Zwischen Unicorn und Abgrund: Flink-Gründer Oliver Merkel (#890)

In den frühen 20er Jahren, muss man eigentlich fast sagen, war es eine der ganz, ganz großen Geschichten der europäischen Startup-Szene. Mittlerweile ist es immer noch eine große Geschichte. Wir reden immer noch über ein Unicorn, über eine Marke, die wirklich Millionen von Menschen kennen und nutzen. Aber sie ist etwas normaler geworden. Die Rede ist von Flink, dem Lieferdienst, dem einzigen Lieferdienst nach Gorillas und nach Gettier und wie sie alle hießen, der nach wie vor funktioniert, der nach wie vor existiert hier in Deutschland und dem Gründer, der bislang nie gesprochen hat und jetzt entschieden hat: Okay, Okay, ich gehe bald bei Flink raus, mache was Neues. Er erzählt übrigens auch, was er machen wird als Nächstes. Aber vor allen Dingen erzählt er jetzt zum allerersten Mal die ganze Flink-Geschichte, wie es losging, alle Ups and Downs und Verrücktheiten bis heute. Bevor es da aber reingeht, möchte ich noch gerne ein paar Worte verlieren, denn demnächst ist doch wieder unser OMR Festival am 5. und 6. Mai hier in Hamburg und wir freuen uns sehr und hoffen sehr, dass wieder viele tausend Menschen kommen. Und deswegen vielleicht ein Hinweis: Ich würde mich freuen, das wäre super hilfreich, wenn ihr schon vorab wenn ihr denn kommt, bisschen plant, was ihr alles hier machen möchtet. Wir haben jetzt schon die Bewerbungsphase für unsere Masterclasses live. Könnt ihr jetzt schon Masterclasses anklicken, an denen ihr gerne teilnehmen möchtet. Ihr könnt auch jetzt schon vorab euer gesamtes Programm planen. Das ist einfach erfahrungsgemäß super hilfreich, wenn man die Tage so ein bisschen vorbereitet, sich anschaut, okay, was gibt's für Side Events, was gibt's für Guided Tours, was gibt's natürlich für Bühnen-Highlights, zu welchen Menüpunkten möchte ich gerne gehen. Am besten ihr guckt schon mal auf das ganz große OMR-Menü auf unseren Webseiten und und wählt schon mal für euch eine spannende persönliche Journey aus. Dann hat man erfahrungsgemäß noch mal mehr von dem Besuch. Und das ist mir einfach ganz wichtig, dass ihr das Gefühl habt, wenn ich dahin komme, dann sollte es mir was bringen. Wir geben alles dafür, dass es was bringt für euch. Deswegen guckt gerne vorher rein, plant gerne vorher ein bisschen. Man hat dann erfahrungsgemäß einfach mehr davon, als wenn man vorbeikommt und gar nicht vorbereitet ist. Das nur vorab. Aber jetzt rein ins Gespräch mit Oliver Merkel von Flink. Auf geht's!

Let's go!

Go, go, go!

Herzlich willkommen beim OMR Podcast.

Wer selbst gerade gründet oder eine kleinere Firma übernommen hat oder Ähnliches, der kennt möglicherweise das Problem. Ein klassisches Geschäftskonto heißt oft Filialtermine, Papierkram und lästige Wartezeiten. Dann gibt es im Arbeitsalltag meistens getrennte Tools für Banking, für Rechnungen und für Buchhaltung, und das alles kostet einfach sehr viel Zeit und ist meistens nicht optimal aufeinander abgestimmt. Und genau hier kommt unser heutiger Partner Qonto ins Spiel. Qonto mit Q am Anfang macht euch das Leben deutlich leichter. Ihr könnt ein Geschäftskonto mit deutscher IBAN in nur 10 Minuten online eröffnen, und zwar komplett ohne jeden Papierkram. Und den Einstieg gibt's bereits ab 0€. Außerdem, und besonders praktisch, das Banking, die Rechnung, die Buchhaltung, das Ausgabenmanagement kann man dann in einer App machen, nämlich in der Qonto-App. Es gibt außerdem Firmenkarten mit bis zu 360 € Cashback pro Jahr, einen persönlichen Kundenservice und über 2000 Integrationen, unter anderem für Lexware oder für DATEV. Das System von Qonto wächst dann einfach mit euch mit, vom Start für Selbstständige bis zum Team mit über 250 Mitarbeitenden. Wer einmal wissen möchte, wie gut das Ganze in der Praxis funktioniert, der ist eingeladen, bei OMR Reviews unsere Bewertungen dazu durchzulesen. Die sind komplett neutral, wir würden unsere Bewertungen natürlich niemals anfassen, und dennoch wird, glaube ich, klar, dass Qonto ein sehr sehr guten Job macht. Alle Infos zu Qonto unter qonto.de. Hi Oliver.

Hallo, danke, dass ich hier sein darf.

Ja, also du hast ja jetzt einiges mitgebracht an Story, das muss man ja wirklich sagen. Aber wir fangen mal ganz vorne an. Also St. Gallen studiert, soweit so klassisch BWL und dann Beratung, auch noch klassisch Bain.

Ja, ich muss einen Schritt vorneweg gehen. Ich bin ja im Osten geboren, in Leipzig, und dann gibt es ja keine Möglichkeit, sozusagen Vermögen zu generieren. Deshalb musste ich irgendwie, habe ich für mich beschlossen, ich gehe den klassischen Weg, also über Bildung und gebe mir ein bisschen Mühe in der Schule, finde eine gute Uni, studiere da und dann bin ich in der Beratung gelandet. Das Konzept, dass Zeit gegen Geld tauschen keine gute Idee ist, das wusste ich auch damals schon und da habe ich mir gedacht, na ja, dann gehst du wenigstens dahin, wo die Zeit gut bezahlt wird und wo man sehr viel lernen kann.

Also Bain ist ja schon auch also von den Beratungen mit McKinsey zusammen einer der besten. Aber du bist da trotzdem raus, um zu gründen.

Absolut. Ich war erst viele Jahre bei BCG, bin dann, weil ich unbedingt ins Ausland wollte und die mich nicht gehen lassen wollten, bin ich dann zu Bain gewechselt, zu Bain nach Afrika und durfte das Afrikageschäft leiten und mit aufbauen. Und das Abschiedsgeschenk war von BCG so ein Garden Leaf und ein bisschen Geld. Und damit habe ich meine ersten Internet-Investments gemacht. Mein Startup-Investment Nummer 1 war Flaconi, wo ich offiziell sogar Co-Founder bin, aber nur auf dem Papier, weil ich der Einzige war, der Notar kannte. Und zu dem Notar sind wir hingegangen und der hat gemeint, na Oliver, wenn es deine Kohle hier ist, dann musst du hier auch mit unterschreiben, bitte. Und deshalb bin ich offiziell der Co-Founder, aber 100% des Erfolges gelten den beiden, die es operativ die ganzen Jahre gemacht haben bis zum Verkauf. Das sind Björn und Paul, grandiose Unternehmer, von denen ich viel gelernt habe.

Mittlerweile ist ja Flacone dann noch einige Iterationen weiter bei Präzision.

Absolut. Ich habe da gehört, mittlerweile auch irgendwie Ja, macht eine halbe Milliarde Umsatz, glaube ich.

