Sollte man mit China Geschäfte machen, Martin Brudermüller? (#820)

Mein heutiger Gast hat sich um 1994, als er noch als Sachbearbeiter tätig war, ein Haus in Mannheim gekauft, selber gefliest und später ausgebaut und wohnt dort bis heute. Seitdem ist recht viel passiert, denn er prägt seit vielen Jahren die deutsche Wirtschaft an vorderster Spitze. Die Rede ist von Martin Brudermüller, dem langjährigen CEO von BASF, dem größten Chemiekonzern der Welt. Und heute ist Martin Brüdermüller, Aufsichtsratschef von Mercedes-Benz, einer der größten Marken der Welt, und außerdem auch noch Aufsichtsrat bei Accenture, einem der größten Arbeitgeber der Welt.

Wissen viele gar nicht.

Wenn also einer die Perspektive unserer deutschen Wirtschaft, die verschiedenen Herausforderungen, mögliche Lösungen, die ganze Verschiebung der tektonischen Platten rund um Politik, Gesellschaft, Wirtschaft, das alles wirklich beurteilen kann, und zwar im Kontext mit Asien, Europa, Amerika, dann könnte es Martin Brüdermüller sein. Er hat so viel gesehen, trägt seit so vielen Jahren große Verantwortung bei riesigen Firmen und so gab es reichlich Themen kürzlich, als wir uns gesehen haben im Mercedes-Benz-Hauptquartier in Stuttgart.

Auf geht's!

Let's go!

Go, go, go!

Herzlich willkommen beim OMR Podcast mit Philipp Westermeyer.

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Hallo Martin.

Hallo Philipp.

Ist das eine unfaire Betrachtung, oder überhöhe ich dich, wenn ich sage, du hast wirklich großen Einfluss in letzter Jahren gehabt auf die deutsche Wirtschaft insgesamt in den verschiedenen Jobs: BASF, CEO, jetzt Mercedes-Benz Aufsichtsratschef. Das ist ja nun auch ein richtiges Schwergewicht. Kann man das so sagen?

Ich glaube, das kann man so sagen. Ich war ja 36 Jahre bei BASF und davon 18 im Vorstand, in den letzten 5 Jahren der Vorstandsvorsitzende. Und als das größte Chemieunternehmen schaut natürlich die Politik auch drauf und die Gesellschaft drauf. Und da hat man als CEO automatisch auch eine politische Position und wird natürlich zu vielen Dingen befragt. Hat auch eine Meinung zu vielen Dingen und man sollte sie dann auch äußern, weil man ist ein politischer CEO. Und ich glaube, wir haben da auch ganz gut beigetragen. Und es gibt ja auch nicht mehr so wahnsinnig viele, die den Mund auch richtig aufmachen. Und das habe ich dann in dieser Position schon genutzt, um damit natürlich auch politisch Einfluss zu nehmen.

Aber ich meine, es ist ja das eine, zu kommunizieren, das andere ist ja wirklich echte Gestaltungsmöglichkeiten zu haben bei diesen Konzernen. Und ich meine, wir reden ja von Chemie und Automobil, also sozusagen eigentlich die beiden Schlüsselindustrien unseres Landes.

Das kann man so sagen. Und natürlich ist die Rolle ganz unterschiedlich, denn als CEO, das ist wirklich ein 24/7-Job, wo man natürlich alle Entscheidungen treffen muss und im Endeffekt als CEO ganz oben, als Vorstandsvorsitzender natürlich dann auch sozusagen das Gesicht des Unternehmens nach draußen ist, dann auch in allen schwierigen Situationen. Jetzt als Aufsichtsratsvorsitzender habe ich natürlich eine ganz andere Aufgabe. Die Rolle, die ich gerade beschrieben habe, hat Ola Källenius, und ich bin sozusagen Sein Aufsichtsratschef, und da muss man allerdings auch sagen, dass sich diese Rolle im Lauf der Zeit gewandelt hat. Die ist nicht politisch, man ist auch nicht so sichtbar, aber während es früher im Wesentlichen eine Kontrollfunktion war, auch sehr formal, ist es natürlich heute bei den Anforderungen auch Sparringpartner für den Vorstand zu sein, auch mal kritisch zu hinterfragen und natürlich auf der anderen Seite den Vorstand auch massiv zu unterstützen in den schwierigen Zeiten. Ist ein bisschen eine andere Rolle, macht aber beides riesig Spaß.

Bevor wir jetzt ein bisschen in die aktuellen Themen einsteigen, einmal kurz nachzuvollziehen: Du bist jetzt kein gelernter Betriebswirtschaftsmanagementpersönlichkeit, sondern du bist ja eigentlich aus der Wissenschaft kommend.

Ja, ich bin promovierter Chemiker und habe auch die ersten 5 Jahre schön in der Forschung bei BASF verbracht und im Labor gekocht, neue Substanzen. Aber dann die restlichen 31 Jahre bin ich natürlich in alle möglichen Funktionen gekommen, vom Vertrieb über die Entwicklung, Produktion, Funktionen, dann auch in die Region Asien. Ich war 10 Jahre in Hongkong, und dann kommt man natürlich automatisch über diese Funktionen und natürlich auch in der Hierarchie immer mehr in betriebswirtschaftliche und politische Fragestellungen, Kundenarbeit und so weiter. Das lernt man dann sozusagen bei Learning by Doing, und insofern wächst man in diese Aufgaben rein. Und ich glaube, das ist einfacher, den betriebswirtschaftlichen Teil zu lernen auf diese Weise, als sagen wir mal die Wissenschaft.

Und du wolltest auch gerne die Karriere so machen? Also es war dann auch irgendwann für dich ein Wunsch, sozusagen jetzt eher in diese Managementrolle reinzugehen?

Naja gut, also da wächst man natürlich auch. Ich habe mal Chemie Chemie studiert, weil ich begeisterter Chemiker bin und wollte dann auch damit was machen und bin deswegen auch in die Forschung gegangen. Und ja klar, dann ist man bei so einem riesigen Unternehmen, größtes Chemieunternehmen der Welt, und dann gibt es natürlich Möglichkeiten, wie man sich entwickelt. Und da entwickelt man sich aus der eigentlichen Kernkompetenz raus und dann bekommt man natürlich auch Lust dazu. Und ich muss ganz ehrlich sagen, eine Karriere zu planen, CEO zu werden, geht natürlich sowieso nicht. Das passiert oder es passiert nicht.

Wie ist denn das passiert? Also was sozusagen hat dich ausgezeichnet und hat dich irgendwie den Leuten, die es entschieden haben, nahegebracht, dich zu nehmen für solche Jobs?

Das habe ich mich manchmal selber auch gefragt. Die ersten 10 Jahre meiner Karriere waren relativ ruhig und dann bin ich innerhalb von 7, 8 Jahren von der niedersten Ebene in den Vorstand gekommen. Zack, zack, zack, zack, immer eine Hierarchiestufe höher.

Weil du einen Mentor hattest?

Ja, ich hatte verschiedene Mentoren, aber ich glaube, irgendwann wurde dann vielleicht auch meine Art entdeckt und für gut befunden. Ich bin halt immer jemand gewesen, der nie ein Blatt vor den Mund genommen hat. Ich habe immer ein ganz ordentliches Pensum weggehauen und bin auch ziemlich energiereich. Meine Mutter hat schon gesagt, ich bin anstrengend, weil ich nicht viel schlafen muss und immer eigentlich voller Tatendrang bin. Und ich glaube, ich bin auch immer authentisch geblieben, habe mich für die Aufgaben, fürs Unternehmen verkämpft, und es hat mich dann irgendwie halt mal dann auch auf die Bühne gebracht. Und wenn man dann halt seine Aufgaben gut erfüllt, dann gibt es natürlich auch mehr Fantasie. Und dann, ja, irgendwann waren wir im Vorstand und da gibt es So eine goldene Regel bei BASF: Wer dann mal irgendwann der Stellvertreter wird, der wird auch nie CEO. Und ich war aber dann der Erste in der 160-jährigen Geschichte, der dann auch noch CEO wurde. Also planen kann man das nicht.

Okay. Und wie wichtig ist die Wertentwicklung so einer Firma in der Zeit, wo du da Verantwortung hast?

Na gut, es kommt dann auch natürlich auf die Aufgabe an, die man anhat. Wenn man natürlich in den höheren Sphären ist, dann wird man natürlich auch mit dem variablen Anteil bezahlt danach, wie die Wertentwicklung ist. Also in der Regel dann irgendwie gekoppelt natürlich mit sogenannten Aktienoptionen oder dann mit einer sagen wir mal, einem Modell, wo man dann am Aktienkurs dann auch entsprechend bewertet wird. Das ist dann auch ein nicht unwichtiger Anteil vom Einkommen. Das ist meistens dann so ein sogenannter LTI, das ist also nicht jedes Jahr, sondern dann so im Vierjahreshorizont. Und ich glaube, das ist auch richtig, weil es geht ja nicht um Schnellschüsse, sondern es geht darum, das Unternehmen wirklich strategisch dann auch vorwärts zu bringen und profitabel zu wachsen. Deswegen ist das auch richtig, dass ein Teil des Gehaltes sich an der Wertentwicklung orientiert.

Und sozusagen, was war so deine größten Impulse jetzt rückblickend, um den Wert der Firma zu steigern?

Na ja, ich glaube, mein Highlight, was mit mir verbunden ist, ist ganz sicherlich China. Ich war von 2006 bis 2016 der Asienchef der BASF mit Sitz in Hongkong. War eine tolle Zeit für mich, diese Dynamik dann da zu sehen. Und ich war dann praktisch in der Zeit des großen China-Wachstums da. Da war eigentlich immer die Frage, hat man genug Hände, die ganzen Goldnuggets da alle aufzusammeln? Und ich glaube, das Highlight, und das wird sich dann erst zeigen, wie das die BASF dann verändert nach vorne, war sicherlich eine Investitionsentscheidung, einen voll integrierten Standort in China mit 10 Milliarden Investitionen, größte Investition der BASF ever, in China sozusagen Greenfield aufzubauen. Der ist jetzt in den letzten Zügen, er wird dann nächstes Jahr in Betrieb genommen und der katapultiert uns natürlich in unserer Marktposition in China nochmal nach vorne. China ist der größte Markt in der Chemie, 50% des Weltmarktes ist China.

Fühlst du dich jetzt, ich meine, du bist jetzt ja nicht mehr bei der BASF verantwortlich und Trotzdem, jetzt wenn man so drauf guckt, fühlst du dich noch wohl mit der Entscheidung?

Ja, ich meine, das wird auch vielleicht nicht immer ganz einfacher, aber man kann sowieso nicht planen, wenn man so eine Rieseninvestition macht, dass die genau im goldenen Zeitpunkt kommt, wo dann Angebot und Nachfrage stimmt. Da muss man längerfristig auf die Positionierung gucken, weil in der Chemie baut man da Anlagen für 40, 50 Jahre. Da wird man nicht den optimalen Zeitpunkt kriegen. Wir haben das schon mal gemacht in den 90er Jahren mit einem Standort, der auch nicht zum besten Zeitpunkt angefahren ist, aber über die letzten Dekaden eigentlich eine Goldgrube war.

Wo war der?

Nanjing. Das ist ein Joint Venture mit der Sinopec, größtes Chemieunternehmen in China, 50:50. Und das war eine tolle Geschichte im Endeffekt.

Okay, das heißt, du bist irgendwie auch heute noch weiter sehr zuversichtlich auf China und Geschäfte mit China und so, offensichtlich.

Absolut. Ich meine, wenn man sich die Situation in Europa anguckt, wir sind ja ein bisschen in, sagen wir mal, schwierigeren Gewässern jetzt mit Amerika, mit China auch. Die Frage ist, wie man sich dann arrangiert. Und ich glaube, die Welt muss ein Dreieck werden. Da ist sicherlich die USA und die China, die um die Vormacht buhlen, aber Europa muss sich natürlich überlegen, wo es dann seinen Platz in diesem Powerdreieck eigentlich auch hat und ich bin da fest davon überzeugt, wir brauchen gute Beziehungen zu beiden. Wir brauchen gute Beziehungen zu den Amerikanern und wir brauchen sie auch zu China.

Ich hatte vor kurzem mal den Matthias Döpfner von Axel Springer, wirst du wahrscheinlich auch kennen und seine Meinung wahrscheinlich auch kennen. Der ist ja nun sehr zum Beispiel ausgesprochen Chinaskeptisch und hat mir da auch nochmal erzählt, wie große Sorgen er sich macht. Naivität im Umgang mit Chinesen und so. Das siehst du anders.

Ich bin einfach nicht einverstanden, dass man das alles über einen Kamm schert. Das ist natürlich auch viel differenzierter. Gibt es da schwarze Schafe und die vielleicht auch über die Stränge schlagen und nicht alles ganz fair ist? Das gibt es. Das gibt es aber übrigens im Westen auch. Es gibt aber sehr viele honorige und gute Unternehmen auch. Ich kenne auch viele natürlich als Kunden der BASF. Die machen einfach einen guten Job. Die sind sehr, sehr konsequent in ihrer Entwicklung. Die machen riesengroße Innovationen. Und ich meine, wir müssen uns schon auch Sorgen machen in Europa. Bei Schlüsseltechnologie, wir fallen immer mehr zurück. Entweder die Chinesen führen oder die Amerikaner. Wo bleiben wir in Europa? Und ich glaube einfach, von der Seite her tun wir auch gut, natürlich bei diesem Riesenmarktpotenzial irgendwie eine vernünftige, konstruktive Beziehung zu haben. Ich nehme mal einfach das Beispiel Transformation oder Dekarbonisierung. Wie wollen wir denn die Welt dekarbonisieren und aufs Klima aufpassen, wenn wir nicht mit China zusammenarbeiten? Da bestehen ja auch riesengroße Chancen. Deswegen, ich würde nicht sagen Naivität. Und ich glaube auch, die BDI-Strategie, die ja im Prinzip sagt, das sind Partner, das sind Kunden, die sind aber aber auch Wettbewerber, wie im Übrigen die Amerikaner und die Japaner auch mit uns. Und deswegen plädiere ich einfach für ein normales, ausgewogenes Verhältnis.

