Zalando-Co-CEO David Schröder & About-You-CEO Tarek Müller (#770)

Wer den OMR-Podcast-Feed oder unsere gesamte Kommunikation einigermaßen verfolgt, der wird gesehen haben, wir haben vor einigen Wochen eine Folge aufgenommen, eine Emergency-Folge, als rauskam, dass Zalando About You übernimmt. Haben wir mit Flo Heinemann, Alex Graf und Pip Klöckner dazu gesprochen. Und jetzt gibt es sozusagen den zweiten Teil, nämlich das Gespräch mit den handelnden Akteuren. Auf der einen Seite mit dem Co-CEO von Zalando, mit dem David Schröder, und auf der anderen Seite mit unserem langjährigen Stammgast, mit einem der häufigsten OMR-Podcast-Gäste überhaupt, mit Tarek Müller, dem Gründer von About You, mit dem wir ja schon seinen Börsengang diskutiert haben und jetzt halt diesen Riesendeal, diesen Milliarden Deal unter zwei börsennotierten deutschen Firmen gibt's gar nicht so oft. Wie es dazu kam, was sie sich erhoffen, all das gibt's jetzt mit Tarek und David. Auf geht's!

Let's go! Go!

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Hi zusammen.

Moin.

Wahnsinn, dass wir jetzt hier gemeinsam sitzen. Erstmal danke für die Einladung.

Es ist viel passiert, wir müssen über alles reden, oder ich versuche zumindest alles zu verstehen. Aber vielleicht bevor es reingeht, Tarek ist ja hier sozusagen von, wie man beim Timer sagt, so von Personen bekannt. David, du bist sozusagen noch nie zu Gast gewesen, obwohl auch schon von Zalando verschiedene Kollegen da waren. Du bist eigentlich ein Zalando-Urgestein, ne?

Ja, also ich bin auf jeden Fall schon eine Weile bei Zalando. 2010 dazugekommen, insofern demnächst 15-Jähriger. Ja, und war das Jahr 1 oder 2, wo du gekommen bist? Jahr 2. Also da hatte sich Zalando schon gut etabliert mit Schuhen in Deutschland, aber da war noch nicht die Rede von Europa, da war auch noch nicht so sehr die Rede von anderen Kategorien, und wir hatten zum Beispiel auch noch keine eigene Tech-Plattform, eigene Logistik. Insofern habe ich schon auch viel miterleben können.

Davor hast du dann aber auch so ein bisschen das Programm gemacht, dass man von den, ähnlich wie die beiden Gründer, also an der WHU noch im Bereich Logistik promoviert und dann auch in der Frühphase auch ein bisschen noch nebenher ein VC-Fonds mit aufgebaut, habe ich gelesen.

Ja, also wir waren zusammen an der WHU, da haben wir uns im Wesentlichen auch kennengelernt. Also manchmal gibt es ja auch Zufälle im Leben. Ich weiß auch nicht, ob ich sonst bei Zalando gelandet wäre, weil hat wahrscheinlich schon auch den Grund, dass wir uns aus der Zeit gut kannten und uns auch schätzen gelernt haben, auch da schon ein paar Dinge zusammen gemacht haben. Zum Beispiel mit Robert habe ich mal ein Sportfest da zusammen organisiert, oder ich kann mich auch erinnern, im Unternehmensplanspiel haben wir mal zusammen Unternehmen an die Wand gefahren. Also das sind so Erinnerungen, die wir teilen, und ich glaube, es war auch einer der Gründe, warum wir dann irgendwann wieder in Kontakt kamen und darüber gesprochen haben, was bei Zalando los ist. Und ja, so kam eins zum anderen, und ich bin hier gelandet, um Dazwischen habe ich noch 2 Jahre McKinsey gemacht.

Okay.

Also anders als Robert und David, die gleich unternehmerisch tätig geworden sind. Ich wusste erstmal nicht so ganz, wo wird es mich hin verschlagen. Deswegen fand ich das eine gute Möglichkeit, nochmal verschiedene Sachen kennenzulernen. Habe aber schnell gemerkt, dass so dieses reine Beraten auch nur bedingt erfüllend ist und dass ich am liebsten ja was machen, was aufbauen möchte. Und die Gelegenheit habe ich dann, habe ich dann hier bekommen. Dafür habe ich tatsächlich meine Promotion abgebrochen. Also okay, okay, andere brechen ihre Schule ab, ich habe zumindest meine Promotion abgebrochen, um hier unternehmerisch tätig zu werden.

Stimmt auch, dass du da bei Cherry noch im Aufbau dabei warst?

Ja, das ist allerdings erst zur Zalando-Zeit passiert. Also hier habe ich eben auch wieder Zufall, ne, Christian Mehrmann, Philipp Dahmes kenne ich auch noch, zu Gast waren, also einer der größten Berliner VC-Firmen. Und wir hatten eben dann damals mit dem Zalando-Börsengang 2014 natürlich auch die Möglichkeit, ein paar Anteile zu verkaufen und hatten dann gemeinsam die Idee, einen Teil davon wieder ins Ökosystem zu reinvestieren, und haben zusammen quasi den ersten Cherry-Fonds gemacht.

Das heißt, du warst auch an der Start-up-IPO ein bisschen beteiligt?

Ja, so wie die meisten Führungskräfte damals.

Okay, also es war dann schon auch für dich irgendwie ein erfolgreicher Tag, als das dann in die Börse ging?

Es war auf jeden Fall ein schöner Tag, ja, erlebt man ja auch nicht alle Tage. Ich kann mich erinnern, wie wir da auf dem Börsenplatz in Frankfurt. Das hatte für mich natürlich auch noch mal besondere Bedeutung als Frankfurter Bub, ne, also da groß geworden, aufgewachsen, auch mit der Schule schon bei der Börse mal zu Gast gewesen und so. Und dann war es natürlich schön, auf diese Weise auch wieder in die Heimatstadt zurückzukehren. Und ich glaube, wir haben auch was sozusagen ein bisschen Einzigartiges an dem Tag gemacht, nämlich da quasi auf dem Börsenvorplatz Zalando-Pakete gepackt. Also es war eine coole Aktion, an die ich mich gerne erinnere, und war auf jeden Fall einer der besonderen Tage der Zalando-Geschichte, bei dem ich dabei sein konnte.

Nur noch mal, deine Zalando-Geschichte hat doch mittlerweile schon einige Stationen. Also du warst mal CFO, du warst mal COO und du bist jetzt seit September 2024 Co-CEO. Also du hast schon einmal die ganze Firma quasi kennengelernt.

Ja, und ich glaube, das ist auch, was Zalando in Summe ausmacht und was natürlich auch hier meine Zeit ausgemacht hat, dass man nicht auf eine Sache festgelegt ist. Man kriegt früh viel Verantwortung, man kann viele verschiedene Sachen lernen, ausprobieren, auch wenn man auf andere Kollegen im Vorstand guckt, Robert David zum Beispiel, die haben ja auch schon gefühlt alles gemacht bei Zalando, aber wirklich alles, also keine Ahnung, als Gründer natürlich noch viel mehr in den ersten Tagen Customer Care auf dem eigenen Handy und Co., aber auch später haben sie mal die Abteilung gemanagt, mal eine andere, und ich bin dankbar, dass ich ja viele, viele Jahre am Anfang mich vor allem um die Operations von Zalando kümmern konnte und da viel beitragen konnte. Aber ich fand zum Beispiel auch gerade die CFO-Zeit spannend, weil es natürlich eine Möglichkeit war, mal das ganze Unternehmen kennenzulernen. Man darf ja als CFO auch in jeden Bereich reinschauen. Manchmal freuen sich die Leute, manchmal nicht. Und auf jeden Fall ist aber, finde ich, immer viel, was man lernen kann. Man redet ja auch viel mit Leuten außerhalb des Unternehmens dann plötzlich, was ich vorher gar nicht gemacht habe. Dadurch bekommt man auch noch mal eine ganz andere Perspektive auf die Firma. Analysten, Investoren, Partner, ne. Also ich finde, das hat noch mal viel so mein Gesamtbild von Zalando geprägt. Wie alt bist du jetzt eigentlich? 42.

Okay, also auch noch für diese ganze Reise sehr jung. Also ich glaube, Tage ist noch ein paar Jährchen jünger.

Tage ist noch ein bisschen jünger, ja.

Was mich zur nächsten Frage führt: Wie lange kennt ihr beide euch eigentlich?

Ich weiß gar nicht, wann wir uns das erste Mal gesehen haben. Wahrscheinlich auf irgend so einer K5 oder so vor ein paar Jahren.

Also K5, eine größere Handelskonferenz von Johann Krischenko, aber dann mehr so ein bisschen so, okay, das ist der Wettbewerb, oder war man sich sympathisch, oder wie war das so?

Also ich glaube, es gab immer schon, ja, unregelmäßig natürlich, aber Austausch zwischen About You und Zalando, auch zwischen den Gründerteams, auch nicht nur zwischen uns, sondern Robert, David, auch deine Kollegen Hannes, Sebastian. Man läuft sich halt immer mal wieder über den Weg. Es gibt ja Branchenveranstaltungen, gibt gemeinsame Themen. Wir haben, unsere Unternehmen haben ja tatsächlich auch schon ein bisschen was zusammen gemacht in Bereichen Nachhaltigkeit, Diversity and Inclusion, oder jetzt auch im B2B-Bereich arbeiten wir auch schon ein bisschen länger zusammen. Und so gibt es immer mal wieder Anknüpfungspunkte. Natürlich tauscht man sich auch viel aus, was ist im Markt los und so weiter. Aber vor allem glaube ich, hat sich in der Zeit viel Respekt füreinander entwickelt. Also About You ist ja bisschen jünger als Zalando, aber wir haben natürlich auch gesehen, wie raketenmäßig das Team durchgestartet ist in den letzten 10 Jahren, und das ja auch in einem Markt, wo Zalando schon präsent war. Also so gesehen kann man ja auch sagen, hatten sie es ein bisschen schwerer als wir selbst. Und wir haben uns immer gerne gemessen, weil man wächst ja auch mit seinem Gegner, sage ich jetzt mal. Also sozusagen, es hat, glaube ich, uns schon auch motiviert, noch mal mehr Gas zu geben und zu zeigen, dass wir auch als größeres Unternehmen schnell und innovativ sein können.

Und was hat denn Bautier besser gemacht? Also am Ende habt ihr die ja in den Markt reingelassen. Also was konnte Bautier auf einmal besser oder wo war deren Vorteil, sodass die dann doch auf jetzt irgendwie Milliardenumsätze wachsen konnten, obwohl ihr diesen Markt ja am liebsten wahrscheinlich abgedeckt hättet?

Naja, also kannst du ja auch noch mal sagen, wie es aus eurer Sicht dann wirklich war, aber aus Also aus unserer Wahrnehmung war es immer so, ich glaube, da wo wir so ein bisschen Flanken offengelassen haben, weil wir uns vielleicht auch andere Prioritäten gesetzt haben, da hat About You einen echt guten Job gemacht, den Kundinnen und Kunden eine Alternative zu bieten. Also Beispiel 2015 oder als ihr da 2014/15, als ihr gestartet seid, da haben wir uns sehr stark auf Convenience, also Operations konzentriert. So, wie machen wir eigentlich unsere Lieferung schneller? Wir haben uns auch auf die Plattformtransition konzentriert, also wie werden wir vom Retailer zur Plattform. Wir haben aber zu der Zeit nicht so viel investiert in den ganzen Bereich Inspiration und Personalisierung, und das waren ja glaube ich mit eure ersten Marketingkampagnen zu sagen, hier ist eine neue Art des Online-Shoppings, persönlicher, mit mehr Inspiration.

Habt ihr das bewusst gemacht, also habt ihr genau Zalando angeguckt damals und gesagt, Mensch, da Da haben wir eine Chance reinzukommen?

