehr irgendwelche ganz konservativeren Anleihen, wo man aber sicher weiß, das kommt so zurück, oder vielleicht sogar Immobilien. Aber sagt ihr, nee, also wir wollen schon in die etwas spekulativeren Bereiche reingehen, nämlich die Startup-Themen.

Gut, wir haben über 300 Beteiligungen. Ja, also da hast du natürlich auf der Startup-Seite, da hast du natürlich einen gewissen Diversifikationseffekt dann auch.

Aber es ist nach wie vor immer so Startups, wenn man jetzt so guckt, wie sind so Rentenfonds gebaut, dann ist ja meistens so der VC-Teil relativ klein, während andere Investmentfelder größer sind.

Aber das haben wir ja mit, das haben wir ja, wir haben ja unsere großen operativen Geschäfte, die natürlich ganz anders aufgestellt sind, aber Aber überleg mal, wenn du jetzt das Thema KI nimmst, dann ist es ja so, dass die meiste Wertschöpfung bei KI eigentlich ja passiert, wenn Firmen noch privat sind. Also jetzt die Börsengänge von zum Beispiel SpaceX und so weiter, die kommen ja so spät in dem Lebenszyklus, dass wenn du da wirklich dran partizipieren willst, sowohl finanziell, aber auch verstehen willst, was sind jetzt eigentlich die nächsten Themen bei KI zum Beispiel, dann hast du du musst im Venture Stage investieren, sonst hast du gar keine Möglichkeit, daran zu partizipieren.

Bist du nur eher in dem Lager derjenigen, die glauben, dass jetzt KI wirklich die Welt fundamental verändern wird, auch im Sinne von vielleicht hoher Arbeitslosigkeit und Ähnliches? Oder sagst du, das ist eher ein schleichender Prozess und Arbeitslosigkeit, gibt es jetzt ja auch schon wieder einige, die sagen, na ja, so viele Arbeitslose wird es dann gar nicht geben, ganz im Gegenteil, es wird irgendwie eher für mehr Arbeit sorgen?

Ja, also mehrere Punkte. Der erste Punkt ist aus meiner Sicht, KI ist ganz klar real. Also die Produktivitätsgewinne, die sind ja im Bereich Coding Automation ganz klar sichtbar und weitere Use Cases, Customer Service, aber auch bei uns Videogenerierung und so weiter. Das ist ja ganz, da kann man ja schon heute sehen, was da alles kommt. Ist das schon at scale deployed? Nein, das kommt ja noch. Anthropic ist das Unternehmen, was in der ganzen Menschheitsgeschichte auf der Scale am schnellsten gewachsen ist jemals. Und wenn du dir anguckst, wo die jetzt liegen vom annualisierten Umsatz, dann ist das ja ein Unternehmen, was riesengroß geworden ist. Also insofern glaube ich schon, dass wir erst am Beginn dessen sind, was da alles kommt. Und gibt es auf der anderen Seite natürlich, wird es da Korrekturen geben, möglicherweise, ja sicherlich, ja, also wird man die ganze Kapazität in Rechenzentren auf der Größenordnung so schnell brauchen, ja oder nein? Man wird das sehen.

Aber Rechenzentren war kein Thema für euch? Ich meine, das hätte man ja auch angehen können, sagen, wir machen Investments noch mehr in Rechenzentren oder sowas. Das ist ja vermeintlich jetzt ein bisschen besser planbar und hätte auch zu eurem Servicegeschäft vielleicht ganz gut gepasst, aber war nie ein Thema?

Ja, aber wir haben da einen ganz interessanten Angle gefunden. Unser Logistikgeschäft, ist ja einer der wesentlichen Anbieter, was Logistik für Rechenzentren anbelangt. Also wir bauen die Serverracks bei uns in den Lagern zusammen, liefern die an und bauen die teilweise auch auf.

Das heißt auch in USA?