Ich meine, jetzt, wir wollten gleich noch, oder ich wollte gleich noch mit dir über Mercedes natürlich auch so Marktkapitalisierung und solche Sachen sprechen. Aber BASF ist ja auch, finde ich, richtig krass, wenn man noch mal die Zahlen hört. Ihr macht dann 10 Milliarden Investment, das ist eine sehr, sehr profitable Firma. Trotzdem jetzt also aktuell Market Cap ist jetzt auch nicht so gigantisch, ne. Also das ist Man ist fast ein bisschen enttäuscht.

Ja, ich muss ganz ehrlich sagen, das hat eine gewisse Frustration. Ich meine, wenn Sie es gegen Tesla messen, Tesla ist ja größer als der ganze DAX zusammen, hat natürlich auch keine richtige Rechtfertigung, muss man ganz ehrlich sagen. Denn wenn man natürlich Unternehmen wie Mercedes, jetzt auch BASF anguckt, das sind natürlich Firmen, die über eine 100-jährige Geschichte haben. Da sind ja Assets da, da ist Know-how, da ist ein tolles Team da. Meiner Meinung nach ganz klar unterbewertet. Wir haben ja auch kein Kurs-Gewinn-Verhältnis wie zum Beispiel amerikanische Unternehmen. Also da ist auch strukturell irgendwo ein Unterschied. Aber klar, wir müssen natürlich auch sagen, wir müssen versuchen, die Marktkapitalisierung hochzukriegen. Und es wird genau dann passieren, wenn es einen guten Ausblick gibt, wenn es Fantasie mit dem Unternehmen gibt, wenn die Produkte richtig sind, dann wird schon auch irgendwann wieder die Marktkapitalisierung und der Aktienkurs steigen.

Aber man hat schon, das meintest du ja gerade auch schon, strukturellen Nachteil, weil man sozusagen als europäische Firma wird man einfach anders bewertet als als amerikanische. Es gibt andere Multiples, die angelegt werden für das sogenannte KGV oder Kurs-Gewinn-Verhältnis, der Multiplikator aufs Ergebnis am Ende. Das ist einfach anders.

Das ist so, das kann man einfach nicht leugnen. Und deswegen, die eine oder andere Firma ist ja auch mal umgezogen mit dem Börsenplatz. Halte ich jetzt auch nicht für die richtige Reaktion, dass wir jetzt irgendwo uns in New York Stock Exchange listen. Aber sagen wir mal, die Aufgabe bleibt einfach natürlich auch für unsere Aktionäre, denen gehört ja auch das Unternehmen, dass wir unser Bestes geben, dass es einen guten Return gibt, dass es eine Dividende gibt, dass es wertbeständig bleibt, dass die Produkte gut sind und natürlich auch, dass irgendwie der Aktienkurs wieder steigt, ganz klar.

Manchmal habe ich das Gefühl, es gibt schon Unterschiede dazwischen, ob jetzt eine Firma einer ganzen Reihe von kleinen Aktionären gehört oder auch mal so einem Fonds, aber wo jetzt niemand mehr als 2, 3, vielleicht 10% hat versus Firmen, wo ein Prinzipalgründer sagen kann, okay, so läuft das jetzt hier und mir gehören 40% oder sogar 100%. Also würdest du es auch so sehen? Ich meine, du bist jetzt ja verantwortlich für Firmen, die in diesem extremen Freefloat-Modell unterwegs sind. Ist es ein großer Unterschied?

Also ich finde, wenn es einem gehört, das kann unter Umständen zu entspannend sein. Da ist einer, der sagt, das ist alles prima, und dann muss man sich auch nicht mehr anstrengen. Wenn es auf der anderen Seite so ist, dass es sozusagen auf der Platte liegt und natürlich die Gefahr da ist, dass Aktivisten einsteigen, dann kann das natürlich auch dazu führen, dass das Management abgelenkt wird von dem, was es eigentlich tun muss. Ich finde so eine gemischte Struktur eigentlich gut. Bei Mercedes ist das zum Beispiel der Fall. Wir haben 2 chinesische Aktionäre und auch den Kuwait Investment Fonds. Das sind sozusagen Ankerinvestments. BlackRock hat noch einiges. Damit haben sie eigentlich so einen Anteil von langfristig an uns interessierten, treuen Aktionären. Die führen natürlich auch zu einer gewissen Stabilität. Der umgekehrte Teil ist dann der, der natürlich auch atmet und reagiert am Markt, und auch das ist gesund. Also ich finde so eine gemischte Struktur eigentlich gut für ein Unternehmen, wie es Mercedes hat.

Aber hat man nicht das Gefühl, so Entscheidungswege, Prozesse sind dann immer ein bisschen, sagen wir mal, langwieriger, schwieriger, als wenn einer sagen kann, okay, alles klar, wir machen das jetzt so, und dann der Sache nachgeht?

Nein, Philipp, das sind ja jetzt nicht Aktionäre, die aktiv sind wie Aktivisten, mit denen wir jetzt irgendwas besprechen müssen. Das ist ja ganz klar, das Gremium des Vorstandes führt das Unternehmen operativ und der Aufsichtsrat sozusagen ist das Kontrollorgan. Und dann gibt es bestimmte, sagen wir mal, Gremien wie die Hauptversammlung, mit der man sich dann mit den Aktionären auseinandersetzt. Das ist eine gute, glaube ich, Struktur. Das würde ja nicht funktionieren, wenn da Aktionäre in die täglichen Dinge eingreifen müssten.

Welche von diesen beiden Branchen, wir kommen jetzt ja noch ein bisschen über Chemie und dann über Automobil zu reden, ist eigentlich für Deutschland jetzt sozusagen makromäßig die wichtigere?

Also ich muss ganz ehrlich sagen, ich war ja natürlich auch ein paar Jahre Vizepräsident beim VCI und dann, sagen wir mal, der europäische Verbandspräsident dreieinhalb Jahre. Der CEFIC für die chemische Industrie. Ich habe viele, viele Meetings in Berlin natürlich gehabt, in europäischen Hauptstädten, aber auch in Brüssel. Und ich habe mich eigentlich immer gewehrt dagegen, dass man so eine Lex macht für eine bestimmte Branche. Das fängt an mit dem Industriestromkostenpreis, wo es ja auch mal den Anlauf gab, dass die ganz Energieintensiven meinten, sie müssen jetzt irgendwie steuerlich gefördert werden. Ich habe mich eigentlich nie dafür ausgesprochen, sondern ich habe gesagt, eigentlich muss das System in Europa, in Deutschland so sein, dass jedes gesunde, innovative Unternehmen, egal in welcher Branche es ist, in Deutschland einen Standort findet, an dem es erfolgreich sein kann. Und deswegen halte ich auch von der Einteilung in gute und schlechte Industrien nichts. Am gesündesten ist die Industriestruktur, wenn wir Unternehmen in all diesen verschiedenen Branchen eigentlich haben. Und von der Größe und der Bedeutung her spielt natürlich die Chemie tatsächlich aus der Vergangenheit eine große Rolle. Pharma war mal früher groß, hat diese Bedeutung verloren. Das sieht man auch daran, was das dann für eine Volkswirtschaft bedeutet. Aber die große Schlüsselindustrie für Deutschland ganz besonders, aber natürlich für Europa insgesamt, ist auch die Automobilindustrie. Wenn man sich das anschaut, das ist 7% vom Bruttoinlandsprodukt, da sind insgesamt in der Wertschöpfungskette 13 Millionen Menschen beschäftigt. Das muss natürlich ganz obere Priorität der Politik sein, dass dieses Netzwerk von Tausenden von Unternehmen natürlich vital bleibt. Das ist Grundlage für unseren Wohlstand, gar keine Frage.

Im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt es die Business-Versicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Wie ist es denn bei dir gelaufen, dass du also, als du bei BASF raus bist, kam ja dann irgendwann der Wechsel in die Automobilindustrie? Das ist ja eigentlich, also jetzt in der anderen Position natürlich, aber wird man dann angerufen von einem Personalberater, oder dann sitzen wir hier irgendwie in Stuttgart, sagen, Mensch, wir bräuchten jetzt hier mal den perspektivischen neuen Kollegen, der es übernimmt, und dann, Mensch, der wäre doch irgendwie ganz geeignet, oder wie läuft das?

Da gibt es ja so die alten Traditionen, und das immer der CEO im gleichen Unternehmen der Aufsichtsratschef wird. Das ist ja sozusagen gelang gelebte Praxis. Ich war da eigentlich auch immer der Meinung, dass das alles okay ist. Ich erlebe jetzt selber bei mir, wie wertvoll das eigentlich ist, wenn man von einer anderen Industrie kommt in eine neue. Ich muss mich da natürlich richtig reinwühlen. Ich investiere viel Zeit, mit Menschen zu sprechen, die Schlüsselpersonen kennenzulernen, die ganzen Themen technologisch zu verstehen. Das setzt da auch sehr viel Zeit ein insgesamt. Aber ich habe natürlich einen anderen Blick. Und ganz am Anfang habe ich mir da auch mal gedacht: Mercedes will mich da jetzt als Aufsichtsratschef. Bin ich denn eigentlich da der Richtige?

Aber wer hat dich denn gefragt?

Mein Vorgänger Bernd Pischesrieder hat mich ja vor jetzt 4 Jahren in den Aufsichtsrat geholt. Das heißt, ich war 3 Jahre lang normales Mitglied im Aufsichtsrat. Er hat mir schon relativ früh angedeutet und gesagt, kannst du dir vorstellen, das irgendwann mal von mir zu übernehmen? Das habe ich mir vorstellen können und habe das dann auch wirklich gerne gemacht. Insofern muss ich sagen, die Vorbereitung war ideal. Ich war 3 Jahre sozusagen normales Mitglied und konnte das Geschäft lernen. Als Aufsichtsratsvorsitzender taucht man dann noch mal tiefer ein. Aber ich gebe schon zu, am Anfang habe ich mich auch mit einem Glas Rotwein zu Hause hingesetzt und habe gesagt, warum nehmen die mich eigentlich? Und dann macht man sich so eine Liste, was sind denn eigentlich die großen Themen? Also erstens mal BASF, 20% vom Umsatz ist Autoindustrie. Das heißt, mein Leben lang bei BASF.

Wie viel Umsatz insgesamt?

Also wir haben jetzt natürlich auch Umsatz verloren bei BASF, aber sie waren irgendwo so zwischen 60 und 80 Milliarden. 20% war Automobilindustrie und deswegen bin ich mit dem Auto immer verbunden. Ich bin Autoenthusiast, fahre gerne Auto. Und dann kommen natürlich so Themen: Großer Arbeitgeber in Deutschland, ob Sie Ludwigshafen haben oder Untertürkheim-Sindelfingen. Ich war in China, wichtigster Markt für BASF, auch für Mercedes, habe dort ein gutes Netzwerk, kenne mich in China aus. Das ganze Thema Regulatorik, habe ich gerade gesagt, für die Chemie auch nicht besser für Automobilindustrie. Und dann sage ich Ihnen ganz ehrlich, bei der Batterie, weil die BASF die Materialien macht, nehme ich es mit jedem Experten in der Detaildiskussion auf. Also insofern, ich bringe eine ganze Menge mit und ich glaube, wenn ich jetzt nur den Autoblick replizieren würde, dann habe ich ja den gleichen Blick wie die ganzen tollen Mercedes-Mitarbeiter.

Aber man muss sich selbst aber fast ein bisschen überreden zu sagen, Mensch, ich bin schon der Richtige dafür, ich mache es jetzt. Weil es ist ja auch viel Veränderung.

Man spürt ja dann auch in der Diskussion, wird mehr ernst genommen und ich muss ganz ehrlich sagen, ich bin jetzt wirklich auch emotional in der Familie Mercedes angekommen. Bin dort auch sehr herzlich aufgenommen worden, kriege auch viel Wertschätzung, weil die sagen, Mensch, Kind, ja, der setzt viel Zeit ein, der will das verstehen, der spricht mit uns. Also insofern, mir macht es viel Spaß. Und das glaube ich so von beiden Seiten, dass ich sozusagen gut aufgenommen würde. Und auf der anderen Seite spüre ich schon, dass ich mit meinen Fragen und mit der Richtung, mit der ich das Unternehmen jetzt helfe zu bewegen, schon auch Anerkennung kriege.

Muss man sich ja vorstellen, schon auch eine ganz kuriose Entwicklung. Das ist jetzt ja nicht ungewöhnlich bei dir, so ist es ja einfach. Du bist jetzt der zentrale Mann auf dem Papier, auf jeden Fall. Du unterschreibst wahrscheinlich die Arbeitsverträge der Vorstände und die wichtigen Entscheidungen. Und es gibt niemand anderen mehr. Es gibt natürlich noch größere Aktionäre, haben wir gerade drüber gesprochen, aber auch die sind ja dann immer so, ich meine, ich habe geguckt, so zwischen 9 oder 10% der größte, also jetzt nicht riesig groß. Und damit bist du jetzt sozusagen hier der Papa der Kompanie, der jetzt da reingerutscht ist, sozusagen. Das muss man sich so vorstellen. Also da muss ich ganz ehrlich sagen, da bin ich nicht alleine.

Andere Schecks unterschrieben und Verträge bei BASF. Die 10-Milliarden-Investition war dann eine andere Nummer. Nein, und wie gesagt, man wächst ja in diese Aufgaben auch rein. Und ich meine, eine der Aufgaben ist ja diese breite Erfahrung. Und ich habe natürlich in den 18 Jahren bei BASF ziemlich viel erlebt und manche Krise auch nicht nur einmal, in verschiedenen Varianten. Sagen wir mal, das jetzt weiterzutragen und natürlich auch einem Vorstand auch dann, sagen wir mal, die Unterstützung zu geben, in der Krise dann auch nicht flatterhaft zu werden, sondern zu sagen, ihr habt einen Aufsichtsrat, Aufsichtsrat, der weiß, was hier los ist. Wir haben das diskutiert, wir haben die beste Lösung, wir unterstützen euch. Das ist ja auch ein ganz wichtiger Moment. Die Frontlinie ist ja nicht, vom Vorstand zurückzugehen und zu gucken zum Aufsichtsrat, sondern der Aufsichtsrat muss da im Prinzip die Stahlstange ins Kreuz stellen und sagen: So, der Markt ist da vorne, da ist die Kampfzone, wo ihr hin müsst. Also insofern bringt man da dann schon eine ganze Menge auch mit, einfach an Erfahrung.

