OMR Classic mit Europa-Park-Chef Roland Mack

Wie immer am letzten Freitag eines Monats kommt eine Folge OMR Classic. Wir legen einen alten OMR-Podcast neu auf, der es nach wie vor wert ist, gehört zu werden. Und dazu zählt mal ganz sicher die Folge mit Roland Mack, dem Gründer und Eigentümer des Europa-Parks in Rust. Ein Wahnsinns-Business. Und er erzählt mir, wie es dazu gekommen ist, was eine Achterbahn dort kostet, wie er aus aller Welt Gäste anlockt, wie er auch aus aller Welt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unlockt, was so ein Europa-Park wohl am Ende wert ist, also das Businessmodell dahinter und was wohl die Börse dazu sagen würde und unter welcher Achterbahn er mit seiner Familie selber tatsächlich bis heute wohnt. Tickets für den Europa-Park kann ich euch nicht bieten, aber vielleicht Tickets zum OMR Festival hier bei uns am 6. und 7. Mai. Es ist nämlich so, dass Menschen, die auf Spotify oder auf Apple oder auf beidem den OMR Podcast bewerten, und einen Screenshot ihrer Bewertung an podcast@omr.com schicken, dass sie teilnehmen automatisch an einer Verlosung um vier mal zwei Festivaltickets, also vier Gruppen a zwei Personen kommen dann umsonst hierher. Alles was ihr tun müsst, ist einfach bei Spotify und oder bei Apple eine Bewertung hinterlassen für den OMR Podcast und dann sehen wir uns demnächst hier hoffentlich in Hamburg. Bis es soweit ist, jetzt erstmal rein ins Gespräch mit Mister Europa Park persönlich Roland Mack. Auf geht's!

Let's go!

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Herzlich willkommen, Herr Mack.

Guten Morgen.

Ist eigentlich schon unglaublich, oder, was Sie hier hingestellt haben? Können Sie mal selber erzählen?

Ich habe es Ihnen ja vorher gesagt in der kurzen Begegnung, manchmal glaube ich selbst nicht, was hier entstanden ist. Wenn ich mal so eine ruhige Minute habe und gehe mal auf den, kletter mal auf den Turm hoch oder gehe in einem meiner Hotels, wo man einen Blick über den ganzen Park hat, oder jetzt wie am Wochenende mit dem Luftballon, mit dem mit den Ballonfliegern über dem Park zu kreisen, da wundert man sich schon, was hier alles entstanden ist. Hast du das alles selbst in der Hand gehabt? Offensichtlich ja!

Ja, also wir müssen mal ein bisschen die Reise nachzeichnen. Mittlerweile ist es ja wirklich ein mittelständisches Unternehmen. Ich habe schon gehört, knapp 5.000 Leute, die Sie hier beschäftigen, und dann saisonal natürlich mit Spitzen im Sommer wahrscheinlich ein bisschen mehr. Gibt ja schon ein Gefühl für die Größe, die da ist. Aber es hat mal angefangen 1975, wo Sie sich überlegt haben, ich baue jetzt mal so einen Freizeitpark hier.

So einfach war es nicht. Die Familiengeschichte ist schon noch ein bisschen älter. Wir sind ja fast 250 Jahre alt. 1780 hat das Ganze begonnen, im kleinen Städtchen im Schwarzwald in der Nähe von Freiburg. Da haben meine Ur-Ur-Urvorfahren Fahrzeuge gebaut, Landauer gebaut für die Landwirtschaft und später dann für Zirkus und Schausteller. Die Anlagen hergestellt und insofern waren wir schon mit der Unterhaltungsbranche in Kontakt. Und dann kam Anfang der 70er Jahre die Idee, wir könnten das a) selbst machen und b) haben wir gespürt, da ist eine Marktlücke in Deutschland. Dass man da nicht an eine Millionenstadt rangeht und dahingeht, wo die meisten Menschen leben, nämlich vielleicht im Ruhrgebiet, hat ein bisschen was mit der Treue zur Heimat zu tun. Wir haben natürlich schon die Verkehrsachse, die A5, im Auge gehabt, wo der gesamte Urlaubsverkehr Richtung Spanien, Italien, auch in die Schweiz fließt. Und das war dann unser Ansatz, ein Gelände zu suchen, was an dieser internationalen Verkehrsachse liegt. Und so ist die Idee geboren. Relativ klein, bescheiden. Breite Geyer schwebt über Rust, stand in den Zeitungen. Keiner hat an den Erfolg geglaubt. Aber so ist es eben auch mit vielen Start-ups heute. Keiner glaubt an sie und später sind sie plötzlich mal Weltmarktführer.

Wie groß war denn das Unternehmen, als das losging mit dem Park? Also dieses Mack Rides heißt es ja, also Rides wie die Fahrgeschäfte, das war sozusagen der Nukleus. Wie groß war diese Firma? War da schon irgendwie jetzt Millionenbusiness oder war da schon auch mehrere hundert Leute?

Es war schon eine Firma, die in der Branche eine sehr hohe Bedeutung hatte. Wir haben alle Parks, nicht alle Volksfeste in Deutschland beliefert. Das war eine Firma, die hauptsächlich Inlandsaufträge abgewickelt hat. Und das ist übrigens auch spannend, wenn man sieht, wie sich diese Firma in den letzten 40, 50 Jahren verändert hat. Von 100% Inland zu 100% Export oder nahezu 100% Export. Wir haben die Volksfeste in Hamburg, in Stuttgart, in München, das Oktoberfest beliefert. Die Maxx haben die Luxuswohnwagen gebaut für die Schausteller, transportable Villen. Wir haben die mobilen Achterbahnen, die mobilen Fahrgeschäfte gebaut. Wir waren wirklich einer der namhaftesten und größten Hersteller in der Branche. Nach dem Krieg war da richtiger Boom. Wir hatten so zwischen 100 und 150 Angestellte, aber auch schon eine verlängerte Werkbank. Es wurde sehr viel zugeliefert damals, um die Aufträge abzuwickeln, aber es war natürlich im Vergleich zu dem, was wir heute tun, bescheidener Umsatz. Ich kann mich erinnern, als mein Vater die Firma mir übertragen hat, als ich dann in die Geschäftsführung kam, waren wir so bei 15 Millionen Mark Umsatz. Das sind 7, 8 Millionen Euro. Und gehörten damals mit diesem Umsatz schon zu den Großen in der Branche in Deutschland.

Und da waren Sie 26, ne?

Da war ich 24.

Okay, also sehr jung da in die Verantwortung reingekommen.

Ich habe Maschinenbau studiert an der Universität Karlsruhe. Ich war immer schon technikaffin, habe auch in den Ferien sehr früh gearbeitet im Hof. Ganz spannend war natürlich die Phase als Kleinkind. Da wurden ja alle Anlagen noch aufgebaut. Da habe ich aus dem Fenster rausgeschaut aus dem Schlafzimmer und da sind dann die Karussells entstanden und die durften natürlich oder mussten Probe gefahren werden. Da habe ich meine Kinder, meine Frau Freunde eingeladen, Kinder eingeladen aus der Stadt Waldkirch. Und dann war ich natürlich ein ganz beliebter Spielkamerad, wenn man da Festfahrten machen konnte, ohne dass was bezahlt werden musste. Ja, so habe ich eigentlich mich der Branche angenähert und wir sind dann auch immer wieder auf die Volksfeste gefahren. Ich habe dann zum Teil mit meinem Vater in den Wohnwagen geschlafen von den Schaustellern, um Geld zu sparen, im Hotel. Wir haben Zirkusse besucht. Ich durfte der Zirkusdirektorin Blumen überreichen. Also ich habe schon den Gestallgeruch von Kind auf mitbekommen. Für mich war klar, ich werde mal in dieser Branche aktiv und dass es nicht mehr mit dem Handwerk allein geht, weil das Geschäft spürbar auch internationaler wurde, habe ich mich dann für ein Maschinenbaustudium entschieden.

Okay, was kostet denn heute so eine Achterbahn, wenn man die verkauft? Also wenn es heute, das heutige Mack Rides, die beliefern ja auch glaube ich Disneyland und alle anderen Parks, was hat man da für Tickets?

Das ist eine Riesenbandbreite. Es kommt natürlich auf die Zielgruppe an, es kommt darauf an, wer bestellt so eine Anlage. Ist es ein Park, der vielleicht 5 Millionen 10 Millionen Besucher hat oder dass ein Park dann nur 500.000 Besucher hat. Aber die Anlagen beginnen, würde ich mal sagen, bei 1, 2 Millionen und können bis 50 Millionen und darüber hinaus Millionen Euro oder Dollar kosten.

Das sind alles Unikate?

Alles Unikate. Es werden natürlich gewisse Dinge wie jetzt Achsen, Fahrzeugrahmen, Schienen, Dimensionierung, das wird übernommen. Aber ansonsten ist es im Grunde genommen wie eine Märklin-Eisenbahn. Wird Stück für Stück zusammengesetzt und ins Gelände eingefügt. Und das ist das, was eigentlich auch die Spezialität unserer Firma ausmacht, dass der Kunde, wenn er schon so viel Geld investiert, einen Prototyp bekommt, der dann aber auch funktioniert.

Aber das heutige, also Anfangs-Business, der Verkauf, ist das noch irgendwie relevant oder ist es nur noch ein kleinerer Teil? Wie viel Prozent des Umsatzes ist das noch?

Ja, es ist spannend, dass mit der Gründung des Europaparks, wo wir immer gesagt haben, es soll ein Schaufenster unserer Produkte sein, haben wir eine komplett neue Produktlinie aufgezogen, nämlich Anlagen, die mit dem Erdboden verbunden sind, die auf Fundamenten stehen. Das war ja beim Volksfest nicht der Fall, das musste ja demontiert sein innerhalb einer Woche und wieder neu aufgebaut werden. Und dadurch hatten wir tatsächlich ein Schaufenster und wurden mehr und mehr international wahrgenommen. Und daher hat sich der Umsatz von den Schaustellern in Parkbelieferung von null auf hundert verändert und eben auch ein Exportanteil von fast hundert. Und interessant ist, dass in dieser Phase der Transformation weg von dem reinen karussellen Fahrzeugbau hin zu stationären Anlagen, da sind alle Wettbewerber in Deutschland auf der Strecke geblieben. Mack Rides ist das einzige oder mit das einzige Unternehmen, was noch für die Branche arbeitet. Okay, okay, aber es ist jetzt trotzdem in Ihrem Portfolio Aktivitäten kleinerer Teil im Vergleich zu dem größeren Teil, aber hat natürlich durch die Internationalität und durch die Großanlagen, die wir heute bauen, an Bedeutung gewonnen. Also ich würde sagen, vom Gesamtvolumen macht das weitgehende Unternehmen zwischen 20 und Prozent der Umsatzgröße aus.

Okay, okay, okay, okay.

Wir gehören zu den 3 größten weltweit als Hersteller, bedienen internationale Messen, ob das Shanghai ist, ob das Florida ist, Orlando, ob das in europäischen Großstädten stattfindet. Also MAG-Anlagen finden Sie heute rund um den Globus.

Und dann haben Sie auch angefangen, am Ende auch selber zu bauen für den eigenen Park. Das ist ja sozusagen die Entstehungsgeschichte. Da hat man einfach irgendwas genommen, was gerade sagen, schnell sinnvoll verfügbar war? Oder wie ging das los? Was waren die ersten Fahrgeschäfte?