Ja, fangen wir jetzt auch an.

Okay, das heißt, wenn da jetzt irgendwo, wenn man irgendwo liest, da baut irgendwer ein großes Rechenzentrum, dann ist da auch irgendwie Bertelsmann sozusagen Wirtschaftskraft mit drin?

Das muss man sich natürlich immer im Einzelfall anschauen, aber grundsätzlich sind wir in dem Bereich tätig.

Und sag mal, was ich so aus der Ferne wage über all die Jahre, ist, dass gerade diese China-Investments extrem gut laufen. Also das ist irgendwie einer der großen Treiber. Also ist China auch für euch ein Thema, also generell Asien, wo ihr auch sagt, da haben wir keine Angst, da bleiben wir aktiv, da kennen wir uns gut aus? Ihr macht das ja auch schon lange, ich meine, ihr seid ja schon seit vielen Jahren in China unterwegs, aber es ist ja auch ein Markt, wo sich viele fragen, wie geht es da weiter?

Also wir haben über alle Fonds hinweg 40 Unicorns geschaffen über all die Jahre. Natürlich auch in China. Wir haben jetzt ja gerade, sagte ich ja, 4 Börsengänge gehabt in Hongkong in den letzten paar Monaten.

Was ja schon krass ist. Also ich meine, das ist super.

Aber du musst ja sehen, jetzt kann man unterschiedlich auf China schauen, aber es ist einfach, was KI anbelangt, das zweitgrößte Ökosystem der ganzen Welt. Wesentliche Innovationen kommt auch aus China, gerade was Open-Source-Modelle anbelangt, und eben auch zu einem Preispunkt der Tokens, der teilweise ein Zwanzigstel beträgt von dem, was Frontier Models hier kosten. Und gleichzeitig ist es natürlich so, wir haben, was das, wenn das Exposure, wenn man das mal vergleicht mit dem Gesamtkonzern, ist das doch relativ überschaubar.

Okay.

Und wenn wir vielleicht noch mal über Indien reden.

Ja, genau. Also wenn ihr, ihr habt ja wirklich die Welt erschlossen.

Ja, Indien ist natürlich eine spannende Sache. Ich war jetzt gerade auf einer Startup-Konferenz in Nizza, ist gerade das französisch-indische Jahr der Innovation. Dann waren wir dann da mit den wesentlichen Venture-Fonds aus Indien, also Sequoia, Accel, Prosus, wir und so weiter. Und dann war der indische Premierminister, hat mehrere Minister von Indien waren da, der Herr Modi. Genau richtig.

Okay.

Und man sieht schon, das Interesse in Indien jetzt auch in Deep Tech zu investieren und das regierungsseitig zu pushen, ist massiv da. Und wir haben in Indien alleine jetzt 4 Unicorns gebaut. Wir sind maßgeblich an dem indischen Shopify beteiligt, und Indien ist für uns eine Erfolgsgeschichte.

Liquidität ist der Treibstoff für alles Wachstum, aber lange Zahlungszyklen binden häufig wertvolle Liquidität oder wertvolles Kapital. Und genau hier kommt unser heutiger Partner Sage ins Spiel. Sage beschleunigt mit Sage Intacct den gesamten Prozess von der Leistung bis zum Zahlungseingang. Die Fakten sprechen für sich: Die Zeit bis zum Zahlungseingang sinkt von etwa 120 auf unter 70 Tage. Eure Rechnungszyklen werden über 50% kürzer. Der Monatsabschluss ist bis zu 73% schneller fertig. Ihr trefft Entscheidungen endlich auf einer aktuellen Datenbasis. Das heißt weniger Kapitalbindung und mehr Liquidität für Investitionen. Und mit dem KI-gestützten Finanzmanagement habt ihr den ganzen Cashflow jederzeit im Blick. Über 2 Millionen Kunden weltweit vertrauen auf die Cloud-Lösung von Sage. Extra für OMR-Hörer gibt es außerdem jetzt ein exklusives Angebot. Ihr bekommt 20% Rabatt auf die ersten 12 Monate. Das Angebot gilt für Sage Intact inklusive dem Sage Copilot bis 31.12.2026.