Würdest du sagen, jetzt aktuell, ich will jetzt hier gar nicht auf Mercedes im Einzelnen eingehen, aber Die Automobilindustrie ist ja schon in einer Krise aus verschiedensten Gründen. China ist einer der Gründe, aber auch irgendwie geopolitische Entwicklung, Wettbewerb und sowas alles. Ist das so die größte Krise, die du in den letzten Jahrzehnten jetzt firmenübergreifend erlebt hast?

Also die größte Bewertung ist immer schwierig. Also bei BASF waren meine letzten Jahre mit dem Angriff der Russen auf die Ukraine und damit der Gaskrise. Ein Megathema, weil die BASF 4% damals vom ganzen gesamten Gasverbrauch Deutschlands ausmachte. Und dann gab es plötzlich kein Gas mehr über die Pipelines und man musste alles umstricken und dann muss man gucken, dass man den Standort Ludwigshafen nicht runterfährt. Das war eine Riesennummer, die natürlich auch politisch eine große Dimension hat. Da habe ich mich ja dann auch sehr prominent geäußert, habe da auch sehr viel Echo gekriegt, positiv und negativ. Was wir jetzt aber natürlich in Mercedes haben, der Potpourri aus den Herausforderungen, der ist, glaube ich, schon ziemlich einmalig. Und du hast gerade gesagt, ich meine, China, tolle Erfolgsstory für Mercedes. Wir haben da auch jetzt mit unserem Vorstand Hubertus Drösker unsere Absatzzahlen in den letzten 12 Jahren verdreifacht. Jetzt werden wir da natürlich auch Angriffe verlieren, auch ein bisschen Marktanteil, wie die anderen auch, aber deutlich weniger als die anderen. Und dann kommt jetzt mit Amerika, sagen wir mal, der zweite große Markt außerhalb von Europa, natürlich die ganze Tarifsituation zu uns, Tariffs, Zölle, Dazu haben wir die Riesentransformationsgeschichte, sozusagen zu dekarbonisieren bzw. in die Elektromobilität einzusteigen. Und obendrauf kriegen wir noch die Softwarerevolution, denn es ist ja immer mehr Software im Auto, verglichen mit der Hardware nimmt es immer mehr zu. Und auch da muss man leider sagen, haben die Chinesen natürlich sowieso auch sowohl bei Batterietechnologie und bei Software, Infotainment schon auch eine führende Position eingenommen. Das heißt, das zusammen Wirkt jetzt natürlich auf das Unternehmen und wir müssen für alles Lösungen finden. Das ist schon eine stramme Aufgabe.

Wo wir gerade über diese Gaskrise sprachen, war diese Nord Stream Einschätzung von dir. Du warst ja jemand, der gedacht hat, das wäre eine gute Sache, die zu bauen. Was ich jetzt im Nachhinein sage, viele waren, das war eine Fehleinschätzung, hätte man niemals anfangen dürfen. Würdest du sagen, das war vielleicht eine der größten Fehleinschätzungen deiner Karriere?

Also da könnte man jetzt eine ganze Menge und 2, 3 Stunden über das Thema reden. Aber sagen wir mal, wir vergessen ja immer eins ganz leicht. Der Wohlstand von Deutschland, diese einmalige Dividende, Friedens-, Globalisierungs-, Innovationsdividende, die wir eingefahren haben über die letzten Dekaden, die hatte damit zu tun, wir haben ein Schutzschild bei der Verteidigung der Amerikaner für umsonst gekriegt, wir haben billige Energie aus Europa bekommen und wir waren, sagen wir mal, noch sehr fleißig und innovativ und haben damit tolle Produkte gemacht. So, das ist jetzt alles ein kleines bisschen im Angriff und geht natürlich insgesamt verloren. Und da müssen wir uns jetzt natürlich auf die neue Situation auch wirklich wieder einstellen. Und da muss man dann sagen, dass man die Energiepartnerschaft mit Russland aufgebaut haben, hat uns 50 Jahre lang Wohlstand beschert. Und jetzt plötzlich war dann alles verkehrt. Wenn man die ukrainische Pipeline anguckt, die in sehr schlechtem Zustand war, dann war ganz klar die Aufgabe, eine neue zu bauen. Weil wenn die nämlich dann kaputt gegangen wäre und Deutschland im Kalten gewesen wäre, dann hätte man vorgeworfen, warum habt ihr nicht für eine bessere Infrastruktur gesorgt? Ich sage aber auch in aller Selbstkritik, Wir haben nach der Krim-Invasion noch Nord Stream 2 entschieden. Wenn man aus der heutigen Sicht selbstkritisch ist, und ich bin das jetzt mal, dann hätte man sich damals überlegen müssen, kann man nach dem Verhalten der Russen auf den Angriff auf die Krim denn noch mal eine zweite Pipeline bauen? Würde man, glaube ich, aus heutiger Sicht nach hinten nicht machen. Insofern muss man sagen, würde man das anders bewerten heute, aber Aber ich muss ganz ehrlich sagen, klugscheißern, immer mit dem Blick nach hinten, ist natürlich auch einfach.

Wenn solche Fragen im Raum stehen, sprichst du da auch mit Frau Merkel damals oder mit den verschiedenen Ministern? Das ist ja ein enger Austausch wahrscheinlich?

Ja klar, ich meine, bei der Politik, wie gesagt, aus der Bedeutung heraus, der BASF auch sozusagen als großer Energiekunde, war das natürlich immer auch eine Konsultation, eine Beratung für die Politik. Und ja, ich war sehr viel mit Frau Merkel damals unterwegs, auch auf etlichen Chinatrips. Und sie ist ja eine intelligente und auch wahnsinnig interessierte Frau, die auch ein irres Detailwissen hat. Da haben wir uns dann manchmal über die Druckstufe und den Rohrdurchmesser der Pipeline unterhalten, weil sie nämlich wirklich auf diesem Niveau auch Bescheid wusste. Das waren natürlich tolle Gespräche und ich muss auch ganz ehrlich sagen, das ist vielleicht das auch mit bei der Riesenbelastung, die man natürlich in so einer Vorstandsposition hat. Das ist das Privileg, dass man natürlich mit Menschen zu tun hat, wo man Einsicht bekommt, Und natürlich auch Gesprächsmöglichkeiten hat, die natürlich normalen Menschen eigentlich nicht zur Verfügung stehen. Das ist auch, sagen wir mal, so eine Batterie und so ein Energiesatz, die einen da auch dann zu Höchstleistungen anspornen. Und da waren natürlich schon tolle Einblicke und tolle Gespräche dabei.

Und wie würdest du jetzt die Frau Merkel rückblickend bewerten? Also es gibt jetzt ja viele, die auch da sagen, Mensch, die hat auch viele Fehleinschätzungen gemacht irgendwie. Jetzt nicht nur Pipeline, aber auch andere Entscheidungen. Du hast jetzt ja mit ihr gearbeitet, mit ihr Zeit verbracht, jetzt auch die ganze Zeit sozusagen in Führungsposition parallel. Wird sie unfair bewertet?

Philipp, es steht mir nicht zu, glaube ich, den Gesamtwert jetzt zu bewerten. Im Nachhinein ist auch das einfach zu sagen. Ich glaube, wenn man zurückguckt, und das ist nicht nur, sagen wir mal, jetzt dann unserer Bundeskanzlerin zuzuordnen, ich glaube, im Rückblick hätten wir einige Dinge anders machen sollen. Das, was ich vorhin gesagt habe, wir haben gut verdient an dieser Situation, wir haben aber auch sehr viel dann in den Sozialstaat gesteckt. Und nicht in die Infrastruktur. Heute haben wir ein Infrastrukturproblem, wir haben die Verteidigung runtergefahren. Ich glaube, wenn man das heute bewerten würde, hätte man das auch früher anders machen können. Aber wir waren damals auch in einem anderen Umfeld. Also ich glaube, da gibt es immer eine positive und eine negative Seite, aber in der Summe hat sie natürlich auch sehr viel Gutes für Deutschland getan.

Mit dem Wechsel zu Mercedes-Benz wirst du dich auch gefragt haben, diese multiplen Probleme, die es da gibt, die du gerade beschrieben hast, Kriegt man die gelöst, ja oder nein? Und ich unterstelle mal, du hättest den Wechsel nicht gemacht, wenn du nicht glauben würdest, man könnte es lösen.

Also Kopf in den Sand stecken und einfach wegducken war noch nie mein Ding. Wenn es richtig heftig wird und spannend wird, dann macht es mir am meisten Spaß. Okay. Und wie schon gesagt, ich habe ja auch einiges an Erfahrung und habe auch schon einiges durchgestanden. Ich werde auch nicht schnell nervös. Das heißt, auch der Reiz und die Aufgabe, ein tolles Unternehmen wie Mercedes, was ja Deutschland ist, was die Industriegeschichte Deutschlands ist, was Innovation ist. Wir haben das Auto erfunden. Mitzuhelfen, das in die Zukunft zu bringen, als weiterhin eines der führenden Automobilunternehmen der Welt, das ist natürlich eine mega tolle Aufgabe. Und ich muss ganz ehrlich sagen, es ist eine große Ehre für mich und ich mache es wirklich auch gerne.

Aber man kann es auch gewinnen. Du glaubst aber daran, man kann es gewinnen?

Ich glaube fest, dass wir das gewinnen. Die Frage ist, wie konsequent und wie schnell wir das alles umbauen. Aber ich glaube, Das, was wir eingeleitet haben, was der Vorstand unter Ola Källenius eingeleitet hat, das sind schmerzhafte Veränderungen. Die müssen auch schnell gehen. Wir müssen uns auch an die China-Speed gewöhnen. Die machen das ja alles viel schneller als wir hier. Und es wird auch den einen oder anderen Einschnitt geben. Ich bin aber fest davon überzeugt, mit dem Wissen, was auch im Unternehmen ist, mit der Willenskraft, und auch habe ich das Privileg, die Autos gesehen, die jetzt da die nächsten Jahre kommen, die habe ich ja alle schon gesehen. Es kommen wunderschöne, tolle Autos, wo ich mir auch ziemlich sicher bin, dass der Markt die schätzt. Wir werden das schaffen.

Welche von den ganzen Herausforderungen glaubst du denn ist die größte?

Was ist die größte? Es ist wahrscheinlich die geopolitische, weil dieses gewohnte Umfeld in der Vergangenheit, dass wir sozusagen regelbasiert, von den Amerikanern dominiert, westlich strukturiert ein Umfeld hatten, was natürlich für ein exportierendes Unternehmen wie Mercedes, eine exportierende Volkswirtschaft wie Deutschland natürlich eigentlich Traumland war. Das wird nie mehr zurückkommen. Da gibt es auch keinen Grund, warum das zurückkommen sollte. Da gibt es einfach zu viele Interessen jetzt und eigentlich auch zu viele Länder, die sozusagen jetzt auch mit Courage ihre eigenen Interessen vertreten. Und letztendlich geht es meiner Meinung nach so ein bisschen zurück auf die Finanzkrise 2008/2009, denn da haben wir ja gesehen, dass alle die Länder, die einen starken industriellen Kern haben, eigentlich resilient sind und sich besser aus den Krisen herausentwickelt haben. Deswegen, jede vernünftige Regierung eines Landes heute schaut drauf: Ich möchte den Teil von industrieller Wertschöpfung vom Kuchen abhaben für mein Land. Und deswegen vertreten diese Länder dann auch in Blöcken oder einzeln dann auch ihre Interessen. Und wir werden die nie mehr so zusammenbekommen, dass die sozusagen dem westlichen Modell folgen. Und das heißt natürlich für ein Unternehmen, was ein Weltauto entwickelt hat früher, was man überall auf der Welt verkauft hat, wird natürlich schon schwieriger zu sagen, ich mache hier was, was sich dann überall gleich gut entwickelt, ich habe gleichen Marktzugang überall. Das ist eine neue Realität, mit der müssen wir uns auseinandersetzen, und da brauchen wir neue Lösungen dafür.

Okay, ich meine, es gibt ja so ein paar Veränderungen, wo ich dachte, das ist eigentlich vielleicht doch gar nicht am Ende so schwer, dass jetzt dieses Softwareproblem zum Beispiel, von dem du sprachst, so als Sahnehäubchen oben drüber, Das könnte man ja im Zweifel am Ende vielleicht doch weggeben und sagen, so ein bisschen wie jetzt, ich habe es bei Ferrari gerade gesehen, die sagen am Ende, wir machen hier gar kein Navigationssystem mehr, da kann ja eh jeder sein Handy reinstecken und dann kommt das von Google Maps oder sonst wo. Also dass man diese Software so ein bisschen vielleicht sogar andere machen lässt, oder glaubst du, man muss das auch für dich gewinnen?

Na ja, also die Chinesen machen das ja nicht und die bauen das ja auch ins Auto rein und damit setzen sie natürlich auch den Standard. Und da fängt es auch schon an, ich glaube, Wir in Deutschland, ja, wir fahren da auch drauf ab, aber chinesische Kunden, die junge Generation, für die ist es ein ganz wichtiges Kriterium zu entscheiden, welches Auto ich kaufe. So, und die wollen halt, dass das mit dem Handy vernetzt ist, dass es dann alles kann, dass ich mir da runterladen kann und so weiter. Deswegen haben die das in die Autos reingebracht, und das wird natürlich dann irgendwann Standard. Die Erwartungshaltung ist natürlich dann auch, dass europäische Lieferanten das machen. Ich glaube, wenn wir uns da auf eine Minimalposition zurückziehen, und da steckt ein Handy rein, da hast du alles, dann würden sich unsere Autos auch nicht verkaufen. Und insofern müssen wir ganz klar auf dem Gebiet auch ein bisschen nachholen. Aber ich glaube, Mercedes schließt gerade die Lücke wunderbar. Ich empfehle Ihnen mal, gucken Sie sich den neuen CLA an. Super Auto, ist jetzt der Beginn der Produktoffensive von Mercedes. Tolles Auto und nicht nur sparsam, ist im Prinzip das 1-Liter-Auto der Elektromobilität. Ganz niedriger Verbrauch, weite Reichweite. Schnellladen, aber eben auch eine tolle Infothek und Selfmade bei Mercedes, eigene Software. Also auch da, wir zeigen, wir werden die Lücke da schließen. Aber ich glaube, man muss da schon nach dem Kundenwillen gehen.

