ProsiebenSat.1-Aufsichtsratschef und Investor Andreas Wiele (#760)

Meinen heutigen Gast beobachte ich aus der Ferne schon seit über 20 Jahren tatsächlich. Der einfache Grund dafür ist, er hatte den Job, den ich auch mal hatte, einige Jahre nach ihm, und zwar Assistent des Vorstands beim damaligen Verlagsgiganten Gruner+ Jahr. Aus ihm ist dann ein wirklich schillernder großer Medienmanager geworden, der maßgeblich dazu beigetragen hat, dass Axel Springer unter Matthias Döpfner die Transformation geglückt ist vom Verlagshaus in einen Marktplatz, Digital- und Medienkonzern, wie es heute halt so ist. Er hat Matthias Döpfner viele Jahre begleitet, ist mit dem Einstieg von KKR vor einigen Jahren bei Springer rausgegangen und hat sich dann mit deutlich über 50 selbstständig gemacht. Und zwar nicht einfach selbstständig, sondern hat einen neuen Fonds aufgelegt, bei dem er Gründer und frühe Mitarbeiter aus Firmen rauskauft. Er hat ein Energie-Startup gegründet. Er macht nebenher ausgewählte Mandate. Unter anderem ist er jetzt auch verantwortlich für die Transformation bei ProSiebenSat.1, denn dort ist er Aufsichtsratschef. Also der Andreas ist heute ein Mann mit verschiedensten Visitenkarten, vor allen Dingen aber mit extrem viel Erfahrung und einem spannenden Blick auf die derzeitige Medien- und Digitalwirtschaft. Darüber haben wir gesprochen. Und Fun Fact vorab: Er sieht einige Sachen anders als zum Beispiel der Stefan Schmitter, der Chef von RTL, der doch vor einigen Wochen auch hier im Podcast war. Da gibt es durchaus diametral andere Sichtweisen, die der Andreas auch ziemlich offen anspricht. Also sehr bunt und vor allen Dingen auch viele verschiedene Anekdoten im großen Andreas Wiele Podcast. Auf geht's! Let's go!

Go, go!

Herzlich willkommen beim OMR Podcast.

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Hallo Andreas, lieber Philipp, vielen Dank, freut mich sehr, bei dir sein zu dürfen. Road down memory lane ist super, noch lieber gehe ich Road towards the future, aber wir schaffen vielleicht beides heute.

Genau, genau, genau. Fangen wir an. Also wir hatten mal ganz früher, oder du hattest einen Job, den ich später auch hatte.

Ja, das war Assi bei Bertelsmann, wenn ich es richtig weiß. Darauf spielst du an. Ja, ich war bei Gruner und Jahr, die sich ja damals für was viel Besseres hielten als Bertelsmann. Heute ist das, glaube ich, nicht mehr so. War eine spannende Zeit. Ursprünglich habe ich da mal angefangen, 1987, als Redakteur bei der Hamburger Morgenpost.

Wahnsinn.

Das ist schon eine ganze Weile her. Für diejenigen, die Memory Lane können, da ist Matthias Rust, mit dem kleinen Flieger nach Moskau geflogen und auf dem Roten Platz gelandet. Das muss man sich mal vorstellen.

Und das war dein erster Job?

Und das war, der kam aus Rissen in Hamburg. Und mein erster Job war, Hamburger Morgenpost Boulevardzeitung, zu den Nachbarn zu gehen und zu fragen, was denn so Sache da ist. Und was machst du, wenn du noch frisch aus dem Jurastudium kommst, promoviert bist? Du hältst dich natürlich nicht an die juristischen Regeln, sondern das, was du als Boulevardregeln glaubst zu wissen. Keiner wollte die Tür aufmachen und dann kam dann irgendwann jemand, ein Postbote oder so was. Dann konnte ich in das Haus rein, habe dann in jedem Stockwerk geklingelt und dann machte eine Frau die Tür auf und dann war ich kurz davor, ihr den Fuß in die Tür zu stellen, weil sie die Tür gleich wieder zumachen sollte. Und daraus war dann meine erste Geschichte: Rustfrust in Wedel.

Okay.

Also ich bin wahrscheinlich besser nicht zu lange Journalist geblieben.

Aber sehr investigativ, muss man ja sagen.

Ja, ja.

Und dann hast du den Job da gemacht, Morgenpost gemacht, redaktionell, dann grüner Assi.

Und dann ging aber deine ganze richtige Karriere dann später bei Springer erst los.

Ja, ganz genau. Ganz kurz vielleicht noch, wie ich dann zum Assi geworden bin, war auch eine lustige Geschichte. Auch wieder Memory Lane. Hans-Jörg Kuhlenkampf hat mal an einem Theater ein Stück gegeben in Hamburg und da war Premiere und da hatte ich auch eine Geschichte gemacht, von der ich ganz begeistert war. Und dann dachte ich mir, Mensch, die Zeitung muss doch abends auch verkauft werden. Vorm Theater. Da gab es aber keinen Nachtverkäufer, der dafür zuständig war. Da habe ich mir dann schnell selber so einen weißen Overall angezogen und habe mich dann um 10 oder halb 11 vor das Theater gestellt. Und raus kam der damalige Vorstandsvorsitzende von Gruner Jahr, Gerd Schulte-Hillen, der leider nicht mehr lebt. Und der fand das wohl auch so toll, dass er mich 2 Tage später zum Interview eingeladen hat, ob ich nicht sein Assi werden wollte.

Also der hat gecheckt, dass du kein normaler Zeitungsjunge bist?

Der kannte mich vom Interviewprozess her, weil ich war nicht als Redakteur, sondern war aus so einem Trainee-Programm und das fand er irgendwie cool. Und 2 Tage später saß ich bei ihm im Sofa und dann hat er gesagt, ja, dann kommen Sie doch zu mir. Also manchmal muss man verrückte Sachen tun und hat dann auch das Glück dazu.

Und das ging dann aber bei Springer ja auch mit den verrückten Sachen weiter. Also ich meine, erst mal der Wechsel damals war eine große Sache von Gruner zu Springer. Wie kam das?

Weil ich eine tolle Zeit hatte bei Gruner Jahr in Paris und in New York, insgesamt 10 Jahre. Und dann im Jahr 2000 zu genau der gleichen Zeit oder etwas später als Matthias Döpfner anfing im Springer-Vorstand. Und zu der Zeit hat Bertelsmann und Gruner+ Jahr eigentlich von oben auf Springer herabgeschaut, weil Springer komplett noch in Deutschland verhaftet war, im Gegensatz zu Gruner+ Jahr im Jahr 2000 200 Millionen Verluste geschrieben hat und ganz viele Vorstände immer kommen und gehen durften. Aber da habe ich mir gesagt, super, Gruner+ Jahr und Bertelsmann ist so toll gemanagt, da kann man selber eigentlich keinen großen Unterschied machen. Aber bei Springer gab es viel zu tun, auch viel mehr Risiko. Und das hat sich auf alle Fälle gelohnt, weil man dann halt eben selber sehr viel mehr verändern kann, wenn es sehr viel zu verändern gibt.

Und das hat aber dann Matthias Döpfner sozusagen eingeleitet, indem er dich mitgenommen hat oder dich angesprochen hat?

Zu der Zeit, also zu der Zeit, als Matthias Vorstand wurde, gab es noch den damaligen Vorstandsvorsitzenden Gerd Fischer. Und mit dem bin ich auch berufen worden. Also wir haben noch die ersten 2 Jahre, anderthalb Jahre mit Gerd Fischer zusammengearbeitet und da war es noch nicht wirklich klar, dass Matthias mal der CEO werden würde. Es hat dann geklappt, weil er einen guten Job gemacht hat und er dann das Vertrauen von Friede Springer und den anderen Aktionären gewonnen hat. Und dann hat sich dann so die Konstellation ergeben, dass Matthias dann als CEO und jetzt natürlich Miteigentümer geführt hat und weiterführt. Und ich habe ihn 20 Jahre lang mit ihm zusammenarbeiten dürfen, mit im Wesentlichen am Ende den gleichen Vorständen, aber zwischendurch auch nochmal anderen. Also am Anfang war das überhaupt nicht klar. Da gab es auch wie in allen vielen, vielen zu vielen Vorständen Opposition und kleine Ränkekämpfe. Aber das hat sich dann Gott sei Dank schnell erledigt.

Aber ich meine, es ist ja schon auch eine, sagen wir mal, eine amtliche Verlagskarriere damals. Ich habe so ein bisschen die späten Zeiten da auch noch als dann jüngerer Assi erlebt. Also 10 Jahre Gruner und dann zu wechseln in den Springer-Vorstand, das ist ja schon auch ein Ja, man hat uns auch ja Friedesboyband genannt.

Fand ich ganz schmeichelhaft, weil wir dann eben auch alle so Mitte, Ende 30 waren, als wir da anfangen durften. Und zuerst war es auch eine schwierige Zeit, weil ganz viel Restrukturierung anstand und ganz viel Personalabbau, um erst mal wieder das Kerngeschäft, also die Tageszeitungen und die Zeitschriften profitabel zu machen. Und dann haben wir aber sehr, sehr schnell auch begonnen zu investieren im Ausland, in die Digitalisierung. Und zwischendurch gab es ja auch noch das kleine Problem, dass unser zweitgrößter Gesellschafter Kirch und die Kirchgruppe pleite gegangen ist und daraus hat sich ja dann auch noch eine ganze Menge Herausforderungen entwickelt.

Warst du damit Matthias schon auch gut befreundet oder war das?

Wir kannten uns, wenn ich ihn ärgern will, sage ich immer, er war mal Praktikant bei Prisma Press, der Gruner und Jahr Tochter in Paris, als ich da Verlagsleiter war und da habe ich, kann ich, sage ich immer Ich habe ihm das Rechnen beigebracht. Er hat mir viele andere Dinge, die wichtiger waren, beigebracht. Also wir haben uns, wir kannten uns, waren aber nicht befreundet, aber haben uns gegenseitig respektiert und geschätzt. Und heute, jetzt wo wir nicht mehr zusammenarbeiten, sind wir gute Freunde.

Aber wenn man jetzt, sagen wir mal, so nickelig nachfragen würde, dann würde man sagen, der Matthias hat es besser verstanden, eine Nähe zu Frau Springer aufzubauen als du im Nachhinein.

Ach jeder, also dürfen ja nicht alle das Gleiche können und machen. Und das ist genauso wichtig, dass du jemanden hast, der das Führen und die Visionen hat und auch mit den Gesellschaftern, was immer sehr wichtig ist, ein sehr, sehr gutes Verhältnis pflegt. Aber das darf in so einem Unternehmen eigentlich immer nur einer sein. Es muss ganz klar sein, wie die Aufgaben verteilt sind. Da dürfen nicht mehrere gleichzeitig um die Sonne buhlen, weil dann geht es schief. Und insofern haben wir uns super ergänzt. Matthias hat mir große Freiheiten gelassen. Ich durfte ganz, ganz viele spannende Dinge tun und wir konnten uns uns immer 100%ig aufeinander verlassen und so wie auch vor allem dann mit den anderen Vorständen und insbesondere dann mit der längsten Zeit, die wir verbracht haben, mit Julian Deutz und Jan Baier zu viert im Vorstand. Ich würde allen dreien meine Großmutter, meine Tochter und mein Geld anvertrauen. Die würden das, glaube ich, umgekehrt auch tun. Das ist das Allerwichtigste, wie in jedem Startup auch. Wenn du nicht wirkliches Vertrauen hast, was ja überhaupt nicht Kritik ausschließt, Ganz im Gegenteil. Aber es wird hinter verschlossenen Türen gestritten und nach draußen wird gemeinsam gearbeitet.