Ja, ist groß. Und dann, wie kam es dann, also wie waren denn deine nächsten Schritte so als Unternehmer oder in die Unternehmerwelt rein? Du bist aus der Beratung raus, habe ich jetzt schon gehört. Okay, Garden Leaf und dann ein bisschen Kohle. Aber wie kommt man dann, das ist ja die entscheidende Frage, die ganz viele haben, okay, wie komme ich jetzt aus einem normalen Pfad in den Unternehmerpfad rein?

Ja, also mein Weg war, ich habe erst sozusagen versucht, sehr viel zu lernen von Unternehmern. Wie machen die das eigentlich? Und da war Beratung, hat da sehr geholfen, weil ich durfte mit vielen großen Unternehmern zusammenarbeiten. Ich durfte mit dem Gründer von Media Markt, ich habe viele Jahre für Media Markt gearbeitet. Ja, der Herr Kellerhals war sozusagen dem, dem die meisten Anteile gehört haben, aber der Kopf dahinter war Herr Stiefel. Und der Herr Stiefel war damals immer noch im Büro, und dann bin ich reinmarschiert und habe gesagt, Sie sind doch der Gründer. Und er hat gesagt, ja, und er hatte nicht mehr so viel zu tun. Habe ich den Löcher im Bauch gefragt, wie geht denn das, wie baut man so eine Company, wie geht das? Habe ganz viel gelernt. Ich durfte dann noch arbeiten mit EDEKA, mit der Aldi-Familie habe ich viele Jahre gearbeitet. Als Berater? Berater, und da lernst du halt viel, ne. So, und auf der anderen Seite habe ich versucht, sozusagen mit Unternehmern, ne, ich als Berater verdienst ja ganz, ganz gut Geld, dann habe ich einen Teil des Geldes genommen, habe das investiert in Startups. War ein bisschen bekloppt, weil ich hatte ja keine Ahnung, ne, aber da waren ein paar Treffer dabei. Und auf dem Weg habe ich von den Unternehmern gelernt, ne, dieses Hoch-Runter, das du jeden Tag hast als Unternehmer, das habe ich zumindest durch Zuschauen gesehen, ne. Und dann habe ich die ganze Zeit überlegt, ich brauche irgendeine Idee für mich selber, ja. Und das hat ein bisschen länger gedauert, weil ich hatte ja keine Ahnung. Mir hat Beratung ja wirklich Spaß gemacht, ich war da gut drin. Und dann kam irgendwann Gopuff und Getir mit der Idee Quick Commerce um die Ecke. Und die haben dann, das haben wir relativ schnell sozusagen auf dem Radar gehabt als Berater, haben uns angeguckt, da gibt's was Neues. Ja, ein paar Jahre später ist das richtig durch die Decke gegangen. Und dann gab es Gorillas in Deutschland. Ja, allerdings nur für ganz kurze Zeit. Also ich habe den Kaan kennengelernt, weil der auch bei Bain war.

Der Gründer, der auch schon mal vor Jahren hier im Podcast war?

Der war hier in dem legendären Podcast und ich bewundere ihn sehr. Und der hatte mir dann, weil ich viele Investments gemacht hatte, habe ich so ein kleines Taxiticket bekommen und habe das aber, bevor ich mit Flink gestartet bin, zurückgegeben. Das war damals schon sehr viel Geld wert, aber ich habe es genau zum gleichen Betrag wieder zurückgegeben.

Und dann also diese Welle hast du dann ein bisschen schon kommen sehen, aber dann in der Pandemie, als ihr dann gegründet habt, war sie dann natürlich auch so groß oder sie wurde dann immer größer, dass du gesagt hast, okay, jetzt traue ich mich draufzuspringen, jetzt kriege ich selber.

Ja, also ich weiß, das klingt jetzt vielleicht ein bisschen größenwahnsinnig, aber ich hatte das Gefühl, da bewegt sich was ganz Großes im Markt, aber die machen das falsch. Ich hatte das Gefühl, die haben den Ansatz falsch und dann habe ich weiß nicht, Dutzende Gespräche mit Retailern geführt und mit Leuten, die sich in dem Markt auskennen, und habe dann ein Memo geschrieben. Ich bin großer Fan von Memos. Ja, irgendwie einmal strukturiert die Gedanken runterschreiben auf 3, 4 Seiten. Und die Entwicklung dieses Memos hat ein paar Wochen gedauert. Und dann habe ich den Fehler gemacht, das einem Investor zu zeigen, einem befreundeten. Und der meinte: Ja, wenn du alles besser weißt, dann mach's doch selber. Und da habe ich gesagt: Wenn du so eine große Fresse hast, dann gib mir doch das Geld dafür. Und das hat er gemacht.

Wer war das?

Das war Christian Mehrmann von Cherry. So, und dann hatte ich quasi das Geld, hatte die Idee und hatte den Namen. Habe ich mir einen Co-Founder gesucht, Christoph Cordes. Der hatte damals nichts zu tun.

Der war aber auch schon bekannt in der Szene, weil er vorher einige Möbel und Fashion-Sachen gemacht hat.

Genau. Und dann habe ich den bequatscht, habe ihm das vorgestellt und dann fand er das gut und dann haben wir angefangen. So wie ich drüber nachgedacht habe, ich dachte, na ja, guck mal, jetzt sind wir das letzte Team auf dem Markt. Alle anderen haben schon Milliardensummen eingesammelt. Gorillas ist durch Decke gegangen und da dachte ich mir, na ja, Dann brauchen wir so einen unfairen Wettbewerbsvorteil, so einen unfair competitive advantage. Und wir hatten schon bevor wir gestartet sind zwei Sachen. Erstens, wir haben einen Deal mit einem großen Händler gemacht, dass wir quasi zu deren Einkaufspreisen einkaufen können. Weil du musst es dir so vorstellen: Jeder kann von irgendeinem Großhändler Bananen und Coca-Cola einkaufen, aber die Preise, die du bekommst, sind halt schlecht. Also es gibt vier große Händler, zwei große Supermarktketten in Deutschland, Rewe und die Edeka, und die Einkaufspreise, die die haben, sind so viel besser als das, was du bei irgendeinem Großhändler bekommst, sodass das signifikant ist. Also um dir eine Vorstellung zu geben, wir haben ja später mal eine Due Diligence auf Gorillas gemacht, also überlegt, die zu kaufen, und dann guckst du in die Zahlen rein. Unsere Einkaufspreise waren 20 bis 30% besser, also signifikant. Das war Nummer 1. Der zweite unfaire Wettbewerbsvorteil war die Logistik, weil wir haben immer gedacht, das Schwierige ist ja, den Fahrradfahrer loszuschicken und das irgendwie zu bauen, dass das sehr effizient funktioniert. Aber genauso wichtig ist, wie kommen eigentlich deine Produkte jeden Tag in diesen kleinen Laden rein? Wir haben ja so Hubs, nennen wir die, haben wir über 100 in Deutschland alleine. Das kann man sich vorstellen wie so einen leeren Supermarkt, den kein Kunde sieht, ja, ganz klein, vollgepackt mit Regalen und da stehen die ganzen Produkte drin. Und der ist aber auch so klein, weil er steht ja in der Nachbarschaft, da wo die Leute wohnen. Das heißt, du musst es bauen wie bei Toyota, so Just-in-Time-Konzept. Das heißt, das Zeug muss morgens kommen, dann kommt es in die Regale und wird verkauft und abends sind die Regale leer und am nächsten Tag beginnt das gleiche Spiel. So, und das kannst du selber bauen, das ist nur sehr teuer und sehr aufwendig, so eine Logistik zu bauen. So, und bei REWE waren wir einfach, die haben schon ein paar tausend Stores in Deutschland und wir haben jetzt 100 mehr in Deutschland. Aber wie ist es angegangen?

