Die Zukunft der Verteidigung: Arx-Robotics-CEO Marc Wietfeld (#852)

Heute die beeindruckende Geschichte, wie ein Hauptschulabsolvent, Schlosserlehrling, langjähriger Infanteriesoldat, Student der Universität der Bundeswehr, heute einer der relevantesten Defense-Gründer in Deutschland ist, eines der größten neuen Defense-Scale-ups anführt, regelmäßig in der Ukraine oder im Verteidigungsministerium ist, jetzt schon über 100 Millionen an Investorengeldern eingesammelt hat und ist mutmaßlich mit seinem Unternehmen auf dem Weg zum nächsten Unicorn. Das Ganze ergibt dann die Geschichte von ARX Robotics und seinem CEO und Gründer Marc Wiedfeld. Auf geht's!

Let's go!

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Herzlich willkommen beim OMR Podcast mit Philipp Westermeier.

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Hallo Marc!

Hi, schön, dass ich da bin, dass ich da sein darf.

Ja, ja, absolut, also dass du da bist. Du bist lange bei der Bundeswehr gewesen, auch, ne?

Ich war 14 Jahre bei der Bundeswehr, ja, Infanteriesoldat. In den letzten 2 Jahren in den Forschungs- und Entwicklungsbereich abgetaucht der Streitkräfte und auch in den letzten Jahren des aktiven Dienstes den Innovationsraum der Streitkräfte kennengelernt, beispielsweise den Cyber Innovation Hub. Der Sven war ja auch schon hier, oder was in Erding gerade entsteht, das Innovationszentrum.

Und du hast aber auch an der Bundeswehr studiert und du hast also sozusagen jetzt, war ich ganz überrascht, jetzt keinerlei, also für so eine technologische Firma wie eure, da bist du jetzt ja relativ geisteswissenschaftlich ausgebildet, habe ich gedacht.

Ja, ich habe, gut, mein Werdegang hat angefangen mit einer Schlosserlehre. Das war zumindest mal handwerklich im Stahlbau, der Konstruktionstechnik. Und dann wurde ich eingezogen und dann hat die Bundeswehrgeschichte angefangen. Dann bin ich für 9 Monate, war einer der Letzten, die noch für 9 Monate eingezogen wurden. Gab es ein weiteres Quartal, 9 Monate, und dann ein letztes 6-monatiges Quartal. Und seitdem ist sie ausgesetzt. Der Draft, also die Wehrpflicht. Und ich musste damals zur ABC-Abwehr. Also das heißt, das ist eine Einheit, die atomare, biologische und chemische Waffen spürt und abwehrt. Und aus den 9 Monaten habe ich dann 23 Monate gemacht, solange wie man eben freiwillig seinen Wehrdienst verlängern kann, weil ich diesen Spirit, das Mindset, den Auftrag auch verstanden habe, also den Beitrag, den man damit leistet. Habe das sehr genossen, habe entschlossen, dass ich Offizier werden möchte und studieren möchte. Das ging aber mit Hauptschulabschluss und Schlosserlehre damals nicht so.

Ach, du hast einen Hauptschulabschluss und Schlosserlehre?

Richtig, ja. Ich habe mit 16 meine Schlosserlehre angefangen in Südbaden und wollte auch überhaupt nicht zur Bundeswehr, ehrlich gesagt. Also es war jetzt nichts, was ich als kleiner Junge schon immer wollte. Und ja, die Wehrpflicht hat mir die Entscheidung abgenommen damals und es hat mir dann sehr gut gefallen. Danach bin ich aber rausgegangen nochmal, um in der Amtsschule meine Abschlüsse nachzuholen. Habe das Abitur nachgeholt oder die mittlere Reife, das Abitur, den technischen Fachwirt gemacht, den Betriebswirt gemacht. Habe in der Zeit bei Würth Elektronik im Leiterplatten-Engineering gearbeitet, habe Industrie kennengelernt. Bin dann noch bei einem Mittelständler zum ersten Mal in der Geschäftsführung dann gewesen und habe Management, Führung kennengelernt, auch das Unternehmertum kennengelernt und habe dann aber den Plan umgesetzt, den ich da lange verfolgt habe, und bin zurück zur Bundeswehr in die Offizierlaufbahn mit Studium. Und dort habe ich dann Management und Medien studiert in Neubiberg an der Universität der Bundeswehr in München.

Wo kommst du ursprünglich her?

Aus dem Freiburger Raum, also auch Südbaden, ganz links unten in Deutschland.

Und deine Eltern, sind die irgendwie, sagen wir mal, militärisch irgendwie vorgeprägt? Gar nicht wahrscheinlich?

Doch, mein Vater war Unteroffizier bei der Luftwaffe, Fluggerätemechaniker. Meine Mutter stammt aus Marokko, die hat mit der Bundeswehr wenig zu tun gehabt, dementsprechend.

Okay, okay. Und dann hast du nach der Bundeswehrausbildung, also da glaube ich, hast du noch irgendwie Praktika gemacht, warst in New York, glaube ich, fürs ZDF oder so, ne?

Ja, das war im Rahmen des Studiums, also bei der Offizierskarriere oder Laufbahn, da gehört ein vierjähriges Bachelor- und Masterstudium dazu. Und dadurch, dass ich Management und Medien studiert habe, war Kommunikation, PR, Journalismus einer der Hauptthemen. Und im Rahmen der, wie nannte sich das, Bestenförderung wurden solche Praktika vergeben, die jetzt nicht alltäglich waren. Und ich habe da das ZDF-Auslandsstudio in New York erwischt, war beim Johannes Hahnow dreieinhalb Monate dort, war eine sehr spannende Zeit.

Und wie ging es dann mit der Firma los?

Die ist—

Das ist ja noch gar nicht so lange her. Ich habe gesehen, du warst glaube ich, das war so 19, 20, als du da im Studium noch zugange warst.

Richtig, ja. 2020 an der Universität der Bundeswehr in München gab es ein Innovationswettbewerb, eine Art Ideenwettbewerb vom Cyber Innovation Hub und den Founders@UniBW. Das war der Startup Accelerator an der Universität der Bundeswehr. Und es gibt zwei Universitäten, eine hier in Hamburg und die andere in München. Und da ist so ein bisschen ein Konkurrenzkampf entstanden, so ein freundlicher, wo ich angerufen wurde von einer meiner Dozentinnen, die mir gesagt hat, es gibt hier so eine Innovationschallenge und in Hamburg, da haben die schon ganz viele tolle Ideen eingereicht und München ist noch blank. Du hast doch immer so tolle Ideen, kannst du nicht irgendwas davon mal einreichen und vielleicht da mitmachen? Und ich war früher ein bisschen anders. Also ich war noch geprägt von der anderen Bundeswehr als Wehrpflichtiger, wo jetzt Innovation oder Ideen, das nichts war, was der Soldat hatte, sondern das ist etwas, was von der Führung kommt und die Umsetzung findet dann eben bei den Mannschaften, also beim Mannschaftsdienst, gerade bei den Soldaten statt. Und deshalb war ich da so, ja, Startups, ich konnte ehrlich gesagt nicht viel damit anfangen. Für mich war das irgendwie Leute, die einen Weg suchen, jetzt nicht brav ihren Dienst zu machen, also ganz ehrlich. Und ich habe aber gesagt, okay, ich mache da den Gefallen. Ich hatte auch eine Idee, da ging es darum, die innere Führung und politische Bildung der Bundeswehr zu digitalisieren und dann auf einem Bring-Your-Own-Device, auf einer Bring-Your-Own-Device-Application jungen Soldaten in die Hand zu geben, weil ich damals schon der Meinung war, dass eine Streitkraft nur so stark ist, wie sie auch überzeugt ist, werteverbunden ist und versteht, warum ziehe ich denn morgens meine Uniform an, warum bin ich bereit, für etwas Größeres vielleicht sogar mein Leben zu geben, um das, was wir hier haben, in Europa zu verteidigen, um Demokratie zu verteidigen. Und ich war der Meinung, dass, als ich das dann als Offizier gesehen hatte, wie gut man dort ausgebildet wird in diesen Offiziersschulen, in den Führungskadern, und war ehrlich gesagt ein bisschen enttäuscht, dass da wenig von ankam beim jungen Soldaten, der hinten im Schützenpanzer sitzt. Habe da einen Weg gesucht, dass man jetzt nicht immer nur Candy Crush beim Pendeln spielt, sondern vielleicht irgendwas Sinnvolles. Habe damit mit einem Kameraden zusammen den ersten Preis gewonnen von dieser Challenge und dann hat was Besonderes angefangen. Dann haben wir ein Budget bekommen und konnten diese Idee umsetzen und da ist so ein Schalter bei mir im Kopf gekippt. Es war für mich fast berauschend zu verstehen, hey, wenn es was Neues gibt, eine neue Technologie und das war jetzt nichts Besonderes, das war halt einfach eine App auf einem Mobiltelefon. Und wenn man einen Vorschlag hat, wie man seine Streitkraft verändern, verbessern kann, dann ist diese Streitkraft bereit dazu. Die ist nicht eingerostet, die ist nicht starr, sondern wenn sie will, dann setzt sie Dinge um, dann kann man Dinge umsetzen. Natürlich habe ich auch viel gelernt, woran solche Projekte scheitern können, was sie verlangsamt, wo Prozesse und Vorschriften wirklich auch Blocker werden können. Aber das war eigentlich der Startschuss, der mir erlaubt hat, Also so ein Cyber Innovation Hub, so ein Founders@UniBW, so ein Startup Accelerator an der Universität, die haben dafür gesorgt, dass Soldaten, junge Soldaten wie ich, so ein Mindset bekommen, Dinge nicht mehr nur so anzunehmen, wie sie sind, sondern auch wirklich zu challengen. Muss das so sein? Kann das nicht anders sein? Kann das nicht besser sein?

Wie groß ist denn die App dann geworden? Also wird die heute noch eingesetzt zum Beispiel?

Soweit ich weiß, gibt es sie noch, die wird eingesetzt.

Aber ihr habt dann trotzdem irgendwann entschieden, okay, diese App ist dann nicht dein Projekt für die Zukunft.