Nicht jetzt spezifisch Zalando, sondern eher den Markt, würde ich sagen. Aber dadurch, dass Zalando auch damals schon Marktführer war, ist das irgendwo so ein bisschen das Gleiche. Ich glaube sozusagen, in der Historie der letzten 10 Jahre gab es so ein paar Sachen, wo Zalando tatsächlich Flanken offen gelassen hat. Personalisierung, Inspiration war einer, Mobile war ein anderer in meinen Augen. 2014, da war die Mobile-Penetration noch, also Smartphone-Penetration lag bei 5 bis 10 Prozent der Leute haben wirklich auf dem Smartphone eingekauft. Und wir haben aber auch damals schon einen deutlich stärkeren Fokus, glaube ich, auf Smartphone gesetzt als Zalando, was ja auch logisch ist, weil Zalando hatte schon viel Umsatz, wir gar nichts. Also ist immer einfacher, wenn man nichts hat, da hat man auch nichts zu verlieren, dann auf irgendwas Neues zu setzen. Insofern ist das auch logisch. Also als Angreifer hast du ja erstmal per se nur Nachteile. Du hast weniger Ressourcen, weniger Kapital, niemand kennt dich, also musst du dir irgendwo einen Vorteil erarbeiten, indem du auf Dinge setzt, die sozusagen der Platzhirsch halt eben nicht besetzt. Das war Smartphone-recallig, Personalisierung und Inspiration recallig, Osteuropa-recallig. Ich glaube, da wart ihr extrem skeptisch. Ihr wart schon in Polen, habt da nicht so, glaube ich, lief es okay, aber jetzt nicht so mega geil. Und wir sind halt Alle haben uns von Osteuropa abgeraten und wir sind halt volle Kanone nach Osteuropa gegangen. Das war ein Thema, wo wir glaube ich früh dran waren. Influencer war ein Thema, wo wir glaube ich früh dran waren, 2014, wo es noch nicht mal Influencer hieß. Das haben wir aber nicht entdeckt, weil wir uns Zalando angeguckt haben, sondern das haben wir entdeckt, weil wir gesehen haben, dass die Leute unter den Postings auf Facebook damals ja noch immer fragen, wo hast du die Klamotte her? Also es war jetzt weniger eine Beobachtung im Sinne von, wir gucken uns Zalando an und suchen nach Schwächen, sondern es war mehr die Frage, wo finden wir Opportunitäten, die groß genug sind, um da was zu entwickeln, aber sozusagen noch unausgereift genug, um es halt effizient mit wenig Kapitaleinsatz eben heben zu können. Das war ein Thema B2B aus meiner Sicht, auch ein Thema, für das wir krass ausgelacht wurden so 2016, 2017, als wir damit angefangen haben zu sagen, neben unserer eigenen Plattform wollen wir auch B2B-Services anbieten. Das waren glaube ich so mal die Themen, die funktioniert haben, und dann gibt es bestimmt noch 50 Sachen, die wir gemacht haben, die dann am Ende nicht funktioniert haben. Aber was mich immer wieder erstaunt hat, war halt, also in welcher Geschwindigkeit Zalando halt lernt, ja, also in welcher Geschwindigkeit Zalando versteht, wo Schwächen sind und superschnell reingeht. Also Osteuropa ist so ein Beispiel, ja, ihr habt, das hat nicht lange gedauert, ich glaube ein Jahr oder so, und ihr wart auch, ne. Smartphone das Gleiche, Personalisierung, Inspiration, Influencer, also Zalando ist in der Lage, für die Größe des Unternehmens in einer enormen Geschwindigkeit glaube ich, die Flanken zu schließen und auf der anderen Seite mit einer enormen Geschwindigkeit Innovation zu treiben, die wir uns dann ja wieder angeguckt haben. Es ist ja auch nicht so, dass wir flankenfrei waren, sondern wir haben natürlich sehr viel wiederum aufgrund von einem Fokus sozusagen offen gelassen, wo wir dann eben Zalando hinterherlaufen mussten. Aber das Hinterherlaufen fällt natürlich einfacher, wenn du kleiner bist. Und ich fand immer, also ich muss ganz ehrlich sagen, Ich war immer davon überzeugt, die werden Geschwindigkeit verlieren. Also die Jungs werden von Bord gehen, die sind jetzt, weiß ich nicht, satt und chillen ein bisschen mehr oder machen was anderes oder werden träge oder werden arrogant. Aber das ist eigentlich, das passiert meistens und das passiert auch, glaube ich, irgendwann, dass, wie Jeff Bezos sagt, irgendwann wird dieser Moment kommen. Aber Zalando hat es bis heute auf jeden Fall geschafft, diesen Moment nicht einkehren zu lassen. Und ich habe seit ein paar Jahren auf jeden Fall auch die Hoffnung aufgegeben, dass Zalando in naher Zukunft satt, müde und langsam wird und unaufmerksam wird, sondern Zalando ist immer noch mit Riesenaugen und einer Antenne da draußen und spürt halt, schnüffelt alles auf, was irgendwer gut macht und wo man eine potenzielle Lücke hat. Das hat uns das Leben auf jeden Fall sehr schwer gemacht.

Im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Businessversicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise, und die fließt heute in moderne Businessversicherungen für Unternehmen Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes.

Eigentlich, wenn man das so hört, fast schade, dass sozusagen so 2 so starke Gründerteams oder auch so motivierte Teams auf demselben Thema sind und dass man das dass ihr euch da sozusagen jetzt bekämpft habt über all die Jahre, sondern statt irgendwas, also jetzt mal makromäßig, hier würde man sich ja wünschen, ihr hättet irgendwas anderes gebaut, aber gut, so ist es gekommen.

Das ändern wir jetzt.

Genau, jetzt seid ihr gemeinsam unterwegs und mal gucken, müssen wir darüber reden, wie groß es wird. Aber natürlich die Frage, wie kam es denn dann jetzt zu der Idee, wir reden mal konkreter, also wer ruft da wen an?

Naja, also wir haben ja im März letzten Jahres unsere aktualisierte Strategie vorgestellt, und ich glaube, da haben wir uns dann noch mal klar die Fragen gestellt, wo soll es für Zalando hingehen in den nächsten Jahren? Und die Frage haben wir für uns so beantwortet, dass wir gesagt haben, im B2C-Bereich haben wir den Anspruch, aufs nächste Level im E-Commerce zu kommen, sprich die ganzen Sachen, die die Leute mittlerweile für selbstverständlich halten, irgendwie Verfügbarkeit ist da, schnelle Lieferung ist da, Prozesse funktionieren, die reichen ja nicht mehr, um neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen und vor allem auch zu behalten und immer mehr Geschäft mit denen zu machen, sondern wir haben gesagt, okay, E-Commerce muss mehr sein. Wir brauchen noch mehr Inspiration, noch mehr Personalisierung und in gewisser Weise auch noch mehr Spaß beim Shoppen. Und ja, das ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Strategie, unser Kerngeschäft sozusagen weiter nach vorne zu bringen. Und zum anderen haben wir gesagt, im B2B-Bereich sehen wir auch große Chancen für Zalando. Wir haben ja anders als About You da im B2B-Bereich nicht so sehr im Softwarebereich angefangen, sondern eher im, wenn man so will, im Hardwarebereich, nämlich mit der Logistik. Das machen wir jetzt schon seit 2017 auch für Partner außerhalb von Zalando, zunächst unter dem Angebot Zalando Fulfillment Solutions und jetzt eben seit ungefähr einem Jahr mit CEOs auch außerhalb von Zalando, und das wollen wir eben weiter ausbauen zu so einem echten Betriebssystem für Mode- und Lifestyle-Brands, wo die Brand quasi sagen kann, okay, ich will mich auf das konzentrieren, was ich am besten kann, nämlich coole Produkte zu designen, herzustellen und eine Brand aufzubauen, Geschichten zu erzählen. Aber Zalando kann das sozusagen gut unterstützen mit den Sachen, die wir eben gebaut haben, um unser eigenes Geschäft nach vorne zu bringen. Und ich glaube, durch diese Klarheit strategisch zu wissen, wo wollen wir hin, das hat uns natürlich auch ermöglicht, dann zu schauen, okay, was können wir organisch tun, um voranzukommen und in diese Bereiche zu investieren? Und das tun wir ja auch, also jedes Jahr sozusagen Hunderte von Millionen, die wir investieren in die Weiterentwicklung und das organische Wachstum. Und gleichzeitig haben wir natürlich auch geschaut, gibt es vielleicht auch Möglichkeiten, anorganisch zu wachsen, sprich durch Zukäufe, weil uns das vielleicht noch mal beschleunigt und uns auch Fähigkeiten gibt, die wir entweder nicht haben oder uns erst mühsam aufbauen müssten und die uns aber auf jeden Fall weiterbringen mit unserer Strategie. Und daraus ist dann sozusagen eigentlich auch wieder der Kontakt entstanden. Wie gesagt, über die Jahre haben wir uns ja immer mal wieder getroffen, aber natürlich über viel gesprochen, jetzt nicht unbedingt darüber, dass wir zusammengehen, sondern schon eher sozusagen mit der kritischen Distanz eines geschätzten Wettbewerbers, sage ich jetzt mal. Und ja, im letzten Jahr—

Aber ist das denn wirklich so, du schreibst Tarek dann eine WhatsApp und sagst, hast du mal Zeit auf ein Abendessen?

Ja, lass uns mal treffen. Und dann haben wir uns ein paar Mal getroffen.

Also ihr beiden auch konkret?

Ja, wir beide, aber auch noch unsere jeweiligen Kollegen, also bei Tarek noch Hannes und Sebastian. Ich war meistens mit Robert unterwegs, aber es war auch mal David dabei oder andere Kollegen, aber schon kleiner Kreis. Man weiß ja auch sozusagen, gerade in der frühen Phase kann ja alles passieren. Es kann sein, dass man schon nach dem ersten Gespräch sagt, okay, das wird niemals klappen, sozusagen eine Seite hat gar kein Interesse daran, oder es kann sein, dass man später im Prozess merkt, das bringt alles nichts. Was man ja auf jeden Fall weiß, ist, Da kann viel, viel Unruhe von außen reinkommen, die vielleicht auch so eine Idee, die eigentlich gut ist, schnell kaputt machen kann. Und deswegen haben wir das wirklich in sehr kleinem Kreis gehalten, haben natürlich auch über ein paar Wochen erstmal sehr unverbindlich gesprochen und erstmal so sehr im Ideenstadion. Aber was ich auf jeden Fall sagen kann, mit jedem Treffen, was wir hatten, ist zum einen unser Respekt nochmal gewachsen, wirklich vor der Leistung des ganzen About-You-Teams, aber auch natürlich der 3 Gründer, und wir haben auch immer mehr Lust gekriegt, wirklich was zusammen zu machen.

Und wie war es für dich? Wie hast du es wahrgenommen?

War erstmal lustig teilweise, die Treffen, weil wir uns dann wirklich irgendwo getroffen haben, und dann Sebastian und ich rauchen ja ab und an, und dann beim Rauchen immer gucken mussten, so nicht jetzt hier irgendwie die ganze Zeit Leute zusammen sehen und so die Gerüche losgehen und sowas.

Also war lustig, so die Autobahnraststätten, oder, oder wir können jetzt unsere Safe Houses natürlich nicht verraten, aber es gab sozusagen schon bewusst Locations, die nicht die Büros waren in Berlin, in Hamburg, teilweise auch woanders, aber immer so, dass wir irgendwie getrennt kommen, getrennt gehen, nicht zu viel Aufsehen erregen, weil wir natürlich schon uns vorstellen konnten, okay, wenn man hier in Berlin-Mitte zu fünft oder sechst gesehen wird, da braucht man nicht so viel Fantasie, weil die Gerüchte gab es ja wahrscheinlich auch schon vor Jahren, als da auch nichts dran war, aber uns war schon klar, dass das natürlich sehr schnell aufgegriffen werden könnte, wenn da jemand was Spitz bekommt. Insofern finde ich es auch echt cool, auch sozusagen als Zeichen, wie viel Vertrauen man auch in unsere Teams und in unseren Austausch haben kann, dass es eben nicht passiert ist. Weil hätte ja nur einer entweder mal unvorsichtig sein müssen oder vielleicht sogar gezielt irgendwie was kommunizieren müssen.

Aber ihr müsstet ja an die Gesellschafter ran. Also irgendwann müsstet ihr ja wahrscheinlich jetzt bei Wauzi auch sagen: Mensch, wir haben jetzt da ein paar Mal mit den Zalando-Jungs gesprochen und du genauso. Also umgekehrt, da muss man ja irgendwann Herrn Otto anrufen oder bei Heartland anrufen oder so und also die großen Partner mit ins Boot holen.

