Mit Akku-Angriff zum Milliarden-Umsatz: Einhell-CEO Andreas Kroiss (#929)

Heute mal wieder ein Reisepodcast. Und zwar war ich kürzlich in Landau an der Isar, also tiefstes Bayern. Und da gab es eine Wachstumsgeschichte zu hören, die ich vorher so nicht auf dem Schirm hatte. Und zwar ist die Rede vom heutigen SDAX-Konzern Einhell und seinem CEO bzw. auch einem der größeren Shareholder mittlerweile, Andreas Kreuß. Der Andreas hat die Firma mit Anfang 30 übernommen, damals als kriselnden Metrozulieferer, und das Ganze mittlerweile über die Jahre zu einem globalen Milliardenkonzern, mittlerweile muss man sagen, gedreht. Das Prinzip ist am Ende so ein bisschen wie Nespresso, nur mit Bau- oder Handwerksgeräten. Also vom Rasenmäher bis zum Akkuschrauber. Alles wird geladen über einen zentralen Akku. 370 Geräte, also eine Plattform, wenn man so möchte, für den Baumarktbereich. Und der Verkauf findet auch statt im Wesentlichen über Baumärkte. Deswegen hat man es entweder sehr im Blick, wenn man im DIY-Bereich unterwegs ist, oder halt eben gar nicht. So ging es mir eine ganze Zeit und ich musste wirklich als Laie mich erst mal reinarbeiten. Hab dann auch gesehen, dass mittlerweile die Kollegen von Lidl und Schwarz so was Ähnliches unter dem Namen Parkside aufbauen. Bosch tummelt sich in dem Markt, aber niemand ist so groß wie Einhell. 1,2 Milliarden Euro Umsatz. Die sind die Pioniere, sponsern den FC Bayern, das Formel-1-Team von Mercedes und, und, und. 40 Tochtergesellschaften rund um die Welt. Haben wir alles im Podcast. Genau wie auch die Reise von Andreas selber, vom Selfmade-Vertriebler ohne großen Hochschulabschluss bis hin zum exzellent bezahlten Topmanager. Wer hätte es gedacht? Und damit rein ins Gespräch mit eben diesem Andreas Kreuz.

Let's go!

Go, go, go!

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Hallo.

Also du guckst mich ein bisschen überrascht an. Ich meine, es ist ja schon irgendwie eine ungewöhnliche Geschichte und du warst das hier, hast es groß gemacht mittlerweile, muss man doch sagen, oder?

Ja, es ist schon eine lange, lange, lange Geschichte. Ich bin ja 1998 zur Einhell gekommen, zuerst als Geschäftsführer. Der österreichischen Tochtergesellschaft. Und wir haben viele Dinge zur damaligen Zeit, die habe ich einfach nicht cool gefunden, was wir machen. Ja, das Image der Marke, oder Marke kann man zu der damaligen Zeit gar nicht sagen, sondern wir waren einfach ein Label, das verwendet wurde für all das, was unsere Kunden zu der Zeit, in erster Linie war das die Metro, einfach wollte.

Also von Fischfutter über Grills, über Gartengeräte. Es war eine relativ breite Palette.

Richtig. Also wir haben, als ich begonnen habe, haben wir von der Satellitenschüssel über Garagentoröffner, Saunen, Infrarotkabinen, also wir haben alles im Programm gehabt, hauptsächlich getrieben durch die Zusammenarbeit mit der Metro, die Einhell als Importeur verwendet haben.

Aber Einhell selber ist nicht deine Gründung, sondern die Firma gibt es schon einige Jahrzehnte vor dir.

Ja, selbstverständlich. Ich bin 1998 als Geschäftsführer Österreich eingetreten. In die Einhell-Gruppe.

Wie groß war das Unternehmen damals?

Das Unternehmen hat dazumals, wenn ich die Weka, die dazugehörte, rausnehme, ungefähr 130 Millionen gemacht. D-Mark damals wahrscheinlich? Also umgerechnet in Euro 130 Millionen Euro gemacht. Aber es war schwierig. Also das Image war nicht gut, die Qualität der Produkte war überschaubar, um es so zu sagen. Und die internationalen Kunden, oder besser gesagt alle großen Kunden, wollten nicht wirklich mit uns zusammenarbeiten.

Mittlerweile macht ihr knapp 1,2 Milliarden.

1,2 Milliarden Euro im heurigen Jahr.

Und ihr habt ein Modell, mit dem ihr jetzt, müssen wir noch mal drüber sprechen, um die Welt geht, also mittlerweile kurz vorm Einstieg in den US-Markt steht oder vor dem, sagen wir mal, richtig ernsthaften Einstieg in den US-Markt steht. Richtig. Deine persönliche Reise, vielleicht um das einmal einfließen zu lassen, ist ja so, du hast angefangen im Vertrieb von Finanzprodukten.

Ja, Finanzprodukten, das würde ich jetzt nicht sagen. Also das habe ich so nebenbei gemacht.

Ja, immer schon.

Ja, ich war immer schon Vertriebler. Also schon in der Schule, wo ich noch nicht erkannte, dass das ein Talent von mir ist, habe ich, wenn wir als Kinder Werken hatten, alles, was ich gebastelt habe, war wertlos. Aber ich konnte, wenn wir dann Elternsprechtag haben und wir haben alles verkauft, was die anderen Kinder gebastelt haben, da war ich Weltklasse. Ich habe Für unsere Schulkasse, für unsere Ausflüge, die wir da gemacht haben, habe ich Kaffee, Kuchen und alles, was wir gebastelt haben, verkauft und habe geschaut, dass ich das Geld reinkriege.

Und du bist dann ja, sagen wir mal, ohne jetzt sozusagen die ganz große Harvard oder irgendwie sonst solche Ausbildung zu Einhell, also in die österreichische—

Ja, noch nicht ganz. Also es war ja so, dass ich in einer normalen bürgerlichen Familie aufgewachsen bin, wo meine Eltern wie ich Kind war, gerade Haus gebaut haben. Und zu dieser Zeit habe ich immer mitbekommen, dass meine Eltern immer über Geld diskutiert haben, das knapp war. Ja, also mir ist es nicht schlecht gegangen, aber ich war mit Kindern zusammen, die viel mehr Spielraum hatten als den, den ich hatte. Und eigentlich wollte ich dieses Leben nicht. Ja, also für mich war klar, ich muss was ändern, ich muss Dinge anders machen. Das war für mich schon als Kind klar, damit für mich ein finanzieller Engpass nie ein großartiges Thema sein will. Darum wollte ich auch sofort arbeiten und nicht in die Schule gehen. Auch wenn ich gut war in der Schule und mein Vater mich dazu motivieren wollte, dass ich, dass ich weiter, also dass ich die HTL mache und dann studiere, wollte ich das nicht, weil er hat mir ja das nicht, er hat mir das zwar ermöglichen können, aber ich konnte dann mich finanziell nicht bewegen. Also wollte ich Geld verdienen und habe dann eben sofort nach der Schule, wie ich konnte, begonnen, Geld zu verdienen. Habe dann eine Lehre begonnen, zuerst als Großhandelskaufmann, habe die mit Auszeichnung abgeschlossen und habe in der Lehre schon begonnen, nebenbei Lebensversicherungen im Strukturvertrieb zu verkaufen. Und habe es geschafft, in diesem Strukturvertrieb relativ weit nach oben zu kommen in kürzester Zeit, weil ich eine hervorragende Abschlussquote hatte und hatte viele, viele Leute die für mich dann schon Lebensversicherungen verkauft hatten. Aber das war nicht das, was ich wollte. Ja, ich habe dann natürlich, wie ich erkannt habe, dass Vertrieb meine Stärke ist, mich weitergebildet in diesen Bereichen, habe viele Kurse und Seminare und habe dann auch ein Fernstudium Betriebswirtschaft gemacht. Habe dann bei einer amerikanischen Firma begonnen, die heißt Shop-Vac. Das war zur damaligen Zeit der größte Hersteller von Nass-Trockensaugern. Und war dort Vertriebsleiter in Österreich. Und wir haben das geschafft, dass wir mehr Umsatz gemacht haben in Österreich als in Deutschland. Und dann ist mein Chef dazumals zum Geschäftsführer auch nach Deutschland, zu Deutschland gemacht worden. Aber ich habe alles gemacht, schon als 26-Jähriger und nicht er. Und wie er dann in Deutschland war, 2 Monate, hat er mich angerufen. Er war natürlich nur für Österreich noch verantwortlich, hat gesagt: Andreas, du musst unbedingt nach Deutschland kommen. Ich schaffe das hier alleine nicht. Und dann war ich halt der 26-Jährige und das war für mich natürlich schon, stehst du am Flughafen, fliegst nach Düsseldorf, fliegst nach Köln, überall hin und besuchst dann die großen Kunden. Und da habe ich zum ersten Mal, das werde ich auch nie vergessen, zum ersten Mal eine Berührung mit Metro gehabt, Entschuldigung, mit Einhell gehabt. Und zwar ist es mir gelungen, bei der Metro Einhell mit Nass-Trockensauger rauszuschmeißen, mit Shop-Vac damals. Und dann hat der Einkäufer zu mir gesagt, ja, da wird der Dannhuber aber nicht happy sein, wenn wir jetzt Ihren Nass-Trockensauger kaufen und nicht die von Einhell. Und ich habe gesagt zu ihm, wer ist der Dannhuber? Weil natürlich keine Ahnung.