Ist denn jetzt also Elektromobilität nach wie vor unumstritten die Zukunft und die einzige Zukunft?

Also ich glaube schon, dass die Zukunft der Elektromobilität gehört. Deswegen hat sich auch Mercedes ja und Ola Källenius wie eigentlich kein anderer CEO frühzeitig dann zu einem radikalen Swing committed. Wir wollten ja bis 2030 praktisch dann nur Elektroautos bauen. Jetzt reagiert der Markt etwas anders, deutlich schleppender, deutlich verhaltener. Wir brauchen jetzt einfach mehr Zeit, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass der Endpunkt elektrisch sein wird. Und da brauchen wir jetzt natürlich auch meiner Meinung nach so ein bisschen eine konzertierte Aktion. Wir bleiben natürlich dran und investieren auch kräftig in die Technologie, Gleichzeitig muss ich aber schon von der politischen Seite das auch begleiten. Ladeinfrastruktur, vielleicht auch so einen kleinen Anreiz dann auch konstant halten, sozusagen, wenn man in das Auto investiert, in ein elektrisches. Das wird jetzt kommen, aber es wird ein bisschen länger Zeit brauchen. Und ich glaube, das ist dann mit erneuerbaren Energien auch genau die Antwort, sagen wir mal, einen wirklich wichtigen Beitrag zu leisten zur Dekarbonisierung. Ich kann nur sagen, wenn man Elektroauto fährt, das macht ja auch richtig Spaß.

Also als Fahrer auf jeden Fall. Gleichzeitig beobachte ich so ein bisschen die Welt und denke mir, man ist ja so ein bisschen in der Zwickmühle als jetzt deutscher Autobauer, nicht nur Mercedes, sondern alle anderen. Man hatte super Marktpositionen und super auch sozusagen Möglichkeiten, die Marktposition zu verteidigen in der Verbrennerwelt. Und dann gibt es natürlich die Einsicht, okay, so kann die Welt vielleicht doch nicht weitergehen, wenn wir jetzt irgendwie hier noch mit künftigen Generationen leben wollen, dann muss man was verändern. Aber in dem Moment, wo man das dann tut, schwächt man sein Tagesgeschäft und lässt andere einen angreifen und macht sich wirklich eine Menge Probleme. Das heißt, man müsste eigentlich aus einer tagtäglich logischen Wirtschaftssicht, Aktiensicht sagen, dieses Ganze versuchen wir so lange zu verhindern, wie es nur geht, weil es wird uns wirtschaftlich schwächen. Und trotzdem ist man irgendwie gefangen darin, dass es langfristig eigentlich fast keine Alternative gibt.

Ist das richtig?

Ja, aber ich habe eigentlich gelernt in den Jahren als Manager, dass ein guter Ratschlag ist, immer selbstkritisch zu bleiben. Und ich glaube, wenn wir bei dem Thema selbstkritisch sind, wir haben wahrscheinlich als westliche Hersteller zu lange nicht erkannt, wo das hingeht. Und deswegen haben die Chinesen auch beim Thema Batterien und beim Thema Infotainment wirklich einen Vorsprung bekommen, was die Innovation angeht, weil wir zu spät auf den Zug aufgestiegen sind. Wenn ein Markt in die Richtung geht, wenn die Kunden das haben wollen, Dann kann man sich nicht widersetzen und sagen, ich bin da jetzt super gut und Prio 1 bei dieser Technologie. Dann wird es auch von der Marktseite den Druck geben, dass sich das ändert, und dann müssen sie dem eigentlich auch folgen. Wir werden jetzt die längere Übergangszeit haben zwischen Verbrenner und BEV. Das kostet das Unternehmen auch einiges, weil wir jetzt Modelle bringen, die beides können, also elektrifizierte Verbrenner, aber eben dann auch vollelektrische. Da kann dann der Kunde wählen, was er dann da auch haben will. Aber das erhöht natürlich die Komplexität, das erhöht die Kosten in der Entwicklung. Das wird sich dann aber in ein paar Jahren meiner Meinung nach schon Richtung Elektromobilität entwickeln und irgendwann wird man den Verbrenner dann auch aufgeben. Das wird kommen, aber das ist ja genau ein strategischer Schachzug, den die Chinesen gemacht haben. Ich rate immer jedem, den 5-Jahresplan zu lesen. Wir sind immer alle überrascht, was China macht. Es ist aber das Land, was alles aufschreibt, was es macht. Und zwar 5 Jahre im Voraus. Wenn man den 5-Jahresplan liest, dann ist das die Kochanleitung. Und genau das, was da steht, passiert dann aber wirklich auch. Man hat eigentlich so eine Art Frühwarnposition. Und da stand natürlich drin, dass sich die Chinesen an die Spitze dieser Entwicklung stellen wollen. Und deswegen sind die auch am weitesten. Die machen das auch konsequent in der Marktdurchdringung. Die Elektromobilität ist riesig und auch große Zuwachsraten im Ersetzen von Verbrennern in China. Die haben das strategisch langfristig orientiert wirklich auch gemacht. Und da kann ich ja nur sagen: Chapeau! Und das haben wir nicht so gut gemacht als europäischer Kontinent oder als Westen. Und jetzt müssen wir halt die Lücke wieder schließen. Mercedes gelingt es gut, die haben tolle Autos, die können auch richtig was. Deswegen ist mir auch nicht so Angst, dass wir das nicht schaffen werden, aber das sind ein paar schwierige Jahre vor uns.

Und am Ende muss man es ja gewinnen. Sehr stark auch über die Marke und die Historie und dann sozusagen das obere Preissegment, weil rein über den Preis wird man es nicht gewinnen können und über die Menge auch nicht, alleine weil die diesen riesigen Heimatmarkt haben. Also man muss jetzt sehr stark wirklich in Markenthemen denken, auch in Luxusthemen denken. Das ist ja schon seit einiger Zeit die Strategie.

Absolut, und wir haben natürlich auch ein richtiges Asset. Die Marke Mercedes ist eine der teuersten und besten Brands der Welt. Und das aus gutem Grund. Wir haben das Auto erfunden und wir haben in den letzten Dekaden fantastische Autos gebaut. Natürlich kann man das Thema nicht nur mit einem Attribut bespielen. Natürlich ist Tradition etwas Schönes, aber Sie wollen sich nicht nur von Tradition etwas kaufen, Sie wollen auch in der Technologie ganz vorne sein. Das haben wir ja gerade besprochen. Aber auch das Thema Sicherheit: Mercedes baut die sichersten Autos der Welt. Wir haben hier Testcenter, die unparalleled sind irgendwo auf der Welt. Das macht kein anderer wie wir. Und natürlich ist das auch ein Thema, was man natürlich, wenn man im Straßenverkehr ist, man will ein sicheres Auto, man will da eine hohe Chance haben, wenn was passiert, da auch wirklich wieder heil rauszukommen. Also insofern hat Mercedes einige Gründe zu bespielen und die Marke auch damit aufzuladen. Und ich glaube, das machen wir auch ganz gut. Kann man immer noch mal besser machen und das verschiebt sich dann auch so ein bisschen in den Attributen bei verschiedenen Kundenkreisen, aber Es ist Gott sei Dank nicht nur ein Thema, mit dem Mercedes sozusagen für sich werben kann.

Was man ja auch sagen muss, der Unterschied zwischen deinen beiden Jobs jetzt, dem langen BASF und dem jetzigen bei Mercedes, ist ja auch, vorher war dann, oder war die Firma rein B2B, also man hat an Geschäftskunden verkauft. Jetzt verkauft man an Endkunden, B2C. Das heißt, ich sage jetzt mal, diese Erfahrung, wie stark ist eigentlich eine Marke im Endkundensegment, Das ist jetzt ja was, was auch für dich neu ist. Man schließt eine riesige Wette jetzt ab bei Mercedes, kann man vielleicht auch gar nicht anders, und wettet auf die Marke und auf die Strahlkraft der Marke. Und ich finde, es muss ja wahrscheinlich für dich als B2B-Person total verrückt sein, sich zu fragen, na ja, was ist denn vielleicht in 5 Jahren? Können wir denn wirklich mit unserer Historie noch anstinken gegen die dann vielleicht neu aufkommenden Marken? Und wie schnell kann man eine neue Marke mit ähnlicher Kraft aufbauen, wie wir es jetzt hier aktuell noch haben? Das sind ja Fragen, die sind schon super entscheidend.

Die sind deutlich anders. Ich lache immer, weil Ich sage, ein Fass Butandiol zu verkaufen war natürlich weniger spannend, wie einen Mercedes zu verkaufen. Insofern habe ich da meinen Spaß daran, bin ja auch selber viele Mercedes gefahren und habe mich am Produkt erfreut. Aber klar, das ist natürlich ein Thema, das ich jetzt auch noch mal lernen muss, dass es natürlich viel dynamischer ist und natürlich auch auf andere Kriterien reagiert. Wenngleich ich natürlich in BASF über starke B2B-Beziehungen natürlich auch sehr stark mit dem Kunden diskutiere: Was hilft denn für ein chemisches Produkt? Einen Innovationsvorteil zu kriegen, was dann deren Produkt sozusagen in den Consumerbereich oder Verbrauchermarkt bringt. Also da waren wir schon dran, aber so hautnah wie jetzt und mit so einem tollen Produkt wie einem Auto, was ja auch immer emotional ist, habe ich natürlich vorher nicht gehabt. Aber deswegen ist es ja auch so wichtig, dass man da wirklich keine Scheuklappen hat und selbstkritisch bleibt. Wir haben zum Beispiel deswegen im September als eine meiner ersten Aktionen, und auch klasse aufgenommen von Ola, wirklich den Aufsichtsrat 5 Tage nach China geschleppt und wir sind einen Tag lang nur chinesische Autos gefahren, weil man die einfach mal erlebt haben muss, um auch zu sehen, welche Qualität die haben, wie gut die sind, dass man das ernst nehmen muss, dass man sich dann auch mal selbst fahren lässt mit deren autonomen Fahrprogrammen und so weiter, dass man sieht, wo die sind, dass man wirklich auch im Genick den Hauch spürt, weil das eben alles viel schneller ist, auch emotionaler und natürlich dann auch anderen Kriterien funktioniert. Es sind Millionen von Kunden, die sich für Mercedes entscheiden müssen. Bei B2B haben Sie einen oder zwei große Kunden und dann müssen Sie halt mit denen arbeiten. Schon komplett andere Welt, aber das ist natürlich super spannend.

Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin ganz großer Fan von Präsenzoffice. Und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht, und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B-Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, Der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunsch-Kaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch.

Aber ich meine, die Wertschöpfung von Marke ist halt einfach riesig, auch jetzt in Zukunft, oder muss halt so sein bei Mercedes. Also man muss diese Marke, also das Produkt ist ja das eine, oder Frage an dich, wie schätzt du das eigentlich ein, wenn man jetzt auf die Wertschöpfung guckt und die verschiedenen Bestandteile, da ist ja irgendwie das Produkt und dieses Virtuelle, diese Marke, dieses Image, wie viel Prozent macht denn das aus?

Gut, möchte ich nicht zerlegen jetzt, weil es da auch, sagen wir mal, nach vorne natürlich noch mal ganz andere Möglichkeiten gibt. Wir stehen ja da auch noch fast am Anfang, möchte ich nicht sagen, aber eher am Anfang als am Ende. Ein Riesenthema wird natürlich sein, sagen wir mal, diesen ganzen Prozess zu digitalisieren, dass man einmal einen Kunden erfasst, wenn der zum ersten Mal in die Berührung kommt mit Mercedes, und dann eigentlich sein Leben lang sagen wir mal, auch digital begleitet. Dass man ihm hilft, seinen Spaß und sein Vergnügen an dem Produkt zu haben, dass man ihn informiert über neue Produkte, dass es alle möglichen alternativen Angebote gibt, sei es über Infotainment, sei es über Sicherheit, sei es über Weiterbildung. Also es gibt ja verschiedenste Möglichkeiten, die ich dann sozusagen digital machen kann. Und ich glaube, das ist der Charme. Und es wird eindeutig so sein, dass der Anteil an Wertschöpfung über digitale, virtuelle Dienstleistungen zusätzlich zum Auto und zur Hardware, der wird zunehmen. Und deswegen ist das ja auch genau das, was wertsteigernd dann auch für die Autoindustrie ist, eben über Software sich auch zu differenzieren und damit natürlich auch sozusagen den Verbraucherwert und den Spaß am Fahrzeug noch mal zu erhöhen. Und natürlich, wer macht irgendwelche Frontdienste? Man wird immer versuchen, darüber natürlich auch über den Nutzen, wenn der als Nutzen empfunden wird beim Kunden, natürlich auch Geld zu machen.

Legitim. Bist du froh, dass Apple kein Auto macht?

Ja, die haben sich ja auch mal bemüht, die verschiedenen, und Google und so weiter, ein Auto zu machen. So ganz richtig viel ist ja nicht draus geworden, weil man dann halt feststellt, ein gutes Auto in der Hardware zu bauen, mechanisch und mit allem, was man darüber wissen muss, so einfach ist es halt auch nicht. Das, was wir an Herausforderung mit Software haben, ich würde aber sagen, von der Software Company in die Hardware zu gehen, wahrscheinlich noch größer.

Meinst du wirklich, das ist noch schwieriger?