Ja, das ist ja eine Verbesserung eines Prozesses gewesen, eine interne Verbesserung. Das ist nichts, woraus man ein Startup machen könnte oder Ähnliches oder ein Geschäftsmodell, sondern da ging es eigentlich mir nur darum, irgendwas in der Bundeswehr besser zu machen für die Zukunft, als es bisher gemacht wurde. Das hat aber natürlich dann den Blick geweitet. Und meine anderen Ideen aktiviert, die mehr am scharfen Ende waren. Also mehr in, und ich war eben lange in den Mannschaften, ich war dann Infanteriesoldat oder Infanterieoffizier und es war für mich sehr erschreckend zu sehen, dass neue Technologien, und da gab es schon Konflikte, bei denen beispielsweise unbemannte Systeme, Drohnen kriegsentscheidend eingesetzt wurden, dass es bei uns noch keine Rolle spielt. Und in meiner Ausbildung als Infanterieoffizier habe ich mich dann immer gefragt, würde jetzt dieser Angriff Sinn machen? Macht es gerade Sinn, wie wir uns bewegen, wenn neue Technologien hier wären? Also wenn die Feindkräfte neue Technologien einsetzen würden wie Drohnen oder künstliche Intelligenz, Algorithmen, Bodensensoren, all solche Dinge. Und ich bin dann zu oft oder fast immer an den Punkt gekommen, wir hätten diesen Angriff jetzt nicht überlebt. Wir hätten jetzt dieses Stellungssystem nicht nehmen können. Wir hätten diese Ortschaft nicht nehmen können. Wir hätten in diesem Haus oder in diesem Orts- und Häuserkampf keinen Erfolg gehabt und habe mich dann gefragt, wie können wir das ändern? Wir müssen das ändern. Es gibt diese Technologien und ich bin in den 90ern geboren, also Teil der PlayStation-Generation. Und es war für mich erschreckend zu sehen, dass das Material, mit dem wir unsere Demokratie verteidigen, weniger digitalisiert ist, in Quantität und Qualität schlechter ist als kommerzielle Dinge wie eine PlayStation, ein Handy, ein Auto. Und das Militär war mal ein Technologietreiber und es wurde überholt von kommerziellen Technologien. Und das größte Problem, was wir erkannt haben, und so hat ARK Robotics angefangen, Dass wir es nicht schaffen, neue Technologien in der richtigen Geschwindigkeit in die Hand des Soldaten zu bringen, sodass er davon profitieren kann, sodass er seinen Auftrag besser, schneller, sicherer machen kann, erfüllen kann und am besten dann danach auch wieder nach Hause kommt. Und das war der Startschuss, wo wir gesagt haben: Hey, lass uns was machen, lass uns zeigen, wie Technologie schnell adaptierbar und implementierbar ist in Streitkräfte. Und dadurch, dass ich und meine Mitgründer, auch zwei andere Soldaten, in den Landstreitkräften gedient haben, viel Erfahrung in unseren Ausbildungen, Einsätzen, in dem täglichen Dienst gesammelt haben, war für uns die Landdomäne, also alles, was fährt, was sich am Boden befindet, und das macht auch 80% einer Streitkraft aus in Mitteleuropa, das Naheliegendste. Das zu automatisieren, das zu multiplizieren, und das hat aber auch noch geopolitische geopolitischen Hintergrund, warum wir diesen Multiplikatoreffekt brauchen.

Also vielleicht bevor wir jetzt einsteigen, am Ende baut ihr ja so panzerartige Fahrzeuge, nicht so groß, ferngesteuert. Kann man auf der Webseite sehen, wie die so aussehen und wie die so rumfahren. Du bist jetzt Offizier, oder in Reserve oder gar nicht mehr?

Ja, ich bin jetzt sozusagen Reserveoffizier. Ja, ich war aktiv und habe die Bundeswehr dann verlassen.

Wie viele sind da noch bis zum General?

Dazwischen? Einige. Ich bin als Hauptmann aus der Bundeswehr ausgeschieden und danach kommt der Major, also der erste Stabsoffizier, Dienstgrad Oberstleutnant, Oberst und dann geht es zum General. Das klingt vielleicht nicht nach vielen Sternen mehr, ist aber ein sehr weiter Weg und sehr viel Wissen mehr, was man dafür braucht.

Okay, okay, okay. Das heißt, du bist so auf der Hälfte. Also kein ehemaliger General, auch kein ehemaliger Oberstleutnant, sondern Offizier.

Genau, vielleicht ist der Hauptmann so in der Infanterie das Letzte, was wirklich operativ dann dort ist, wo die Dinge geschehen, sagen wir es so.

Warst du noch mal auf echten Schlachtfeldern, also in echt?

Nicht als Offizier. Das ist vielleicht noch mal spannend. Ich habe als Startup-Gründer viel mehr Krieg erlebt und gesehen als zum Beispiel. Als Bundeswehroffizier.

Okay, das heißt, ihr habt dann irgendwie aufgrund eurer Landstreitkräfteerfahrung gesagt, okay, wir machen jetzt keine Drohne, sondern machen jetzt was, was über den Boden fahren kann. In dem Fall dann diesen, das sieht ja auch so ein bisschen so aus, für mich jetzt als Laie, wie so eine Mischung aus so einem ferngesteuerten Rasenmäher in groß und irgendwie so einem Panzer. Also irgendwie, das habt ihr euch ausgedacht.

Ja, die Presse nennt es auch immer freundlich Minipanzer, aber es ist eine Drohne.

Aber eine Landdrohne.

Genau richtig, eine Landdrohne, also ein unbemanntes System am Boden. Und wir bezeichnen uns, also klar, wir heißen ARKS Robotics, es ist auch ein Roboter und darum denken die Leute, wir sind eine Roboterfirma. Wir sind aber im Kern ein Rüstungsunternehmen, ein Defense Scale-up oder ein New Defense Scale-up mit dem Ziel, ein Neo Prime zu werden. Das sind jetzt viele Begriffe, die wir glaube ich erklären müssen.

Was ist Neo Prime?

Das ist ein Unternehmen, was jetzt nicht gegründet wurde, um eine Technologie oder ein Produkt in diesen Markt zu bringen oder Unterauftragnehmer oder Zulieferer für beispielsweise Rheinmetall oder Airbus zu werden. Das ist ein Unternehmen, was vielleicht verrückt genug ist, kann man sagen, eigene Fähigkeiten zu schaffen, eigene Programme aufzusetzen oder zu gewinnen und mit den Streitkräften oder mit den Verteidigungsministerien direkt in Vertragsverhältnisse zu kommen.

Okay, also wir reden jetzt auch nicht von dem berühmten Dual Use. Das habe ich auch schon mal kennengelernt hier im Podcast bei dem Florian. Der sagte dann irgendwie, es geht sowohl um zivile Nutzung als auch um militärische Nutzung. Bei euch geht es um militärische Nutzung.

Es geht um militärische Nutzung, ja. Wir sind aufgestellt, das sieht man auch an den Gründern, an dem Team, an den Produkten, als ein Unternehmen, was sich auf den Defense-Markt ausschließlich. Also die Mission unseres Unternehmens ist auf den Defense-Markt, auf Verteidigung, Rüstung und Sicherheit ausgerichtet. Wir sind im Kern ein Softwareunternehmen, weil der Roboter, und in der Robotik ist Hardware und Software sowieso schwer voneinander zu trennen, aber der Roboter ist ein softwaredefiniertes System und bemannte Systeme, jede Drohne ist softwaredefiniert. Darum sprechen wir auch immer davon, dass es die repetierbare Masse. Das ist etwas, was wir nicht in Hunderten, sondern Tausenden produzieren können. Das ist auch etwas, was sich schnell ändern lässt. Das erleben wir auch in der Ukraine gerade. Unsere Software ändert sich teilweise täglich, aber so im Durchschnitt alle 2 Wochen. Die Hardware, also dass der Roboter sein— das Fahrzeug an sich selbst ist jetzt in der 5. Iteration dieses Jahr.

Wie viele Gründer seid ihr? 3?

Wir sind 3 Gründer, ja.

Alle mit Bundeswehr und ähnlichem Hintergrund?

Richtig, ja. Max habe ich in der Infanterie kennengelernt. Stefan ist 10 Jahre vor uns dort gewesen und hat dann noch Startup-Erfahrung gesammelt bei Amazon, eBay, Grover, ASOS und ist dann zu uns gekommen und dann haben wir gegründet.

Wann war die Gründung?

November 2022.

Also das heißt, der Ukrainekrieg lief schon?

Ja.

Also es war dann auch vom Ukrainekrieg ein bisschen inspiriert?

Wir hatten vorher schon angefangen, als Privatpersonen, also wir sind auch so eine Bootstrapped-Geschichte. 2020, 2021 haben wir mit privatem Geld angefangen, haben alles auf eine Karte gesetzt, haben unsere Konten leergeräumt. Das, was wir bei der Bundeswehr verdient haben, ist fast eins zu eins ins Projekt gegangen, weil uns keiner Geld geben wollte. Es war 2020, 2021, war es für keinen interessant, in Rüstung zu investieren.

Aber für euch schon.

Für uns mit dem Bild, was wir aus unserem Alltag hatten, mit dem Verständnis, aber auch mit dem geopolitischen Blick, in welche Richtung sich das alles entwickelt, war das für uns sehr klar.

Also hast du den Ukraine-Krieg kommen sehen?

Das wäre vermessen zu sagen, ich habe ihn kommen sehen, aber dass wir diese Stabilität, die wir damals hatten, halten können, das habe ich sehr stark angezweifelt.

Okay, okay.

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Und dann habt ihr also diese Fahrzeugidee gehabt, diese Bodendrohne, wenn man so möchte.

Richtig, ja.

Und dann mit Bootstrap da auch Hardware entwickelt, Software entwickelt aus eigenen Mitteln.

Ja, das waren ulkige Geräte am Anfang. Also das, was man halt eben so mit ein paar Werkzeugen oder an der Uni am Labor so zusammenschustern kann. Und wir haben aber sehr schnell probiert, das ins Feld zu bekommen. Also wir haben uns nicht eingeschlossen im Keller und haben dafür auch nicht die Qualifikation gehabt, da wirkliche Software- und Robotik- oder KI-Entwicklung zu machen. Aber wir haben einen Weg gefunden, bei dem wir sehr schnell zeigen konnten, dass unbemannte Systeme, dass softwaredefinierte Systeme das Lagebild verbessern. Abstand zwischen Soldaten oder und seiner Wirkung und seinem Effekt bringen können, also ihn auch schützen, richtig, ihn schützen, ihn in die zweite Reihe bringen, ihn zum Systembediener statt zum Kämpfer machen und haben dann auch solche Dinge gemacht wie diese Roboter gegen Hauptwaffensysteme wie ein Leopard 2 oder einen Marderschützenpanzer antreten zu lassen und beweisen können, der Roboter sieht den Panzer zuerst, der Panzer ist nicht dafür ausgerichtet, auf 200 Meter oder 500 Meter einen kleinen Roboter zu zerstören. Also der braucht mehrere Schuss, um so was zu gewährleisten. Also wir haben diesen Denkprozess in den Streitkräften erst mal bilden müssen. Also wir mussten wirklich educaten, was ist das für eine Technologie?

Und dann kam der mit eurem kleinen neuen, wie heißt das Fahrzeug?

Gerion.

Gerion, genau. Und dann hat der Gerion da den Schützenpanzer abgeknallt und dann waren die so, uh, Das könnte ja was sein, was sie da haben.

Ja, du hast es jetzt auf deine Art erklärt, aber ja, ganz genau. Und man ist ja dann auch, die Bundeswehr ist eine tolle Streitkraft, aber sie ist natürlich prozessgetrieben und es schreit nicht jeder Juhu bei Veränderung. Es schreit nicht jeder Juhu, wenn du den Träger des Gefechts, also die Ikone des Heeres, den Panzer anzweifelst. Weder im Militär, in der Streitkraft noch in der Industrie. Und das war schon ein schwerer Weg, wo wir ausgelacht wurden, wo uns auch klar gesagt wurde, für solche Spielzeuge wird es auf dem Gefechtsfeld nie einen Platz geben.

Okay, war falsch, ja.

Die Ukraine hat gezeigt, das sehen wir jetzt, 80 bis 90% des Effekts in diesem Krieg wird eben durch solche damals genannte Spielzeuge erzeugt.

Habt ihr auch Fahrzeuge von euch jetzt live im Krieg?

Wir haben die größte Flotte, die größte westlich gebaute Flotte dieser Technologie im Einsatz dort.

Ja, also reden wir von Hunderten von Fahrzeugen oder Tausenden?

Von Hunderten.

Von euch? Wo lasst ihr die fertigen?

Wir haben 2 Werke, wir eröffnen gerade ein drittes, aber die Flotte für die Ukraine wird zu 60, 70% in München und zu 30, 40% schon vor Ort in der Ukraine in unserem Werk produziert.