Damals schon der Eigentümer von Einhell. Ja, genau.

Keine Ahnung, wer das ist. Ja, und dann hat sich das halt so ergeben. Ich wurde dann angesprochen von Einhell, von Einhell, von dem Herrn Tannhuber. Nein, nicht von dem Herrn Tannhuber. Ich wurde angesprochen. Die Gesellschaft in Österreich war früher eine Firma, die hat Wieshofer geheißen. Es war ein Importeur und Einhell hat den Importeur gekauft, irgendwann Anfang der 90er. Und dieser Herr Wieshofer ist dann noch Geschäftsführer geblieben für ein paar Jahre. Dort die Firma relativ gut funktioniert, weil der sein eigenes Programm noch verkauft hat, das, was er hatte als Importeur. Und wie der in Pension gegangen ist und einen Nachfolger geholt hat, haben sie eine falsche Entscheidung getroffen und die Gesellschaft in Österreich ist total abgestürzt. Und dann ist dieser Herr Wieshofer eben zu dem Josef Dannhuber gegangen und hat ihm gesagt, ich suche dir einen neuen Geschäftsführer in Österreich. Und er hat sich dann im Markt umgehört und ist auf mich gekommen. Und so bin ich mit Einhell ins Gespräch gekommen.

Und dann hast du den österreichischen Markt noch schnell saniert.

Ja, es ist mir in 6 Monaten gelungen, die Gesellschaft umzudrehen. Nach 6 Monaten wollte dann der Herr Dannhuber das erste Mal, dass ich nach Deutschland komme. Dann habe ich gesagt: Nein, ich würde das zuerst in Österreich gut machen. Bitte geben Sie mir aber Ungarn dazu. Und dann habe ich Österreich und Ungarn gemacht. Und ich habe aber gesehen und habe alle 4 Wochen, war ich dann draußen, habe ihm immer Dinge aufgezeigt, die aus meiner Sicht wir besser machen sollten, die mir einfach nicht gepasst haben, was wir machen. Das würde jetzt zu weit führen. Und dann war wieder eine Messe und auf dieser Messe, die war wieder katastrophal organisiert und er selber war auch noch da, weil er war ja nimmer der also zu der Zeit war er nicht mehr der Vorstandsvorsitzende, sondern hat sich schon zurückgezogen und hat keinen Vorstandsvorsitzenden etabliert, sondern seinen Bruder als Vorstandssprecher. Und diese Messe war wieder katastrophal organisiert. Er selber war da, und ich habe dann zu ihm gesagt, ja, dann, Huber, wenn wir uns nicht gravierend verändern, dann hat die Firma keine Zukunft. Und Ich werde da auch nicht ewig bleiben. Und dann hat er mir gesagt: Na, wenn Sie glauben, Sie können es besser, dann machen Sie es doch. Und so hat es begonnen.

Und was hast du dann? Ich meine generell, was ist denn dein Rezept, um so Unternehmen zu drehen? Also ich meine, das ist jetzt das wiederholte Mal, dass du dann sagen eine Firma oder auch ein Land erstmal. Aber was was macht man denn dann?

Schau, das Allerwichtigste ist, dass du die Menschen einmal mitnimmst. Ja, also das heißt dieser der Mindset da, der da war zur damaligen Zeit, der war net, dass wir ein Gewinnerteam sind. Ja, das heißt, es war am Anfang sehr viel, dass man die Leute, die nicht mitgehen, einfach austauscht. Dazu habe ich am Anfang das gesamte Gehaltssystem verändert. In der Firma war es halt so, alle haben Fixgehalt bekommen, aber die Firma hat kein Geld verdient. Also habe ich mit dem damaligen Personalleiter gegen den Betriebsrat eine neue Vereinbarung mit den Mitarbeitern gemacht. Wir haben die Fixgehälter reduziert, wie gesagt, 25 Jahre aus, heute wäre das noch viel schwieriger. Wir haben die Fixgehälter reduziert und haben den Leuten aber gesagt, wenn wir erfolgreich sind, dann könnt ihr um 20% mehr verdienen. Und nachdem das mit einer Betriebsvereinbarung nicht möglich war, haben wir dann mit jedem einzelnen Mitarbeiter Einzelvereinbarung gemacht. Wir waren natürlich damals nicht so viele.

Wie viele Leute waren es damals?

Ich weiß gar nicht mehr genau, aber vielleicht 200. Heute sind es hier 700, über 700 an dem Standort. So, das war quasi der Startpunkt, um richtig durchzustarten. Und in meiner Welt ist es so, das Allerwichtigste ist natürlich der Kunde.

Der Kunde heißt bei euch? Der Endkunde oder der— mittlerweile verkauft ihr ja ganz groß an die Baumärkte.

Ja, also der Kunde ist beides. Also einmal der Endkunde über den Service, wo wir den Kontakt haben, und dann natürlich zuerst unser Kunde, sprich jetzt Baumarkt oder in vielen Ländern Fachhandel.

Wer ist euer größter Kunde? Ist es OBI oder ist es Bauhaus oder wer ist es?

Unser größter Kunde ist international, ist unser größter Kunde Bunnings. Das ist eine australische Baumarktkette. Ja, das ist unser größter Kunde. Ja, okay.

Und danach kommt dann?

Danach ist Nummer 2, ist heute international Amazon mit allen Ländern, wo die sind. Und dann kommen die deutschen Baumärkte, bevor dann andere internationale Baumärkte kommen.

Okay. Und ihr habt damals ja dieses, sagen wir mal, Surium an Sachen. Hast du dann auch irgendwann aufgeräumt? Genau. Verkaufen jetzt im Wesentlichen?

Ja. Ja, also der Punkt war dazumals einfach, ich konnte nicht alles aufhören, weil dann hätte ja keinen Umsatz gehabt. Ja, aber ich habe in meiner Strategie festgelegt, dass wir 4 Kernbereiche haben, auf die wir uns fokussieren. Das war zur damaligen Zeit Power Tools, Gartengeräte, das Thema Wassertechnik und das Thema stationäre Maschinen, also von der Tischkreissäge, Kappsäge und so weiter begonnen. Ja. Und alles andere, da geben wir unsere Energie rein, und alles andere bekommt keine weitere Kapazität, sondern das läuft. Solange wir Umsatz machen, läuft's. Wenn es nach unten geht, schmeißen wir es einfach auf. Und wir haben das Selbstbewusstsein, dass wir überdurchschnittlich in den 4 Kategorien wachsen. Und das ist uns auch gut gelungen. Und ich habe dann jedes Jahr Kategorien rausgeschmissen, und da waren Kategorien dabei, die haben mit denen wir teilweise nur 10 Millionen gemacht haben, wie zum Beispiel, wie wir Klimaanlagen rausgeschmissen haben, wie wir Gewächshäuser rausgeschmissen haben, wie wir das ganze Thema Haussicherheitstechnik rausgeschmissen haben, ja. Und der Fokus ist immer mehr nur auf diese 4 Kategorien gegangen. So, dann waren wir an einem Punkt, das war 2008, 2008 war das, wo wir Einhell hatte ja früher viele verschiedene Farben, also weit weg von einer Marke, ein Auftritt, ja, viele verschiedene Marken auf viele verschiedene Levels und auch Farben, Verpackungen. Also es war ein Sammelsurium an verschiedenen Dingen, ja. So, und in 2008 habe ich dann entschieden, alles was alt und billig ist, wird von verschiedensten Farben fokussiert auf eine Farbe, das war Blau. Und alles, was wir zur damaligen Zeit schon angefangen haben neu zu entwickeln, ist rot. Und diesen Rotanteil haben wir dann fokussiert. Und alle Produkte, die wir neu entwickelt haben, die waren rot. Und das Alte war eben blau. Das Blaue wurde dann immer weniger. Und im Jahr, ich glaube, es war 2013, 2012 oder 2013, habe ich dann entschieden, Alles Blaue fliegt raus. Wir haben nur mehr Rot. Das war natürlich am Anfang ein totaler Wahnsinn. Die Vertriebsmitarbeiter haben mich geschimpft. Wenn wir Blau nicht mehr haben, wir werden so viel Umsatz verlieren. Wir haben gar keinen Umsatz verloren, sondern im Gegenteil. Und dann war quasi es geboren, dass wir eine Marke, eine Marke hatten, die eine Farbe hatte.

Was ist denn bis heute oder damals im Zeitlauf vielleicht euer relevantestes Produkt? Also was ist eure Cashcow oder was geht am häufigsten über die Theke? Welches einzelne Produkt ist sozusagen euer Signature Piece?

Zur damaligen Zeit? Ja, zur damaligen Zeit waren viele natürlich. Zur damaligen Zeit waren viele. Wir haben ja zu dieser Zeit noch keine Akku-Plattform gehabt. Ja, die Akku-Plattform, mit der haben wir erst 2014 begonnen. Also das waren die ersten Gehversuche, aber geistig ist die Plattform schon im Jahr 2010 entstanden.

Bei dir im Kopf?