Also ja, Weil es geht ja nicht darum, einfach eine Büchse mit 4 Autos zu bauen, sondern es geht darum, ein hochfunktionales Fahrzeug beständig und vor allen Dingen das Thema Sicherheit zu bauen. Das kommt ja nicht irgendwie so aus dem Stand weg. Ich mache mal ein schönes Design und dann baue ich das zusammen und alles gut. Da steckt ja so viel Know-how in einem Auto drin. Also das kann man auch nicht so ganz aus dem Stand nachempfinden.

Glaubst du, dass wirklich Sicherheit am Ende Differenzierungsfaktor sein kann, der funktioniert? Also aus der digitalen Welt kommend, ist immer mein Gefühl, früher so Netzwerke oder Firmen, die keinen anderen Ausweg mehr wussten, die haben gesagt, aber bei uns sind zumindest die Daten sicher, und wollten sich damit differenzieren, wollten sagen, bleibt doch bei uns hier, wir haben sichere Daten. So hat am Ende nie funktioniert. Der Verbraucher hat da irgendwie in der virtuellen, in der digitalen Welt auf Datensicherheit zumindest nie so Wert gelegt. Jetzt kannst du sagen, in der echten Welt, das ist was anderes, weil wenn da irgendwas schiefgeht, dann bist du tot. Dann sind nicht nur die Daten weg, sondern dann ist das Leben weg. Aber Sicherheit erscheint von außen jetzt ein bisschen so wie so ein sehr defensives Kriterium.

Es ist eine Komponente. Jeder, der mal einen Unfall hat und kommt da raus ohne großen Schaden, der bewertet das Thema auch anders. Und natürlich wird das nicht ein alleiniges sein, aber gerade beim Thema Mercedes und wer sich für einen Mercedes entscheidet, der entscheidet sich auch immer ein kleines bisschen mit und sagt, ja, ich muss dann etwas mehr bezahlen, weil das ein hochwertiges Auto ist, Und das Thema Sicherheit ist sicherlich eines auf der Liste mit Tick the Box, was dann da draufstehen wird. Aber wir werden die Show nicht damit alleine gewinnen, vollkommen klar. Und es wird auch von Kunde zu Kunde natürlich unterschiedliche Bewertungen geben. Deswegen muss das Angebot auch die richtige Breite haben, dass die Komposition stimmt.

Sag mal ein paar Worte zu Tesla. Einmal, wir haben gerade darüber gesprochen, du hast schon ein bisschen angedeutet, die Bewertung ist überraschend hoch, habe ich so von dir verstanden. Wie guckst du sonst auf die Firma?

Ich finde die Bewertung verrückt und ich finde die auch nicht gerechtfertigt. Denn wenn ich das vergleiche, dann bauen die auch Autos. Aber genau da liegt nämlich die Krux. Das ist im Prinzip eine Bewertung eines Technologieunternehmens und nicht eines OEMs in der Automobilindustrie. Ich glaube aber, dass die große Strahlkraft auch vorbei ist. Wir haben jetzt ein bisschen was gesehen, wie Tesla dann auch reagiert am Markt und dass natürlich auch Leute mit den Füßen abstimmen. Mit dem CEO, was der da so drumherum alles macht, und dann vielleicht sagen, gefällt mir das Image auch nicht dazu. Es ist eine gewisse Normalisierung, glaube ich, im Gange. Die Modelle sind ja auch schon relativ alt. Ich muss ganz ehrlich sagen, mir ein Auto zu kaufen, was eigentlich ein Modell ist, was es schon seit 10 Jahren gibt, würde ich mir eigentlich nicht kaufen wollen. Ich würde schon auch gerne was Neues haben. Also insofern, ich glaube, dass da langfristig schon auch ein bisschen eine andere Bewertung geben wird. Und ich hoffe auch umgekehrt, dass wir dann auch mal ein kleines bisschen mehr von der Technologiebewertung abkriegen, dass wir dann nach oben kommen. Aber das muss ganz klar natürlich auch das Ziel sein, dass wir, habe ich am Anfang auch gesagt, dass wir einfach sozusagen über den Ausblick über unsere Produkte und dann natürlich auch Absatzplanung nach vorne vom Markt eine andere Bewertung bekommen.

Welchen Hersteller siehst du denn dauerhaft als, oder welche 2, 3 am problematischsten für euch? Also es ist nach wie vor klassischerweise BMW wahrscheinlich, wo man sagte, okay, das ist am nächsten dran. Jetzt ist es eher ein Tesla, ist es eher was aus China?

Gut, ich meine, wir haben ja einfach auch aus dem gelernt, sagen wir mal, unsere Fahrzeuge sind ja extrem werthaltig. Deswegen auch die Strategie, dass wir so ein kleines bisschen in die oberen Segmente geflüchtet sind, weil natürlich da mehr Kaufkraft da ist. Auch, sagen wir mal, die ganzen Ideen, die Innovationen ausstattungsmäßig wirklich dann auch hat, bessere Materialien zu verwenden, dann da auch entsprechend sozusagen am Markt auch, sagen wir mal, honoriert werden. Deswegen sind natürlich viele sozusagen, die in den unteren Massensegmenten sind auch gar nicht mehr unser direkter Wettbewerber. Ich glaube, was auf der anderen Seite auch wichtig ist, und der Wettbewerber aus München, es ist gut, dass es den gibt, weil man wird ganz schnell complacent und rennt natürlich nicht mehr schnell genug, wenn da keiner im Genick ist. Und ich glaube, es tut beiden Unternehmen gut, und wir haben beide Respekt voreinander, und man guckt auch aufeinander, was man da macht, und man ist im gesunden Wettbewerb. Ich glaube, das ist für beide gut. Damit natürlich auch den Abstand zu halten, sagen wir mal, zu anderen, die gerne in das Premium-Luxussegment dann vorstoßen würden. Und insofern, ich glaube, da hat es ja auch Platz für mehr als einen. Und deswegen glaube ich, das ist gut. Und dann gibt es ja noch einen dritten hier in Stuttgart, den man vielleicht auch nennen muss. Und ich muss sagen, aus deutscher Sicht, trete ich mal einen Schritt zurück, ich bin Deutscher und bin Europäer, möchte ich natürlich, dass die europäische deutsche Automobilindustrie weiterhin Erfolg hat. Und deswegen gibt es immer die Komponente, haben wir das richtige politische Umfeld und die richtige Förderung und die Rahmenbedingungen für die Industrie. Und dann würde ich mir natürlich wünschen, dass die Unternehmen dann auch alle ihren Platz dann auch irgendwie halten können über tolle Produkte und dass wir sozusagen volkswirtschaftlich aus dieser Branche Automobilindustrie auch noch entsprechend Wachstum und Wohlstand generieren.

Hast du eigentlich den Elon Musk mal kennengelernt?

Nein, persönlich nicht. Ich habe eigentlich immer, bin mal die Frage beim Anfang meiner Vorstandsvorsitzendenzeit bei BASF gefragt, wen würden Sie denn eigentlich gerne treffen? Treffen? Da habe ich damals gesagt Elon Musk, weil der schon viel gemacht hat. Ich habe ihn nie persönlich getroffen. Ich bin mir jetzt aber in den letzten Monaten nicht mehr sicher, ob ich mir, wenn ich einen aussuchen würde, ihn aussuchen würde.

Wer wäre es heute?

Ich glaube, da gibt es ein paar asiatische Führer, die mich mehr spannend machen würden.

Hast du ein paar im Kopf?

Ja, gerade auch aus der Automobilindustrie einige Unternehmen, Alibaba und so weiter. Da steckt ja auch eine tolle Innovation insgesamt dahinter. Ich glaube, da kann man im Moment mehr lernen.

Kennst du auch die chinesischen, sagen wir mal, Führungskader in der Politik? Also, hat man sich mal getroffen? 10 Milliarden Investment da in der Firma?

Natürlich. Ich meine, wenn man da 10 Jahre ist und ein Unternehmen wie die BASF dort vertritt, extrem gute Reputation hat, ein verlässlicher Partner in guten und schlechten Zeiten war— da gab es ja auch dann Zeiten, die schwieriger waren— die BASF war immer verlässlich und hat auch immer wieder investiert. Damit ist natürlich die Firma toll positioniert und derjenige, der das führt, dann entsprechend auch. Damit bekommt man natürlich auch Zugang zur politischen Elite. Das sind ja im Auswahlverfahren in China auch wirklich deren beste Leute. Die haben tolle Leute in der Politik. Sehr oft übrigens auch Leute, die mal in der Industrie waren, die ganz anders diese Einschätzung dann auch haben, was Industrie eigentlich braucht. Und ich glaube, da kann, darf ich glaube ich sagen, habe ich in den letzten 10 Jahren schon ein sehr breites Netzwerk aufgebaut.

Okay, und Freundschaften geschlossen, kann man das sagen, oder ist das zu viel?

Auch ein paar Freundschaften geschlossen.

Und dann ist man der Meinung, auch dann ist das irgendwie belastbar.

Also ich meine, es ist ja, das ist ein Freund, ist so viel wie überall anders. Ja, mit guten Freunden ist es auch belastbar.

Okay, das heißt, man muss sich nicht so viel, also ich versuche ja so ein bisschen diese deine China-Expertise noch mal ein bisschen rauszuholen, weil ja diese Sorge da ist. Und ich meine, China wird ein Stück unserer Zukunft sein, so oder so. Und wenn jetzt jemand, wie du sagst, es ist besser als gedacht. Also als ich bei Matthias Döpfner rausging, dachte ich mir, puh, wenn das so ist, wie er das sieht, dann kommen noch ganz große Themen auf uns zu. Jetzt, du gibst ja so ein bisschen Entwarnung.

Ja, also ich meine, man muss zunächst einfach mal anerkennen, dass dieses Volk und die Regierung für ihre Zwecke einen guten Job macht. Das Land entwickelt sich ja toll. Das sind mehr als 500 Millionen aus der Armut geholt worden in die Mittelschicht. Was natürlich auch diese Marktgröße und diese Dynamik repräsentiert. Ich sage jetzt mal aus der europäischen Sicht dann auch wieder beruhigend, dass die natürlich auch die Probleme alle bekommen, die eine Gesellschaft bekommt, die dann etwas mehr Wohlstand hat. Man ist halt nicht mehr überall ganz so fleißig, es gehen dann Kosten auch durch die Decke, Familien haben dort eigentlich auch Probleme mit der Wirtschaftlichkeit, Kindererziehung ist teuer und so weiter. Also da kommen natürlich auch diese Symptome alle, die wir haben. Wie lange muss man denn arbeiten im Leben? Die sind ja etwas früher in Pension gegangen, werden auch alle älter. Wer zahlt denn die ganze Pensionsphase alles? Also die Themen bekommen die alle auch. Die finden aber teilweise andere Antworten als wir. Die sind kulturell bedingt, die sind aber natürlich auch im System bedingt. Und wir haben lange gesagt, naja, in dem System Chinas kann man nicht innovativ sein, weil man freiheitlich sein muss und dann verrückt und auch, sagen wir mal, Kreativität dann Freiheit braucht. Ich glaube, wir haben gelernt, dass das chinesische System sehr innovativ ist und sich über Konsequenz und dann wirklich auch harte Arbeit über Jahre bei vielen Technologien an die Spitze gesetzt hat. Ich muss ganz ehrlich sagen, ich habe da für vieles auch Bewunderung. Ich denke, da gibt es das eine oder andere, wo wir uns auch gut täten, mal anzuschauen, wie die das gemacht haben. Deutlich mit mehr Gemeinwohl im Sinn. Ich bin der Meinung, wir sind ein bisschen zu stark aufs Individuum ausgerichtet. Die Chinesen haben einen Ansatz, der deutlich mehr auf dem Gemeinwohl liegt. Und ich glaube, so ein bisschen eine Rekalibrierung in unserer Gesellschaft täte uns auch gut.

Hast du den Herrn Trump mal kennengelernt?

Den habe ich mal auf dem World Economic Forum kennengelernt, ja.

Und wie war deine Wahrnehmung?

Kann ich jetzt so nicht sagen aus einem kurzen Bericht. Ja, er hat seine eigene Art, die man jeden Tag spüren kann.

Ich meine, er verfolgt ja teilweise US-Interessen schon. Du hast ja gerade bei den Chinesen auch zu Recht gesagt, Mensch, die machen das schon ganz gut für ihre eigenen Interessen. Wenn man die sich da reinversetzt—

Ich glaube, dass es legitim ist für jedes Land natürlich, seine eigenen Interessen zu vertreten. Die Frage ist, man kann zu unterschiedlichen Bewertungsansätzen kommen und man kann natürlich auch zu unterschiedlichen Konzepten kommen, was dann wirklich erfolgreich ist oder nicht. Wir werden dann am Ende der Zeit sehen, was dann wirklich erfolgreich ist. Ich hoffe aber doch immer noch, dass wir am Ende zu Lösungen kommen, die wertschöpfend für beide Seiten sind und sinnvoll für beide Seiten sind. Das wird ein bisschen Diskussion brauchen, und da sind ja auch viele Diskussionen jetzt am Laufen. Uns verbindet ja auch sehr viel, und deswegen, ich hoffe auch daran, bin Optimist mein Leben lang gewesen, dass wir dann im Endeffekt auch Lösungen finden, die für beide Seiten gut sind.

Als ich dich zum ersten Mal getroffen habe vor ein paar Jahren, da gab es so ein Gespräch irgendwie über globale Risiken und in welchen Ländern soll man tätig sein und kann man überhaupt in China, kann man überhaupt in den USA jetzt noch was machen und so. Und dann hat man da nicht so ein geopolitisches Risiko im Portfolio, hat es da geheißen und so. Da hast du dann gesagt irgendwie, oder sag mal, wenn man auf dich auf geopolitische—

Ich weiß, auf welchen Satz du abzielst. Ich bin da immer durch das große Investment immer etwas kritisch gesehen worden, warum wir denn so viel in China machen. Aber wie ich es vorhin gesagt habe, wenn 50% des Weltchemiemarktes China ist und 3% zum Beispiel Deutschland, dann hat man doch als großes weltweit führendes Chemieunternehmen gar keine Alternative, als irgendwie eine Positionierung in China zu finden. Und deswegen habe ich immer gesagt, es ist ein größeres Risiko, nicht in China zu sein, als dort zu sein.