Wie viele Leute arbeiten denn für euch?

Wir sind jetzt 140, aber an 4 Standorten in 3 Ländern.

Okay, und, und ihr habt ja schon mehrere Finanzierungsrunden gemacht. Wie viel Geld ist mittlerweile in die Firma reingeflossen?

Ja, wir sind jetzt gerade an der dritten dieses Jahr. Wir sind jetzt demnächst im dreistelligen Millionenbereich angekommen.

Also ja, immer noch nicht so viel Geld eigentlich.

Im Vergleich zu anderen oder zur Fundraising-Philosophie anderer Defense Scale-ups ist es nicht viel. Wir sind eher iterativ unterwegs.

Und die ersten Sachen, die ihr dann zusammengebaut habt, seid ihr dann irgendwie, ich weiß nicht, zu Media Markt, Saturn, habt euch da irgendwelche Sachen gekauft und dann zusammengebaut oder zu IKEA oder wie macht man das dann?

Ja, ist nicht ganz anders. Components off the shelf, also das, was marktverfügbar war, und das haben wir zusammengeschustert zu einem System, was zumindest die Idee transportieren kann, das Potenzial skizziert. Also da ging es noch nicht darum, ein militärisches System zu schaffen, und vielleicht hat es auch dazu geführt, dass manche das auch einfach nicht ernst nehmen konnten.

Aber kannst du das entwickeln? Also ich meine, mit deinem Background jetzt, Schlosser, okay, verstehe ich, technologischer Background so, aber Für einen Geisteswissenschaftler, der jetzt irgendwie Journalismus macht, ist es sehr weit zu verstehen, welche Komponenten muss man da wie verbinden und dann auch mit einer Software, damit das dann irgendwie wirklich so einen Marderschützenpanzer, wie ich ihn mir vorstelle, da außer Gefecht nehmen kann.

Wir haben ziemlich schnell Leute an Bord geholt, die das können. Unser erster Hire war Ein Doktorand aus CERN, aus Genf, und der hatte schon einen Spinnenroboter gebaut, der in Atomkraftwerken an der Wand entlang nach Rissen suchen konnte, nach Instabilitäten im Material.

Und der ist jetzt bei euch?

Der ist jetzt bei uns. Das war unser erster Hai sozusagen, der erste, der gesagt hat, okay, ich mache da mit.

Aber ihr habt wirklich damals schon, also noch vor dem Ukrainekonflikt, diese Lücke gesehen, dass man eine Firma bauen kann und dann auch euer Geld und eure Zeit da wirklich darauf einsetzt in dieser Konsequenz. Weil ich meine, es war ja wirklich eigentlich sonst keinem klar damals.

Richtig, ja. Und also es war uns schon immer klar, dass so wie wir gerade rüsten, hochkomplexe Systeme, der Wunderpanzer, das Wunderflugzeug, was wir dann in Stückzahl 5 bis 200 haben, dass das nicht das ist, womit wir den nächsten Krieg gewinnen oder überhaupt erst verhindern, indem wir eine glaubhafte Abschreckung transportieren, dass das nicht geht mit 200 Leopard-2-Panzern und dass diese Economy of Warfare auch gegen uns läuft. Wir brauchen unheimlich viel Geld und unheimlich viel Zeit auch, um ein solches komplexes System zu produzieren. Und ich habe das ja live erlebt, dass auch diese Systeme schnell an ihre Grenzen geraten und dass Soldaten dann oft daran leiden, dass sie nicht die Quantität haben, die sie benötigen, um ihren Auftrag zu erfüllen. Und darum ist für uns klar gewesen, wir brauchen irgendwas, was wir in Masse produzieren können. Und das ist auch genau das, was wir jetzt machen. Wir haben ein Produkt oder verschiedene Produkte, aber das bekannteste ist der Geron, der auf Mitra OS, also unserem Betriebssystem, läuft. Aber dieses Betriebssystem bringen wir auch auf andere Fahrzeuge, beispielsweise von Daimler oder auf Komponenten, Motoren von Deutz oder Getrieben von RENK, damit die Systeme, die in Zukunft kommen, grundsätzlich softwaredefiniert sind, also grundsätzlich die Fähigkeit haben, sich zu verändern und adaptiert zu werden, auch im Einsatz. Aber die größte Herausforderung ist, dass wir Innovation, also sowas, was Unternehmen wie unseres machen, in der Ukraine die neuen Technologien anwenden, wenn Technologien kommen, sofort einbringen, um dort einen Vorteil für die Streitkräfte zu schaffen und das dann aber nicht in Hunderten produzieren, wie wir das jetzt inhouse machen, sondern zu verlinken, zu vernetzen, eine Brücke zu bauen zu unseren Industriemuskeln. Und die liegen traditionell in Deutschland nicht in der Rüstung. Unsere Rüstung, unsere Systemhäuser sind skalierte Manufakturen. Das sieht man auch an den Mitarbeiterzahlen. Rheinmetall geht jetzt auf die 40.000 zu, Hensoldt hat 9.000 Mitarbeiter. Dann gibt es noch Airbus Steel, das sind die, die sich vorwiegend mit Landsystemen beschäftigen. Das wird nicht reichen, um die Masse zu produzieren, die wir brauchen, um den nächsten Krieg zu verhindern. Und wir können nicht mit einigen Hunderten, einigen Tausenden Panzern gegen eine Übermacht antreten, die uns personell und materiell überlegen ist.

Wie Russland jetzt.

Richtig.

Ist die russische Armee nach wie vor so deutlich mehr Möglichkeiten als eine europäische Armee?

Ich würde gar nicht von der Armee sprechen, ehrlich gesagt, sondern die Geschichte zeigt, dass es nicht die Armeen sind, die endgültig über Sieg oder Niederlage in einem Konflikt oder Krieg entscheiden, sondern dieser militärisch-industrielle Komplex dahinter, der es schafft, diese Streitkräfte auszustatten, auch in Kriegszeiten. Der resilient funktioniert. Und ich glaube, da haben wir einen viel größeren Nachteil, da haben wir eine viel größere Hausaufgabe, weil wenn wir mit unseren Hunderten Panzern gegen Tausende antreten, das ist wie mit einem Hai ins Wettschwimmen zu gehen. Und deshalb plädieren wir auch dafür, dass wir in der Rüstung in Deutschland und Europa eine zweite Herzkammer brauchen. Dass es nicht nur darum geht, diese komplexen Systeme in Hunderten oder Tausenden zu schaffen. Also wenn wir von Tausenden sprechen, dann brauchen wir da schon Jahrzehnte für, um diese Fahrzeuge beispielsweise zu produzieren, sondern dass es darum geht, diese Industriemuskeln, die wir haben, diese 2 Millionen Mitarbeiter in Deutschland, diese Produktionsstraßen, diese automatisierte—

Also bei VW oder bei Mercedes oder so?

Beispielsweise, ja. Wir arbeiten jetzt mit RENK. Mit Deutz zusammen, mit Daimler zusammen und es folgen noch viele andere, weil wir müssen diese Industriefähigkeiten, diese Ressourcen, die wir bereits haben in Automotive und Maschinenbau, diese 2 Millionen Mitarbeiter mit militärischer Innovation verlinken. Beispielsweise Deutz hat eine Produktionsstraße, da wurde ein V8-Motor produziert. Haben wir eine Adaption zusammen vorgenommen, sodass unsere Robotersysteme dort produziert werden können. Wir sprechen da von 58 Stück am Tag. Nur eine Produktionslinie, eine von vielen Produktionslinien.

Das heißt, du könntest auch demnächst irgendwelche VW-Werke, die möglicherweise nicht mehr ausgelastet sind, adaptieren, wie du sagst, und dann produzieren die eure Fahrzeuge.

Richtig.

Und das ist auch denkbar und da seid ihr schon in Gesprächen.

Wir sind da in Gesprächen, wir sind da sogar schon in der Umsetzung. Und genau das ist diese Skalierung, die wir brauchen. Wir brauchen eine Masse, wir brauchen einen Multiplikatoreffekt und dann kommt gleich dieses Software Defined Defense und Autonomie ins Spiel. Wir sind personell unterlegen. Bedeutet, wir müssen in der Ukraine dasselbe jetzt wie in europäischen Streitkräften. Wir müssen die Fähigkeiten von einem Soldaten multiplizieren. Wir müssen ihn mehr schützen, als andere Systeme das machen. Weil wir ihn länger brauchen, weil wir dem Menschenleben auch einen Wert geben, den andere Systeme so gar nicht sehen.

Aber ist es denn, ich meine, du kennst dich damit aus, ich wundere mich immer, dass in Russland ja offensichtlich so viele Menschen sterben und es kann ja irgendwann rein natürlich nicht so weitergehen. Also irgendwann werden da ja auch Grenzen erreicht, wo dann einfach keine Menschen mehr verfügbar sind oder dass Menschen rebellieren und sagen, jetzt sind hier Zehn oder Hunderttausende gestorben. Es muss mal aufhören.

Ich glaube, die Leidensfähigkeit und die Loyalität dieser Gesellschaft ist eine andere als bei uns.

Aber auch da ist es ja irgendwann eine Schmerzgrenze erreicht. Wie viele Menschen da versterben? Ich meine, du bist wahrscheinlich näher dran.

Wir sind da im siebenstelligen Bereich. Also die Verluste sind so hoch, dass ich mir sicher bin, dass wir als Europäer das nicht ertragen würden, dass unsere Gesellschaft dazu nicht bereit wäre. Und das macht das Ganze auch so gefährlich, dass die Industrie funktioniert, also im Kriegsmodus mehr Panzer produziert, als sie verlieren, mehr Panzer produziert, als wir produzieren und dass die Gesellschaft weiterhin dahinter steht. Ich war letztens bei einem Frühstück mit einigen Botschaftern, und da hat ein Botschafter gefragt, wann geht Russland das Geld aus? Die haben eine Wirtschaft wie Italien und Niederlande, hieß es, und haben aber eine funktionierende Kriegswirtschaft. Und warum geht es immer weiter? Wann gehen die pleite? Und ich glaube, wir machen da einen Fehler, wenn wir unsere europäischen Metriken, der Facharbeiter, der nicht unter 60.000 und in Metropolen für 80, 90, 100.000 plus ans Fließband geht, vergleichen mit einer Gesellschaft, die notfalls auch für einen Sack Kartoffeln eine Woche lang arbeitet. Da kann dir nicht das Geld so schnell ausgehen. Und gut, Energie ist noch das andere, Öl und Gas, aber ich glaube, wir müssen als Gesellschaft verstehen, was Resilienz ist. Resilienz ist, militärische Industrialisierung. Resilienz ist aber auch eine Gesellschaft, die bereit ist, für das, was wir hier haben, für unsere Freiheit, für unsere Rechtsstaatlichkeit und Demokratie Opfer zu bringen.

Erwartest du, dass wir in Zukunft noch mehr Kriege sehen werden? Also du hast ja damals das scheinbar so vorausgesehen, deswegen die Firma gegründet. Wird sich das noch weiter hochfahren, glaubst du?