Ja, nicht bei mir im Kopf, aber natürlich, wenn du so willst, ja, bei mir im Kopf. Aber woher kommt das? Wie ich gesagt habe, ich bin sehr kundenorientiert. Ich verwende mehr als 50% meiner Zeit mit Kunden im Markt und wir haben im Jahr 2009 2008 oder 2009 eine Tochter in Australien gegründet. Und in Australien war zu der Zeit schon erkennbar, dass der Akkuanteil, der bei uns noch überhaupt nicht relevant war, immer größer wird und der Kabelanteil weniger wird. Wir waren auch weit entfernt, auch in Australien, von einer Plattform, aber es hat viele Geräte gegeben, die mit einem Akku schon betrieben wurden. Natürlich nicht mit einer Plattform, aber mit verschiedenen Akkus. Und ich habe das dann mit unseren Kunden da besprochen. Was haltet ihr davon? Was haltet ihr von Akkus? Ja, Akkuschrauber, alles andere macht keinen Sinn. Brauchen wir nicht. Haben wir schon probiert, funktioniert nicht. Aber ich dachte, die Idee, dass du alles mit einem Akku betreiben kannst, die ist einfach genial.

Aber wartet, damals eigentlich eine Firma in Australien. Ich meine, eine Firma in Deutschland, die jetzt so sagen wir mal ein paar hundert Millionen Euro Umsatz macht, die hat ja normalerweise jetzt keine Ableger in Australien.

Ja, aber Australien ist ein super interessanter Markt und wir haben ja, das muss ich dazu sagen, ich habe vom Jahr 2008 bis 2012 haben wir 11 Tochtergesellschaften gegründet und eine davon war auch in Australien, weil ich musste ja die Produkte, die wir neu bekommen haben. Die mussten ja einen Hebel haben, dass wir internationaler werden und international unsere Produkte verkaufen.

Im OMR Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business-Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos Und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr, natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes. Also, aber sag mal, der nächste große Turning Point war dann diese Plattform.

Diese Plattform.

Und jetzt ist es halt so, man kann bei euch— wie viele Produkte habt ihr im Sortiment so ungefähr, Größenordnung?

Na ja, wir haben heute auf unserer PowerXchange-Plattform sind wir aktuell bei 370 Geräten.

Also vom Akkuschrauber bis zum Staubsauger bis zum Weiß nicht, bis zur Kühlbox, bis zum Kompressor, Nass-Trockensauger, haben wir alles mit dem gleichen Akku.

Ja, aber wenn ich da vielleicht nur kurz zurückgehen darf, die Plattform war ja da noch nicht geboren. Ja, da war nur mehr die Idee, und unsere Kunden in Deutschland, was unser wichtigster Markt war, haben gesagt, Blödsinn, brauchen wir eigentlich nicht. Ja, trotzdem haben wir dran geglaubt und sind mit einer deutschen Firma, die, der Name der Firma ist BMZ, die gibt's heute nicht mehr, haben wir unsere erste Lithium-Plattform-Batterie entwickelt, und es war eine normale 18-Volt-Batterie. Und ich habe aber dann zu denen gesagt, wenn ich aber jetzt mehr Energie brauche, dann möchte ich nicht einen anderen Akku verwenden, der dann halt 36 Volt hat, sondern ich möchte 2 18-Volt-Akkus verwenden, dass der Kunde immer den gleichen Akku hat, dass es total einfach ist. Dann haben die mir erklärt, nee, das geht nicht, warum auch immer es nicht gegangen ist. Ich bin kein Techniker, habe das dann mit unserer Technik besprochen mit dem Markus Dannhuber, und der hat dann eine Lösung gefunden, wie wir es schaffen, dass wir, wenn wir mehr Energie brauchen, dass wir nicht einen 36-Volt-Akku reinstecken müssen, sondern dass wir 2 18-Volt-Akkus reinstecken können. So, heute, wenn ich jetzt 10 Jahre nach vorne gehe, heute sind wir so weit, dass wir, wenn wir mehr Energie brauchen, stecken wir 2 Akkus rein oder 3 Akkus oder in große Geräte sogar 4 Akkus, dass ich die maximale Leistung habe.

Eure Käufer sind am Ende, Stand heute, vor allen Dingen Menschen, die ihren Garten lieben, also Do-it-yourself, also Leute, die selber Bock haben zu bauen oder umzubauen.

Richtig.

Also ihr verkauft über die Baumärkte und über Amazon im Wesentlichen an Menschen wie mich und meinen Nachbarn. Mich jetzt nicht so sehr, ich bin eher Laie, aber meinen Nachbarn.

Ja, richtig. Also Nicht nur, also die Vertriebsstrukturen sind natürlich in unterschiedlichen Ländern anders. Wenn ich heute nach Italien gehe, haben wir immer schon traditionell sehr viel an die, ich nenne die jetzt einmal Eisenbahnhändler, verkauft. Auch in der Türkei oder in den osteuropäischen Ländern oder in Südamerika verkaufen wir sehr viel immer schon an Fachhändler, an Baumärkte auch, aber sehr viel an diese kleinen Fachhändler, weil die in vielen Ländern eine sehr hohe Bedeutung haben.

Und wo kommen die Sachen her? Wo produziert ihr das alles?

Wir produzieren heute die meisten unserer Produkte, also die werden alle hier entwickelt heute. Wir produzieren die dann in China. Wir produzieren aber auch einen Teil mittlerweile in Vietnam. Und wir haben 2 eigene Batteriefabriken. Eine ist sehr wohl in China und die andere ist in Ungarn.

Aber am Ende ist es halt so, Ihr verkauft ja ein Plattformgeschäft, so ein bisschen so Nespresso-artig wollt ihr sein, hast du mal, glaube ich, in einem Interview gesagt. Euer Differenzierungsfaktor ist dann halt sozusagen diese Akkulösung. Ihr habt schöne, qualitätsstarke Produkte, aber vor allen Dingen kann man die immer mit einer Akkustruktur verwenden. Und dann ist es halt so, man kauft sich einmal diese Akkubasis und dann kann man da alles draufflanschen.

Richtig. Also wie wir begonnen haben dann mit dieser Batterieplattform, ich weiß das noch ganz genau. Unsere Kunden, wie gesagt, haben nicht dran geglaubt. Wir haben aber trotzdem damit begonnen. Und ich bin halt dann zu allen Kunden gegangen und habe ihnen die Plattform vorgestellt, die am Anfang nur 10 Produkte hatte. Und die Kunden haben gesagt, ja, ja, eigentlich glauben wir nicht so dran. Und sie wollten mir den Platz in Werbungen und so weiter nicht geben. Ja, und wir haben auch das System, wie man es vermarktet, umgedreht. Bisher, wenn Akkugeräte verkauft wurden, wurden die immer verkauft: ein Gerät plus ein Akku plus ein Ladegerät. Und da habe ich von Anfang an gesagt, eigentlich macht es überhaupt keinen Sinn, weil wenn der Kunde schon ein Gerät gekauft hat mit Akku und Ladegerät, dann will er ja nicht, wenn er sich ein zweites kauft, wieder einen Akku und ein Ladegerät. Also haben wir angefangen, die Geräte nur als Solos zu verkaufen, und haben dann uns entschieden, dass wir dass die Einstiegsbatterie und ein Ladegerät von Beginn an preislich so attraktiv gestalten, dass die Einstiegsbarriere in eine Akku-Plattform für unseren Kunden eigentlich ganz minimal ist, dass er von einem Kabel in die Batterieplattform einsteigt. Und ich weiß nur, es war trotzdem am Anfang super zäh. Also wir haben bezahlt, dass wir die Plätze kriegen, Werbungen, Abverkauf war schlecht und es war wirklich schwierig, das umzusetzen. Und dann hatte ich einen Kundentermin mit einem Kunden und der hat mir gesagt, wenn Sie so überzeugt sind davon, ja, dann machen wir doch Werbung und wir schenken einfach einmal den Kunden das Ladegerät einfach dazu und schauen wir mal, was passiert. Ja, natürlich wirtschaftlich ist das ein totaler K.O.-Schlag. Und meine Mitarbeiter, wie wir dort gesessen sind, die haben alle gesagt, das können wir nicht machen. Und ich dachte, okay, no risk, no fun, wir machen das jetzt einfach. Haben mit dem Kunden dann eine Modalität vereinbart, sodass es durchführbar war.

Das war dann irgendwie Bauhaus oder das war dann irgendwie, wer war das dann?

Ich will jetzt keinen Namen sagen, aber es war einer der 3 Großen in Deutschland, wo wir das als Erster gemacht haben. Und oder ist egal, es war Obi, mit dem wir das als Erster gemacht haben. Und diese Werbung ist dann mega eingeschlagen. Also wir haben dann in kürzester Zeit mehr als 30.000 solche Solos und Starterkits verkauft. Das war überhaupt nicht geplant, weder von mir noch von denen. Und damit haben wir natürlich etwas geboren, was ich bis heute nicht mehr weggebracht habe, dass wir diese Akkus und Ladegeräte, um die Leute in die Plattform zu bringen, immer mit Marketingbudget unterstützt haben. Ja, und durch das, dass wir das so massiv vorangetrieben haben, auf der einen Seite, dass wir den Markt mit Batterien geflutet haben, so wie du gesagt hast, wir haben unser Nespresso-System. Wir müssen die Kaffeemaschine in die Küche bringen, und wenn die Kaffeemaschine in der Küche ist, dann kaufen die Kunden die Kapseln. Dann überlegen sie gar nicht mehr.