Das mit USA ist eigentlich genauso, natürlich ist genau das Gleiche.

Und deswegen, wir brauchen auch beide Märkte. Und deswegen habe ich das vorhin auch gesagt, ich würde mir wirklich wünschen, als wirklich standfester und auch emotionaler Europäer. Ich liebe unsere Heimat hier. Dass wir vielleicht jetzt auch diese politische Situation mal nützen, uns auf unsere Stärken zu besinnen und dass Europa seine Position in der Welt definiert und dass wir auch wieder unsere Hausaufgaben machen, dass wir höhere Ambitionen haben und dass wir dann eben auch Arrangements machen mit all den anderen Ländern auf der Welt, interessengeleitet unsere Kompromisse zu finden. Also ich würde mir das wirklich auch für die nächste Generation wünschen, Ich glaube, dass wir auch noch fast alles haben. Ich sage Ihnen ganz ehrlich, mich ärgert das immer ein bisschen, weil ich finde, dass Europa unter seinen Möglichkeiten bleibt. Ich sage immer, das ist wie wenn Sie als Vater ein intelligentes Kind haben, was faul in der Schule ist.

Aber woran liegt das?

Ja, ich glaube, wir haben vorhin schon ein bisschen erklärt, wir haben uns, glaube ich, sicherlich auch auf vieles verlassen, in dieser Weltordnung sozusagen ein bisschen unter den Schirm der Amerikaner zu schlüpfen, dem Verteidigung dann übernommen wurde und, sagen wir mal, eine vermeintliche Stabilität auch da war. Und wir sind auch mit dem Wohlstand ein bisschen bequem geworden. Ich meine, die Arbeitszeit ist zurückgegangen. Wenn Sie heute mal da auf die Statistiken gucken, wir sind eines der Länder als Volkswirtschaft, das am wenigsten Jahresarbeitszeit hat. Die Amerikaner arbeiten, glaube ich, im Durchschnitt 400 Stunden im Jahr mehr. Das sind eigentlich fast 10 40-Stunden-Wochen. Das ist viel Zeit im Jahr. Und ich glaube deswegen, dass wir uns auch besinnen müssen, was geht eigentlich noch und was geht nicht und was müssen wir reformieren. Ich glaube, wir brauchen so einen Gesamtsatz, sagen wir mal, eine Gesamtüberholung des Betriebssystems in Deutschland und in Europa.

Und meinst du, die Merz-Klingbeil-Regierung, kommt das hin?

Also ich finde zunächst mal, dass die gar nicht schlecht gestartet haben. Das ist ja nicht einfach, verschiedene Dinge zusammenzubringen. Und ganz ehrlich, wir preisen ja die Demokratie als unser System. Wir wissen auch auf der anderen Seite, dass die Lösungen in der Demokratie immer ein Kompromiss ist. Das heißt, ich muss beide Seiten zusammenführen und finde dann auch einen Weg. Das ist jetzt der Koalitionsvertrag. Gefällt einem alles in einem System? Glaube nicht. Es stehen viele Dinge drin, die, glaube ich, das Land jetzt auch dringend braucht, die die Wirtschaft auch braucht, dass sozusagen jetzt die Wettbewerbsfähigkeit und Industriepolitik wieder ein bisschen höher auf der Agenda steht. Passiert übrigens in Brüssel auch nach der Orientierung Green Deal und die Industrie war völlig egal. Ist jetzt die zweite Legislatur von Präsident von der Leyen jetzt auch sozusagen das Gleichgewicht zwischen Green Deal und das sozusagen industriell zu gestalten. Also jetzt sind es gerade ein paar Wochen her, gleichzeitig hat die Agenda auch wieder viel Geopolitik drin mit Mittlerem Osten, und ich glaube, wir müssen jetzt einfach auch mal ein bisschen Zeit geben. Also ich finde, die haben nicht so schlecht gestartet.

Bist du da auch näher dran, also Herr Merz und so Leute, die, mit denen du ab und zu mal im Austausch Na gut, ich hatte nämlich meine Kontakte zu vielen dieser Schlüsselpersonen, die heute in der Regierung sind, natürlich. Und der macht es gut.

Die wissen eigentlich schon, was sie tun müssen jetzt. Jetzt bin ich wirklich gespannt. Aufgeschrieben ist es, artikuliert ist es auch. Jetzt müssen sie es umsetzen.

Und glaubst du, dass es überhaupt in Europa noch so einfach möglich ist? Manchmal habe ich das Gefühl, so aus meiner Position heraus, ja viel weiter weg als bei dir, dass das auch so ein bisschen wir das selber zugebaut haben. Die Entscheidungsmöglichkeiten sind eigentlich gar nicht mehr so da, weil so viele verschiedene europäische Binneninteressen erstmal koordiniert werden müssen, bevor dann ein europäisches Endinteresse dabei rauskommt. Das dauert halt so lange und ist auch teilweise dann einfach so unterschiedlich in dem, was die einzelnen Länder haben wollen, dass man das Gefühl hat, wir haben uns dann eine Position selber erschaffen im besten Fall.

Deswegen wehre ich mich ja auch immer sozusagen nur auf China und USA zu gucken und zu sagen, da läuft irgendwas irgendwas nicht. Wir müssen uns selber gucken. Wir sind für das Allermeiste, was heute nicht funktioniert, selber verantwortlich. Und deswegen muss auch aus der Gesellschaft heraus die Kraft kommen, einige Dinge wirklich jetzt auch anders zu machen. Mein großes Thema ist eigentlich nicht, ob die Politik jetzt dafür sozusagen bereit ist oder nicht. Das eigentliche Thema ist doch die Gesellschaft. Ist denn die Gesellschaft bereit, sozusagen diese Veränderung zu machen? Ich habe meine Zweifel, dass das bisher der Fall ist. Ist der Schmerz gross genug? Ist die Einsicht gross genug, dass wirklich einiges passieren muss und dass man vielleicht auch Liebgewonnenes aufgeben muss? Da wird dann einiges anders. Vielleicht wird es auch für den einen oder anderen ein bisschen schwieriger. Aber ich glaube, wenn wir das richtig machen, werden wir ein hohes Level unseres Wohlstands und unserer Absicherung auch behalten können. Die Frage ist, wie viel Mut wir eigentlich da haben, das auch zu machen. Und ja, wir sind furchtbar kompliziert geworden. Und Prozesse, bürokratische Prozesse, Genehmigungsprozesse sind kompliziert geworden. Deswegen ist auch der Ansatz Entbürokratisierung natürlich richtig. Muss einem nur bewusst sein, das ist ja auch wieder ein gesetzlich gesetzgebender Vorgang, ein Gesetz durch was Einfacheres zu ersetzen. Es geht also auch nicht über Nacht. Aber die Frage ist, haben wir genügend Mut und Spannkraft, da wirklich dranzugehen? Ich persönlich glaube, dass das möglich ist. Ich habe aber Zweifel, ob die Gesellschaft schon in der Breite die Einsicht hat, dass es wirklich auch vielleicht ein bisschen schmerzhaft sein kann.

Man sieht ja, was dann passiert, wenn dann diese schmerzhaften Einschnitte kommen. Dann trauen sich die Politiker entweder nicht, wenn sie sich doch trauen, dann kommen extreme Reaktionen zum Vorschein.

Ja, es gibt dann die Partikularinteressen, die verteidigt werden. Und ich meine jetzt nur mal auf der europäischen Ebene, weil er es gerade angesprochen hat, ich meine, dass wir Einstimmigkeit haben unter allen EU-Mitgliedsstaaten, ist auch nicht mehr zeitgemäß. Wir brauchen ein Mehrheitssystem. Aber das jetzt zu ändern, braucht eben die Zustimmung von allen, und da gibt es ein paar, die das nicht wollen. Aber auch da ist die Frage: Haben wir die Kraft, so eine Veränderung zu machen und wirklich zu sagen, Europa entscheidet mehrheitlich über seine Systeme und über seine Regulierung und auch, sagen wir mal, über seine Impulse für die Zukunft? Ich würde mir das wirklich wünschen, weil wenn man die Demokratie preisen dann gibt es eben immer eine Minderheit und eine Mehrheit, und die Mehrheit entscheidet, wo es langgeht.

Bekannter Partner bei uns: eGym Wellpass. In ganz vielen Gesprächen hier im OMR Podcast bekomme ich das Gefühl, dass sich sehr viele Firmen Gedanken machen, wie sie gute Leute finden. Aber was ja genauso wichtig ist: Wie hält man die guten Leute eigentlich? Und da spielt mittlerweile Gesundheit eine wirklich große, große Rolle. Ich habe eine Zahl gesehen, die hängengeblieben ist, und zwar 88% der Angestellten sorgen sich, dass ihre aktuellen Arbeitsbedingungen langfristig ihre Gesundheit beeinflussen. Viele Firmen kommen dann mit einem One-Fits-All-Fitnessangebot um die Ecke, aber das reicht natürlich nicht, um alle Angestellten sinnvoll anzusprechen, denn die Bedürfnisse sind häufig sehr, sehr unterschiedlich. Die einen gehen lieber ins Gym, die anderen wollen Yoga machen, andere wollen lieber schwimmen, klettern oder einfach einen Ausgleich zum Arbeitsalltag haben. Und genau hier kommt unser Partner Wellpass ins Spiel. Das Firmenfitnessangebot von eGym ermöglicht den Zugang zu verschiedensten Bewegungsformen, egal ob Paddel, Yoga, Massagen oder, oder, oder. Das zeigt mir auch gleichzeitig schon, dass betriebliches Gesundheitsmanagement dann am besten funktioniert, wenn es strategisch gedacht wird und nicht einfach mit dem Gießkannenprinzip. Wie so ein moderner BGM-Ansatz, also betrieblicher Gesundheitsmanagement-Ansatz, aussehen könnte und wie Unternehmen dabei sinnvoll Wellpass integrieren könnten, damit es wirklich Wirkung erzeugt, das zeigt das neue Paper BGM Matchplan 2026. Und genau das kann man kostenlos, ihr habt es schon geahnt, runterladen. Den Link dazu gibt es bei uns im Linktree in den Shownotes.

Jetzt haben wir viel über China und USA gesprochen. Wenn man so auf die ganze Landkarte guckt, dann hört man auch Indien. Ist das bei dir ein Thema oder sagst du, das ist am Ende doch noch alles zu weit entfernt von einem riesigen Markt oder von einer Reife? Die man brauchen kann?

Also Indien ist natürlich ein faszinierendes Land und auch ein riesiges Land mit über 1,4 Milliarden Menschen. Und natürlich geht automatisch der Blick darauf aufgrund der vielen Menschen, die da leben. Zugleich muss man aber in der Realität auch sagen, ist das natürlich immer noch unheimlich weit zurück. Wenn ich mal die Anleihe beim Chemiemarkt machen darf: Indien und Deutschland haben die gleiche Größe, ungefähr 3% vom Weltchemiemarkt. Wir sind 83 Millionen, die sind 1,4 Milliarden und haben praktisch den gleichen Chemieverbrauch. Daran sieht man umgekehrt natürlich, was für ein Riesenpotenzial da noch ist. Aber auch da würde man sich manchmal natürlich wünschen, dass die Dynamik noch viel größer sein könnte. Aber es ist auch eine große Demokratie, geht auch nicht alles so ganz einfach. Es sind natürlich viele Themen: Effizienz, Korruption, Infrastruktur, ähnliche Themen, nicht alle identisch, aber viele auch, die wir hier auch haben. Ich bin fest davon überzeugt, dass Indien seinen Weg nach vorne auch machen wird. Und deswegen habe ich auch, als ich Vorstand bei BASF war und damals nach Asien gegangen bin, meinen ersten Arbeitstag in Mumbai verbracht und nicht in China. Okay. Weil dieses Potenzial natürlich irgendwann gehoben wird. Und es gilt übrigens für die Automobilindustrie, für Mercedes auch. Ist kein großer Markt für Mercedes, aber ich bin fest davon überzeugt, es wird mal einer sein.

Okay, okay. Aber es dauert noch, es ist einfach noch nicht da, wo es Wann hast du eigentlich entschieden, deine LinkedIn-Aktivitäten hochzufahren? Also du bist jetzt ja jemand, der schon auch gerade aus der Generation kommt, das gibt gar nicht so viele, die jetzt so intensiv und auch so einen großen Account, glaube, sind jetzt 100.000 Menschen, die da ungefähr folgen, das so anzupacken. War das jetzt, wann, was hat dich dazu veranlasst?

Also das hat große Überredung gekostet, überhaupt so einen Account aufzubauen, und meine Truppe damals bei der BRC Meine Kommunikationschefin, die Nina Schwabhautzinger, hat es dann im Endeffekt geschafft, mich davon zu überzeugen. Ich habe dann aber auch gesagt, wir posten jetzt nicht wirklich jeden Kleingraben, sondern wir konzentrieren uns wirklich auf die Dinge, die wirklich dann vielleicht auch interessant sind und Mehrwert generieren oder einen bestimmten Einblick generieren. Ich habe auch gesagt, wir machen da keinen riesengroßen Apparat von Riesenstab dran, der das sozusagen verwaltet. Ich glaube, wir haben einen ganz guten Kompromiss dazu gefunden. Ich hatte dann mit der Zeit auch meinen Spaß damit, muss ich ganz ehrlich sagen. Also insofern haben die einen guten Job gemacht, mich da auch in die neue Zeit zu bringen. Denn ich glaube, es ist einfach so, Social Media haben eine große Bedeutung natürlich in der Verbreitung von Meinungen und natürlich auch in der Dynamik und der Geschwindigkeit. Ich habe persönlich WhatsApp, um im Wesentlichen mit meinen Freunden und Kindern auch in gutem Kontakt zu bleiben. Aber ich habe jetzt auch LinkedIn natürlich, Richtung Mercedes übergeben, weil es steht ja auch oben nicht mehr CEO BASF, sondern Aufsichtsratsvorsitzender Mercedes. Und da kann ich nur wiederholen, was ich vorher gesagt habe: Das Haupt-Messaging muss der CEO machen. Und ich, sagen wir mal, bin so ein bisschen Multiplikator bei verschiedenen Themen und Querschnittsthemen. Und da posten wir dann auch noch ein bisschen was. Aber die Frequenz ist deutlich niedriger als während der Zeit als CEO.