Ja, ich glaube, weil du gerade gesagt hast, wie war es für eure Seite? Also ich glaube, für uns stand fest schon vor anderthalb, 2 Jahren eigentlich, dass so wie wir aufgestellt sind, wir Herausforderungen haben, quasi unserer Mission näher zu kommen, irgendwie globale Relevanz zu erlangen und wirklich über Jahrzehnte hinweg irgendwie Performance hinlegen zu können. Wir waren in der Situation, wo wir ein Shareholder-Setup hatten, wo wir nur mit 20, 25% unserer Anteile an der Börse notiert waren. Das ist der sogenannte Free Float. Das ist relativ wenig, vor allen Dingen dann wenig, wenn die Bewertungen runtergehen. Und wir hatten relativ wenig liquide Aktien. Das heißt, das tägliche Aktienvolumen, was getradet wurde, war halt relativ gering. Und das ist deswegen relevant, weil halt große Fonds in der Regel so Auflagen haben, dass sie halt in gewisse Unternehmen beispielsweise nicht rein können, wenn da nicht genug Liquidität in der Aktie ist, weil es lange braucht reinzukommen, Kurse auslösen, also Kurse quasi bewegen könnte, der Einstieg eines einzelnen Investors, und weil sie dann aber auch nicht rauskommen. Also sozusagen der Aktienmarkt ist ja deswegen interessant, weil er liquide ist, weil man rein und raus kommt, aber eine illiquide Aktie ist eben nicht liquide. So, das war ein Problem. Wir haben auch das Problem gesehen, dass wir dass wir halt schon also groß waren oder groß sind mit 2 Milliarden Umsatz, aber eigentlich selbst auf der europäischen Ebene jetzt nicht die Größe haben, die aus unserer Sicht erforderlich ist, um dann auch aus den eigenen Cashflows heraus genug investieren zu können, um halt in diesem Markt Schritt zu halten, gegeben, dass es ein extrem dynamischer Markt ist, also viel dynamischer als andere Kategorien, weil Zalando eben auch so ein Gas gibt. Und wir wussten so, das wird schwierig in der aktuellen Größe. Wir brauchen eigentlich mehr Größe. Darüber hinaus gab es noch andere Herausforderungen, die wir gesehen haben, und auf der anderen Seite hatten wir immer einen Heidenrespekt vor dem, was Zalando macht. Wir hatten immer das Gefühl, da gibt es eigentlich kulturell, kulturell sind wir uns total nah. Also wir wissen, wir können auf jeden Fall gut miteinander zusammenarbeiten, da gibt es eine hohe Vertrauensbasis, wir haben sehr hohen Respekt voreinander, und deswegen war es für uns eigentlich so, dass wir schon eigentlich länger, also auch für uns eigentlich gesagt haben, und das natürlich auch entsprechend unserem Aufsichtsrat, und unseren Shareholdern besprochen haben, dass wir uns offen zeigen sollten für Konstellationen, die halt, sage ich mal, diese Herausforderungen lösen. Nur ist es so, dass natürlich der Markt an sich schwierig ist. Also die letzten 2, 3 Jahre waren hart. Da haben wir auch schon im Podcast ein paar Mal drüber geredet. Konsumentenflaute, Energieinflation, dass alles teurer ist. Also der Konsument spart im Prinzip an unnötigen Ausgaben, Mode, Ausgaben werden runtergefahren in Europa, Wettbewerbssituation steigt, Preise steigen in der Supply Chain überall, also die Margen geraten unter Druck, der Markt kämpft mit Überbeständen, dadurch steigt der Druck auf Promotions noch mal mehr, Lager überkapaziert und so weiter. Also ein Kladdernproblem, spiegelt sich am Ende auch in den Börsenkursen wider, wo Zalando und About You tatsächlich ja im Vergleich zu den Peers tatsächlich sogar noch gut abschneiden, also aber der Durchschnitt sozusagen halt relativ schlecht dasteht. Und insofern war für uns natürlich immer die Frage, okay, wie können wir das angehen, dass wir einerseits quasi wieder mehr Gas geben können, also dass wir das Gefühl haben, dass die Talentbench, die wir haben, und die Assets, die wir haben, irgendwie sich besser entfalten können in die Zukunft, dass wir About You in eine Konstellation führen, wo wir auch in vielen Jahren noch irgendwie performen können und Gas geben können, und wie können wir halt dafür sorgen, dass jetzt diese Schwäche im Markt jetzt gerade irgendwie nicht zu einem ungünstigen Zeitpunkt, kein ungünstiger Zeitpunkt ist. Insofern war für uns eigentlich immer klar, Zalando wäre der absolute Idealpartner, ja, weil Zalando hat Größe, Zalando ist kulturell uns nah, wir kennen die handelnden Personen, wir haben großes Vertrauen, wir haben großes Vertrauen in die Capabilities, die Zalando hat. Zalando hat über Jahre hinweg bewiesen, über 15 Jahre hinweg bewiesen, dass sie in egal welchen Größen, in egal welchen Marktumfeldern in der Lage sind, immer outzuperformen. Gas zu geben. Zalando selbst börsennotiert, das heißt quasi, wenn sich der Markt erholt, dann erholt sich Zalando im gleichen Maße, wie sich wahrscheinlich About You erholen würde an der Börse. Das ist ja immer dann sozusagen, die Industrie bewegt sich ja immer recht gleichförmig. Das heißt, Aktionäre, die an das Potenzial dieses Marktes und das gemeinsame Wachstum glauben, können ja einfach letztendlich in die Zalando-Aktie investieren. Und insofern war für uns eigentlich immer klar, das ist der ideale Partner, ja, und insofern waren wir dann Mega froh, dass die Gespräche dann irgendwann quasi intensiviert wurden und dass es jetzt auch zu diesem Zusammenschluss kommt, weil wir da sehr bullish sind.

Der, dem ja ein Großteil von der Deutsche gehört, den hast du auch immer mal einfach angerufen oder gesagt, Mensch, Herr Otto oder Michael, ich habe da eine Idee, oder wir hatten darüber gesprochen, jetzt kommt da was Konkretes auf uns zu.

Ja, das lässt sich immer nicht so runterbrechen auf ein Telefonat oder so, weil da gibt es viele handelnde Parteien und wir haben ja auch einen Aufsichtsrat, das ist unser Kontrollgremium, nicht Also das ist sozusagen unser wesentliches Governance-Gremium mit 6 Personen drin. Insofern, das ist nicht runterbrechbar auf ein Telefonat oder so. Das sind Entwicklungen, die so vorangehen, einerseits in der Erkenntnis und Frage, was ist für uns als Unternehmen das Beste, dann in der Frage, wer ist der richtige Partner, dann natürlich eine Konstellation herbeiführen, wo der Deal auch für alle Parteien irgendwie cool ist. Das kann man nicht runterbrechen auf ein Telefonat, aber ja, letztendlich sind wir als Unternehmen, glaube ich, sehr happy damit. Aber sind wir, also wir sind als Unternehmen sehr happy damit, aber auch unsere Gesellschafter und Shareholder sind happy mit dem, wie es jetzt gekommen ist.

Wie kommt man zu so einem Preis? Ich meine, ihr wart damals, glaube ich, als irgendwie das Announcement rauskam, zumindest war About You, glaube ich, so ungefähr 700 Millionen wert, also Marktkapitalisierung. Dann habt ihr gesagt, ihr würdet ein Angebot machen auf einer Gesamtbewertung von 1,1 Milliarden, also schon signifikant mehr. Klar, muss man machen, sonst warum sollte man sonst verkaufen? Wie findet sich so ein Preis? Besprecht ihr den untereinander oder geht es dann eher auf der Aufsichtsratsebene oder wie viele Leute verhandeln sowas?

Naja, also ich glaube, zunächst mal machen sich beide Parteien oder auch alle Parteien, die da involviert sind, nicht nur wir, sondern auch die Gesellschafter, die involviert waren, machen sich natürlich erstmal eigenständig Gedanken über den Preis. Da werden alle möglichen Bewertungsmethoden herangezogen. Sozusagen kann man natürlich auf vergleichbare Unternehmen gucken, die auch börsennotiert sind. Dann versucht man aber in der Regel ja auch so ein bisschen mehr den Fundamentalwert rauszufinden, gerade wenn eben die ganze Industrie so ein bisschen runtergezogen ist gerade in den Bewertungen. Also klassische DCF-Methode, ne, man versucht eine Prognose hinzubekommen, wie wird sich das Wachstum entwickeln, wie wird sich die Profitabilität entwickeln, wie wird sich das in den Cashflows niederschlagen und die zinst man dann ab, um auf den Wert heute zu kommen. Und dann gerade an unserer Stelle muss man sich natürlich auch die Frage stellen, wie groß ist der Wert der Synergien, weil es einfach nur zu kaufen, um nichts damit zu machen, das ist ja nur begrenzt sinnvoll, gerade auch für unsere Shareholder, sondern wir müssen ja auch nachweisen können, dass 1+ 1 mehr als 2 ergibt, und davon sind wir überzeugt, aber das drückt sich natürlich dann vor allem auch in diesem Wert der Synergien aus, die man erstmal outside-in abschätzt und dann natürlich versucht, im gemeinsamen Gespräch zu validieren, dann in der späteren Phase natürlich auch noch mal durch die Due Diligence abzusichern. Und parallel, und das ist ja wichtig, parallel findet dann natürlich auch irgendwann eine Preisverhandlung statt, ne. Das heißt, wie in jeder Verhandlung, jeder hat da so seine Vorstellungen, und ist ja klar, der Verkäufer hat eher ein Interesse an einem höheren Preis, der Käufer eher an einem niedrigeren. Und wir beide waren im Gespräch, Aber am Ende war es natürlich auch eine Frage der Hauptshareholder von About You, sprich Otto Group, aber auch Hadland, die ja auch eben diesen Deal mit möglich gemacht haben.

Und die auch bei euch Shareholder sind, ne?

Ja, also Otto nicht, aber die Bestseller Group oder Anders Paulsen ist auch bei uns Shareholder. Und ja, Anders ist ja auch bei uns im Aufsichtsrat, konnte natürlich diese Funktion jetzt nicht wahrnehmen in der Zeit wegen möglichen Interessenkonflikten, aber er war natürlich involviert auch in diesen Verhandlungen.

Wie groß ist denn der Kreis am Ende, die jetzt vor dem Announcement von der Sache wussten? Ich meine, das ist ja wirklich eine Wahnsinnsleistung, dass so ein Ding niemand— also reden wir von 20 Leuten oder eher von 80 Leuten?

Ich würde sagen, dreistellige Anzahl von Leuten. Die Summe war niedrig dreistellig. Das ergibt sich halt dadurch, dass Du hast Leute in beiden Teams und in der Due Diligence brauchst du dann auch ein paar mehr Leute, weil es ja auch wahnsinnig viel Arbeit ist, in kurzer Zeit durch diesen Datenraum zu pflügen und Fragen zu beantworten, Gespräche zu führen. Das war auch sehr intensiv. Also habe ich auch wirklich Respekt vor beiden Teams, dass wir das gewuppt bekommen haben. Parallel zum Black Friday. Weil ja auch Black Friday und Q4 jetzt nicht unbedingt eine Zeit im Jahr ist, wo man sonst nichts zu tun hat. Und ich habe mich auch, kann ich mich erinnern, in dem Kickoff auch direkt erst mal beim Team entschuldigt und gesagt, okay, ich glaube, das, was ihr jetzt am wenigsten gebraucht hättet, ist noch ein Riesenthema on the side neben allem, was sowieso schon immer los ist in der Zeit. Aber ja, also beide Teams haben das echt bravourös gemeistert, haben sowohl dafür gesorgt, dass das Geschäft gut weiterläuft, was ja genauso wichtig ist, aber eben wir auch in diesen Gesprächen weiterkommen. Und dann hast du aber natürlich auch Banker, Berater, Anwälte, ne?

Das ist echt ein großer Kreis dafür, dass die alle mithelfen.

Ist einiges zu tun und Klar, man hat diese Vertraulichkeitsvereinbarung, aber da weiß man ja auch, das heißt auch nicht, dass deshalb nichts passiert. Reicht ja auch, wenn einer mal unvorsichtig ist. Aber ja, ich finde es wirklich cool, dass wir das so geschafft haben, weil ich glaube, dadurch haben wir nicht nur das Ziel erreicht, dass es wirklich mit dieser Übereinkunft und dem Announcement geklappt hat, sondern ich glaube, wir hatten auch die Gelegenheit und Das ist gerade für unsere beiden Unternehmen, glaube ich, auch wichtig, dass wir es auch professionell und gut kommunizieren konnten, also sowohl intern zu unseren Mitarbeitern, aber auch extern. Das ist ja schon ein großer Schritt für beide Unternehmen. Du hast vorhin kurz den Börsengang angesprochen, haben wir ja beide hinter uns, aber für mich ist das schon so ein ähnlich großer Meilenstein, den man da jetzt zusammen geht.

Vor allem, du bist ja auch relativ frisch jetzt Co-CEO, also erst geworden, das ist halt auch irgendwie im Laufe des Prozesses sogar gefühlt oder so, während der Gespräche schon gelaufen sind, bist du dann CEO geworden, und ich meine, dann direkt als erster Move nach wenigen Wochen im Amt eigentlich sofort zu sagen, okay, wir machen jetzt mal die größte Akquisition der Firmengeschichte. Und ihr habt ja bislang eigentlich generell wenig akquiriert. Also mir fällt jetzt eigentlich irgendwie, wir hatten mal eine ganz kleine Firma, die ihr mal gekauft habt, dann gab es glaube ich mal auf dem größeren Niveau irgendwie Heiß Mobility, habt ihr gekauft, dann glaube ich, ich gebe dir recht, es waren alles eigentlich kleinere Akquisitionen, entweder zweistelliger Millionenbetrag, maximal dreistelliger Millionenbetrag, aber niedrig.

Das heißt nie in diesem Milliarde-plus-Bereich und natürlich auch nie Transaktionen, die wirklich das Unternehmen als solches verändert haben. Ich glaube, hier haben wir jetzt schon eine Transaktion, die uns einfach noch mal viel mehr Möglichkeiten gibt als Gruppe, sowohl bei B2C als auch bei B2B Gas zu geben, und insofern ist es schon was Neues. Aber ja, was ich auch noch betonen möchte, natürlich ist das jetzt nicht so, dass das nur auf meinem Mist gewachsen ist, um es mal vorsichtig zu formulieren, sondern das am Ende war das ja sowohl bei euch als auch bei uns ein Team-Effort und auch eine Teamentscheidung. Das heißt, ich habe mich da nie alleine gefühlt, sondern im Gegenteil, wir haben das alles immer als Team gemacht. Und klar, am Ende muss man sich dann schon auch trauen, so einen Schritt zu gehen, aber ich glaube, das liegt ja in der DNA beider Unternehmen, dass wir uns auch Dinge zutrauen und Opportunitäten ergreifen.