Die Kapseln sind einzelne Geräte?

Die Kapseln sind die einzelnen Geräte.

Was kostet ein Gerät? Also wenn ich bei euch so einen Akkuschrauber kaufen will?

Das kann ich nicht so beantworten, weil wir haben Geräte, die kosten 50€, und wir haben Geräte, die kosten 200€. Aber dadurch, dass die Plattform heute schon sehr viele Fans hat, haben wir uns innerhalb der Plattform auch— du musst dir ja Kompetenzen setzen, in denen du dich bewegst, weil sonst franst es ja komplett aus. Und wir haben die ersten 10 Jahre, wir haben wie gesagt 2014 mit Step by Step begonnen, mit der Batterieplattform, und haben uns dort ausschließlich auf Do-it-yourself fokussiert. Zuerst auf Werkzeug und Garten. Die Plattform ist gewachsen und heute haben wir in unserer Plattform 5 Kompetenzfelder im Do-it-yourself-Bereich. Das ist erstens natürlich Power Tools und Garten, was unsere 2 Kernfelder sind. Aber die Plattform hat sich weiterentwickelt um den Bereich Reinigen, Indoor-, Outdoorreinigen, die wir bis in das Pool reinziehen, und dann um das Thema Pumpen. Also wir bieten heute alle Pumpen an mit einer kabellosen Lösung, von einer Schmutzwasserpumpe über eine Gartenpumpe, eine Klarwasserpumpe, eine Regenfasspumpe.

Und wer denkt sich aus? Also bist du da auch in der Produktentwicklung mit drin oder kommen da Leute und sagen, Mensch, hier, wir haben eine neue Pumpe uns ausgedacht, lass die mal ins Sortiment aufnehmen?

Also ich bin in fast allen Produkten von Anfang an mit involviert, ganz speziell wenn es ums Design geht. Ich recherchiere sehr viel, was machen Wettbewerber, was gibt es Neues in den USA. Aber natürlich gibt es unsere Produktmanager und unser Produktteam, die Produktvorschläge einbringen, und dann entscheiden wir im Team sehr schnell, welche Produkte.

Aber das heißt, manchmal liegst du auch zu Hause auf der Couch und guckst dir irgendwie am iPad an, was verkaufen ähnliche oder was verkaufen sozusagen Geräteanbieter in USA?

Sehr oft. Sehr oft.

Okay.

Ja, das ist sehr oft der Fall. Und dann schicke ich mir selber, dann fotografiere ich es, schicke mir selber gleich eine E-Mail und bespreche das dann mit unseren Leuten. Und das geben wir dann eben auf unsere Projektliste. Und wenn es eine super Idee ist, dann wird es relativ schnell gestartet.

Was war denn so das letzte Gerät, was du sozusagen auf die Art gefunden hast, oder das müssen wir jetzt immer machen?

Es sind ganz viele. Wir sind ja, vielleicht darf ich noch ganz kurz fertig machen, also neben den Pumpen haben wir da noch das Thema Reinigen, ja, das Thema Reinigen indoor, outdoor bis in den Pool hinein. Das Thema Recreation hätte ich jetzt fast vergessen, ja. Recreation ist alles, was der Kunde mit der Plattform dann in der Freizeit machen kann. Ja, und zurückzukommen auf die Produkte, die dann so entstehen, da entstehen dann Produkte wie eine Kühlbox. Ja, das ist ein gutes Beispiel, die Kühlbox, wo ich dagegen war. Ja, die Kühlbox, unser Team Kühlbox mit Akku ist gekommen mit einer Kühlbox mit Akku. Ich habe gesagt, Kühlbox mit Akku, nein, Nein, machen wir nicht. Und dann habe ich mich überzeugen lassen. Und heute und im letzten Jahr und heuer ist die Kühlbox ein absoluter Highlight-Artikel, wo wir Zehntausende Stück verkaufen. Was kostet die? 149. Ja, hätte ich mir nie gedacht, dass das geht, dass man die in Zehntausenden Stück verkauft.

Ihr habt ja auch mittlerweile so eine Community an Leuten, die einfach sammeln. Die, wenn ihr was rausbringt, dann wollen die eigentlich jedes Gerät haben.

Absolut. Ja, das ist der Sammlereffekt, den wir ja kennen aus Kindzeiten, wo wir bei jeder Fußball-PM die Bilder gesammelt haben. So machen das viele Leute natürlich auch, wenn sie in einer Plattform sind und wenn sie Fans sind. Ja, aber auf deine Frage zurückzukommen, was waren die letzten Dinge, die von mir kommen? Also von mir kommen ganz viel, was Power Tools betrifft, weil das ist mein Spezialfeld. Ich schaue mir ganz genau an, was machen die Wettbewerber? Und wir haben jetzt eine neue Kompaktserie, der ist mir ganz, ganz wichtig, weil das für unser neues Feld, was wir jetzt gerade begonnen haben, nämlich das Professional-Feld, das Differenzierungsmuster ist, wie wir uns im Next Level Now jetzt positionieren.

Also ich wollte es hoch, nicht mehr nur an die Heimwerker, sondern auch an die Profi-Handwerker sozusagen.

Richtig, ja. Also wir haben, wenn du, wenn du das jetzt nur mehr abrunden darfst, wir haben den Do-it-yourself-Bereich mit den 5 Kompetenzfeldern, die ich erklärt habe, ja. Und wir haben es in 20 Jahren geschafft, vom Nobody in dem Feld in Deutschland, laut nach GfK die Nummer 1 zu sein, Power Tools und Garten als Plattform zu sein. Größer als Bosch, größer als Makita. Ja, und da sind wir auch stolz drauf im Do-it-yourself und im Onlinehandel. Ja, also wo der Do-it-yourself-Kunde einkauft. Ja, es war für uns undenkbar vor 20 Jahren auch nur daran zu denken, dass wir Bosch und Black+Decker das Wasser reichen konnten und dass wir die dann überholen Das war für mich persönlich schon wirklich sehr große Genugtuung.

Aber ihr macht ja auch viel dafür. Ich meine, wenn ich jetzt sehe, ihr seid großer Partner beim FC Bayern, ihr macht mit der Formel 1 zusammen, also Mercedes-AMG, das Formel-1-Rennteam, seid ihr Partner. Und also ihr gebt ja schon auch, das sind ja alles schon jetzt keine Partnerschaften, wo man mal mit irgendwie 50.000€ um die Ecke kommen kann.

Ja, das war mir insofern wichtig, weil wenn du heute als Marke kein Image hast. Und ich weiß nicht, ob ich das vorhin erwähnt habe, wie ich begonnen habe, mit meinen Ideen meinen Kunden zu erklären, dass wir uns eben fokussieren auf wenige Warengruppen, dort Kompetenz haben wollen, eigene Produkte entwickeln wollen. Haben die Kunden zu mir gesagt, gute Idee, aber vergessen Sie den Namen, suchen Sie sich einen anderen Namen. Und ich habe gesagt, nein, also wir werden Einhell als starke Marke hinkriegen. Ja, und es war immer klar, dass ich das schaffen werde. Aber wie wir nur 150 Millionen Umsatz gemacht haben, war mir klar, wir schaffen das, dass das eine starke Firma wird. Und diesen Weg haben wir immer konsequent verfolgt. Ja, so, jetzt auf die Partnerschaften zurückzukommen. Wie wir so weit waren, dass wir eine Marke, eine Marke Alles Rot, Power Exchange in Place, ja, aber wir haben wenig Bekanntheit gehabt. So, jetzt war es für uns wichtig, uns richtig zu positionieren. Wir haben jetzt das richtige Produkt, wir haben die Firma organisatorisch richtig aufgestellt, aber was uns fehlt, ist die Markenbekanntheit. Und wie wir wissen, werden Kaufentscheidungen emotional getroffen. Also war die erste Idee dann, einen Partner zu suchen, der dort positioniert ist, wo wir uns positionieren möchten, nämlich im Dominanzbereich. Wir wollen in diesem Bereich aktuell uns im Dominanzbereich positionieren. Und da war der erste Partner, den wir geschafft haben zu kriegen, war der FC Bayern. So, FC Bayern ist natürlich— oder nein, ich muss einen Schritt zurückgehen. Wir haben zuerst begonnen mit der Formel E mit BMW. Das war im Jahr 2018, da haben wir begonnen. Das war unsere erste Partnerschaft. Und die Partnerschaft mit BMW war in der Formel E. Die Formel E hat eine überschaubare Bedeutung, aber trotzdem, es war für uns gut, wenn man uns mit BMW in diesem Umfeld in Verbindung bringt. Ja, und dann ist eben 2021 ist dann der FC Bayern dazugekommen.

Aber ihr macht diese Partnerschaften, ist mein Gefühl, ja auch nicht nur, um auf der Bande zu sein oder im Workshop, sondern damit ihr in Baumärkten auf euren Produkten überall das FC Bayern Logo drauf machen könnt. Das ist eher eigentlich ein Siegel als eine Partnerschaft, oder?