Und dann waren ja diese 20 Jahre bei Springer wirklich auf verschiedensten Ebenen interessant. Also erstmal habt ihr nicht nur die frühen Probleme gemeistert, also Gesellschafterwechsel, Rückkauf, glaube ich, von Frau Springer damals, auch sagen wir mal einen größeren Fehlschritt gab es damals ja. Ihr habt ja in so einen Logistikdienstleister investiert. Kannst du da noch ein paar Worte zu sagen? Aber vor allen Dingen auch das, was ja jetzt heute noch irgendwie jeder auch richtig, glaube ich, respektiert, ist die Transformation. Also ihr habt dann recht früh gesehen, das ändert sich hier und wir bauen das Unternehmen jetzt um und gehen da voll in Wandel rein.

Absolut, absolut. Ich glaube, das ist sowieso grundsätzlich eine der schwierigsten Erkenntnisse, ist dann erstmal sich dessen bewusst zu sein, dass es eben mit den gedruckten Medien nur noch in unterschiedlicher Geschwindigkeit bergab ging damals und bis heute geht. Morgen wird die Bild-Zeitung von weniger Leuten gekauft als heute und morgen werden weniger Anzeigen geschaltet. Das ist etwas, was in der theoretischen Schlussfolgerung einfach ist, aber es dann wirklich umzusetzen und dann zu sagen, okay, was machen wir denn dann? Und da haben wir uns einfach angeschaut, ja, was ist denn Journalismus, beziehungsweise nicht nur was ist Journalismus, sondern was ist der wirtschaftliche Treiber von Tageszeitungen? Und das ist eben nicht nur die Verkäufe am Kiosk und im Abo, sondern auch ganz vor allem die sogenannten Rubrikenanzeigen oder die Kleinanzeigen, wie man sie nennt. Und innerhalb der Kleinanzeigen gibt es 3 Kategorien. Da gibt es die Immobilienanzeigen. Früher habe ich als Student in München die Süddeutsche gekauft und musste dann mit dem Finger die Spalte runtergehen. Und dann in der Telefonzelle stand ein Kumpel, der dann die 10-Pfennig-Stücke hatte, um schnell dann als Erster anzurufen. Das geht natürlich wahnsinnig viel besser, wenn du das bei Immonet machst. Und deshalb ist das einfach ein überlegenes Geschäftsmodell und ein überlegenes Produkt für die Kunden. Und da muss man einfach sagen, okay, das geht jetzt dem Ende zu. Das Gleiche für Stellenangebote und für Auto.

Das war auch der Start. Wann habt ihr das zum ersten Mal realisiert?

Die Erkenntnis, dass das mit dem traditionellen Tageszeitungsgeschäftsmodell oder dem Printmodell zu Ende geht, die kam relativ schnell. Bei der Umsetzung muss man sich natürlich dann überlegen, was man macht. Und da haben wir nicht gleich von Anfang an alles richtig gemacht. Aber wir haben uns im Prinzip überlegt, Was ist eine Tageszeitung? Es ist einerseits Journalismus. Aufgrund des Journalismus kaufen das die Leser. Und dann gibt es die großen Anzeigen, die Marketinganzeigen, Brandinganzeigen. Und dann gibt es das Kleinanzeigen-Geschäft. Und genau diese 3 Elemente sind halt durchs Papier zusammengehalten worden, sind aber im Digitalen komplett auseinandergerissen worden, weil eine Kleinanzeige für einen Job hat nichts zu tun mit der Berichterstattung über die deutsche Politik und hat nichts zu tun mit der Marketinganzeige für Nivea. Und das hat sich im Internet halt alles komplett aufgelöst. Und diese theoretische Erkenntnis praktisch umzusetzen und zu sagen, so, jetzt müssen wir da 3 unabhängige Geschäftsmodelle entwickeln, das ist das dann, was wir versucht haben, in 3 Geschäftssäulen umzusetzen. Und diese Erkenntnis in der Theorie ist einfach, in der Radikalität der Umsetzung ist das, wo wir, glaube ich, konsequenter waren als manche anderen.

Ich meine, ihr habt ja am Anfang auch sogar noch neue Sachen gegründet. Ich meine, du hast ja auch irgendwie in deinem Lebenslauf stehen, die größte Boulevardzeitung Polens aufgebaut zu haben. Also Fakt, dass die polnische So ist es.

Also ganz früh, so 2003, 2004 war das, haben wir auch die Internationalisierung noch vorangetrieben und vor allem in Osteuropa, da war der Bedarf und auch absehbarer Bedarf für Gedrucktes noch sehr viel größer, als das in den westlichen Ländern war, weil man darf nicht vergessen, zu der Zeit gab es noch nicht wirklich weit verbreitet Handys. Und das sind ja letztlich die Tageszeitungen von heute, weil man eben damit rumlaufen kann. Damals war auch die Internetverbreitung und vor allem das schnelle Internet noch längst nicht so weit. Und deshalb haben wir dann, nachdem wir in Polen zuerst eine Lizenzausgabe von Newsweek, also sozusagen den polnischen Spiegel, sehr erfolgreich gemacht haben, haben wir uns dann gedacht, lass uns doch mal versuchen, auch unser Hauptprodukt, nämlich die Bild-Zeitung, zu internationalisieren. Dazu muss man wissen, dass in den 90er Jahren oder vielleicht waren es sogar die Ende der 80er, 90er Jahre, glaube ich, da Springer mal krachend gescheitert ist in Spanien, als sie versucht haben, Claro einzuführen, eine spanische Version der Bild-Zeitung. Also es war so ein bisschen ein Erbtrauma von Springer. Und da haben wir gedacht, so genau das müssen wir jetzt angehen. Haben gesehen, dass es in Polen einen großen Bedarf für eine Boulevardtageszeitung gibt und haben die eingeführt. Haben dann das komplett natürlich mit einer polnischen Redaktion gemacht, die Deutsche Redaktion unter Leitung von Kai hat dann auch sehr stark dabei unterstützt und es ist ganz schnell zur größten Tageszeitung Polens geworden und ist bis heute eine erfolgreiche Tageszeitung.

Aber muss man die Hand nehmen damals, um so was zu machen? Also was war es im Investment, in der Größenordnung, um so was zu machen?

Das hat erstaunlich wenig Geld gekostet. Die kumulierten Anlaufverluste waren, ist immer noch viel Geld, 35 Millionen Euro, wenn ich das richtig weiß. Das ist eigentlich für eine große Tageszeitung wenig als sich also relativ schnell bezahlbar gemacht. Und man muss auch mal eins dabei bedenken, dass es faszinierend ist und wirklich ein Zeichen der Offenheit der polnischen Gesellschaft, dass sie es im Wesentlichen akzeptiert hat, dass von einem deutschen Verlag mit der ganzen historischen Belastung, die es im deutsch-polnischen Verhältnis gibt, und den Gräueltaten, die die Deutschen dort angerichtet haben, jetzt die größte Tageszeitung und auch damals die größte das größte Wochenmagazin, also Newsweek und Fakt, von einem deutschen Verlag herausgegeben werden. Ich möchte mal sehen, was die deutschen Medien schreiben würden oder die deutsche Öffentlichkeit denken würde, wenn Bild und Spiegel einem amerikanischen oder russischen Verlag gehören würden. Das sind jetzt etwas hinkende Beispiele, aber ich glaube, da wäre die Aufregung ganz schön groß. Und deshalb ist das ein tolles Zeichen für so eine Gesellschaft, dass sie das akzeptiert hat.

Im OMR Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Business-Versicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Was würdest du rückblickend sagen, in deiner Springerzeit waren die größten Erfolge? Wo hast du am meisten Wert geschaffen für die Firma?

Wahrscheinlich ziemlich eindeutig haben wir, das muss man immer wir sagen, mit der Investition in Stepstone den meisten Wert geschaffen, weil im Gegensatz— Stepstone ist das Jobportal, Stellenanzeigen. Weil das im Gegensatz zum Auto- und Immobilienmarkt komplett unterschätzt wurde von allen. Und da haben wir es initial dem damaligen Geschäftsführer, dem Deutschlandgeschäftsführer unserer Stepstone-Deutschland-Beteiligung, wo wir erstmal insgesamt Minderheitsaktionär waren, Ralf Baumann, zu verdanken, dass der gesagt hat, schaut an, das ist genau das Gleiche wie Immobilien im Automarkt. Und Stepstone war damals zur Hälfte ein Softwaregeschäft für für HR-Lösungen und zur Hälfte der Jobstellenmarkt. Selbstfund war an der Börse notiert in Norwegen. Da haben wir die Firma für 130 Millionen von der Börse genommen, haben für 110 Millionen das Softwaregeschäft verkauft, von dem alle glaubten, das ist die Zukunft, und haben dann sogar noch Steuerverluste von über 20 Millionen Geld machen können. Das heißt also, wir haben es umsonst bekommen. Heute nach einigen Zukäufen, aber nicht so viel in den USA und in England vor allem, ist Stepstone heute, kannst du nur von außen einschätzen, ich kenne die Zahlen nicht mehr, aber es wird ja berichtet, das ist so in der Größenordnung von, sagen wir mal ganz weit geschätzt, 5 bis 8 Milliarden wert ist. Also das ist mit Sicherheit wirtschaftlich das, wo wir gemeinsam haben und auch unter meiner Beteiligung am meisten Wert geschaffen haben.

Krass.

Also leider klappt nicht alles so gut, aber das—

aber ihr habt ein paar Sachen gut erwischt. Ich meine auch so die ganzen frühen Investments in Digitalfirmen in Deutschland. Das war dann so Idealo, habt ihr glaube ich damals übernommen.

Ja, Idealo haben wir übernommen. Wir haben zum Beispiel einen großen Fehler gemacht. Damals wurde uns ImmoScout mehrfach angeboten, einmal für 400 Millionen. Die sind heute auch mindestens das Zehnfache wert. Das haben wir dann leider nicht gemacht aus verschiedensten Gründen. Das weiß man im Nachhinein dann immer besser. Aber das war zum Beispiel eine falsche Entscheidung, dass wir das nicht gemacht haben.

Zanox habt ihr gemacht, ne?

Zanox haben wir gemacht. Das war eine der ersten großen. Da haben die Leute gedacht, ihr spinnt ja, was kauft ihr für so eine Firma, die kein Mensch kennt? Gebt ihr, ich weiß nicht, muss ich noch schätzen, ich glaube irgendwie 200 Millionen, 210 Millionen oder so was aus. Ging rauhe groß ja auch durch die Medien. Das war einer der ersten großen Exits für Berliner Gründer. Hat sich auch toll entwickelt. Die meisten Leute wussten gar nicht, was die machen. Warum haben wir das gemacht? Das ist ja im Affiliate-Marketing, ist ja im Grunde nichts anderes als wirklich 100% Performance-Marketing. Das heißt, wir werden nur bezahlt, oder die Werbefläche wird nur bezahlt, und wir kriegen nur unseren Anteil, wenn eben ein Produkt verkauft ist. Das ist sozusagen der radikale digitale Gegenentwurf zu einer Markenanzeige in der Zeitung. Und da haben wir uns gedacht, wenn die Gefahr besteht, oder die besteht ja, die Realität kam, dass eben digitale Werbung einen großen Teil der Printwerbung frisst, dann müssen wir uns auf das genaue Gegenmodell, also das aggressivste Modell auch setzen. Genauso wie eben bei der Kleinanzeigenlogik, die ja für die Endkunden meistens gratis ist im Internet, für den privaten Kunden, nicht für die Geschäftskunden, während es in den Zeitungen ja auch ganz viel Geld gekostet hat. Also man zerstört damit sozusagen sein eigenes Geschäftsmodell. Bei der Markenanzeige sagt man hier, ihr kriegt alle 12 Millionen Bildleser. Ob irgendeiner kauft, können wir euch nicht sagen, aber das kostet richtig viel Geld. Bei Zahnarzt sagt man, ihr zahlt nur, wenn eines eurer Produkte verkauft wird. Also wie gesagt, wieder der radikale Gegenentwurf, auf den wir dann gesetzt haben.