Aber die Logik, dachte ich immer, ist, wenn man so große Firmen führt, also so große Organisationen, mehrere 10.000 Personen, dann ist es auch einfach, um die alle überhaupt mal zu erreichen, weil es gibt ja jetzt kaum irgendwelche E-Mail-Verteiler oder sonst was, wo man denen allen schreiben kann.

Ist so, ist einer der Kanäle. Ich habe mich auch immer bemüht, sehr viel um direkte Kommunikation, aber auch Interviews, Medien, aber natürlich auch Townhalls. Als ich noch sozusagen Vorstand der BASF war, ist auch ein gutes Medium, ist halt live und man kann Q&A machen und so weiter. Ich denke mal, in der heutigen Zeit muss man einfach alle die Kanäle bespielen. Und ich würde sagen, es ist nicht modern, wenn man da gar nichts macht.

Okay, aber guckst du dir auch an, was Mercedes so bei Instagram und so macht? Also bist du auch bei diesen ganz schon auch markenprägenden jüngeren Plattformen am Start?

Also ich bin auf Instagram, bin ich nicht, aber wir machen auch genug auf LinkedIn und auf anderen Kanälen. Da kriege ich schon eine ganze Menge mit.

Was für ein Auto fährst du?

Ich habe das Privileg, vielleicht über die Lebenszeit nur ein Auto zu fahren. Und ich lasse es mal dabei, dass es natürlich auch ein Leben vor Mercedes gab. Aber ich fahre schon sehr gerne Mercedes.

Also das heißt, du fährst vor allen Dingen die S-Klasse, mein Lieblingsauto. Das ist auch das Lebenselixier von Mercedes, oder? Mercedes ist, oder ist S-Klasse, ist das irgendwie das Entscheidende?

Also das sage ich jetzt mal so ganz selbstbewusst: S-Klasse ist immer noch das tollste und beste Auto der Welt.

Und fährst du auch selber oder wirst du dann gefahren?

Ich werde auch gefahren, aber ich fahre immer noch gerne selber.

Okay, aber nicht jetzt irgendwie so sportlich, dass du sagst, okay.

Nein, ich fahre keine Rennen oder so was, aber ich bin schon ein PS-Fan.

Gehst du zur Formel 1 und guckst dir das an, was da los ist?

Nicht immer natürlich, aber schon hin und wieder. Und ich verfolge es natürlich auch, wer denn wie wo steht, klar.

Und es ist jetzt sozusagen mal, ich meine, das klingt wahrscheinlich viel abwegig, aber wenn man so drauf guckt aus der Ferne, dann fragt man sich, Kann es nicht irgendwann auch mal so eine Art Konsolidierung geben, zumindest mal der europäischen Autoindustrie? Ist sowas vorstellbar, dass man das, dass da wirklich noch mal der Druck auch größer wird, dass man sich aufstellen muss? Okay, vielleicht können wir es doch mit irgendwie 2, 3.

Naja, ich würde mal sagen, die europäische Automobilindustrie ist ja schon ganz schön konsolidiert. Weil wenn Sie mal sich gucken, was bei quasi unter Stellantis alles für Marken befinden, sind ja gar nicht mehr so wahnsinnig viele. Auch die Franzosen und so weiter sind ja zusammengerutscht. Unter der VW-Gruppe sind einige. Also ich sehe jetzt von unserer Seite aus jetzt nicht irgendwie, dass wir einen Druck haben, irgendwie was konsolidieren zu müssen. Wo glaube ich Konsolidierung eintreten wird und muss, ist in China. Wir haben ja, ich glaube, keiner weiß die Zahl genau, die einen sagen über 100, die anderen sagen über 140 OEMs, die Autos produzieren. Das ist natürlich nicht nachhaltig. Da werden meiner Meinung nach unter 10 Marken irgendwann mal übrig bleiben. Die sich dann irgendwie konsolidieren, oder der eine oder andere wird auch verschwinden. Also der große Konsolidierungsdruck, der da kommt, ist aus China, denn da ist ja auch jetzt ein ruinöser Preiswettkampf ausgebrochen, den nicht alle überleben können, der im Übrigen jetzt nicht gegen die westliche Industrie primär gerichtet ist. Wir sind ein gewisser Kollateralschaden, aber das ist im Wesentlichen der Wettbewerb der Chinesen untereinander im eigenen Land, Marktanteile.

Ich hatte jetzt im Vorfeld noch mal hier so eine Tour bekommen durchs Mercedes-Museum, also wirklich empfehlenswert, was hier die ganze Historie. Und die Historie ist ja auch geprägt durchaus immer schon von Zusammenschlüssen mit anderen Firmen. Also es fing an mit irgendwie mit Benz und Daimler und wie das alles so über die Jahre war, dann später noch Chrysler. Also ich meine, da sind ja einige schon große Sachen gemacht und versucht worden und Also man ist der Sache ja nicht abgeneigt scheinbar.

Aber so viele gibt es ja gar nicht mehr in Europa. Wenn Sie die Namen mal durchgucken oder die Gruppen, die sich geformt haben, das sind ja gar nicht mehr viele. Also ich glaube, dass das nicht wirklich ein Potenzial ist, was man verfolgen muss. Die Gruppen sind groß genug, sagen wir mal, dann ihre Politik und auch ihre Innovation voranzutreiben. Ich glaube, man braucht auch eine gewisse Vielfalt. Habe vorhin schon gesagt, Wettbewerb ist auch immer was Gutes, weil vor allem wenn es faire und potente Wettbewerber sind, an denen man sich dann auch messen kann oder die sich an einem selber messen. Ich glaube, das ist gesund. Also das ist, glaube ich, nichts wirklich Wichtiges für die europäische Industrie, hier noch mal zusammenzurücken, sondern es ist viel wichtiger, die Wertschöpfungskette wirklich auch so noch mal zu gestalten. Denn auch nicht alles immer ganz einfach zwischen Lieferanten und natürlich OEMs. Und wenn wir nicht wollen, dass die die Lieferkette komplett chinesisch wird, dann haben wir natürlich auch das höchste Interesse, dass die großen innovativen potenten Zulieferer in Europa natürlich dann auch erhalten bleiben. Ich glaube, da ist viel mehr möglich, jetzt sagen wir mal über Innovation, über die Lieferketten in Europa zu sprechen und dafür zu sorgen, dass die Zusammenarbeit, die Kooperation gut ist als jetzt die OEMs untereinander.

Aber es ist ja schon so, dass die Wertschöpfungstiefe im Elektrobereich einfach geringer ist, oder? Ich meine, es scheint mir einfach, oder was man so lesen kann, das Auto ist weniger komplex und hat auch weniger Teile.

Auf der anderen Seite ist die Batterie leider sehr teuer und damit sind die Kosten eines BEVs oder eines elektrisch betriebenen Fahrzeugs größer als die eines Verbrenners.

Was am Ende dann dazu führt, dass unsere ganze Zulieferindustrie vielleicht noch größere Sorgen haben muss als—

Die muss sich anpassen. Und das habe ich vorhin für die OEMs auch gesagt, gilt auch für Mercedes. Alle müssen sich anpassen. Die Zeiten, wo man sich so im Kokon nett eingerichtet hat und alles halt so weitergeht, wie es ist, das ist nicht mehr der Fall. Viele Realitäten für Bürger, für die Gesellschaft, für die Unternehmen haben sich verändert. Und die Frage ist immer wieder die Schlüsselfrage: Wie viel Kraft hat man? Wie viel Mut hat man? Wie viel Geschwindigkeit hat man, sich diesen neuen Rahmenbedingungen anzupassen? Ich bin fest davon überzeugt, als Mercedes schaffen wir das. Bin ein kleines bisschen skeptischer, dass wir das als Gesellschaft so schaffen.

Gibt es denn so diese eine große, sagen wir mal, diese 10 Milliarden BASF-Entscheidung für China, gibt es sowas auch bei Mercedes, wo man sagt, okay, da ist was, oder da sind ein, zwei Sachen, die sind wirklich ähnlich gravierend, oder sind es eher kleinere Puzzleteile?

Also ich glaube, es ist in der Größenordnung, das ist ja schon eine ganz große, aber ich meine, wenn du es kumuliert siehst, wir haben da schon einen kräftigen zweistelligen Milliardenbetrag in die Elektromobilität reingesteckt.

Hängt.

Also in kleineren Portionen. Wir haben jetzt ja auch in den letzten Jahren noch mal einiges gemacht. Wir haben Recyclinganlage für Batterien in Kuppenheim, Pilotanlage gebaut. Wir haben das große E-Center, also rund um die Batterie Kompetenzzentrum, hier in Untertrückheim gebaut. Das sind schon alles ganz ordentliche Investitionen, aber man muss die natürlich insgesamt sehen für die Elektromobilität. Das ist schon eine ganz schöne Kraftanstrengung.

Eigentlich total krass, wir sprechen jetzt hier fast eine Stunde. Und trotzdem ist noch nicht einmal der Begriff künstliche Intelligenz gefallen. Das ist eigentlich für Wirtschaftspodcast total ungewöhnlich. Und aber du hast dich dazu, also du hast auch nicht benutzt, ich auch nicht, weil es keine so große Rolle spielt.

Oh nein, weil das eine große Rolle spielt, denn ich habe ja auch noch ein zweites Boardmandat. Ich bin nämlich bei Accenture an Bord, 5. größter Arbeitgeber der Welt mit über 800.000 Leuten. Und ich würde sagen, der Führer im Thema künstliche Intelligenzanwendung in der Industrie ist. Auch der hat ein großes Geschäft. Faszinierend, was geht. Nein, es ist ein riesengroßes Potenzial. Da stehen wir auch erst am Anfang. Das ist auch so eine kleine Sorge, weil die amerikanischen Unternehmen schneller und mutiger vorangehen als die Europäer. Das ist also auch ein Thema, dass wir hier den Anschluss nicht verlieren. Und das ist natürlich eine Riesenmöglichkeit. Ich persönlich glaube, es ist mit Abstand der größte Hebel für Produktivitätszuwachs. Und Produktivitätszuwachs ist ja genau eines der Probleme, was wir im Moment haben. Wir haben nämlich nicht genug Produktivitätszuwachs, damit auch nicht genug Wachstum, damit natürlich auch keine Verteilungsmasse. KI wird helfen. Für uns gab es zwei Dimensionen. Das eine ist KI im Fahrzeug, da läuft schon eine ganze Menge, und auch im CLA ist da schon eine ganze Menge drin. Und es wird auch schnell gehen, dass KI da mehr Platz und Raum einnimmt. Aber KI hat natürlich auch Platz sozusagen im Unternehmen. Wie mache ich Dinge? Wir haben vorhin über den Kunden gesprochen, wie ich den bediene, wie ich den digital abbilde. Da hat natürlich KI überall Einfluss und es wird auf Geschäftsprozesse Einfluss nehmen und es wird sicherlich auch auf die Beschäftigung Einfluss nehmen.

Also das heißt, du bist ein bisschen Anhänger der Erwartung, dass KI am Ende dafür sorgt, dass sehr, sehr viele, zumindest mal Bürojobs, überflüssig werden.

Das ist nicht das, was man sich wünscht, aber es gibt natürlich überhaupt gar keine Möglichkeit, eine Innovation, die entsteht, zu sagen, die möchte ich jetzt nicht haben, weil die irgendwie soziale Verwerfungen oder wie auch immer generiert. Wir müssen die nutzen, wir müssen sie smart nutzen, weil eins ist auch klar, was immer man mit KI machen kann, irgendjemand auf der Welt wird es machen. So, und hinterherrennen wollen wir auch nicht. Deswegen wollen wir natürlich beim Thema KI auch entsprechend vorne mit dabei sein. Und da machen wir auch eine ganze Menge, kann man noch mal mehr machen, kann man auch noch mal schneller machen.

Aber es ist immer ein bisschen gehypt auch vielleicht, dass irgendwie seit ChatGPT raus ist, und dann gibt es jetzt diese Monsterbewertung auch da wieder, auf einmal ist dann irgendwie OpenAI 100 Milliarden oder noch jetzt mehr wert. Und da gibt es noch ein paar andere, wo man noch nicht mal weiß, wie die Geld verdienen, sind schon 10, 20 Milliarden, also schon ein halber Mercedes-Benz ist schon irgendwie nach ein paar Wochen erreicht mit der ersten Finanzierungsrunde.

Man sich fragt, okay, das ist natürlich das, was heute immer ist, es rennt ja alles in so einem Hype hinterher. Wir sind ja nicht die erste Bubble, die geplatzt ist in der Vergangenheit. Also möchte mich gar nicht äußern zur Bewertung, ob die gerechtfertigt sind oder nicht. Was aber Tatsache ist, dass es ein Riesenpotenzial ist. Und das ist erst am Anfang. Da wird sehr, sehr viel entstehen und sehr viel möglich sein. Schon allein auch die ganzen Datenschätze, die die Unternehmen haben, die meistens nicht strukturiert vorliegen, dann sozusagen mit Software, Datenverfügbarkeit und dann Anwendung von AI und Agents sozusagen dann noch mal zusätzlichen Wert generieren. Da wird schon eine ganze Menge kommen, und andere Länder werden das machen. Die Chinesen machen das, die Amerikaner machen das. Wir können es gar nicht leisten, das nicht zu machen. Wir müssen gucken, dass wir nicht zurückfallen.