Also ihr habt Was wird sich bei About You konkret ändern? Also erstmal noch nichts, weil das Ganze noch genehmigt werden muss, glaube ich. Wir warten jetzt noch auf sozusagen verschiedene Zustimmungen, bevor ihr dann auch operativ tätig werden könnt, wenn ich es richtig verstanden habe. Aber wenn es dann soweit ist, was ist vor allen Dingen bei About You so an Veränderungen absehbar?

Ich wollte mal ganz kurz hinzufügen, dass es ja nicht nur für die Zalando-Firmengeschichte was eher Außergewöhnliches ist, sondern auch fürs deutsche Ökosystem. Also eine Übernahme im Milliardenbereich passiert sehr selten, eine Übernahme im Milliardenbereich von 2 börsennotierten Unternehmen noch viel seltener. Das hat man auch im Beraterkreis gemerkt, das ist jetzt nicht so, dass die Berater da auf 30 Transaktionen Historie zurückgucken konnten. Das ist schon eine sehr ungewöhnliche Sache. Also überhaupt, dass ein Unternehmen an die Börse gebracht wird, natürlich ungewöhnlich. Noch ungewöhnlicher, dass so ein Public Takeover stattfindet. Das fand ich wirklich interessant, muss ich auch ganz ehrlich persönlich sagen, diese Journey durchlaufen zu haben und zu sehen, wie das eigentlich abläuft. Wir sind die Journey ja noch nicht durchlaufen, das Closing kommt ja erst noch, aber so Teil dieser Journey zu sein eines Public Takeovers war mega. Und bei uns zum Beispiel waren auch nur 20, 25 Leute involviert. Das war auch natürlich spannend, weil also am Tag des Announcements, da wo du es gelesen hast, haben es auch 90% unserer Mitarbeiter gelesen. Und dann diese interne Kommunikation auch zu orchestrieren, war halt wirklich spannend. Also da wurde wirklich der Tag minutiös geplant, aber halt in einem extrem kleinen Kreis. Also normalerweise hast du viel größere Leute, Projektteams auf solchen Themen. Das heißt, es war wirklich auch Detailarbeit. Wir haben teilweise mit den Kollegen bei Zalando die Kommunikation irgendwie 2 Tage vorher haben wir uns noch irgendwie Dokumente erstellt, ja, so wie es ablaufen wird. Das war eine sehr kurze Zeitleiste, das war alles schon krass eigentlich, ja. Und fand es auch lustig, weil wir viele von Zalando im Prozess kennengelernt haben. Wir mussten sofort quasi auf 130% Workmode gehen, wir kannten uns gar nicht. Wir haben uns nach Deal Closing dann das erste Mal in Person getroffen, das war alles ganz wild, ja. Es hat mich so ein bisschen an IPO-Zeiten erinnert, an die wilden Zeiten so. Und ich fand es aber auch geil, weil in diesen wilden Zeiten zeigt sich ja, kann man miteinander zusammenarbeiten. Wenn du irgendwie auf ein Thema geworfen wirst, was irgendwie obviously eigentlich 4 Wochen Zeit bräuchte, aber du hast eine Deadline von 4 Tagen, da zeigt sich, kann man zusammenarbeiten oder nicht. Und das hat echt mega gut funktioniert. Confidentiality wurde gehalten und der ganze Tag lief aus unserer Sicht sehr gut. Und auch das Abholen der Leute. Selbst meine Mama wusste es nicht. Die hat mich am Tag angerufen und hat gesagt, Tarek, was ist denn da los? Jetzt verstehe ich auf jeden Fall, warum du ein bisschen mehr Augenringe hattest als sonst. Aber ist das jetzt gut oder schlecht so? Und auf deine Frage, was passiert mit About You und auch was ich meiner Mama erzählt habe: Es ist gut. Wir wollten das. Wir finden das sehr, sehr gut. Was passiert bei About You? Oder vielleicht erstmal: Was passiert nicht? Also About You bleibt als Firma bestehen. Ja, also die About You Group wird es als Firma weitergeben. Hannes, Sebastian und ich werden weiterhin die Geschäftsführung dieser Firma machen, auch quasi ja mittelfristig, sage ich mal, auf absehbare Zeit kann man, denke ich, sagen.

Also wir reden von 2, 3 Jahren, was auch immer das heißt.

Also ich sag mal, ja genau, also auf jeden Fall. Und dann gucken wir halt weiter, aber länger als das machen wir eh nie Pläne.

Die Amtszeiten des Hamburger Bürgermeisters sind immer 5 Jahre, du wirst demnächst gewählt. Also die Frage habe ich natürlich, also was ist da in 5 Jahren, müsstest du dann tendenziell, um deine ganzen Lebensziele zu erreichen, wieder den nächsten Schritt machen?

Zeigt sich ja aktuell, dass man als Politiker auch sehr alt sein kann. Insofern habe ich für die gefühlt noch ein bisschen Zeit, ja. Also erstmal auf absehbare Zeit sind wir an Bord und haben auch mega Bock.

Und also wäre es auch vorstellbar für dich zum Beispiel noch, wenn ich euch beide da sitzen sehe, noch mehr Verantwortung zu übernehmen für auch bei Zalando mit? Ich meine, du bringst jetzt ja gerade auch sehr viel Know-how aus der Marketingwelt mit, auch bist jetzt irgendwie eine sehr öffentliche Figur, die glaube ich sehr gut funktioniert. Ich könnte mir jetzt locker vorstellen, dass du auch vielleicht irgendwie damit auf der Berliner Ebene, sag mal, helfen könntest. Ist sowas denkbar?

Also aus meiner Sicht wäre es nicht sinnvoll, aber naja.

Also ich glaube, wie du schon gesagt hast, ihr werdet weiterhin About You natürlich erfolgreich nach vorne bringen. Und natürlich haben wir auch vereinbart, dass Tarek, Hannes und Sebastian auch in den obersten Führungszirkel der Gruppe inkludiert werden in Zukunft. Das heißt jetzt natürlich nicht, dass wir jedes Thema einmal alle gemeinsam machen, weil der Kreis ist auch ein Kreis von ungefähr 15 Leuten so summa summarum. Aber das heißt natürlich schon, dass wir bei wichtigen Entscheidungen, wichtigen Diskussionen natürlich auch eure Expertise, euer Know-how einbeziehen wollen und natürlich auch gerade in gemeinsamen Feldern, egal ob das jetzt bei B2C-Themen der Fall ist, wo sich der Markt verändert und man sich dann gut austauschen kann, was machen wir, Aber auch gerade bei B2B, wo wir jetzt ja Aktivitäten zusammenbringen, die vorher natürlich getrennt gefahren wurden, und daraus was Cooles, Neues, noch Besseres machen wollen. Natürlich wollen wir dann noch mehr zusammenarbeiten. Das heißt, ich denke nicht so drüber nach, und das haben auch die Gespräche gezeigt, dass wir jetzt hier sagen, okay, hier gibt es eine kleine Box und in der bleibt ihr und wir bleiben in der anderen Box, sondern Am Ende sind wir eine gemeinsame Gruppe und da werden wir natürlich an vielen wichtigen Themen gemeinsam arbeiten, aber jeder hat seinen Fokus und ich glaube, das ist auch gut so.

Ich habe heute meine Kollegin Kaja, unsere Head of People, hier mit im Studio, und zwar aus folgendem Grund: Wir haben gerade zum dritten Mal über die Recruiting-Plattform Instaffo jemanden eingestellt, und zwar diesmal unsere Product Lead Johanna, also man hört schon, Instaffo ist nicht nur Partner hier im Podcast, sondern die helfen uns beim Recruiting wirklich weiter, oder Kaya?

Absolut. Wir haben bei OMR ja eine recht starke Employer Brand. Trotzdem ist Instaffo eine riesige Hilfe im Recruiting und da ist halt echt cool, dass wir vorab keine Kosten haben, schnell Stellen veröffentlichen und innerhalb weniger Tage mit super gut passenden Talenten sprechen können.

Aber ihr hört es selbst, wenn ihr also gerade Stellen offen habt, Macht es doch gerne so wie wir auch. Bei Instaffo sehen nur Talente eure Stelle, die auch wirklich darauf passen, und ihr müsst erst bezahlen, wenn auch wirklich jemand eingestellt wird. Als OMR-Hörerin, Hörer spart man außerdem 500€ auf die erste Einstellung. Einfach auf instaffo.com/omr gehen, da gibt's noch eine kurze Demo und man kann sich registrieren.

Also instaffo.com/omr. Ist denn trotzdem bei dir auch so ein bisschen ein weinendes Auge dabei gewesen? Weil ich meine, ihr hattet ja schon mal noch einen deutlich höheren Wert. Zum Zeitpunkt des IPO, da war die Firma 4 Milliarden wert. Und ich meine, ich kenne dich ja ein bisschen, du hast ja auch schon noch zu Recht Aspirationen und Riesentalent. Und dann zu sagen, okay, jetzt logge ich es ein, jetzt bin ich sozusagen mit der About-You-Reise alleine zumindest erst mal am Ende. War das auch irgendwie ein Problem oder vielleicht ein Ego-Problem, wo du dich einmal kurz drüber entschlafen musstest, oder war das für dich einfach eine vernünftige Entscheidung? Okay, nee, das ist einfach so, die haben sich entwickelt, das ist jetzt das Beste, was wir machen können, deswegen machen wir das.

Überhaupt nicht. Also das war auch lustig, weil an dem Tag habe ich natürlich sehr viele Messages bekommen und dann gab es auch Leute, die mir geglückwünscht haben zum Exit. Das war eigentlich das Erste, was ich so gelesen habe. Was meinen die denn? Was für ein Exit? Für mich hat es halt nicht den Charakter. Wenn es so wäre, dann hätte es ein sehr weinendes Auge, weil ich denke, da ist mehr drin. Aber das ist es nicht. Also für mich ist es halt kein Exit, sondern der nächste Schritt zum nächsten Kapitel. Und ich meine, diese Firma hatte immer Shareholder und diese Shareholder-Bench hat sich verändert über Zeit und das Governance-Setup hat sich verändert über Zeit. Und ich glaube, es ist total wichtig, dass man das Governance-Setup halt der Zeit anpasst, der Assets, die man hat und quasi dem, wo man hin will. Und für mich ist es kein Exit, weil das wäre schade, sondern für mich ist der nächste, oder für uns als Unternehmen ist halt der nächste Schritt in unserer Erfolgsgeschichte. Und wir sind 2014 gestartet, 2018 haben wir Anders dazu genommen, sind in die Internationalisierung gegangen, 2021 sind wir an die Börse gegangen, haben währenddessen unser B2B-Geschäft gestartet, und jetzt haben wir halt 2024/25, und wir gehen halt die nächsten Schritte in unserer Erfolgsgeschichte. Und ob es ein Exit ist oder nicht, auch aus einer Shareholder-Perspektive, ist ja jedem quasi freigestellt. Also ich habe für mich entschieden und meine beiden Mitgründer Hannes und Sebastian, wir haben für uns entschieden, dass wir Zalando-Aktionäre werden. Und insofern ist für uns der Weg hier nicht vorbei.

Und ich glaube, Aktien, sondern da ist glaube ich noch ein Tausch, nicht? Aber 8% an Zalando gehörten dir noch zum Schluss, oder 2, so Größenordnung.

Mehr, aber ja.

Und das rollst du jetzt dann rüber in Zalando?