Also es war interessant, dass wir eigentlich nicht in die Schublade gegriffen haben und bestehende Anlagen rausgezogen haben, die ja relativ einfach dann auch herzustellen wären. Nein, wir haben neue Dinge entwickelt, haben Anlagen auch schon passgenau für diesen Park entwickelt, haben da auch ein Thema drübergelegt und sich an dem Thema orientiert und auch eine komplett neue, ja, Produktlinie entworfen, nämlich stationäre Freizeitanlagen. Und der Europa-Park war von der ersten Stunde an Schaufenster.

Und sind denn Achterbahnen das entscheidende Kriterium oder sind es— mittlerweile gibt es ja ganz viele Angebote. Wenn man über den Park durchläuft oder durchfährt, dann gibt es da ja auch so Themenwelten jeglicher Art. Es gibt ja also nicht nur Achterbahnen, aber es gibt, glaube ich, 13 Achterbahnen alleine.

Ich glaube, der Ansatz damals bei der Gründung war eindeutig darauf hingelegt. Schon auch ein bisschen vergleichbar, was Disney damals gedacht hat, also mit seinem kleinen Mädchen. In Los Angeles versucht hat, für die gesamte Familie eine Unterhaltung zu finden, hat er eigentlich nichts entdeckt. Und da ist eigentlich die Gründungsstunde von Disneyland entstanden, dass man einen Platz baut, wo man mit der ganzen Familie hinkommt. Er wurde belächelt. Die Schausteller damals, große Tycoone in den USA, haben mit Arroganz die Modelle von Disney angeschaut und haben gesagt: Nur Blumen, nur Landschaftsgestaltung, nur Gebäude, Architektur, 4 Eingänge müsste so was haben. Disney hat nur einen Eingang, das wird nie funktionieren, der geht pleite. Er hat sich auch komplett verschuldet, hat damals 17 Millionen Dollar investiert. Das muss man sich mal vorstellen im Vergleich zu heute, wo eine Anlage bei Disney vielleicht 100 Millionen kostet, eine einzige Anlage. Er hat dann damals den ganzen Park für 17 Millionen Dollar gebaut, hat sich persönlich bis an die Halskrause verschuldet, weil er auch an das Unternehmen geglaubt hat, und hatte dann schon im ersten Jahr 5 Millionen Besucher. Also es war ein Volltreffer. 1900, ich glaube 1954 war das, als er gestartet ist, oder '55. Und genau das war auch unser Ansatz. Es war immer der Ansatz auch unserer Familie, jetzt nicht nur spektakuläre Achterbahnen zu bauen, sondern Platz, wo die Familie Freude haben kann. Der Opa, der Vater, Mutter, das Enkelkind. Dazu gehören natürlich auch andere Szenen, dazu gehören Showeffekte, dazu gehört Gartenarchitektur, dazu gehört ein Thema. Es war von Anfang an klar. Wir haben zwar die Mittel, die finanziellen Mittel nicht gehabt am Anfang, gleich einen Themenpark aufzubauen, aber es war immer klar, wenn es einigermaßen läuft, wird aus diesem Europa-Park, der Name war ja da, Name war im Grunde genommen Vorgabe für das, was dann auch hier passieren soll. Wir wollten uns definitiv von dem Schausteller, von dem Volksfest unterscheiden. Und dazu gehören halt auch am Ende des Tages Hotels, dazu gehören mittlerweile auch ein zweiter Park, dazu Events, dazu gehören Themen, die nicht nur optisch umgesetzt sind, sondern auch in Verbindung mit einer Attraktion. Natürlich gehören dazu auch Achterbahnen, das ist gar keine Frage. Wenn man über 5 Millionen Besucher hat, fast 6 Millionen Besucher wie der Europa-Park, dann kann man auf diese Großachterbahn nicht verzichten.

Im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise, und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Aber es ging los, dass die hier so ein Schloss gekauft haben in der Gegend und diesen Schlosspark dann nutzen durften als den Nukleus auch für das heutige Gelände.

Es ist interessant, dass gerade höfische Anlagen oftmals ja eine Vorstufe waren von Parkentwicklungen, jedenfalls in Europa. Das hat man in den USA natürlich nicht gekannt. Dort ist man auf eine flache Wiese gegangen und hat das alles geformt und entwickelt. Aber bei uns in Europa gab es schon eine Vergangenheit, aus der höfischen Tradition. Ich denke an Prater in Wien, ich denke dabei an Tivoli in Kopenhagen, ist auch im Grunde genommen ein Lustgarten gewesen, Liseberg in Göteborg ebenso. Und aus dieser höfischen Tradition haben sich dort Parks angesiedelt. Deshalb haben wir gerade in Österreich oder auch in Skandinavien eine ältere Tradition wie in Deutschland. Und insofern hat sich das eben auch hier gegeben. Schloss hat auf der einen Seite ein bisschen was Romantisches, auf der anderen Seite hat es natürlich auch einen Schlosspark. Und ich habe ja vorher erzählt, dass gerade Gartenarchitektur, dass Landschaftsgestaltung extrem wichtig ist. Und das war natürlich ein Pfund, dass um den Schlosspark, um das Schloss herum ein Park bestand, der natürlich von der ersten Minute an eine tolle Atmosphäre gehabt hat.

Und wie ging das los, dass Leute das überhaupt gesehen haben? Also war das so, dass ihr Werbung geschaltet habt oder irgendwie mit anderen Zeitungen, Radiostationen das beworben habt? Ich meine, klar, die Leute fahren hier vorbei auf der Autobahn, aber es ist jetzt ja nicht selbstverständlich, dass wenn man irgendwo spannende Fahrgeschäfte hinstellt und sofort kommen die Leute. Das muss ja irgendwie auch kommuniziert werden.

War eine mutige Entscheidung, das ist schon richtig, was Sie sagen, denn es war damals ja auch nicht bekannt, Parks dieser Art. Das heißt, man musste etwas anbieten, wo der Kunde gar nicht wirklich wusste, was ist es denn eigentlich. Aber ich glaube, wir haben von Anfang an relativ starke Mund-zu-Mund-Propaganda bekommen und das hat uns treue Wiederholer gebracht. Neue Kunden wurden dadurch generiert. Natürlich geht man auf die klassischen Medien wie Radio, Fernsehen, Berichterstattung, damals noch kein Internet. Und so haben wir den Park sukzessive bekannter gemacht. Was sich in der Entwicklung herausgestellt hat, was wir so vielleicht gar nicht am Anfang gesehen haben, obwohl da Begriff Europa-Park ist die Nähe zur Schweiz, die Nähe zu Frankreich, und im Zuge der europäischen Entwicklung sind die Grenzen aufgegangen, und diese Märkte sind extrem wichtig für uns. Wir haben eine Million, über eine Million Besucher aus der Schweiz, wir haben über eine Million Besucher aus Frankreich. Die Elsässer, die Franzosen lieben Einrichtungen dieser Art.

Wie groß ist denn das Einzugsgebiet heutzutage?

Ich habe gerade gestern die Studie bekommen vom letzten Jahr. Das Einzugsgebiet hat eine durchschnittliche Anreisezeit von 2 Stunden und Minuten. Das heißt, das ist schon ein erheblicher Umkreis, aus dem die Gäste kommen im Mittel.

Also wir reden dann so von fast 300 Kilometern oder so?

Ja, fast 300 Kilometer. Und ich meine, alleine im 150-Kilometer-Kreis, jetzt sind wir wieder bei der Großstadt, die eben nicht nebendran ist, da leben dann doch 25, 30 Millionen Menschen.

Die wurden am Anfang aber wirklich eher Word of Mouth, klassisch Radio, Fernsehen, bisschen Werbung geschaltet im Lokal, sodass um die halt anzulocken?

Ja, wir sind natürlich sehr stiefmütterlich an alles rangegangen. Wir kommen ja aus dem Maschinenbau, wir sind Hersteller und sind keine Dienstleister. Wir mussten das erst hart erarbeiten. Die Gastronomie wollten wir verpachten am Anfang, weil wir keinen Bezug hatten. Dann haben wir keinen Pächter gefunden, weil er auch nicht an den Erfolg geglaubt hat. Heute ist das eine tragende Stütze im wirtschaftlichen Erfolg des Parks. Und so haben wir uns sukzessive rangearbeitet und haben auch immer wieder weiterentwickelt. Mein Vater, ich erinnere mich noch, hat ein Schild aufgestellt, kam er eines Tages von Mack Rides, da stand drauf, in den nächsten 7 Jahren werden immer wieder neue Attraktionen entstehen. Ich weiß nicht, wo er diesen Satz herhatte, 7 Jahre, jedenfalls stand das Schild dann 20 Jahre, weil es waren dann immer wieder die nächsten 7 Jahre. So kam jedes Jahr wieder Neues dazu und ich glaube, das hat auch den Park so attraktiv gemacht, dass wir nie stehen geblieben sind, ihn weiterentwickelt haben, die Qualität nach oben gefahren haben. Und damit eben eine Fangemeinde hatten, die uns treu zur Seite stehen. 80% Wiederholer, das ist natürlich die Basis des Erfolgs.

Okay, das heißt wirklich diese 5 Millionen Besucher im Jahr heutzutage, davon 80%, die dann sozusagen schon mal im letzten Jahr oder vor 2 Jahren da waren.

Also Wiederholer ist jemand, der einfach schon mal da war. Generell 80%.

Okay, aber am Anfang die Finanzierung, heutzutage nimmt man Eigenkapital, oder irgendwie, das war das Also ähnlich wie bei Disney auch verschuldet und bald zu Banken gegangen oder alles aus dem Cashflow?

Es ist ja verrückt, dass im Grunde genommen '64, '74, 20 Jahre später wir die gleiche Situation hatten, wie sie Walt Disney erlebt hat. Keine Bank, die mitmachen wollte. Eigenkapital, das Haus meiner Eltern war bis unter die Dachkante verschuldet und das war überhaupt die größte Tat, dass mein Vater eben auch wirtschaftlich so hinter die Idee stand, weil er so überzeugt war, dass er selbst das, was er über Jahrzehnte in dem Unternehmen Margreith erarbeitet hat, ins Risiko gebracht hat, weil er voll und ganz von dem Erfolg überzeugt war.

Okay, das heißt also wirklich alles aus eigenen Mitteln?

Wir mussten damals sogar, mein Großvater war ja Gründungsmitglied der Volksbank in Waldkirch, da waren die Banken alle noch kleiner und das Kreditvolumen hat nicht ausgereicht von unserer Hausbank, sodass ich mehrere zusammengeschlossen haben, um das Kreditrisiko abzufedern und uns eben die Mittel zu geben, die wir für die Eröffnung gebraucht haben.

Aha, von welcher Dimension reden wir da?

Also wir haben 30 Millionen investiert damals, das war schon eine Größenordnung, vor allem dann, wenn Sie eine Investition tätigen, an die keiner glaubt. Es ist ja nicht so, dass man mit den 30 Millionen was gebaut hat, wo jeder gesagt hat, es muss ein Erfolg werden, sondern der Pleitegeier schwebt über Rust, die Freizeitruine wächst, und insofern bin ich auch ganz stolz, dass wir das geschafft haben und dass wir die Lügen gestraft haben. Das ist schon ein gutes Gefühl.

Wenn man jetzt ein bisschen recherchiert, kann man sehen, bis heute gibt es so eine Zahl: 700 Millionen sind jetzt über all die Jahre investiert worden in den Park.

