So habt ihr die Zalando-Story noch nie gehört: Gründer Robert Gentz (#904)

Wir haben die Folge mit Robert Gens vor drei, vier Tagen in Berlin aufgenommen und zwischen Aufnahme und Ausstrahlung liegt, wie ihr vielleicht über der Stimme hören könnt, das OMR Festival. Jedenfalls absolute Highlightfolge allein deswegen, weil ich den Robert seit ja fast 20 Jahren beobachte und schon seit mindestens 10 Jahren, solange wie es den OMR Podcast gibt, denke: Okay, das wäre mal ein richtig spannender Gast. Aber bei Zalando und auch bei Rock Internet waren sie in den frühen Jahren bis heute eigentlich sehr, sehr zurückhaltend mit jeglicher Art von Kommunikation. Also hat es lange gedauert, den Robert gewinnen zu können, obwohl wie ihr gleich hören könnt, wir uns schon selber auch persönlich länger kennen. Die ersten Firmen, die ich gemeinsam mit meinen Partnern gegründet habe, haben wir vor einigen Jahren an Zalando verkaufen können und da haben wir uns kennengelernt und uns über die Jahre immer mal wieder ausgetauscht und sind uns irgendwo begegnet. Aber Podcast machen wollte er nie bis jetzt. Dabei gab es über all die Jahre schon so viel zu erzählen, eben nämlich von der Gründung von Zalando. Wie haben sie es gemacht? Welche Rolle hat Fernsehwerbung wirklich gespielt? Welche Rolle hat Suchmaschinenmarketing gespielt? Wie waren die ersten Jahre, die ersten Finanzierungen? Welche Rolle haben die Sambas gespielt? Wie war der ganze Hochlauf in das heutige Zalando? Wo wollen sie heute mit Zalando überhaupt hin? Wie sehen sie heute den Wettbewerb? Und wie war eben die ganze Reise von einem Typen vom Niederrhein, der aufgewachsen ist in einer Trabrennsportfamilie, hin zu einem der relevantesten Digitalunternehmer in Europa? Das alles jetzt endlich im großen Robert-Gens-Paket.

Auf geht's! Let's go, go, go!

Herzlich willkommen beim ONR Podcast mit Philipp Westermeyer.

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Hi Robert.

Ja, hallo.

Hallo. Danke, dass du es machst, und wir fangen mal ganz, ganz, ganz vorne an, weil in der Vorbereitung dachte ich eigentlich, naja, so viel muss ich mich gar nicht vorbereiten, denn ich kenne ja die Story und dich ja auch und muss mir nur ein bisschen die besten Fragen rauspicken. Und dann habe ich doch ein bisschen recherchiert, und was ich nicht wusste, ist, mit ein paar Umwegen wärst du vielleicht Trabrennfahrer geworden.

Ach so, das war gut recherchiert. Ja, nee, also meine Familie kommt aus dem Trabrennsport.

Also das heißt, ihr habt am Niederrhein aufgewachsen?

Genau, wir sind in Kaars aufgewachsen. Also quasi bei, also wer aus der Gegend kommt, der weiß eigentlich genau, das ist A57, A52, das sind so die 2 Autobahnen, wo sich das kreuzt, in Kaars. Und ja, ich komme aus einem Pferdebetrieb. Genau, mein Vater ist, also oder war, ist Trabrennfahrer.

Auch deutscher Meister gewesen, ne?

Ja, also Amateur. Und mein Bruder, der ist auch professioneller Trabrennfahrer und mein anderer Bruder ist Ist Tierarzt, also sehr verrückt. Ja, also I'm the odd one out. Also ich war dann so ein bisschen derjenige, der so ein bisschen eigentlich mit der Landwirtschaft nichts zu tun haben wollte. Und dann genau habe ich die andere Wahl gewählt.

Dann bist du so der mittlere Bruder irgendwie in der Familie und bist dann an die berühmte WHU gegangen, die auch dann am Ende deiner Generation berühmt geworden ist als sozusagen die Kaderspiele für Gründer. Die erste Generation waren die Sambas und dann kamst du und David und danach euch die HelloFresh-Leute und man kannte sich da. Das war eine bewusste Wahl oder Zufall so ein bisschen?

Ja, also ich meine, ich kannte mich damals eigentlich gar nicht so gut aus, war gut in der Schule, aber dann wollte ich halt irgendwie was machen, was jetzt so ein bisschen weit aus dieser Welt raus wollte, und dann habe ich mich für BWL entschieden und genau, habe dann zuerst in Köln sogar angefangen, und da habe ich dann irgendwie auch die WHU dann irgendwie entdeckt, habe gesagt, vielleicht ist das ein bisschen was Besseres. Für mich, und dann bin ich auf die WHU gewechselt, und da habe ich dann auch David und viele, viele andere kennengelernt.

Konntest du eigentlich jemals Trabrennen fahren? Noch mal kurz.

Also ich meine, mein Bruder versucht mich immer noch davon zu überzeugen, dass ich das irgendwie noch mal so als Amateur noch mal irgendwie machen muss, aber klar, meine Jugend habe ich nur damit verbracht, quasi samstags, sonntags, in den Ferien eigentlich Pferde zu fahren und boxen zu müssen. Und ja, also es war schon sehr, ja, waren sehr landwirtschaftlich Leben eigentlich.

Okay, aber dann halt irgendwie WHU und dann ging es da ja relativ schnell um Gründen und eigene Sachen machen. Das war ja so, entweder man geht dahin und macht danach so Investmentbanking, Beratung oder man gründet was. War so der Vibe, oder?

Ja, genau. Und ich glaube, also ich hätte, ich habe auch glaube ich einen typischen Spiel gemacht. Ich habe halt als, hat dann Praktika bei, was ich bei BCG, bei Morgan Stanley gemacht und Habe dann auch irgendwie so ein bisschen geschaut, was es für mich ist, aber für mich war irgendwie so ein bisschen so der Punkt, also eigentlich war mein Herz irgendwie so ein bisschen unabhängiger und ich wollte schon was machen. Ich war 23, als ich dann Diplom hatte und dachte, also eigentlich, wenn man was gründen will, muss man es jetzt machen, weil jetzt hat man noch keine Verantwortung, keine Pflichten. Und es ist sehr frei. Und das war dann irgendwie für mich so, quasi während des 8. Semesters war es dann für mich so die Wahl, zuerst mal was gründen zu wollen. Das war aber nicht Zalando zuerst.

Ich weiß, das war erst Mexiko, ne?

Ja, ich war mit ein paar Leuten, also Andreas Andru, kennst du ja auch.

Der war auch mal mein Chef.

Mit ein paar Leuten waren wir unterwegs in Lateinamerika und da kam eigentlich so die Idee von, ob man nicht so eine Art Studie-Fazit für deutsche Anmaker gründen sollte. Und das war quasi dann das Erste. Und David Schneider, das war damals mein, mit dem habe ich eine WG geteilt an der WU. Der ist nicht mitgereist, aber der hatte natürlich auch einen sehr spanischsprachigen Bezug. Und genau, da haben wir das halt gemeinsam angefangen. Andreas Androw war auch mit dabei damals.

Aber es hat nicht funktioniert am Ende, ne? Oder nicht gut funktioniert?

Also nicht so gut.

Wir haben dann, also wir hatten, also wir haben deutsche Investoren gesammelt, also zusammenbekommen. Wir hatten hier die Unis der Gruppe waren noch dabei, Arendt, genau, Arendt war mit dabei, Ikona war mit dabei.

Also das, was damals so Rang und Namen hatte in der deutschen Investorenwelt.

Ja, die waren alle mit dabei und haben das eingesammelt und dann sind wir nach Mexiko, Argentinien, Chile gedüst und haben dann die Plattform aufgebaut. Ich glaube, so nach 3 Monaten war es dann schon klar, dass es eigentlich nichts wird. Und dann haben wir es noch 2, 3 Monate weiter probiert und dann haben wir uns wieder zurückgehangelt nach Europa.

Und dazwischen oder danach habt ihr dann noch, glaube ich, in Spanien irgendeine Tarifvergleichsplattform gemacht für die Sambas damals schon.

Ja, also das war schon so ein bisschen so, dass wir, also wir haben uns nie Gehalt gezahlt und dann war es schon so ein bisschen so, dass wir gar nicht so richtig wussten, wie wir eigentlich wieder zurückkommen. Und da hatten die damals, die Sambas hatten damals eine Tarifvergleichsplattform in Spanien gehabt, Tarifas24. Und dann hatte damals Christian Weiß gesagt, ja, ich meine, ihr könnt doch Spanisch, könnt ihr nicht mithelfen? Und wir haben gesagt, klar, aber du zahlst den Flug und zahlst uns Gehalt und dann kommen wir nach Spanien. Und dann sind wir quasi von damals von Santiago de Chile nach Spanien zurückgekommen und haben da quasi bei Tarifas24 mitgeholfen. Dann haben wir uns gedacht, aber eigentlich Also eigentlich, also entweder fangen wir jetzt an, richtig irgendwo zu arbeiten, also bei, ich hatte damals noch einen Vertrag bei BCG, also einen offenen von BCG, oder wir gründen noch mal was. Und dann haben wir uns damals in Spanien dafür entschieden, dass wir noch mal was gründen, und das war dann halt Schuhe online.

Und das war ein bisschen inspiriert von auch amerikanischen Modellen, so Zappos war damals groß, wobei Schuhe online jetzt auch nicht so die Mega-Innovation, aber damals war das so, dass man so wahrnahm, dass es da dann eng dran war.

Ja, ich glaube, also das, ich meine, das ist, ich habe immer so ein bisschen gestruggelt damit zu also Zalando als Kopie zu sehen, weil ich meine, klar, Schuhe online, also es ist nicht die krasse Idee, sondern das, was eigentlich eher dazu geführt hat, war, dass wir bei Tarifhaus24 eigentlich, das ist ein sehr, sehr stark SEM-getriebenes Modell, also du musst Keyword-Marketing verstehen und so weiter und so fort, und da haben wir damals das erste Mal so eigentlich Keyword-Marketing richtig verstanden.

Also Google-Auktionszeiten, das ist Search Engine Marketing, SEM.

Genau, und dann habe ich damals mich dann in dieses ganze Suchmaschinenmarketing quasi bei Tarifas reingearbeitet und habe verstanden, wie du eigentlich so, also Search Terms irgendwie, also wie du sie so richtig verstehst, wie du Volumen auch verstehst, und da haben wir quasi dort halt gesehen, wie viel eigentlich Leute, also wie hoch die Suchvolumina eigentlich auf Schuhe online in Deutschland waren und wie wenig Angebot da war, und das Gute war, dass es halt einfach ein ein amerikanisches Modell gehabt mit Zappos, was zumindest, was in Deutschland damals schon auch irgendwie wichtiger Verkaufspunkt war, dass du sagtest, es gibt halt irgendwo auf der Welt gibt es ein Modell, was schon bewiesen hat, dass es halt größer werden kann. Und das war halt für uns ganz, ganz gut, dass es halt ein Zappos gab, weil man sagen konnte, okay, also es gibt halt in den USA gibt es auch Modelle, die aus dem Schuhbereich auch sich sehr groß entwickeln konnten. Und aber der große Verkaufspunkt war für uns eigentlich dass du, dadurch dass Schuhe quasi nach Markennamen gesucht werden, also relativ spezifisch, was ein bisschen anders ist zum Beispiel bei Kleidung, also du suchst jetzt ja nicht irgendwie so nach einem Markennamen und also weniger zumindest, bei Schuhen machst du das aber viel, dass so dieser Vertriebsweg eigentlich relativ klar war. Das heißt also, die erste Phase war relativ klar, wie wir wussten, wie wir das eigentlich möglichst einfach und gut skalieren konnten.

Also einfach Keywords von Brands und dann Farben und Größen und dann ging es los sozusagen.