Es ist eine unbeliebte Antwort, die ich da habe. Es kommt auf uns an. Es kommt auf uns Europäer an. Und das ist auch was, was ich als junger Offizier gelernt habe an der Offiziersschule. Verteidigung ist, dem Angreifer die Lust am Angriff zu nehmen. Bedeutet, wenn wir in eine Opferrolle rutschen, wenn wir uns als leichtes Ziel geben oder gesehen werden, dann tragen wir Mitverantwortung, dass es vielleicht einen Angriff aufs Baltikum gibt. Wenn wir auch nur den kleinsten Zweifel daran lassen, dass der Artikel 5 funktioniert, dass wir alle, dass die NATO geschlossen, dass Europa geschlossen zueinander steht und auch Länder, die sich weit weg fühlen von der Ostflanke, wie jetzt Portugal, Spanien, dass die ab Tag 1, wo das Baltikum angegriffen wird, Wenn wir da einen Zweifel dran lassen, dann befürchte ich, werden wir in einen Krieg reingezogen werden.

Aber das ist ja nicht gesagt, dass wir daran Zweifel lassen. Im Moment sieht es ja recht geschlossen aus.

Es sieht gut aus. Ich glaube, wir machen alle das Richtige, egal ob das jetzt neue oder alte Industrie ist. Die Politik unterschätzt die Lage nicht. Wir sind bereit, Geld auszugeben. Wir sind bereit, schnell zu sein. Wir sind bereit oder immer mehr bereit, auch die 80%-Lösung, die funktioniert, in den Einsatz zu bringen, anstatt jahrelang oder jahrzehntelang an der Goldrandlösung zu arbeiten, um eben diesen Superpanzer, dieses Superflugzeug zu entwickeln.

Wie viel ist eure Firma jetzt mittlerweile wert? Letzte Finanzierungsrunde, wenn da jetzt 100 Millionen reingeflossen sind, dann, und die sind jetzt nicht in einer Runde reingeflossen, aber dann wird es ja schon zwischen Also ich schätze jetzt mal so 300, 400, 500 Millionen dürfte der Firma der liegen.

Ja, du hast gut geschätzt.

Das heißt, man ist da schon auf dem Weg, auch ein Unicorn zu bauen in den nächsten Jahren.

Ja, aber wir können uns nichts davon kaufen von dieser Bewertung. Wir haben, das sieht man vielleicht auch, wie das Gründerteam aufgebaut ist oder auch das Team an sich oder wie wir uns verhalten im Markt. Das ist jetzt, wir haben nicht gegründet, um ein Unicorn oder ein ein 10-faches Unicorn zu schaffen.

Aber es ist trotzdem immer interessant zu sehen. Ich meine, auch so ein bisschen alleine um den Markt zu skizzieren. Helsing ist glaube ich jetzt so in Europa der Champion. 11 Milliarden Bewertung konnte man lesen zuletzt mit den Drohnen, die da gebaut werden. Spotify-Gründer investieren und sowas sozusagen. In Europa glaube ich so mit das Größte. In den USA gibt es glaube ich noch so ein größeres Defense-Startup, Andruil. Palma Lucky, auch so eine faszinierende Figur. Das Ding dürfte mittlerweile 30, 40 Milliarden wert sein, was man so lesen kann. So, das ist so die Spitze des Marktes weltweit und europäisch. Und dann kommen jetzt ja die verschiedenen Systeme hier. Stark, wo jetzt mein alter Podcastgast und Kumpel Uwe Horstmann CEO tatsächlich ist, war ich auch fasziniert zu lesen. Dann gibt es Quantum Systems vom Florian, der auch schon hier im Podcast war mit Uwe zusammen. Es gibt da ja eine ganze neue sozusagen Kategorie oder Landkarte von Firmen, die da irgendwie tätig sind. Und dann habe ich vor kurzem gelesen, da geht es dann auch um richtig viel Kohle. Da gibt es jetzt ja Aufträge des Verteidigungsministeriums scheinbar. Im Gesamtvolumen, glaube ich, nur geht es um fliegende Drohnen, über 900 Millionen. Und da war dann nicht klar, wer bekommt denn jetzt? Ist es eher Helsing oder ist es eher Stark oder wurde noch ein dritter ausländischer Bewerber genannt? Wenn man das so liest, dann denkt man sich, okay, wenn man da jetzt so ein Paket da gewinnt, dann hat man mal direkt mal 100, 200, 300 Millionen Umsatz oder noch mehr oder 900. Das ist schon massiv.

Ist absolut massiv. Ich glaube, wir sind aber immer noch auf dem Weg herauszufinden, ob Defence in Europa ein VC-Case ist.

Wie viel Umsatz schafft ihr denn dieses Jahr?

Über Umsätze und Stückzahlen können wir uns nicht äußern.

Aber ihr seid jetzt aktuell nicht profitabel?

Wir geben die, oder wir tauschen Profitabilität gegen Expansion und Entwicklung.

Aber ihr könntet auch, wenn ihr jetzt sagt, wir expandieren ein bisschen behutsamer, dann könnt ihr profitabel sein?

Ja, wir wenn wir sagen würden, wir wollen ein Robotikmittelständler werden oder ein Zulieferer für traditionelle Systemhäuser, dann könnten wir jetzt hier stoppen und sagen, es läuft, es ist gut, wir können uns selber tragen, so wie wir sind.

Das klingt ja schon mal bei 140 Leuten, hast du gesagt, die ihr jetzt schon seid, und dann irgendwie Einkauf von Ware und dem Ganzen, da wird man ja schon mal 30, 40, 50, vielleicht auch 80 Millionen Umsatz brauchen, stelle ich mir vor, jetzt schon, damit man das so sagen kann, was du jetzt sagst. Da liege ich wahrscheinlich ganz falsch.

Ja, aber dieser Markt ist ja auch anders gestrickt, wie du schon gesagt hast. Dann ist da einfach auch mal ein 900-Millionen-Auftrag irgendwo in der Vergabe.

Wie viele Kunden habt ihr?

3. Also Deutschland, die Ukraine und Großbritannien.

Okay, okay.

Aber sind in Beschaffungsverfahren oder Experimentarserien mit 5 weiteren europäischen Streitkräften.

Okay, und an die Amerikaner würdet ihr aber auch verkaufen, wenn die euch wollen?

Ja, ja, wo es Sinn ergibt, kann man das sagen. Ja, es ist natürlich immer schwierig. Wir sind in Europa oder als europäisches Rüstungs-Startup ist es eine Herausforderung zu expandieren, weil man einen sehr fragmentierten, unharmonisierten Markt hat. Der Ukrainer oder der Brite wollen auch keinen deutschen Roboter. Jeder möchte einen Teil der Wertschöpfungskette. Aber vor allem auch die Technologiesouveränität irgendwo national verankert haben. Das heißt, du musst lokalisieren. Darum bauen wir in Großbritannien Roboter für Großbritannien mit britischen Anforderungen und einer britischen Foreground-IP. Und dasselbe in der Ukraine. Da probieren wir, die Lieferkette zu lokalisieren, also wo es geht, ukrainische Komponenten ukrainische Arbeitskraft, ein ukrainisches Maintenance-Team aufzubauen, damit das kein deutscher Roboter mehr ist. Und das Ganze muss man in Europa sehr oft machen, bevor man sagt, ich habe Markterfolg, der europaweit ist. Und der Sprung über den Atlantik ist einfach noch mal größer, schwerer, teurer. Das muss man.

Aber die haben am Ende doch, glaube ich, dieselben Probleme. Also ich meine, oder alle Armeen haben doch, glaube ich, jetzt anhand des Ukrainekriegs kommt es mir zumindest vor, erlebt, dass diese technologische Revolution so richtig auch den Kriegsschauplatz erreicht hat. Also alle waren überrascht, dass man mit Panzern nicht mehr so viel ausrichten kann, dass es jetzt um Drohnen und um Sachen geht wie bei euch. In den USA, da gibt es ja auch so die Legacy-Hersteller, die da seit Jahrzehnten Rüstungsgüter produzieren, aber die jetzt auch auf einmal merken, scheiße, wir brauchen mehr so was wie Anduril. Und mehr so was wie euch.

Absolut.

Wie viele von diesen Firmen gibt es denn jetzt in Deutschland?

Ich habe jetzt ja gerade ein paar genannt, aber ich bin ja Laie. Wie viele kennst du denn?

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Also euch, ARKS, Helsing, Stark, was noch? Quantum.

Ja, das sind so die Hauptspieler gerade, die eine bestimmte kritische Größe erreicht haben, die auch in Rüstungsprogramme involviert sind oder diese dabei sind zu gewinnen oder gewonnen haben. Es ist aber darunter ein ganzes Ökosystem gewachsen. Defense ist ein Thema geworden und Defense lockt auch Top-Talent mittlerweile an. Es ist nicht mehr so, dass das Top-Talent in Automotive geht oder in die Forschung, sondern angewandte Forschung, Deep Tech in Deutschland ist mittlerweile auch ganz oft in diesen Defense Scale-ups, also in Rüstung zu finden. Es ist ja, es ist ein Ökosystem gewachsen. Wir reden davon von bestimmt 10 bis 20 sehr starken Firmen, die es da noch gibt, aber Hunderten bis Tausenden, die gerade entstehen.

In Europa?

In Europa.

Okay, Tausende.

Ich glaube, ein gutes Beispiel ist auch Brave One in der Ukraine. Das ist eine Art Verband, der 4000 neue Defense-Startups bündelt.

4000.

4000. Und von der Ukraine können wir lernen. Von der Ukraine können wir die Dringlichkeit lernen, die Innovationsfähigkeit, die Hemdsärmeligkeit, die Effizienz und Effektivität, einfach Dinge auch mal zu machen und zu probieren. Und es tut einem aber fast weh zu sagen, was wir von Russland lernen können. Auch dort kann man lernen. Die machen das anders. Die haben dieselben Technologien, gehoben, beispielsweise der Drohnenvorteil der Ukraine, ist sehr schnell eingeholt worden von den russischen Streitkräften. Und die verbinden aber dann sehr schnell diese neue Innovation mit industrieller Skalierung. Die haben dann nur 4, 5 solche Modelle, nur 4, 5 solche Firmen, aber die produzieren dann industriell skaliert. Also dieses Hochfragmentierte ist auch ein eine europäische Sache, die hat Vorteile, die hat aber auch Nachteile.

Welches ist denn aktuell sozusagen die beste Armee der Welt?

Gute Frage. Es ist eine gute Frage. Ich glaube, wir haben alle unsere Stärken und auch Schwächen.

Aber wenn es so eine, wie beim Tennis, so eine Weltrangliste gäbe, wer wäre da vorne?

Ich glaube, es gibt diese Rangliste, da schneiden wir mit der Bundeswehr, glaube ich, auch sehr schlecht ab. Ich glaube, das kann man gar nicht messen.

Aber wer ist denn da vorne?

Die Amerikaner, Chinesen, Inder, Israel, ja, Frankreich ist glaube ich auch irgendwo unter den Top 10. Aber ich glaube, das kann man so nicht messen. Das ist ja statistisch gemessen. Wer hat wie viele Systeme im Einsatz? Und die Ukraine hat sehr deutlich gezeigt, dass es nicht nur darauf kommt, sondern dass nicht die bestgerüstetste, nicht die größte Streitkraft gewinnt, sondern die, die sich am schnellsten anpassen kann, die auch am mutigsten denkt, die auch bereit ist, gegen einen so viel größeren, stärkeren Feind anzutreten mit Taktiken, die man so noch nie gesehen hat. Also ich glaube, das ist nichts, was man messen kann. Ich glaube, am Ende ist eine Streitkraft auch, wenn du sie ganz, ganz, ganz runterbrichst, Ein Soldat und sein Mindset und wie seine Organisation.

Also wer bringt denn dieses Mindset da rein bei der Ukraine? Also ich meine, wie kommt so eine Qualität, die du da gerade beschreibst, in diese Truppe rein?