Mittlerweile Euro, nicht mehr D-Mark, und das ist schon richtig. Ich meine, das sind natürlich bescheidene Beträge, wenn ich dann die Grundinvestition, 30 Millionen Mark, das sind 15 Millionen Euro. Heute investieren wir im Schnitt zwischen 50 und 70 Millionen Euro.

Im Jahr?

Im Jahr.

Einfach nur in neue Fahrgeschäfte, in Renovierung?

Auch die Erweiterung in den Park, dann die Hotelanlagen. Wir haben mittlerweile schon über 300 Millionen Euro in Hotels investiert. Das ist auch, die Infrastruktur ist relativ teuer für die Erweiterung, die ganzen Erschließungsmaßnahmen. Ist mittlerweile natürlich eine ganz andere Dimension geworden.

Also ich würde mal ganz einfach sagen, wenn man jetzt hier so in Rust ist, dieser Ort Rust, das ist gefühlt der Europa-Park und dann so ein Ort drumherum. Also man weiß gar nicht mehr, was jetzt eigentlich erst da war.

Der Bürgermeister hat immer, der Altbürgermeister hat immer gesagt, wir sind der letzte Themenbereich des Europa-Parks.

Ja genau, so ungefähr ist es wirklich so. Also es gibt diese ganzen Themenwelten und dann gibt es da den Ort und es gibt ja auch Straßen, die nach ihrem Vater oder nach ihnen benannt sind hier. Also man hat das Gefühl, man ist bei ihnen.

Weil Sie schon alles gesehen haben.

Ja, ja, ich habe mir alles angeguckt. Aber man ist schon auch hier natürlich der größte Arbeitgeber. Jeder, der hier in Rust lebt, hat ein Ferienzimmer und im Sommer Zusatzgeschäft, weil dann Leute kommen, in den Ferienzimmern schlafen und in den Park gehen. Trotzdem ist es so, alle Hotels, die hier sind, haben Sie bislang wesentlich alle selber gebaut, ne?

Immer selbst gebaut, aber es gibt mittlerweile natürlich, wie Sie sagen, einige Anbieter, sehr viele Anbieter. Wenn man überlegt, wir haben mehr, fast mehr Übernachtungen wie die Stadt Freiburg. Dieses kleine Fischerdorf, was im Grunde genommen nur von der Fischzucht und der Landwirtschaft gelebt hat, ist heute ein touristisches Highlight. Wir sind einer der beliebtesten touristischen Orte. Die freundlichsten Menschen machen hier die Dienstleistung. Wenn man sich das vor 50 Jahren oder vor 30 Jahren gedacht hätte, was aus diesem Ort mal wird und dass jeder irgendwo von diesem touristischen Angebot abhängt. Ist natürlich auch eine Herausforderung, dass man integriert ist in einem solchen Dorf, dass man zusammenhält, dass man gemeinsame Entscheidungen trifft. Wir haben jetzt gerade wieder eine große Achterbahn vorgestellt, vorgestern. Da machen wir eine Bürgerversammlung. Diskutieren das mit den Bürgern. Und interessanterweise, die Form der Bürgerversammlung hatten wir schon vor 50 Jahren, denn nach der Kirche ist der Bürgermeister dann in eine Kneipe gegangen, hat da ein paar Bürger zusammengerufen und hat das Projekt Europa-Park vorgestellt. Und am Ende hat er gesagt, Rust wird aus dem Dornröschenschlaf erwachen. Und wie recht hatte er doch, der Altbürgermeister. Und das war im Grunde genommen eine Frühform der heutigen Bürgerbeteiligung.

Wie viele Menschen leben in Rust? Wie groß ist der Ort so?

Der Ort hatte 2500 Einwohner, als wir hier angefangen haben. Jetzt sind es 4500, also er hat sich im Grunde genommen verdoppelt. Kommt auch durch die Arbeitsplatzsituation hier, durch die Entwicklungsmöglichkeiten. Wir haben eine tolle Anschlussmöglichkeit durch den Park an die A5. Sie sind in 20 Minuten in Freiburg, in 20 Minuten in Offenburg. Also man ist mittlerweile auch ganz gut vernetzt.

Also wenn man das so hört, ich meine, Jeder Bürgermeister, wahrscheinlich erster Amtsantritt, muss sich bei Ihnen vorstellen, oder sagen wir nicht, das ist schon wahrscheinlich mehr, wenn er zur Wahl antritt, einmal kurz vorstellen. Ist es denn so, gab es auch jemals irgendwie eine Art von Gegenwind, dass die Leute sagten, okay, das wollen wir jetzt eigentlich nicht und der Ort wird immer größer, oder ich meine, das ist jetzt ja ein komplett anderer Ort als vor 20, 30 Jahren?

Da haben Sie schon recht. Ich meine, das ist eine Stimmung, die man hören muss, aber deshalb haben wir uns auch früh entschieden, hier im Ort zu wohnen, da wo wir arbeiten, und auch als Bürger der Gemeinde zu sein. Ich selbst bin mittlerweile Ehrenbürger in der Gemeinde. Aber man muss schon hinhören, man muss schon mit den Menschen sprechen. Wir sind in Vereinen integriert, wir helfen, wo es irgendwo geht und nehmen natürlich relativ früh auch Trends auf. Wir treffen uns mit dem Gemeinderat regelmäßig, 2-, 3-mal im Jahr, wo wir natürlich auch hören, was ist, wie ist die Stimmung im Dorf, wie ist die Situation. Aber wir Durch die Pandemie hat das Dorf natürlich gespürt, was sie dem Europa-Park auch zu verdanken haben, denn es war hier relativ ruhig 7 Monate, denn die Türen waren abgesperrt und kein Tourist kam mehr zu uns. Und da hat so mancher auch im Ort gemerkt, was er vom Europa-Park hat.

Ich habe gehört, wenn man in Rust wohnt, hat man als Bürger von Rust außerdem kostenlos lebenslang während der Wohnzeit Zugang zum Park. Also das heißt, es gäbe sogar Leute, die würden einfach hierher ziehen, weil sie so gerne in den Park gehen und dann als Bürger dann quasi auf einmal umsonst da rein können.

Ja, das ist richtig, was Sie sagen, aber es ist ja auch nett mittlerweile hier zu wohnen. Durch die Gewerbesteuereinnahmen hat sich der Ort natürlich auch aufgehübscht und ist wirklich attraktiv geworden. Wir haben sehr gute Schulen hier im Ort, wir haben Handwerksbetriebe, wo Sie Lehrberufe ausüben können, wir haben nicht weit Gymnasien in der Nähe und mit dem Vorteil auch, kostenlos den Park zu besuchen, ist schon attraktiv für eine Familie. Und es ist im Übrigen im Grundbuch festgehalten, also das kann auch eine Generation nach mir nicht mehr ändern. Da war Bürgermeister recht schlau.

Also man muss sich das eigentlich so vorstellen, wenn man diesen Ort sieht und zufährt, der ist natürlich im Schatten von diesen riesigen Achterbahnen und so. Das hat diese Skyline, also die sind halt Achterbahnen als Skyline, und dann stehen diese verschiedenen kleinen Häuschen hier. Das ist schon sehr ungewöhnlich.

Und was mir auch aufgefallen ist, wenn man so durch den Park läuft, es gibt hier auch einfach alle Gewerke.

Also hier arbeiten ja Schreiner und eigentlich Handwerker jeglicher Couleur, aber auch irgendwie Storytelling, Filme machen. Also es ist sozusagen eine Medienindustrie, gibt es hier alles rund um den Park, weil da natürlich dann Konzepte entwickelt werden, da werden Sachen gebaut, da werden irgendwie Tiere gehalten. Das ist ja irgendwie ein sehr, sehr reichhaltiges Angebot an Jobs, die es hier gibt.

Absolut. Ich meine, so ein Park braucht natürlich alle Dienstleister und alle handwerklichen Berufe, die man sich vorstellen kann, vom Bauhandwerker bis zum Zimmermann, Maler, Schreiner, kunststoffverarbeitende Leute, Künstler, digitale Fachleute, also im Grunde genommen die ganze Bandbreite. Wir sind ja auch Ausbildungsbetrieb für hochattraktive Berufe. Wir haben rund 200 Auszubildende, die ein duales Studium Mittlerweile ist schon die erste Professorin ans Werk gegangen, die hier ihre Ausbildung gemacht hat an der Tourismushochschule in Ravensburg. Also man kann auch attraktive Berufe erlernen, die man dann später im Leben sehr wohl finanziell vorteilhaft einbringen kann.

Aber trotzdem ist es wahrscheinlich nicht so einfach, jetzt hier diesen ständigen Bedarf an Personal zu decken. Also wenn es 5000 Leute und es wächst ja weiter. Dann habe ich jetzt mitbekommen, wenn ich im Park laufe, hört man ganz viele Stimmen von Leuten, die nicht Deutsch sprechen. Also es wird auch schon wirklich auch versucht, Menschen aus aller Welt hier anzusiedeln.

Gut, das war natürlich auch ausgelöst durch die Krise. Ist ja nicht unbekannt in Deutschland, dass gerade die Gastronomiedienstleistung sehr viele Arbeitsplätze verloren gegangen sind, weil die Dienstleistung natürlich auch am meisten betroffen war von der Pandemie. Und da sind schon Arbeitsplätze abgewandert, die man auch im Zuge der älteren Lebenspyramide. Wir haben ja doch einen Abgang von einer älteren Zielgruppe und weniger Junge, die nachwachsen. Da entsteht Nachfragebedarf und den können wir augenblicklich nicht mehr aus der Nachbarschaft decken, sondern die Mitarbeiter kommen zum Teil aus dem Ostblock. Jetzt haben wir gerade 30 Mitarbeiter aus Süditalien bekommen. Wir gehen sogar bis Usbekistan und Kirgisistan, wo man sehr gut deutsch ausgebildete Studenten findet, und haben, ich glaube, mehrere 100 von dort engagiert. Ist natürlich auch jetzt eine Infrastruktur notwendig, dass man die unterbringt. Das ist eine große Herausforderung, im Unterschied, wenn Sie die Mitarbeiter aus der Region bekommen, wo sie abends wieder nach Hause fahren.

Das heißt, es gibt hier auch richtig viele, ja, Häuser, wo einfach so die Angestellten hier so, so—

Ja, und durch das, dass der Tourist natürlich nach Betten fragt, ist es ganz, ganz schwierig, Mitarbeiter im Privatraum unterzubringen. Das heißt, der Park muss investieren. Wir haben jetzt gerade einen Wohnblock fertiggestellt mit rund 200 Wohnungen und noch mal einen Betriebskindergarten, mussten jetzt in der Schnelle noch ein Containerdorf dazuziehen, weit über 1000 Wohnungen, die wir im Angebot haben, um eben die Nachfrage unserer Mitarbeiter zu befriedigen.

Und die Hotels, sind die mittlerweile wirtschaftlich das Rückgrat des Parks? Ich meine, wie viele Zimmer gibt es jetzt hier?