Und was waren in der Zeit, jetzt rückblickend, die größten Fehler? ImmoScout habt ihr verpasst.

Fehler haben wir natürlich auch viele gemacht. Gott sei Dank waren das meiste dann kleinere Beträge. Eine Sache, die ich mir auch persönlich anhefte, ist, dass wir Kaufta, die wir sehr früh und gut gekauft haben mit dem tollen Christian Geiser, in Deutschland war sehr erfolgreich, sind wir nach Frankreich gegangen, erfolgreich in andere Länder, und dann sind wir übermütig geworden und haben gesagt, so, jetzt gehen wir in die USA.

So eine Handzettelfalle.

Genau, Kaufta ist im Grunde, das war eine Handzettelfalle, Das heißt, wenn man früher eine Tageszeitung gekauft hat, dann hat man erstmal geschüttelt und dann kamen die ganzen Lidl-, Aldi-, Kaufhalle- und sonstigen Prospekte raus. Und das war die Digitalisierung dieses Geschäftsmodells. Hat auch in Deutschland schon schnell sehr gut funktioniert. Das Prinzip ist, du musst die Nutzer dazu bewegen, die regelmäßig solche Angebote nutzen wollen, eine App runterzuladen und dann mit der App in den Laden zu gehen und zu kaufen. Was in Amerika wir total unterschätzt haben, ist die Kosten, die man aufwenden muss, um die Leute zum App-Download Download zu bewegen und die viel kürzere App-Haltbarkeit. Also wenn man irgendwann zu viele Apps hat, dann schmeißt man die halt wieder raus oder nutzt sie nicht mehr. Und diese Fehleinschätzung und auch der Fehler, dass wir nicht von vornherein darauf bestanden haben, dass zumindest einer der Gründer hundertprozentig in die USA geht, hat dazu geführt, dass wir da 35 Millionen ungefähr das Gleiche, was Fakt auch an Anlaufverlusten positiv gekostet hat, verbrannt haben. Das hat auch dazu geführt, dass man zwischendurch weniger aufs deutsche Geschäft geachtet hat. Gott sei Dank hat sich das jetzt alles in den letzten Jahren gedreht, weil wegen der steigenden Rohstoffpreise und der enger werdenden Margen die großen Handelsketten jetzt wirklich radikal angefangen haben, ihre gedruckten Handzettel einzustellen. Und jetzt sieht man, dass der Kauf da in Deutschland wieder boomt. Gerade in Berlin große Werbung, auch Outdoorwerbung gesehen für Kaufta. Also es hat sich im Nachhinein bezahlt gemacht, aber der Ausflug in die USA war ein falscher.

Und wie war Springer in all den Jahren kulturell? Also ich meine, hat sich viel geändert? Ich meine, ich frage natürlich auch ein bisschen, weil nachdem du da raus bist, hat sich ja dann auch öffentlich viel nochmal realisiert.

Also das hat sich im Laufe der vielen Jahre ganz schön geändert. Ich angefangen habe im Jahr 2000, war es also der typische hanseatische Verlag, blauer Blazer, goldene Manschettenknöpfe, Anzug und sehr viel Sie und sehr formal. Und das haben wir, glaube ich, wirklich sehr stark aufgebrochen und es zu einem, dann auch mit dem Umzug nach Berlin, zu einem jungen, modernen aber immer noch konservativen Unternehmen gemacht, wo wir versucht haben, eben die Werte der Offenheit mit traditionellen Werten und auch den starken Wertbekenntnissen von Axel Springer zu vereinbaren. Das ist uns, glaube ich, eine Zeit lang super gut gelungen, aber es ist halt immer so, dass Axel Springer in der Geschichte auch dann plötzlich wieder zu einem konservativen, einen konservativen und manchmal auch einen rückwärtsgewandten Ruf bekommt, ohne dass es unbedingt gerechtfertigt ist, weil die Werte bleiben eigentlich immer die gleichen. Auch Axel Springer war, als er das Unternehmen gegründet hat, ein unglaublich moderner, vorwärtsdenkender Mensch. 1948 von der Aussöhnung mit Israel zu sprechen und allen diesen Dingen, an die Vereinigung von Europa zu denken. Das war nicht so cool, das war wahnsinnig modern. Er wurde dann überholt von den 68ern, die halt dann da in vielen Dingen recht hatten, in vielen Dingen auch übers Ziel hinausgeschossen sind. Und ich glaube, in einer ähnlichen Phase befindet sich Springer jetzt vielleicht wieder. Umso wichtiger ist es, dass die Werte, die Springer hochhält, vor allem eben im Hinblick auf Israel und die Juden, im Hinblick auf die Freiheit aufrechterhält und auch dabei bleibt, auch wenn mancher Zeitgeist im Moment vielleicht in andere Richtung weht. Das ist sozusagen ein bisschen das große Bild. Dass dann innerhalb von Axel Springer immer Rumort und Medien, da gibt es immer viele kleinere und größere Skandale, habe ich auch in der Zeit erlebt, dürfen, als ich selber da war. Wenn du jetzt auf Julian Reichelt und so weiter anspielst, ich habe, da ich das selber von drinnen in Teilen erlebt habe, anders nicht mit dem Julian, traue ich mir da wirklich kein Urteil zu. Von außen sollten die Leute alle sehr, sehr vorsichtig sein. Ich weiß nur, was ich die ganze Zeit erlebt habe, dass der Wunsch nach Aufklärung und nach Gerechtigkeit und nach dem guten Umgang mit allen, also denjenigen, die da vielleicht die Opfer sind und denjenigen, die da vielleicht die Täter sind, damit wirklich anständig umzugehen, ist sehr, sehr stark ausgeprägt im Wertekompass von Springer, vom Vorstand und von Matthias ganz besonders. Dass man das von außen nicht immer so sieht, das glaube ich. Es ist halt einfach nur wirklich sehr, sehr schwer und ich habe das Glück gehabt, als ich 2020 weggegangen bin, diesen Sachen jetzt auch nur noch außen erleben zu dürfen. Das ist keine spaßpflichtige Veranstaltung für niemanden da gewesen.

Warst du denn überrascht über die Heftigkeit dieser Welle, die da kam?

Ja und nein. Also natürlich ist Springer auch immer Lieblingsfeind, und weil dort starke Positionen bezogen werden, das gehört zum Medienspiel dazu. Natürlich war es schon ganz schön heftig und für die Betroffenen, für alle Betroffenen und ich kenne fast alle, hat das schon allen wehgetan. Und ich hoffe, dass alle da irgendwann auch ihre Wunden geheilt haben und weiter nach vorne gehen können, was ich glaube jetzt durchaus der Fall ist. Ich bin gerade durch großen Zufall, saß ich 2 Reihen, bin Julian Reichelt begegnet im Flugzeug nach London, und da macht er auch wieder ganz viel sehr guten Eindruck. Ob ich jetzt alle seine politischen Meinungen teile oder nicht, das brauchen wir nicht zu kommentieren. Aber man kann ja auch sich kennen und auch über verschiedene politische Überzeugungen hinweg befreundet und bekannt sein. Ich glaube, das ist ja auch ein ganz wesentlicher Wert, den wir uns alle aufrechterhalten sollen, keinen Klassenkampf zu führen.

Warst du denn über all die Jahre stolz, bei Springer zu sein?

Absolut. Ja, absolut. Also das zunehmend sogar. Ja, würde ich sagen. Es gab keinen Moment, wo ich nicht gesagt habe, toll, das ist wirklich— wir haben wahnsinnig viele Freiheiten gehabt. Wir hatten ganz tolles Backing von unserer Hauptgesellschafterin, die auch in schwierigsten Zeiten, als zum Beispiel eben wir die Alternative zur Post aufbauen wollten mit PIN, das dann krachend schiefgegangen ist, weil es politische Entscheidungen gab, die Mindestlohn, die wirklich dazu geführt haben, einfach nur das Monopol der Deutschen Post zu sichern. Das kann auch leicht dazu führen, dass dann trotzdem die Eigentümer, der Aufsichtsrat sagt, ja, das habt ihr halt falsch eingeschätzt, das Risiko. Gott sei Dank haben sie das anders gesehen.

Hat das glaube ich auch mehrere Millionen gekostet, ne?

500, wenn ich das richtig erinnere. Also es ist schon nicht wenig Geld gewesen, aber da in der Summe die Investitionen, die wir getätigt haben, halt so wahnsinnig wertschaffend waren. Um das mal kurz in die Langfristperspektive zu stellen: Im Jahr 2000, als ich bei Springer angefangen habe, war Springer, kann es nicht genau sagen, weil Gruner+ Jahr ja nicht notiert ist, aber vielleicht ein Viertel, also Springer ein Viertel von Gruner+ Jahr wert. Jetzt ist das Unternehmen für, was war der Betrag, 6 Milliarden von der Börse genommen worden und Gruner+ Jahr ist fast abgewickelt worden und war da glaube ich noch 200 Millionen am Ende wert. Also da ist dann die 500 Millionen sehr, sehr ärgerlich, die da bei PIN draufgegangen sind. Aber wenn man sich diese Gesamtentwicklung anschaut, glaube ich, festsagen, sicher sagen zu können, dass das dann in der Summe doch sehr, sehr ertragreiche Jahre für alle Beteiligten waren.

Und die Zeit hat dich auch unabhängig gemacht. Also 20 Jahre Springer-Vorstand. Ich meine, es gab ja mal Zeiten, da waren zumindest die Vorstandsgehälter nachvollziehbar. Das war ja immer so, ich hätte jetzt, ich messe mal Pi mal Daumen, weiß nicht, 5 Millionen im Jahr oder so was, die man da bekommen hat als Vorstand. Das dann über 20 Jahre, ist dann bei dir ja schon auch sozusagen ausreichend hängen geblieben, weil man sich gut entschädigt fühlt für die tolle Arbeit, die man da gemacht hat.

Ja, absolut. Und das ist auch etwas, was ich da auch zu schätzen wusste, ganz klar. Also wir sind da gut am Erfolg beteiligt worden, den wir auch geschaffen haben, und ein ganz großer Teil der Vergütung ist eben erfolgsabhängig gewesen, und dann gab es in guten Jahren eben sehr viel mehr. Und ja, das hat sicherlich auch dazu geführt, dass wir viele gute Menschen und gute Führungskräfte anziehen konnten, weil nicht nur der Vorstand, sondern auch auf vielen Ebenen Springer gut bezahlt hat. Was im Übrigen, glaube ich, auch sehr wichtig war, weil wir haben ja zum Teil Gründer, denen wir das Unternehmen abgekauft haben und die dann auch lange noch im Unternehmen tätig geworden, tätig bleiben oder bis heute sind, noch viel mehr Geld verdientermaßen gegeben. Und das eine Kultur, dass du als Controller bei Springer, der 60.000, 70.000, 80.000 verdient, dich mit den Zahlen beschäftigen musst eines Unternehmens, wo du weißt, dass Springer dem Eigentümer, der immer noch Geschäftsführer ist, gerade einen großen zweistelligen Millionenbetrag überwiesen hat und das jetzt auch dein Kollege ist und da nicht Neid entsteht oder sonst was. Das hat auch ganz, ein ganz wichtiger Bestandteil, dass das bei Axel Springer so gut funktioniert und dass uns das auch gelungen ist, eben Leute wie Albrecht von Sonntag beispielsweise, den Mitgründer viele, viele Jahre in der Geschäftsführung zu halten und dort zu einem Kollegen zu machen, der sich auf Augenhöhe mit denen austauschen kann, die eben von einem Angestelltengehalt leben müssen. Und das hört sich nach außen ganz einfach an, aber das ist wesentlicher Teil auch einer funktionierenden Kultur.