Jetzt hast du gerade von Accenture gesprochen, einer der größten Firmen der Welt von den Köpfen her. Das ist ja einige Firmen schon geleitet, die wirklich zu den größten Firmen der Welt zählen in puncto Mitarbeiter. Was denn Suchst du ja dafür auch Leute aus. Also vorstelle, diese Firmen leiten, hast du selber gemacht. Was sind denn so die 2, 3 Sachen, die man können muss, worauf man achten muss jetzt, die für dich wichtig waren, um solche riesigen Menschenmengen durch die Welt zu navigieren?

Ja, das ist immer so eine Frage, was braucht man und was könnte man, was hat man da gemacht.

Also was ist Leadership in dem Sinne?

Ja, und ich glaube, also Punkt Nummer 1, keiner ist als CEO geboren. Und so eine Position zu haben, ist auch ein Mandat auf Zeit. Ist übrigens auch gar nicht so einfach, wenn man das mal gemacht hat, dann auch wieder loszulassen. Da muss man sich vorbereiten. Und ich bin ja dann bei BASF raus und jetzt in diese Rollen. Das muss man sich schon aktiv überlegen. Das muss man auch einleiten. Muss ich auch fragen: Was will ich denn noch? Was will ich nicht? Also den Schritt hat es dann auch. Und wie gesagt, man wächst natürlich in diese Aufgabe rein und wird darauf vorbereitet. Ich glaube auch, dass das Thema Führung, wo wir lange drüber diskutieren können, Auch das, was Führung ist, was Menschen in einer Art von Führung dann auch haben wollen, unterliegt auch dem Zeitgeist. Führen vor 20 Jahren war anders als heute, vor 10 Jahren anders, und es wird wahrscheinlich morgen auch wieder anders sein. Ich glaube, ein CEO oder ein guter Führer, der dann entsprechend Menschen anleitet, heute muss er wahrscheinlich so breit sein wie nie zuvor. Ich glaube, Sie müssen auf der einen Seite natürlich Fachwissen haben, sie müssen es beurteilen können, sie müssen dann auch ein Urteil treffen können, sie müssen auch den Mut haben, das vielleicht auch mal gegen den Strom dann auch zu vertreten. Sie müssen auf der anderen Seite motivierende Leute an Bord holen. Keiner macht mehr irgendwas allein. Sie müssen sozusagen die Energie freisetzen bei den Leuten, sie müssen Glaubwürdigkeit erzeugen, sie müssen in der Politik noch überzeugen, in der Gesellschaft überzeugen. Also Ich glaube, das ist schon so eine richtige Multitalentaufgabe heute. Aber man wird ja darauf auch vorbereitet und klar, man sucht sich natürlich auch die Persönlichkeiten aus, die das vielleicht sozusagen ein bisschen mehr im Setup haben. Eine gewisse Extrovertiertheit braucht man dazu, glaube ich, auch. Und ich glaube, ein Thema, was immer zutrifft: Ehrlichkeit und Authentizität. Man muss sich selber sein, weil ich glaube, wenn man nur langfristig Leute mitnehmen kann, anführen kann, begeistern kann, wenn man da eine Glaubwürdigkeit hat, und das kann man nur, wenn man authentisch ist.

Verstanden. Jetzt hast du es trotzdem viele Jahre gemacht, und es hat dir auch wahrscheinlich Spaß gemacht. Dann ist es jetzt gar nicht so einfach loszulassen und rauszukommen aus der Rolle. Aber dennoch, ich meine, du hast jetzt ja nicht angefangen mit dem ganz klaren Lebenswunsch, ich möchte gerne Wirtschaftsführer werden, sondern ganz im Gegenteil, du bist ja erstmal Wissenschaftler geworden, Warum tust du dir das überhaupt alles an? Ich meine, man kann ja nachgucken, ist jetzt kein Geheimnis, du hast über viele Jahre sehr gut verdient. Also da gab es ja Jahresgehälter von mehreren Millionen, wie das auch vollkommen angemessen, wie das so ist in den Jobs. Und da hat sich ja einiges angesammelt, nehme ich jetzt mal an. Also ich glaube, man kann sagen, du müsstest es nicht tun. Was, warum? Also warum sagt man jetzt nicht, boah, es gibt so viele Sachen, weiß ich nicht, ich könnte mit meiner Frau oder meinen Kindern, die Welt ist groß, Warum jetzt solche Sachen?

Also erstmal, ich habe gesagt, man wächst da rein. Es ist Freude, es macht mir Spaß, ich bin belastbar, kriege ja auch das Echo, dass ich es so schlecht nicht gemacht habe. Mir hat immer gefallen, dass Leute gesagt haben, dass ich Leute begeistern kann und die mitnehmen. Also insofern ist das dann irgendwann auch wirklich ein echter Bestandteil meines Lebens geworden, der mir einfach gefällt und jeden Tag Spaß gemacht hat. Der Treiber war nie das Geld. Natürlich, wenn man dann so viel arbeitet und auch so viel Verantwortung trägt, irgendwie das Gefühl zu haben, dass das fair ist, wie man da entlohnt wird, ist glaube ich klar, schwingt mit. Aber Geld ist sowieso nie ein langfristiger Motivator. Es gibt immer andere Gründe, warum man das wirklich auch macht. Ich habe es auf der anderen Seite immer ganz gut hingekriegt, trotz dieses Jobs und dieser Belastung und des Zeiteinsatzes auch noch Zeit für andere Dinge zu haben. Ich habe 4 Kinder, und zwei größere und zwei kleinere. Und die größeren sind jetzt selber auf eigenem Pfad, und einer ist promoviert, die andere promoviert.

In welchem Verkehr?

Die in AI und Robotics.

Ach wirklich?

Ja, beide.

Mein Sohn in AI, meine Tochter in Robotics.

Ach krass.

Insofern bin ich natürlich auch froh und begeistert, dass die da das machen. Ich habe es offensichtlich auch ganz gut rübergekriegt. Selbstmotiviert, balanciert, fleißig, ambitioniert. Gutes Judgment. Also macht mich natürlich als Vater wirklich auch glücklich. Was mich am meisten glücklich gemacht hat, als es die irgendwann mal zu mir gesagt haben, als wir darüber gesprochen haben, gesagt: Ja, Papa, du warst viel nicht da, du warst aber immer da, wenn wir dich gebraucht haben. Also insofern ist das natürlich auch ein Thema, was da dazugehört. Man muss diesen Fulltime-Job machen und sie müssen sich natürlich auch überlegen, wo sie ihre Balance hinkriegen und wie sie das Privatleben auch irgendwie noch unterkriegen. Ich glaube, mir ist es immer ganz gut gelungen.

Aber es macht ja auch Spaß.

Das ist der Haupttreiber. Es macht Spaß. Es macht einfach Spaß. Mir macht auch meine Rolle heute Spaß.

Und so ein bisschen, ich hatte so manchmal das Gefühl, auch wenn ich so was gelesen hatte von dir, so ein bisschen schwingt auch so was leicht Patriotisches mit durch. Also es ist auch ein Job. Ich möchte gerne für das Land oder vielleicht sogar für den Kontinent irgendwie noch was nach vorne bringen.

Absolut. Ich habe das ja auch mehrfach anklingen lassen. Ich habe große Dankbarkeit, dass mir dieses Land und diese Gesellschaft diese Möglichkeiten in meinem Leben eingeräumt hat. Das fing mit meinen Eltern an, die mich eben entsprechend auf den richtigen Pfad gesetzt haben und mich auch gefördert haben. Ich habe aber hier auch in Deutschland studiert und der Steuerzahler hat es bezahlt. Ich lebe gern hier, ich finde unsere Kultur toll, ich liebe Europa und natürlich würde ich gern was zurückgeben. Und das war immer ein Antreiber von mir. Mein Einsatz und mein Faible für China war immer in der Richtung, dass ich gesagt habe, es ist gut für beide Seiten. Es ist gut für Europa, für Deutschland, aber es ist eben auch gut für China. Das hat mich immer angetrieben und es treibt mich auch heute an, wenn ich an Mercedes denke. Es ist natürlich ein internationales Unternehmen, aber es hat seine Wiege und seine DNA in Deutschland.

Und die meisten Arbeitsplätze wahrscheinlich auch nach wie vor, oder?

Ja, und es ist halt hier am Standort immer noch die Wiege.

Weil das ja jetzt ein bisschen Nostalgie ist. Ich meine, vielleicht dazu eine Frage: Ist es denn eigentlich egal, ob jetzt, sag mal, Daimler, das gehört ganz vielen verschiedenen Ländern, es ist in ganz vielen Ländern aktiv und hier ist das Hauptquartier. Okay, deswegen ist es eine deutsche Firma und weil es hierher kommt. Aber eigentlich ist es jetzt mehr wert, dass jetzt hier Daimler ist, oder wenn jetzt hier OpenAI 20.000 Arbeitsplätze schaffen würde als amerikanische Firma, von der Historie her, wäre es genauso viel wert, volkswirtschaftlich gesehen, oder?

Ja, ich meine, im Endeffekt ist es natürlich so, dass es bei einem Unternehmen dann auch nicht auf den Pass ankommt, den man hat. Und es muss unser Bestreben sein, dass in den Technologiegebieten, wo wir vielleicht nicht führend sind, man dann auch sagt, Europa und Deutschland ist ein guter Standort. Dann ist es auch prima, wenn ein ausländisches Unternehmen hier baut und Arbeitsplätze anbietet und Teil der Wertschöpfungskette wird. Das muss auch das Ansinnen der Politik sein, Rahmenbedingungen, politische Rahmenbedingungen, Standortrahmenbedingungen zu haben, wo Führer in der Welt sagen, ich will nach Europa kommen, ich komme nach Deutschland, weil ich dort die besten Rahmenbedingungen habe. Das muss auch politisch-gesellschaftlich das Interesse sein. Und so sind wir natürlich auch mit unseren Investitionen. Wir haben eine Riesenproduktion in Peking, wir haben eine Riesenproduktion in Alabama in den USA, in anderen Ländern, anderen europäischen Ländern, in Polen, in Ungarn. Dort sind wir natürlich auch für die Menschen, die aus den Ländern bei Mercedes sind, sind wir auch deren Stolz und Arbeitgeber. Und die sind auch Teil unserer Identifikation. Aber es ist ja natürlich auch so, dass jedes Unternehmen irgendwo mal begonnen hat. Ich habe gerade gesagt, da steht dann auch die Wiege. Ich glaube, das ist dann auch fair zu sagen, das, was dann sozusagen aus dieser Positionierung mal entstanden ist, ist es auch irgendwie wert, in die Zukunft zu tragen. Mercedes hat ja jetzt kein Interesse, irgendwie in die Welt hinauszuziehen. Wir wollen immer einen guten Fußabdruck in Deutschland behalten und einen Teil unserer Wertschöpfung in Deutschland zu erzeugen.

Wie investierst du eigentlich selber? Also bist du mittlerweile größerer auch Shareholder hier? Hast du mal ein ordentliches Paket an Aktien? Ich habe versucht nachzuvollziehen.

Director Stealing, da kann man das ablesen. Natürlich habe ich mal noch was investiert bei BASF, natürlich noch viel mehr über 36 Jahre, aber ich habe, als ich Aufsichtsratsvorsitzender geworden bin, auch ein kleines Paket gekauft.

Okay, und generell Aktien ist so dein Ding? Also das heißt, du hast so—

Klar, gehört natürlich dazu. Ich meine, wenn man in so einem Unternehmen ist, was am Kapitalmarkt sich verteidigen muss und für Interesse werben muss, dann ist natürlich auch klar, dass das Teil des eigenen, sozusagen der Kapitalstruktur ist.

Nee, aber ich meine auch generell, also das heißt, du hast ja auch noch, sagen wir, wahrscheinlich andere Sachen, die über die du nachdenkst, die du sehen kannst. Also bist du, sagen wir, aktiver Aktieninvestor auch außerhalb von den Firmen?

Ja, bin ich schon.

Ja, irgendwelche Firmen, die dir da besonders, jetzt hier nicht, und was anderes, Kryptowährung oder sowas in der Also Krypto ist jetzt nicht mein Ding, aber natürlich schon ein paar Technologiekonzerne und so weiter.

Also ein breiteres Portfolio.

Okay, okay, okay, alles klar, gut. Also jetzt bleibt noch die Frage offen, wie viel du von diesen Directors Dealings da gekauft hast. Das habe ich jetzt nicht nachvollzogen.

Ich hatte es geguckt, ist auch nicht so interessant.

Naja, naja, naja, aber 7-stellige Summe, 6-stellige Summe?

6-stellig.

Okay, gut. Also dann entlasse ich dich jetzt. Vielen, vielen Dank für sozusagen die Rundreise durch Firmen, Volkswirtschaften und deine Sicht auf die Welt. Hat mir viel Spaß gemacht, vielen Dank.

Ja, vielen Dank Philipp, hat mir auch Spaß gemacht. Alles Gute.

Alles klar, ciao ciao.

So, wem diese Folge gefallen hat, dem empfehle ich direkt weiterzuhören. Und zwar könnten zum Beispiel die Folgen mit dem Mercedes-Benz-CEO, dem Ola Källenius, oder mit dem langjährigen Siemens-Vorstandschef, dem Joe Kaeser, spannend sein. Einfach runterscrollen, oder bei Google eingeben OMR Ulla Kellenius oder OMR Joe Kaeser, dann kommt ihr sofort an die Podcasts.

Ich war keine gute Chefin und heute coache ich Führungskräfte. Und ich wurde mit 22 Jahren Führungskraft und musste ganz schön hart dafür kämpfen, ernst genommen zu werden. Heute bin ich Spiegel-Bestsellerautorin und erreiche auf LinkedIn Millionen Menschen. Wir sind Emma Isadora Hagen und Svantje Almers. Das ist Out of Office, der Business- und Karriere-Podcast. Wir teilen mit euch Karrieretipps, die wirklich funktionieren. Egal, ob es um Gehalt, Selbstmanagement oder die Frage geht, wie man kritische Gespräche richtig führt. Und dazu teilen wir mit euch die neuesten Erkenntnisse aus der Wissenschaft und ordnen für euch den Hot Tea aus der Businesswelt ein. Wenn ihr das nicht verpassen wollt, dann abonniert den Kanal und seid ab jetzt jeden Mittwoch mit uns out of office.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.