Es ist vor allem Entschlossenheit. Ich glaube, es geht auch immer darum, worum man kämpft. Wenn man verteidigt, was einem lieb ist, wenn man in einem Gefecht oder sich in einem Gefecht oder Krieg wiederfindet, der ja einen Alles-oder-nichts-Charakter hat, was ja der völkerrechtswidrige Angriff Russlands ist, ist ja eine Absicht der Auslöschung, dann ist man, glaube ich, bereit, alles zu opfern. Und wenn eine Gesellschaft, eine Volkswirtschaft, eine Streitkraft so geschlossen auftritt und sich sicher ist, wir können das schaffen, dann entsteht da ein Momentum und dieses Momentum gilt es zu halten.

Und können die das schaffen? Also wie geht oder wie ist deine These, wie dieser Ukraine-Krieg jetzt konkret, wie geht der aus? Oder wie geht es da weiter?

Sie können das schaffen. Ich weiß nicht, wie der Krieg ausgehen wird oder was die nächsten Schritte sind.

Aber es ist irgendwann so ein bisschen so eine eingefrorene Lage gefühlt aus deutscher Laiensicht. Es geht da dann immer, wenn ich da mal was drüber höre oder lese, um Dörfer, Städte, die ich nicht so kenne. Wenn ich mir das bei Google Maps angucke, sind die alle recht eng beieinander. Das sind dann wenige Kilometer dazwischen, wo dann diese Kriegslinie wabert und wo dann so da jetzt Zerstörung ist. Aber gefühlt ist es irgendwo, ich will nicht sagen eingefroren, aber zumindest sehr stabil da in so einer gewissen Region. Ist das so? Und der Rest ist ein bisschen zur Westukraine relativ normal?

Ja, normal ist was anderes. Ich bin oft in der Ukraine. Es ist unfassbar, was die Bevölkerung und auch meine Mitarbeiter dort erdulden müssen jetzt seit Jahren. Aber zu deiner Frage, Frieden wird nicht auf dem Gefechtsfeld gemacht. Der Krieg muss diplomatisch beendet werden. Es geht aber darum, meiner Meinung nach den Widerstand zu halten, sich nicht überfahren zu lassen, sich nicht zu einem unfairen Deal hinreißen zu lassen, sondern die Souveränität, Integrität des ukrainischen Staates, soweit es geht, zu schützen und zu bewahren. Weil was sonst passiert, und also der Krieg muss enden, das Leid muss enden, aber was sonst passiert, ist, dass jemand mit einem völkerrechtswidrigen Angriff in Europa Erfolg hat.

Aber werden die Russen jetzt noch vorrücken bis nach Kiew, wie das ja mal am Anfang war, da wo man dachte, okay krass, die überrollen jetzt hier das ganze Land? Jetzt sieht es ja erstmal nicht danach aus. Also, oder glaubst du, oder ist absehbar, dass es doch wieder passiert?

Ich glaube nicht, dass Russland jemals wieder vor Kiew stehen wird. Der Krieg ist festgefahren. Es gibt eine Ratio, die ist 7 zu 1, habe ich mal gelernt, die der Angreifer mehr Personal-Material-Verluste hat, um anzugreifen, als der Verteidiger, der sich eben eingraben kann, der eben auch Land für opfern kann gegen Zeit oder operationale Vorteile. Ich sehe nicht, wo diese Übermacht jetzt nochmal herkommen soll, weil die Ukraine verteidigt verbittert. Jeder Meter, den sie verliert, der wird so teuer bezahlt, dass ich nicht sehe, wie man diesen Landweg, diesen großen, nach Kiew wieder schließen soll.

Wie ist der Weg für eure Firma jetzt in den nächsten Jahren? Also irgendwann wird man ja wahrscheinlich auch was weiter finanzieren müssen über die Börse, oder?

Ja, IPO ist natürlich was, was sich diese Startups, ja, was sie laut denken. Ich glaube, es wird eine Zeit kommen in Europa, wo die Gesellschaft auch bereit ist oder auch unsere Institutionen bereit sind, Geld im öffentlichen Markt in den Rüstungsbereich, auch in den neuen Rüstungsbereich, neue Technologien zu investieren.

Das ist ja schon der Fall. Ich meine, guck dir mal den Rheinmetall-Kurs an. Wenn man den sich anguckt, dann denkt man sich schon, wow, das lockt einen ja wahrscheinlich an die Börse.

Ja, Rheinmetall ist was anderes. Rheinmetall agiert auch anders, rüstet anders. Die warten sehr klar auf einen Auftrag, bevor sie sich bewegen und produzieren dann, was der Kunde bestellt hat. Diese Scale-ups, die du auch vorher genannt hast, Helsing, ARKs, Quantum Stark, die sind mit Wagniskapital unterwegs, weil sie anders herumrüsten. Also die kommen von der Technologie. Es gibt eine neue Technologie, die schafft eine neue Möglichkeit oder Fähigkeit im Militärischen und die wird dann auf eigene Kosten, also nicht vom Steuerzahler und außerhalb des Prozesses geschaffen und angeboten.

Also das ist das Elon-Musk-Modell, so wie Elon Musk auch SpaceX gebaut hat und alles gesagt hat, es geht, wir machen es jetzt einfach mal und wir machen jetzt nicht nur, wenn Auftrag da ist, ne?

Ganz genau. Und was da passiert, ist eins zu eins mit der deutschen Automotive-zu-Tesla-Geschichte passiert. Nicht das Spaltmaß entscheidet, darum die Produkte sind ja auch andersartig, nicht das Spaltmaß an der Karosserie entscheidet, sondern ein Amerikaner hat eine Software oder unter eine Software 4 Räder gepackt.

Aber es ist trotzdem, also dann jetzt auch in der neuen Welt, SpaceX wäre ja an der Börse auch wahrscheinlich viel Geld wert und so. Denkbar, dass ihr da eines Tages mal so ein IPO in Betracht zieht?

Ich würde es nicht ausschließen.

Also, und wir reden davon vielleicht schon in den nächsten 2, 3 Jahren oder so.

Gut, sowas dauert immer lange. Ich glaube, jetzt sind diese Unternehmen alle sehr stark mit Wachstum beschäftigt und ein Börsengang ist einfach auch noch mal echt eine Baustelle.

Wie viele Leute glaubst du, habt ihr Ende nächsten Jahres?

Wir verdoppeln uns eigentlich, oder gut, vor einem Jahr waren wir noch 20 Mitarbeiter, jetzt sind wir 140. Ja, verdoppelt uns pro halbes bis Jahr und das wird wahrscheinlich noch so weitergehen.

Das heißt dann nächstes Ende nächsten Jahres so 300, 400 Leute sowas?

Ja, kann gut sein.

Hat man das Gefühl, also bei allem, was du ja wirklich auch für für Deutschland tust, also als Soldat die ganzen Jahre und jetzt auch, also erstmal vielen Dank finde ich toll, wenn man das macht irgendwie sich da. In den Dienst stellt, hat man trotzdem dabei das schlechte Gewissen manchmal, dass man denkt, okay, ich mit meinen Produkten, meinen Ideen, die sind am Ende zum Krieg gedacht und auch andere Leute umzubringen?

Überhaupt nicht. Null. Ich erinnere mich an den Moment, wo unser System, also unser Roboter macht auch Verwundetenrettung in der Ukraine. Da geht es darum, dass für den Soldaten es oft keine andere Chance gibt, zu überleben, außer wenn Systeme wie unseres ihn teleoperiert oder autonom retten, also von vorne wegbringen und ins Lazarett fahren.

Ihr steuert das dann auch aus der Ferne, dann fährt das Fahrzeug dahin und—

Ja, nicht wir, die ukrainischen Streitkräfte. Aber dann legt sich da jemand drauf oder wird draufgelegt, ja, und dann fährt das über mehrere Kilometer zurück.

Aber euer System kann auch schießen?

Ja, es ist multimodular, aber der Moment, als Ich aufgewacht bin morgens, aufs Handy geguckt habe, den Flottenbericht aus der Ukraine gesehen habe und gelesen habe, dass ein Soldat gerettet wurde, nur noch lebt, also ein Vater, eine Mutter, eine Tochter oder ein Sohn kann nur zurück zu seiner Familie kommen, weil unser System ihn von der Front gerettet hat, sodass er nicht dort verbluten musste, sondern dass er gerettet werden konnte. Das hat Gänsehaut und Tränen in der Belegschaft ausgelöst und es hat uns auch einfach noch mal gezeigt, warum machen wir das Ganze? Und das ist jetzt wirklich nur der Effekt für diesen einen Soldaten in der Ukraine. Wir haben noch viele weitere gerettet. Der Effekt mit dieser Fähigkeit, auch mit dieser, mit der großen Geschichte, dass wir Innovation mit Industrialisierung verbinden und Abschreckung schaffen, indem wir weltweit zeigen, wir können hier in die Zehntausende, Hunderttausende rüsten, wenn es sein muss. Dieses Rückgrat wieder oder wir erfinden es gerade wieder. Wir schaffen eine zweite Herzkammer der Rüstung. Das ist eine gute Tat. Natürlich, das System kann auch schießen.

Das System und mit eurem System darf man ja wahrscheinlich dann noch mal Fakten aussprechen. Nehme ich mal an, dass dann auch die Streitkräfte, die das nutzen, auch schon tausende Menschen erschossen haben.

Weiß ich nicht.

Aber es ist nicht unwahrscheinlich.

Die Hauptanwendungsfälle sind Logistik und Verwundetenrettung. Wir machen für die NATO-Streitkräfte auch viel Aufklärung. Aber ja, und das unterscheidet uns von der klassischen Dual-Use-Company, und das sorgt auch dafür, dass wir jetzt nicht mehr alle Investoren, die bei uns dabei waren, mitnehmen können auf die weitere Reise. Wir sind ein Rüstungsunternehmen und wir denken nicht in Produktkategorien. Wir produzieren zwar keine Waffen, Aber wir schaffen Fähigkeiten.

Das heißt, da werden Waffensysteme auf euch drauf installiert?

Richtig, ja. Oder wir machen, das haben wir in Kenia jetzt mit der britischen Armee letzte Woche erfolgreich gezeigt, wir machen die Aufklärung und Überwachung eines überdehnten Raumes, also eines Bereichs.

In der keniatischen Wüste irgendwo?

Genau, dort war die Übung und machen dann die Zieldetektion und das Targeting für eine HX2. Lautering Munition von Helsing, die dann, also unser Roboter lasert das Ziel an oder gibt die Koordinaten weiter und die HX2 schlägt dort ein. Es ist, und wir produzieren auch andere Fahrzeuge zusammen mit Daimler Renk Deutz, die—

Mit Renk habt ihr einen größeren Deal geschlossen, habe ich gelesen. Das ist eine traditionelle deutsche Rüstungsfirma.

Richtig, ja. Ist Weltmarktführer in militärischer Mobilität, also macht Getriebe, Antriebe. Und auch dort entstehen neue Dinge. Und ja, am Ende, wenn ein Soldat überleben möchte, ein europäischer Soldat, der für die Demokratie kämpft, dann muss er auch die Fähigkeit haben, Wirkung zu erzielen.

Ich wollte es einfach nur verstehen.

Ich nehme es dir nicht übel.

Ihr baut selber jetzt auch keine Schussgeräte. Also das heißt, ihr habt jetzt ja, so kamen wir am Anfang drauf, deswegen habe ich das kurzzeitig gedacht, dass ihr dann da auch gezeigt habt, wie man einen Leopard-Panzer außer Gefecht setzen kann. Aber das war dann nicht mit eurem eigenen Schussturm oder so, sondern das war dann nur euer Fahrzeug, auf dem dann Waffen von anderen drauf montiert waren.