Ja, beim FC Bayern jetzt in der Form Beim FC Bayern jetzt in der Form nicht. Wir sind beim FC Bayern der offizielle Gartenexpert.

Das ist skurril.

Na ja, die haben einen großen Rasen und um den kann man sich kümmern. Und wir haben am Anfang mit dem FC Bayern auch tolle Spots und so weiter gemeinsam gemacht. Aber man muss realistisch sehen, das Thema Fußball, was natürlich das größte überhaupt ist, seine regionalen Heroes in allen Regionen. Es interessiert jetzt in England, interessiert der FC Bayern relativ wenig, oder in Spanien oder in Italien, weil die alle ihre eigenen Hero-Mannschaften haben. Aber nichtsdestotrotz, man kann den FC Bayern lieben oder hassen, eines ist klar: Der FC Bayern ist positioniert im Dominanzbereich. Er steht für Emotion, für Ausdauer, Leistung und einfach für Gewinn. Gewinnen, und wir wollten uns da positionieren. Und alleine, das wissen wir ja, mit den Menschen, mit denen du dich umgibst, du wirst automatisch der Durchschnitt von denen. Ja, so, das war dieses erste Thema, wo wir eine richtige Top-Partnerschaft haben.

Was muss man für sowas in die Hand nehmen, Größenordnung?

Das hängt, da will ich jetzt davon nichts Konkretes dazu sagen, weil das natürlich sehr viel vom Verhandlungsgeschick abhängt.

Aber schon einige Millionen?

Also du kriegst das nicht für paar hunderttausend. Du kriegst das nicht für paar hunderttausend. Aber die Frage ist natürlich, wie kann ich es aktivieren? Wie kann ich so eine Partnerschaft wirklich aktivieren, dass ich mehr verkaufen kann?

Aber es liegt ja bei euch eher in euren eigenen Händen, dass ihr das Logo bekommt und dass ihr irgendwie damit arbeiten dürft. Also mein Gefühl ist nicht, dass jetzt der Hebel ist die Bande, sondern eher ihr seid Partner und dürft es überall erzählen.

Ja, das ist bei unserer zweiten Partnerschaft das Hauptthema. Bei Mercedes. Also wie Mercedes, wie BMW sich entschieden hat, dass die aussteigen aus der Formel E, haben wir Gespräche geführt mit dem Formel-E-Team von Mercedes. Und Mercedes war halt ein Vielfaches, nicht um ein Vielfaches, aber viel, viel teurer. Und wir konnten mit Mercedes keine vernünftige Regelung finden. Und dann hatte ich die Möglichkeit, den Toto Wolff kennenzulernen. Und er ist ja auch Österreicher, und wir haben uns ehrlich gesagt super gut verstanden. Und er hat mir dann gesagt, vergiss die Formel E, wir gehen ohnehin raus, komm in die Formel 1. Und dann habe ich zu ihm gesagt, naja, aber Formel 1 ist ehrlich gesagt für uns wahrscheinlich schwer leistbar. Und dann haben wir versucht, also er hat gesagt, na, wir reden, wir finden eine Lösung, ja. Und wir eine sehr gute Lösung gefunden und wir haben dann eben diese Partnerschaft 2023 begonnen, wo wir der offizielle Tool-Expert sind.

Ja, also wir haben die Reifenwechsel und dann die ganzen Geräte handhaben. Das hat dann immer ihr gemacht.

Genau. Und das ist jetzt natürlich der Hebel international, weil die Formel 1, die spielt sich halt weltweit ab. 24 Rennen in, ich glaube, in 22 verschiedenen Ländern, wo wir in den meisten davon Tochtergesellschaften haben. Oder wenn wir sie nicht haben, dann sind wir gerade dabei, dort welche zu planen. Und durch das haben wir natürlich den Riesenhebel, erstens was die Sichtbarkeit betrifft und zweitens natürlich was unsere Kommunikation betrifft als der offizielle Tool-Expert von Mercedes Motorsport, weil wir dort natürlich Content drehen können, weil wir auf der Verpackung unser Logo verwenden dürfen. Ja, und das ist der große Hebel, der uns hilft, unsere Marke dementsprechend Step by Step vom Image zu heben.

Ja, aber da reden wir wirklich über Multimillionen, nehme ich an.

Ja, das ist nicht gerade billig, aber das muss man natürlich so sehen. Also was heißt billig? Billig ist immer— es ist so, dass es ein Investment ist in die Marke und ein Investment einfach in die Zukunft. Weil ich sehe es so, nur eine Marke ist die Versicherung langfristig gegen Preissteigerungen. Dumping. Wenn du es schaffst, dass du eine vernünftige Marke im Kopf des Kunden etabliert hast, die für was steht, und wir haben eine klare Positionierung, nur dann schaffst du es, dass du langfristig für deine Shareholder und für deine Kunden an Value lieferst. Und dieser Value ist ja ein Produkt, das zu einem vernünftigen Preis angeboten wird, in einer sehr, sehr guten Qualität, und der Kunde kriegt den besten Wer schon früh an später denkt und dafür Rücklagen aufbaut, hat dann den Kopf frei, um in seinem Geschäft voll durchzustarten.

Und genau dafür gibt es unseren Partner Scalable Capital. Mit dem staatlich geförderten Altersvorsorgedepot kann man kostengünstig ab 2027 zum Beispiel in ETFs investieren, die euch eine maximale Grundzulage von 540€ pro Jahr plus Steuervorteilen plus Kinderzulage oder plus Berufseinsteigerbonus sichern. Bei Scalable könnt ihr euch dafür jetzt schon voranmelden und dann auch noch gleichzeitig etwas gewinnen. Ihr habt jetzt nämlich die Chance auf eine Bonuszahlung von wieder 540€, und zwar jedes Jahr bis zum Renteneintritt. Was man dafür tun muss, ist Folgendes, nämlich sich einfach nur anmelden für das Altersvorsorgedepot von Scalable. Man ist dann automatisch mit im Lostopf mit dabei. Das gilt für Neu- als auch für Bestandskunden, und bis Dezember gibt es jeden Monat einen neuen Lostopf. Das heißt, wer sich noch im September voranmeldet für dieses Altersvorsorgedepot, nimmt an allen verbleibenden Ziehungen teil und hat damit dann gleich 4 Gewinnchancen, nämlich jeden kommenden Monat bis Jahresende. Alle Gewinner werden dann im Januar 2027 gezogen. Infos zur Anmeldung und allem Weiteren unter scalable.capital/altersvorsorgedepot, ein Wort. Es gelten natürlich Teilnahmebedingungen und Kapitalanlagen bergen immer Risiken. Alle Infos auch noch mal bei uns hinter dem Link in den Shownotes. Wie bist du eigentlich auf dieser ganzen Reise selber zum Shareholder geworden? Also ich meine, mittlerweile ist ja die Firma nach wie vor im großen Besitz, Großteil im Besitz der Familie, aber auch zum Teil in deinem Besitz.

Ja, also von Anfang an war es natürlich so, wie ich begonnen habe, wie die Firma nicht wirklich profitabel war, habe ich zum Firmengründer gesagt, was Sie mir zahlen, ist mir nicht wichtig, aber ich möchte einen dementsprechenden Anteil vom Gewinn haben. Und ein paar Jahre später haben wir dann eben drüber verhandelt, dass ich nicht nur der CEO der Firma sein möchte, sondern auch ein nicht unwesentlicher Aktionär der Firma sein möchte. Und die Struktur ist ja heute so, dass die Firma, die Familie Dannhuber besitzt ja noch über 50%, also es sind 50,1%, besitzt die Familie Dannhuber von den gesamten Aktien. Aber die Familie Dannhuber hat natürlich den größten Teil der Stammaktien. Das heißt, genau, das heißt, das macht uns ja auch, und das ist für mich eine sehr, sehr gute Konstellation, weil wenn du verschiedene Shareholder hättest, die unterschiedliche Ideen haben, ist es sehr schwer, ein Unternehmen wirklich langfristig zu führen. Und dass wir heute eben dort sind, wo wir sind, hängt einfach damit zusammen, dass wir nicht von einem Quartal zum nächsten denken oder von einem Jahr zum nächsten, sondern alles, was wir tun, ist langfristig. Ja, also diese Entwicklung von so einer Plattform, das entsteht nicht über Nacht.

Aber wie viel Prozent sind jetzt bei dir aktuell?

Das möchte ich jetzt nicht sagen.

Aber 2, 3% oder was in der Größenordnung?

Nein, es ist deutlich mehr.

Also mehr als 10?

Es kommt darauf an, von welcher Situation du es betrachtest, ob du es vom Gesamten oder nur von den Vorzügen betrachtest. Aber ich habe ja noch nicht aufgehört und ich habe ja auch noch einige Ziele, was ich erreichen möchte. Nicht nur in Bezug auf Umsatz und Ertrag mit der Firma, Firma, sondern auch wie viele Anteile ich haben möchte, wenn ich aufhöre.

Und das könnte, also Ziel ist dann irgendwann an die 20 ranzukommen oder so was?

Na, 20 ist nicht realistisch, ja, 20% ist nicht realistisch, aber ich habe schon noch einiges vor, einige an Anteilen zusätzlich dazu zu gewinnen.