Also du bist dann hingegangen, hast dann dem REWE-Chef eine Nachricht geschrieben, meintest du, ey, ich bin ehemaliger Berater, ich habe jetzt hier ein bisschen Kohle geraced, wir gründen jetzt sowas, willst du nicht dabei sein? Also ich meine, das ist ja schon unwahrscheinlich, dass der dann sagt, ja okay, alles klar, jetzt mache ich alle Läden auf.

Ja, es ist wie immer im Leben, so ganz einfach nicht, aber im Prinzip ja. Ich habe dem Edeka-Chef, den ich sehr lange kenne und sehr schätze, der Herr Moser, dem habe ich eine E-Mail geschrieben, habe gesagt, ich mache jetzt was Neues und wollte nicht dabei sein. Ich brauche bitte einen Vertrag mit euch, dass ihr mich beliefert. Und dann hat er sich das alles angehört, hat aber viel so, ich glaube, der hatte so ein paar Zauderliesen in seinem Team, die es nicht verstanden haben. Oder nicht so schnell verstanden haben. Und dann haben wir gesagt, okay, machen wir einen zweiten Strang auf, machen was mit Rewe, nehmen wir die Verhandlung auch auf. Und da kannte ich den Einkaufschef und der hat das netterweise in Intro gemacht.

Der Herr Moog.

Der Herr Moog, genau.

Ich habe den mal kennengelernt, ich war ja vor kurzem zum Podcast bei Herrn Sock, also dem CEO, und dann sitzen wir auf einem Flur und den Herrn Moog kannte ich noch, weil der mal in seiner ProSieben-Show auch abends in der Jury saß.

Das stimmt. Ja, die habe ich leider nie gesehen, aber Herrn Moog, mit Herrn Moog verbindet mich, dass wir damals eine Integration gemacht haben für die Edeka, hatten die Plusmärkte gekauft. Und dann haben wir die ganzen Eigenmarken verglichen. Von der MOK habe ich gelernt, wie Lebensmittelindustrie funktioniert, weil wir standen dann in so einem leeren Laden in der Kälte im Dezember und haben dann verglichen, so Kategorie für Kategorie die Regale gefüllt und standen dann quasi vor dem Joghurtbecher und haben gesagt, das ist der EDEKA-Eigenmarken-Joghurtbecher, gut und günstig, das ist der von Plus und das ist der von Netto, welcher ist besser? Und dann haben wir immer einen ausgesucht und gesagt, der ist es, die machen jetzt die Produktion für alle 3.

Also muss man schon sagen, der Herr Moog ist ja irgendwie als Fernsehfigur, als flink Enabler schon innovativer Typ da in einem doch großen Konzern. Respekt.

Ja, und sehr klar sortiert, mit sehr großem Einsatz dabei bis heute. Er arbeitet rund um die Uhr und ist einfach sehr schlau und einen guten Prozess auch.

Und dann habt ihr das also am Ende da aufgegleist, dass die reinkommen, und dann ging es ja aber trotzdem ruckzuck. Er hatte dann auch schon nach wenigen Monaten Milliardenbewertung.

Ja, absolut. Das waren die verrücktesten 12 Monate meines Lebens. Ja, wir haben quasi 2 Wochen nach Start, nach 2 Wochen nach Gründung haben wir eine Company gekauft. Dann hatten wir ein Milliardenangebot von Gopuff nach 6 Monaten und nach 7 Monaten eine Milliardenbewertung. Ja, so, das war alles in einem Jahr. Alles total bekloppt.

Aber das echte Business war dann noch klein.

Ja, na ja, das ist relativ schnell gewachsen. Ja, wir haben uns ja so vorgenommen, ja, vielleicht Du schreibst ja so einen Businessplan, ja, in dem Memo haben wir so einen Businessplan, habe ich das runtergeschrieben und habe gesagt, na, wenn wir es irgendwie schaffen, auf 40 Millionen Umsatz zu kommen, Umsatz Runrate, Runrate heißt ja nur letzter Monat mal 12, dann wäre das ja ein grandioser Success, ja. Und wir haben im ersten Jahr 80 Millionen Umsatz gemacht, also mit einer, weiß nicht, 150 Millionen Runrate, also es ist dann sehr schnell durch die Decke gegangen. Und wie haben wir es geschafft? Wir haben ja wirklich nachdem 2, 3 Wochen nach Gründung haben wir gesagt, jetzt brauchen wir ja so eine App. Wie bauen wir denn die? Und dann haben wir uns Angebote eingeholt, weil so schnell kriegst du ja die Leute nicht sozusagen gehyrt. Musst du dir irgendwie Freelancer holen. Da haben die alle gesagt, ja, es dauert mindestens ein halbes Jahr. Na gut, wenn die sagen halbes Jahr, dauert es 3 Monate mit ein bisschen Druck, ist zu lang. Und dann haben wir hier in Hamburg eine Company gefunden, die heißt Picquery oder hieß die damals. Die hatten schon eine App, die war nicht gut, aber die war wenigstens ein hast du die Wahl zwischen keiner App oder einer nicht so guten App. Also haben wir den Jungs ein unmoralisches Angebot gemacht und gesagt, guck mal, wir wissen, wie man fundraisen kann. Ihr habt hier einen kleinen Store nach einem Jahr. Wir kaufen euch jetzt. So, und dann haben die ja gesagt. Dann hatten wir eine App, konnten programmieren, konnten sozusagen alles ausprobieren und haben nebenbei unsere eigene programmiert. Und Ende Februar, Anfang März war die fertig und dann sind wir an den Start gegangen und haben in der Zeit die ganze Zeit mit Kunden schon gearbeitet. Haben gewusst, wie funktioniert das, was kaufen die eigentlich, welche Marketingsachen funktionieren.

Und es war dann auch so, dass aus den Rewe-Läden heraus sozusagen geliefert wurde?

Nee, wir hatten eigene kleine Läden. Also wir haben uns selber, also der Witz, warum kannst du in einer Viertelstunde liefern, ist, wir haben den Laden quasi schon in der Nachbarschaft. Wir sind bei euch um die Ecke.

Alter, aber Rewe auch. Also ich meine, die—

Nee, wir haben immer, wollten immer alles unter Kontrolle haben. Rewe hat quasi einen Truck geschickt, der morgens immer kam mit Marmelade, Cola und Bananen. So, und dann ging es los. Und dann ist das relativ schnell gewachsen. Es skaliert ja quasi mit, schnell kannst du Locations aufmachen. Ja, so, und dann kam ein halbes Jahr später plötzlich so ein Angebot von Gopaf um die Ecke, quasi Gopaf ist die Company, die es erfunden hat, gemeinsam mit Getir.

Türkische Firma, ne?

Und die haben eine Milliarde geboten.

Aber nicht in Cash.