Okay, das heißt irgendwie wahrscheinlich auch ein bisschen berechenbarer als Markt, irgendwie perspektivisch als China, nehme ich an.

Gut, ich sage mal so, das ganze politische Thema, das wird man sehen. Indien hat aber unheimlichen Bedarf. Also wir haben eine These, die wir eben machen, ist die ländliche Bevölkerung, das sind 900 Millionen der 1,4 Milliarden.

Also 10-mal Deutschland.

Ja, ja, ja, genau, 10-mal Deutschland, ja richtig. Und ich traf vor 4 Jahren, war das, traf ich die Gründerin, die kam selber aus so einem Dorf. Die wollte, die Eltern wollten die verheiraten mit viel zu jung, ja, 12, 13. Und dann hat die, dann ist die so gut geworden im Sport, dass sie nicht verheiratet werden muss. Sie hat dann hinterher eine Bronzemedaille im Taekwondo für Indien gewonnen bei Olympia. Und dann hat die sich das selber beileidet, studiert, und dann hat sie angefangen zu gründen.

Und jetzt ist das Shopify dabei rausgekommen?

Nee, das ist, die hat eine Firma aufgebaut, die heißt Rosana. Und Rosana ist der Online-Supermarkt für die Landbevölkerung. Ja, also als ich die traf, habe ich wirklich gedacht, Muhammad Yunus steht vor mir, ne, der, der Grameen Bank in Bangladesch gebaut hat, also auch Nobelpreisträger und späterer Staatspräsident, ne, in Bangladesch. Und die war wirklich, die war so 1,55 groß, aber so eine Energie, die, das war, das sprang sofort über. Und als sie dann erzählte, mittlerweile hat die ein paar Millionen Dorfbewohner, die quasi ihren Service nutzen können. Und dann funktioniert das so in diesen Dörfern. Häufig sind das die Männer, die in irgendwelchen Städten arbeiten, und die Frauen sind dann eben da. Und dann gibt es eine Dorfvorsteherin, die sammelt dann von den ganzen anderen Familien die Bestellungen ein, und dann geben die der so ein iPad oder irgend so ein günstigeres Tablet. Und selbst wenn die Analphabeten sind, können die dann sagen, okay, du brauchst einen Sack Reis und du musst das und so weiter. Und dann wickeln die das alles ab. Dann kommt zweimal die Woche so ein Bulli und bringt diesen paar hundert Familien dann alles vorbei.

Und welche Dimension ist man da beteiligt? Also habt ihr dann da ein, zwei Prozent oder ist das schon signifikanter?

In Indien sind wir immer der Lead Investor, also es ist schon größer.

Okay, also dann seid ihr da eher so zwanzig Prozent Share an unserem Ding.

Ja, mehr in der Richtung, genau.

Also ihr seid von allen globalen Märkten bei Indien mit am meisten bullish.

Ja, Indien ist für uns, wir sind lange in Indien, ersten Buchverlag hatten wir vor 40 Jahren und da, also aber grundsätzlich, wenn wir uns einmal entscheiden für einen Markt, du kannst nicht nach 3 Jahren wieder gehen, das funktioniert einfach nicht. Aber Indien, wir sind long auf Indien, ganz klar.

Und USA?

Auch, ja klar, ist unser größter Markt.

Ist also mittlerweile auch für euch, verbringst du viel Zeit in USA?

Ja.

Also weil für euch relevanter als Deutschland?

Gut, Deutschland ist unser Heimatmarkt, ne, und ich glaube, das ist so und das bleibt so. Aber man muss eben auch sehen, wo sind eben die Chancen. Aber klar, wir investieren natürlich auch hier.