Genau, ja. Und ich glaube, das Gute war auch damals, also das, was uns da auch noch ein bisschen mehr Confidence gegeben hat, ist, wenn du dann mit Leuten, mit, mit, wir sind ja dann nach Hause gefahren und also hier nach, nach Deutschland zurück und, und haben mit, mit unterschiedlichen Leuten halt gesprochen. Und wenn du halt damals so Leute fragtest auf der Straße, würdest du eigentlich Schuhe online kaufen, da hat eigentlich der Großteil gesagt, nein, würde ich niemals machen, ne. Und, und dann hast du aber quasi die Suchvolumina eigentlich quasi nachvollziehen können und sagt eigentlich, wie viele Menschen eigentlich große, kleine Größen nach spezifischen Modellen eigentlich im Internet suchen. Also okay, also die Daten sagen uns eigentlich was anderes. Die Daten, wir sehen eigentlich, dass es das Leute machen und eigentlich gut, dass halt 90% Leute sagen, sie würden es nicht machen, weil es eigentlich zeigt, dass es halt so, dass es jetzt nicht so ein ganz klares Modell erstmal ist und das aber trotzdem, wenn halt jeder Zehnte Deutsche, also 8 Millionen Menschen, es theoretisch machen würden, dass es eigentlich ein groß genuges Modell ist. Und das hat uns damals ja so geführt, okay, lass uns das wirklich probieren mit Schuhen.

Und stimmt die Anekdote, dass eine eurer ersten Kundinnen irgendeine ältere Seniorin war, also die dann so Gabor-Schuhe, also jetzt nicht die hippen Marken, sondern so, ist das wirklich wahr?

Ja, stimmt. Also wir haben zuerst, also als wir gestartet sind, das, was wir zuerst gemacht haben, ist dass wir erstmal, also erstmal Tradoria-Shop damals, ich weiß nicht, kennst du das noch?

Ja, das ist alte Shopsoftware.

Das ist alte Shopsoftware. So einen Tradoria-Shop mit Flip-Flops aufgesetzt haben, mit Flip-Tops hieß das, Flip-Tops. Also ich glaube, kannst du heute noch, wenn du Flip-Tops eingibst, dann wirst du heute noch auf Zalando geleitet. Und das haben wir zuerst gemacht, um erstmal zu sehen, wie das eigentlich so mit Flip-Flops funktioniert und wie das so mit den, also wie Leute uns anrufen und so. Und wir quasi sehen konnten, wie diese Experience eigentlich funktioniert. Das war das Erste. Und dann haben wir parallel auf Magento-Basis quasi Zalando gebaut. Und dann quasi die allererste Bestellung, die wir auf dem Zalando-Shop dann hatten, war tatsächlich halt eine ältere Dame aus Köln, die halt einen Gabor-Schuh gekauft hat.

Und hat sie dir auch selber zugeliefert aus dem Tal?

Ja, ja klar. Also ich meine, das war ja so, ich meine, wir haben Wir haben 2000, 2008 war das, das war ja, also ich meine, wir hatten, also unser Lager hatte quasi einen kleinen, also das war so halb so groß wie der Raum hier, ne, also, und das war halt eine händische Customer Care, händische Logistik, das waren alles wir, das waren wir und vielleicht eine Angestellte, die wir hatten.

Und ihr habt dann auch selber aber auch eingekauft, also ich meine, ihr habt euch auf einzelne Marken fokussiert, wo man günstig einkaufen konnte, die euch schon irgendwie gute Preise gemacht haben, und dann habt ihr mit denen versucht, dann zu skalieren.

Ja, also Einkauf war gar nicht so einfach. Also mit, das muss man manchmal erstmal merken, erstmal lernen, weil du, weil viele von den Marken damals eigentlich ein Verständnis hatten, dass du eigentlich online, das online eigentlich nur Verramschen ist, ne. Also eBay, und ich glaube, Dress4Less war damals groß. Und das hat sich viele Marken, haben sich eigentlich davor geschützt, ihre Produkte online zu haben. Und deswegen haben wir uns damals halt unterschiedliche Taktiken ausdenken müssen, damit Marken überhaupt mit uns gesprochen haben. Und was dann zum Beispiel auch, was wir damals gemacht haben, ist, dass wir dann extra das erste Büro im Erdgeschoss gemietet haben und den Marken halt gesagt haben, dass wir dass wir hier am Wochenende auch hin und wieder so Sales-Events machen. Dadurch war ein Hybridmodell, also zwischen online und offline, und dadurch haben wir dann halt direkten Access dann auch zu Adidas und solchen Marken bekommen können. Also sonst hätten wir gar nicht einkaufen können.

Heute wahrscheinlich einer der größten Käufer bei Adidas, oder?

Also ich glaube, heute sind wir bei sehr vielen Marken weltweit so in den Top-5-Accounts.

Okay, hat sich auch einiges getan.

Hat sich was getan.

Aber ihr habt es auch sehr cash-effizient gemacht. Also ich habe irgendwie gelesen, ihr habt damals 50.000 € in Cash bekommen und 50.000 € in Beratungsleistung von Rocket Internet, also dem frühen Inkubator damals von den Samwers, und musstet dafür irgendwie auch so einen relevanten Teil abgeben, wie das damals so war. Heute würde man sagen, gibt es ja nur bei Höhle der Löwen, aber war damals halt so ein bisschen so Inkubator-Style, aber mit extrem wenig Mitteln dann dieses Riesending gebaut. Also vergleichsweise, da kam noch mehr dazu.

Tatsächlich so. Also war ja, und ich glaube, wir mussten davon, also wir haben davon Shop gelauncht, eingekauft und Online-Marketing gemacht, ne. Also es war schon, und wir haben es, also David und ich haben es ein bisschen aufgeteilt. David hat quasi den Einkauf gemacht, ich habe den Verkauf gemacht, also quasi Online-Marketing und Shop und Produkt und so, und David quasi Einkauf und Logistik. Und ja, ist natürlich super, also ist natürlich super, super effizient dann. Wenn du halt jedes einzelne Keyword, was du buchst, wo wir uns wirklich gedacht haben, können wir uns das jetzt irgendwie leisten? Adidas, sagen wir mal Größe 38, keine Ahnung, 15-mal geklickt pro Tag. Haben wir dafür eigentlich den richtigen Schuh da? Also es war schon auf der Detailebene, sind wir schon unterwegs gewesen und dann jeden Tag geschaut, habe ich heute Deckungsbeitrag gemacht oder nicht? Das war schon wichtig und vor allem war 2008 auch das Jahr 2008/2009, wo die ganze Finanzkrise losging. Das heißt, ich glaube, so 2 Monate, nachdem wir gestartet sind, kam so eine Präsentation, ich glaube von Sequoia damals, mit Get Real or Die. Und okay, wir haben 50.000 € Cash, also nicht mehr auf der Bank gehabt, sondern E-Commerce. Und dann haben wir gesagt, okay, jetzt müssen wir wirklich uns den uns eng schnallen. Und ja, also deswegen, ich glaube, es hat uns damals aber auch sehr, sehr geholfen, ist immer dieses Mindset von wirklich jeder einzelnen Euro ist wichtig, machen wir eigentlich Deckungsbeitrag, auch also auch den ganzen Verständnis, einfach alles, was wir tun, einfach messen zu wollen und messen zu können und uns auch bei jedem Einzelnen, bei jeder einzelnen Ausgabe zu hinterfragen, ist es eigentlich jetzt die richtig investiert.

Aber ging es dann relativ schnell voran, als ich dann schon, sagen wir mal, in den ersten Monaten oder Jahren gemerkt habt, okay, jetzt kommen auf einmal hier Hunderttausende Euro Umsatz im Monat oder so?

Ja, also wir hatten dann, wir hatten damit, wir hatten Holzbrink als zweiten Investor bekommen, die hatten glaube ich damals 250.000 € uns gegeben auf, ich glaube, eine Bewertung von 6 Millionen oder so.

Okay, aber heutzutage alles undenkbar.

Ja, aber es war glaube ich ein anderes Ökosystem, ne? Es gab kaum VCs und Und ja, aber das hat uns erstmal geholfen, um erstmal zu skalieren. Und dadurch, dass wir super effizient waren in der Skalierung, also wir haben immer Deckungsbeitrag gemacht, also immer positiven Deckungsbeitrag auf unseren Overhead in der ganzen Zeit. Und einfach dieses ganze Suchmaschinenmarketing einfach quasi so skalierbar erstmal war, weil du hattest unglaublich viele Modemarken. Und es war wirklich so, dass wir uns immer von einer Modemarke von sehr, sehr tiefen Suchbegriffen, also quasi Adidas Samba Schuh Größe 38 online, ja, also so ein Begriff gab es, haben vielleicht 3 Leute am Tag gesucht, ja, aber das konntest du natürlich super gut konvertieren, wenn du genau den Schuh in 38 und damit kostenlosen Versand und so weiter hattest, bis hin zu den Reichweitensuchbegriffen, meinetwegen Adidas, ja. Wir haben uns dann quasi immer in diesen ganzen Dingern so hochgearbeitet, um zu sagen, also Wie kriegst du noch mehr? Wie kriegst du diese unterschiedlichen Suchbegriffe konvertiert? Und wenn du das natürlich mit Tausenden oder Hunderten, damals Hunderten Marken machst, dann hattest du natürlich erst mal genug Möglichkeiten zu skalieren. Und wir auch einfach anders eingekauft haben als typische Offline-Läden. Wir sind eigentlich hingegangen, haben gesagt, wir wollten quasi eine normale Größenverteilung haben, was du typischerweise machst, wenn du einen Laden hast, dann Kostenschuss eben, dass du die großen Größen, kleinen Größen relativ selten hast und die mittleren Größen irgendwie häufiger, weil du musst ja optimieren, wer in den Laden reinkommt. Im Online war es halt anders, weil wir einfach gesagt haben, okay, die Leute, diejenigen, die eher die Randgrößen haben, die kaufen einfach viel wahrscheinlicher online als diejenigen, die die Standardgrößen haben. Deswegen hatten wir eine andere Größenverteilung auch gekauft. Dadurch waren wir super, super effizient in der Art und Weise, wie wir eingekauft haben und verkauft haben, und das hat halt einen guten Deckungsspann gemacht. Und quasi mit diesen Zahlen haben wir es dann trotz dieser ganzen Finanzkrise auch geschafft, dann Geld zu raisen. Und dann sind wir, ich glaube, das 2009 war das erste volle Jahr, was wir gemacht haben, haben wir glaube ich 6 Millionen Umsatz gemacht. Und dann 2010 haben wir dann schon 116 Millionen Euro Umsatz gemacht und 2011 500 Millionen Umsatz. 2012 waren wir dann 1,2 Milliarden, also wir haben quasi innerhalb von 4 Jahren sind wir dann von null auf über eine Milliarde Umsatz organisch.

Und du hast erstmal, und du und David, ihr habt erstmal eure ganzen Bekannten, Freunde, also WHO aus allen Bereichen dazu geholt, als ihr merkt, jetzt geht's ab, jetzt brauchen wir Hilfe.

Im OMR Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten, aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr, natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Ja, ich glaube, das kennst du auch, Flo Heinemann und so, die waren ja auch damals so ein bisschen enger dabei. Also ich glaube, das ist das, was uns immer so gecreditet wurde, dass wir das dass wir es relativ gut gemacht haben, ist, dass wir relativ zügig, glaube ich, ein Team um uns herum gebaut haben, das halt extrem gut war. Und wir haben halt viel einfach auch so die Leute einfach genutzt, die wir aus der Universität noch gut kannten, von denen wir wussten, die sind unternehmerisch, die sind smart. Und das auch, ich glaube, den Riesenvorteil, den du hast, wenn du mit den Leuten zusammenarbeitest, die du schon lang kennst, ist, dass du halt sofort klickst. Du weißt ungefähr so, was du kannst, was du nicht kannst, und da ist halt auch ein totales Vertrauen untereinander auch da, weil wir halt gemeinsam in der Uni waren. Das ist es, wir waren dann in dieser Zeit sehr, sehr quasi von unseren alten Netzwerken profitiert.

Welche Rolle hat Rocket gespielt? Ich meine Rocket, der mittlerweile ja schon ein bisschen in Vergessenheit geraten ist, aber damals der berühmte Sammler-Inkubator, wo ihr ja wahrscheinlich das größte Ding wart, das da je rausgekommen ist. Groupon war auch noch mal da, glaube ich sogar ein bisschen vor euch. Aber die waren ja auch irgendwie involviert, konnte man immer so ein bisschen verfolgen damals.