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Latte. Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt es außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Von all den Firmen, die ihr gekauft habt, das war ja in der frühen Digitalphase, heute ist es anders geworden, aber da war es ja so, dass gerade Verlage und auch gerade Springer so ein beliebter Exit-Kanal war. Es war irgendwie so, man baute was in Berlin auf, man gründete was mit Business Angel, einer kleinen VC-Finanzierung, und dann hoffte man, es hat ab und zu geklappt, dass dann Springer oder andere Verlage oder Medienhäuser damals so zukaufen. Deswegen über Jahre so, also so die Jahre von, weiß nicht, 2006 bis 2011, 12 noch, waren so über all die Jahre, wem habt ihr sozusagen am meisten Geld bezahlt?

Die größte Akquisition ist nach meiner Zeit jetzt erfolgt. Politico, das ist ja glaube ich auch durch die Presse gegangen, der Betrag, irgendwas so 900 Millionen oder Milliarde in der Größenordnung. Das ging ja dann nicht mehr an eine Person. Die größte Übernahme, an der ich direkt beteiligt war, war die Übernahme von Zoologique in Frankreich, also dem französischen Immun- Das war damals, aber das ging an viele Aktionäre, ein Preis von 666 Millionen. Den größten Scheck an einen Einzelnen, den weiß ich jetzt nicht mehr. Ich glaube, ich würde ihn dir auch nicht sagen, aber wir haben sicherlich schon bei einigen zu Recht auch dafür gesorgt, dass sie den Lohn ihrer Arbeit dann auch auf dem Konto gesehen haben. Ist ja auch absolut gerechtfertigt. Und je mehr wir bezahlt haben, desto mehr haben wir hoffentlich auch gekriegt.

Und sag mal, dann kam der KKR-Einstieg. Da warst du noch dabei, als der kam. Hast du das also mit?

Absolut. Die Entscheidung, das zu tun, haben wir im Vorstand einhellig und gemeinsam getroffen, weil wir geglaubt haben, dass für die nächste Wachstumsphase es besser ist, nicht mehr an der Börse zu sein und immer Quartalsberichte abgeben zu müssen. Und dann haben wir einen kleinen Beauty Contest gemacht, wie man das ja nennt, und KKR hat das attraktivste Angebot abgegeben. Und bis zum vollzogenen Einstieg von KKR bin ich dabei geblieben und habe dann den berühmten Moment unter der Dusche gehabt. Weil wenn du dann diesen sogenannten Private-Equity-Gig mitmachen willst, dann committest du dich ja für eher 7, 8, 9 Jahre. Und ich war damals damals 58, und habe ich gesagt, okay, wenn ich das jetzt noch mache, dann kann ich danach nur noch auf den Golfplatz gehen, und das mag ich nicht so gerne. Und ich war zunehmend begeistert von den vielen Gründern, die ich kennengelernt habe, und hatte selber auch schon angefangen, Seed Investments mit dem eigenen Geld in anderen Branchen zu machen, und habe gesagt, das möchte ich auch noch mal selber versuchen. Und dann habe ich gesagt, das ist jetzt der perfekte Moment, hätte 20 Jahre sehr viel Spaß und auch Erfolg als Vorstand eines börsennotierten Unternehmens, wo ich glaube, die letzte Zahl der durchschnittlichen Haltbarkeit eines Vorstandes ist unter 3 Jahre. Also ich habe schon mein Glück überstrapaziert, und dann habe ich gesagt, super, jetzt versuche ich auch mal mein Glück als Unternehmer.

Und jetzt gibt es direkt 2 unternehmerische Projekte von dir, also einmal wirklich ganz operativ und einmal als Unternehmer-Investor.

Ja, ganz genau. Ich habe zuerst, wollte ich eigentlich was ganz anderes machen, da ist dann Covid dazwischen gekommen. Ich hatte mir nämlich in den Kopf gesetzt, dass es noch eine große Lücke im Fast-Food-Markt gibt, nämlich es gibt kein Starbucks für Tee. Und das habe ich Habe ich mir ein tolles Konzept ausgedacht, habe wahnsinnig viele Gespräche geführt, hatte Lieferanten und alles. Aber da hat dann Covid und die Tatsache, dass die Leute nicht mehr zurück ins Büro gekommen sind, einen Strich durch die Rechnung gemacht. Ob ich das jemals noch mache, weiß ich nicht. Und dann habe ich mir komplett andere Bereiche ausgesucht, weil ich auch, als ich bei Springer war, und durfte ich ja immer nur da investieren, wo ich keine Ahnung habe, nämlich außerhalb des Medienbereichs. Und habe da festgestellt, dass ein naiver Blick auf neue Geschäfte, Segmente, die man nicht kennt, häufig zu ganz guten Erkenntnissen führen kann, die diejenigen, die 20 Jahre oder jeden Tag nur darüber nachdenken, nicht haben. Ich habe es umgekehrt festgestellt: Wenn mir jemand ein Medien-Startup vorgestellt hat, habe ich sofort immer 10 Probleme und nur eine Lösung gesehen. Bei anderen Segmenten habe ich mir immer gedacht: Oh super, Das ist ja toll, das muss man machen. Habe dann Experten gefragt und geschaut, ob die vernünftige Antworten haben oder ob die nur gesagt haben: Ja, haben wir schon 10-mal versucht, klappt nicht. Oder: Dafür ist kein Markt da. Oder was auch immer. Oder: Wenn du das machst, machen die Großen das und machen dich tot. Und das Erste, was ich dann gemeinsam mit einem belgischen Freund hier in London gesehen habe, ist, dass es ja immer mehr erneuerbare Energien gibt. Aber diese erneuerbaren Energien halt einen Nachteil haben. Wind und Sonne weht und scheint nicht immer. Und was machst du dann, um diese Lücken zu füllen? Man muss neue dreckige Energiequellen hinzuschalten. Also Dieselgeneratoren anschmeißen oder Kohlekraftwerke weiter hochfahren. Oder wenn es schon ein bisschen grüner ist, vielleicht Batterien, die vorher geladen worden sind, zu nutzen. Was man aber überhaupt nicht gemacht hat, ist, dass man versucht hat, wenn es eben nicht genug Energie gibt, die Nachfrage runterzufahren. Und da gibt es, hat jeder am Flughafen schon mal erlebt, wenn die Lufthansa oder British Airways den Flug überbucht, das ist jetzt ein Vergleich, um das leichter zu erklären, dann bieten sie dir 400 Euro an, damit du den Flug nicht nimmst. Das heißt, sie reduzieren mit Geld die Nachfrage. Genau das Gleiche, das nennt man Demand-Side-Response, haben wir auf den Energiemarkt übertragen, indem wir gesagt haben, wir machen Verträge mit großen Bürogebäuden oder Industrieanlagen, die alle Stromverbräuche haben, die man für kurze Zeit deutlich reduzieren kann, ohne dass es irgendeine negative Auswirkung hat auf den Betrieb des Bürogebäudes oder der Industrieanlage. Beispiel: großes Bürogebäude, zum Beispiel ist Financial Times Headquarter, Deutsche Bank Headquarter in London, sind unsere Kunden. Wenn du in so einem großen Bürogebäude für eine halbe Stunde die Klimaanlage, die Hitze-, Kühle- oder Frischluft signifikant runterfährst, merkt es im Gebäude kein Mensch, weil es eben diese Zeitverschübe gibt. So ein großer Tanker, der nicht so schnell anhält, das merkt man nicht. Vielleicht geht die Temperatur ein bisschen hoch oder ein bisschen runter, runter. Und diese Energieeinsparung, Stromeinsparung, die sofort die Stromrechnung reduziert für die Deutsche Bank oder Financial Times, sofort weniger CO2-Ausstoß sorgt, die aggregieren wir. Theoretisch muss man die ja nur aggregieren, weil die ist ja nicht physisch vorhanden, und sagen dem Stromanbieter: Schau mal hier, hier hast du 10 Megawatt, die du nicht produzieren musst, wenn du nicht genügend Wind- und Sonnenenergie hast oder aus anderen Energiequellen. Was zahlst du mir dafür? Für. Und da zahlen sie eben genau den Preis theoretisch, den sie auch zahlen müssten, wenn sie mehr neue Energien hinzuführen wollen. Und das ist etwas, was wir jetzt zuerst für Bürogebäude in England, dann für Industrieanlagen, und was wir jetzt internationalisieren. Firma haben wir vor 4 Jahren gestartet, mitten im Covid, haben das erste Team nur per Videokonferenz eingestellt, als wir die dann 8 Monate später kennengelernt haben, waren das alle falsch. Und dann haben wir eine ganz tolle neue CEO gefunden, eine Südafrikanerin, Chantelle, die in diesem Markt sehr, sehr viel Ahnung hatte und genau unsere Vision geteilt hat. Und jetzt sind wir gerade dabei, eine Series A abzuschließen, haben knapp 20 Mitarbeiter und expandieren jetzt noch stärker nach nach Kontinentaleuropa.

Umsatzgrößenordnung, kann man schon was sagen?

Ja, wir sind jetzt in diesem Jahr bei 3,5 Millionen und mit anständigen Wachstumsraten, haben ganz viele tolle Kunden. Und es ist eine Lösung, die wirklich für jede größere Industrieanlage, für jedes größere Bürogebäude funktioniert. Wer sich bei mir melden will, die Firma heißt Oaktree Power. Und das Tolle ist, es kostet für die Kunden nichts, denn wir machen ein reines Profit- Sharing-Modell. Wir installieren unsere Hard- und Software für lau bei den Kunden und dann schließen wir langfristige Verträge ab und kriegen dann einen Teil der finanziellen Vorteile.

Wenn mir jetzt so ein größeres Bürogebäude da gehört und ich da der Mieter bin, was kann ich dann mit euch einsparen? Was bekomme ich dann an zusätzlichem Profit da, wenn ich euch nutze?

Das hängt, also im Moment haben wir, ist unsere Lösung noch, brauchen wir noch 20.000 Quadratmeter also es geht nicht für die ganz Kleinen. Da sind wir gerade dabei, auch eine Mikrolösung zu entwickeln. Und das sind schon mehrere 100.000 Euro, die man da dann pro Jahr sparen kann. Das hängt immer ein bisschen davon ab, in welcher Gegend du bist, weil Energiemärkte sind lokal und da gibt es eben unterschiedliche Bedürfnisse. Die Einsparung hast du immer, aber die Erlöse hängen davon ab, wie groß eben der Bedarf ist an zusätzlicher Energie beziehungsweise an Reduktion von Energieverbrauch. Aber es ist auf alle Fälle für alle ein sich schön rechnendes Modell. Und das Tolle ist, dass das in Europa jetzt harmonisiert wird, ganz frisch, sodass man das auch über Grenzen hinweg handeln kann. Weil der Energiemarkt, da könnten wir jetzt lange drüber sprechen, ist ein wahnsinnig komplizierter Markt. Der braucht jetzt auch Straßen, also die Leitung. Und das sind wahnsinnige Infrastrukturausgaben. Und du kannst nicht, wenn du irgendwo in einer Straße Energie sparst, das automatisch in die andere Ecke bringen, weil es halt über die Leitung eben fließen muss. Und das macht das auch durchaus komplex. Aber es ist ein spannendes und sicherlich ein riesiges Zukunftsthema, wo England Innovationstreiber war, weil sie eben diesen Markt geschaffen haben. Und der sich jetzt in Kontinentaleuropa erst entwickelt. Und gerade in Deutschland, wo es ja eben bekanntermaßen sehr viele Energieschwankungen und Probleme gibt. Je mehr grüne Energie, desto größer die Schwankung. Desto wichtiger ist es eben auch, diesen sogenannten Demand-Side-Response-Markt wachsen zu lassen. Denn die grünste Energie ist die, die nicht produziert und genutzt worden ist.