Ich glaube, ein ganz gutes Bild ist das G-Modell, das Mercedes G-Modell. Das ist übrigens auch ein Fahrzeug, was wir automatisiert haben, was jetzt softwaredefiniert und dann teleoperiert wird.

Ist ja in der Popkultur auch sehr beliebt, der G-Wagon.

Ganz genau, ja. Aber eben diesen G-Wagon, den gibt es auch in einer sehr hohen Stückzahl in europäischen Armeen und auch da ist dann eine Waffe drauf. Also der souveräne Staat Deutschland oder die Ukraine oder das Königreich in Großbritannien, wenn die auf dem G-Wagon eben eine Waffe haben möchten, dann werden die das einfach machen. Dann kann ich als Unternehmer sehr schwer sagen, nein, damit bitte nur Wasser fahren.

Wer liefert denn für euch die Waffen zu? Also mit welchen Waffen seid ihr standardmäßig ausgerüstet?

Die Waffen selber sind oft bei der Streitkraft schon im Bestand und die Waffentürme kommen von verschiedenen Herstellern, auch lokal. In der Ukraine nutzen wir von lokalen Produzenten die Waffentürme, in Europa von einem slowenischen Hersteller.

Und die Waffen, heißt dann, sind da irgendwie Gewehre drauf oder Raketenwerfer oder was ist denn da drauf?

Maschinengewehre und Granatwerfer.

Und dann fährt man mit seiner Fernsteuerung, fährt man das Ding an und sieht dann.

Richtig, ja. Also es ist viel teleoperiert, vor allem auch in der Ukraine an der Front. Aber in Anwendungen wie zum Beispiel Aufklärung sind auch autonome Missionen möglich. Also dass man Gruppen autonom den Auftrag erfüllen lässt, Gruppen von Robotern.

Also jetzt mal aggressiv gefragt, wenn jetzt VW sagt, das ist ja schon wieder das neue Business und jetzt machen die da riesige Stückzahlen demnächst. Wo ist eigentlich euer, in der Startup-Welt sagt man immer das Moat, also das, was man verteidigen kann gegenüber anderen, Wettbewerbsvorteil? Weil ihr habt jetzt so fahrbare und steuerbare Rasenmäherroboter, sage ich jetzt mal. Das stelle ich mir so vor, könnte jetzt ja eine Audi oder eine Porsche oder eine VW auch dann selber konzeptionieren lassen von ihren Fahrzeugdesignern und sagen, hier, das Jetzt liebe Ukrainer hier, was braucht ihr für Komponenten, damit ihr eure Türme da, eure Waffentürme da, oder wie heißt das, eure, das ist Aufrüstung, dann liefern wir euch das. Ich meine, warum braucht man euch eigentlich?

Das habe ich hier anfangs gemeint mit, wir sind kein Roboterplattformhersteller. Das ist die erste physische Ausprägung unseres Operating Systems. Was da unter der Haube ist, was der Kern der Sache ist, das Gehirn mit seinem Nervensystem, also Sensoren, Konnektivität und Batteriesystem, also alles, was ich so brauche, um einen Roboter zu bauen, das ist wie ein Körper mit Gehirn und Nervensystem. Und wir machen Gehirn und Nervensystem. Die Hardware wird sich immer ändern. Die Hardware ist teilweise auch jetzt ein Daimler-Produkt. Oder andere Fahrzeuge, die die Streitkräfte schon im Bestand haben, die nicht digitalisiert sind. Also das Problem, dass wir analoge Systeme haben und wir sprechen da von 50.000 Fahrzeugen. Wir kriegen gar kein digitales Gefechtsfeld, keine digitalisierte Gefechtsführung, kein gemeinsames Lagebild, keine Zieldatenteilung irgendwohin. Weil man KI nicht in einen Auspuff stecken kann. Wir haben Autos, wir haben keine Systeme. Und was glaube ich der Kern ist, der uns unterscheidet, ist, dass wir andersherum denken. Wir haben das Gehirn und wir bauen den Körper darum. Und was bisher in der Fahrzeug- oder Landkriegswelt passiert ist, ist, dass man gesagt hat, hier ist ein Körper, vielleicht kriegen wir da irgendwo noch ein bisschen Gehirn drauf und dann dieses Problem, dass diese Gehirne aber gar nicht miteinander arbeiten können, weil das eine ist von Rheinmetall und das andere ist von BAE Systems und das eine ist dann doch ein Daimler wieder. Und was wir machen, ist, wir bringen das alles zusammen. Wir transportieren, wir sammeln diese Daten, wir transportieren diese Daten und wir übergeben die der Streitkraft, sodass sie damit schnelle Entscheidungen treffen kann und besser und schneller handeln kann, was am Ende den Erfolg bringt.

Also sie verkauft am Ende deine Software?

Ja.

Aber ich meine, das ist ja eine Lizenz dann sozusagen. Also verkauft ihr Lizenzen oder Fahrzeuge?

Oft beides, weil das Fahrzeug ist wertlos ohne— also wir zweifeln an der Definition von Fahrzeug. Es ist nicht mehr der Selbstzweck Mobilität, sondern es ist ein System, ein digitaler Teilnehmer, ein Node.

Aber ist es denn nicht, sagen wir jetzt rein unternehmerisch, was ist denn besser? Also ich meine, eine Software ist ja immer ganz gut, solange man möglichst viele Kunden hat. Aber wenn man jetzt einen Kunden hat, jetzt die Bundeswehr als einen Kunden, die werden jetzt ja für eine Lizenz dann vielleicht auch Millionen bezahlen, aber jetzt Irgendwann sagen die auch mal, Moment mal, das ist eine Softwareplattform. Aber wenn ihr da ständig neue Hardware drüberschiebt, dann habt ihr jedes Mal darauf eine Marge und verkauft das.

Die Hardware ist adaptierbar, die Module sind adaptierbar. Wir ändern ja unsere Software und unsere Hardware. Das ist ja, ich glaube, wir müssen weg von dieser Denke, und da tun sich alle sehr schwer damit. Ich baue jetzt was und das ist eine Lösung für irgendwas, unser Leopard 3, und dann haben wir 10 oder 20 Jahre Ruhe. Wir haben keine Ruhe mehr.

Bekannter Partner bei uns, eGym Wellpass. In ganz vielen Gesprächen hier im OMR Podcast bekomme ich das Gefühl, dass sich sehr viele Firmen Gedanken machen, wie sie gute Leute finden. Aber was ja genauso wichtig ist: Wie hält man die guten Leute eigentlich? Und da spielt mittlerweile Gesundheit eine wirklich große, große Rolle. Ich habe eine Zahl gesehen, die hängen geblieben ist, und zwar 88% der Angestellten sorgen sich, dass ihre aktuellen Arbeitsbedingungen langfristig ihre Gesundheit beeinflussen. Viele Firmen kommen dann mit einem One-Fits-All-Fitnessangebot um die Ecke, aber das reicht natürlich nicht, um alle Angestellten sinnvoll anzusprechen, denn die Bedürfnisse sind häufig sehr, sehr unterschiedlich. Die einen gehen lieber ins Gym, die anderen wollen Yoga machen, andere wollen lieber schwimmen, klettern oder einfach einen Ausgleich zum Arbeitsalltag haben. Und genau hier kommt unser Partner Wellpass ins Spiel. Das Firmenfitnessangebot von eGym ermöglicht den Zugang zu verschiedensten Bewegungsformen, egal ob Paddel, Yoga, Massagen oder, oder, oder. Das zeigt mir auch gleichzeitig schon, dass betriebliches Gesundheitsmanagement dann am besten funktioniert, wenn es strategisch gedacht wird und nicht einfach mit dem Gießkannenprinzip. Wie so ein moderner BGM-Ansatz, also betrieblicher Gesundheitsmanagement-Ansatz, aussehen könnte und wie Unternehmen dabei sinnvoll Wellpass integrieren könnten, damit es wirklich Wirkung erzeugt, das zeigt das neue Paper BGM Matchplan 2026. Und genau das kann man kostenlos, ihr habt es schon geahnt, runterladen. Den Link dazu gibt es bei uns im Linktree in den Shownotes.

Es ist alles in Bewegung.

Aber was rechnest du ab?

Also was für eine Leistung rechnest du ab? Eine Softwareleistung oder Hardwarelieferung? Ich stelle mir vor, am Ende musst du ja die—

Das eine geht nicht ohne das andere. Also die Hardware ist die Physik, die physische Exekution, die in der Fabrik hergestellt wird, der Softwarefähigkeiten.

Okay, aber ich meine, ich will jetzt nur einmal so wirklich ganz am Ende, ist ja jedes Geschäft, egal wie verrückt das ist, auch mit KI und allem, irgendwer muss man Rechnung stellen und irgendwer muss sagen, okay, diese Rechnung bezahle ich jetzt und die Summe, die da draufsteht, ist fair. Und deswegen versuche ich jetzt zu verstehen, was stellt ihr so in Rechnung? Also wenn dann wirklich, liebe Bundesrepublik Deutschland, ihr habt jetzt hier gekauft irgendwie 1000 Fahrzeuge plus so und so viel Softwarelizenzen. Und das und das. Und dann so ungefähr baut sie den Rechner dann auf.

Richtig, ja. Wenn wir aber als Zulieferer für einen Daimler Truck arbeiten, dann bedeutet das, dass wir nur die Software oder den ARK-Core, die Hardware, auf der die Software läuft, für das Fahrzeug dieser Baureihe in Rechnung stellen.

Das sind so kleine wahrscheinlich Module, die man dann irgendwo unter das Dach hängt oder irgendwo einbaut. Richtig, ja. Hardware-Module mit irgendwie ein paar Chips drauf. Genau. Okay, okay.

Und dann kann das Fahrzeug funken, dann kann das Fahrzeug teleoperiert oder autonom fahren.

Dann wäre auch Deutz euer Kunde, aber du sagtest ja gerade, ihr habt jetzt S3, also insofern wäre dann Deutz jetzt noch kein Kunde in dem Sinne.

Richtig, Deutz nimmt diese Software direkt auf ihre Motorschnittstelle.

Und dann verkauft man es gemeinsam.

Richtig. Also Defense ist kein Warenregal, auch wenn oft so gedacht wurde. Dass irgendwas aus dem Schrank genommen wird, was wir gerade haben, ein Stück verbessert oder modernisiert wird, und das ist jetzt der Leopard 3 und der löst jetzt unsere Probleme, sondern Defence ist jetzt in Bewegung. Die Technologieiterationen sind einfach viel zu schnell geworden.

Man muss es trotzdem den Kunden erklären oder Leuten erklären. Ich habe jetzt verschiedene Artikel darüber gelesen, wie da jetzt so der Einkauf passiert bei diesen ganzen neuen Firmen oder generell im Militär. Und das ist jetzt ja wieder spannend geworden, weil da so viel Geld ja auch reinfließt. Wir haben ja da jetzt Milliarden freigegeben als Steuerzahler am Ende. Und die fließen da rein, und dann ist es ja auch teilweise durchaus sehr viel Aufmerksamkeit darauf, wie der Einkauf geregelt ist. Und deswegen frage ich so ein bisschen nach, wenn du da jetzt auch noch neue Einkaufssysteme sozusagen beschreibst, dann stelle ich mir vor, sitzen dann Leute, die sagen, ich muss jetzt hier irgendwie ein Testat schreiben, ich muss irgendwie hier so ein Audit machen, ob der Einkauf sauber war. Und dann, ich weiß jetzt gar nicht, was habe ich jetzt eigentlich, warum kaufen wir jetzt hier 900 Softwarelizenzen oder 9000? Das ist ja auch komplex dann.