Es hat sich eigentlich sehr, sehr positiv entwickelt. Wir sind der erste Park gewesen in Deutschland, der überhaupt ein Hotel zu einer Freizeitanlage gebracht hat. Natürlich brauchen Sie eine gewisse, ein gewisses Angebot, damit überhaupt auch das Interesse für eine Nacht entsteht. Das hatten wir. Deswegen haben wir die Hotels nicht von der ersten Stunde. Wir haben das erste Hotel erst nach rund 15 Betriebsjahren oder 20 Betriebsjahren dazugenommen. Da war der Park schon hinreichend groß, dass das erste Hotel auch gleich ein Erfolg war. Und heute hat sich ein Geschäftsmodell daraus entwickelt. Wir sprechen ja nicht mehr vom Park, sondern wir sprechen von Parks und Resort. Das heißt, die Gäste kommen heute, um Kurzurlaub zu machen, wohnen in unseren Themenhotels. Wir haben uns frühzeitig entschieden, Hotels mit einer Thematisierung, die Urlaubsstimmung vermittelt, zu bauen. War eine absolut richtige Entscheidung und mittlerweile ist daraus ein Geschäftsmodell Geschäftsmodell geworden mit den beiden Parks, mit dem Wasserpark und Europa-Park, dass man hier einen Kurzurlaub verbringt.

Okay, aber das heißt, die Hotels sind, wenn man sich das überlegt, mittlerweile wirtschaftlich auch ein Rückgrat, weil das ist ja ein—

Absolut, absolut, weil wir natürlich eine extrem hohe Auslastung fahren. Hotels mit hoher Auslastung ist auf alle Fälle ein Businessmodell, was sehr gut funktioniert.

Das Ticket ist ja vergleichsweise günstig. Man kommt in den Park rein, ich glaube, in Spitzen kostet irgendwie 60 € und dann, wenn es dann keine Spitzenzeiten sind, dann ist man da vergleichsweise ja günstig drin. Wenn man jetzt mal guckt, was ein Kino oder ein Stadion oder irgendwie eine Fahrt auf einem normalen— in Hamburg gibt es den Dom, da kostet schon eine Fahrt irgendwie, weiß ich nicht, teilweise 12, 15 €. Dann hat man dann hier den ganzen Tag und zig Fahrten und so. Also da klar, wenn man überlegt, jetzt 5 Millionen Menschen machen dann 60 €, das wäre sehr viel Geld, aber trotzdem erscheint es mir fast margenstärker und besser kalkulierbar, wenn man sagt, okay, die Hotels, die sind ja relativ gut durchzukalkulieren.

Ich glaube, das eine ist auch eine Diskussion in unserem Haus, weil einer meiner Söhne verantwortlich ist für das Hotelgeschäft und der andere ist mehr für die Innovation und für die Fahrradaktionen zuständig. Und da ist eine grundlegende Diskussion, wer ist wichtiger für das Unternehmen, der, der die Hotels betreibt, oder der letztlich die Fahrradaktionen hat. Ich glaube, das kann man gar nicht mehr auseinanderhalten. Wir machen mittlerweile ja auch große Events, wie jetzt das Clubhouse, Festivaltagungen, wenn es wieder mal normal läuft, wo der Park im Grunde genommen nur eine nebengeordnete Rolle spielt. Und in der Hauptferienzeit ist es natürlich der Park, der die Menschen hierher bringt, und letztlich die Aufenthaltsdauer, wo die Gäste einfach als Urlaubsziel Unterkünfte brauchen. Und wenn das Ganze einzahlt, atmosphärisch, in das Gefühl, ich bin weg von zu Hause, ich bin in einer anderen Welt, dann hat man gepunktet. Also ich glaube, das Wachstum wäre ohne die Hotels nicht möglich gewesen, aber die Hotels brauchen natürlich auch den Park.

Und kommen denn auch andere Hotels jetzt zunehmend hierher und sagen, Mensch, hier ist ja irgendwie Bedarf, es gibt hier mehr Nachfrage, als die Kollegen selber stemmen können, der Park ist ja da, dann sagen die, die siedle ich mich jetzt mit meinem Hotel auch an?

Wir haben mittlerweile Hotelinvestoren, die in der Nähe investiert haben. Das Moxi hat jetzt gerade ein neues Hotel eröffnet. Dann hat an der Autobahn, sind mehrere Hotels entstanden. Das sind 2, 3 Kilometer weg, wo man vielleicht ein Ganzjahres-, das Ganzjahresangebot sucht und letztlich auch noch den Business-Kunden im Auge hat. Es ist schon spannend, was an Hotelübernachtungen in den letzten Jahren entstanden ist. Aber wir waren auch Treiber für die Hotelentwicklung bei anderen Parks, nicht nur in Deutschland, sondern in ganz Europa.

Mit dem Erfolg dieses Businessmodells Europa-Park haben sehr, sehr viele Kollegen auch in Und ist das für euch jetzt hier gewünscht, dass hier Hotels eröffnen, oder denkt ihr, nee, die nehmen uns am Ende Umsatz weg, lieber baue ich selber noch 10 weitere Hotels?

Wir werden sicherlich die Chance nutzen, auch im Hotelangebot noch zu wachsen, weil wir natürlich diese verlängerte Wertschöpfungskette sehen. Das ist für uns schon interessant und letztlich auch das, was in den Erlebniswert einzahlt, dass das Hotel eben eine Fortsetzung der Atmosphäre vom Park sein kann. Ich bin aber dennoch froh um jedes weitere Bett, was entsteht, weil es uns letztlich Frequenz bringt.

Wie ist die Auslastung des Parks aktuell jetzt so, also oder für das Jahr geplant? Also ist das dann wirklich immer voll, der Park auch? Also die Hotels ja, aber der Park könnte man da jetzt— ich habe gehört, an bestimmten Tagen sind so 40.000 Leute drin. Das ist dann schon richtig voll an so Sommertagen während der Ferien. Ist das Auslastungsmanagement noch ein Thema oder? Wo ist das schon am Maximum?

Das Thema Auslastung ist schon ein Thema. Jetzt mit dem Online-Ticket können wir die Ströme etwas besser kontrollieren. Das ist auch ein Lerneffekt aus der Pandemie. Klar, wir sind ein reines Familienausflugsziel, was letztlich das Wochenende braucht und auch die Ferien. Jetzt sind wir in einer Region, wo sowohl die Franzosen zu unterschiedlichen Zeiten, die Schweizer und auch die Deutschen Urlaub anbieten. Dadurch haben wir eine relativ breite und größere Saison, Saisonerweiterung. Das ist für einen deutschen Park, der zentral in Deutschland liegt, deutlich schwieriger, wenn er eben von einem Bundesland und dessen Ferien abhängt. Ich glaube, das hat man am Anfang bei der Entscheidung, hierher zu gehen, auch unterschätzt. Nicht nur, dass hier immer die Sonne scheint wie heute, sondern dass wir eben auch in einer Ferienlandschaft leben, die unterschiedliche Ferienzeiträume anbietet und dadurch eine recht ausgewogene Saison.

Das heißt, es macht auch Sinn, den Park permanent weiterzubauen und immer zu erweitern, neue Themenwelten dazuzunehmen?

Wir sind auch in der Branche ein Stück weit gezwungen, weil ich habe ja vorher gesagt, 80% Wiederholer, die erwarten natürlich auch immer wieder eine Veränderung im Angebot, neue Dinge. Und das Schöne ist mit den Hotels, und wenn das Einzugsgebiet größer wird, dann ist natürlich ein deutlich größeres Angebot auch attraktiver für Gäste. Anzureisen, wenn man vielleicht 3, 4, 5 Stunden Anreise hat und bleibt dann eben 2, 3 Tage hier. Also das Investieren in den Wiederholer hat auch den Effekt, dass der Erstbesucher mit größerer Anreise ein deutlich besseres Angebot hat.

Und wo ist da das Ende? Also ich meine, gibt es international Beispiele? Also Disneyland, wo sind die mittlerweile im Vergleich jetzt so Besuchervolumen und so?

Spannend, dass immer wieder dort auch investiert wird und die Parks wachsen. Natürlich sind dort auch mehrere Parks entstanden, also nicht nur das klassische Disneyland. Mittlerweile gibt es da einen Filmpark, mittlerweile gibt es da auch einen Wasserpark, mittlerweile gibt es EPCOT Center und vieles mehr. Auch Universal in Florida baut jetzt schon den dritten Park. Also man geht weg von immer noch größer eine Einheit, sondern geht eher auf ein zweites Angebot, weil letztlich auch das Tagesangebot es nicht mehr zulässt, dass man einfach zu groß wird. Ich glaube, wir müssen uns hin und wieder auch Gedanken machen, dass wir alte Anlagen, die in die Jahre gekommen sind, austauschen und sie durch innovative Fahrgeschäfte oder Angebote ersetzen. Das ist auch sicher ein Punkt. Aber dass wir ständig nachinvestieren müssen, ist mit Sicherheit gegeben. Das ist im Grunde genommen, vergleiche ich es immer mit dem Feuer, wenn man da kein Holz nachlegt, geht es in der Regel aus.

Aber das heißt, der Park, die Anlage wird weiter größer. Also das irgendwie schon, wenn man jetzt überlegt, aktuell 5 bis 6 Millionen Besucher, das kann man dann auch auf 10 Millionen hochschieben und dann entsprechend noch 5, 6, 7 weitere Hotels bauen hier. Also ist das so wirklich die Vision?

Ja, da kommt man natürlich schon auch an Wachstumsgrenzen. Ich meine, das ist einmal die Zufahrtsstraße, es ist die Anschlussstelle von der Autobahn. Wir sind auch dabei, dass wir mit der Bahn besser angebunden werden. Mittlerweile halten schon die ersten ICEs auch in 2 Kilometer Entfernung. Das heißt, man reist heute in eineinhalb Stunden von Frankfurt hierher, sehr umweltfreundlich und schnell. Aber ich glaube schon, dass so ein Park auch eine maximale Größe irgendwann haben wird, weil einfach das sind die Stunden, wo er geöffnet ist, das ist halt der ganze Tag. Es sind die unterschiedlichen Saisonzeiten, die, wenn keine Ferien sind, eben auch einen Abschwung hält. Das heißt, wir müssen gucken, dass wir eine betriebswirtschaftliche die Balance zwischen Größe und Frequenz hinbekommen. Nur groß zu werden und dann sehr viele schwache Tage zu haben, ist sicherlich kein Businessmodell, was in der Zukunft trägt.

Und einen zweiten Park irgendwo zu eröffnen?

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice. Und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht. Und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblings- Lieblingscafés entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes, und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Es zwingt sich natürlich auf, dass man mit dieser Erfahrung noch einen weiteren Standort wählt. Wir werden auch ständig gefragt, mit diesem Erfolg, den wir hier haben, als Co-Investor oder vielleicht als Investor irgendwo aufzutreten. Ich würde sagen, Europa ist relativ gut abgedeckt schon mit Parks, aber es gibt ja auch in Osteuropa und an anderen Standorten Möglichkeiten. Momentan halten wir es so, dass wir zum Teil Entwürfe mit unseren Firmen, mit unseren Kreativen machen, wo auch Mack-Anlagen eingepflegt sind und wir dann eben als Lieferant von Fahrgeschäften auftreten. Also im Grunde genommen geben wir die Erfahrung von hier dem Kunden weiter und generieren Umsätze und Aufträge für das Herstellungsunternehmen, Das ist im Augenblick ein Businessmodell, was für die nächsten Jahre trägt. Sicherlich, es gibt den ein oder anderen, der wächst. Es wäre aber dann vermutlich auch notwendig, dass man an einen Börsengang denkt, denn heute einen Park zu bauen, kann man nicht mehr so klein starten wie damals. Das heißt, man müsste sich entscheiden, an die Börse zu gehen, und ich persönlich bin jetzt kein Freund von einem Börsengang.