Rollen nicht. Also jeder Aktionär kriegt ja dasselbe, 6,50, und jedem Aktionär ist ja freigestellt, was man macht mit dem Geld, was man auf dem Konto hat, egal von wo es kommt sozusagen. Und wir haben für uns die Entscheidung getroffen, halt Zalando-Aktien zu kaufen. Das kann ja jeder andere auch. Und insofern ist es für mich kein Exit. Und für mich ist auch die, also auch aus einer Aktionärsperspektive macht es aus meiner Sicht Sinn. Wir waren ja vorher so gemittelt bei ungefähr 3,50 Euro Kurs, und um wieder auf den IPO-Kurs zu kommen, hätten wir halt unseren Wert versechsfachen oder siebenfachen müssen, ne. Und jetzt müssen wir ihn, sage ich mal, verdreifachen, 3,5-fachen, und ich halte die Wahrscheinlichkeit, dass die Zalando-Aktie oder die Zalando-Gruppe sich verdreifacht oder dreieinhalbfacht, für höher, als dass sich About You standalone eben versechsenhalbfacht, auch aufgrund dieser technischen Probleme, die wir in der Aktie hatten. Das heißt, die Ambition, quasi unseren Unternehmenswert zu steigern, ist weiterhin da, und ich habe ein sehr großes Vertrauen darauf oder einen sehr großen Belief da drin, dass quasi diese gemeinsame Gruppe großen Erfolg haben wird, einerseits da drin hoffentlich sich weiter mit dem Markt zu bewegen, also im Sinne von, wenn E-Com irgendwann wieder ein bisschen mehr en vogue ist am Kapitalmarkt, davon auch zu profitieren. Das ist mit einer höheren Wahrscheinlichkeit der Fall, weil die Aktie liquider ist, aber vor allen Dingen habe ich ein hohes Maß an Glauben daran, dass wir in der Lage sein werden, noch viel mehr als vorher unsere Wettbewerber zu outperformen. Zalando hat das alleine jedes Jahr geschafft, den Wettbewerb zu schlagen und wir haben als About You haben das auch geschafft und wie David schon sagte, wir glauben sehr stark daran, dass eins plus eins mehr als zwei gibt, dass wir es gemeinsam noch stärker schaffen und insofern ist es für mich kein Exit und ich habe auch gar kein weinendes Auge im Gegenteil. Für mich ist das ein ich habe es auch richtig über Weihnachten auch wieder gemerkt so ein mega Ansporn an Motivation gewesen, weil ich wieder so einen Blumenstrauß an Optionen sehe und mir denke okay wir können wir können irgendwie wieder Gas geben und ich bin ja immer jemand der positiv in die Zukunft blickt, aber ich habe so das Gefühl die der Optionsstrauß ist größer geworden durch diese Zusammenkunft. Die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, sind geil. Wir haben da Bock drauf. Der Markt hat unglaubliches Potenzial. Wir reden von einem Riesenmarkt, alleine Fashion 450 Milliarden in Europa. Wir machen zusammen einen Bruchteil in diesem Markt erst aus. Das Potenzial ist riesig und ich habe das Gefühl, die Unternehmen sind deutlich stärker aufgestellt, als das zum Beispiel vor ein paar Jahren noch war, auch wenn die Bewertung vor ein paar Jahren tatsächlich höher war. Aber heute haben wir ein viel stärkeres Unternehmen. Standalone, Zalando aus meiner Sicht das Gleiche, unglaublich starkes Unternehmen und ich bin da einfach sozusagen sehr zuversichtlich darauf, was in der Zukunft eben kommen wird.

Und wer sind jetzt aktuell für euch als gemeinsame Gruppe der größte oder die größten Wettbewerber? Es war ja auch immer viel die Rede von Druck aus China, also Shein insbesondere oder Alibaba vielleicht. Wie seht ihr das? Also haben die dazu beigetragen, also vielleicht indem sie die Multiple Store oder den Markt generell nach unten gedrückt haben, vielleicht indirekt sowieso, aber auch konkreter? War das so, boah, da kommt was auf uns zu, wir müssen uns gemeinsam aufstellen oder so?

Na ja, also ich glaube, die Marktentwicklung hast du ja vorhin schon ein bisschen beschrieben, dass eben vor allem seit 2022 sich das fundamental geändert hat, auch im Vergleich zur Periode davor. Also gefühlt während der Corona-Zeit war ja E-Commerce everybody's darling, ne, sozusagen weltweit sind die Bewertungen nach oben gegangen und Investoren haben sehr gerne in den Bereich investiert, weil sie halt gesehen haben, da gibt es wahnsinnige Beschleunigungen der Wachstumsraten. Die Unternehmen sind auch fast alle profitabler geworden in der Zeit. Und was man natürlich zu dem Zeitpunkt nicht wusste, ist sozusagen, wie lange hält das, wie geht das weiter und so weiter. Also haben wir alle ja unsere Hypothesen gehabt, einige davon sind eingetroffen, einige nicht. Vor allem haben wir, glaube ich, alle nicht auf dem Zettel gehabt, dass es in Europa nochmal einen Krieg geben wird und dass das natürlich maßgeblich nicht nur die Gesellschaft, sondern auch die wirtschaftliche Entwicklung mit beeinflussen wird. Aber ich glaube, was wir auch beide gezeigt haben, und das ist, glaube ich, auch eine große Stärke der beiden Unternehmen, wir haben uns sehr schnell angepasst. Natürlich heißt das nicht, dass man dann im einen Quartal alles ändern kann, wenn man sozusagen eingekauft hat für viel Wachstum. Das hat man ja bei uns beiden gesehen. Dann muss man auch erstmal was Sinnvolles mit der Ware machen und dann sieht man das auch erstmal im Ergebnis. Aber ich glaube, und das zu deinem Punkt relativer Outperformance, ich glaube, wir haben dann eben auch relativ schnell gezeigt, dass wir auch in einem schwierigen Markt gute Ergebnisse abliefern können und vor allem auch eben Marktanteile gewinnen können. Und dadurch, dass wir das jetzt alleine geschafft haben, gibt mir das auch noch mehr Zuversicht, dass wir es zusammen schaffen. Nee, also warum auch? Weil sozusagen Wettbewerb gab es ja immer und als wir gestartet haben, haben alle gefragt, ja sozusagen, wird Zalando je funktionieren? Da gibt es doch schon die großen Händler, Versandhändler und außerdem hat doch Zalando so eine abstruse Retourenquote. Ich kann mich noch an viele Artikel erinnern, wo gesagt wurde, die gehen doch sowieso bald pleite. Dann kam irgendwann dieses, oh Amazon macht alle kaputt und macht jetzt auch Mode, das ist das Ende von Zalando. Und insofern Wettbewerb gab es immer. Ich glaube, wir haben aber auch kontinuierlich gezeigt, der chinesische Wettbewerb ist auch wieder da, aber ich glaube, so ein bisschen wie ich vorhin gesagt habe, er spornt uns im Prinzip nur an, noch besseren Job zu machen, weil am Ende wird es ja entschieden von Kundinnen und Kunden und von Partnern, und da müssen wir einfach die besseren Angebote haben.

Also ich meine, dieses Shein gerade herausfordernd, wenn ich da den Experten zuhöre. Das ist ja schon noch mal was anderes. Die haben eine andere Art der Wertschöpfungskette, Produktionskette. Die kommen mit anderen vielleicht auch Grundbedingungen in den Markt. Die haben scheinbar irgendwelche riesigen Marketingbudgets, die sie nicht sofort irgendwie zahlen. Die müssen nicht profitabel sein. All solche Sachen.

Aber das alles macht uns, glaube ich, keine Angst, weil ich meine, wie gesagt, es gab immer Wettbewerber und es gab auch große Wettbewerber, die viel tiefe Taschen hatten. Also das glaube ich alles nicht neu und dass jedes Unternehmen auch sozusagen manche Sachen besser macht, ist auch klar. Ich glaube, was man vielleicht aber zu dem Thema schon noch sagen kann, woran wir natürlich Interesse haben, ist, dass es die gleichen Bedingungen für alle gibt. Also was wir natürlich beide nicht gut finden, ist, dass man das Gefühl hat, es gibt keinen fairen Wettbewerb und da hoffen wir natürlich schon, dass auch die Politik mal langsam aufwacht und am Ende die Gesetze, die es gibt für alle auch und die für alle gelten, auch durchsetzt. Also Beispiel Produktsicherheit, ne, also sozusagen wir wollen alle nicht, dass hier Kundinnen und Kunden mit unsicheren Produkten in Berührung kommen. Gerade vorhin das Spielzeug, Kinderkleidung, ne, also gibt's ja, gab's ja viele, viele Tests, die auch die Runde gemacht haben. Ich glaube, da hat der Staat eine Aufgabe, die Verbraucher zu schützen, oder auch beim Thema Zoll ist natürlich auch nicht verständlich, warum wir für den vollen Container aus China, der nachhaltiger in dem Sinne hier nach Europa kommt, Zoll zahlen, aber wenn man das alles auf kleine Pakete stückelt, dann nicht. Und ich glaube, da fände ich es natürlich gut, wenn Europa auch aufwacht, weil man hat ja schon das Gefühl, andere Länder, egal ob China oder USA, die sind schon aktuell gut darin, ihre Interessen vor allem zu vertreten auf dem Weltmarkt. Und ich finde, das könnten wir als Europäer auch mal machen, weil wir haben ja auch einfach einen coolen Kontinent, viele, viele tolle Länder, eine tolle Wirtschaft, tolle Unternehmen.

Aber ich wollte noch mal eine Sache sagen, weil man kann ja immer so zwei Blicke auf sowas haben und sagen, es ist so aus einer Position der Schwäche oder Position der Stärke herausgedacht. Und ich glaube, darauf ist auch ein bisschen die dahinterliegende Frage, glaubt man, das Umfeld wird schwieriger oder einfacher? Wir haben definitiv Gegenwind, also man spricht ja immer von Gegenwind oder Rückenwind sozusagen im aktuellen Markt. Wir haben Gegenwind aus vielen Dimensionen ja in den letzten Jahren gehabt. Der Wettbewerb ist definitiv intensiver geworden in den letzten Jahren, 2020 verglichen mit 2023 beispielsweise. Konsumentenstimmung hat nachgelassen, also der Konsument hat weniger ausgegeben in unseren Kategorien. Europa ist in Summe jetzt nicht gerade der Ort gewesen, wo man sagt, hier ist total boomend irgendwie, ne. So, der Staat hat irgendwie die Innenstadt mit hohen Subventionen im Prinzip noch gestützt und so weiter. Regulatorisch gab es kein Level Playing Field und so weiter. Also sozusagen die letzten Jahre hatten diverse Dinge, die es unserem Geschäft schwer gemacht haben, auch Online-Marketing-Preise beispielsweise nach oben geschossen, egal was man gemacht hat, weil es sozusagen intensiveren Wettbewerb gab aus China und überall sozusagen, die die Klickpreise hochgetrieben haben und so weiter. Aber aus meiner Sicht sozusagen, und ich glaube, da haben wir eine ähnliche Sicht, ist, ich glaube, es gibt sehr viel mehr Anzeichen, dass die nächsten Jahre der Wind besser wird. Also vielleicht noch nicht zu Rückenwind dreht in diesem Jahr und wahrscheinlich höchstwahrscheinlich nicht auf Rückenwind dreht, aber der Gegenwind nachlässt und es irgendwann wieder zu Rückenwind kommt. Also wir blicken deutlich optimistischer in die Zukunft auf allen Dimensionen. Ja, also Mode war immer ein volatiles Geschäft in den letzten 200 Jahren. Daten ist immer so, Mode ist volatil. Ja, in schlechten Zeiten geben die Leute weniger aus, aber es gibt immer auch einen Rebound. Ja. Europa, noch schlechter kann es gar nicht werden hier ökonomisch. Der Wettbewerb sozusagen, es zeichnen sich gerade nicht noch mal 3, 4 weitere Player ab, die jetzt hier alles an Werbeinventar abkaufen und so weiter. Also eigentlich in allen Dimensionen erwarten wir eigentlich eine Erleichterung. Und dieser Deal ist aus einer Position der Stärke heraus, er ist nicht getrieben von einer Angst vor irgendwem, sondern er ist getrieben von den Optionen und Chancen, die wir sehen in diesem Markt. Und er ist zum genau richtigen Zeitpunkt aus meiner Sicht, weil 2025 wird mit Sicherheit noch kein einfaches Jahr und wir werden ganz sicher nicht in einem Rückenwindumfeld sein. Aber aus meiner Sicht ist schon klar, dass wir in den nächsten 5 bis 10 Jahren im Schnitt wieder in einem wachsenden Markt sein werden, wo viele Winde sozusagen auch wieder auf Rückenwind drehen, vielleicht ein paar noch auf Gegenwind sind, aber wir grundsätzlich sozusagen in einem Markt sein werden, der es leichter macht als in den letzten Jahren zu wachsen und zu gewinnen. Und dieser Deal ist aus der Erkenntnis heraus geboren, dass wir mit den Unternehmen gemeinsam besser in der Lage sein werden, die Chancen, die da draußen halt existieren, und zwar en masse, besser zu nutzen, als wenn wir jeweils alleine bleiben würden und absolut nicht aus einem Wettbewerbsgedanken heraus oder aus einer Angst vor irgendwem.

Es ist ja erstaunlich, du sagst gerade, es waren jetzt harte Jahre und es hat sich Wettbewerb verschärft. Es gibt eine europäische Firma aus dem Modebereich, die trotz alldem immer gewachsen ist, nämlich Zara. Wie haben die das hinbekommen? Also was, sind die nicht am Ende vielleicht die wichtigste Benchmark für euch?

Na ja, sagen wir so, ist auf jeden Fall ein Unternehmen, vor dem wir sehr viel Respekt haben, mit dem wir ja auch beide zusammenarbeiten als erfolgreicher Partner. Also es gibt ja von Inditex, der Mutterfirma, diverse Marken, die auch auf unseren Plattformen verkaufen. Auch darüber haben wir natürlich über die Jahre viel Kontakt gehabt und tauschen uns auch regelmäßig aus und haben viel Respekt davor, was Inditex bzw. Zara da auf die Beine stellt. Also sicherlich kann man sagen, ist das ein Modell, was in dem aktuellen ökonomischen Umfeld sehr gut funktioniert, wo sie auch unter Beweis stellen, sie treffen den Zahn der Zeit, nicht nur was die Styles angeht, sondern auch den Zahn der Zeit, was den Preis angeht, und das gut so, und davon profitieren ja auch unsere Kunden, weil eben auch diese Produkte auf unserer Plattform verkauft werden, zwar nicht von Zara, aber eben von den anderen Marken der Gruppe. Und ja, natürlich ist es eine Inspiration für uns zu sehen, auch in Europa kann man ein Mode- und Lifestyle-Unternehmen bauen, was 30 Milliarden plus Umsatz macht. In der Liga spielen die ja aktuell, und das ist ja auch unser Anspruch zu sagen, wir haben sozusagen beide Unternehmen haben die eine Milliarde geschafft, so, wir haben jetzt auch schon die 10 Milliarden Umsatz geschafft, gemeinsam sind wir auf jeden Fall noch ein bisschen größer. Und die nächsten Schritte sind jetzt natürlich, dass wir in eine Liga mit einem Inditex und natürlich irgendwann auch noch darüber hinaus uns gerne entwickeln wollen auf Basis der vielen Chancen, die wir gemeinsam sehen.