Ja, also mein Rocket ist ja parallel so ein bisschen entstanden zu, also ich glaube Rocket ist fast parallel, ne. Also wir sind damals, also der Alexander Samba hatte damals quasi, wollte halt, der hatte einige Investments machen wollen Richtung E-Commerce und hatte und fand das irgendwie spannend und hatte bei uns investiert. Und parallel noch ein paar andere, also ich glaube Inamora, ich weiß nicht, ob du das noch kennst. Ja, stimmt. Was gab es da noch? Ich glaube Deal Street gab es noch damals. Stimmt, das war ja so Fashion for Home, Home24. Ich glaube, das waren alles so E-Commerce-Investments. Und Rocket war glaube ich damals eher so, also der Fokus war damals glaube ich von Rocket war mehr auf Das war das, diese Dating-Webseite.

Stimmt, eDarling.

eDarling, ja genau, eDarling. Und ich glaube, es war ein Groupon später und das war glaube ich eher so der Fokus. Also wir hatten eigentlich von Rocket, also wir hatten, also Flo Heinemann war damals, der war viel bei uns, hat uns gut geholfen. Und hin und wieder haben wir so ein paar Leute von Rocket gehabt, aber so Rocket war eigentlich eher so parallel zu uns, als dass es wirklich mit uns viel gemacht hat.

Und später irgendwann aber hat doch Alex Samber, so zumindest gibt es die Legende, dann extrem viel bei euch gemacht und war so im Hintergrund fast so eine Art Fundraiser-in-Chief für euch sozusagen?

Ja, also einmal Alex, haben wir viel gearbeitet, viel zusammengearbeitet. Also Alex war extrem wichtig für uns, also weil er auch so, also ich glaube einfach ein guter, ich würde sagen, also wenn es durch Mentor, wenn ich hätte einen Mentor gehabt, dann würde ich sagen, du warst Alex, der, weil er war echt, also war tief drin, also hat auch viele so Detailverständnis einfach in Sachen gehabt und auch glaube ich viele Sachen auch kulturell, und das glaube ich auch gut gut getan, also irgendwo so einerseits Details gut zu verstehen, aber auch gleichzeitig irgendwo die strategische Perspektive gut mitzuhaben. Also mit ihm haben wir sehr viel und sehr gut zusammengearbeitet.

Und der hat es am Ende auch, als dann die größeren Summen reingeflossen sind, wahrscheinlich mit ermöglicht?

Ja, der hat viel mit Gesprächen geführt.

Und Oli gar nicht so nah kennengelernt oder so eng gearbeitet?

Mit Oliver habe ich weniger direkt gearbeitet.

Hast du jetzt keine Favorite-Olli-Samba-Anekdote?

Nee, ich glaube, ich hätte damals, hatte er, also ich glaube, viele Sachen, die er viel gemacht hat, ist, der hat halt so Mediasachen viel gemacht. Also zum Beispiel mit ProSieben gab es damals so Media-Deals und das hat er viel gemacht.

Equity gegen Media sozusagen, dass man Werbung bekommen hat.

Gegengewicht. Hat damals auch so viel sich um Global Fashion Group mitgekümmert. Das war so diese Rollout von Zalando in anderen Märkten, quasi so ein bisschen, also ja, also Zalando-Modell quasi in anderen Märkten. Da war er viel involviert. Das waren so meine meisten Touchpoints mit dem Oliver. Aber ich habe mit dem Alex, also Alex ist auch glaube ich bis heute auch ein sehr, sehr guter Freund und mit dem habe ich sehr viel damals gemacht.

Er ist ja auch sehr zurückhaltend. Du würdest sagen, wahrscheinlich einer schon der smartesten Typen, die du so in den letzten Business-Jahren getroffen hast.

Super, super, also super smart, super, ja, also super smart und aber auch super ethisch und super, also wirklich extrem guter Mentor über die Jahre, vor allem in den ersten Jahren, also sehr, sehr wichtig für uns gewesen.

Viele Leute glauben ja, dass ihr sehr stark davon profitiert habt, damals in der Finanzkrise war halt Fernsehwerbung günstig und ihr habt dann ja irgendwann die Fernsehwerbung auch extrem stark gespielt und diese berühmten Spots gemacht. Aber wenn ich so höre, dann ist es schon so, dass am Ende die Existenz von Google für euch viel wichtiger war. Also wenn man sich jetzt fragt, was hätte es Zalando jemals geben können ohne Google? Wahrscheinlich nicht, oder?

Ich glaube, es waren unterschiedliche Sachen, wo wir Dinge ein Stück weit anders gemacht haben als andere, ja, die uns dazu geführt haben, glaube ich, dass wir erfolgreich geworden, so erfolgreich geworden sind. Also das Erste, glaube ich, war, dass wir, dass wir, glaube ich, Suchmaschinenmarketing sehr, sehr die dezidiert zwischen Einkauf und Verkauf gemacht haben, wie ich es eben erklärt habe, also wirklich nach spezifischen Schuhmodellen dann auch eingekauft sind und gar nicht wie so ein, wie das eigentlich so ein typischer Schuhhändler hätte gemacht hätte. Der hätte einfach Sortimente zusammengestellt. Das haben wir eigentlich gar nicht gemacht, sondern wir haben eigentlich quasi nur nach Daten gekauft, also nach Daten eigentlich im ersten Schritt nur nach Daten eingekauft. Ich glaube dann, was im TV-Bereich dann anders war, das war dass wir deutlich anders eingekauft haben als andere, weil wir es auch deutlich besser messen konnten. Also typischerweise hatten ja, also ist auch wirklich manchmal hilfreich, dass man Sachen einfach nicht weiß. Also ich wusste zum Beispiel damals nicht, wie jetzt meinetwegen Mediahäuser eigentlich TV einkaufen, also dass sie halt, also das, oder also Advertiser TV einkaufen, also dass sie nach Gross Rating Points und wie oft ist eine Message in irgendeiner Zielgruppe gelandet. Das wusste ich eigentlich damals gar nicht, sondern ich habe einfach nur angeschaut, also wenn du halt einen Spot ehrst, was kommt eigentlich an Traffic in den nächsten 20 Sekunden über so menschliche Kanäle an? Das heißt also, dass die Leute entweder auf einen Direct Type gehen oder googeln Zalando und quasi diese Leute dann einfach dann als gefleckt als, das ist eigentlich Traffic, also diese Cookies gefleckt als Cookies, die von TV rüberkamen. Genau, und die sind 20 Sekunden. Und wenn du das aber dann in der Session dann siehst, dann kommentieren die Leute natürlich in der Session erstmal gar nicht. Aber wenn du das über 30 Tage siehst, weil die kommen halt wieder und die hatten höhere Wahrscheinlichkeit, dann auf die Google-Anzeigen zu klicken und hatten auch eine Und hatten über 3, 4 Sessions in den nächsten 30 Tagen halt eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit zu kaufen. Das heißt, wir konnten eigentlich rückverfolgen, was uns eigentlich jede einzelne Airing von einem TV-Spot eigentlich für einen Benefit brachte. Und dadurch konnten wir halt am Ende irgendwie sagen, dass halt, was weiß ich, der dritte Spot bei Germany's Next Topmodel Der hat uns eigentlich diesen ROI gebracht, wie irgendwie der erste oder letzte Spot quasi in so einer Serie von Werbung. Am Vormittag hat uns das und das gebracht. Und dadurch, dass wir es einfach messen konnten und aber auch mit denen in der ganzen Klickchain mit auch den Online-Marketing-Kanälen verbinden konnten, wussten wir eigentlich genau, wie wir wann wie investieren mussten. Und das war, glaube ich, diese Erkenntnis, dass wir das konnten. Das hat uns dann 2010, glaube ich, zum größten Brutto-TV-Advertiser in Deutschland gemacht als Startup. Also hatten wir, glaube ich, 90 Millionen Mediavolumen ausgegeben damals, nur in Deutschland. Aber halt dadurch, dass wir halt einfach diese Messung hatten und einfach genau nicht wussten, dass andere das eigentlich nach Gross Rating Points machten. Das heißt, wir haben einfach nur unsere Daten geschaut und haben gesehen, okay, TV und online und das skaliert irgendwie so und so und wir müssen so und so investieren. War glaube ich für mich einer der wesentlichen Punkte, warum wir von 6 Millionen auf 500 Millionen Euro so schnell gewachsen sind.

Und die Kreation, also da gab es ja diese berühmten Kampagnen auch mit irgendwie den Paketboten und Schrei vor Glück und so. Würdest du sagen, dass das eine relevante Rolle gespielt hat, oder war das eher so, am Ende hätte man fast jede Botschaft raushauen können?

Also ich glaube, dadurch, dass ich bis heute, also dass wir heute Wie viele Jahre ist das jetzt her? Das ist 15, 16 Jahre her. Dass ich heute noch so oft darauf angesprochen werde, muss ich sagen, war das wahrscheinlich schon sehr, sehr besonders, was für Creators wir da damals hatten. Also auch dieser Schuhschrank-Spot, den wir damals genutzt haben, um 2010 halt dieses Riesen-Mediavolumen zu fahren. Ich glaube, da werde ich heute noch angesprochen. Und wir haben, ich glaube, für 2 Monate auch immer so nur diesen Slogan drauf, so schrei vor Glück oder schick's zurück. Bis heute werde ich darauf angesprochen noch, obwohl der war nur ganz, ganz kurz draußen, aber der ist so hängen geblieben bei den Leuten und auch dieser Werbespot ist so hängen geblieben. Also ich würde schon sagen, dass es wahrscheinlich im Nachhinein einen sehr, sehr großen Impact hatte auch auf den Erfolg.

War das denn damals für euch irgendwie ein großes Risiko? Weil ich habe das so in Erinnerung, dass alle sich gewundert haben, wie kann das funktionieren? Diese teuren Werbeausgaben, dann diese Retourenraten, die damals ja auch immer im Raum standen. Ihr müsst irgendwie 30% oder 40% oder noch mehr werden zurückgeschickt. Und dann war immer so die Rechnung, na ja, das kann doch gar nicht profitabel sein. Und ich glaube, eure Logik war dann damals schon auch immer zu sagen, na ja, wir müssen ja gar nicht auf der ersten Transaktion profitabel sein. Diese Denke, wir prüfen mal, ob der Kunde nicht mit der zweiten, dritten Transaktion profitabel ist, das können wir einfach so lange abwarten und dann macht's doch Spaß, dass das einen dann vorausrettet.

Ja, ich glaube, es ist auch wieder so ein bisschen der gleiche Fall gewesen, dass manchmal froh war, dass wir Dinge auch einfach nicht wussten, wie sie halt anders sahen, ne, weil Für uns war das, Sie haben es ja in Daten gesehen, damals hatten wir so ein Prinzip gehabt: What you cannot measure does not exist. Das war so ein Grundprinzip quasi im Leadership von uns, was auch von der Historie aus der Anfangszeit mit ganz wenig Geld einfach auch kam, dass wir alles wirklich genau messen wollten. Das heißt, die haben halt gesehen, wie Kunden sich halt quasi, also wie Traffic zu Kunden wurde, wie viele Touchpoints braucht es, dass sich Traffic zum Kunden konvertiert. Wir haben gesehen, was ein Erstkunde, welche Wahrscheinlichkeit er hatte, nach so und so vielen Wochen oder Monaten wiederzukommen. Das heißt, wenn du genug Daten hast und das halt genug irgendwie dataminest, dann kannst du ja relativ gut forecasten, was eigentlich passiert mit deinem Modell. Wir wussten also auch, dass zum Beispiel Retouren so erstmal Retourenmöglichkeit einfach zu machen, das den Kundenwert einfach treibt, ja, dass wir die erste Transaktion meinetwegen bei gewissen Kunden einfach ein bisschen weniger profitabel macht oder manchmal unprofitabel macht, aber in den großen Daten wussten wir eigentlich genau, was wir da genau tun. Das heißt, es ist für uns, war diese Profitabilitätsfrage war eigentlich immer nur eine Frage von, wie viel bist du eigentlich bereit vorab zu investieren, wie viele Kunden möchtest du, wie viele Neukunden möchtest du eigentlich jetzt irgendwie akquirieren, weil wir haben ja gesehen, was in alten Chorden passiert, wenn die halt profitabel werden. Und von daher war diese ganze Diskussion, die dann damals irgendwie so ein bisschen außerhalb stattgefunden hat, oder wo ich dann gehört habe, dass unterschiedliche Wettbewerber uns halt ja immer, wir sagen ja, die sind nicht profitabel und Direktoren und so weiter, das wird alles nicht gut gehen, mich eigentlich eher gefreut habe darüber, weil ich gesagt habe, okay, dann dann lassen wir uns das ja machen, weil wir halt genau wussten, was wir da tun. Wir wussten ja genau, was in Zahlen waren, und wussten genau, wann die Profitabilität einfach durchstößt durch die alten Korken.