Okay, warum kann man nicht mehr so klein starten?

Weil die Menschen sind viel gereist, sie kennen sich aus im der Branche. Viele haben Amerika besucht. Wir haben ja seit einigen Jahren den kleinen Bruder Disneyland in Paris. Sie sind in 2 Stunden mit dem TGV von Straßburg in Paris. Also die Menschen wissen heute, wie gute, attraktive Parks aussehen, und deshalb könnte man nie mehr so klein anfangen, wie wir das damals gemacht haben.

Was sind denn die wichtigsten Wettbewerber in Europa? Also der Efteling in Holland hört man immer wieder, Disneyland Paris. Was ist noch in Europa relevant?

Ich vergleiche mich immer mit dem Kurzreiseziel im Mittelmeer. Das hat erstmal gar nichts mit Parks zu tun, weil ich sage, Es bindet Zeit, es bindet Geld und da habe ich die Alternative: Gehe ich für 2, 3 Tage mit dem Billigflieger nach Mallorca oder nach Spanien oder Italien oder besuche ich mit meiner Familie einen Themenpark? Und insofern ist jede Freizeitattraktivität, die toll ist, die ein interessantes Angebot hat und Zeit in Anspruch nimmt, unser Wettbewerber. Man darf es gar nicht nur allein auf Disneyland oder auf Efteling begrenzen. Ich würde sagen, diese Parks, die existieren mit einer hinreichend großen Distanz, sind eher Marketingeffekt für uns, dass wenn man Disneyland besucht hat, dass man jetzt schauen wir uns mal den Europa-Park an. Ich glaube, das bringt uns eher Besucher, als dass es uns Besucher wegnimmt, wenn man gut ist.

Und was sind noch, also habe ich ja was vergessen, also bei den europäischen Parks jetzt sozusagen rein in Europa.

Ich habe vorher gesagt, Tivoli Kopenhagen ist ein sehr, sehr schöner Park. Göteborg mag ich persönlich sehr gern. PortAventura in Barcelona ist ein sehr schöner Park, auch thematisiert. Es gibt einige sehr schöne Anlagen in England, ob das Thorpe Park, Blackpool, auch Legoland, Legoland Billund, Legoland hier in Deutschland sind attraktive Angebote. In Frankreich haben wir einen Asterix-Park, Phytoroskop, Es gibt schon einige. Also wir haben rund 500 Millionen Besucher in den europäischen Parks und wir haben fast eine Milliarde Besucher in den Parks weltweit.

Und Sie selber fahren dann auch durch die Parks und rund um die Welt und gucken sich Sachen noch an?

Durchs Internet ist man heute natürlich schneller im Park und auch sogar auf den Fahrattraktionen, weil man ja Onride-Videos hat und viele Informationen. Aber natürlich sind wir selbst auch dort und gucken es uns persönlich an. Nicht zuletzt, weil wir auch Kunden besuchen. Es ist ja auch jeder Park nicht nur Innovator, vielleicht auch Ideengeber für uns, sondern er ist gleichzeitig auch Kunde von uns. Und insofern ist der Austausch immer da. Wir sind auf den internationalen Messen, wo wir ja sehr viel sehen, was weltweit passiert, ob das jetzt Shanghai ist. Dieses Jahr wäre Hongkong dran, wird zum dritten Mal wegen der Pandemie abgesagt. Es ist in Europa, wird es London sein in diesem Jahr, und die größte Messe unserer Branche ist in Orlando in Florida.

Und warum ist ein Börsengang keine gute Idee?

Ich glaube, ich wäre ein schlechter Vorstandsvorsitzender einer börsenorientierten Unternehmung. Ich glaube, so wie wir unser Geschäft machen können, mit dieser Leidenschaft, könnten Sie das an der Börse nicht ausführen. Gar keine Frage, wenn Sie Wachstum brauchen, was Sie selbst nicht finanzieren können, um letztlich erfolgreich zu sein am Markt, dann haben sie keine andere Wahl. Aber noch können wir das durchschnittliche Investitionsvolumen und auch die Manpower, die man für die Führung braucht, aus der eigenen Familie schöpfen und dann ist das für mich im Moment immer noch das bessere Modell. Ich war ja oft Diskussionsgast bei Banken, als der Börsenhype ganz groß war und war dann einer der wenigen in der Runde, der einen Börsenwert Gang entgegengesprochen hat, eben aber genau mit diesen Argumenten. Wir können das durchschnittliche Investitionsvolumen stemmen und wir haben die Nachfolger und insofern gibt es für mich keinen Grund, an die Börse zu gehen.

Also wie groß ist denn das Unternehmen jetzt aktuell umsatzmäßig?

Eine halbe Milliarde.

Eine halbe Milliarde und es wächst auch jedes Jahr weiter?

Ja gut, jetzt haben wir erstmal 2 Jahre, wo es richtig runterging und wir sind mittlerweile extrem breit aufgestellt. Nicht nur, dass wir jetzt ein paar Hotels, Gastronomiebetriebe haben, Übrigens der größte Gastronomiestandort an einem Punkt in Deutschland. Nein, wir haben mittlerweile auch ganz moderne Firmen dazugenommen in der medialen Welt. Wir haben eine Filmproduktionsfirma in Hannover gekauft, machen selbst Animationsfilme, produzieren VR-Brillen, sind weltweit unterwegs im Angebot mit diesen Artikeln. Und es integriert sich mehr und mehr das ganze Medial hier bei uns im Park. Ein Produkt, was in den nächsten Wochen an den Markt geht, ist das Restaurant der Zukunft, Adrenalin. Da wird die gesamte Kompetenz der Familienunternehmung Mack auf den Tisch kommen, angefangen von Medieninhalten über gastronomische Top-Angebote und eben das Bewegen der Gäste durch den Raum von Mack Rides. Und das macht unglaublich viel Spaß und ich glaube, wir sind da extrem gut aufgestellt, auch für die Zukunft, auch für andere diese Angebote auszuarbeiten und vielleicht eben weg vom Standort Rust eben in anderen Parks aktiv zu werden als kompetenter Lieferant, nicht nur von Fahrattraktionen, sondern von medialen Inhalten. Wir haben den Film für das Voletarium produziert, haben mittlerweile mehrere Filme schon dazu gepackt, von Kasachstan über Mexiko, und sind da einer der besten Filmanbieter schlechthin am Markt. Was diese Flugsimulatoren angeht. Nee, ist ein spannendes Produkt und wie gesagt, die nächste Generation ist da voll in den Startlöchern und das ist absolut zuversichtlich, dass sie das auch erfolgreich macht.

Generell ist ja Storytelling also bei euch eine wichtige Kompetenz. Also man denkt, das ist Logistik und Maschinenbau und dann ist es irgendwie Service, aber es ist ja auch Inhalte. Also wenn man so guckt, ihr habt irgendwie, klar, jetzt fingen wir an mit so einer Euromaus, aber mittlerweile gibt es ja ganz viele Charaktere, wenn man so hier rumläuft, dann, also mein Lieblingsbeispiel war, das konnte ich kaum glauben, gibt es das Fahrgeschäft, das heißt glaube ich Piraten in Batavia, und da gibt es, da wurde mir erzählt, so eine Person, Bartholomäus, wie heißt er mit Nachnamen, den ihr euch ausgedacht habt, der dann da lebt, und dann hat er einen Gegenspieler, also es ist wieder eine Comicwelt oder eine Fantasywelt, und da gibt es ja ganz viele davon. Also wenn man hier so rumläuft, überall begegnen einem neue Figuren, die ihr geschaffen habt. Also wer macht sowas?

Ich finde, ich Sie schneiden da einen tollen Punkt an, wie auch Familienunternehmen mit der Zeit gehen und nicht stehen bleiben, sondern neue Dinge adaptieren. Ich habe es vorher erzählt, dass wir eben nichts aus der Schublade genommen haben, keine Karusselle hier in die erste Baustufe eingebracht haben, sondern alles neu entwickelt wurde. Und so ist wieder ein Gen in der Familie da, die das Thema Storytelling, Bücher zu produzieren, Geschichten entstehen zu lassen, in Form meines ältesten Sohnes da. Und das ist ja das Spannende in einem Familienunternehmen. Wenn diese kreativen Leute da sind, ist es meiner Ansicht nach das beste Format überhaupt, was man anbieten kann, ein Familienunternehmer zu sein. Wenn die Talente mal ausgehen, ist es sicherlich das Schwächste, was ein Familienunternehmen erleben kann. Da tut sich natürlich ein börsenorientiertes Unternehmen leichter, weil es die Personen austauscht und sich dann die richtigen Leute nicht immer, aber meistens an Bord holen kann. Das ist natürlich beim Familienunternehmen wichtig, dass es eher von innen rauskommt, wenngleich wir auch mittlerweile sehr viele Manager und verantwortliche Leute von außen in die Führung integriert haben.

Aber es gibt wirklich einen Stab, der hier ganz explizit wahnsinnig Liebe zum Detail, Geschichten erzählt. Das findet sich ja wieder in Dekoration, in diesen Figuren, und es ist ja auch so, dass dann teilweise die Geschichten auch in Büchern und irgendwie digital, wenn ich es richtig verstehe, weitererzählt werden. Also man geht dann irgendwie hin, geht in so ein Land hinein und dann trifft man da Personen, kann ein Kinderbuch kaufen, dann kann das Kind quasi das dann irgendwie zu Hause weiterlesen oder vorab lesen, dann dieses echte angebliche Lebensumfeld dieser Fantasy-Charaktere hier vorfinden.

Das war die Idee meines Sohnes und da hat er insistiert und das ist sicherlich auch richtig. Wie kann man diesen Park auch in die in die Kinderzimmer und an die Orte bringen, wenn der Kunde nicht bei uns ist. Und das ist genau die Schnittstelle über Storytelling, über Videos, die entstehen, über Hörbücher, über Bücher, Bilderbücher und vieles mehr bis hin zur Thematisierung im Park auch Innovation und auch ein Alleinstellungsmerkmal zu haben. Und ich glaube, das ist jetzt so der 360-Grad-Ansatz, den der Park benötigt. Disney hat das schon relativ schnell erkannt. Er kommt natürlich aus der Filmindustrie und ihm war bewusst, er war ja schon immer, ist er mit den Filmen zum Kunden hingegangen. Wir mit Mack Rides natürlich auch, aber beim Europa-Park musste der Kunde zu uns kommen und wir haben den 360-Grad-Ansatz erst in der nächsten Generation eigentlich richtig hinbekommen, wenngleich mir schon klar war, wir brauchen Thematisierung, wir brauchen Symbolfiguren und wir brauchen auch Geschichten. Aber das ist jetzt perfektioniert und mit Arthur und vielen mehr grandios umgesetzt.

Generell hat man das Gefühl, was auch wichtig ist, ist irgendwie diese Rolle der Familie als Gastgeber. Also wenn man jetzt in so ein Hotel hier eincheckt, dann hängen an den Aufzügen Bilder von Ihnen mit irgendwie anderen prominenten Gästen.

Aber nicht, weil wir es selbstverliebt sind.

Aber man hat das Gefühl, auch man weiß so, wo man ist.