Und ihr macht da jetzt auch Hardware selber und Software selber?

Ja, genau. Also Hardware ist sozusagen die, die dann mit der Immobilie spricht und dafür sorgt, dass diese Einsparungen da stattfinden. Die Software vergleicht das zu dem normalen Verbrauch. Dann messen wir halt den Stromverbrauch im Mehrsekundentakt und sagen dann: Guck mal hier, das ist eingespart worden. Und dann gibt es eine große Tradingplattform, weil was sich jetzt so ganz einfach anhört oder auch schon recht komplex, ist in Wirklichkeit noch sehr viel schwieriger, weil es ganz verschiedene Märkte gibt. Es gibt Capacity-Markts, da musst du nur theoretisch die Möglichkeit vorhalten, dass du dann mal, wenn es eben zu kurzfristig zu Ausfällen kommt, dann den Verbrauch runterfahren kannst. Dann gibt es so Forward-Trading-Märkte für mehrere Tage, dann aber auch ganz kurzfristige. Also das ist durchaus ein komplexes System, an dem eben so eine Tradingplattform, die mehr Volumen hat, natürlich auch besser optimieren kann, die ganzen Dinge. Dafür haben wir ein Tech-Team, die das machen. Also es ist ein spannender Markt und auch ein tolles Geschäftsmodell, weil eben unsere Produktionskosten ja null sind. Weniger Strom verbrauchen kostet nichts, bringt sogar schon Einsparungen. Und deshalb ist das, wenn es groß genug ist, auch ein sehr margenstarkes Modell.

Aber auch komplex. Also ich meine, im Vergleich zu einem Modell einer Tee-Starbucks-Kette.

Ja, auch das ist ja immer so was Schönes. Auch man lässt sich eben auf Dinge, wo du die ganzen Probleme noch nicht kennst, lässt man sich viel leichter ein, solange aber das Grundmodell funktioniert und richtig ist, hält man eben auch daran fest und geht eben auch gerne diese Probleme an. Eines der größten Probleme ist, wenn du dein, als neue Startup-Firma mit einem neuen Produkt in einem neuen Markt als Erstes große Konzerne als Kunden brauchst. Weil Konzerne sind nicht so besonders innovationsfreudig, und da hat es stark geholfen, dass ich aus meinen 30 Jahren Mediengeschäft ein paar Menschen kennengelernt habe. Und die habe ich wie ein Startup-Verkäufer eben angerufen und habe gesagt: Komm, kannst du mir nicht, CEO dieser großen Firma, mal den richtigen Zugang zu verschaffen bei deinen Leuten im Energiemanagement? Und dann konnten wir eben unsere Experten mit denen sprechen lassen, um die dazu zu überzeugen. Das war ein kleiner unfairer Vorteil, den man hat, wenn man als 58-Jähriger gründet, der schon ein paar Kontakte hat. Das ist wirklich, wer mal ein B2B-Startup gegründet hat, der weiß, dass das eine der Haupthürden ist. Aber wenn du erstmal drin bist und sagen kannst, guck mal hier, Financial Times ist unser Kunde, Deutsche Bank ist unser Kunde, mit denen wir jetzt übrigens einen europaweiten Rollout machen. Und da kann ich, ich hoffe, er nimmt es mir nicht übel, erzählen, dass da der Christian Sewing, den ich gut aus meiner deutschen Zeit kannte, wirklich mir gesagt hat, natürlich helfe ich dir gerne hier, du musst mit deinem Produkt überzeugen, aber hier sind die richtigen Ansprechpartner. Und auch das war dann harte Überzeugungsarbeit, aber so hat es da geklappt. Und jetzt haben wir dann ausschließlich über die Qualität unseres Produkts überzeugt. Und das hilft natürlich, weil wenn du bei dem einen drin bist, dann traut sich eben der zweite Einkäufer des nächsten Konzerns auch leichter, dein Produkt zu kaufen.

Und wie viel hast du da bislang investiert in dem Jahr Team?

Also wir haben selber, mein Partner und ich, eine Million Pfund zuerst investiert. Dann haben wir eine Family-and-Friends-Runde mit zweieinhalb Millionen gemacht. Und jetzt sammeln wir gerade, oder werden wir nächstes Jahr im ersten Halbjahr konsequent machen, 7 Millionen für unsere Series A ein. Und die sollte reichen, um das Unternehmen zur Profitabilität zu führen.

Okay, und sag mal, was die Firma jetzt wert ist. Also wenn du jetzt raisest, dann ist ja immer die Frage, was bekommt man dafür?

Das sage ich dir fest, das sage ich dir fest, wenn wir die Runde abgeschlossen haben. Aber es ist so, dass wenn du dir die Businesspläne anschaust, da schon eben eine gute mittlere zweistellige Millionenbewertung rauskommen wird.

Okay, okay, also Wahnsinn, das ist ja schon eigentlich ein neues Berufsleben in sich, aber es gibt noch ein zweites und dann sogar noch ein drittes, aber erstmal vielleicht das zweite.

Also jetzt nehmen wir das. Ich habe ja auch nur 24 Stunden, deshalb habe ich mir bei meinen Aktivitäten, und das ist vielleicht ein Prinzip, das mir das erlaubt, aber was auch ein paar Nachteile hat, ich möchte nichts alleine in der Endverantwortung machen. Ich möchte nicht derjenige sein müssen, der nachts geweckt wird und als Erster an die Brandstelle kommen muss, wenn irgendwas schiefläuft. Läuft. Das ist hier im Falle von Oaktree Power unser Team, also das Managementteam. Wir sind, der Guillaume und ich, sind aktive Gründer. Aber ich habe ein paar Vorteile, Erfahrung, Kontakte, aber ich habe nicht mehr die Energie eines 25-Jährigen. Deshalb möchte ich das nicht mehr machen müssen, weil da bist du einfach nicht, du musst sehen, wo kannst du Mehrwert schaffen, und das ist einfach nicht da. Und das andere, was ich jetzt gemacht habe, ist auch wieder was komplett anderes, da ich ja bei Springer auch sehr viel investieren durfte. Und selber auch eben schon in Startups investiert habe, haben wir, das ist jetzt mit einem italienischen Freund, mit dem ich das zusammen mache, Alberto, festgestellt, dass es ja immer länger dauert, bis die Firmen zu einem Exit kommen. Und wenn du in VC-Fonds investiert bist oder wenn du selber Angel bist, es hat 2010, hat es im Schnitt 5 Jahre bis zum Exit gedauert. Jetzt sind es über 13 Jahre, und das sind ja länger als die Zyklen, die Fonds normalerweise machen wollen. Und das ist auch länger, als Business Angels warten wollen, und auch länger, als häufig das Management oder Mitarbeiter mit Stock Options warten wollen. Deshalb gibt es eine große Lücke in den letzten 3 bis 4 Jahren vom Exit. Und das Tolle ist, wenn du dir die Firmen anschaust, die dort sind, und dir die richtigen aussuchst, dann findest du Firmen, die Cashflow-positiv sind oder die mindestens bis zum Cashflow-Breakeven durchfinanziert sind, die starkes Wachstum, Umsatzwachstum haben, 30% und mehr, die Marktführer sind, die also im Grunde schon längst PE-fähig oder börsenfähig sind, die es halt nur noch nicht gemacht haben, weil es ganz, ganz lange privates Geld gibt und sie nicht an die Börse müssen und sie noch größere Vorstellungen haben. Und genau darauf, auf dieses Segment im europäischen Tech- und Digitalmarkt konzentrieren wir uns mit meiner zweiten Aktivität, wo ich einer der beiden General Partner des Fonds Giano Capital bin, Janus Capital heißt das auf Italienisch, und investieren wir dort in solche Firmen, im Wesentlichen in Secondaries, also wenn bestehende Anteilseigner verkaufen.

Man muss dazu sagen, Primary heißt immer Kapitalerhöhung, es geht nichts Nein, das macht ihr nicht, sondern ihr macht Secondary, ihr kauft sozusagen die Aktien.

Und das kaufen wir dann entweder von den Gründern, von Business Angels, von VC-Fonds, oder mehr und mehr auch eben erlauben die Firmen, die ja häufig ihre Mitarbeiter möglichst wenig mit Gehalt, möglichst viel mit Aktienoptionen bezahlen wollen, aber die Mitarbeiter, die 10 Jahre auf ihre Aktienoptionen gucken, aber noch kein Cash dafür bekommen haben, glauben irgendwann nicht mehr daran, und da wollen sie auch hohe Gehälter haben. Und deshalb erkennen viele Firmen, dass sie auch zwischendurch Cash liquidieren müssen, den Leuten erlauben müssen, das zu verkaufen. Perfekter Secondary-Einsatz für uns. Wir haben den Fonds jetzt vor etwas über einem Jahr, das erste Closing gemacht, was man nennt. Also wir sind betteln gegangen, haben Investoren gesucht und haben unsere ersten rund 20 Millionen, ist noch ein ganz kleiner Fonds, eingesammelt und haben bisher 3 Investments gemacht. Eines ist in GetYourGuide, das von Johannes Reck, Tao Tao und anderen gegründet worden ist. Eine super Firma, der Marktplatz, der weltweite Marktplatz für Erlebnisse, touristische Erlebnisse. Ja, genau. Dann wer dich regelmäßig hört, weiß, wie toll die Firma ist. Da sind wir eingestiegen. Dann eine andere Firma, die auch schon wurde CEO Maximilian, früher auch schon bei dir war, Finn, die E-Commerce-Car-Subscription-Firma, die jetzt über 35.000 Autos auf Deutschlands Straßen hat. Und als Drittes sind wir in Revolut, kennt man auch, ich glaube, Nick war auch schon bei dir eingestiegen. Und das ist also unser erstes Portfolio. Und was das zusätzliche Besondere an unserem Fonds ist: Normalerweise laufen die Fonds ja immer 8 Jahre, versprechen sie, und am Ende werden es 12. Wir haben eine feste Laufzeit von 5 Jahren, die wir nur um ein Jahr verlängern können. Das heißt, man bekommt sein Geld auch in überschaubarem Zeitpunkt hoffentlich mit mindestens 25% pro Jahr verzinst zurück.

Wer jetzt irgendwie noch Geld anzulegen hat, bist du auch?

Ja, doch, sind wir. Wir sind gerade dabei, unser zweites Closing zu machen, und wir sind Mindestanlagebetrages 500.000€ bei uns. Auch das haben wir alles selber hart zusammensammeln können.

Wer da was hat, ja, unser Ziel ist 50 in dem ersten Fonds.