Und was war dann sozusagen der nächste ganz große Schritt, wenn man aus dieser Zeit überlegt, dann, ihr wart dann schon bei 500 Millionen Umsatz oder einer Milliarde Umsatz, war ja dann so die frühen 10er Jahre. War dann der IPO der nächste größere Schritt, oder waren es erst Ländermärkte, oder was, also Internationalisierung, oder was war so das nächste große Ding?

Ja, also ich glaube, diese Phasen, das hat sich mit mit Kategorieerweiterung und so hat sich das alles ein bisschen überlappt. Also 2010 haben wir, sind wir von Deutschland, also der erste Schritt war, dass wir von Schuhen halt in Richtung Mode gewagt haben und das war halt natürlich deutlich komplexer. Also Mode ist komplexer, weil es wird anders geshootet, es wird auf Model geshootet, es hat nicht diese ganzen Brands, also nicht so eine starke, also wenige Items haben ja einen eigenen Namen im Apparel-Bereich. Und wir haben gedacht, also wenn wir zumindest die Kunden akquirieren können über Schuhe, dann können wir denen auch vielleicht auch irgendwie Mode cross-sellen. Das war die erste große Wette. Das hat funktioniert. Dann war die zweite Frage, können wir es international, ist es eigentlich ein europäisches Ding oder ist es irgendwie deutsch? Und dann war in 2010 die erste Country Expansion über Holland. Das ist erstmal zu lernen, wie das eigentlich so funktioniert für uns. Das hat halt Nach anfänglichen Schwierigkeiten hat es auch funktioniert. Und dann sind wir, glaube ich, 2011 fast in 12, 13 Ländern gleichzeitig live gegangen oder so. Das war relativ viel. Und so haben wir quasi unser Portfolio peu à peu erweitert. Und genau, was wir 2010 auch noch gemacht haben, ist, dass wir damals die Lounge gegründet haben. Das war unser Shopping Club, weil wir damals eigentlich nicht so richtig wussten, oder ob jetzt nicht doch irgendwie so dieses Ganze, also die größten E-Commerce-Modelle waren ja irgendwie damals Friends for Friends und damals der Bon Privé, also heute VP, ob das nicht eigentlich sogar vielleicht das größere Modell am Ende vielleicht sogar ist. Und haben wir parallel halt die Lounge gegründet als zweiten Als zweites Standbein, genau, also was halt ein Shopping Club eigentlich ist, was heute auch einige Milliarden groß ist. So, und das waren also unterschiedliche Schritte, die hat irgendwie, die war so alle parallel so in den ersten paar Jahren da.

War dir da schon klar, ich meine, das war ja schon eine Zeit, wo du wahrscheinlich gemerkt hast, okay, wir sind jetzt hier nicht mehr bei irgendeinem sozialen Netzwerk irgendwo in Mexiko, das so gehen könnte, das ist jetzt hier Real Business, und auf einmal, ja, musst ja, hast ja schon tausende von Mitarbeitern gehabt, da hat sich das für dich sagen wir mal, sehr verrückt angefühlt damals? Oder kannst du dich noch daran erinnern? Mittlerweile hast du dich wahrscheinlich daran gewöhnt, aber war dir klar, okay, jetzt habe ich ein Riesenthema getroffen?

Ja, also ich glaube, da waren natürlich verrückte Zeiten dabei. Da waren Zeiten dabei, wo ich dann morgens ins Büro kam und da saßen irgendwie so Schlangen vor so IKEA-Transportern. Leute haben irgendwie darauf gewartet, dass sie ihre Tische abholen konnten.

Mitarbeiter?

Ja, Mitarbeiter, die angefangen haben. Da waren witzige Zeiten dabei. Die haben quasi am LKW gestanden und dann gesagt: Jetzt ist der Tisch ausgeladen. Die ihren eigenen Tisch auch geladen haben. Das war der erste Job, den man damals machen musste, seinen Arbeitsplatz aufzubauen. Das waren witzige Zeiten. Aber ja, ich meine, das war das. Ich glaube, ich war 2000 2012, ja, 2012 waren das, waren wir 5000 Leute. Und du warst 28? Ja, 28, ja.

Also, aber da war dann irgendwie doch 29, aber das hat dich relativ wenig irritiert?

Also du hast das einfach, ja, also ich glaube, also wenn du halt mittendrin steckst, also ich glaube, das ist ja so ein bisschen, du fokussierst, also das war für uns immer so ein bisschen der Haupttreiber. Du fokussierst dich auf die ganze Zeit eigentlich auf die ganzen Sachen, die halt einfach nicht funktionieren. Also du hast eigentlich keine Zeit, da irgendwie anzuhalten und denkst: Oh Gott, also cool, wo wir jetzt schon sind. Es war immer nur: Okay, warum funktioniert jetzt irgendwie, was weiß ich, der französische Markt noch nicht? Und was ist jetzt hier mit dem Sperrlager in der Logistik? Und wie kriegen wir jetzt das so und so hin? Und Wollen wir jetzt, also wollen wir jetzt, also du beschäftigst dich die ganze Zeit eigentlich ja nur mit den Problemen, die vor dir liegen.

Und war das ein Job sozusagen, wo du schon auch 7 Tage die Woche Vollgas gegeben hast?

Ja, klar, also es war also rund um die Uhr.

Ja, also schon ein paar Jahre lang hast du dann wirklich, also man kennt ja immer so diese Sprüche aus USA, jetzt 6 Tage die Woche, 9 to 5 oder sowas, 6, 9, 5 oder wie es alles heißt. Das war bei euch, war schon so eher so 7 irgendwie nein, nein oder so was?

Ja, ich glaube, also ich meine, du musst natürlich irgendwie so ein bisschen deine Energie so managen, dass du nicht völlig insane wirst. Aber ja klar, wenn du halt, du bist ja die ganze Zeit natürlich mit Firefighting und Themen beschäftigt und das never stops, also nicht irgendwie abends, nicht am Sonntag. Aber ich glaube, es war auch irgendwie, also ich glaube, wenn du halt so schnell so skalierst und du merkst so, du machst einfach gerade etwas, Weißt du, einfach so krass ist. Ich glaube, das beschäftigt sich eigentlich auch gar nicht so damit, was jetzt, weil einfach die ganze Zeit, du bist quasi in so einer, so einem Hype da drin die ganze Zeit.

Ich habe gestern irgendwie Herbert Grönemeyer-Doku geguckt, der meinte so, seit seinen erfolgreichsten Jahren, er ist 6 Jahre lang geflogen. Also ist einfach so, stelle ich mir jetzt bei dir auch vor, man fliegt halt jahrelang, weil einfach es immer weiter geht, es wird immer krasser, man denkt sich, wow, was ist eigentlich hier los, und man ist wie so im Jetstream drin.

Ja, ja, das war ungefähr so, ja. Aber es fühlte sich nicht so an, weil ich glaube, es hat sich für uns die ganze Zeit so angefühlt: Oh Gott, wie viele Probleme wir eigentlich die ganze Zeit haben. Also weil du eigentlich jeden Tag reinkamst und du hast dich mit den neuen Problemen beschäftigt. Und dann klar, wenn du natürlich jetzt im Nachhinein an die Zeit denkst, war schon alles eine witzige Zeit.

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice. Also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazukaufen. Zum Start gibt es außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Gab es denn Momente, wo du dachtest, okay, das geht gar nicht oder wir kriegen jetzt ein Riesenproblem?

Also wo du dachtest, okay, das könnte jetzt noch mal richtig alles hier nach unten kippen?

Ja, ja, klar, gab es auch solche Momente. Ich glaube, dass also in Logistik hat man ziemlich viele Themen, ziemlich viele solche Themen gehabt. Ich glaube, wir haben ein Jahr gehabt, da als wir die Logistik outgesourct haben, da ist uns, was uns passiert ist damals, ist, dass du halt, also du musst halt, du machst ja quasi mit Logistik machst du eine Planung, wie viele Items du jetzt eigentlich im nächsten, in der nächsten Saison hast, machst du Anlieferungskurven, damit die sich auch darauf vorbereiten können, wie viel Kapazitäten sie eigentlich quasi für Outbound und auch für Inbound bereitstellen müsst. Und die haben natürlich einen Item-Forecast mit denen halt gemacht und die Item-Forecasts, also wie viel jetzt angeliefert werden. Und irgendwann kam aber ein eskalierender Anruf und sagt so, es passt nicht mehr rein. Wie soll ich das mal dir sagen? Es passt nicht mehr rein. Ja, weil die Pakete sind ja viel größer. Das sind ja alles Stiefel. Sag ich, ja klar, es ist Winter. Natürlich sind die Pakete größer. Ja, aber wir haben halt mit Items gerechnet, die sind so So wie, und jetzt die Seuche. Das heißt, unser Lager ist eigentlich voll. Was machen wir jetzt? Und da mussten wir, glaube ich, innerhalb von ganz kurzer Zeit, mussten wir, also innerhalb von Tagen mussten wir ein neues Lager beziehen, das aber auch mit einer neuen Tech, um halt versuchen, da die Items reinzukriegen. Das war aber leider in einem anderen Teil von Deutschland. Das heißt, du musst halt Orders quasi die ganze Zeit, bevor sie rausgehen, konsolidieren zwischen diesen Lagern. Das eine war irgendwie Ich glaube, es war in Enschede in Mitteldeutschland, das andere war irgendwie bei Berlin, und die ganzen Orders zusammenführen. Und das hatte, das hat glaube ich unseren Logistikern damals fast das Genick gebrochen. Und wenn es denen das Genick gebrochen hätte, hätte es uns auch das Genick gebrochen.

Also haben denn Länder nicht funktioniert? Also habt ihr auch Länder mal versucht, die nicht geklappt haben, oder wo ihr wieder zurückgegangen seid?

Ja, ist glaube ich alles relativ. Ich glaube, du kannst in Länder, kannst du immer, du hast ja relativ wenige Fixkosten eigentlich pro Land. Du musst einmal aufsetzen und Da hast du relativ wenige Fixkosten. Aber in der Länderexpansion haben wir viele Sachen gelernt, die beispielsweise Holland, unser erstes Land, und da hatten wir damals, wie gesagt, diesen TV-Spot, diesen Schuhschrank-Spot, wo jemand saß und sagt, hier, lass niemand deine Frau Zalando entdecken, weil das hat mein Leben ruiniert. Und der hat super gut funktioniert damals in Deutschland, also andere Zeit, also ich glaube, heute würde er gar nicht mehr funktionieren. Aber damals hat es super gut funktioniert und da hatte damals Brian Ruhr, der damals das Countrymanagement von Holland gemacht hat, das war ein Deutscher auch, aber der hat holländische, also auch halb Holländer, und hat damals gesagt, dass wir können diesen TV-Spot hier nicht nutzen, weil die Holländer werden uns kreuzigen dafür. Und dann haben wir gesagt, also Moment, wir haben in Deutschland hier den Gewinnen wir die Effizienzpreise für diesen TV-Spot? Und ich meine, ich kenne jetzt auch ein paar Holländer, ich sage mal, so anders ist es auch nicht. Und dann nimm doch diesen TV-Spot, anstatt jetzt einen neuen zu produzieren. Und dann musste er natürlich dabben. Und dann habe ich quasi das reinforciert beim Team. Und dann haben wir nach 2 Monaten, haben wir den, das ist also Das hat, wir haben glaube ich 2 Jahre in a row haben wir in Holland den Preis gewonnen für die schlechteste TV-Werbung aller Zeiten. Und wir hatten solche schlechten Metriken, was uns die Likability der Marke anging, weil einfach dieser TV, es ist einfach Holländer, einfach diesen Humor, also aus heutiger Sicht kann ich es verstehen, aber diesen Humor einfach absolut daneben fanden. Ja, absolut daneben fanden, dass also so mit diesen Gender- mit diesen Genderklischees zu spielen und das Ganze noch zu dubben, was für Holländer auch schlimm war, weil alles eigentlich auf Englisch gesendet wurde. So, und ich glaube, das war, also da musste man sich lange dann wieder rausquälen aus dem Loch, was ich uns da bereitet habe damals.