Also die Familie Mack steht sozusagen jetzt irgendwie ja so ein bisschen symbolisch an der Tür und begrüßt einen per Handschlag über diese Familienbilder. Also man ist dann im Aufzug von so einem Luxushotel, das hier steht, und dann stehen sie da und mit Thomas Gottschalk im Arm oder dann irgendwie mit ihren Kindern. Man hat das Gefühl, okay, aha, hier bin ich also bei der Familie Mack, obwohl das natürlich ein Riesending ist.

Es ist richtig, was Sie sagen, und ich glaube, das macht halt den großen Unterschied. Ich kann mich erinnern an die Zeit, als Walt Disney den Park gegründet hat, der hat auch ein kleines Apartment gehabt in der, in der Straße, in der American Street. Und morgens ist er im Bademantel über die Straße gegangen in die Bäckerei und hat sich dort seine Brötchen geholt. Und eine Stunde später konnte man ihn auf der Eisenbahn sitzen sehen. Das war noch Walt Disney. Das heute sind das Manager, nicht mehr greifbar. Und ich kann immer wieder spüren, wenn ich mit diesen Leuten auch geschäftlich zu tun habe, wie sehr sie mehr und mehr den Walt wieder nach vorne bringen, ihn zum Leben bringen und ihn als Familie darstellen. Und genau das ist das, was den Europa-Park ausmacht. Hier ist ein Gesicht hinter der Unternehmung. Schauen Sie, wir befördern ja keine Sandsäcke, sondern Menschen, Kinder, Familien. Und ich glaube, das ist eine vertrauensbildende Maßnahme, wenn man weiß, wer hinter dem Park steckt und dass es hier eine Familie ist, die sich um das Thema Sicherheit, um das Thema Qualität bemüht, Das ist vertrauensbildend und insofern, ein Freund von mir hat mal gesagt, es ist eigentlich bei euch wie im Nachbarsgarten. Ich finde das einen wunderbaren Satz, weil es ist nicht so ganz zu Hause, aber man fühlt sich wie zu Hause. Und wenn man das schafft, ich glaube, das ist auch das Erfolgsgeheimnis des Europa-Parks, dass man sich so fühlt, fast wie zu Hause, aber doch mit vielen anderen Anregungen, man fühlt sich wohl und deshalb kommt man auch gerne zurück.

Wenn man jetzt irgendwie fragt, wo wohnt denn eigentlich der Herr Mack selber? Habe ich Ihre Kollegin aus der Kommunikation gefragt und dann hat die gesagt, der wohnt hinter Grimms Fantasywald oder so was, hat der sein Haus. Also das heißt, ähnlich wie Walt Disney haben Sie sozusagen direkt das—

Das ist verrückt. Ich habe das auch nicht kopiert, das hat sich einfach so ergeben. Schauen Sie, der Familienunternehmer, der lebt in der Firma mittendrin. Wir haben schon, ich habe es ja vorher erzählt, aus dem Schlafzimmer rausgeschaut und haben die Karussells drehen sehen und dann raus und selbst eingestiegen und Und ich glaube, es war dann auch relativ schnell klar, dass wir hier leben. Und ich habe mal mitten im Park gewohnt, ganz mittendrin.

Wirklich?

Es war dann ein bisschen eng. Unten drunter war das Büro, oben drüber die Wohnung und daneben noch die Information. Also da gab es überhaupt kein Privat mehr. Dann haben wir mal für ein paar Jahre im Schloss gelebt. Da sind wir ja auch so mehr oder weniger mittendrin. Und jetzt wohne ich zwischen Dornröschen und Schneewittchen. Wenn ich abends nach Hause fahre und bis zu spät dran bin, dann schüttelt schon mal einer mit dem Finger und dann weiß ich ganz genau, jetzt wird es Zeit, dass ich ins Bettchen gehe.

Aber ist es nicht auch irgendwie der Wunsch, eines Tages mal zu sagen, jetzt kaufe ich mir ein Haus in der Toskana oder irgendwie auf Mallorca oder so was? Also, oder beendet man dann irgendwie auch wirklich bis zum, ja, bis man nicht mehr kann, bleibt man hier und man macht es weiter?

Ja, wir haben schon natürlich Ausweichmöglichkeiten und wir haben auch immer versucht, Urlaub zu machen, gar keine Frage. Aber mittlerweile, wenn Sie so ein großes Unternehmen haben mit dem Wachstum, dann lässt Sie natürlich das Unternehmen nicht los. Aber für mich, ich weiß gar nicht, wer das mal gesagt hat, such dir einen Beruf aus, der dir richtig Spaß bringt, dann musst du das ganze Leben nicht arbeiten. Ich finde, das trifft extrem für mich zu. Es ist Leidenschaft, es macht Spaß, es macht Freude. Und manchmal, wenn ich so zurückblicke, dann frage ich mich, wo sind die Jahre geblieben? Ich war einer der Allerjüngsten und wenn ich heute in der Welt rumgucke, ist keiner mehr meiner CEOs überhaupt noch zu finden. Die sind alle schon Jahrzehnte im Ruhestand oder auf dem Friedhof und ich komme mir manchmal vor wie Methusalem. Als ich hier vor 50 Jahren angefangen habe, wie schnell diese Zeit vergeht. Das hängt doch sicher damit zusammen, dass man eigentlich fast jeden Tag gerne zur Arbeit geht. Die keine war.

Wie alt sind Sie jetzt?

72.

Also wirkt ja noch irgendwie sehr, sehr agil und sehr, sehr voll im Saft.

Offensichtlich kann man auch mit viel Arbeit sich jung erhalten. Ich glaube, Geist und Körper wird ja auch geschult, gefordert durch Arbeit, vor allem dann, wenn sie einem Spaß macht. Und ich kann das nur jedem eigentlich als Empfehlung geben, sich eine Arbeit zu suchen, wo er Freude hat, dann empfindet er es nicht als solche. Und ja, das Leben geht eigentlich zu schnell rum dann.

Und sind Sie denn in diesen neuen Themen, Instagram und generell digitalen Fragen, das machen dann wahrscheinlich eher Ihre Söhne?

Ja, das muss ich sagen, da merkt man den Generationswechsel. Ich sehe absolut ein, dass das wichtig ist und dass das Unternehmen das braucht und dass es auch in die nächste Zeit hinein für aber man muss für so ein Thema brennen. So wie ich gebrannt habe in der Zeit, als dieser Park aufgebaut ist. Für dieses Thema brenne ich nicht. Ich interessiere mich dafür, ich halte es für richtig und ich werde es auch begleiten und voll unterstützen, auch wirtschaftlich. Und es braucht da aber Leute, die für das Thema brennen. Das tut die nächste Generation. Insofern finde ich das großartig und das ist auch die Chance schlechthin, neue Türen aufzustoßen und das Unternehmen in eine neue Zeit zu führen.

Und jetzt sozusagen am Ende sozusagen der Reise jetzt war dann statt irgendwie großen Jubiläumsfest auf einmal Pandemie. Das ist ja auch krass, also dass sie sozusagen das wahrscheinlich auch nicht erwartet haben und man kann lesen, dass das irgendwie kann man sich auch ausrechnen wahrscheinlich mehrere hundert Millionen das Unternehmen gekostet hat. Also die Corona-Pandemie, die Schließung temporär, aber man das konnte man dann trotzdem ganz gut wegpumpen.

Ja gut, es herrscht da immer in dem Unternehmen auch, das hat mir mein Vater immer gepredigt, Liquidität vor Rentabilität. Gebt nicht den letzten Euro aus, um nicht voll in die Hände der Banken zu fallen. Das hat sich natürlich in der Pandemie mehr als bewahrheitet, obwohl wir doch erheblich investieren parallel dazu, aber eben doch Reserven aufgebaut haben. Und dann sehr organisiert durch diese Pandemie hindurchgekommen sind mit mehreren 100 Millionen Umsatzverlust. Wir hatten die Chance, zum Leidwesen natürlich meiner Mitarbeiter, und es war traurig für mich, die treuen Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken, war ja auch eine Riesenherausforderung für meine Mitarbeiter, aber damit konnte man Liquidität abpuffern. Wir haben Baustellen eingebremst, um Reserven weiterzuhalten, aber nachdem ich gemerkt habe, auch durch Kontakte nach China, die ja ein bisschen vor uns waren in der Pandemie, dass das Geschäftsmodell weiterhin bestehen wird. Auch nach der Pandemie waren wir relativ zuversichtlich und haben auch weiter investiert, selbst in der Pandemie, um eben dann für danach gewappnet zu sein. Jetzt würden wir es ganz gerne abschütteln. Wir haben wirklich eine schwierige Zeit hinter uns. Wir hatten erst den Großbrand mit fast 80 Millionen Brandschaden, dann die Pandemie und jetzt den Krieg in der Ukraine. Es ist mal gut, würde ich sagen.

Und der Krieg wirkt sich auch aus, weil natürlich sozusagen jetzt überall die Preise anziehen und das Budget, das die Menschen dann haben und für den Urlaub möglicherweise nicht mehr so groß ist.

Ist richtig, wobei ich glaube, dass wir da im Wettbewerb immer noch uns gut aufstellen, weil es ist ein überschaubarer Kurzurlaub, den ich mit dem Auto, mit der Eisenbahn machen kann. Ich bin auch relativ schnell wieder zu Hause. Es ist ein überschaubarer Jahresbudget mit einem guten Preis-Leistungs-Angebot für die ganze Familie. Und insofern glaube ich, dass wir auch in der schwierigen Zeit da eher Profiteure sein könnten. Aber es darf halt nicht zu lange gehen und es wäre natürlich auch wichtig, die Energiesicherheit zu haben und letztlich auch bezahlbare Energie zu haben, denn der Park ist schon ein Energieverbraucher, wenngleich wir fast 30% über umweltfreundliche Energie produzieren und immer mehr in Zukunft. Ja, es wäre schon mal ein unbeschwertes Wirken und nach vorne schauen wieder angebracht. Es geht jetzt doch schon 3, 4 Jahre, dass wir so von einer Krise in die nächste.

Und der Brand, wie ist das? Also das war dann wirklich einfach das wahrscheinlich bislang größte Unglück im Park. Es hat ja irgendwie noch keine größeren persönlichen Schäden, glaube ich, konnte man nämlich nichts sehen, gegeben. Dann war der Brand das Größte, was hier passiert ist?

Ja, das war das Größte. Sind ja mehrere Anlagen, mehrere Themenbereiche vom Feuer zerstört worden und es war nicht mehr aufzuhalten. Aber es sind Gott sei Dank keine Menschenleben zu Schaden gekommen. Das Notfallmanagement hat hervorragend funktioniert. Die Betriebsfeuerwehr, die es hier gibt, und hier gibt es ja Sicherheitsdienst, Aber es war natürlich schon ein Kraftakt, diese große Anlage auch in der kurzen Zeit wieder aufzubauen, und haben wir gut hingekriegt. Und als wir fertig waren, kam die Pandemie.

Und okay, okay, aber so, ich meine, zumindest solche Feuersachen sind wahrscheinlich alle versichert, und da hat man irgendwie dann wirtschaftlich kein—

Das lief alles gut, aber es war natürlich neben dem Bau des Wasserparks, wir waren ja zeitgleich noch am Bauen, an der Finalisierung dieser Großinvestition in der Nähe von Europapark mit Rolandica. Das kam zeitgleich zum Brand. Insofern war das schon eine extreme Herausforderung, auch von der Manpower her und letztlich auch der Park musste ja parallel betrieben werden. Mit großen Einschnitten haben wir das ganz gut hingekriegt.