Lebst du selber in Gütersloh?

Ja.

Also es ist ja wirklich ganz bodenständig. Also das heißt, du bist dann da ein paar Tage in der Woche auch dann einfach in Gütersloh in der Hauptverwaltung? Und fliegst dann von da aus in die Welt.

Ja, genau. Nein, du, ich bin in Gütersloh aufgewachsen und meine Frau ist dann irgendwann auch nach Gütersloh gezogen. Wir fühlen uns unheimlich wohl.

Also ich meine, das ist ja schon wahrscheinlich ein harter Kontrast, wenn man so überlegt, war man irgendwie in New York in irgendwelchen Meetings oder in Indien in solchen Treffen oder das, was du gerade beschrieben hast da mit Herrn Modi, das ist jetzt auch alles nicht ganz unspannend. Und dann kämpfen wir dann ins doch eher beschauliche Gütersloh nach Hause zurück.

Ja, aber du, ich denke, dass wenn wir dann mit unseren Kindern im Garten spielen oder die anderen Kinder aus der Kita treffen, dass ich finde das wichtig. Ja, auch wie willst du deine Kinder aufwachsen lassen und was willst du denen mitgeben? Und ich muss sagen, wenn ich darauf zurückblicke, so was haben mir meine Eltern mitgegeben, dann ist das vor allem, glaube ich, dieses Ehrgeiz für ein Thema, egal was das ist. Willst du Architekt werden, willst du ein Unternehmen bauen, das ist völlig egal, aber sei gut in dem, was du willst, und streng dich an.

Also Göttersloh ist dann ein guter Ort, um sich auf sowas zu fokussieren?

Ich finde schon, ja, weil wenn unsere Kinder hinterher das auch so haben, ich glaube, dann sind meine Frau und nicht sehr zufrieden.

Es gibt ja viele Unternehmer, die sich auch gerade sehr viel Sorgen machen um Deutschland, bis hin zu einigen, kann man auch lesen, die sagen, okay, ich gehe weg oder ich lebe lieber woanders. Diese Sorge teilst du nicht so?

Du, natürlich, ich lese ja auch Zeitungen und für mich ist das eigentlich, wenn ich das so mal in meiner Lebensrealität anschaue, dann ist das am Ende ein Land, der zwei Geschichten. Auf der einen Seite, was du in der Zeitung liest, und Stellenabbau hier und kein Wirtschaftswachstum dort. Auf der anderen Seite, wenn ich mit diesen Scale-ups und den Start-ups arbeite, oder auch wenn wir uns anschauen, ich war neulich auf ein paar Konferenzen, und wenn du dir anschaust, auch durch diese Regierungspakete ist ja in Deutschland in dem ganzen Defence-Bereich so viel Innovation entstanden und mittlerweile Firmen entstanden. Einige von denen gehen möglicherweise schon bald an die Börse, die stark wachsen, die auf die Milliarde an Umsatz gehen, die teilweise profitabel sind. Und da wird ja über das reine Verteidigungsthema hinaus, was eben so ist, wie es ist, ja, dass wir das eben brauchen, aber an Innovation auch für andere Bereiche was bringen und für zivile Anwendungsfälle. Sei es jetzt die Drohnenhersteller, sei es jetzt die ganze Aufklärungs- und Raketentechnik. Als ich da in Nizza war, traf ich dann von ASI aus Finnland den Gründer, haben uns länger unterhalten. Aber eben auch KI, also Drohnensteuerung zum Beispiel. Das sind so viele Themen, die letztlich alle aus diesem Finanzierungstopf rauskommen, und ich glaube, dass das in einigen Jahren durchaus auch noch substanzieller zum Wirtschaftswachstum wird beitragen können.