10 Investments wollen wir damit machen, 4 haben wir jetzt gemacht. Unsere Investmentphase ist insgesamt nur 2 Jahre, weil es halt Secondaries, da musst du nicht warten, bis eine große Runde stattfindet, sondern das gibt es eigentlich relativ regelmäßig. Wir haben eine super gefüllte Pipeline von neuen Deals, ganz tolle Unternehmen, und deshalb sind wir sehr sicher, dass wir das Geld auch so investieren können und dann auch relativ schnell unsere ersten Exits sehen. Und dann wollen wir noch einen größeren Fonds, einen zweiten Fonds natürlich auflegen, um dann auch diesen Markt, der wirklich groß ist, gut bearbeiten zu können. Wir kaufen übrigens immer nur direkt mit der Firma, von der Firma oder von anderen Anteilseignern nach einer vollen Commercial Due Diligence. Also nicht einfach nur, guck mal, hier gibt es jetzt gerade Firma XY mit einem Discount. Das interessiert uns nicht. Wir wollen die besten Firmen, in die besten Firmen investieren. Investieren und uns da den Zugang verschaffen und dann sehen, dass wir unser Geld in der Laufzeit von 5 Jahren verdreifachen.

Verdreifachen, also okay, das heißt irgendwie am Ende hat man die Chance, wenn man jetzt mit euch investiert oder wenn man in euren Fonds reingeht oder was ihr da macht, ist, man bekommt halt noch Anteile an einer Firma, die dann möglicherweise ein paar Jahre später an die Börse geht, zu einem höheren Preis. Man hat also noch die Chance, von diesem Wertzuwachs vor dem Börsengang zu partizipieren, aber man weiß halt schon, diese Geschäftsmodelle können nicht mehr ganz schiefgehen.

So ist es, genau. Wir sagen, dass das— hast du ganz genau richtig beschrieben, Philipp— das Risiko ist deutlich geringer, wenn eine Firma schon Cashflow-positiv ist. Hast du überhaupt nicht mehr die Ausfallquote des Early-Stage-Investments, aber du hast annähernd noch die gleichen Wachstumsraten. 30% ist bei uns die Minimumhürde. Da kannst du schon mathematisch ausrechnen, wenn du 4 Jahre mit 30% wächst, nimmst sogar konservative Bewertungen, du musst nicht über Bewertungsarbitrage, also dass du das hier nachher für einen höheren Multiple verkaufen kannst, leben, dass du trotzdem auf 25% IRR und durch den Zinseszinseffekt auf dann ungefähr dreimal dein Geld kommst.

Also das klingt jetzt ja also total logisch, das zu machen. Die Kunst oder die Herausforderung ist wahrscheinlich, in diese Firmen dann reinzukommen. Also diese Firmen, die du gerade beschrieben hast, das sehen ja andere auch, weil auch die teilweise die Shareholder, die bestehenden, sehen ja auch, Mensch, hier wächst gerade 30%, das ist irgendwie, wird in den nächsten Jahren noch mehr werden, dann Leute zu finden, die verkaufen wollen. Es gibt ja immer welche, klar, die wollen irgendwie jetzt mal was vom Tisch nehmen, sich ein Haus kaufen oder so was. Aber ich stelle mir vor, bei der Wertschöpfung, die ihr am Ende betreibt, ist jetzt das Geld einsammeln schwierig, ist immer schwierig, aber ihr habt ja ein ganz gutes Argument. Aber noch schwieriger ist wahrscheinlich, die richtige Firma zu finden und dann da reinzudürfen.

Ja, also das Geld einsammeln ist am Anfang sehr, sehr viel schwieriger gewesen. Ich sollte jetzt eigentlich nicht zu viel Werbung für unseren, für unsere Investmentthese machen, weil es erstaunlich wenig andere gibt, die das Gleiche machen. Wir sind der erste Fonds in Europa, der sich komplett darauf spezialisiert. Es gibt ein paar in Amerika und es gibt mehr und mehr Fonds, die das jetzt auch machen, aber diese Spezialisierung haben nur wir. Und dieser Bedarf ist riesig, weil es eben so wahnsinnig viel Geld gibt, was dort investiert worden ist und was eben einen Exit sucht und was immer länger warten muss. Deshalb ist es im Moment für uns noch sehr leicht gewesen, dort eben die richtigen Deals zu bekommen. Und jetzt haben wir hoffentlich schon ein Stück weit eine Glaubwürdigkeit und Track Record.

Revolut ist ja ein super Label, It's Get Your Guide ist ein super Label, Vinted. Also wenn man das so hört, auch Finn, ich meine, das ist glaube ich von all denen am frühesten.

Ja, ganz genau.

Aber plus, wenn die Firmen sind alle Cashflow-positiv, sagst du, und wachsen und so. Insofern, das klingt jetzt erstmal für mich überraschend, dass das noch nicht so viele Leute machen.

Ja, weil es eben relativ neu ist und nicht in der Logik des bisherigen Modelles ist. Und zum Beispiel, dass auch mehr und mehr Stock Options monetarisiert werden, das ist auch ein relativ neuer Trend. Aber es ist halt einfach wie wieder mal dieses Modell, du schaust als jemand, der das nicht als Experte schon lange betrieben hat, von draußen drauf, guckst dir das an und fragst dich, ja, warum gibt es das nicht eigentlich schon? Und dazu kommt, dass wir, Alberto zuerst alleine, Alberto Chalón, und ich später unser eigenes Geld auch schon mit dieser These investiert haben. Seit 2016 haben wir angefangen. Ich bin ein bisschen später dazugekommen. Und heute, 8 Jahre später, haben wir da 42% IRR erzielt. 42% pro Jahr verzinst, während der durchschnittliche Venture-Fonds— wir haben uns hier alle in USA und Europa zusammen— wenn du 2016 100 Euro in Venture-Fonds investiert hast, dann hast du 2024, 8 Jahre später, erst 20 Euro, also 20%, zurückbekommen. Im Exit. Dein Buchwert ist ungefähr 290 Euro, aber du hast im Schnitt über alle Fonds erst 20 Cent zurückbekommen. Wir haben in der gleichen Weise bei 100 Euro haben wir 140 Euro schon zurückgeflossen und haben noch 150 Euro in den Büchern stehen. Das heißt, unser sogenanntes, was man DPI nennt, also das Distributed Capital on Investment, das ist eben bei uns sehr viel besser, weil du eben schon die Exits hinbekommst. Und da haben wir gesagt, super, lass uns das noch ein bisschen schärfen und noch genauer auf diesen Last Stage gehen und das eben auch als Fonds betreiben.

Was ich finde, was jetzt irgendwie echt, muss ich sagen, cool finde, ist, dass du da jetzt auch dir nicht zu schade bist, dann da selber betteln zu gehen. Sagst du, 20 Millionen, es ist jetzt ja für die Summen, in denen du vorher gehandelt hast, wenig, ja. Und wahrscheinlich könntest du die 20 Millionen auch im Notfall alleine machen, aber gehst dann dahin und sammelst da sozusagen so einen kleinen Fonds zusammen. Es ist ja, hat dich das Überwindung gekostet, da so jetzt irgendwie zu sagen, Mensch, hier hast du 500.000 € für meinen Fonds und so?

Also klar, schwieriger ist es, und das ist aber eine Herausforderung, entweder mag man sowas oder nicht, dass ich zum Teil eben mit Ingenieuren von Gebäuden sprechen musste und die versuchen musste zu überzeugen, nicht für Millionen, sondern eben für einen Vertrag, der dann ein paar Hunderttausend bringt. Aber das ist eine Frage von dem, was man gerne mag. Und ich habe zu häufig gesehen, dass Leute sich an ihrem Status oder an ihren Jobs festhalten. Und am Ende wäre das für mich, ich habe 20 Jahre eine tolle Zeit gehabt, more of the same gewesen. Ich kann mich auch noch gut daran erinnern, als ich Vorstand wurde mit 37. Ich hatte vorher nie mehr Geld ausgegeben als das war damals alles noch Mark, 6000 Mark für einen gebrauchten Fiat Uno. Und plötzlich kriegte ich eine lange S-Klasse mit Fahrer und habe dann da hinten rechts drin gesessen. Natürlich findest du erstmal sau cool und denkst, was bist du für ein super Typ. Aber irgendwie habe ich mich dann zunehmend unwohl darin gefühlt und habe gesagt, davon darfst du nicht abhängig werden. Zuerst bin ich zwischen Hamburg und Berlin gepennt, Da gab es noch nicht den 90-Minuten-Zug, da war das super. Und irgendwann bin ich dann hingegangen zu unserem sehr netten damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden, Herrn Wieth, und habe gesagt, ich möchte mein Auto zurückgeben. Was wollen Sie, mehr Geld haben? Nein, ich will nur, ich finde das nicht mehr richtig. Und auch gerade dann in Berlin-Mitte mit der S-Klasse bei Startups vorbeizufahren, sowieso auch bescheuert. Da geht der Kaufpreis gleich erstmal ins Dreifache. Und dann wollen Sie nicht, warum machen Sie das? Ja, ich will es einfach nicht mehr so. Dann bin ich auf die dann gerade aufkamen E-Scooter und sowas umgestiegen in Berlin. Das finden natürlich die Mitarbeiter auch sau cool, als sie mich das erste Mal da gesehen haben. Aber die Geschichte erzähle ich deshalb, weil es wahnsinnig, ich glaube, es wahnsinnig wichtig, sich zwar das, was man macht, wichtig zu nehmen, sich aber selber nicht zu ernst zu nehmen. Und deshalb ist das einfach etwas, was ich mir ja auch bewusst so ausgesucht habe, eben zu sagen, jetzt will ich Startup machen. Wenn ich Startup mache, dann muss ich das halt mit allem machen. Und ich weiß auch, dass wenn ich das am Ende erfolgreich gemacht habe, meine persönliche Befriedigung wahnsinnig viel größer sein wird, als noch mal— und das möchte ich jetzt nicht falsch verstehen— noch mal 5 Jahre oder 10 Jahre bei Springer Vorstand gewesen zu sein. Weil das habe ich gemerkt, dass ich das ganz gut kann und erfolgreich mache. Und wenn man es dann irgendwann zu lange macht, macht man es vielleicht auch nicht mehr so gut. Und ich glaube auch wirklich, dass es fürs Unternehmen besser war, dass ich nach 20 Jahren ausgestiegen bin. Weil wenn du 20 Jahre etwas machst, da hatte ich keine tollen Ideen mehr. Und ich kann mich 5-mal selber infrage stellen, irgendwann bist du trotzdem der Gleiche. Während das, was ich da jetzt neu machen kann, da ist das ganz anders. Da habe ich nicht irgendwie 20 Jahre das Gleiche schon gemacht, sondern da mache ich alles neu und zum ersten Mal. Und ich glaube, ganz nebenbei hält einen das vielleicht auch ein bisschen jung, wenn du eben immer Sachen neu machst.

Und wir wissen das also mit dem Fonds. Jetzt sagst du, ihr wollt von den 20, die ihr aktuell habt, davon, wie viel hast du davon selber reingetan?

Wir sind 4 Millionen, haben wir selber reingetan.

Also jeder 4 Millionen. Das heißt, der wollte hoch auf 50 in den nächsten Wochen, Monaten sozusagen. Aber man kann noch mitmachen, sagst du? Und dann, wenn das dann gut läuft, dann kann man aber auch noch einen größeren Fonds machen in der These?