Habt ihr mal irgendwie ernsthaft überlegt, die Firma zu verkaufen? Also irgendwann kam ja der IPO. Ich meine, das war dann ja auch wahrscheinlich für euch die beste Entscheidung, aber Damals war es ja eine Phase, wo generell Firmen verkauft wurden. Man dachte immer so Exit und Rocket war ja auch so das Modell Exit und wir waren alle studievollzeit geprägt. War das jemals ein Thema oder habt ihr schon irgendwann erkannt, okay, das wird so groß, für uns gibt es eigentlich nur noch die Börse und wir machen das richtig large?

Also nie wirklich richtig konzentriert, nee.

Und dann IPO war dann aber für dich wahrscheinlich dann schon life-changing und man merkt, okay, fuck, jetzt habe ich ja auch Shares an was, was jetzt hier Milliarden wert ist.

Ja, also ich meine, der IPO, das war für uns klar ein großes Event, aber auch das hat sich, glaube ich, so ein bisschen— also es war, glaube ich, so ein bisschen, wir haben uns ein bisschen mehr rangerobbt an IPO, weil Kinnevik, also Kinnevik war ja einer der großen Investoren, also ein schwedischer Investor, der auch selbst eine publicly listed ist. Und dadurch, dass die publicly listed waren und wir, und die einen relativ hohen Anteil, ich glaube über 20% an Zalando hatten, oder 23, 24%, waren wir so ein hoher Anteil von deren Net Asset Value, dass deren Quarterly Calls quasi unsere Quarterly Calls wurden. Das heißt also, zu jedem von deren Quarterly Calls sind wir dann quasi mit angetanzt. Und haben quasi Zalando reported. Und dadurch hatten wir eigentlich schon den, wir waren quasi semi-listed, ohne irgendwelche Benefits von Listing zu haben. Also wo wir schon fast so transparent waren, hatten diesen Quarterly-Rhythmus eigentlich schon. Und deswegen haben wir dann halt 2014 für uns entschieden, dass wir jetzt eigentlich an die Börse gehen, weil es dann für uns auch die bessere Governance war. Und Public hat ja auch einiges an Vorteilen von der Governance gegenüber Private. Nicht nur Vorteile, aber es hat natürlich auch einige Vorteile.

Ist eigentlich die Anekdote wahr? Ich weiß nicht, ob du die verfolgt hast, aber ich habe irgendwo mal gelesen oder gehört, dass angeblich dieses ganze Schindeweg-Investment zustande kam, weil ich glaube, Olli Sambach auf irgendeiner Hochzeit eine Schindeweg-Erbin kennengelernt hat. Und dann fing das alles so an mit den ganzen Geldströmen und man mochte sich und dann fing das Geld an zu fließen.

Ich weiß nicht, ich hatte Schindeweg das erste Mal, also ich glaube, das Das Team von Genevik habe ich das erste Mal 2000, also weiß ich nicht genau, aber relativ früh habe ich sie als eine schwedische Delegation wahrgenommen und fand die super nett und super unternehmerisch. Und die haben glaube ich zuerst bei Rocket damals investiert und dann später halt bei uns investiert.

Hat sich für die auch sehr gelohnt, war ja eine super Sache.

Für Genevik war ja klar.

Also hat sich ja, ich meine Zalando hat ja sehr, sehr viele Leute sehr wohlhabend gemacht. Hast du ein Gefühl dafür? Also ich meine, man redet ja immer davon, dass wenn man eine große Firma baut, dass das ganze Ökosystem wächst. Also wie viele Millionäre ihr wohl erzeugt habt so jetzt über die Jahre, jetzt durch Mitarbeiter-Shares, durch irgendwie Leute, die mal früh dabei waren, irgendwelche Anteile hatten oder sowas?

Ja, habe ich nie so richtig nachgerechnet.

Also müssten Hunderte sein.

Ja, es müssten ja einige sein.

Ich meine, das ist ja für eine Stadt oder für ein ganzes Ökosystem schon super entscheidend, mal ein Zalando dabei zu haben, das dann halt so ein ganzes Ökosystem prägen kann.

Ja, ich glaube, was für mich aber der schönere Punkt eigentlich ist, ist gar nicht so, ob es die Leute reich gemacht hat oder nicht, sondern eher so vieles von diesen Systemen, wie wir halt bei Zalando entwickelt haben, wie wir arbeiten, wie wir gewisse Sachen angegangen sind, dass ich öfter so höre, wie zum Beispiel Leute, die aus Zalando rausgegangen sind, andere Firmen gegangen sind oder Companies gegründet haben, dass sie so viele von unseren Erfolgsrezepten, wie wir halt gewisse Sachen angegangen sind, wie wir Sachen strukturiert haben, wie wir Exekution irgendwie gemanagt haben, dass sich viele von diesen Sachen auch so diffundiert haben, so unterschiedlich andere.

Also wenn man heutzutage hört, der kommt von Zalando, die kommt von Zalando, dann ist es doch bis heute so, dass man, uah, die weiß schon, wie es geht, so ungefähr.

Ja, ich glaube, das finde ich, glaube ich, ist für mich so der Teilbereich, auf den ich da deutlich stolzer bin.

Es gibt ja auch sozusagen bis hin zu HelloFresh, also einer anderen sehr erfolgreichen, großen, auch aus der Zeit stammenden Firma, die Anekdote, dass die beiden HelloFresh-Gründer, auch WHU-Freunde sozusagen, auch eure Nachmieter waren in eurem Koblenzer Studentenapartment.

Das stimmt auch, ja. Ich hatte mit dem David die Wohnung und dann hatte Dominik quasi, Dominik und Thomas, die haben dann quasi unsere Wohnung nachgemietet von uns.

Hast du selber in der Zeit auch, ich meine, wenn man so nah dran ist an solchen ganzen neuen großen Companies gute Investments gemacht, also überhaupt investiert, oder war das gar kein Fokus für dich oder gar keine Zeit da?

Doch, doch, doch, ich habe also viel hier im Ökosystem mit investiert. Also bei N26 war ich da, früher bei Helsing war ich früher mit dabei, also viel, viel Investments auch gemacht.

Und am Ende auch, glaube ich, irgendwie diesen auch sehr erfolgreichen VC-Fonds Cherry Ventures, also was man ja heute in der Branche kennt. Christian Mehrmann, Philipp Dahmes machen das ja, aber ich glaube, ihr seid auch mit damals diejenigen gewesen, also du und David, die das mit aufgebaut haben und mitfinanziert haben in der frühen Phase, den Fonds.

Ja, also ich glaube, es waren schon auch Philipp und Christian, die das, also Philipp und Christian haben das getrieben und auch, also beides ja sehr gute Freunde auch, und die haben mal damals noch aus der Zeit, wo sie noch bei Zalando waren, also Christian hat ja bei uns das Marketing geleitet, Philipp hat also Experience geleitet, aber auch irgendwann die Lounge auch mitgegründet. Also hat viele Sachen da getrieben und die haben damals aber parallel angefangen auch zu investieren im Ökosystem und da hatten ich damals, David und ich, nachdem wir schon ein paar Investments gemacht haben, uns da ein bisschen mit beteiligt und daraus ist dann später aber dieser Cherry-Fonds entstanden und super, super erfolgreich.

Das heißt, man prägt schon so ein Ökosystem mit irgendwie. Also in Berlin ohne Rocket und ohne Zalando wäre wahrscheinlich nicht das gleiche Berlin heutzutage.

Ja, also wahrscheinlich nicht.

Wie viele Jobs gibt es mittlerweile hier bei euch in Berlin alleine?

Ich glaube, wir haben 6000 oder so haben wir hier in Berlin.

Und auch mittlerweile einige Gebäude und Straßen und so. Also es ist schon eine große Ordnung. Und dann die nächste große Evolution von Zalando selber war aus meiner Wahrnehmung der Schritt dann, also nachher IPO reden wir, dann hin zur Plattform. Also man sagt, okay, wir müssen uns jetzt irgendwie als Plattform begreifen. Da gibt's die lustige Anekdote, dass ihr auch damals meine oder meinen Partner gemeinsam, kleine Firma mit Trigo, übernommen habt und wir da mithelfen durften, sozusagen euer Werbevermarktungssystem, heute Zalando Media Solutions, mit aufzubauen. Da war ich dann auch ein Jahr für euch tätig und ich glaube Christian und Tobias fast 3 Jahre irgendwie, ist ja auch ein Teil der Plattform geworden. Aber es war dann halt auch bei euch bewusst, also nicht nur im Media-, also im Vermarktungsbereich, also Werbebereich, sondern auch im Logistikbereich, ihr wolltet zur Plattform werden.

Ja, genau. Das war für uns, glaube ich, so eigentlich einer der wesentlichsten strategischen Shifts, die wir halt gemacht haben, weil wir, ich glaube, in den ersten Jahren war für uns so ein bisschen die Grundidee, auf der vieles Erfolg sich aufgebaut hat, war, dass wir letztlich so Mode demokratisieren, also irgendwie einen Access geben zu Mode, ob du jetzt irgendwie in Nordfinnland lebst oder halt in Süditalien lebst oder in Paris lebst, du hast überall den gleichen Access. Und die Art und Weise, wie wir das machen, war eigentlich quasi so ein bisschen nachgelagert, weil wir gesagt haben, okay, die hauptsächliche Art und Weise, wie Marken mit uns arbeiten können, haben wir irgendwie alles unter Kontrolle, machen wir eigentlich alles selber. Und dann haben wir irgendwie Also quasi Inventory selbst übernommen, also waren 100% Wholesaler, also alles auf eigenes Inventory-Risiko, die ganze Logistik komplett selber und haben sehr, sehr stark als Closed Shop irgendwie operiert. Und dann, ich glaube so rund um die IPO-Zeit, hatten wir damals so einige Touchpoints mit China gehabt damals. Und dann war ich einmal, war ich war ich dann in China unterwegs und habe dieses ganze Ökosystem da vor Ort eigentlich gesehen, wie halt so Alibaba damals mit Marken interagiert und wie anders diese Jobs aufgeteilt waren. Also was eine Marke macht, was Plattform macht, was und was so das als Ökosystem eigentlich für Kundenerfahrung eigentlich macht. Das hat einfach die Lieferung irgendwie schneller, die Marke hat deutlich mehr gewusst über die Lieferung und über über den Kunden, über, also viel mehr vertikal eigentlich, viel vertikaler irgendwie orientiert. Und Alibaba als Plattform dazwischen einfach sich sehr stark einfach darauf fokussiert, wie bringe ich eigentlich Marken und Kunden zusammen, wie schaffe ich so super gute Erlebnisse. Also eine ganz, ganz andere Art und Weise halt irgendwie zu agieren. Und das hat uns damals, glaube ich, einfach schon sehr, sehr stark beeindruckt, von wie so ein Ökosystem ganz anders aufgebaut sein kann, also ganz anders, ganz anderer Jobs eigentlich quasi zwischen zwischen den Beteiligten haben kann und daraus eigentlich viel, viel mächtiger eigentlich war als das, was wir an Erfahrungen hier in Europa bauen konnten als Closed Shop. Und das war für uns so eigentlich so dann der Grundpunkt zu sagen, okay, wir müssen eigentlich viel, viel mehr zur Plattform werden in Europa, weil das eigentlich das bessere Modell ist auch für Marken und auch das bessere Modell ist für uns, weil es unseren was noch mal klarer schärft, auf was wir uns eigentlich fokussieren müssen, ne. Und das haben wir dann damals angefangen umzubauen. Am Ende noch Marktplatz dabei, also was man als Marktplatz schon mal zuzählt, ist dann genau, und, und aber viel ist natürlich auch getrieben durch unsere Logistik, was auch immer ein Großteil des Marktplatzes von Zalando ist, eigentlich getrieben auch von unserer Logistik. Also die, die Marken gehen halt auf Marktplatz drauf und dann gehen sie aber auch zum Großteil direkt in unsere Logistik mit rein.