Das war der Haken, genau, weil eine Milliarde sagen alle, ja, warum hast du das nicht gemacht? Ja, für eine Milliarde Cash hätten wir es natürlich gemacht, aber es waren Aktien, und dann hast du Aktien an einer anderen Firma, die eine inflationierte Bewertung hat, wo keiner weiß, die waren damals schon 10 Milliarden bewertet, ne, wo keiner weiß, was da jemals rauskommt. Aber ich habe immer gelernt, haben ist besser als brauchen, und wenn man erstmal Opportunitäten hat, ist es besser. Also haben wir da ein Termsheet unterschrieben, sind dahin gefahren, was übrigens auch total verrückt war, weil es war ja Corona. Also habe ich geguckt, hier Lufthansa, mir Flug gebucht, und dann sagt, es geht nicht, kannst nicht losfliegen, weil Amerikaner, Amerika lässt gar keine Leute aus Deutschland oder aus Europa.

Ach so, das war noch nicht der türkische, das war der gärtnerische.

Genau, GoPuff waren die Amis, und die hatten das Angebot gelegt. Und dann haben wir den GoPuff-Leuten gesagt, ja sorry, können nicht kommen, geht nicht. Irgendwie können die Verhandlungen jetzt nicht führen über Zoom, machen wir das nicht. Weil wir müssen uns ja in die Augen gucken, bevor wir zusammenarbeiten. Haben die gesagt, Moment, kein Problem, Anwalt meldet sich. So, und der Anwalt meldete sich, einen Tag später kam ein Schreiben. Mit einer Ausnahmeregelung, unterzeichnet von Marco Rubio persönlich, mit seiner Unterschrift. Der war Senator von Florida und hat die Ausnahmegenehmigung unterschrieben. Also sind wir dann rübergeflogen und haben mit denen verhandelt. Und das war surreal, weil wir sind dann in Miami angekommen und dann hatten die beiden Gründer, Yakir und Raf, jeweils so eine Riesenvilla in Miami gekauft mit einer 6 Meter hohen Tür. Und einer Palme mitten im Wohnzimmer. Es war komplett surreal.

Aber wo hatten die die Kohle? War denn GoPuff schon so profitabel?

Nee, die hatten eine 10-Milliarden-Bewertung und hatten sich Secondaries auszahlen lassen. Und die waren offensichtlich hoch genug, dass es für große Villen gereicht hat und einen sehr beeindruckenden Fuhrpark davor.

Und das hat aber dann trotzdem nicht zu einem Deal geführt, oder?

Nee, also ich wünschte, man könnte einfach sagen, dass wir das Angebot bekommen haben und dann sagen, auf keinen Fall machen wir das. Das ist auch deine initiale Reaktion. Ist ja dein Baby, ja, hast du gerade gestartet, und hast ja als Unternehmer sowieso immer Scheuklappen auf und denkst, das wird riesengroß, ja, musst du ja haben. Du hast ja eine Vision und willst die in die Welt reinhämmern. Auf der anderen Seite bist du halt ja auch deinen Investoren verpflichtet, ja, die geben dir Geld, damit du es ihnen irgendwann gut verzinst zurückgibst. Also musst du dir das angucken, ne. So, und deshalb war der Entscheidungsprozess, obwohl wir sofort nach einer Sekunde gesagt haben, das machen wir auf keinen Fall, dachten können ja was lernen, ja, schauen wir uns das doch mal an. Wirst ja nicht dümmer dabei, wenn du mit denen mal redest. Und am Ende haben wir das als Leverage genommen für die Series B, haben noch mal richtig Geld geraised, und da ist dann GoPuff mit— sorry, da ist dann DoorDash mit an Bord gekommen als strategischer Investor.

Also ein amerikanischer Lieferdienst auch.

Ja, das ist der weltweit führende Lieferdienst, und auch das war wieder sehr interessant, weil wir dachten ja, jetzt gucken, jetzt kommen die hier nach Berlin und verhandeln mit uns, weil wir dachten, so von uns überzeugt, dass die exklusiv mit uns verhandeln. Das haben sie natürlich nicht. Die haben mit allen gesprochen, die es in Europa irgendwie gab in diesem Space. Dankenswerterweise ist die Wahl dann auf uns gefallen.

Und wie viel Geld ist dann in kurzer Zeit in eure Firma reingeflossen?

Das waren in Summe wahrscheinlich so 700 Millionen Euro. Also von dann in der in ersten zwei Monaten von also ganz früh von Cherry dann von DoorDash dann von Rewe genau von Rewe hat sich hat sich dann beteiligt genau und Mubadala war mit dabei Softbank hat es am Ende nicht gemacht weil die gesagt haben wir wollen auf wir wollen mindestens 100 Millionen investieren und wir hatten nur noch 60 frei und haben die gesagt dann machen wir es nicht deshalb ist dieser berühmte das berühmte der berühmte Flug nach Japan hat da nicht stattgefunden. Wir haben uns richtig drauf vorbereitet.

Das ist ein japanischer Investor, ne? Masason, der Kopf dahinter. Okay, aber das heißt, es ist ja schon wahnsinnig viel Geld und operativ ist es dann aber auch ganz gut gelaufen, obwohl der Wettbewerb schon stark war.

Ja, absolut. Der Wettbewerb war absolut verrückt, ne? Weil der, warum hat das Modell so viel Geld gekostet und viel mehr, als wir initial gedacht haben? Erstens musst du ja sehr viel an Software bauen. Diese ganzen Systeme kannst du nicht einfach zu Microsoft oder SAP gehen und sagen, gib mir mal hier so ein System, wie ich die Fahrer, wie ich 10.000 Fahrer koordinieren kann. Das gibt es nicht, musst du selber bauen. Das hat sehr viel Geld gekostet, aber der größte Teil ist in Marketing natürlich geflossen, und zwar in 2 Arten von Marketing. Auf der einen Seite haben wir Werbung gemacht, um die Leute auf Flink aufmerksam zu machen. Damals hatten wir, was weiß ich, ganze U-Bahn-Stationen und Megaposter in jeder Stadt. Wir haben mit Influencern zusammengearbeitet und so weiter, sodass du, dass die Leute erstmal hören, dass es das gibt, ja, dass man sich Lebensmittel nach Hause liefern kann, und zwar auch noch schnell. Der allergrößte Teil ist aber in indirektes Marketing geflossen, nämlich in die Ineffizienzen, die du hast, ne. Weil kannst du dir so vorstellen, du startest jetzt einen Store und versprichst den Kunden, wir liefern das in 10, 15 Minuten aus, aber hast noch gar nicht das Volumen dafür, ne. Das heißt, du bezahlst die Fahrer für auch für Rumsitzen und für Ineffizienzen im System. Und wenn du das noch jetzt mal 100 machst, also du skalierst sehr schnell in neue Standorte, dann kostet das einfach sehr viel Geld.