Und man kann sich ja vorstellen, so was ist immer natürlich an Ziele geknüpft, also wenn dann bestimmte Ziele erreicht werden, dann wirst du wahrscheinlich Aktien zugeteilt bekommen, wie stelle ich mir das vor?

Nein, das ist alles einfach davon abhängig, wie erfolgreich wir sind. Hör mal, also Ziele rein Wertziele oder so was? Nein, also ich glaube, das ist meine persönliche Meinung, ein Börsenwertziel ist aus meiner Sicht auch ein falsches Incentive, ja, sondern bei uns basiert das alles auf Unternehmenserfolg, und zwar wie erfolgreich ist die Firma in Bezug auf EGT, ja, weil das ist langfristig, ja, das ist langfristig, weil alles, was ich tue, ja, muss die Firma langfristig stärker machen. Und damit machst du als Verantwortlicher nicht irgendwelche Hauruckaktionen, weil ich bin einmal am Gewinn beteiligt und ich bin auch Shareholder der Firma. Das heißt, ich habe wirklich aus meinem eigenen Interesse und natürlich auch aus dem Interesse her für alle Mitarbeiter und Shareholder immer das Langfristige für die Firma im Auge.

Okay, aber jetzt ist es ja so, du hast aus der Firma mittlerweile nahezu ein Unicorn gemacht. Also wenn man guckt, ihr wart schon mal kurz davor, jetzt ist der Kurs ein bisschen zurückgegangen. Letzten Monaten, aber seid so bei 800 Millionen Börsenwert, also Market Cap. Das ist ja schon mal jetzt an der Unicorn-Schwelle.

Ja, also begonnen haben wir mit 15,7 Millionen Marktkapitalisierung. Also von dem her gesehen bin ich sehr happy mit dem, was mir erreicht wurde.

Wo kann man noch hinkommen?

Also realistisch ist, würde man sagen, unser Aktienkurs war ja schon bei über 80 und ich glaube, dass die Firma, wenn ich mein Ziel jetzt oder mein Zwischenziel, was bei 2 Milliarden liegt, wenn ich das erreiche, dann dürfte die Firma schon eine Marktkapitalisierung zwischen 1,5 und 1,7 Milliarden Euro haben, wenn sie fair bewertet ist.

Also 2 Milliarden ist der Umsatz, den du also jetzt seidest bei 1,2 und denkst aber in den nächsten Jahren kann man auf 2 Milliarden Umsatz ranwachsen.

Das ist mein Ziel, ja.

Und das ist aber im Wesentlichen dann aus dem US-Markt zu holen, ne?

Sehe nein, sehe nicht so. Also wir haben ja heute 40 Tochtergesellschaften. Wir sind komplett aufgestellt in Europa. Unsere zweitgrößte Gesellschaft außerhalb von Europa, oder besser gesagt außerhalb von Deutschland, ist Australien, wo unser größter Kunde und Partner ist. Und dann sind wir in Kanada mittlerweile mit einer Tochtergesellschaft. Wir sind in Thailand, wir sind in Südafrika. Da sind wir überall schon mit Tochtergesellschaften präsent. Wir sind jetzt gerade dabei, Joint Venture in Mexiko abzuschließen. Wir überlegen, ob wir mit einem Partner, mit dem wir letztes Jahr begonnen haben, auch Ende dieses bzw. im ersten Halbjahr nächstes Jahr Joint Venture in Brasilien machen. Das sind einmal die wesentlichen Dinge, die jetzt gerade passieren. Plus wir haben in USA ein Unternehmen gefunden, das war wahnsinnig schwierig. Das zu uns passt. Die sind überschaubar von der Größe, das heißt für uns leistbar, ohne großes Risiko einzugehen, die zu kaufen, die zu kaufen und dann eine gute Basis zu haben, von der wir anfangen können. Das ist ein Gartenimporteur, und dieser Gartenimporteur hat Kontakte zu den Retailern, hat aber nicht das Produktportfolio, so dass er wirklich die Chance hätte, dort wirklich dementsprechend zu wachsen. Wir haben dann, wenn man da einsteigt, haben wir eine gute Plattform, auf der man aufsetzen kann und das Business dann zu entwickeln. Und dann haben wir weiter in anderen Regionen, wie zum Beispiel in Middle East, was eine absolute Zukunftsregion ist, da haben wir heuer Anfang des Jahres ein Hub gegründet mit sehr erfahrenen Leuten, die das führen von einem Wettbewerber von uns aufgebaut haben. Und ich setze da auf dieses Hub in Middle East, dass wir dort den gesamten Middle-East-Raum und den nordafrikanischen Raum aufbauen.

Also du hast schon die Welt sozusagen im Auge, ganz klar.

Absolut. Also wir wollen bis zum Jahr 2030 in allen relevanten Märkten vertreten sein.

Und das wären dann auch ungefähr 2 Milliarden Umsatz, nehme ich an.

Das ist der Plan. Okay, das ist der Plan. Ja, und es ist halt einfach so, wenn du aufhörst, an dem Tag, wo du aufhörst zu säen, wirst du irgendwann nicht mehr ernten. Ja, das heißt, alles, was wir tun, muss langfristig ausgelegt sein, weil jede neue Gesellschaft, wenn du die gründest, wenn du wo anfängst, da zahlst du am Anfang logischerweise ein. Ja, weil es wartet niemand auf dich. Ja, du kommst in ein neues Land und musst dort am Anfang dich etablieren. Du musst investieren, du brauchst die Leute, machst aber den Umsatz nicht. Aber wenn du das nicht machst, dann hast du irgendwann kein Wachstum mehr. Wir sind heute in Zentraleuropa sehr, sehr stark. Deutschland, Österreich, Schweiz. Da fehlt mir sehr bald die Wachstumsfantasie.

Ja, aber in der Verdrängungswettbewerb, oder ist es, also ich meine, kann man jetzt noch mehr Akkuschrauber jedes Jahr verkaufen, oder muss man ja wahrscheinlich, also es ist ja keine, ist ja nicht so wahnsinnig viel Neues jetzt. Die Kunden können nur einen gebrauchen, oder?

Ja, ich glaube, dass die meisten Kunden mehr als einen Akkuschrauber haben. Aber ja, ihr gebt da völlig recht. Also das Potenzial in den westeuropäischen Ländern, wenn man da eine sehr starke Position hat, ist das Wachstum irgendwo limitiert. Wir haben natürlich noch sehr viel Wachstumspotenzial auch in Europa, aber nicht in den Märkten wie Deutschland, Österreich, Schweiz. Da sind wir schon sehr, sehr stark.

Da sind dann sozusagen Bosch wahrscheinlich ein starker Wettbewerber und dann japanische Firma, glaube ich mal.

Genau, Bosch, Makita, Bosch, Makita. Dann gibt es amerikanische Firma, die heißt Ryobi. Der Black& Decker spielt eigentlich gar nicht mehr mit. Dann gibt es nur die Firma Metabo, auch eine deutsche Firma, die mittlerweile aber auch zu Japanern gehört. Die gehören zu Hikoki und Hikoki wiederum gehört zu KKR, was ein amerikanischer Finanzinvestor ist. Also die Wettbewerber sind ohnehin auf jedem, auf jedem Kontinent die gleichen. Ja, aber wenn Sie hier Wachstum wollen in Deutschland, dann müssen Sie einfach die Kunden davon überzeugen, sprich die Endverbraucher und dann den Handelskunden, dass sie einfach mehr Fläche kriegen für ihre Produkte. Und die nehmen Sie bei Wettbewerbern weg.

Noch mal ganz kurz zur Börse. Warum ist denn das eigentlich so? Ihr wachst jetzt so stark, habt ihr so eine klare Roadmap für euch und trotzdem ist das hier sagen wir mal weniger wert als ihr Umsatz macht. Ich meine, die Firma ist jetzt ja auch nicht schlecht profitabel zehn Prozent. Warum ist das so? Müsstet ihr nicht noch höher bewertet werden?

Die Frage, die Frage, die kann ich dir nicht beantworten. Also weil das hängt natürlich damit zusammen, dass in unserer Branche viele Unternehmen nicht besonders gut laufen und Investoren beschäftigen sich ja sehr oft einfach mit Branchen und wenn die in einer Branche nicht unbedingt große Attraktivität sehen, dann ziehen sie ihr Geld ab und geben das halt in KI, in SpaceX, in was auch immer, wo sie eben das schnelle Geld sehen. Ja, also Einhell ist sicherlich nicht für schnelles Geld, sondern Einhell ist sicherlich ein langes Investment.

Wenn ich mir denke, ich habe begonnen, Aktien zu kaufen mit 3 und 4 Euro, also da war alleine jetzt deine Managementleistung sieht, dann, oder die seit deinem Antritt, dann hast du ja mehrere tausend Prozent Wachstum geschafft.

Absolut, ja.

Das ist ja schon eigentlich so, wo man sagt, okay, da gucke ich doch mal hin. Da sitzt so ein Typ und macht da irgendwie in Niederbayern da mehrere tausend Prozent Wachstum auf einem Modell, das man auch irgendwie nachvollziehen kann. Ist nicht irgendwelche Software, die keiner versteht, sondern es ist ja wirklich so, okay, der verkauft diese Geräte, hat diese Akku-Plattform, die haben, man sieht das Ding im Markt, Eigentlich ist es ja schon fast ein bisschen enttäuschend, ne?