Wir plädieren auch für eine andere Art und Weise der Rüstung, weil was Streitkräfte wollen, ist kein Produkt, was dann, wie du beschrieben hast, wo auf der Rechnung steht, hier die Software, da die 8 Schrauben und da die Hardware, sondern was sie ja eigentlich wollen, ist eine Fähigkeit. Ich beschaffe ja auch einen Panzer nicht aus Freude am Fahren oder eine Drohne oder ein Flugzeug aus Freude am Fliegen, sondern weil ich ja für meine Streitkraft irgendwas Bestimmtes im Feld haben will, was Und was unsere Aufgabe in Zukunft sein wird, ist, dass wir gegenrechnen und vergleichen und sagen, vielleicht ist es ja überhaupt nicht der Panzer, vielleicht sind es ja auch 100 Roboter, die weniger kosten und vielleicht sogar noch einen besseren oder gleichen Effekt erzeugen können. Wir wollen ja eine Fähigkeit, wir wollen einen Effekt. Und diese effektgetriebene Rüstung ist das nächste Level, bei der man sagt, was wollen wir eigentlich? Wir wollen Logistik, unbemannte Logistik, wir wollen Aufklärung, wir wollen Überwachung, wir wollen Wirkung. Vielleicht müssen wir ergebnisoffener an die Rüstung gehen, anstatt einem komplett durchgetakteten Anforderungskatalog, der sagt, so muss der Panzer aussehen.

Aber trotzdem braucht man ein Geschäftsmodell, was man dann irgendwie an der Börse erklären kann. Da müssen ja Umsätze kommen. Dann ist ja die Frage, sind das einmalige Umsätze oder sind das sozusagen Lizenzen oder so Software, die halt irgendwie so ein Abo-Modell hat, so dieses berühmte SaaS. Habt ihr auch SaaS-Komponenten bei euch dann irgendwie, die ihr verkauft? Also es gibt Subscription-Reviews.

Ja, auch im Flottenmanagement beispielsweise. Aber das ist, warum ich denke, dass die Zeit für die IPOs dieser Scale-ups noch nicht gekommen ist. Weil genau das, was jetzt schwierig zu erklären ist dir gegenüber, ist auch schwierig einem VC gegenüber zu erklären. Die sehen zwar an den Geschäftszahlen und an der Entwicklung, okay, keine Ahnung, was ihr macht, aber es geht ja total auf. Das explodiert ja, aber wenn du es dann probierst, in diese Denkschubladen des Venture-Kapitalisten, des klassischen zu geben, einmal des Analysten, des klassischen Wirtschaftsanalysten, richtig, dann wird es schwierig. Und darum ist es, glaube ich, brauchen wir dann noch ein, zwei Jahre, bis wirklich verstanden wird, was ist der Unterschied zwischen Produktfähigkeit und Hardware, Software.

Also es gibt ja, also jedem, der hier zu Gast ist, wünsche ich natürlich viel Glück mit seiner Firma. Bei dir ist jetzt noch mal besonders, weil wir dann hoffentlich davon alle profitieren. Und gleichzeitig glaube ich oder vermute ich mal, dass du auch persönlich mittlerweile schon auch größere Risiken eingehst. Ich meine, du, man kennt seinen Namen, du bist in der Öffentlichkeit, dann trägt man auch schon höheres persönliches Risiko, oder?

Ja, ich war zuvor Infanteriesoldat. Da ist die Hauptaufgabe Grabenkampf, Orts- und Häuserkampf, Waldkampf. Ich glaube, es gibt in unseren Demokratien sehr viele Leute, die ein weitaus größeres Risiko tragen, wenn ich mein Risiko nicht trage. Also ich glaube—

Aber es ist ja wahrscheinlich trotzdem so, also ich stelle mir jetzt vor, wenn der normale Gründer, der jetzt hier bei uns hoffentlich sitzt und der macht dann irgendwie Handel mit Schuhen, dass da jetzt mal jemand sagt, den brauchen wir aber nicht mehr und lass uns mal daran arbeiten, dass der Kollege mal aufhört, hier irgendwie im Hintergrund zu wirken. Ist unwahrscheinlich. Bei dir, ich wüsste es jetzt gar nicht. Ich meine, wenn man sagt, okay, da ist jetzt jemand wie du oder auch wie die Kollegen bei Stark oder Helsing, die haben da eine Wirkung auf dem Gefechtsfeld mit ihren ganzen Sachen. Lass doch die mal wegnehmen.

Ich glaube, man muss es wie den Dienst bei den Streitkräften für was Größeres machen. Das ist nichts, was man für Geld oder aus Unternehmertum alleine heraus machen soll. Das ist eine Mission, der man sich verschreibt. Sieht man auch an den Gründern dieser Unternehmen. Das haben die schon viel früher getan. Das haben die schon vor ein paar Jahrzehnten getan, als sie eingezogen wurden, als sie sich freiwillig gemeldet haben für diese Mission. Und das ist eigentlich nur—

Stimmt, das sind eigentlich alles am Ende Soldaten. Ich meine, der Florian von Quantum hat eine Bundeswehr-Vita. Du hast eine. Der Uwe Horstmann war auch immer schon Offizier der Reserve, glaube ich. Damals noch, als er bei Rocket war, hat er mir schon immer erzählt, ich bin irgendwie hier In der Reserve, und das hat mir einfach Spaß gemacht, hat es da immer sehr sinnvoll empfunden. Und der Gunther Scherf von Helsing hat, glaube ich, auch lange im Verteidigungsministerium gearbeitet.

Richtig, ja. Also das heißt, wir sind alle schon viel vorher dieses Risiko eingegangen. Die Uniform hat sich geändert, ja.

Aber wechselst du regelmäßig deine Handynummer und so was?

Wenn, dann würde ich es dir jetzt nicht sagen. Nein, aber es geht um was Größeres. Geht nicht um die Einzelschicksale dieser Unternehmer oder dieser Gründer, sondern es geht darum, in welchem Europa unsere Kinder aufwachsen. Und das muss es einem einfach wert sein. Und darum stellt sich mir die Frage überhaupt erst gar nicht.

Ist es schwierig, Investoren zu finden noch für euch? Also ich meine, ich habe jetzt gesehen, Project A ist dabei, aber ist das— NATO-Fonds ist dabei bei euch, glaube ich auch. Aber es ist jetzt so, das kannst du zu jedem mittlerweile Private Equity hingehen und sagen, was wir machen, und— oder viele dürfen gar nicht mehr investieren, ne?

Ja, also wir haben kein Problem jetzt im Fundraising, muss man ehrlich sagen, aber es ist schwierig, die richtigen Investoren zu finden, die auch verstehen, worauf sie sich da einlassen, die auch verstehen, dass—

Alle dürfen mittlerweile, oder die meisten dürfen mittlerweile.

Also eine KfW ist noch nicht so weit, oder die Europäische Bank ist noch nicht so weit, dass sie das zulässt. Also es ist noch nicht so. Es sind wirklich wenige, die können, dürfen und dann aber auch geeignet sind unserer Bewertung nach. Und das macht es so schwierig, das Ganze europäisch zu halten. Wir haben bisher keinen Euro amerikanisches Geld, keinen Euro, der außerhalb Europas in diesem Unternehmen steckt. Wir wollen europäische Souveränität, Technologiesouveränität.

Das ist ja bei allen anders. Ich meine zum Beispiel, wenn ich es richtig sehe, bei Stark oder so ist auch Pedartili, glaube ich, investiert. Also da sind auch amerikanische Fonds dabei. Das ist bei euch nochmal explizit anders.

Ja, wir haben unseren CapTable gegen außereuropäische Einflüsse verteidigt, weil wir der Meinung sind, dass Europa eben eine Souveränität in dieser Technologie braucht. Und Anteile abgeben ist auch immer Kontrolle und Souveränität abgeben woanders hin. Und jetzt werden die Beträge natürlich größer, die Finanzierungsrunden werden größer und unsere europäischen Banken oder die LPs sind noch nicht an dem Punkt, dass sie den Wert erkennen, dass sie sagen, hey, das ist etwas, was uns was bringt. ESG finde ich immer eine spannende Sache. Was ist denn nachhaltiger als Frieden? Als der Schutz der Demokratie. Und wenn ich die nicht schütze, dann ist ja anscheinend nichts wert. Dann sind wir im luftleeren Raum hier. Worum geht es denn da bei der ganzen Sache dann? Also lange Rede, kurzer Sinn. Es ist genug Kapital da. Es ist nicht ausreichend geeignetes Kapital da, weil wir noch Blockaden haben, weil wir uns selber blockieren in Europa und darum drohen wir natürlich dann Souveränität und Fähigkeiten abzugeben.

Aber das heißt, die nächste Finanzierungsrunde, jetzt habt ihr dieses Jahr 3 Stück gemacht, hast du gesagt. Nächstes Jahr kommen dann noch welche?

Wenn wir weiter so wachsen und es gibt ja unheimlich viele Technologien, die noch gehoben werden müssen, die noch militarisiert werden können, um unseren Streitkräften einen Vorteil zu geben. Also ja, es wird eine Finanzierungsrunde, es werden weitere Finanzierungsrunden kommen müssen.

Und da bist du wahrscheinlich jetzt schon stark dran beschäftigt, das irgendwie zu bewerkstelligen, nehme ich mal an.

Ja gut, wir sind ja 3 Gründer und ich bin der Meinung, man muss sich immer mit dem CEO sprechen, vor allem nicht bei einem Gründerteam, was sich blind versteht, was sich aus Militärzeiten noch kennt. Ich glaube, das funktioniert ganz gut, aber ja, es gibt viel zu tun.

Hört man eigentlich so als Ex-Militär auch dann so diese Podcasts über die Streitkräfte oder wie informierst du dich über den Krieg? Also du hast gerade erzählt, da gibt es einen Flottenbericht, der dir dann zugeht scheinbar. Also wie guckst du, also wie nimmst du da so diesen Krieg wahr? Weil ich finde das ja für dich jetzt sehr essenziell, was da passiert. Aber ich frage mich jetzt auch mal, wo, es gibt ja YouTube-Videos von Generälen, auch von amerikanischen. Ein anderer Freund von mir, der auch so eine Bundeswehr-Vita hat, der sagt dann immer, es gibt so verschiedene YouTube-Kanäle, die er schätzt. Wie guckst du drauf?

Gut, wir sind ja schon sehr involviert. Also ich bin ja auch oft in Verteidigungsministerien. Ich bin auch gut informiert über meinen CEO und mein Werk in der Ukraine. Also wir sind da schon sehr nah an den Streitkräften. Das ist, glaube ich, der Unterschied auch zu einem traditionellen Rüster. Wir sind sehr nah an der Anwendung. Wir sind sehr eng.

Wie oft bist du in der Ukraine?

Regelmäßig.

Also wir reden einmal im Monat?

Ungefähr zweimal im Quartal, sowas, ja. Aber ja, man ist da schon nah dran und wir haben auch unheimlich viele Führungsprinzipien übernommen aus der Bundeswehr. Führen von vorne, führen mit Vorbild, Auftragstaktik. Und dazu gehört dann auch, dass wenn die Ukraine für uns als Unternehmen wichtig ist, nicht nur wirtschaftlich, sondern auch der Kernmission betreffend, dann hat das hier oder einfach oft da zu sein, weil ich zeige Relevanz damit, dass ich da Zeit verbringe. Und ja, zu dem Podcast gucke ich, ja, ich pendel ja auch manchmal. Ich bin auch mal.