Und also ähnlich wie es Amazon auch macht, oder so, dass ihr sozusagen gar nicht mehr die Ware selber Genau, auf dem Buch habt, sondern die wird auch durchgehandelt. Aber ihr macht die Logistik dann für die Marktplätze.

Genau, ja.

Okay, ja. Was ich damals total auch interessant fand, noch mal so aus Marketingsicht, ich meine, das wird wahrscheinlich bis heute vielleicht noch so sein, dass das ein ganz großer Teil eures Umsatzes wurde bei all den TV- und Google-Maßnahmen immer auch gemacht vom Newsletter. Also ich hatte damals irgendwann mal so aufgeschnappt, fast ein Drittel des Umsatzes wird mehr oder weniger getriggert aus dem Newsletter heraus. Damals, ja, ist heute weniger, aber ja, also ja, also genau, dass man auch unterschätzt, dass wie stark so CM-Maßnahmen, die man ja von außen nicht so sieht, bei euch schon immer gegriffen haben. Ja, ja, aber weniger geworden, weil andere Kanäle dazu größer geworden sind, weil der Newsletter nicht mehr so funktioniert.

Ja, also ich, also der, der, also grundsätzlich 70% unseres Traffics ist mittlerweile organisch, ja. Und aber ist natürlich auch viel App-getrieben auch, ne. Also das, und das ist auch der Detailbereich, den wir heute vor allem auch am meisten auch treiben, den organischen App-Anteil. Das ist der wichtigste, die wichtigste langfristige Ressource für Umsatz.

Und organisch heißt da sozusagen Type-ins, heißt App, heißt SEO wahrscheinlich?

Ja, SEO, also Da kann man sich ein bisschen streiten, wie sehr man das also organisch sieht, aber ich glaube, der wichtigste Teil für uns ist halt die direkten Tabs auf die App.

Und erzähl mal so ein bisschen von der heutigen Zeit, weil ich meine, jetzt ist ja sozusagen, da sind wir ja fast jetzt angekommen, wenn man so die Historie durchgeht. Also die Plattformisierung war wahrscheinlich, vielleicht haben wir noch ein bisschen zu wenig gesprochen über Mobilisierung, weil das habt ihr ja auch quasi miterlebt, dass ihr von einer Desktop-Company jetzt zu einer Mobile-Company, erzählst du ja gerade, geworden seid. Also auch das eine große Transformation. Und jetzt stehen wir da und ihr guckt wahrscheinlich auf die KI-Transformation drauf, nehme ich an.

Ja, also ich glaube, diese Mobile-Transformation, die war insofern, also ich meine, interessant war sie halt, weil du erstmal, also ich glaube, es war für Mitarbeiter was Interessantes, weil du halt anders denken musst, weil du warst im Büro, hast quasi auf diesen Desktops auf die Experience geschaut, aber es war nicht mehr die gleiche Art und Weise wie halt wie Menschen draußen, also wie Kunden eigentlich die Experience irgendwie bauten. Das heißt, du musst irgendwie die ganze Produktentwicklung, ganze Metriken und irgendwie du musst irgendwie alles so ein bisschen umdenken. Und ich glaube, da sind wir, ich glaube, für uns waren so ein, zwei wichtige Dinge waren damals, ich glaube, dass wir, wir haben die Blöcke haben wir damals irgendwie als Mobile Screens so noch ausgeteilt. Also sag, du musst jetzt eigentlich, wenn du musst jetzt eigentlich immer alles, was du denkst, musst du eigentlich auf Mobile irgendwie erstmal kritzeln und hast nicht mehr so viel Platz. Also du musst immer anders denken. Das war glaube ich ein wichtiger Punkt. Und das Zweite war, dass wir auch in der ganzen Customer Acquisition, dass natürlich irgendwie Mobile in der App, ein App-Download anders war als ein Web-Klickthrough. Das heißt, du musstest und du konntest nicht so richtig messen, wie wichtig war dir eigentlich ein App-Download, wie viel war dir das eigentlich wert, wo einfach dann Werte assigned haben, also Top-Down assigned haben, das ist irgendwie 4 Euro wert, das ist ein Download und darauf optimiert ihr jetzt. Und ich glaube, das waren so ein paar von diesen Top-Down-Sachen, die halt dann wichtig wichtig waren, um wirklich halt richtig in Richtung, Richtung Rohr zu gehen, ohne zu wissen, wo steuern wir eigentlich genau hin.

Aber einfach, dass dieses Bauchgefühl, da müssen wir hin.

Ja, wenn du halt, wenn du eine Online-Akquisition hast, du hast im Web, wo du einfach jeden einzelnen Touchpoint irgendwie messen kannst, ja, und weißt, wie du den irgendwie zu einem Verkauf bauen kannst, kannst irgendwie alles relativ gut rückwärts kalkulieren. Wenn du natürlich einen App-Download dazwischen hast, dann sagst du, ein App-Download hat halt immer erstmal eine Friction reingebaut. Das heißt, wenn du Like for Like verglichen hast, dann war es eigentlich immer Web. Web war immer effizienter, als einen App-Download dazwischen reinzupacken. Aber für uns war es dann auch schon irgendwie logisch, irgendwie klar zu sagen, wenn du Screens bevölkern musst, es gibt nur wenige Apps, die du auf deinem Screen irgendwie haben wirst. Und dass es natürlich einen gewissen Effekt hat, wenn du halt das Zalando-Logo quasi auf deinem App-Screen siehst. Das haben wir, dadurch dass wir es nicht richtig ausrechnen konnten und nicht sagen konnten, okay, also das System optimiert sich nicht Richtung Mobile selbst, haben wir quasi einfach top-down quasi Werte assignet und gesagt, so, wir only care about Apps, App Downloads. Und das war im Prinzip auch ein wichtiger Punkt, um einfach diesen Mobile Transition auch intern hinzukriegen.

Und jetzt KI, also ist das ähnlich aus deiner Sicht, von der wieder eine Transformation nötig, macht jetzt wieder sozusagen nicht Blöcke auf Mobile-Form, sondern sagt jetzt irgendwie, wir machen jetzt Token-Maxing und Zählen das nach, wie viele Leute hier irgendwelche Tokens nutzen oder wie meinst du das?

Ich hatte letztens eine Situation, die ihr wahrscheinlich alle kennt. Ein bestelltes Geschenk kam einfach nicht an. Status im Tracking? In Zustellung? Was macht man, wenn es langsam eng wird? Wahrscheinlich verbringt man viel Zeit in Service-Hotlines, aber mit unserem heutigen Partner ElevenLabs könnte das auch so laufen: Hi Philipp, hier ist dein ElevenLabs-Agent.

Geht es um deine Bestellung?

Ja, die ist immer noch nicht da.

Hmm, lass mich das kurz checken. Ah, dein Paket hängt wegen einer falschen Hausnummer wohl im Verteilerzentrum. Ich habe die Adresse korrigiert und deine Zustellung auf Express geändert. Soll ich dir die Bestätigung direkt aufs Handy schicken?

Das klingt gut, aber kannst du kurz erklären, wie das möglich ist?

Ich bin einfach kein isolierter Chatbot. Ich bin mit der Warenwirtschaft, dem CRM und den Logistikpartnern vernetzt. Ich muss dir keine Rückfragen stellen, ich schaue einfach selbst in die Daten. ElevenLabs Agents lösen so über 80% der Anfragen im Erstkontakt. Wir sind 24/7 erreichbar und sprechen dazu noch über 70 Sprachen fließend.

Und Unternehmen wie die Deutsche Telekom, Klarna und Revolut nutzen ElevenLabs, um ihren Support radikal zu beschleunigen. 75% aller Fortune 500 Enterprises setzen bereits auf diese Effizienz. Wenn dein Support in Zukunft auch durch intelligente Lösungen begeistern soll, führt an ElevenLabs kein Weg vorbei. Starte jetzt unter elevenlabs.io/omr. Und ja, auch meine Stimme wurde mit ElevenLabs erstellt.

Also ich glaube so, ich glaube für uns sind eigentlich zwei relevante Bereiche. Das eine ist, wie wir das nutzen können, um Effizienz im Unternehmen zu heben. Und das ist irgendwie across allen Sachen, also ob das nicht nur Customer Care, Content, Software Engineering, also wie nutzt du eigentlich quasi alles, was da jetzt gerade entsteht, um halt irgendwie dein Unternehmen möglichst effizient zu führen und möglichst viele Ressourcen auch freizuschaufeln, um entweder mehr zu schaffen oder in die richtigen Sachen zu investieren. Also das ist so der quasi AI for Efficiency. Und da sehen wir jetzt bei uns mittlerweile super, ich meine, Sie sehen alle, glaube ich, im Software-Engineering-Bereich, dass wir, also allein die Pull Requests mittlerweile sind halt pro Engineer, jetzt sind es 20% höher als vor einem Jahr auf so einem großen Software-Population, wie wir sie haben. Also mit über 200.000 Software-Engineers ist natürlich ein enormer Throughput, der jetzt auf einmal dadurch entsteht und wir einfach viel mehr Sachen viel schneller geschafft bekommen. Oder wir sehen das meinetwegen in der Effizienz zum Beispiel im Content. Wenn du zum Beispiel jetzt auf die Zalando-App gehst, wie viel den ganzen Content, den du darauf siehst, also die ganzen Marketing-Teaser, die du siehst, früher sind die alle gebrieft, geshootet, getoucht und hat es irgendwie wochenlang gedauert. Mittlerweile sind 90%, über 90% dieses Marketing-Contents eigentlich nur noch gepromptet. Krass. Also das heißt, es hat sich jetzt irgendwie von 6 Wochen Timelines irgendwie zum Bruchteil der Kosten in Timelines von wenigen Tagen reduziert. Oder ich glaube, was du halt auch einfach enorm siehst, sind halt, dass so gewisse algorithmische Modelle einfach viel, viel präziser und besser werden. Also beispielsweise was wie eine Delivery Time Prediction. Das heißt, wenn du jetzt im Orderflow von Zalando bist und wir predikten dir, wann jetzt genau die Order kommt, das ist ein super komplexer Prozess, weil du eigentlich aus dem ganzen Netzwerk von unseren Logistikzentren musst die Order ja so zusammenstellen aus dem einen Warehouse. Und manchmal ist es ja so, dass das eine Item, was du bestellt hast, zum anderen Warehouse dazugeführt werden muss, bevor es irgendwie rausgehen kann. Und da musst du es ja auch predikten mit den ganzen Übergaben zu Carrier und so weiter. Dass es halt an dich, wann es an dich geliefert werden muss. Und je genauer es ist, umso besser ist natürlich für dich. Und allein jetzt im letzten Jahr haben sich unsere Delivery Precision um 22 Prozentpunkte erhöht durch diese, eigentlich dass diese Modelle einfach viel besser und mehr werden. Also es ist so viel für Efficiency. Und dann ist aber für uns der relevanteste Teil, ist eigentlich, wo es so um Wachstumsbereiche geht. Also wie nutzen wir wirklich AI, um halt richtig zu differenzieren. Und das ist eigentlich für uns eigentlich alles, wo sich eigentlich die Daten, also wo es um Matchmaking geht von Kunden gegenüber Lifestyle-Artikel, Content und so weiter. Weil da sind wir, da haben wir eigentlich die größte, den größten Vorteil, weil wir halt einfach über mehr als 62 Millionen Kunden als halt agieren, also über 15% der europäischen Bevölkerung, die bei uns bestellt und sehr regelmäßig bestellt, und wir halt über 7000 Marken halt eben arbeiten und auch relativ tief mit denen arbeiten. Das heißt also, eine Datenmenge quasi, die daraus entsteht, aus diesen Interaktionen zwischen Mensch und Fashion-Merchandise oder Lifestyle-Merchandise, wie wir daraus eigentlich Dinge bauen können, die halt nur wir bauen können. Und ich glaube, hier so die interessantesten Dinge sind, dass wir zum Beispiel so ein eigenes Foundational Model haben, was sich eigentlich mit der Fashion-DNA beschäftigt und halt quasi unsere Recommender-Systeme betreibt. Ob du das irgendwie in der Search hast oder im Recommender-System. Und da sehen wir mittlerweile, dass so das Like-for-Like, diese Modelle einfach jeden Tag enorm, also viel, viel besser werden. Also wenn du einfach nur siehst, so nach dem Motto, in allen Outputmetriken, was die Leute irgendwie mögen oder ein Add-to-Cart oder Add-to-Wishlist, die werden einfach jetzt jeden Tag gerade enorm besser. Oder ein anderer Teilbereich, der auch sehr spannend ist, ist Size and Fit. Also wenn es sich so um so Größenempfehlungen geht, weil wir hier die ganzen Bestellhistorien und Feedbacks, die wir halt von allen Menschen bekommen, also wenn wir jetzt ähnliche Bodies haben und ich bin seit 18 Jahren Zalando-Kunde und du wärst jetzt erst seit 2 Jahren Zalando-Kunde, Und ich habe aber schon, was weiß ich, pro Jahr 20 Bestellungen bei Zalando, und manche Sachen gebe ich zurück und Feedback, warum ich es zurückgebe, was nicht passt und so weiter, und andere Sachen behalte ich. Und du kommst auf die Zalando-Plattform, und der Algorithmus merkt eigentlich an deinen Bestellungen, was du behältst und was du nicht behältst, dass wir wahrscheinlich einen relativ ähnlichen Bodytype haben. So, dann profitierst du quasi von meiner ganzen Historie. Und wenn du das natürlich über 62 Millionen Kunden baust, einen totalen Knowledge Graph auf, Ja, wo du halt einfach immer besser und besser wirst, den Leuten halt zu empfehlen bei gewissen Marken halt, wann sind die, ne, wann, also wann läuft, also was wir dir empfehlen können, das dann personalisierte, also sehr positiv.