Und dann absolut, ja, so wie das halt ist. Aber irgendwann wollen wir richtig reich schon mit der Management-Fee werden. Nein, das wollen wir nie. Das wirst du halt, kannst du über 50 Millionen ausrechnen. Da hast du bei 2% Management viele Millionen, und wir haben jetzt 4 Mitarbeiter, und dann hast du ja sehr viele auch Anwaltskosten und Ähnliches, Closingkosten bei solchen Dingen. Damit verdienst du noch keinen Pfennig. Also Alberto und ich zahlen uns natürlich null Gehalt, und das ist halt am Anfang wie auch ein Startup, auch ein Zuschussbetrieb. Du musst dein eigenes Geld dafür in die Hand nehmen, nicht nur das, was wir investieren, sondern auch um den Laden eben überhaupt ans Laufen zu bringen. Aber der Vorteil ist halt, wenn das jetzt alles schiefgeht, kann ich immer noch, habe ich immer noch Geld genug für eine warme Mahlzeit und Dach überm Kopf. Und wenn das gut geht, habe ich halt was ganz Neues. Das ist so wie, ich kann keine Musikinstrumente spielen. Wenn ich das könnte, dafür ein Talent hätte, würde ich jetzt vielleicht lieber die Zeit verwenden und Gitarre oder Klavier lernen. Aber das kann ich nicht, habe ich kein Talent für, und deshalb versuche ich das halt.

Wer schon früh an später denkt und dafür Rücklagen aufbaut, hat dann den Kopf frei, um in seinem Geschäft voll durchzustarten. Und genau dafür gibt es unseren Partner Scalable Capital. Mit dem staatlich geförderten Altersvorsorgedepot kann man kostengünstig ab 2027 zum Beispiel in ETFs investieren, die euch eine maximale Grundzulage von 540€ pro Jahr plus Steuervorteilen plus Kinderzulage oder plus Berufseinsteigerbonus sicherstellen. Bei Scalable könnt ihr euch dafür jetzt schon voranmelden und dann auch noch gleichzeitig etwas gewinnen. Ihr habt jetzt nämlich die Chance auf eine Bonuszahlung von wieder 540€, und zwar jedes Jahr bis zum Renteneintritt. Was man dafür tun muss, ist Folgendes, nämlich sich einfach nur anmelden für das Altersvorsorgedepot von Scalable. Man ist dann automatisch mit im Lostopf mit dabei. Das gilt für Neu- als auch für Bestandskunden. Und bis Dezember gibt es jeden Monat einen neuen Los- Das heißt, wer sich noch im September voranmeldet für dieses Altersvorsorgedepot, nimmt an allen verbleibenden Ziehungen teil und hat damit dann gleich 4 Gewinnchancen, nämlich jeden kommenden Monat bis Jahresende. Alle Gewinner werden dann im Januar 2027 gezogen. Infos zur Anmeldung und allem Weiteren unter scalable.capital/altersvorsorgedepot, ein Wort. Es gelten natürlich Teilnahmebedingungen und Kapitalanlagen bergen immer Risiken. Alle Infos auch noch mal bei uns hinter dem Link in den Shownotes.

Also ich meine, wenn man dann irgendwie erfolgreich ist, dann hat man dann Fonds von einer halben Milliarde oder einer Milliarde. Was glaubst du, kann man da am Ende?

Ja, träumen tun wir natürlich, ob das dahin kommt. Also jetzt müssen wir erstmal den ersten, die ersten richtig investieren und dann auch Exits hinlegen. Und das Irre ist, dass du, das ist wie bei allem am Anfang, ist es die erste Million, ist die schwierigste, da jemand zu überzeugen. Und wir haben im Moment noch keine sogenannten institutionellen Investoren, sondern nur reiche Privatleute, Unternehmer oder Familien, weil die unternehmerischer denken auch. Und wenn du dann erstmal die ersten institutionellen Investoren hast, Versicherungen, Rentenfonds oder Ähnliches, dann bist du ganz schnell in ganz anderen Größenordnungen. Aber im Grunde ist das ja das Gleiche, ob du eine, 10 oder 100 Millionen anlegst, überlegst, man sollte nicht immer den gleichen Aufwand betreiben. Aber natürlich ist dann der Hebel größer, ist klar.

Also wer mitmachen möchte, wer auch bei Andreas investieren möchte, schreibt mir eine Nachricht, ich vermittle dann weiter, wer das machen möchte. Kommen wir mal zu deinem dritten Job.

Also wenn ich vielleicht noch eine sehr nette Geschichte dazu erzählen darf: Einer unserer ersten Investoren, LPs nennt man die ja, ist— ich glaube, ich darf seinen Namen sogar nennen, weil er hat das glaube ich auch sogar schon öffentlich gemacht, der Gründer von Just Spices, Florian Falk heißt der. Und dem habe ich das allererste Geld gegeben, als er seine Pre-Seed-Runde gemacht hat, als er seinen Gewürze-Online- und Retailhandel gestartet hat in Düsseldorf, in einer Garage wirklich, vor, ist jetzt schon über 10 Jahre her. Und mit dem bin ich durch alle Höhen und Tiefen durchgegangen und am Ende hat er seine Firma sehr erfolgreich verkauft.

War auch schon die neue Chefin bei meinem Podcast. Die hat sogar einen Nestlé verkauft oder so, oder?

Kraft. Und war der schon mal bei euch auch?

Also er nicht, aber die Dame, die das jetzt leitet.

Ah ja, okay. Und der Florian, den ich als Student kennengelernt habe, also er war Student, ich wollte ihn für Springer abwerben, aber er wollte nicht. Und dann kam er 2 Jahre später an und hat gesagt, guck mal hier, ich will aber keinen Job von dir, sondern dein Geld. Und da habe ich gesagt, mit Springer hat das überhaupt nichts zu tun, aber lass mal schauen. Schauen. Und dann habe ich eben gesagt, super, ich glaube dir das, hatte vom Gewürzhandel keine Ahnung, habe ihm das Geld gegeben. Alle Experten haben mir davon abgeraten, da kann man kein Geld mit verdienen, da gibt's Oschmann und Fuchs, die sind der Monopolist, und im Übrigen ist sowieso ein schlechtes Geschäft. Habe ich dann mir erklären lassen, warum das ein schlechtes Geschäft ist, habe geglaubt, dass das nicht stimmt, was die sagen, Glück gehabt. Und der hat eben mit seinem Exit so viel Geld verdient, und das ist sozusagen Full Circle, dass er jetzt mir sein Geld gibt, damit ich es hoffentlich auch gut vermehre. Und das macht Spaß, sowas zu sehen. Wir haben auch noch jetzt ein anderes Startup in Spanien gemeinsam Pre-Seed gemacht. Also jetzt versuchen wir gemeinsam, das zu machen. Das ist cool, wenn du das siehst, dass einer, der wirklich von der Uni angefangen hat, plötzlich bei dir dann investiert.

Kannst du noch andere LPs nennen? Oder gibt es andere?

Nein, das können wir nicht. Das sind alles eben europäische Unternehmen, Unternehmer und Familie im Moment.

Dann lass doch mal kurz jetzt zu dem gerade schon erwähnten dritten Job kommen, der jetzt auch kein kleiner ist. Also jetzt kein Vollzeitjob offensichtlich, aber du bist auch noch Aufsichtsratschef bei ProSieben.

Ja, das bin ich seit zweieinhalb Jahren jetzt und da bin ich wirklich durch Zufall dazu gekommen. Als ich schon ein Jahr bei Springer draußen war, habe ich einen Anruf bekommen, ob ich mich dafür interessieren wollte. Ich wollte eigentlich keinen Aufsichtsrat, werden, weil ich ja Unternehmer werden wollte. Aber das war dann doch zu sehr genau in dem Zentrum mit dem, was mich dann aus meiner Vergangenheit interessierte, nämlich die Digitalisierung des Fernsehgeschäfts zu betreiben. Das ist ja, kommt ja, es hat ja alle in Wellen erwischt. Zuerst war die Musikindustrie dran und da hat die Printindustrie nicht hingeschaut, wie man es macht. Und dann war die Printindustrie dran und da hat die Fernsehindustrie auch nicht richtig hingeschaut, wie man es gemacht hat. Alle fangen zu spät an und die wenigsten machen es wirklich erfolgreich. Und als ich mich dann ein bisschen damit beschäftigt habe, habe ich gesehen, dass das eigentlich, oder da bin ich nach wie vor davon überzeugt, wirklich sehr viel einfacher funktionieren kann, die Digitalisierung des Fernsehens, als die Digitalisierung von Print. Weil zum einen hast du kein physisches Produkt, was du verlierst. Du hast ja einen Bildschirm, und der Bildschirm ist jetzt halt einfach nicht mehr nur der Fernsehbildschirm, sondern auch der Laptop, Laptop und das Handy. Du hast keine Verbrauchererlöse, die du verlieren kannst, weil Fernsehen in Deutschland eben, Privatfernsehen, umsonst ist, mit Ausnahme von Premiere Sky. Und umgekehrt das Geschäftsmodell, nämlich Werbeerlöse, Markenaufbau, also die berühmten Eyeballs zu verkaufen, auch im Digitalen komplett funktioniert, weil es nach wie vor keinen anderen wirklich erfolgreichen Weg gibt, als über große Bewegtbildwerbung Marken aufzubauen und Reichweite zu erreichen. Das siehst du daran, dass Zalando und Co. ja alle übers Fernsehen groß geworden sind und nicht nur über Performance-Marketing. Du machst Performance-Marketing, solange du noch nicht groß genug bist, um dir auch wirklich Brand-Marketing Marketing leisten zu können. Und da am Fernsehschirm oder auch beim Streamer jetzt, und ProSiebenSat.1 setzt da jetzt im Gegensatz zu unseren Wettbewerbern komplett auf Werbefinanzierung mit einem kleinen Pay auch, aber im Wesentlichen ist der sogar der, mit dem der Superstreamer, da wollen wir alle Angebote haben, haben wir ja auch heute schon live ARD und ZDF Und dann wollen wir dort eben möglichst viele Zuschauer aggregieren und gewinnen, die nicht mehr das traditionelle lineare Fernsehen schauen. Und das funktioniert schon noch auf absolut zu kleinem Niveau, sind noch nicht genug Leute, aber es funktioniert auf vielen Bereichen schon sensationell gut. Wenn ich da kurz ausholen darf und ein paar Datenpunkte dazu sagen darf. Wenn du heute eine unserer Serien, Spreewaldklinik, auf Sat.1 eine Stunde linear schaust oder du schaust das Gleiche auf Joyn, machen wir schon 1,9-mal so viel Werbeumsatz mit dir, wenn du es auf Joyn schaust. Warum? Es gibt weniger Spots, aber der Preis für die Spots ist sehr viel höher, weil es eben besser getargetet ist und noch weniger Leute davon.

Aber es joinen umsonst?