Das heißt, du siehst die Herausforderung, aber mir geht es ja genauso. Ich sitze jetzt ja auch hier im Podcast jede Woche und rede mit Leuten, wo es meistens wächst und wo es meistens nach vorne geht. Dennoch sieht man ja so, es scheint in der Breite nicht so zu sein. Und wenn dann irgendwie 100.000 Jobs verloren gehen bei VW oder so was, dann fragt man sich schon so, ups, merkt man das irgendwie? Man kann es nicht genau sagen. Also, oder ich habe mir fällt es sehr schwer, ein Bauchgefühl zu entwickeln. Und bei dir ist es auch noch nicht so entschieden scheinbar. Du bist auch eigentlich positiv, höre ich so raus.

Ja, ich glaube, wir dürfen nie vergessen, was wir haben. Ja, Deutschland ist ein unheimlich lebenswertes Land, wunderschöne Natur, ist ein recht freies Land und wir haben ein gutes Bildungssystem. Gerade auch im Hochschulbereich kommt unheimlich viel Innovation doch raus, auch was das Thema KI anbelangt. Ich glaube, das muss man Das muss man schon sehen und dass wir selbst, also wir müssen das wieder mehr selber in die Hand nehmen.

Aber es ist möglich. Also du bist da.

Ja, das andere können wir ja sowieso nicht ändern, aber aber ich glaube schon, es ist es ist schon viel Potenzial da.

Gibt's jemanden, der dich oder euch dafür bei Coach? Also ich nehme an, der Herr Thomas Rabe wird ja wahrscheinlich da viel von seinem Wissen weitergeben. Wie macht man sowas? Also ich meine, das ist ja schon Also ich habe da großen Respekt vor, was ihr euch da als Aufgabe angenommen habt. Auch das hätte man nicht machen müssen. Man hätte auch sagen können, da gibt es externe Manager und das können die gut machen und ich bin im Hintergrund und schaue mir das mal an. Aber ihr sagt, nein, wir wollen das selber machen, wir wollen selber in die operative Verantwortung reingehen und da nicht jetzt externe Manager kommen lassen. Dennoch, wie geht man da rein? Also reicht dir sozusagen die Arbeitserfahrung, die du jetzt hast, oder gibt es da nochmal den Mentor rechts, den Mentor links?

Viele Leute, ja, einige Leute, an die ich mich wende, und ich glaube, das ist immer wichtig, sich selber zu hinterfragen, auf Erfahrungen von Leuten, die deutlich mehr Erfahrung haben, zurückgreifen zu können, um dann eben die wesentlichen Entscheidungen zu fällen.

Auch sozusagen Frau Mohne ab und zu mal involviert und teilt mal so ihre Einschätzung?

Ja klar.

Gibt es irgendwelche Manager aus den USA oder so was, die dich besonders beeindruckt haben, wo man sagt, okay, da hat man eine Beziehung zu aufgebaut, also irgendwelche US-Stars, die ich kennen könnte?

Also ich glaube, wenn jetzt die Frage ist, was ist vielleicht auch so ein Vorbild, ja, sicherlich mein Opa. Aber natürlich auch der ein oder andere, der mich immer wieder inspiriert hat.

Also es gibt ja ein, zwei ganz gute Biografien über deinen Opa. Ich habe sie damals selber gelesen, also a, weil ich gerne Biografien lese, b, weil ich auch da tätig war und weil er muss man wirklich sagen, einer der größten deutschen Unternehmer wahrscheinlich aller Zeiten war, was natürlich auch Monsterfußstapfen in seinem Sinne.

Ja, du hast doch auch Erinnerungen, oder nicht?