Ja, wenn ich ehrlich bin, im Moment ja. Wenn ich mir denke, dass der Kurs am Jahresende bei 88 war und jetzt ist er bei 71 und es ist eigentlich gar nichts passiert, was unsere Firma in irgendeiner Art und Weise in ein negatives Licht stellt. Wir haben super Ergebnisse geliefert letztes Jahr. Wir haben auch heuer, auch wenn ein moderates, aber Wachstum im ersten Halbjahr Halbjahr gemeldet. Wir haben eine stabile, gute Profitabilität. Ich verstehe es ehrlich gesagt auch nicht, aber natürlich, der Investor entscheidet, wo er sein Geld investiert.

Wäre es nicht für euch besser, das sozusagen abseits von der Börse weiter zu wachsen? Also hast du mal drüber nachgedacht? Das ist doch gerade so auch bei Firmen dieser Größenordnung nicht ganz unmodern zu sagen, okay, wir machen dann Taking Private.

Ja, also das ist jetzt nicht geplant. Wir haben aber jetzt in der Hauptversammlung ja bekannt gegeben, dass wir uns uns die Genehmigung geholt haben, dass wir selber Aktien zurückkaufen dürfen. Ob man von dem jetzt Gebrauch machen, das werden wir diskutieren, aber wir haben zumindest einmal die, wir haben zumindest die Genehmigung dazu von der Hauptversammlung. Ich glaube, was natürlich ein Punkt ist, was vielleicht unsere Aktie ein bisschen hemmt, ist, nachdem es Vorzüge und Stämme gibt und die Vorzüge nicht stimmberechtigt sind, das macht natürlich, wenn es zwei Aktiengattungen gibt, das ist natürlich nicht gut für für den Aktienkurs. Auf der anderen Seite vielleicht nicht gut für den Aktienkurs, aber gut für die Entwicklung der Firma, weil wenn du einen starken Ankeraktionär hast, kannst du in Ruhe arbeiten.

Gleichzeitig gibt es vielleicht eine gewisse Abhängigkeit von den Baumärkten, von dieser ganzen Branche, die jetzt ja, da müsst ihr ja durch. Also ohne die, ihr macht ja kaum Direktverkauf, also wenn ich es richtig verstehe, macht ihr nur direkt über Amazon Ansonsten macht ihr also, ist ja nicht direkt, also so richtig über die eigene Webseite.

Wir haben D2C, wir machen auch D2C, aber natürlich im verhaltenen Maße, weil wir unseren Partnern, mit denen wir langfristig das Geschäft aufgebaut haben, natürlich nicht in den Rücken fallen wollen. Ja, wir haben natürlich, wir müssen, da gibt es ja gar keine andere Möglichkeit, die Marktplätze, die es gibt, direkt betreuen. Allerdings machen wir es da auch so, dass wir preislich uns nicht matchen mit dem tiefsten Preisen. Aber der Fachhandel, sprich also die Baumärkte, das sind unsere Hauptkunden, mit denen machen wir ungefähr 60% von unserem Gesamtumsatz. Dann haben wir den Onlinekanal, also Amazon plus die anderen Onlineshops, mit denen wir eng zusammenarbeiten, die repräsentieren ungefähr so 25 bis 27% und der Rest sind dann die Fachhändler, die für uns in den nächsten Jahren eine immer wichtigere Zielgruppe werden. Ja, in manchen Ländern sind sie schon eine starke Zielgruppe, wie vorhin gesagt habe, in Italien, in Spanien, aber auch in den osteuropäischen Ländern oder in Südamerika, wo die Baumärkte eben nicht so eine starke Dominanz haben. Jetzt fangen wir auch an, in Deutschland an den Fachhandel ranzukommen, gehen mit unserer Professional-Line.

Also wenn euch irgendwie, sagen wir mal, OBI oder Bauhaus ein bisschen mehr Fläche gibt oder ein bisschen mehr Platz im Katalog, dann merkt man sofort, okay, zack, und das geht hoch.

Ja, das ist richtig. Ja, das ist richtig. Wenn wir heute— aber du darfst das nicht so einseitig sehen. Deutschland repräsentiert, ist unser größtes Land, aber repräsentiert nur nur mehr 30% des Konzernumsatzes.

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso Milch Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei Und wo verkauft ihr am meisten? Also gibt es irgendwie ländliche Regionen oder ist es mehr so— also ich muss zugeben, bis vor 1, 2 Jahren, bevor ich sozusagen irgendwie gesehen habe, dass ihr bei Bayern was macht, dann hatten wir uns mal kennengelernt oder ich einen Kollegen von dir, hatte ich Einhell gar nicht so auf dem Zettel. Aber ich lebe jetzt irgendwie in Hamburg und bin da jetzt nicht in der Baumarktszene. Also wo ist sozusagen euer Sweet Spot? Wo ist da jetzt Sind es dann eher so Dörfer oder kleinere, oder sind es halt irgendwie Kleingartenmenschen?

Also es ist immer, es ist ja immer dort. Natürlich in der Innenstadt, wo alle Leute in Wohnungen leben, ist nicht unbedingt unsere Zielgruppe. Da wird jeder einen Akkuschrauber haben. Ja, weil in jeder Wohnung wird es wahrscheinlich einen Akkuschrauber geben und in jeder Wohnung kann es viele Produkte von uns geben. Aber richtige, unsere richtige Zielgruppe ist natürlich der private Haus- und Gartenbesitzer. Ja, das sind halt in den Speckgürteln oder, oder ja, ein bisschen außerhalb der Städte. Wenn jemand ein eigenes Haus mit einem Garten hat, egal ob gekauft oder gemietet, dann ist er automatisch unser Kunde. Es gibt auch viele Wohnungen, die 200 Quadratmeter, 100 Quadratmeter Garten dabei haben. Wenn der 100 Quadratmeter Garten dabei hat, ist er schon unser Kunde. Er braucht einen Trimmer, braucht eine Heckenschere, braucht einen Mäher. Er will vielleicht, er braucht eine kleine Pumpe, eine Grasschere. Also da gibt es dann schon sehr viele Anknüpfmöglichkeiten, die wir haben.

Und wenn man sich so dein Leben vorstellt, bist du sozusagen die Hälfte deiner Zeit irgendwo im Ausland unterwegs und fliegst durch die Gegend und triffst Partner?

Ja, also ich würde mal sagen, mein Leben der letzten 25 Jahre, kann man schon sagen, ist ein absolutes vagabundenes Leben. Entweder bin ich hier, wenn ich hier in Landau bin, dann sitze ich bis 11 Uhr am Abend im Büro und schaue, dass ich meine Dinge mache. Wenn ich da bin. Und die zweite Hälfte meiner Zeit bin ich dann irgendwo unterwegs mit unseren Tochtergesellschaften, immer im Markt bei Kunden. Weil für mich ist der Kontakt zum Kunden— ich lerne in jedem Kundengespräch dazu. Wenn ich mit Kunden spreche, sagen mir die, was passiert im Markt, was machen wir gut, wo wir uns verbessern müssen. Und das Gute ist, ist dann, wenn ich das erkenne, ich komme zurück und kann diese Veränderungen dann sofort in unsere Organisation einkippen. Wenn ich mit guten Produktideen zurückkomme, dann kann ich die sofort auch in unsere Organisation einkippen.

Wie oft im Jahr bist du in Australien?

In Australien bin ich nur einmal im Jahr, aber die Australier sind sehr oft in Europa. Also ich sehe die, also natürlich unseren Geschäftsführer sehe mindestens 4-mal im Jahr, aber auch das Management von unserem größten Kunden sehe ich auf jeden Fall 3- bis 4-mal im Jahr.

Und dann USA auch noch 1-, 2-mal im Jahr in USA?

Ja, USA haben wir ja jetzt noch nicht, aber natürlich, wir sind in Thailand, wir sind in Kanada, wir haben in China unsere Einhell China, unsere Tochtergesellschaft, wo wir natürlich auch viele Partnerschaften haben. Und dann darf man nicht vergessen die ganzen europäischen Töchter, aber die rechne ich jetzt gar nicht. Wenn ich einen Tag, wohin ich fliege. Aber ich versuche, dass ich nicht mehr als 10-mal Interkontinentalflüge habe. Ja, also einmal pro Monat so. Und aber innerhalb Europas bin ich die ganze Zeit unterwegs.

Aber gibt es schon Firmenflieger oder machst du das noch alles mit dem Kommerziellen?

Firmenflieger haben wir nicht. Also ich nutze und wieder einen kleinen Privatjet, um nicht Zeit zu verlieren, wenn es mit normalen Flügen einfach von der Zeit her einfach nicht geht, dass ich das vernünftig hinkriege.

Aber okay, aber ich meine, hier von hier raus zum Flughafen nach München ist ja schon immer, bist ja schon eine Stunde unterwegs, und dann dadurch, die ist schon richtig intensives Reiseleben dann, ne?

Ja, es ist intensiv, aber wenn es einfach wäre, könnte jeder.