Aber man muss auch sagen, man muss auch quasi vielleicht den Blick noch mal ein bisschen weiter lösen und zum Beispiel 2019, also pre-Covid, mit heute vergleichen. Ich kenne die Zara-Zahlen jetzt nicht im Detail, aber unsere Unternehmen haben natürlich die letzten 1, 2 Jahre, 2, 3 Jahre eine harte Zeit gehabt, weil Online-Mode rückläufig war in Europa. Aber wenn man den Blick ein bisschen löst und sagt, okay, lass mal Pre-Covid mit heute vergleichen, um quasi den Covid-Rückenwind und den Post-Covid-Gegenwind quasi einmal wegzunetten, dann stehen wir sehr gut da. Also unsere Unternehmen haben sich deutlich vergrößert, wir haben uns verdreifacht gegenüber Post-Covid-Größe. Insofern glaube ich nicht, dass wir jetzt grundsätzlich das falsche Geschäftsmodell haben, aber auf die letzten 2 Jahre, 2, 3 Jahre gesehen, muss man schon sagen, offline hat sich besser entwickelt als online in vielen Fällen. Wir haben aber bei Scale mehrheitlich Kunden, die sowohl Offline-Stores betreiben als auch ein Online-Geschäft Und wenn ich da mit den Geschäftsführern gesprochen habe, war in den letzten 2, 3 Jahren immer die Aussage: Online enttäuschend, offline positiv überraschend, weil halt die Post-Covid, Post-Covid ist so eine Art Offline-Rush gab als, keine Ahnung, psychologische Reaktion auf Lockdowns etc. Also offline war ein gutes Geschäftsmodell tatsächlich, aber heißt das jetzt, dass offline für immer ein gutes Geschäftsmodell ist? Das glaube ich nicht. Also ich glaube, es wird auf der langen Sicht, ja, wenn man jetzt die nächsten 20 Jahre anguckt, wird online aus meiner Sicht sehr klar Offline outperform, auch wenn es in den letzten 2, 3 Jahren nicht so glücklich war, ein reiner Onliner zu sein, sondern Omnichannel am besten war, aber eben Offline-Footprint tatsächlich hilfreich war, ne. Das andere sind natürlich kurze Leadzyklen, also Zalando und About You, wir haben deutlich längere Einkaufszyklen, wir müssen sehr viel mehr im Voraus unsere Waren, unsere Warenwetten platzieren. Also aus zweierlei Sicht schwierig, einerseits, weil wir mehr Nachfrage erwartet haben, andererseits, weil dieser ganze Covid-, Post-Covid-Kram immer zu Kategorieverwerfungen geführt hat, ja. Also in Covid hatten wir zu viele Kleider und zu wenig Jogginghosen und man wusste ja nie, wann ist der Covid-Kram vorbei mit den Lockdowns. Also und immer wenn er dann vorbei ist, hast du aber wieder zu viele Jogginghosen, zu wenig Kleider, um jetzt mal ganz sinnbildlich zu sprechen. Ja, ist also nicht nur sozusagen so, dass quasi Covid und die, also Covid- und Post-Covid-Zeit grundsätzlich ein Nachfrage, die Nachfrage verworfen hat. In Covid hatten wir mehr Nachfrage als Angebot, Post-Covid mehr Angebot als Nachfrage, sondern auch die Kategorien verworfen hat. Und solche, die natürlich geringe Leadzyklen haben, also die quasi nur mit weniger Vorlauf letztendlich entscheiden müssen, wie viel sie produzieren und was sie produzieren, sind da natürlich klar im Vorteil. Und da ist ja Zara extrem gut drin, quasi Leadzyklen zu reduzieren. Das mal 2 Faktoren und die sind in einem Preispunkt, die sind natürlich sozusagen eher am unteren Preis oder unterer, mittlerer Preispunkt. Das ist ein Preispunkt, der in solchen Krisenzeiten immer ein bisschen stabiler ist, ja, weil quasi wir haben ja eine sehr, sehr große, sage ich mal, Mittelschicht in Europa, aber diese Mittelschicht ist auch gerade in Deutschland immer sehr panikanfällig. So, wenn es mal irgendwie ein bisschen schlecht läuft, dann denkt man immer, oh, jetzt muss ich hier ganz doll sparen, ja. Und sozusagen die europäische Mittelschicht sozusagen, die migriert in solchen Krisenzeiten gerne mal in die etwas niedrigeren Preispunkte, wo natürlich auch ein Zara profitiert. Das heißt, Zara hat strukturell die letzten Jahre, sage ich mal in Anführungsstrichen, Glück gehabt mit gewissen Sachen. Aber wie gesagt, auf die lange Sicht, pre-Covid verglichen, heißt das aus meiner Sicht jetzt nicht unbedingt, dass wir jetzt das schlechtere Geschäftsumfeld betreiben, sondern einfach nur ein anderes. All of that being said, muss man sagen, Zara ist aber auch eine unglaubliche Execution-Maschine. Also wie die das alles hingebaut haben und auch in ihrem Bereich sind sie ja trotzdem Weltklasse. Wie sie auch Omnichannel verknüpft haben, in welcher Rekordgeschwindigkeit sie es geschafft haben, ihr Onlinegeschäft mit ihren Offline-Stores zu verknüpfen, um quasi die Offline-Nachfrage in Covid auszugleichen im Prinzip und aus den Läden heraus zu verschicken. Also das ist alles unglaublich gut gemacht. Und das ist also ein Unternehmen, ich glaube, das geht uns beiden so, wo wir unglaublich großen Respekt Vorhaben, was aber wie gesagt eben auch ein paar Faktoren hat, die jetzt in den letzten zwei Jahren definitiv eher zuträglich waren, die wir gerne gehabt hätten.

Wie blickt ihr denn in dem Kontext auf Asos? Also es gibt ja durchaus Leute, die auch schon bei uns im Podcast spekuliert haben. Na ja, jetzt irgendwie fängt die Konsolidierung an. Asos wäre auch naheliegend. Ich glaube auch da ist Anders Heuchhausen irgendwie beteiligt. Also an UK gerade eine große Fashionhandelsplattform gerade auch nicht sehr hoch bewertet an der Börse. Sag mal, könnt ihr ausschließen, dass demnächst wir zu dritt sitzen, zu viert sitzen?

Die Kirche im Dorf lassen. Also ich glaube, letztes Jahr hätten die meisten Beobachter uns wahrscheinlich diesen Deal nicht zugetraut. Jetzt haben wir ihn angekündigt, aber wie du sagst, er ist ja noch nicht mal abgeschlossen, weil Offerperiode kommt noch, dann Kartellfreigabe kommt noch etc. Also selbst das wird ja noch eine Weile dauern. Und dann werden wir natürlich vor allem auch eine Menge Arbeit damit haben, unsere gemeinsamen Pläne umzusetzen und wirklich auch Wert zu generieren für unsere Kundinnen und Kunden, für die Partner, für unsere Unternehmen, für unsere Teams. Und ich glaube, damit werden wir erstmal alle Hände voll zu tun haben. Das heißt nicht, dass das die letzte Akquisition aller Zeiten für Zalando sein wird, weil auch wir werden jetzt natürlich aus dieser Erfahrung lernen, so wie wir es immer getan haben. Und wenn wir merken, dass das eben auf diesem anorganischen Weg für uns auch sehr gut funktioniert, uns neue Chancen zu erschließen und Wachstum zu generieren, dann werden wir uns sicherlich auch noch mal andere Sachen angucken. Aber ja, also gerade ACOS und so, das ist aktuell alles, glaube ich, eher Gerüchte, die gerne durchs Dorf getrieben werden, die aber mit der Realität bei Zalando nichts zu tun haben.

Stell dir vor, du kommst nach der Arbeit nach Hause und dein Keller steht unter Wasser. Die Nerven liegen blank, du bist gestresst und brauchst dringend Hilfe. Das Letzte, was du jetzt willst, ist eine blecherne Computerstimme, die dir sagt: Für Schadensmeldungen drücken Sie die 1. Aber mit ElevenLabs kann das auch so ablaufen: Hallo, hier ist Eleven.

Was kann ich für Sie tun?

Hey, ich habe ein Problem. Mein Keller steht unter Wasser!

Oh nein, das tut mir leid. Machen Sie sich keine Sorgen. Unser Ziel als Versicherung ist es, Ihnen das Leben in dieser stressigen Situation leichter zu machen und nicht noch zu erschweren. Ich nehme den Schaden für Ihren Keller sofort auf.

Aber wie kann das sein, dass KI so menschlich klingt?

Das ist der neue Expressive Mode von ElevenLabs. Ich erkenne den Stress in deiner Stimme und passe meine Tonalität an. Ich höre nicht nur Wörter. Ich verstehe die Emotion dahinter. Ich kann seufzen, lachen oder wie jetzt einfach eine beruhigende Stütze sein, während ich parallel den Gutachter für dich buche.

Also echte Empathie skaliert durch KI. Große Player wie die Deutsche Telekom, Klarna und Revolut nutzen diesen Service bereits, um Kunden wirklich abzuholen. Es ist nicht mehr Mensch gegen Maschine, sondern Maschine für den Menschen. Erlebe die Zukunft der Kundeninteraktion auf elevenlabs.io/omr. Und ja, auch meine Stimme wurde mit ElevenLabs erstellt.

Okay, und dann vielleicht mein nächstes Thema. Wir haben es schon ab und zu hier so anklingen lassen. Scale. Also das war ja auch immer in den letzten Jahren, wenn wir gesprochen haben im Podcast, für dich eine ganz wichtige Sache. Sozusagen, dass ihr halt nicht nur eine Handelsfirma seid, sondern auch eine Tech-Firma. Ihr scale, also ihr bietet sozusagen Shop-Software, sagen wir ähnlich wie Shopify oder andere, für insbesondere Fashion-Kunden aus der alten, aus der Offline-Welt, auch aus neueren Firmen, die ihr dann ins Internet bringt mit diesen. So, das ist ganz anders bewertet als ein E-Commerce-Unternehmen. Was wird da jetzt passieren? Also ihr schmeißt es jetzt zusammen. Es war ja auch so ein bisschen so, die war zwischenzeitlich die Spekulation, dass eigentlich Scale, wenn man so die Zahlen sich angehört hat, genauso viel wert ist wie fast About You insgesamt. Also dass irgendwie der Rest gar nicht bewertet ist, sondern nur Scale hat diesen hohen Wert. Was ist denn da jetzt zu erwarten? Also wollt ihr da wirklich eine große Tech-Firma bauen, also eine große Softwarefirma bauen, vielleicht die sogar irgendwann mal rausnehmen? Wie ist da, oder was denkt ihr darüber?

Vielleicht erstmal aus einer Gesamtsicht und dann kannst du ja vielleicht nochmal ein paar Takte zu Scale spezifisch sagen. Aus einer Gesamtsicht heraus haben wir eben als eine wesentliche Säule unserer Zalando-Gruppenstrategie, dass wir im B2B-Bereich massiv das Geschäft ausbauen wollen. Wir haben wie gesagt 2017 angefangen mit Logistiklösungen, wir haben dann über Zeit natürlich auch Tradebyte immer weiterentwickelt, die wir 2016 aus einer Transaktion entwickelt haben, haben damit vor allem auch Marken geholfen, auf Plattformen zu verkaufen. Also TradeBright heute einer der führenden Plattformintegratoren, connectet im Prinzip jede Marke und jeden Händler mit den führenden Plattformen in Europa. Über 1000 Marken und Händler nutzen das schon. Man kann sich mit über 50 Plattformen, unter anderem auch Zalando und About You, connecten und dort eben direkt an Endkundinnen und Endkunden verkaufen. Und insofern sehen wir schon eine starke Möglichkeit, hier wirklich so ein Betriebssystem zu bauen, wo man als Marke und Händler sagen kann, ich bekomme alles, was ich brauche, um ein erfolgreiches Onlinegeschäft in Europa zu machen. Allerdings hatten wir bisher immer das Problem oder die Herausforderung, dass wenn dann Marken gefragt haben, ja, aber was ist denn mit meinem wichtigsten Kanal, nämlich meinem eigenen, dass wir sagen mussten, ja, da haben wir aktuell keine gute Lösung, ne. Also sozusagen, da kannst du dir quasi jedes Shopsystem aussuchen, was möchtest, aber wir können dir keine Lösung bieten. Und deswegen ist Scale für uns jetzt schon ein ganz wichtiges Puzzlestück in unserer B2B-Strategie, weil wir jetzt eben durch die Kombination von Scale, von Tradebyte und den Logistiklösungen, die wir selber entwickelt haben, tatsächlich zu Marken und Händlern gehen können und sagen, wir haben jetzt wirklich das Komplettpaket, sobald dann natürlich die Transaktion geschlossen ist, und können wirklich das ganze digitale Geschäft voranbringen, natürlich auch mit allen Vorteilen, die das hat, wirklich über alle Kanäle hinweg zu steuern, weil das ist natürlich eine immer größere Herausforderung für Brands auch, dass es eben auch online immer mehr Kanäle gibt und dass man da natürlich auch viel optimieren kann, und das fällt einem natürlich dann leichter, wenn man mit einem Partner zusammenarbeitet und wirklich auch alle Kanäle auf einmal bespielen kann.