Ja, also ich habe ihn selber nur so, sagen wir mal, da war er nicht mehr operativ tätig, da war er auch schon älter, da habe ich, aber ich habe natürlich die Zeit erlebt, wie er die ganzen Vorstände da geprägt hat und die Kultur, die er da hinterlassen hat. Klar, also ich meine, es ist echt ein beeindruckendes Unternehmen. Es ist ja auch eines der wahrscheinlich erfolgreichsten der letzten Jahrzehnte in Deutschland, muss man wirklich sagen. Und wie gesagt, dieser ganze Weg, den er da gegangen ist, da gibt es nicht so viele Beispiele. Also muss man ganz klar sagen, das ist legendär. Ich habe dann auch so ein paar Sachen mir abgeguckt. Es gibt die Legende, dass er, wenn er irgendwelche wichtigen Entscheidungen zu treffen hatte, dann immer spazieren gegangen ist um einen See herum in Gütersloh. So wurde mir das damals zumindest erzählt. Ich glaube, so steht es auch in der Biografie drin. Kennst du diesen See? Weißt du das? Hast du davon gehört?

Ja, er ist immer auch am Wochenende viel durch den Wald gegangen und alleine.

Hat er sich Gedanken gemacht? Ja.

Okay, und da bist du ab und zu auf seinen Spuren unterwegs und läufst dieselbe Runde?

Ich fahre meistens Sonntagmorgens Rennrad und bei uns kannst du ja, ist ja recht ländlich, du kannst ja in jede Richtung rausfahren. Aus Gütersloh und es ist wunderschön. Und da denke ich dann über das eine oder andere nach.

Aber ich meine, dass die Fußstapfen erheblich sind, ist wahrscheinlich so. Ich meine, dass man wahrscheinlich diese Leistung jetzt auch gar nicht replizieren kann, egal was man tut. Man wird jetzt niemals das schaffen, was er da gebaut hat.

Nein, da haben wir alle großen Respekt vor. Ich habe da großen Respekt vor. Aber wenn ich dazu beitragen kann, das Unternehmen weiterzuentwickeln, dann dann ist das doch eine super Sache.

Ja, ich kenne euch ja beide jetzt so ein bisschen, werde das in den nächsten Jahren auf jeden Fall natürlich eng begleiten. Vielleicht sehen wir uns hier noch mal wieder, vielleicht in einem anderen Kontext. Würde mich sehr freuen.

Ja, würde mich auch freuen. Also hat mir Spaß gemacht hier mit dem Podcast, aber auch vor allem, dass wir die Gelegenheit hatten, uns jetzt mal kennenzulernen.

Alles klar, ciao ciao. So, das war mein Gespräch mit Carsten Coesfeld. Ich habe es eingangs schon erzählt, wir haben hier über die Jahre viele Bertelsmann-Legenden, kann man sagen, zu Gast gehabt, unter anderem Hartwig Masuch, der lange das Geschäft von Musik aufgebaut und geleitet hat, oder den Markus Dohle, der der deutsche Chef war von Random House, unter anderem Barack Obamas Memoiren rausgegeben hat und so weiter und so weiter. Wer das hören möchte, einfach eingeben: Hartwig Masuch und OMR Podcast. Wirklich ein Walk down memory lane der Musikbranche. Oder wer sich für die Buchbranche interessiert, Markus Dohle und OMR Podcast eingeben. Auf geht's!

Ich war keine gute Chefin und heute coache ich Führungskräfte. Und ich wurde mit 22 Jahren Führungskraft und musste ganz schön hart dafür kämpfen, ernst genommen zu werden. Heute bin ich Spiegel-Bestsellerautorin und erreiche auf LinkedIn Millionen Menschen. Wir sind Emma Isadora Hagen und Svantje Almers. Das ist Out of Office, der Business- und Karriere-Podcast. Wir teilen mit euch Karrieretipps, die wirklich funktionieren. Egal ob es um Gehalt, Selbstmanagement oder die Frage geht, wie man kritisch Gespräche richtig führen. Und dazu teilen wir mit euch die neuesten Erkenntnisse aus der Wissenschaft und ordnen für euch den Hot Tea aus der Businesswelt ein. Wenn ihr das nicht verpassen wollt, dann abonniert den Kanal und seid ab jetzt jeden Mittwoch mit uns out of office.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.