Da gibt es jetzt sehr wenig Downside, außer dass wahrscheinlich SEO-Traffic weniger wird. So viel KI-Nachteil habt ihr nicht?

Also ich würde sagen, also wir, also ich glaube, wie mit jeder Technologie ist, für uns ist erstmal jede Technologie ist erstmal ein Riesen- es ist eine Riesen-Opportunity und so würden wir es auch immer rangehen. Und ich glaube, also wir haben also so einen Riesendatenvorteil gegenüber anderen, auch eine Datengröße gegenüber anderen, dass wir glaube ich aus der KI oder aus AI sehr viele Dinge bauen können, die glaube ich kein anderer bauen können. Und wie sich die jetzt genau, welche Skalen und welche Größen die haben, das werden wir jetzt irgendwie noch sehen.

Auf wen guckt ihr eigentlich? Also wenn du sagst jetzt so, das Webshops-Umfeld war ja ganz lange sozusagen hier im Kern About You, habt ihr mittlerweile übernommen, haben wir auch schon mal einen Podcast zu gemacht mit mit deinem CEO-Kollegen David Schröder und mit Tarek. Die sind jetzt sozusagen am Ende Teil von euch geworden nach all den Jahren. Wo guckst du noch hin? Guckst du eher so Richtung Inditex oder guckst du Richtung Amazon oder wo guckst du hin? Oder Richtung China?

Für was?

Also wenn du sozusagen Presse liest, wenn du sagst, oder wenn dir irgendwas schickt und sagst, also Wettbewerb, wo ist so, was fürs Empfinden ist da am stärksten als Wettbewerb?

Ich glaube, so fast jedes Unternehmen hat irgendwie, hat irgendwas, wo man was von lernen kann. Also Ich glaube, die Dinge, die für uns gerade spannend sind, sind natürlich halt irgendwie, was alles in diesem foundational Bereich passiert. Das sind nicht unsere Wettbewerber, aber trotzdem ist es natürlich wichtig, wie jetzt irgendwie Agentic Flows im E-Commerce irgendwie passieren in Zukunft. Also was Google OpenAI und so macht, das ist natürlich für uns alles super relevant auch. Ich finde aber auch, dass man auch relativ viel drin ist, letztlich alle so Content Companies, also auch so was Instagram oder auch was TikTok, auch LinkedIn ist für uns ein super gut, super spannendes Beispiel, wie du eigentlich Content integrierst in Funktionalflows. Das machen wir mittlerweile auch sehr viel in der App. Ich weiß nicht, ob du das letzte Mal unsere App hast.

Regelmäßig.

Zum Beispiel der ganze Feed, den du jetzt mittlerweile hast, das ist ja eine Das ist eine Riesenumstellung für uns gewesen, so diesen Feed zu bauen erstmal, weil du halt letztlich als E-Commerce-Unternehmen gar nicht, also an der Stelle gar nicht anfängst, über einen Conversion-Flow nachzudenken, sondern der Feed ist auf ganz andere Sachen optimiert. Der Feed ist eigentlich quasi auf Engagement optimiert. Der ist darauf optimiert, was sich daran, also oder der optimiert sich mehr und mehr danach, also auf was du klickst, was du likest, was du, was sich da, was sich zumindest das Covern einleitet und Und das, was sie eigentlich damit treiben wollen, ist eigentlich, dass deine Engagementrate höher wird, ne, dass du eigentlich die App öfter nutzt, ja, oder öfter.

Also am Ende wollt ihr auch eine Content Company werden auf eine Art?

Ja, es klappt für mich so, ich glaube, das Schönste, also das schönste Parallelbeispiel ist eigentlich, was LinkedIn gemacht hat, ja. Also LinkedIn war ja vor, ich glaube, vor 13, 14 Jahren war die typische, das typische Pattern, wie du LinkedIn genutzt hast, war ja irgendwie alle 2 Jahre, wenn du deinen Job geändert hast, ne. Und, und waren Subscription-Modell eigentlich letztlich, ne, nur. Und aber sie haben quasi diesen funktionalen Benefit eigentlich quasi so als Subscription-Modell für, ne, für viele Kontakte, für Kontakte, für professionelle Kontakte. Sozusagen haben sie also, ohne den, diesen funktionalen Benefit wirklich zu verringern, darauf quasi eine Content-Plattform aufgebaut, die dich halt, ne, also die halt dir Benefits irgendwie gegeben hat. Und mittlerweile ist ja LinkedIn, ich glaube, so ein, ich weiß nicht, vielleicht weißt du es besser als ich, aber über, ich glaube, es sind über 10 Milliarden Advertising-Business aufgebaut.

Also eins der größten überhaupt, ja, ja. Ich weiß nicht, aber deutlich auf jeden Fall mehr als 10 Milliarden, hatte ich schon mal vor Jahren aufgeschnappt. Mittlerweile dürften es wahrscheinlich so viel sein, ne?

Ja, und halt mittlerweile durch, also eine der meistfrequenten genutzten Plattformen, ohne dass es den funktionellen Benefit irgendwie reduziert hat. Und ich glaube, für Zalando ist es ein bisschen eine ähnliche Herausforderung, vor der wir da stehen. Sagen, wie kriegen wir diesen E-Commerce-Benefit, den wir haben, dass irgendwie Kunden bei uns, was im Durchschnitt 5-mal Pro Jahr einkaufen, also guter funktioneller Benefit ist, aber du beschäftigst dich ja jeden Tag mit Mode und Lifestyle und wie können wir daraus eigentlich so viel Nutzen schaffen, dass die Leute uns auch nicht nur für einen Kauf eben nutzen, auch für eine Discovery und für Entertainment Journeys und wie können wir die Power der Marken, die Power der Nutzer, die Power der Creator, die Power von AI nutzen, um halt irgendwie Discovery Engines zu bauen, die halt dich mehr und mehr halt irgendwie in die App halt eben reinziehen und ich glaube, Das ist halt für uns natürlich ein großer Kampf um Aufmerksamkeit.

Ja, man tritt man auch dann gegen LinkedIn selber oder gegen Instagram oder so oder gegen TikTok tritt man ja mit an, weil man halt von deren Aufmerksamkeit bisschen abhaben möchte.

Ja, ich glaube, es ist eine Art und Weise zu formulieren. Also es ist natürlich die härtere Art und Weise zu formulieren. Für mich die einfache Art und Weise es zu formulieren ist: Okay, wir haben wir haben relevanten Traffic, wir haben über 62 Millionen Kunden und wie können wir jetzt ne also wie können wir jetzt von von Status X wie Leute uns halt eben nutzen also wie wie oft sie zu uns kommen, irgendwie auf X plus 1 oder X plus 2 oder X plus 3 kommen. Und ich glaube, je mehr Eyeballs, je mehr Aufmerksamkeit wir bekommen und je öfter die Leute organisch die App nutzen, ist für uns auch immer noch eine Möglichkeit, mehr über die Menschen zu erfahren. Und es powert natürlich alle unsere Recommender-Engines und den Nutzen, den wir auf der Zalando-App irgendwie bauen können. Es ist im Wesentlichen natürlich getrieben durch Frequenz. Von Visits.

Ist für euch USA noch mal eines Tages ein Thema? Ich meine, es ist ja auch so seit Jahren immer so das Gerücht oder der Gossip, so eines Tages traut sich Zalando mal in die USA rein. Und war das jemals Thema, oder könnte das mal jemals Thema werden?

Ja, ich meine, wir haben ja vor anderthalb Jahren oder vor 2 Jahren haben wir ja erstmal im B2B-Bereich groß aufgebaut, also erstmal unsere gesamte Produktplattform von Zalando halt auch als B2B-Service zur Verfügung zu stellen, im Wesentlichen erstmal nur der, der, der Logistik jetzt im ersten Schritt, und jetzt mit Scale natürlich noch Software, und wir haben auch noch, aber halt, also größtenteils natürlich die Logistik gerade. Und das, das skaliert natürlich auch super, super, ist jetzt über eine Milliarde Service-Revenues mittlerweile.

Okay, wow, über eine Milliarde Service-Revenues, okay, was ja noch mal ganz anders bewertet wird als E-Commerce-Revenue.

Ja, also ist ein Großteil natürlich auch von Logistik, ist nicht nur, nicht nur Software, aber mit Scale ist natürlich auch Sehr relevant. Und im B2B-Bereich haben wir jetzt mittlerweile auch schon einiges an Kundschaft in den USA. Das heißt, wir haben jetzt zum Beispiel auch Levi's, geht jetzt auch auf Scale.

Also das Scale ist die Shop-Software, sag ich jetzt einfach gesagt, von About You quasi zu euch reingekommen ist, die die auch gebaut hatten.

Genau, ja. Die aber jetzt als Teil der B2B-Produktsuite angeboten wird. Und mit Scale haben wir jetzt, haben wir jetzt jeweils auch den ersten großen US-Kunden. Und dadurch haben wir jetzt mittlerweile auch schon einiges geschafft.

Also du sagst eigentlich, USA ist schon so ein bisschen da, nur halt nicht im B2C-Bereich.

Also im B2B-Bereich ist es auf jeden Fall jetzt schon auch ein großer Fokus. Im B2C-Bereich ist immer die Frage so, was ist eigentlich der Engel? Weil wir halt natürlich nicht den, wir haben in Europa halt den Riesenvorteil von unserer Logistik und von der ganzen Selection. Wenn du jetzt halt in die USA reingehen würdest, du hast halt nicht den gleichen Vorteil. Du müsstest halt irgendwie ganz anders und ganz neu anfangen. Und ich glaube, es ist immer wieder eine spannende Frage, gibt es eigentlich eine gute Möglichkeit, wie würde man jetzt irgendwie da reingehen? Ich glaube, Marken würden das total schätzen, wenn wir reingehen würden, weil in den USA ist das Ökosystem, es hat sich ganz anders entwickelt als in Europa. Es gibt im Wesentlichen Amazon, da gibt es Macy's, Nordstrom, Revolve und der Rest ist eigentlich D2C und Shopify. Und ich glaube, so ein Multi-Brand-Environment gibt es dort nicht. Die große Frage ist immer, was ist eigentlich der Engel für uns und was ist ein guter Capital Return of Investment? Aber wir stellen uns natürlich regelmäßig die Frage, ob es jetzt vielleicht ein guter Zeitpunkt ist. Aber ich glaube, es muss halt Sinn machen.