Joinen ist umsonst. Also es gibt einen kleinen Pay-Level oben, aber alle Inhalte, unsere Philosophie ist, die Leute haben im deutschen Privatfernsehen und auch im öffentlich-rechtlichen Fernsehen, sind sie trainiert darauf, dass es etwas umsonst gibt. Ich glaube nicht daran, dass die gleichen Inhalte, Voice of Germany, Germany's Next Topmodel, Joko und Klaas, dass die, wo die Leute sich absolut daran gewöhnt haben, es kommt gratis zu ihnen nach Hause, in Zukunft Geld dafür zahlen werden. Da musst du ihnen schon mehr und was anderes bieten. Also ich glaube zum Beispiel auch nicht daran, dass es erfolgreich ist, und es soll kein Tritt gegen die Konkurrenz sein, Stefan Raab hinter die Bezahlschranke zu stellen. Das wird wirtschaftlich langfristig nicht funktionieren, weil warum sollen die Leute plötzlich für etwas bezahlen, was sie seit Ewigkeiten umsonst gekriegt haben? Also wir hatten ja, hast du mitbekommen, vor allen Dingen war man natürlich das Gegenteil Und ich wünsche ihm auch alles Gute. Stefan Schmitter ist auch ein sehr netter Kerl. Und nur wir glauben halt genau an das andere. Und also 1,9-mal schon so viel Umsatz mit dir. Dann, das sind die gleichen Inhalte, die funktionieren, was ja auch bei Print und Online in der Tageszeitung nicht wirklich der Fall war, weil die Inhalte, die du in der Tageszeitung veröffentlichen konntest, ja immer sehr beschränkt sind. Du musst ja sehr viel mehr Inhalte produzieren, auch Bewegtbild produzieren und Ähnliches. Die Spreewaldklinik, Germany's Next Topmodel, das funktioniert alles auf Joyn genauso gut wie im linearen Fernsehen. Das heißt, wir haben überhaupt nicht mehr Contentkosten. Und dann nächster faszinierender Punkt: 60% der Joyn-Nutzung findet heute schon auf dem Fernsehschirm statt, weil die Fernseher werden ja immer mehr interaktiv auch. Die Leute laden sich ihre App runter, Das heißt, im Grunde wird das nur eine neue, ein neuer Distributionsweg, der das Produkt verbessert, weil du streamen natürlich kannst, du kannst in die Mediatheken reingehen, du hast noch eine größere Programmauswahl. Aber eigentlich ist die, ist das Produkt, was beim Konsumenten ankommt, besser als vorher, und es monetarisiert sich genauso, weil nämlich, oder sogar besser im Moment noch, später werden die TKPs runtergehen, aber es wird mehr Spots ausgeben, weil alle großen Wettbewerber, vor allem YouTube, die Leute sind nicht bereit, bei YouTube einen 20- oder 30-Sekunden-Spot zu Ende zu schauen. Gibt es ganz klare Marktforschung dazu. Während sie, wenn sie ein 45-Minuten-Programm schauen oder ein Stundenprogramm, dann gucken sie auch die Spots durch und zu Ende. Sieht man, ist marktforscherisch ganz klar erwiesen. Und dritter und letzter Punkt, Im linearen Fernsehen schaut man ungefähr 180 Minuten, 3 Stunden, wir nicht, aber das ist der Durchschnitt, pro Tag Fernsehen. Der durchschnittliche Joyn-Nutzer guckt schon 122 Minuten Joyn pro Tag und davon die gleichen 24, 25 Minuten auf unseren Sendern und den Rest auf anderen Sendern. Das heißt, auch die Menge, die Zeit der Nutzung ist schon da. Das heißt, was müssen wir machen? Nur mehr und mehr Leute in das Neue, in den Superstreamer Joyn bringen, die natürlich, und das ist lineares Fernsehen ganz genauso wie das Print, morgen werden weniger Leute linear Sat.1 und ProSieben und auch RTL und ARD schauen als heute. Dafür werden es auf Joyn mehr werden. Und das ist der Shift der Strategie, die wir bei ProSiebenSat.1 eingeleitet haben und zusätzlich uns radikal auf dieses Kerngeschäft konzentrieren und alles, was wir sonst haben, kurzfristig und auch mittelfristig veräußern werden, weil das ist eine Zukunftsstrategie, auf die der neue Vorstand mit Bert Haberts, Markus Breitnecker und Martin Mildner, die ja alle seit relativ kurzer Zeit erst im Amt sind, die alle eben auch auch aus der Branche wirklich kommen, mit voller Kraft setzen. Und wir investieren auch mehr in die Inhalte wieder. Da hat ProSiebenSat.1 leider eine Zeit lang immer zu sehr aufs Ergebnis geschielt. Und wenn du nicht genug Inhalte hast, dann verlierst du an Reichweite. Deshalb haben wir in den letzten Jahren Marktanteile verloren gegen RTL. Das dreht sich in diesem Jahr zum ersten Mal wieder um. Sat.1, was in der Branche lange Zeit als Sorgenkind bekannt war, wächst, wächst an RTL rückläufig ist. Wollen wir hoffen, dass wir das stabilisieren. Also das ist wirklich eine hoffentlich tolle Geschichte, aber das wird noch ein paar Jahre dauern.

Das ist der Börsenkurs, ich bin nicht mehr entwickelt.

Der Börsenkurs ist beschissen. Seit 20 Jahren ist das überall raus. Ja, kauf nach, Philipp. Ich weiß gar nicht, ob ich das sagen darf. Vorsitzender.

Also wahrscheinlich musst du es ja sagen.

Ich höre von, nein, ich weiß, muss ja auch immer aufpassen. Also ich höre von anderen, dass das ein guter Kauf ist. Ich habe über die Jahre, ich habe selber auch nicht richtig, ich habe, bin bei 8 Euro eingestiegen mit einem größeren Betrag, weil ich geglaubt habe, jetzt ist schon der richtige Zeitpunkt erreicht. Da habe ich aber die Börsen überschätzt, aber die Strategie ist die richtige.

Ich meine, deine Investments sind ja öffentlich. Also was hast du investiert?

Genau, eine Million habe ich da investiert. Okay, dann muss man, finde, wenn man sowas macht, you have to put your money where your mouth is. Ist. Und das ist jetzt im Moment bei 8, kannst du sagen, das wird jetzt nicht mehr, 600.000 ungefähr noch wert. Gut, so ist es halt, es wird sich schon wieder lohnen.

Aber was ja auch irgendwie der Plan ist bei ProSieben, ist ja schon öffentlich, dass ihr sozusagen all das, was nicht Kerngeschäft ist, also die Digital-Businesses, die da über Jahre zugekauft wurden, ja auch spannende Sachen, Parship und Ähnliches, die kommen alle in den Markt.

Ja, also zum richtigen Zeitpunkt. Und es ist ja auch bekannt, dass wir schon einige Verkaufsprozesse nämlich für Windeln und Flaconi angestoßen haben. Da kann ich mich jetzt aus natürlich verständlichen Gründen nicht weiter dazu äußern. Und das ist ja auch alles die operative Arbeit, macht ja Gott sei Dank der tolle Vorstand. Deshalb ist er sowieso derjenige, der offiziell ja der Einzige ist, der fürs Unternehmen spricht. Deshalb sei mir entschuldigt, dass ich mich zumindest über die Strategie begeistert geäußert habe. Das darf ich tun und auch über den Vorstand, der das Unternehmen führt.

Und sag mal, aber letzte Frage zu ProSieben, weil immer Ich meine, das ist doch schon, glaube ich, nicht ganz so einfach, diesen Aufsichtsrat zusammenzuhalten. Da sind ja eine Menge auch unterschiedliche Menschen da. Da sind die Erben von Berlusconi, glaube ich, mit dabei. Da ist schon auch viel drüber zu lesen, was da so passiert.

Ja, wobei man auch da mal eine Helikopterperspektive einnehmen sollte. Ich glaube, es ist für ein Medienunternehmen erstmal wahnsinnig wichtig, dass es immer nur ein Geschäft betreibt und Eigentümern gehört, die nur Medien betreiben. Weil sonst hast du immer andere Interessen und außerdem Eigentümer hast, die auch dem westlichen Verständnis von Medien- und Pressefreiheit verbunden sind. Und da haben wir das große Glück, mit Mediaset und auch mit PPF zwei westliche größere Investoren zu haben, die Medienunternehmer sind und die in westlichen Ländern aktiv sind, also Demokraten sind. Ich weiß, dass jetzt Berlusconi in Deutschland und aufgrund der— der verstorbene Berlusconi nicht das allerbeste Bild nur abgibt, aber ich kann hundertprozentig sagen, dass sich beide komplett so verhalten, wie es für einen Medieneigentümer das Allerwichtigste ist. Die inhaltliche Freiheit ist unbeschränkt. Noch nicht mal den Anfang eines Gespräches gehört oder führen müssen beim Unternehmen. Und das ist das Allerwichtigste. Und dass man nicht immer einer Meinung ist, das ist ganz normal. Das gehört sich dazu. Aber ich glaube, da können wir sehr froh darüber sein, dass wir eben nicht irgendwie Middle Eastern, russische, chinesische oder sonstwie Gelder haben, die das vielleicht anders sehen würden.

Okay, jetzt lange Reise, wahnsinnig viele Stationen, krasses Berufsleben über all die Jahre. Du hast ja jetzt auch in der Springer-Zeit wahrscheinlich die verrücktesten Leute kennengelernt. Also ich meine, es gab ja auch die Veranstaltung, wo dann irgendwie von Zuckerberg bis Bezos bei euch geehrt wurden. Und man weiß, dass du irgendwie auch schon ein starkes Netzwerk hattest. Triffst jetzt dort im Umfeld Berlusconi und so. Über all die Jahre, also hands down, wer hat dich am meisten beeindruckt?

Also auch wenn er im Moment jetzt auch wieder von vielen ganz kritisch gesehen wird, ich glaube Elon Musk. Als wirklich ein unglaublich radikaler, genialer Unternehmer. Ich spreche jetzt nicht über den Menschen. Er hat mich allerdings schwer enttäuscht, als ich versucht habe, ihn dazu zu bewegen, über Oaktree Power, meine Climate-Tech-Firma, zu twittern. Das hat er schnöde von sich gewiesen. Oder beziehungsweise, nein, ich habe, also ich habe ihn bei einer Veranstaltung bei einer Amazon-Springer-Veranstaltung getroffen und habe ihn natürlich als Startup angehauen. Er hat dann noch zweimal über seine Assistentin hin und her gemailt und hat gesagt, das ist doch ganz toll und so. Hat er leider nicht getan. Aber deshalb, trotzdem ist es, glaube ich, ich habe viele beeindruckende Menschen kennengelernt. Ich würde sagen, der gehört in der Reihe zu den Beeindruckendsten.

Alles klar, vielen, vielen Dank.

Alles klar, und bis bald. Ich bin gespannt, wie es weitergeht.

Also, dass die Startup-Karriere von dir, die nehmen wir jetzt noch mit. Also, das werde ich die nächsten Jahre auf jeden Fall beobachten.

Ich hoffe, ich kann hier in ein paar Jahren wieder sitzen und dann über meinen Exit reden.

Alles klar, ciao, ciao. Überall reden Menschen von KI, auch gerne hier im Podcast. Damit ihr auch mitsprechen könnt, gibt es jetzt von meinen Kollegen von OMR Education einen KI- Intensivkurs. In 6 Wochen wird man vom KI-Anwender zum KI-Enabler, insbesondere im Marketing. Man bekommt vermittelt, wie autonome Agentensysteme im Marketing eigenständig konzipiert, verknüpft und bei euch im Unternehmen verankert werden. Ihr seht, wie ihr die Effizienz eures Teams nachhaltig steigern könnt, und ihr könnt komplexe Marketing-Workflows anschließend automatisieren. Unser Kurs von OMR Education dauert ungefähr 6 Wochen und kombiniert Theorie und Praxis. Praxis. Der zeitliche Aufwand liegt bei ungefähr 4 bis 5 Stunden pro Woche. Der Kurs richtet sich ganz konkret an Marketing-Leads, an Digitalstrateginnen und Strategen, an KI-interessierte Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung, die selber KI-fest werden wollen und vor allen Dingen auch KI fest in ihre Prozesse integrieren möchten. Nach Abschluss des Kurses gibt es außerdem ein Zertifikat von uns, von OMR Education. Alle Infos und Anmeldung dazu unter edu.omr.com/intensivkurs oder hier hinter dem Link bei uns in den Shownotes.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.