Ja, im OMR-Podcast spreche ich ja bekanntlich jede Woche mit Menschen, die ganz offensichtlich etwas bewegen möchten. Und alle von denen treffen Entscheidungen, gehen Risiken ein und treiben ihr Business häufig mit sehr, sehr viel Herzblut voran. Und natürlich passieren dabei auch mal Fehler. Die entscheidende Frage ist deshalb gar nicht, wie man jedes Risiko vermeidet, sondern ob man einen Partner an seiner Seite hat, der das eigene Business wirklich versteht. Und genau dafür gibt's die Business-Versicherung von unserem Partner Hiscox. Hiscox ist seit 1901 als Spezialversicherer tätig. Entsprechend haben die extrem viel Expertise und die fließt heute in moderne Business-Versicherungen für Unternehmen, für Gründer oder für Freelancer. Bei Hiscox arbeiten Expertinnen und Experten aus unterschiedlichsten Branchen, die die jeweils individuellen Risiken sehr genau verstehen. Und deswegen auch gut herleiten können, worauf es bei eurem Geschäft ganz genau ankommt. Sollte euch mal ein Kunde einen Fehler vorwerfen, steht Hiscox an eurer Seite, verteidigt eure Interessen und begleitet euch im Zweifel auch vor Gericht ohne Mehrkosten. Also quasi die Rechtsschutzversicherung ist schon inklusive. Also kein Wunder, dass der Schadensservice mit 4,7 von 5 Punkten bewertet wird. Mit der Hiscox Business-Versicherung kann man sich also rein auf sein eigenes Wachstum konzentrieren. Alle Infos und online abschließen kann man unter hiscox.de/omr. Natürlich auch unter dem Link bei uns in den Shownotes. Und warum mussten es diese 10 Minuten sein? Also ich meine, war das einfach die Benchmark, die andere gesetzt hatten, oder?

Ja, das ist ja so. Andere hatten festgelegt, das ist jetzt Fußball. Dann kannst du nicht kommen und sagen, jetzt lass aber Volleyball spielen, sondern das Spielfeld war gesetzt. Die hatten sehr viel Geld alle schon eingesammelt. Und hatten gesagt, 10 Minuten und es ist 1,80 Euro Liefergebühr. Das war es damals. Und der Kaan hat mir hinterher mal erzählt, weil ich ihn gefragt habe, wie kommst du denn auf 1,80 Euro? Meinte er, ja, er hätte in Berlin auf der Straße vor seinem ersten Hub 50 Leute gefragt. Der Durchschnitt war 1,80 Euro, also war es 1,80 Euro, fertig. So, und das war der Startpunkt. Und das Lustige ist ja, wie die Menschen reagieren. Weil die VCs haben alle gesagt, kein Mensch braucht 10 Minuten. Die Kunden haben gesagt, nee, nee, das wollen wir schon, das ist super. Und beim ersten Mal, als wir— ich habe ja damals auch sehr viele Fahrten selber gemacht, um zu verstehen, was sind das für Kunden, wer kauft denn da eigentlich bei uns und wie denken die darüber nach? Hast ja so kleine Marktforschung immer mitmachen können. Und wenn du zum ersten Mal kommst, ist es wow, das ist ja Magie. Dann kommst du das zweite Mal und schaffst wieder 10 Minuten, sagen die, der hat das schon wieder geschafft, sehr krass. Und beim dritten Mal, oh, 30 Sekunden zu spät. Ja, so, das heißt, der neue Standard ist sofort gesetzt. Ja, Kunden gewöhnen sich da sehr schnell dran. Und der Witz dabei ist, es geht gar nicht um die 10 Minuten am Ende, sondern es geht darum, dass du das Versprechen, was du gibst in der App, dass du das einhältst. Wenn du sagst, es sind 21 Minuten, dann müssen es 21 Minuten sein oder besser. Es darf dann nicht 35 sein, das macht Kunden sauer.

Und hast denn du da offensichtlich geglaubt, das kriegt man profitabel hin, weil ich meine, das war die ganz große Frage damals, wie kann das je profitabel werden? Und man hat die Warenkörbe gesehen und dann die Aufwände, die dagegenstehen, die Marketinggebühren. Aber da hast du dann schon, ich meine, als wirklich Kern-BWLer, als sehr sachlicher Experter nüchtern dran geglaubt, dass man das profitabel hinbekommen kann.

Absolut, von Beginn an, weil es ist Die Leute haben das immer als Logistikproblem gesehen, aber es ging immer nur um Unit Economics. Unit Economics heißt ja, wie viel Geld verdienst du mit einem Warenkorb? Was bleibt eigentlich übrig von jedem einzelnen Einkauf? Den allerersten Businessplan, den wir gemacht haben, haben wir gedacht, na ja, wahrscheinlich schaffen wir so 200 Orders am Tag und ein Warenkorb wird vielleicht so bei 30 Euro liegen im Full Potential, also im vollen Potenzial. Und dann, wenn du das ausmultiplizierst, hast du 30 Euro mal 200 Orders, 6000 mal, sagen wir mal, 300 Tage im Jahr, ja, weil du sonntags ja nicht öffnen darfst in Deutschland, da hast du 1,8 Millionen, ja, irgendwie so aufgerundet 2 Millionen im Jahr. Heute sind wir deutlich drüber, ne. Wir, der durchschnittliche Warenkorb in Deutschland ist um die 45 Euro, und wir machen in den guten Hubs über 400 Orders. So, und Der Grund, warum es jetzt profitabel ist und auch Cashflow profitabel ist, liegt darin, dass wir halt andere Einkaufspreise haben, ganz andere Effizienzen erzielen können. Also andere Einkaufspreise, andere Logistikkosten, plus das über die Zeit verbessert. Also du kannst ja, wenn du Pizza ausfährst, kannst du ja nicht 3 verschiedene Pizzaorders machen und dann die aufsammeln über eine Stunde und dann dem Kunden geben. Da schmeckt die erste Pizza ja nicht mehr. Bei uns geht das ja, weil Es ist ja, sind Cola und Bananen, die werden ja nicht schlecht, wenn die 10 Minuten später kommen.

Das heißt, das 10-Minuten-Versprechen ist schon ein bisschen aufgeweicht, ne?

Absolut, ja. Das war das 10-Minuten-Versprechen, das war dieses indirekte Marketing, was halt sehr teuer war, aber was quasi die Aufmerksamkeit fürs ganze Konzept hat. Heute sind wir, weiß nicht, ungefähr je nach Stadt, es unterscheidet sich immer ein bisschen nach Stadt, aber so um die 20, 25 Minuten im Durchschnitt.

Immer noch recht schnell.

Ja, immer noch schnell, und so, dass die Kunden, wenn du einmal Ich sag's mal, formuliere es mal so, wenn du, wenn wir dich einmal am Haken haben, wenn du es einmal richtig magst, dann bestellst du weiter.

Weil es gibt Leute, gibt's mittlerweile so eine Größenordnung?

Na, wir liefern bisschen so 2, 2,5 Millionen Orders pro Monat.

Okay, okay, also einige Repeat-Kunden.

Ja, viele, viele Repeat-Customers, ja, die Retention, also die bleiben, die Kunden, die hat so eine, ja, die BWLer nennen das so eine Smile Curve, ne, so über die Zeit. Es geht erst runter, also von 100 Kunden, die du hast, verlierst du ein paar unterwegs, aber dadurch, dass du die Kunden, die bleiben, öfter bestellen und mehr bestellen, geht sozusagen der Warenkorb im Schnitt dann wieder hoch, und das gibt sowieso so ein lachendes Gesicht.

Und also das heißt, es ist jetzt am Ende eine profitable Firma in Deutschland?