Also das heißt, du gibst jetzt sozusagen Scale, oder ist auch nach wie vor viel Fantasie bei euch immer gewesen und die bleibt auch weiterhin?

Ja, genau. Wir haben ganz am Anfang, hast du mal gefragt, was passiert mit About You? Da hatte ich ja gesagt, so ein bisschen die Firma bleibt bestehen. Das ist auch das, was uns sehr motiviert, dass wir die Möglichkeit haben, hier weiter unternehmerisch zu agieren an den Dingen, die wir auch vorher gebaut haben. Also wir werden About You weiterentwickeln. Das vielleicht mal ganz kurz gesagt: Im B2C-Bereich sehen wir die Hauptsynergie im Zusammenlegen oder im Bauen eines gemeinsamen Logistiknetzes oder wir joinen sozusagen das Zalando-Logistiknetz und einer gemeinsamen Zahlungsinfrastruktur. Und dann, wir nennen das Commercial Collaboration, also entlang noch vieler anderer Vektoren.

Die Millionen, die eingespart werden sollen, habt ihr ja, glaube ich, auch kommuniziert, die müssen dann schon irgendwo herkommen. Also aus Scale kommen die jetzt nicht offensichtlich.

Na ja, ein ordentlicher Teil auch aus Scale, der andere Teil natürlich aus dem B2C.

Genau, im B2C ist es ja eben so, dass wir die beiden Marken eben beibehalten. Also Zalando und About You wird es weitergeben. Und dann gibt es eben diese, sage ich mal, im Backend versuchen wir Synergien zu heben auf der Kostenseite, aber auch auf der Effizienzseite, wenn wir das Logistiknetz von Zalando joinen. Zalando ist natürlich viel mehr leger, die sind näher am Kunden im Zweifel etc. Also, aber da wird sozusagen die beiden Frontends weitergehen und wir werden auch weiterhin im Wettbewerb sein. Also, wir glauben, es ist auch was total Gutes, also dass weiterhin die About-You-Teams und die Zalando-Teams versuchen, besser zu sein als die jeweils andere, aber auf einer gemeinsamen Infrastruktur letztendlich.

Beide Marken bleiben auch.

Genau, beide Marken, aber auf einer gemeinsamen Infrastruktur aufbauen. Dementsprechend wird es auch unser Headquarter in Hamburg weitergeben. Die Leute werden weiter an den Themen arbeiten. Logistik war auch jetzt etwas, was wir outgesourct haben an Partner. Da wird sich nicht so sonderlich viel verändern. Und auf der B2B-Seite werden wir weiterhin auch Scale entwickeln. Das macht ja im Wesentlichen mein Partner Sebastian, der so das Tech-Mastermind ist hinter Scale. Ich bin ja eher so im Sales da aktiv, aber wir werden mit unserem Team auch weiter an Scale bauen. Aber da wird es noch mal eine etwas engere Verknüpfung geben zu den, zu den SEOs-Kollegen, die es aber auch vorher schon gab. Also David hat es ja gerade schon gesagt, mit Tradebyte arbeiten wir schon seit immer zusammen. Wir haben tatsächlich auch Scale-Kunden, die ZFS nutzen, also die Zalando-Logistik. Das heißt, die Verknüpfung gibt es auch, gab es auch vorher schon, aber die Verknüpfung soll es Post-Closing noch mal intensiviert geben. Das heißt, die Idee ist, dass wir mit SKALE, oder dass wir es SKALE-Kunden einfacher machen wollen, letztendlich in die Ceos Family Services reinzuopten. Also als SKALE-Kunde soll es dir sehr einfach gemacht werden, in die Zalando-Logistik zum Beispiel zu gehen, mit Tradebyte zusammenzuarbeiten. Aber als Tradebyte-Kunde soll es dir idealerweise natürlich auch vereinfacht werden, dein eigenes D2C-Geschäft dann eben mit SKALE aufzubauen. Das heißt, die Services sollen miteinander verknüpft werden, und Ceos hat ja noch viele Ideen für weitere Services entlang der Wertschöpfungskette. Und die Idee ist letztendlich dann eben, Kunden die Möglichkeit zu bieten, eigentlich entlang ihrer Wertschöpfungskette sehr viel an uns abzugeben, aus einer Hand professionell gemanagt bekommen, Technologie, Logistik, Marktplatzkonnektoren, aber eben da gibt es auch viel Fantasie, was man sozusagen noch anbieten kann. Und darüber hinaus, da haben wir noch mal einen Schritt weitergedacht, ist auch die Idee, dass wir gemeinsam, die About-You-Teams, die Zalando-Teams natürlich darüber nachdenken: Gibt es weitere technologische Module, die man produktisieren kann, wie man so schön sagt? Wo die Zalando-Teams etwas gebaut haben oder die About-You-Teams etwas gebaut haben, was man als Add-on dann eben bei Scale verfügbar machen kann, wo man dann natürlich als Scale-Kunde einen Riesenvorteil hat gegenüber, was weiß ich, Shopify, Salesforce oder wem auch immer, weil man eben nicht nur einen einfacheren Zugriff hat auf die CEOS Family Services als jetzt bei einem anderen Shopsystem, sondern auch irgendwann mal Zugriff bekommt auf Add-ons, die man exklusiv sozusagen bei Scale eben nutzen kann, die einen großen Hebel sein können fürs eigene Geschäft. Und so sehen wir, so glauben wir, das wird sozusagen die Qualität von Scale noch mal enorm verbessern. Und das fand ich so reassuring, weil das war auch genau das Feedback, was wir bekommen haben nach Announcement von unseren Scale-Kunden. Ich muss ganz ehrlich sagen, ich habe ein bisschen Angst gehabt vor diesem Announcement-Tag. Mitarbeiter, Partner, Aktionäre, Scale-Kunden. Aber es war von allen Seiten sehr, sehr positiv. Und was mich bei den Scale-Kunden besonders gefreut hat, ist, dass bevor wir in die Briefing, also bevor wir in die Termine gegangen sind, mit denen zu erklären, worum geht es hier eigentlich, haben die das schon kapiert? Und wir wurden schon in den Gesprächen gefragt, ja super geil, wir wollten jetzt eher mit der Zander Logistik zusammenarbeiten, so können wir jetzt hier irgendwie einen Ansprechpartner haben, mussten wir so eher bremsen und sagen, wir können das erst alles Post-Closing quasi richtig angehen. Ja, aber dieser Need, er ist halt definitiv da. Es gibt halt viele Marken, die sagen, ich habe hier ein geiles Produkt und ich will, ich muss E-Com machen, und E-Com ist unglaublich kompliziert, weil das Orchestrieren, das kennen wir aus unserer eigenen Erfahrung, das Orchestrieren dieser verschiedenen Bestandteile extrem komplex ist und die Technologie muss mit der Logistik zusammenarbeiten, mit Payment, das Ganze noch Cross-Border über verschiedene Currencies in verschiedenen Sprachen. Das sind alles Komplexitätstreiber, die sind sehr, sehr schwer zu managen, vor allen Dingen, wenn man sagt, E-Commerce ist jetzt vielleicht sozusagen nicht mein Kerngeschäft oder ich bin jetzt kein Programmierer in meiner DNA. Und da glauben wir eben, dass diese Idee oder dass ja eine Zalando-Idee eigentlich ein Betriebssystem zu bauen, was dir viele dieser Aspekte abnehmen kann, aber eben modular, das heißt, du kannst auch irgendwie einen anderen Logistikdienstleister oder eine andere Technologie nutzen, also du hast keinen Lock-in-Effekt, aber du hast halt die Möglichkeit, sehr viel deiner Wertschöpfungskette quasi an einen One-Stop-Shop zu geben, halt extrem hoch nachgefragt wird, und zwar nicht nur von Unternehmen, die jetzt irgendwie E-Commerce nicht als Kerngeschäft haben, sondern auch und gerade teilweise von Unternehmen, die E-Commerce als Kerngeschäft haben, weil die wollen mit einem Partner zusammenarbeiten, der ihr Geschäft versteht. Ja, und der sozusagen dieselbe Sprache spricht und nicht mit einem Partner zusammenarbeitet, der eigentlich im Herzen irgendwie, was weiß ich, ein Financial-ERP-System oder ein CRM-System anbietet und dann so ein bisschen auf der linken Arschbacke E-Commerce mitmacht.

Also das heißt, größere Entlastungen sind jetzt auch einfach da nicht zu erwarten? Also beispielsweise ein bisschen die Frage, kommen diese 100 Millionen auch zustande durch Personalreduktionen? Aber da jetzt Logistik, habe ich gehört, ein bisschen wahrscheinlich in den Lagern schon, aber ansonsten nicht viel.

Also unsere Logistik ist heute geoutsourced, das heißt, die Leute, die Pakete packen, sind nicht auf unserer Payroll. Genau, aber es ist also dieses Zusammengehen ist jetzt nicht davon getrieben, dass wir irgendwie Personal abbauen wollen oder so was, sondern es ist getrieben von den beschriebenen Synergien: Logistik, Payment, B2B, besserer Kundenangang, mehr rauszuholen aus den Kunden. Ich glaube, was man fairerweise schon sagen kann, ist also, dass, also was man sagen kann, ist, die gemeinsame Gruppe wird definitiv Personal aufbauen in den nächsten Jahren, aber die Hoffnung wäre natürlich, dass wir es schaffen, effizienter zu werden. Das haben wir auch die letzten Jahre immer versucht und dadurch sozusagen eher langsamer den Personalaufbau betreiben werden in den nächsten Jahren, als es vielleicht standalone passiert wäre. Ja, aber ich glaube, das ist fair zu sagen, in 5 Jahren, wenn man auf die Gruppe guckt, dann wird sie mit einer hohen Wahrscheinlichkeit mehr Mitarbeiter haben als heute und nicht weniger.

Sag mal so zum Abschluss, jetzt DAX-CEO, einer der Top-Gründer des Landes, was habt ihr für Erwartungen und Wünsche an unsere kommende Bundesregierung? Ein Wunsch, jeder ein Wunsch.

Was, was, also naja, also ich wünsche mir eigentlich, dass sich die Politik vielleicht ein bisschen was abschaut von dem Vibe und Optimismus, der hoffentlich jetzt hier auch im Gespräch so ein bisschen rübergekommen ist, nämlich dass man mehr Chancen sieht als Risiken, dass man mit Optimismus auch Sachen gestaltet und vielleicht auch schwierige Sachen anpackt und sich traut, diese Veränderungen auch wirklich anzugehen und nicht darauf wartet, bis einem Veränderungen von außen, von großen geopolitischen Partnern oder Ähnlichem aufgezwungen werden, sondern ich glaube, es gibt so viel Talent, so viele Chancen, in Europa, aber natürlich auch für Europa global. Und ich glaube, genauso wie wir als Unternehmen klar auf Wachstum ausgerichtet sind und natürlich auch bereit sind, Risiken einzugehen, um diese Chancen zu nutzen, wünsche ich mir das natürlich auch von der Politik. Also Offensive.

Okay, also und so ein bisschen, ich hätte jetzt erwartet, vielleicht kommt es ja bei dir, sag erstmal Tarek.