Du hörst nicht nur mehr, sondern auch mal sowas.

Genau, ja. Ich höre mir das schon an und bringe das auch gerne zusammen. Was ist so das große Bild gerade, was in die Gesellschaft transportiert wird und Wie ist die Realität? Und das geht schon oft gut übereinander. Das passt schon.

Okay, also was Paul Ronzheimer und so macht, hörst du wahrscheinlich auch mal an solche Gespräche?

Das noch nicht, aber jetzt hast du mich drauf gebracht.

Bist du noch mit vielen der Generäle in der Ukraine im Austausch und so?

Ja, auch. Das gehört ja auch dazu. Also wir müssen ja verstehen, wie wir unterstützen können. Wir müssen verstehen, was die nächste Entwicklung ist. Und da, das geht nicht anders, außer gut zuhören, da sein, gut zuhören und kompromisslos umsetzen. Und das in der Geschwindigkeit, die wir so bisher in, in Rüstung in Europa nicht erlebt haben, nicht uns nicht vorstellen konnten.

Wie viel Prozent in der Firma gehören dir oder euch Gründern eigentlich noch?

Ich, ich kenne jetzt den Cap Table nicht auswendig, aber ich glaube, wir sind gesund gewachsen und haben uns gesund finanziert.

Also ihr habt ja auch erst spät Geld überhaupt aufgenommen, haben wir ja besprochen. Das heißt, also das hört sich jetzt an wie so, wie die Gründer haben noch 40%.

Ich kann keine CapTable-Details teilen.

Ja, aber so Größenordnung.

Aber ich glaube ja, und auch unsere Mitarbeiter haben auch noch Anteile. Also wir probieren das, da geht es um eine Mission. Und es geht darum, jeden onzubauen zu dieser Mission. Egal ob das ein Investor oder Mitarbeiter ist oder ein Gründer, die müssen, die sollen alle Lust haben, die sollen alle verstehen, dass das auch ihres ist. Auch hier werbe ich jetzt für Mitarbeiter. Auch wenn wir unsere Ziele erreichen, dann zahlen wir sehr großzügige Boni aus.

Sucht ihr gerade Leute?

Wir suchen unheimlich viele Leute.

Also wer jetzt hier zuhört und sagt, okay, spannend, und da lerne ich mal was ganz anderes. Richtig. Und auch so Dynamisch und Wachstum lerne ich da gerade alles, auch so Skalierung ist ja auch alles.

Richtig.

Kann sich dann direkt bei dir melden oder bei, also arx-robotics glaube ich heißt die Webseite.

Ja, richtig. Aber es gibt bei uns keine Jobs, sage ich immer, sondern nur eine Mission. Also wir sind noch nicht im 9-to-5-Modus. Es herrscht ein Krieg in Europa, bedeutet dementsprechend arbeiten wir auch. Darauf sollte sich jeder einlassen. Dass wir da ja mit neuen Technologien, aber mit einer unheimlichen Dringlichkeit unterwegs sind. Und das probieren wir aber auch mit allem, was wir haben, zu entlohnen, indem wir das nicht— es ist ja nicht meine Mission, es ist ja immer unsere Mission. Und ich mache das nicht für die Investoren, aber ja mit den Investoren.

Aber ihr sucht doch BWL-Leute, ihr sucht wahrscheinlich Technologen, ihr sucht alles.

Einmal alles.

Wärst du für die Wiedereinführung der Wehrpflicht in Deutschland?

Spannende Frage. Ohne die Wehrpflicht wäre ich nicht zur Bundeswehr, gäbe es auch nicht das Unternehmen. Wir müssen uns überlegen, wie, und es ist auch abhängig davon, wie wir rüsten. Wenn ich jetzt 7000 Fahrzeuge rüste, komplexe Systeme, wo eine Kommandantenausbildung 3 Jahre dauert, dann ist eine Wehrpflichtarmee nicht das Richtige. Wie lange soll diese Wehrpflicht gehen? Wenn wir diese zweite Herzkammer aufmachen und solche unbemannten Systeme in hoher Stückzahl rüsten, eine Ausbildung auf dem Geryon in der Ukraine dauert 3 Tage. Der Wehrpflichtige als Systembediener von unbemannten Flotten macht Sinn. Der Wehrpflichtige als Panzerkommandant macht keinen Sinn. Also müssen wir uns vorher überlegen, wie wollen wir kämpfen? Dementsprechend dann auch das Richtige rüsten oder das richtige Verhältnis rüsten. Und dann können wir entscheiden, ob der Wehrpflichtige in diesem Konstrukt Sinn macht oder nicht.

Okay, also sehr, sehr diplomatische politische Antwort, aber auch ein bisschen natürlich mit eigenen Interessen vielleicht durchsetzt irgendwie. Deswegen nicht ganz leicht zu dekodieren.

Was heißt Eigeninteresse? Wir sind ja wirklich an dem Punkt, Du kennst ja die, du hast ja aus dem Stegreif auch sagen können, diese Start-ups, diese 4, die jetzt gerade da den Rüstungsbereich in unbemannten Systemen dominieren. Und wir genießen eine unheimlich große Aufmerksamkeit in den Medien, eine politische Relevanz, wofür wir sehr dankbar sind. Also das Verteidigungsministerium, der Minister, die Streitkräfte, die Generäle, die haben alle verstanden, das ist wichtig, das brauchen wir. Und es wirkt wahrscheinlich für die Öffentlichkeit sehr paritätisch, wie jetzt die Budgets oder die Rüstung aufgeteilt ist zwischen Panzer und Drohnen, aber wir sind bei einem 99 zu 1. Also die Rüstungsrealität entspricht nicht dieser Aufmerksamkeitsteilung und darum ist es so wichtig, dass wir darauf hinweisen, dass Drohne und Panzer auch bedeutet Drohne und Panzer und nicht Also wir haben da noch einen weiten Weg und das entscheidet wirklich unheimlich viel. Das entscheidet unsere, bis hin zu unserer Personalstruktur. Welche Soldaten brauchen wir eigentlich? Wie lange geht die Ausbildung?

Ist es für dich ungewohnt, wenn du jetzt auf einmal mit Generälen am Tisch sitzt? Früher, da warst du dann dort einige Dienstgrade, hast du erzählt, drunter. Jetzt auf einmal bist du da der Unternehmer, der große Relevanz hat, an den Tisch kommt und dann sitzt du da quasi in der Mitte. Deinen ehemals, ja bis vor kurzem noch einige Dienstgrade höher und auf Augenhöhe da gegenüber?

Ist das?

Im Gegenteil, ich für mich sind es immer noch Kameraden und klar habe ich habe ich Respekt vor diesen Männern und Frauen, aber es ist ja eine andere Rolle. Ich sitze ja da in einer anderen Rolle. Ich verstehe mich.

Die wissen auch noch, ey, das ist doch unser Alter. Das weiß ich nicht.

Der Hauptmann Wiedfeld, der.

Der jetzt auf einmal hier ankommt und eine große Auftrag.

Ich kenne einige tatsächlich, weil die Teil meiner Ausbildung waren oder weil ich sie getroffen habe, als sie Bataillonskommandeur waren und ich damals noch Leutnant. Ja, das ist schon so.

Das ist einfach kurios, da stelle ich mir so ein bisschen was Amüsantes vor.

Genau, ja. Aber wenn wir wahrscheinlich über Taktik dann sprechen würden, dann würden sie wieder merken, Mensch, Herr Hauptmann, das ist vielleicht nicht Ihr Level hier auf Divisionsebene. Aber es geht ja, wie gesagt, um was anderes in einer anderen Rolle.

Okay, aber stell dir vor, man schmunzelt trotzdem mal zusammen und denkt sich, Mensch, da hat der Huitfelder mal eine gute Karriere gemacht und die Bundeswehr rechts außen überholt sozusagen.

Vielleicht, ja, vielleicht. Aber wie gesagt, uns geht es, wir hatten ja vorher über Umsätze gesprochen, über Anteile, über Karriere. Ich glaube, es geht um was viel Größeres hier.

Am Ende trotzdem, ich meine, die Welt ist ja mehrschichtig und vielleicht der eine oder andere wird dann trotzdem schon mal gucken und sagen, Mensch, Krass, der hilft uns zwar jetzt hier sehr und deswegen gut, dass wir ihn haben, aber das lohnt sich für den selber auch. Es soll ja auch so sein. Ich meine, es muss ja auch so sein, finde ich, dass man so ein anderes System hat, dass dann auch jemand wie du damit de facto, wenn das alles weiter sich so entwickelt, sehr reich werden kann, weil du ja auch so gewisse Sachen gemacht hast, die nicht alle gemacht haben. Und also ich finde das total in Ordnung und die werden das vielleicht auch am Ende so sehen, aber trotzdem werden sie darüber reden und sagen, Mensch, hätte ich auch mal damals so ein Ding gebaut und wäre ich mal zum Obi gefahren, hätte mir so ein Ding zusammengebastelt.

Ja, es ist schon ein sehr steiniger Weg und ich, ja, man braucht da alle Motivatoren, die man kriegen kann, ehrlich gesagt, um den lange gehen zu können und zu wollen.

Also ich sage es nochmal, vielen Dank für nicht nur die jetzige Tätigkeit, aber auch natürlich die Reise davor. Ich finde es wirklich super, wenn dann auch Leute sagen, hey, hier gibt es was zu verteidigen. Ich bin ja auch ganz großer Profiteur unserer Strukturen hier, unseres Landes, der Demokratie. Und das werde ich. Habe es nicht gemacht, bin da nicht draußen unterwegs bei der Bundeswehr oder auch nicht in der Reserve. Und wenn ich das so höre, bin ich davon wirklich beeindruckt, dass das Leute machen. Und ich glaube dir auch wirklich, dass das bei dir mit der Gewinnerzielungsabsicht jetzt nicht im Vordergrund steht. Also insofern ernst gemeint, finde ich top. Und vielen Dank, dass du ein bisschen erzählt hast.

Danke, danke, dass ich da sein durfte.

Alles klar, ciao, ciao. Überall reden Menschen von KI auch gerne hier im Podcast. Damit ihr auch mitsprechen könnt, gibt's jetzt von meinen Kollegen von OMR Education einen KI-Intensivkurs. In 6 Wochen wird man vom KI-Anwender zum KI-Enabler, insbesondere im Marketing. Man bekommt vermittelt, wie autonome Agentensysteme im Marketing eigenständig konzipiert, verknüpft und bei euch im Unternehmen verankert werden. Ihr seht, wie ihr die Effizienz eures Teams nachhaltig steigern könnt, und ihr könnt komplexe Marketing-Workflows anschließend automatisieren. Unser Kurs von OMR Education dauert ungefähr 6 Wochen und kombiniert Theorie und Praxis. Der zeitliche Aufwand liegt bei ungefähr 4 bis 5 Stunden pro Woche. Der Kurs richtet sich ganz konkret an Marketing-Leads, an Digitalstrateginnen und Strategen, an KI-interessierte Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung, die selber KI-fest werden wollen und vor allen Dingen auch KI fest in ihre Prozesse integrieren möchten. Nach Abschluss des Kurses gibt es außerdem ein Zertifikat von uns, von OMR Education. Alle Infos und Anmeldung dazu unter edu.omr.com/intensivkurs oder hier hinter dem Link bei uns in den Shownotes.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.