Ja, ist eine profitable Firma, aber ich würde mal sagen, mit der Nase überm Wasser, ne, ist jetzt noch nicht Es ist jetzt profitabel, kann das Wachstum aus eigener Kraft finanzieren, aber es ist jetzt noch nicht so, dass wir in jeder Stadt gleich viel Geld verdienen. Allerdings, weil du vorhin gefragt hast, Berlin zum Beispiel war schon nach 2 Jahren profitabel. Also wenn du die Stadt Berlin einfach so nimmst mit allen Standorten, die wir in Berlin haben, und dann aus dem Headquarter den Kostenanteil allokiert, war das schon immer zweistellige EBITDA-Marge. Und das hat uns ja das Gefühl gegeben, okay, wenn wir es da schaffen, dann schaffen wir es auch überall sonst und hatten rechtzeitig quasi die ganzen Indikatoren, dass das funktionieren kann.

Okay, und dann war die Firma ja aber zwischenzeitlich auch mal deutlich weniger wieder wert. Ihr habt ja schon auch einige, also höchste Bewertung war dann, zumindest was man so lesen konnte, war dann über eine Milliarde.

Ja, aber nicht jetzt mehr als Ja, doch, es waren über 2 in der Series B, also in der zweiten großen Finanzierungsrunde war es über 2 Milliarden. Das war das, wo es quasi Unicorn war, aber auch das, um das mal einzuwerten, wir haben das nicht gefeiert, weil mein Beispiel ist immer, wenn ich dir jetzt erzähle, ich will Marathon laufen und jetzt jede Woche dafür trainiere und dann im Oktober in Berlin über die Ziellinie gehe und vielleicht sogar in einer guten Zeit, dann können wir danach auch Champagner drauf trinken, weil dann ist es eine Leistung. Das war zur richtigen Zeit am richtigen Ort im richtigen Modell, aber das sind ja Investoren, die das— wir haben ja nicht festgesetzt, wir wollen das Geld einsammeln oder so viel wert sein, sondern die Investoren haben gesagt, ihr seid das jetzt wert. Und dann haben wir uns angeguckt und gesagt, wenn die Investoren das sagen, dann ist es so. Und dann ist es immer besser, wenn du auf einer hohen Bewertung Geld einsammelst als auf einer niedrigen.

Offensichtlich. So, das ging ja wieder dann noch mal runter. Ihr habt glaube ich noch eine Runde gemacht, oder die war dann auf einer deutlich niedrigeren Bewertung?

Ja, wir haben— wir hatten tatsächlich einmal Ende '23 so eine Art Nahtoderfahrung, also sind, da war das Geld plötzlich sehr knapp, ja, und dann ist in letzter Sekunde ein Investor abgesprungen, hat eine Zusage, die er vorher gemacht hat, zurückgezogen, und dann, das waren ein paar düstere Momente, ja, weil das heißt, nach deutschem Recht musst du dich dann mit dem Thema Insolvenz beschäftigen. Das heißt nicht, dass du sie anmeldest, aber du musst dich mit den Anwälten mal hinsetzen, das durchspielen, Szenarien planen und so weiter. Das, was daran schwierig ist, das kannst du keinem Unternehmen erzählen. Das war nur das hier für Ohren und ich. Und dann als Unternehmer gehst du jeden Abend ins Bett und denkst dir, was für ein Scheiß, ja. Weil wenn das jetzt gegen die Wand fährt, das sind 10.000 Leute, die müssen nächstes Mal ihre Miete zahlen, ne. Und das sind deine Gedanken, sind, wie kriege ich die— also der einzige KPI, den wir dann hatten, war dann nicht mehr Umsatz, sondern das war Überleben. Und das war keine schöne Zeit.

Habt ihr das dann gelöst?

Na, wir haben, wir sind zweigleisig gefahren. Wir haben dann mit dem Aufsichtsrat besprochen, der Aufsichtsrat hat dann gesagt, ja, dann müsst ihr die Firma halt verkaufen, ja, gibt ja große Unternehmen. Dann haben wir mit Gettier, das war der andere große Player im Markt, Verhandlungen aufgenommen, ja, und parallel dazu haben wir versucht, habe mit allen Investoren gesprochen, versucht, das zusätzliche Geld einzusammeln, weil ein Investor hatte quasi seine Zusage zurückgezogen, und dann haben alle anderen Investoren gesagt, ja, wenn das fehlt, dann ist ihr nicht durchfinanziert, dann geben wir unser Geld auch nicht. Wir geben das nur unter der Bedingung, dass die volle Summe bis quasi Profitabilität zusammen ist. So, und das, was ich da gelernt habe, ist, dass viele der Investoren für die ist das so Business-Schach, ja, für die ist das viel mehr ein Spiel, ja, sozusagen, ja. Die optimieren ihre eigene Position, sie, für sie ist eine Wette von vielen, und dann ist auch mit Ausfällen zu rechnen, ja. Für dich als Unternehmer ist das, das wäre das ja der absolute Super-GAU, ja, weil du hast ja eine Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, gegenüber deinen Lieferanten, und das ist ja das, was du unbedingt vermeiden willst, ja.

Wie groß ist deine eigene Position damals oder heute noch in Flink?

Damals noch ein bisschen höher, bisschen weniger als 10%.

Oh, ist das schon noch gut. Also zwischenzeitlich, als das dann mit 2 Milliarden im Raum stand, hast du dann auch schon auf dem Papier 2 Millionen, ist ja schon—

Ja, aber da hilft es ja, wenn man— ich bin ja leider nicht mehr 19— da hilft es ja, wenn man schon ein paar Jahre quasi im Business ist, dass du sagst, okay, das eine ist Papiergeld und das andere ist, was du auf dem Konto hast. Insofern darf man sich davon frei machen. Am Ende haben wir es geschafft, einen Investor zu überzeugen und konnten quasi das Gettierangebot absagen und haben die Company auf gesunde Füße gestellt und jetzt ist sie profitabel und die Flink-Fahrer fahren weiter fröhlich durch Hamburg und durch Berlin.

Und ich meine, du sagtest soeben profitable Firma. Mit wie vielen Leuten? Über 10.000 Menschen?

Na ja, damals waren es 10.000 Menschen, weil in Europa musst du die Fahrradfahrer einstellen. Du musst sie auf der Payroll haben. Und das ist natürlich ein großer Nachteil gegenüber Ländern wie den USA, wo DoorDash die Fahrer sozusagen nur nach der einzelnen Lieferung bezahlen kann, weil die ganze Komplexität hat ja einen Riesenrattenschwanz. Das ist eine Riesenbürokratie, die du intern dadurch aufbaust, weil die Leute haben Urlaubstage, die Überstunden werden anders berechnet und so weiter. Es ist so eine große Bürokratie, die jetzt mitzieht, aber beschwere mich darüber gar nicht, sondern ist Teil des Geschäfts und das musst du halt dann mit aufbauen und im Peak waren es sogar deutlich mehr als jetzt wahrscheinlich 9000 Aktive, Aber trotzdem, alleine über 6 Jahre und 9000 Leute, ist ja, ihr stellt ja mehr als eine Person pro Tag einfach ein, oder habt das dann über Jahre verteilt? Absolut, da waren, also es gab Wochen, da haben wir 500 Leute eingestellt, ja. Aber du hast ja auch Türen, das ist ja, es ist ja, muss man ja auch mal so sagen, Fahrradfahrer bei flinc zu sein, ist jetzt ja keine Karriereoption, die du jetzt für 20 Jahre machst. Das machen Leute, weil sie während des Studiums ein bisschen Geld dazuverdienen wollen, ne. Wirst du ganz gut bezahlt, kriegst gutes Trinkgeld. Das Trinkgeld reichen wir auch eins zu eins weiter und das machst du halt mal eine Zeit lang. Und wenn du das übersetzt, heißt das, du musst jede Position jedes Jahr wieder neu besetzen und deshalb hast du so einen Riesenrecruitingaufwand, der damit verbunden ist.