Ich meine, Capital ist ja ein anderes Thema, weil ich meine, ihr habt ja schon Phasen erlebt, wo ja, ich glaube, die Firma war mal zum Peak 30 Milliarden wert, da in der Corona-Phase. Jetzt ist es aus meiner Sicht viel zu doll runtergegangen. Generell im E-Commerce ist es ja so. Wie erklärst du das? Oder kommt das mal wieder? Also ich meine, es ist ja, man wundert sich ja, also ich meine, mit allen, die ich darüber spreche, sagen eigentlich erstaunlich, dass der Kurs jetzt so stark zurückgelaufen ist.

Ja, ich meine, also ich glaube, ich meine, das, was wir uns, oder was ich mir halt immer auch sage, ist, fokussiere dich auf die Inputs, auf das, was du kontrollieren kannst, weil du kannst den Shepherds am Ende nicht so wirklich kontrollieren. Shepherds kommt irgendwann auch nach. Was natürlich schon so ist, ist halt, ich glaube, wenn jetzt mal Vergleich zur IPO, ich glaube, IPO haben wir glaube ich, ich glaube 2 Milliarden Umsatz gemacht, ja, mittlerweile. Also ich meine, das GMV, was dann noch macht, ist, also ich würde dieses Jahr im Bereich von 20 Milliarden ungefähr liegen, ne, 10-mal mehr, der Markt kippt ja gleich, ja. Oder was ich meine, unser, was unser EBIT-Guidance ist, ja, ist im Bereich von, also 660 bis 740 Millionen Euro, ne, also was wir an Profits machen, im Vergleich dazu Irgendwann ist es jetzt schon auch irgendwie, also selbst wenn man sagt, so im Long Term ist es eine Weighing Machine, im Short Term ist es eine Slot Machine, also irgendwann muss ich sagen, also muss auch mal die Weighing Machine auch wieder nachziehen. Aber ich glaube, das hat immer so viel Implikation von irgendwie, also wie jetzt so Kapitalmärkte drüber nachdenken und was jetzt da irgendwie amerikanische Investoren, die halt glaube ich früher viel in Europa investiert haben, mittlerweile viel weniger in Europa investieren. Da sind glaube ich so viele so viele, so viel Moving Pieces. Aber ich glaube, mittelfristig sollte sich das alles wieder so ein bisschen korrigieren. Aber klar, im Moment ist das natürlich, es ist aus meiner Sicht natürlich lächerlich, wie Zalando bewertet ist.

Glaubst du sehr stark an Europa? Also ab und zu äußerst du dich aus dem europäischen Kontext. Man ist jetzt hier einer der größten Digitalunternehmer. Ich weiß, ab und zu sprecht ihr auch mit anderen, bis gleich mit dem Daniel von Spotify auch ab und zu mal in Kontakt und so. Helsing, also bist ja vernetzt unter denen, die jetzt quasi das neue Europa gerade, wie soll man sagen, bauen oder verantworten müssen. Wird es sehr schwer oder wird es richtig schwer?

Ja, ich glaube, das Erste ist, wir haben ja glaube ich eine Tendenz in Europa, die Sachen immer so ein bisschen negativer zu sehen, während irgendwie Amerikaner sehen das alles immer sehr positiv. Und ich glaube, das ist glaube ich da so was, wo es irgendwie mit anfängt. Sozusagen, also erstmal eine positive Einstellung irgendwie zu Europa zu haben und dass wir das schaffen können und dass wir das auch schaffen werden. So, und ich glaube wirklich auch aus dem tiefsten Herzen, dass es extrem wichtig ist, dass Europa auch deutlich relevanter wieder wird oder also relevant bleibt, aber auch viel, viel relevanter wird, auch als Wertesystem auch in der Welt. Und da versuche ich schon auch irgendwo viel so von von noch Energie und Zeit mit draufzubringen, wie ich da irgendwie meinen Anteil zu tun kann, dass wir in Europa hier gut mit vorankommen. Ich glaube, was aber Europa vor allem irgendwie braucht, ist halt einfach so ein bisschen so eine positive Vision. Und gestern war ich in Dublin auf wieder so einem politischen Termin da, und ich glaube, das, was auch in diesen ganzen Terminen immer wieder auch klar wird, ist, wenn du halt nicht irgendwie ein positives Leitbild hast, ne. Also so, wenn du sagst, so nach dem Motto, ja, also wenn jetzt Politiker mal sagen, wir wollen hier in Europa gewinnen, ja, also wir akzeptieren, dass es ein, ein, ein, ein, ein, ein, dass das ein Rennen um Relevanz ist, ein Rennen um AI, um, um, um AGI, um, um, um, um Wertschöpfung der Zukunft. Und wir wissen, dass wir da mit, mitrennen, ne, gegen USA und, und, und gegen gegen China, und wir wollen das Rennen auch gewinnen. Und da von so einem positiven Zielbild auch Sachen einfach abzuleiten: Was bedeutet es eigentlich für Regulatorik? Was bedeutet es eigentlich für Arbeitsmarktpolitik? Was bedeutet es irgendwie für die unterschiedlichen Entscheidungen, vor denen wir stehen? Ich glaube, das würde uns enorm helfen, so ein positives Leitbild zu haben. Wollen gewinnen, wir wollen einen europäischen Traum schaffen und einfach alle an so einem Leitbild irgendwie auch die Dinge abzuleiten, die wir halt brauchen. Ich glaube, das ist das, was uns, glaube ich, jetzt noch ein bisschen fehlt in Europa.

Aber möglich ist es? Also du sagst, man ist jetzt nicht per Definition, also die Umstände sind so, dass man eh gar keine Chance hätte, weil China vollkommen anders funktioniert, der Markt viel größer ist?

Ich glaube, wir haben in Europa so viele intelligente Leute, wir haben so viele auch starke Talente, wir haben so viel so viel Gutes, und ich glaube, es ist für mich ein bisschen hart zu akzeptieren, dass es nicht gehen sollen würde, sondern ich glaube, es muss gehen und es wird gehen. Ich glaube, wir müssen einfach nur uns ein bisschen auch gegenseitig supporten und gegenseitig unter die Arme nehmen und sagen, hier auch ein positives Mindset reinzukriegen, dass wir das auch als Europäer gut schaffen können und uns auch gegenseitig ein bisschen supporten.

Was eigentlich für dich sehr persönlich auch sich zu transformieren? Also ich meine, du bist ja eigentlich ein Startup-Typ gewesen, so viele Jahre lang, ja, und jetzt bist du auf einmal DAX-CEO und sozusagen in so einer europäischen Sphäre. Und ich meine, ich kriege es ab und zu mal mit, wenn hier wichtige Politiker oder andere Wirtschaftsbosse kommen, sitzt du mit am Tisch. War das ein natürlicher Prozess oder musstest du dich da irgendwie coachen lassen? Oder ist es einfach so, ich meine, es gibt ja häufig die Ansage, naja, es gibt solche Leute, es gibt solche Leute, irgendwie bist du beides in einem jetzt.

Ich muss zugeben, bei vielen von, also die ersten von solchen Terminen, die ich wahrgenommen habe, habe ich mich da immer sehr fehl am Platz gefühlt, weil ich gesagt habe, ich bin jetzt nicht so ein Typ. Ich glaube, selbst an der Uni, ich meine, ich habe mir damals immer gesagt, so, das, was ich auf jeden Fall nicht werden will, ist irgendwann mal ein Vorstand im Großunternehmen. Ja, also das war für mich immer so das, was ich wusste von mir, dass ich nicht werden wollen würde. Und ich glaube, jetzt sitze ich da mit diesen Sachen mit am Tisch. Und ich glaube aber, was ich mir immer auch gesagt habe, ich versuche mir irgendwie selbst treu zu bleiben, wofür ich stehe. Ich meine, ich mag es zu bauen, ich mag es, Probleme zu lösen, ich mag es irgendwie, für die Dinge einzustehen, die mir wichtig sind. Aber ich versuche mich da auch irgendwie nicht zu stark zu verbiegen im Sinne, was da für Anforderungen oder was für Erwartungen an mich zu stellen sind. Das Beste aus diesen Situationen immer zu machen, was, wo ich im Nachhinein abends dann denke, hast zumindest den Tag so genutzt, wie du den hättest nutzen können, ne.

Hast du denn noch vor, die nächsten Jahre zu lange zu machen, oder ist das so, ich meine, du bist ja auch aus der Generation, wo man sagt, okay, man macht so Serial Entrepreneur, ein Exit nach dem anderen. Jetzt bist du ja auch ein bisschen Teil der Generation, die das erstmal nicht mehr macht, dass du sagst, okay, ich ziehe es jetzt mal wirklich lange durch. Ist ja auch so eine Zeitenwende in der Digitalwelt oder in der Gründerwelt, ne. Früher war das halt total gehypt, man gibt halt schnell die Firma wieder ab. Jetzt macht man es immer weiter. Bei dir auch die nächsten Jahre noch geplant?

Also ich mache es jetzt, wie sind wir, 18 Jahre jetzt mache ich es jetzt. Also ich, wie gesagt, ich bin eigentlich da, ich liebe es, Probleme zu lösen, ich mag es, mit unserem Team zu arbeiten. Ich glaube, miteinander haben wir auch genug große und kleine Herausforderungen noch vor, die halt glaube ich super Super spannend.

Ein paar Jahre machst du noch, so klingt so raus.

Ich bin auf jeden Fall nicht vor, was anderes gerade zu machen.

Okay, okay, vielen, vielen Dank, Robert.

Ja, danke dir auch.

So, das war das Gespräch mit Robert Gens. Wer sich näher für Zalando interessiert, ich habe vor ungefähr einem Jahr eine Folge aufgenommen mit seinem Co-CEO, dem David Schröder, und dem Gründer von About You, damals zum Merger von Zalando und About You. Das könnte vielleicht spannend sein. In das Thema tiefer einzusteigen. Oder es gibt eine Folge zum Beispiel mit dem Maxi Böck, dem Eigentümer von Marco Polo, die jetzt kürzlich Closed gekauft haben, über die Fashionwelt aus Produzenten- oder aus Brandsicht. Also das kann man auch einfach runterscrollen, Maxi Böck, Marco Polo suchen oder eben David Schröder, Tarek Müller, Zalando. Ihr werdet diese Folgen finden.

In eigener Sache, und zwar werde ich doch seit Jahren wirklich häufig gefragt, ob mir für eine offene Stelle irgendwo jemand einfällt, und zwar als Arbeitnehmer, als Mitarbeiter an einem spannenden Projekt in einem größeren Unternehmen, wie auch immer. Vom High-Profile-Job bis zum ganz normalen Profil ist alles dabei. Und häufig ist mir wirklich schon mal jemand eingefallen und ich habe Intros gemacht, Leute zusammengebracht. Dann kam häufig Monate später eine WhatsApp mit: Danke, heute ist mein erster Arbeitstag. Oder: Danke, passt perfekt. Wie auch immer, meistens hatte ich schon längst vergessen, dass ich da zwei Seiten zusammengebracht hatte. Und genau das möchte ich jetzt etwas professioneller aufziehen. Deshalb haben wir nach einiger Zeit des Testens jetzt ein eigenes Produkt erschaffen innerhalb von OMR, und zwar OMR Executive Search. Haben dafür extra einen neuen Kollegen an Bord geholt, und zwar den Sebastian Herrgott. Also ja, wirklich Herrgott. Er ist seit ganz vielen Jahren in der Branche und bringt genau solche Leute aus der Branche zusammen und hilft mir dabei. Wer also jetzt hier zuhört und gerade jemanden sucht auf Leadership-Ebene oder auch einen drunter im Marketing, in Digital, in Sales, in KI, dann schreibt uns bitte. An ahead@omr.com. Ahead@omr.com. Das erste Gespräch mit Sebastian oder mit mir kostet gar nichts. Wir hören einfach zu, was oder wen ihr sucht, und dann wird der Sebastian oder auch ich für euch aktiv werden. Also meldet euch bitte.

Auf geht's! Dieser Podcast wird produziert von Podstars by OMR.