Sie haben dann, kann man auch nachlesen, irgendwie als es da gebrannt hat, das war an einem Samstag, dann war da natürlich Feuerwehr und alles, stellt man sich vor, und dann haben Sie nachts gesagt, Wir machen morgen wieder auf.

Richtig.

Ist ja auch eine mutige Entscheidung.

Da hat sich die Feuerwehr und die Polizei mal tief in die Augen geguckt und haben das sehr bezweifelt. Aber dann in so einer Minute braucht es halt einen, der nach vorne guckt und sagt: Das muss so sein. Und ich schicke jetzt nicht Familien und Kinder nach Hause, die sich auf diesen Tag gefreut haben und wahrscheinlich schon im Auto sitzen und wieder auf der Anfahrt sind, sondern Wir versuchen das und wir haben es tatsächlich hinbekommen.

Und jetzt gerade haben Sie erwähnt, es gibt irgendwie Rulantica, das ist diese Wasserwelt, also ein Freizeitbad kann man sagen, aber in massiven Dimensionen und Rutschen und allem Drum und Dran, Wellenparks. Wer kommt auf so eine Idee? Also sitzt man dann zusammen oder sitzen Sie denn da abends und sagen zu Ihrer Frau, jetzt auf so einen Wasserpark hätte ich doch noch Bock drauf, oder?

Wir haben natürlich das beobachtet. Ich habe es ja vorher gesagt, die Destination musste attraktiver werden und die Aufenthaltsdauer durch Angebote erweitert werden. Und da guckt man sich natürlich schon um, was kommt da alles in Frage? Ist es ein Museum? Ist es mehr ein sportives Angebot? Ist es ein Wasserangebot? Ist das Wasserangebot Outdoor, Indoor? Braucht es Themenwelten dazu? Braucht es weitere Hotels? Und in der finalen Abstimmung sind wir dann eben mit Fachleuten, auch im Kreise der Familie, es geht ja hier um eine hohe Investition, zum Ergebnis gekommen, der Indoor-Wasserpark ist die richtige Entscheidung. Und ich habe gerade gestern, habe ich die Unterlagen bekommen von unserer jährlichen Besucherbefragung, wo man sieht, weil eine große Sorge war, könnte so ein Wasserpark, ein zweiter Park, das Angebot des Europa-Parks kanalisieren. Das heißt, Sie investieren sehr viel Geld in eine neue Einrichtung und refinanzieren das mit einem Verlust in der alten Anlage. Und es ist unglaublich, der Kannibalisierungseffekt, das haben wir durch unsere wissenschaftliche Befragung rausgebracht, ist quasi null, sondern es führt genau zu dem, was wir uns erhofft und erwünscht haben, dass die Gäste sagen, wir besuchen beides und machen einen Kurzurlaub. Das heißt, wir werden jetzt weiterhin Druck auf die Betten bekommen und werden beide Einrichtungen auslasten können durch diese Ansage. Also auch da hat sich das lange Suchen, Ringen um die richtige Lösung eingezahlt.

Was für ein Investitionsvolumen ist das in der Größenordnung, so einen Erlebnisbad zu bauen wie jetzt Rulantica?

Wir haben rund 250 Millionen investiert.

250 Millionen?

Bekannter Partner bei uns, eGym WorldPass. In ganz vielen Gesprächen hier im OMR Podcast bekomme ich das Gefühl, dass sich sehr viele Firmen Gedanken machen, wie sie gute Leute finden, Aber was ja genauso wichtig ist: Wie hält man die guten Leute eigentlich? Und da spielt mittlerweile Gesundheit eine wirklich große, große Rolle. Ich habe eine Zahl gesehen, die hängen geblieben ist, und zwar 88% der Angestellten sorgen sich, dass ihre aktuellen Arbeitsbedingungen langfristig ihre Gesundheit beeinflussen. Viele Firmen kommen dann mit einem One-Fits-All-Fitnessangebot um die Ecke, aber das reicht natürlich nicht, um alle Angestellten sinnvoll anzusprechen. Denn die Bedürfnisse sind häufig sehr, sehr unterschiedlich. Die einen gehen lieber ins Gym, die anderen wollen Yoga machen, andere wollen lieber schwimmen, klettern oder einfach einen Ausgleich zum Arbeitsalltag haben. Und genau hier kommt unser Partner Wellpass ins Spiel. Das Firmenfitnessangebot von EGYM ermöglicht den Zugang zu verschiedensten Bewegungsformen, egal ob Paddel, Yoga, Massagen oder, oder, oder. Das zeigt mir auch gleichzeitig schon, dass betriebliches Gesundheitsmanagement dann am besten funktioniert, wenn es strategisch gedacht wird, wird und nicht einfach mit dem Gießkannenprinzip. Wie so ein moderner BGM-Ansatz, also betrieblicher Gesundheitsmanagement-Ansatz, aussehen könnte und wie Unternehmen dabei sinnvoll Wellpass integrieren könnten, damit es wirklich Wirkung erzeugt, das zeigt das neue Paper BGM Matchplan 2026. Und genau das kann man kostenlos, ihr habt es schon geahnt, runterladen. Den Link dazu gibt's bei uns im Linktree in den Shownotes.

Und das ist das, was ich vorher ja auch gesagt habe. Sie können heute nicht mehr klein starten. Beim Wasserpark ging es ohnehin nicht, weil wir uns für eine Indoor-Lösung entschieden haben. Das heißt, dann brauchen Sie ja mindestens mal eine definierte Besucherzahl und dieser Besucherzahl entsprechend brauchen Sie dann eine Halle und eine Infrastruktur. Und damit kommt dann so ein Investitionsvolumen zusammen. Das Gleiche wäre jetzt, wenn Sie einen neuen Park starten. Wüssten sie wahrscheinlich, was sie an Besuchern zu erwarten haben, und dementsprechend müssen sie Investitionen danach ausrichten. Da heute viele Menschen wissen, was Parkangebot ist, ist da natürlich der Zusammenhang zwischen Besucherzahl und Investitionsvolumen schon erheblich, wenn sie attraktiv mitspielen wollen.

Was sind denn, sagen wir mal, im normalen Betrieb die Hauptkostentreiber? Also wahrscheinlich Personal, Energie?

Abschreibung auf die investierten Teile. Das sind die Hauptkostenträger.

Und Umsatz ist dann jetzt sozusagen Tickets, Übernachtung, Gastronomie, Hotellerie oder Veranstaltungen, je nachdem.

Wir haben das Jouleby, wir haben Dinershows, wir haben Konzerte, die wir anbieten. Also da gibt es schon noch eine Wertschöpfungskette die parallel zu dem klassischen Park angehen.

Also ich habe jetzt über 1000 Gäste an Gastveranstaltungen, die dann hier sind im Jahr.

Ja, ja, von klein bis groß. Es geht los mit Geburtstagsfeiern, Hochzeiten, Firmenveranstaltungen, Rittermahl, Abendveranstaltungen jeglicher Art, Themenfeste, dann unsere Dinnershow, die sehr erfolgreich läuft von Mitte November bis Mitte Februar oder Anfang März, wo wir ein hochkarätiges Showprogramm mit gutem Essen, mit sehr gutem Essen servieren. Wir haben ja auch hier Sterngastronomie an Bord, haben Sie ja sicher auch gesehen, mit dem Emelett schon mehrere Jahre den zweiten Stern verteidigt. Also es ist schon ein breit gefächertes Angebot und natürlich—

Was mir auch auffällt, es scheint ja auch noch eine Erlösströmung zu geben, der Werbung heißt. Also man hat Partnerschaften, es gibt, wenn man so durch den Park läuft und genau hinguckt, gibt es dann auf einmal einen Puma-Laden hier, oder es gibt irgendwie von verschiedenen Bekleidungsfirmen, die dann so Läden haben, sind sehr schön integriert in die Anlage, aber da sind auf einmal halt Läden von irgendwelchen Firmen. Oder man sieht dann irgendwie, steht da so ein Osterhase von Lindt, oder also es gibt verschiedene sehr so integrierte Partnerschaften.

Und ich nenne es strategische Partnerschaften, die uns auf der einen Seite natürlich ermöglichen, Zielgruppen anzusprechen, durch ihr Verbreitungsgebiet, die wir sonst gar nicht erreichen würden. Wenn ich jetzt an Linn denke, gerade die Schweiz, Schweizer Gäste kommen wir natürlich in sehr viele Ladengeschäfte über Gewinnspielsponsoring, über Partnerschaftenauftritt oder unsere Partnerschaft zum Sportclub Freiburg. Das ist jetzt eher eine externe Partnerschaft oder auch die lange Kooperation mit Mercedes, wo wir im Bereich von dem sportiven Angebot von Mercedes bis hin zu Fahrzeugen, die wir gemeinsam hier an den Markt geben, Fahrzeugpräsentationen. Also es eröffnet sich eine Riesenpalette auch an Sponsormöglichkeiten in Form von Marketingmaßnahmen, die man sonst nicht hätte ohne den Partner.

Aber ich meine, also das heißt, da gibt es dann Kooperationen, also Aber gleichzeitig ist es doch wahrscheinlich möglich, sehr viel Geld damit zu verdienen, dass einfach diese Firmen hier ihre Läden haben dürfen, dass sie diese Millionen von Kontakten, die ja hier generiert werden, einfach anderen zur Verfügung stellen gegen Geld.

Ja, so eine strategische Partnerschaft, deswegen heißt sie ja auch strategische Partnerschaft, ist dann am besten, wenn es sich für beide Partner maximal einzahlt. Mit jedem Partner einem geringeren Aufwand, wie wenn er es alleine machen würde. Und insofern kann eine Partnerschaft nie funktionieren, auch keine strategische Sponsorpartnerschaft, wenn nicht die gleichen Zielgruppen angesprochen werden, wenn der Partner nicht auch großes Interesse hat, hier bei uns Fuß zu fassen. Das ist die Grundbedingung.

Aber so ein Puma, die haben doch einfach da wahrscheinlich Interesse daran, hier ihre Sachen zu verkaufen und präsent zu sein bei ihren—

Aber auch ihre Marke bekannt zu machen. Ich meine, wir haben hier ein internationales Publikum in einer Freizeitstimmung, sehr viele junge Menschen, international. Es ist für Puma schon hochspannend.

Wollte ich gerade sagen, das müsste doch viel Geld bringen. Das müsste doch mittlerweile auch—

Die betreiben aber das Geschäft nicht selbst, das Geschäft betreiben wir. Wir haben nur die Artikel von Puma. Ah, okay, okay.

Camp David habe ich gesehen, gibt es auch hier?

Ja, aber betreiben auch wir das Geschäft.

Ah, okay, das heißt, die bauen dann einen Laden?

Aber bei Camp David haben wir ja auch eine Situation, dass man dort Erlebnis, Abenteuer verkaufen will, und das passt natürlich sehr gut gut zu dem, was der Park auch im Ansatz hat, Abenteuererlebnisse zu verkaufen. Da haben wir im Grunde genommen einen ähnlichen Ansatz, was die Ansprache der Kunden angeht.

Aber so eine richtig klassische Vermarktung gibt es also nicht, also, sondern es muss immer, entweder Sie betreiben es oder es gibt halt eine richtige Partnerschaft, aber wo Sie sagen, okay, ich habe einfach eine Abteilung, die erlaubt hier Firmen vor Ort was zu machen gegen klassisch?