Aber ich meine, du beschreibst jetzt so relativ locker, als wenn man mal so damals die Idee gesehen, dann irgendwie Edeka, bis später dann eher die REWE-Intro hat dann zwar eine gute Kooperation gebracht, da hat man irgendwie 700 Millionen geraised, aber es gab ja wahrscheinlich riesige operative Challenges, oder?

Absolut, ja, die gab es. Aber du weißt ja, immer im Nachhinein sieht es ja alles aus wie Strategie, aber natürlich war das absolutes Chaos. Aber die Frage ist ja immer, wie gehst du mit dem Chaos um? Ja, mir gibt das ja Energie. Ja, das Jahr 1 und auch noch Jahr 2 war das, wo ich am meisten Energie rausziehe, weil du hast eine Idee, du gehst mit dieser Idee Monatelang schwanger, dann schreibst du sie auf, dann überredest du andere Leute, die so verrückt sind, dir zu glauben, da mitzumachen, sammelst dafür Geld ein und dann entsteht was aus dem Nichts. Dann entsteht eine Company und mir gibt das Energie. Deshalb nimmst du es gar nicht so, den ganzen operativen Unsinn, der da passiert. Ich kann ja gleich mal 2, 3 Beispiele geben. Also mein Lieblingsbeispiel ist Bananagate. Banana Gate war der Tag, an dem die Hubmanager morgens der Erste sagt, hier sind irgendwie 20 Kisten mit Bananen angekommen, ist das richtig so? Ja, wir dachten so, ja gut, irgendein Fehler passiert, ne. Das war noch die Zeit, da hatten wir noch kein vollautomatisiertes ERP-System, sondern ich würde mal sagen eher so Google und Excel-Listen und irgendwie selber gebaute Systeme. Was passiert ist, und dann kam der nächste Hubmanager, der nächste, und irgendwie halb Deutschland in unserem System hatte halt wahnsinnig viele Bananen. So, und wie ist das passiert? Bananen, wir haben die Bananen immer stückweise verkauft, weil einfach aus dem Grund, weil wir keine Wagen hatten. Und dann haben wir gesagt, okay, eine Banane kostet X und dann verkaufen die pro Stück, fertig. Weil sonst musst du jedes Pfund Bananen, musst du nach Kilopreisen abrechnen. Das ging nicht, war zu komplex. So, jetzt kommen aber Bananen in 18-Kilo-Boxen. So, das ist die Standardgröße, in der Bananen im Handel geliefert werden. So, und dann wurde einfach vertauscht, eine eine SKU, eine Stock Keeping Unit, eine Banane in unserem System mit der Handling Unit, die in der Kiste war. Und dann kamen einfach plötzlich sehr, sehr viele Bananen. Und was haben wir gemacht? Ja, eine Banane, haben wir erst gesagt, okay, dann gebt jedem einfach Bananen mit. Jeder Kunde, der ordert, kriegt irgendwie Bananen rein. Und dann haben wir eine Promotion gemacht und haben gesagt, okay, jede Banane nur irgendwie 1 Cent, und haben irgendwie versucht, diese Bananen loszuwerden. Und dann wurde Netterweise wurde dann daraus ja wurde dann Marketingeffekt draus ne irgendwie dass du gesagt hast okay so und dann haben wir gesagt okay das passiert nie wieder haben alles haben alles gefixt und natürlich ist wieder passiert dann hatten wir ein Pampersgate ja wurde das irgendwie halbes Jahr später die gleiche ist das gleiche noch mal mit Pampers passiert da war das Mitgeben bisschen schwieriger weil was wollen Leute ohne Kinder mit Pampers Ja, das war so eins, eines der verrückten Beispiele. Was hatten wir noch? Wir hatten die Datenpanne gleich nach Start, so 4 Wochen nach Launch irgendwie kam ein großer Spiegel-Online-Bericht über Datenpanne bei Flink. Daten waren einsehbar und wir dachten, oh fuck. Und vorher hatte schon sich die Datenschutzbehörde gemeldet. Wir haben gesagt, volle Kooperation, wir machen alles mit, haben unsere Kunden informiert. Damals hatten wir noch nicht mal 4000 Kunden, haben dann lange überlegt, Kann man das irgendwie jetzt unter den Tisch kehren oder gehen wir einfach all in? Haben wir gesagt, nee, unter den Tisch kehren, es kommt immer raus, also hinlegen, sagen genau, was passiert ist, ja, sagen, was ist, ja. Haben den Kunden eine E-Mail geschrieben, haben uns entschuldigt, haben gesagt, wir haben es alles gefixt und im Übrigen war auch nicht so schlimm, weil es war nur der Warenkorb, nicht was drin war, die Adresse und die letzten Ziffern deiner Kreditkarte, damit kannst du eh nichts anfangen. So, und dann kam aber trotzdem großer reißerischer Spiegel-Online-Artikel und dann dachten wir, Okay, gut, jetzt haben wir gerade angefangen, jetzt sind wir pleite, jetzt ist alles vorbei. Stellt sich aber heraus, dass am nächsten Tag die Bestellungen explodiert sind, noch am Tag, als das rauskam.

There is no such thing as bad PR.

Genauso war es, weil die Leute haben das gelesen, haben nicht Datenpanne gelesen, sondern haben gesagt, wie, es gibt jemanden, der Lebensmittel in 10 Minuten ausliefert? Sehr geil, das probiere ich aus. Und genauso war es. Und deshalb haben wir aus der Not eine Tugend gemacht. Und vielleicht als drittes Beispiel. Haben wir angefangen, mit Influencern zu experimentieren. Und da habe ich die Kraft, ich habe das immer ein bisschen diskontiert, weil ich so, ich bin so sehr rational, ne. Ich kaufe bei Meta das und dann ist das Performance-Marketing und ich gebe 10€ aus und kriege so und so viel Umsatz wieder, kann ich ausrechnen, ja. Influencer-Marketing konntest du ja nicht so richtig greifen. So, und dann hatten wir aber einen Marketingchef, der kannte Shirin mit. Und er sagte, Shirin ist ein totaler Fan. Erstens mag die Pink und die hatte sich damals das Bein gebrochen, hat die jeden Tag 5-mal flink kommen lassen. So, und hat gesagt, ja, die hätte voll Bock, irgendwie mitzumachen. Und dann habe ich gesagt, gut, dann machen wir das jetzt. Und dann war vereinbart, Donnerstag, das war so ein Tag, wo wir nicht, also wo wir gerne mehr Traffic oder mehr Volumenverkauf. Donnerstag 15 Uhr machst du diesen Post. Und es ist wichtig, dass es auch zu der Zeit ist, weil wir würden ja dafür zusätzliche Leute einstellen, damit der erwartete Ansturm dann auch so— dann ist Donnerstag 15 Uhr, nix, ja, 15:30 Uhr, nix. Hier, ruf mal an. So, und dann sagt sie, oh, hast du mir total leid, habe ich voll vergessen. So, okay, ist ja nicht so schlimm, dann machen wir es einfach nächste Woche Donnerstag 15 Uhr, aber dann wirklich. Ja, ja, ja, das tut mir total leid. Und die war total nett und total lieb. Plötzlich Freitag, einen Tag später, explodiert am Nachmittag alles. Alles bricht zusammen. Was passiert denn hier? Also halbe Stunde komplettes Chaos. Und dann kommt irgendeiner aus dem Marketingteam und sagt, ich glaube, ich weiß, was es ist. Shirin hat was gepostet und zeigt so diesen Instagram-Post. Also angerufen, ja, ich wollte es wiedergutmachen, weil ich habe es ja vergessen gestern. Dann haben wir kennengelernt die Kraft von Influencern und dann von so einer sympathischen Influencerin oder Künstlerin wie Shirin. Das ist halt voll durch die Decke gegangen, das ist halt so eingeschlagen, dass du, du konntest dich dann vor Orders kaum retten. Krass, haben wir gelernt.