Und ich meine, Aber es ist ja auch wahnsinnig cool, dass die Familie dich gefunden hat. Ich meine, dass sie dich beteiligen, ist das eine. Aber ich meine, wenn man das so hört, das ist ja schon sehr stark auch von dir geprägt, die Firma, von deiner Zugkraft. Ich nehme an, du fühlst dich trotzdem fair bezahlt für den ganzen Wertzuwachs, den du hier vermittelt hast?

Also wenn ich mich nicht fair behandelt fühlen würde, dann wäre ich nicht seit 25 Jahren mit Herz und Blut da dabei.

Und ziehst das durch.

Und ziehe das durch, weil Ich bin, wie gesagt, von Anfang an, ich bin nicht jemand, der für Gehalt arbeitet, sondern ich sehe mich selbst als Unternehmer und hätte mir zu der damaligen Zeit der Josef Danhuber nicht die Chance gegeben, dann hätte ich meine eigene Firma. Das war für mich klar.

Aber bereut man das ab und zu?

Um ehrlich zu sein, nicht, weil ich habe eine gute Basis. Ich habe eine gute Basis gehabt, von der ich anfangen konnte. Und ich bin mit dem, was ich heute erreicht habe und mit den Möglichkeiten, die ich habe aufgrund meiner Vereinbarung, glaube ich, muss ich sehr, sehr zufrieden sein. Und es gibt wenige wahrscheinlich, die auch nur annähernd dorthin kommen, wo ich heute bin.

Okay, das klingt ein bisschen kryptisch, aber es kann jeder im Internet nachschauen. Also darum ist es ja Man weiß ja nicht so genau, wie die Vereinbarung im Detail ist. Man kann ja nur sehen, wie viel Shares du jetzt hältst und so was.

Na ja, aber nachdem wir ja in Deutschland zwar nicht unsere Kundendaten weitergeben dürfen im Kundendienst und wir dürfen einem Kunden nicht eine E-Mail schreiben, wenn er nicht zugestimmt hat, aber unsere Gehälter müssen im Internet veröffentlicht werden. Also ist es relativ einfach rauszufinden.

Da habe ich, da habe ich, da habe ich einen Recherchefehler. Muss ich noch mal nachtragen.

Ja.

Aber okay, in deinem Sinne.

Aber ich bin sehr zufrieden mit dem, was mir ermöglicht wurde. Ich glaube, diese ganze Situation ist eine Win-win-Situation gewesen, wie der Josef Danhuber und ich zusammengekommen sind. Es war eine Win-Situation für ihn, aber auch eine Win-win-Situation, also eine Win-Situation für mich. Und darum ist es für uns beide eine Win-win-Situation.

Ist das US-Geschäft, ist der Kauf seit USA, der ist da irgendwie bei euch überlegt wird. Ist das eine ganz große Wette?

Ich würde jetzt nicht sagen, dass es eine ganz große Wette ist, aber natürlich ist es nicht nur der Kauf dieser Firma, sondern das sind einfach— du brauchst, weil die Firma ist ja nicht stark, das heißt, wir müssen neue Leute suchen. Du hast das Risiko vielleicht, dass du nicht die richtigen Leute von Anfang an beginnst. Du musst in Marketing investieren, uns kennt dort niemand. Das heißt, die Ich muss dort wahrscheinlich gleich viel Umsatz, was ich mache, in Marketing investieren. Das ist am Anfang alles nicht hilfreich, um den Gewinn zu steigern. Und ich kann natürlich sagen, ja, das ist dann vielleicht eine Wette auf die Zukunft. Aber wir haben schon so viele Wetten auf die Zukunft gehabt. Wenn ich mir anschaue, ich habe ja vorhin erwähnt, zwischen 2008 und 2012 haben wir 11 Tochtergesellschaften gegründet. Da waren kleine dabei, von Griechenland angefangen über die Türkei, über Chile, Argentinien, aber auch Frankreich, Griechenland. Also da waren viele Länder dabei und die haben am Anfang alle kein Geld verdient. Und das war für mich teilweise schon wirklich schwierig. Und natürlich habe ich den Druck dann auch vom Aufsichtsrat gehabt, weil diese Gesellschaften, die haben ja alle kein Geld verdient. Aber trotzdem wusste ich, der Weg ist richtig. Wichtig. Wenn wir das nicht tun, werden wir niemals einen richtigen Hebel kriegen, um einfach weiterzukommen. Ja, und heute ist Frankreich, wir machen 60 Millionen heute in Frankreich. Ja, wir machen einen tollen Umsatz in der Türkei. Das waren alles mega Verlustgesellschaften. Ja, und so funktioniert Expansion halt einfach. Ja, wenn ich das nicht mache, ja, ich könnte mir jetzt, ich kann sagen, okay, ich bin jetzt in der zweiten Hälfte 50. Ja, ich mache jetzt nur ein Jahre und ich optimiere mich jetzt, ich reduziere das Marketingbudget, schaue, dass ich das EGT stabil halte. Aber das ist nicht meine Mentalität. Ich spreche da oft mit Freunden drüber, die so im gleichen Alter sind, die sagen, ja, ich nehme jetzt ein bisschen raus, ich gebe nicht mehr Vollgas. Dann sage ich zu denen, naja, dann weiß ich nicht, dann wirst du nicht mehr weiterkommen. Ja, mein Ziel ist ein anderes. Ich gebe Vollgas, Gas. Und wenn ich zu der Erkenntnis komme, ich will nicht mehr Vollgas geben, dann muss ich aufhören. Das ist mein Zugang. Ja, das ist ja genauso, wenn ich heute Fußballspieler bin und dann sage ich, naja, jetzt will ich aber eigentlich nicht mehr so viel trainieren und ich will mich nicht mehr weiterentwickeln. Naja, dann kann ich nicht mehr beim FC Bayern spielen, sondern dann spiele ich halt nur, wenn es mir noch Spaß macht, irgendwo, aber nicht mehr in der Champions League. Ja, und mein Ziel ist, dass ich dass ich ja für meine Mitarbeiter auch ein Maßstab bin, der das, was er von ihnen verlangt, auch vorlebt. Ich möchte ja nicht, dass die sagen, na ja, jetzt wird es dann Zeit, dass er in Pension geht, ja, weil er selber nichts mehr macht. Ja, also das ist nicht mein Anspruch. Ja, mein Anspruch ist immer weiterentwickeln. Und wenn ich mich selber ertappe, dass ich das nicht mehr möchte, wenn ich in der Früh aufstehe und ich habe keinen Bock mehr, dann werde ich aufhören.

Hältst du dich noch fit nebenher? Machst du noch ein bisschen Sport oder Ausgleich?

Es geht gar nicht anders. Ja, also wenn du keinen Sport machst auf Dauer, dann hältst du das Energielevel, was ich brauche, nicht aufrecht. Also Sport war schon immer ein wesentlicher Bestandteil oder generell Fitness. Also heute gehe ich laufen, 3-mal in der Woche. Woche, aber jetzt nicht großartig lange Distanzen, sondern halt nur einfach, um mein Herz und Kreislauf fit zu halten. Und ich habe mein eigenes Fitnessstudio, das ist mir ganz wichtig. Das ist der wichtigste Bereich in meinem Haus zu Hause, wenn ich zu Hause bin. Aber wir haben hier auch ein Fitnessstudio und ich gehe manchmal erst am Abend zum, ja, manchmal erst um 11 Uhr am Abend ins Fitnessstudio. Aber es gibt keine Woche, Und ich glaube, das kann ich sagen, seit meinem 17. Lebensjahr, wo ich nicht mindestens 4-mal in der Woche ins Gym gehe und 3-mal laufen.

Okay, wow, wow, wow, wow. Okay, na gut, dann werden wir noch ein bisschen Spaß an dir haben hoffentlich und gucken jetzt, wie sich das ganze Thema hier entwickelt.

Ja, wir haben noch ein paar große Ziele vor uns.

Genau, ob die 2 Milliarden kommen bis 2030, US-Eintritt, bin ich mal gespannt. Also ich packe jetzt mal auf meine Watchlist, dann werde ich das irgendwie hinten nicht aus dem Auge verlieren. Dir. Alles klar, vielen Dank.

Okay, danke dir. Herzlichen Dank.

So, wer bis hierher gehört hat und noch Lust hat auf weitere Heimwerker- und Baumarktgeschichten, der OBI-CEO, der Sebastian Gundel, war 2023 im Podcast. Könnt ihr einfach eingeben: OMR Podcast Sebastian Gundel oder OBI, ihr werdet es finden.

Ich war keine gute Chefin und heute coache ich Führungskräfte. Und ich wurde mit 22 Jahren Führungskraft und musste ganz schön hart dafür kämpfen, ernst genommen zu werden. Heute bin ich Spiegel-Bestsellerautorin und erreiche auf LinkedIn Millionen Menschen. Wir sind Emma Isadora Hagen und Svantje Almers. Das ist Out of Office, der Business- und Karriere-Podcast. Wir teilen mit euch Karrieretipps, die wirklich funktionieren. Egal, ob es um Gehalt, Selbstmanagement oder die Frage geht, wie man kritische Gespräche richtig führt. Und dazu teilen wir mit euch die neuesten Erkenntnisse aus der Wissenschaft und ordnen für euch den Hot Tea aus der Businesswelt ein. Wenn ihr das nicht verpassen wollt, dann abonniert den Kanal und seid ab jetzt jeden Mittwoch mit uns out of office.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.