Ja, also ich kann da nichts Schlaues hinzufügen. Ja, ich glaube, wir haben eigentlich ein gutes Produkt hier in Europa. Das Produkt Europa ist eigentlich gut, aber irgendwie sind wir sehr stark in der Defensive gewesen in den letzten Jahren. Ich habe das Gefühl, wir haben die Assets, die wir haben, eigentlich nicht so sehr genutzt. Wir haben oft nach den Regeln der anderen gespielt und das ist nie gut, glaube ich. Also sozusagen auf den Spielfeldern der anderen zu spielen, die gewinnen die Spiele in der Regel über Erfahrung und ich habe das Gefühl, wir haben hier eigentlich gute Assets, aber wir haben da nicht so sehr auf Sieg gespielt, wir haben nicht so sehr auf Offense gespielt, sondern waren sehr stark in der Defensive, haben uns sehr stark kleingeredet, Und ja, es ist aus meiner Sicht klar, wir müssen in Europa wieder auf Wachstum kommen. Ich finde es tatsächlich gar nicht so unsympathisch, dass wir in Deutschland jetzt nicht so unglaublich viele Schulden gemacht haben wie alle anderen. Ich finde, wenn man sozusagen GDP schuldenbereinigt anguckt, dann stehen wir auch gar nicht so schlecht da. Also wenn jetzt irgendwer um 2, 3% wächst, aber dafür 5% Schulden aufgenommen hat, weiß ich gar nicht, ob das unbedingt besser ist. Aber ich finde es jetzt nicht so, dass es in Deutschland so total scheiße lief die letzten Jahre. Aber ganz klar war Wachstum sozusagen nicht unser Fokus in den letzten Jahren. Und auch als Europa war Wachstum, glaube ich, nicht unbedingt unser Fokus, sondern wir haben da viel mit uns selbst beschäftigt, viel Bürokratie aufgebaut, viel Dinge kritisiert der anderen, aber wenig quasi geschaut, was können wir denn jetzt eigentlich tun als Deutschland und Europa, um hier wieder Gas zu geben, um unsere Relevanz und unseren sozusagen Marktanteil in der Welt zu steigern. Ja, und da würde ich mir einfach wünschen, dass das einfach wieder mehr passiert. Wir müssen mehr in die Offense gehen. Und das eigentlich als Europa, aber wir als Deutschland, als größte Volkswirtschaft dieses Kontinents, müssen da auch in den Lead gehen. Ja, weil wenn nicht wir, wer dann? Also das ist unsere Aufgabe und das erwarte ich von Politikern, dass sie eine Führungsrolle annehmen und hier sich überlegen, wie können wir hier wieder Marktanteile gewinnen in der Welt und zwar als Europa, aber in Deutschland eben auch als Treiber dieser Entwicklung.

Also trotz all dieser großen Plattformen in China, in USA, ich meine, ihr habt ja jeden Tag zu tun mit den riesigen Plattformen, die ganz andere Marktanteile gewinnen. Marktwerte haben und Mittel haben, entsprechend seid ihr für Europa jetzt eigentlich bullischer, als ich das sonst so häufig höre.

Auf jeden Fall. Also ich glaube, wir glauben ans Team Europa und wir sind auch bereit, unseren Teil dazu beizutragen. Also es hilft ja nichts, immer nur zu kritisieren, die müssten mal und die könnten doch mal. Also wir wissen auch, dass der Job wahrscheinlich der Politiker auch mega schwer und mega hart ist. Aber ich glaube, wir krempeln die Ärmel hoch und versuchen, die Chancen auch wirklich am Schopf zu packen und zu realisieren. Und ich glaube, wenn das alle machen, dann wird Team Europa auch gewinnen.

Ja, und ich glaube sozusagen, du hast ja eher nach einem Wunsch gefragt, jetzt nicht nach einer Status-quo-Analyse. Aber wenn ich noch mal einen Wunsch hätte abseits der Politik, auch als hoffentlich irgendwann ja Politiker sozusagen, dann wäre es, dass wir vielleicht auch ein bisschen anders mit unseren Politikern umgehen. Weil wenn man sich anschaut, wenn man mit irgendwas Erfolg hat, muss man auch Talente anziehen. Und ich habe nicht das Gefühl, dass die Politik gerade ein besonders attraktiver Job ist. Und da würde ich mir auch wünschen, dass wir mehr Talente in die Politik bekommen. Aber ich glaube, dafür müssen wir uns auch als Bürger mal ein bisschen disziplinieren, wie wir auf unsere Politiker gucken und wie wir mit unseren Politikern umgehen und wie wir sie bewerten. Und ich habe das Gefühl, dass wir als Europa so ein bisschen in der Lethargie der Negativität sind. Aber auch wenn wir auf unsere Politiker gucken, immer das Gefühl haben, ist alles nur scheiße.

Wir haben ja schon beide das Gefühl, dass die das jetzt alles ändern müssen.

Ja, genau. Und wir haben ja beide auch das Privileg, dass wir viele auch kennen. Dass das nicht nur alles scheiße ist, ja, aber wir brauchen mehr Talent in der Politik. Und das finde ich schon in Amerika ganz interessant. Jetzt kann man halten, was man will von den ganzen Individuen, die da gerade in der Politik mitmischen, aber schon ganz interessant, dass da gerade ein Movement ist, dass sehr viele Leute, die nichts mit Politik am Hut hatten, halt mitmischen. Ob das jetzt alles so richtig und cool ist, das will ich jetzt hier gar nicht bewerten, aber ich glaube, wir müssen auch schauen, dass wenn wir sagen, wir wollen dieses Produkt Europa verbessern und in die Offense gehen, dann genauso wie du sagst, es ist nicht nur an den Politikern, es ist an den Unternehmern, an an allen beteiligten Stakeholdern eigentlich jetzt dafür zu sorgen, dass wir hier in Europa auch wieder Gas geben.

Also ich hatte jetzt irgendwie im Podcast den Jan Beckers, den ihr glaube ich auch kennt, den Investor BitCapital. Der hat sich sogar ein europäisches oder deutsches Doge-Ministerium, also eine Art Elon-Musk-Rolle, der Bürokratie abbaut, gewünscht. Ich hatte den Matthias Döpfner, der wird auch schon hier zu hören gewesen sein, wenn man in unser Gespräch kommt. Der hat sich auch Bürokratieabbau in großem Maße gewünscht. Das habt ihr jetzt noch nicht gesagt. Ihr habt ja vor allen Dingen bewiesen, dass ihr größere Organisationen, also jetzt zum Teil ja Tausende von Leuten oder Zehntausende von Leuten, noch sehr effizient führen könnt.

Also naja, ich sag mal so, also ich glaube, das ist für Unternehmen genauso wie jetzt für Staaten oder die EU. Ich glaube, man gewinnt nicht auf der Kostenseite. Also wir können natürlich, wir haben nichts dagegen, Bürokratie abzubauen. Wir würden das natürlich auch begrüßen. Auch uns macht das das Leben leichter. Aber ich glaube, ja, man kann effizienter werden, man kann Kosten sparen. Am Ende wird uns das aber nicht so gesehen als Europa langfristig erfolgreich machen. Ich glaube, wir müssen auch wieder zeigen, dass es in Europa eben auch echte Innovationen gibt und wir auch Dinge schaffen können, die im globalen Maßstab wettbewerbsfähig sind, ne. Und das gab es ja Jahrzehnte und da sind wir auch zu Recht immer noch stolz drauf. Ich habe nur das Gefühl, in jüngerer Zeit gibt es nicht mehr so viele Beispiele davon. BioNTech war vielleicht so ein bisschen der Letzte, dass man sagt, hier guck mal, das hat die Welt gerettet, kann man ja fast schon so sagen. Aber ich glaube, davon brauchen wir einfach noch viel, viel mehr Beispiele, und deswegen haben wir zum Beispiel auch gemeinsam die Ambition zu sagen, ja, unser Hauptgeschäft ist in Europa, aber wir wollen schon auch zeigen, dass wir E-Commerce weltweit Sehr, sehr gut.

Gemeinsam USA sogar einsetzen können.

Aber dazu will ich noch mal ganz kurz sagen, weil ich glaube, sozusagen Zalando's Beitrag am deutschen europäischen Ökosystem ist halt, den kann man gar nicht hoch genug bewerten. Ja, also wenn wir dabei sind, was können wir jetzt alle irgendwie tun, um Europa voranzubringen? Ja, jeder kann das tun, was er irgendwie tun kann. Aber ich meine, Zalando ist ja, Zalando ist das einzige DAX-40-Unternehmen aus Berlin, oder?

Ich glaube mittlerweile ja. Ja, mal mehr.

Auf jeden Fall.

Das einzige, glaube ich.

Einzige aus Berlin, das einzige der neueren Zeit, oder also aus dem Digitalbereich jetzt sozusagen. Es ist ein Leuchtturm fürs digitale Ökosystem. Du hast Terry angesprochen, aber ich meine, du kannst ja eigentlich nirgends hingehen, ohne irgendwie nicht einem Zalando-Alumni zu begegnen eigentlich, ne. Also Zalando hat ja einerseits quasi das größte und relevanteste digitale Unternehmen Deutschlands geschaffen der neueren Zeit. Zalando hat aber über das Zalando-Ökosystem hinaus ja auch unglaublich viel Wert geschaffen von Leuten, die hier in Anführungsstrichen ausgebildet wurden, die hier ihre ersten Euros verdient haben vielleicht und dann rausgegangen sind in die Welt und eben neue Unternehmen gebaut haben. Also diese Ökosysteme, die sind ja nicht zu unterschätzen. Ich finde, Zalando hat bewiesen, dass es möglich ist, aus Europa ein höchst relevantes Unternehmen aufzubauen, was in einer gewissen Größe immer noch eine große Geschwindigkeit aufbaut. Und aus meiner Sicht ist the best is yet to come. Also das Potenzial, was Zalando hat, ist noch viel größer. Aber auch diese Relevanz von sozusagen Ökosystemen, von Unternehmertum, die ist ja nicht zu unterschätzen. Es gibt ja die politische Ebene, es gibt aber auch die unternehmerische Ebene sozusagen, wo man einen Kontinent voranbringen kann. Und insofern, ich will jetzt nicht sagen, das war ein Treiber dieses Deals, aber das erfüllt mich mit großem Stolz, auch hier Teil dieser Geschichte zu sein. Und ich freue mich auch immer wieder, wenn ich denn jetzt bald auch wir sagen kann, wenn ich über Zalando rede oder über die sozusagen gemeinsame Gruppe, weil ich, und davon war ich schon immer überzeugt, das habe ich glaube ich sogar auch schon im Podcast gesagt, lange bevor wir überhaupt über Merger geredet haben oder so was, dass ich einfach einen unglaublich großen Respekt habe vor dieser Leistung, die hier erfolgt ist, und vor den Abstrahleffekten aufs Ökosystem, von denen ich auch glaube, dass sie gewollt sind, also dass ihr das gefördert habt sozusagen, ja, dass es eben, sage ich mal, okay ist, Zalando zu verlassen, was zu gründen und dieses Ökosystem voranzutreiben, und ihr als Individuum sozusagen mit Cherry, aber auch mit anderen Aktivitäten, die ihr gemacht habt, dieses Ökosystem eben voranzubringen. Das ist unglaublich wichtig.

Absolut gekauft. Ich höre mal hier den Sven Schmidt, ein anderer regelmäßiger Podcastgast, der mir immer privat sagt, irgendwie Bundesverdienstkreuz für Olli Sander wäre angemessen. Aber letzte Frage vielleicht generell im Podcast: Aus Europa hinaus, habt ihr gerade ein bisschen angedeutet, also USA eines Tages vielleicht denkbar?

Ja, sagen wir so, also ich glaube, passend zu dem, was wir vorhin gesagt haben, für uns gibt es keine natürliche Grenze in dem Sinne, dass wir sagen, das ist jetzt alles langfristig nicht denkbar. Ich glaube, wir haben für die nächsten paar Jahre klar gesagt, unser Fokus liegt auf Europa, aber Und ich glaube, das ist wichtig. Wir wollen Lösungen bauen, die weltweit, wo Konsumentinnen und Konsumenten am Ende sagen, das ist weltweit die beste E-Commerce-Erfahrung, die ich im Mode- und Lifestylebereich sehen kann. Das ist dann sozusagen für uns natürlich auch eventuell irgendwann ein Sprungbrett zu sagen, man kann auch mal außerhalb von Europa noch Opportunitäten angehen.

Okay, okay, okay. Und dann wäre ja USA wahrscheinlich das Naheliegendste.

Wäre sicherlich einer der Märkte, den man sich dann anschauen würde.

Okay, okay, okay. Also ich bin gespannt. Vielen Dank, dass ihr uns so ein Update gegeben habt, jetzt so kurz nach dem Deal und auch in der aktuellen Phase. Ich fand es natürlich extrem spannend und werde das auf jeden Fall gerne weiterverfolgen. Vielleicht jetzt demnächst dann irgendwie 2 Stammgäste. Also vielen, vielen Dank für eure Zeit.

Vielen Dank dir.

Sehr gerne.

Überall reden Menschen von KI, auch gerne hier im Podcast. Damit ihr auch mitsprechen könnt, gibt's jetzt von meinen Kollegen von OMR Education einen KI-Intensivkurs. In 6 Wochen wird man vom KI-Anwender zum KI-Enabler, insbesondere im Marketing. Man bekommt vermittelt, wie autonome Agentensysteme im Marketing eigenständig konzipiert, verknüpft und bei euch im Unternehmen verankert werden. Ihr seht, wie ihr die Effizienz eures Teams nachhaltig steigern könnt, und ihr könnt komplexe Marketing-Workflows anschließend automatisieren. Unser Kurs von OMR Education dauert ungefähr 6 Wochen und kombiniert Theorie und Praxis. Der zeitliche Aufwand liegt bei ungefähr 4 bis 5 Stunden pro Woche. Der Kurs richtet sich ganz konkret an Marketing-Leads, an Digitalstrateginnen und Strategen, an KI-interessierte Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung, die selber KI-fest werden wollen und vor allen Dingen auch KI fest in ihre Prozesse integrieren möchten. Nach Abschluss des Kurses gibt es außerdem ein Zertifikat von uns, von OMR Education. Alle Infos und Anmeldung dazu unter edu.omr.com/intensivkurs oder hier hinter dem Link bei uns in den Shownotes.

Dieser Podcast wird produziert von Podstars bei OMR.