Wir machen im Moment alle Geschäfte selbst, ob das die Hotels sind oder auch unsere Verkaufsgeschäfte, die werden vom Unternehmen gesteuert und auch betrieben.

Okay, und das irgendwie sozusagen an Leute rauszugeben, dass wenn das hier sich auch andere Firmen ansiedeln können, die die Reichweite nutzen können?

Ich glaube, wir können leichter die Philosophie umsetzen. Wir haben auch die Möglichkeit, Produktänderungen vorzunehmen, Veränderungen überhaupt vorzunehmen. Wenn Sie das mit einem Partner machen oder mit einem Pächter, der hat eine andere Denke, der denkt auch endlich, der denkt auch zu spezifisch auf sein Produkt. Hier zahlt das Ganze natürlich in die Gesamtidee ein und das haben wir auch gelernt in USA. Es gibt auch bei Disney im Grunde genommen kaum Partner, die selbstständig dort agieren, sondern es ist alles unter der Federführung von Disney gemacht. Das fängt schon an mit der Produktpräsentation, mit den Kostümen, die die Mitarbeiter, mit den Schulungen der Mitarbeiter, Es ist halt ein gesamtheitlicher Auftritt in so einem Park wichtig und dem haben wir uns eigentlich auch verschrieben, haben das auch dazugelernt, dass es der richtige Weg ist.

Ich meine, Sie sprechen jetzt viel von Disney, so hat man das Gefühl, das ist schon irgendwo eine gewisse Orientierung, aber gleichzeitig, wenn man so guckt, Sie haben jetzt den Preis gewonnen, es gibt ja schon so einen Preis in der Branche für den besten Freizeitpark der Welt, da sind wir Platz 1 im Europapark. Park, kein mehr Disney.

Richtig, ja.

Also Glückwunsch, dass du irgendwann das große Vorbild eingeholt.

Ja, aber ich meine, wir haben ja trotzdem gegenseitigen Respekt und ich bewundere auch immer wieder die Parks, die dort entstehen, mit welcher Konsequenz und in welcher Dimension. Das ist schon etwas, wo man auch gegenseitig lernen kann. Ich meine, die Pariser gucken heute nach Rust und wir gucken auch mal nach Paris und wir unterhalten uns und tauschen Erfahrungen aus. Und ich habe immer gesagt, die beste Kombination wäre gewesen, wenn sich Walt Disney und mein Vater kennengelernt hätten. Disney hätte dann von Anfang an den Film mit reingebracht und wir die tollen Fahrgeschäfte. So musste Disney zu Mack gehen und zu Arrow Development in San Francisco. Und wir mussten die ersten Filme auch zukaufen. Mittlerweile machen wir die Filme selbst und Disney baut noch keine Fahrgeschäfte, aber hat es auch schon mal versucht. Also diese Kombination, die wäre natürlich noch mal etwas, was man nachholen muss. Es ist zu spät. Disney ist kein Familienunternehmen mehr und beide, die beiden Senioren sind ja auch schon auf dem Friedhof.

Okay, verstanden. Und die nächste Generation übernimmt, das heißt, Sie übergeben das irgendwann Schritt für Schritt und dann halten Sie sich im Hintergrund, aber noch sind Sie ja Vorstandsvorsitzender.

Ja gut, das ist das Ziel. Wir haben ja eine Familienverfassung gemacht in den letzten Jahren, wo wir diese diese Punkte auch festgeschrieben haben, dass wir Familienunternehmen bleiben wollen und dass wir gewisse Vorstellungen haben, wenn jemand im Familienunternehmen mitarbeitet, wie sein Beitrag sein soll. Wer schon fast 250 Jahre alt ist, ich meine, ich bin der 7. Generation, die nächste ist die 8. Generation, die sind ja voll integriert, auch als Gesellschafter und Geschäftsführer schon. Die Hoffnung, dass das in der nächsten Generation noch gut weitergeht, ist sehr groß. Ich gehe davon aus, das wird funktionieren. Wenn die Rahmenbedingungen für das Betreiben eines solchen Parks bleiben, wie wir sie haben, dann sehe ich da kein Problem.

Aber noch sind Sie auch offiziell der Chef des Ganzen?

Bin immer noch, ja, ist richtig. Und es ist ja im Familienunternehmen so, dass man, wenn es die Gesundheit erlaubt, die Verantwortung sukzessive überträgt. Das haben wir schon rechtzeitig gestartet. Haben dann, wie gesagt, den ein oder anderen Rückschlag noch wegstecken müssen mit der Pandemie, wo natürlich meine Lebenserfahrung, Berufserfahrung schon sehr hilfreich war für die nächste Generation. Aber der Prozess läuft weiter und das operative Geschäft wird mehr und mehr an die nächste Generation übertragen.

Ist denn nicht auch jetzt in der Pandemie der Gedanke gekommen, man könnte oder müsste vielleicht auch ein bisschen mehr diversifizieren? Ich meine, das alles Risiko der Familie, jedes Jahr solche großen Investments, alles in einem Park hier in dieser Gegend, die Rides, die Firma hängt ja auch hier mit dran oder in einem ähnlichen Geschäft zumindest, verkaufen ja auch Rides an andere. Also man hat das Gefühl, das ist natürlich schon irgendwo fast ein Klumpenrisiko oder gibt es einen separaten Immobilienarm, den sie irgendwo betreiben, wo ihr dann sagt, ich kaufe auch Wohnungen weltweit oder sowas?

Ja gut, ich meine, sie müssen sich im Leben ja mal für eine Sache entscheiden und Ich habe ja gesagt, ich habe relativ schnell erkannt, dass das Geschäftsmodell Europa-Park Kurzreisedestination auch nach der Pandemie bestehen wird. Und wenn man zurückschaut, da diskutieren wir ja oft drüber, wenn Sie jetzt Disney nehmen in einem Land wie USA, mittlerweile auch schon über 60, 70 Jahre alt. Parks weltweit blühen, wenn sie gut gemacht sind. Ich glaube, das Thema Unterhaltung in der Arbeitswelt, in der Nähe der Arbeitswelt, wird immer Bestand haben. Natürlich muss man wachsam sein, dass das Angebot nicht an den Kunden vorbeigeht, und mein Credo jeden Tag ist, das Unternehmen vom Gast her denken. Wenn Sie diversifizieren, ist die Frage, ob Sie dann noch in den anderen Bereichen genau so stark sind, wie wenn sie sich konzentrieren. Wir waren der Meinung: Konzentriere dich, mach das Beste aus dem, was du dir täglich vornimmst, und damit hast du die größten Überlebenschancen.

Der Worst Case, an den ich jetzt gedacht hätte, laienhaft, wäre irgendwie ein Todesfall hier. Also irgendwie eine Achterbahn. Es gibt ja ab und zu mal auf der Welt, dass irgendwie so eine Achterbahn auch mal entgleist oder so was. Oder ab und zu liest man das. Und das einmal dann in der Presse, die Nachricht, die wäre wahrscheinlich auch sehr, sehr schwierig zu verarbeiten.

Da ist natürlich auch wichtig, dass die Schuldfrage geklärt ist, dass sie nicht persönlich, dass ihnen nicht persönlich vorgeworfen wird, dass sie unachtsam waren. Wenn sie die Vorschriften einhalten, die Wartungsvorschriften einhalten, ist ein Risiko nicht auszuschließen. Ein Unfallrisiko ist ganz klar, aber wenn man weiß, dass das Unfallrisiko auf Achterbahnen und auf schnellen Fahrtraktionen deutlich kleiner ist als Autofahren oder andere Transportsysteme, dann wird es auch das Bild ein bisschen verrückt, weil wir natürlich beim Unfall in einem Park oder in einem Fahrgeschäft eher auf der Titelseite erscheinen. Aber ja, ich sag noch mal, gibt es ein risikoloses Leben? Eigentlich nicht. Wenn man geboren wird, weiß man, dass man irgendwann auf dem Friedhof ankommt, vielleicht.

Okay, okay. Also ich glaube, das Das ist jetzt vielleicht nicht ganz thematisch ein gutes Ende, aber es ist so.

Sie machen mir fast ein schlechtes Gewissen, weil ich immer gedacht habe, wenn ich hier die Höchstleistung bringe, wenn ich das Beste bringe jeden Tag, dann hat auch das Unternehmen eine Riesenchance weiter zu existieren. Und natürlich, wenn Sie so ein paar Punkte hochspielen, muss man aufpassen, dass man die nicht zu sehr in eine Position bringt, sondern dafür schaut, dass es eben nicht eintritt durch vorsichtige Maßnahmen, saubere Kontrollen, durch ständiges Schulen des Personals, durch TÜV-Abnahmen und vielem mehr, Sicherheitschecks. Aber ein Restrisiko haben Sie natürlich auch. Aber wenn Sie heute im Zug sitzen oder im Auto nach Hamburg fahren, dann haben Sie wahrscheinlich auch ein Risiko. Und dann sollten Sie sich vielleicht überlegen, ob Sie nicht bei mir bleiben ein paar Wochen, bevor Sie sich dem Risiko der Autobahn aussetzen.

Auf jeden Fall, Sie sehr schöne Tage werden das. Und also, Sie müssen sich wirklich keine Sorgen machen. Ich bin extrem inspiriert und begeistert von dem, was Sie hier gebaut haben, wie Sie es gebaut haben, mit dem Spirit und der Art, darüber nachzudenken, und auch der Risikobereitschaft. Das ist also für mich unfassbar, hier mal gewesen sein zu dürfen und hier diese Fragen stellen zu dürfen. Das hat mir wirklich super viel Spaß gemacht. Und ja, vielen, vielen Dank für die Zeit.

Danke auch, das hat richtig Spaß gemacht. Und manchmal haben Sie mich sogar zum Nachdenken gebracht, dass ich immer durch den Tagesablauf eigentlich verdränge. Und es ist aber auch gut so. Bei den Max ist das Glas eigentlich immer halb voll und nicht halb leer, und das soll auch so bleiben.

Alles klar, okay, vielen Dank.

Überall reden Menschen von KI, auch gerne hier im Podcast. Damit ihr auch mitsprechen könnt, gibt es jetzt von meinen Kollegen von OMR Education einen KI- Intensivkurs. In 6 Wochen wird man vom KI-Anwender zum KI-Enabler, insbesondere im Marketing. Man bekommt vermittelt, wie autonome Agentensysteme im Marketing eigenständig konzipiert, verknüpft und bei euch im Unternehmen verankert werden. Ihr seht, wie ihr die Effizienz eures Teams nachhaltig steigern könnt, und ihr könnt komplexe Marketing-Workflows anschließend automatisieren. Unser Kurs von OMR Education dauert ungefähr 6 Wochen und kombiniert Theorie und Praxis. Der zeitliche Aufwand liegt bei ungefähr 4 bis 5 Stunden pro Woche. Der Kurs richtet sich ganz konkret an Marketing-Leads, an Digitalstrateginnen und Strategen, an KI-interessierte Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung, die selber KI-fest werden wollen und vor allen Dingen auch KI fest in ihre Prozesse integrieren möchten. Nach Abschluss des Kurses gibt es außerdem ein Zertifikat von uns, von OMR Education. Alle Infos und Anmeldung dazu unter edu.omr.com/intensivkurs oder hier hinter dem Link bei uns in den Shownotes.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.