Die ist auch einmalig, also die ist auch schon goldig. Und dann, okay, und dann hat es richtig gerauscht bei euch.

Ja, dann hat es richtig gerauscht.

Stell dir vor, du kommst nach der Arbeit nach Hause und dein Keller steht unter Wasser. Die Nerven liegen blank, du bist gestresst und brauchst dringend Hilfe. Das Letzte, was du jetzt willst, ist eine blecherne Computerstimme, die dir sagt: Für Schadensmeldungen drücken Sie die 1. Aber mit ElevenLabs kann das auch so ablaufen: Hallo, hier ist Eleven.

Was kann ich für Sie tun?

Hey, ich habe ein Problem. Mein Keller steht unter Wasser.

Oh nein, das tut mir leid. Machen Sie sich keine Sorgen. Unser Ziel als Versicherung ist es, Ihnen das Leben in dieser stressigen Situation leichter zu machen. Und nicht noch zu erschweren. Ich nehme den Schaden für Ihren Keller sofort auf.

Aber wie kann das sein, dass KI so menschlich klingt?

Das ist der neue Expressive Mode von ElevenLabs. Ich erkenne den Stress in deiner Stimme und passe meine Tonalität an. Ich höre nicht nur Wörter, ich verstehe die Emotion dahinter. Ich kann seufzen, lachen oder wie jetzt einfach eine beruhigende Stütze sein. Während ich parallel den Gutachter für dich buche.

Also echte Empathie skaliert durch KI. Große Player wie die Deutsche Telekom, Klarna und Revolut nutzen diesen Service bereits, um Kunden wirklich abzuholen. Es ist nicht mehr Mensch gegen Maschine, sondern Maschine für den Menschen. Erlebe die Zukunft der Kundeninteraktion auf elevenlabs.io/omr. Und ja, auch meine Stimme wurde mit ElevenLabs erstellt. Warum hast du dann irgendwie, wann hast du gemerkt, okay, jetzt die Pandemie hört auf, jetzt kommen hier normale Verhältnisse? Das muss ja dann auch ein gewisser Dämpfer gewesen sein. Das Geschäft ist ja dann irgendwie ein bisschen abgeflacht irgendwann, oder?

Nee, ja, ach richtig abgeflacht ist es nicht. Das ist jedes Jahr weitergewachsen. Es ist dann halt nicht mehr so explosionsartig gewachsen. Das, was sich wirklich geändert hat, war das Ende der Nullzinspolitik. Und wir haben immer so drüber nachgedacht, wenn du nur, also wenn du ein Geschäftsmodell hast, was von Nullzinsen abhängig ist, dann hast du kein Geschäftsmodell. Das war immer unser Mantra, weil wir immer gesagt haben, ja, das geht ja auch wieder vorbei, ja, irgendwann wird es schon so. Aber auf der gleichen Ebene haben quasi die Investoren und die Mitglieder des Aufsichtsrats irgendwie jede Woche gesagt, warum wachst ihr nicht schneller, ja, so. Und genau die gleichen Leute, die also vor 2 Wochen noch gesagt haben, ihr wachst nicht schnell genug, kam dann nach Ausbruch des Ukrainekrieges, warum seid ihr eigentlich nicht profitabel? Also, und das war die Herausforderung, dass du es schaffen musstest, jetzt möglichst schnell den Schalter rumzudrehen und das Ding profitabel zu stellen, weil dass es inhärent profitabel sein kann, das wussten wir immer, aber wir haben ja auf Wachstum optimiert, dass wir quasi als Gewinner hervorgehen. So, und das hat dann länger gedauert als gedacht.

Ich meine, seitdem gab es ja schon auch eine Marktkonsolidierung. Ich meine, Gorillas ist verkauft worden an Gettier. Gettier selber ist mittlerweile auch—

hat sich zurückgezogen aus allen Märkten und ich glaube, wurde auch gerade verkauft an Uber.

GoPuff spielt auch keine Rolle mehr, zumindest nicht in Europa. Also alle damals bekannten großen Player haben aufgehört. Ihr seid die Letzten, die noch da sind. Ja. Was schon mal respektabel ist. Aber ihr habt jetzt ja auch, hast du gerade beschrieben, so ein bisschen gerade die Nase über Wasser. Also ihr habt das, wenn man jetzt 700 Millionen an Investorengeld aufgenommen, dann erwartet sich der Investor ja schon irgendwann und die Investoren irgendwann schon ein bisschen mehr als jetzt mal so gerade eben profitabel.

Ja, absolut. Aber das wird ja auch profitabel. Das ist, du könntest es, wenn du jetzt Wachstum runterfährst, kannst du es ja deutlich profitabler machen. Ist aber jetzt im Moment nicht das Ziel. Ziel war Break-Even, sodass du dass du einmal nachgewiesen hast, dass die ganze Firma nicht nur eine Stadt oder ein Hub, sondern dass die ganze Firma fully loaded profitabel ist. So, und dann sind Investoren auch wieder bereit, dir Geld zu geben für weiteres Wachstum, weil schau, wer mal so 600, 650 Millionen Umsatz in einem 250-Milliarden-Markt alleine in Deutschland, das ist ja nichts, ist ja quasi so ein im Vergleich ist ein sehr geringer Marktanteil, da ist ja wahnsinniges Potenzial. Noch.

Und ich sag jetzt am Ende mit anderen Wettbewerbern zu tun. Jetzt gibt es auf einmal, wenn man das, muss man das Bild ein bisschen größer aufziehen, da ist dann ein Picnic da, die so ein Milchmann-Modell haben, so Milkrun. Absolut. Dann gibt es irgendwie Uber Eats, Volt. Also es ist, die waren ja früher auch schon irgendwie da, aber da waren die schon nach einem ganz anderen Modell unterwegs. Jetzt guckt man ein bisschen auf den größeren Markt und man hat das Gefühl, so ein Picnic hat schon ein sehr starkes Modell. Also ja.

Absolut, es sind die einzigen aus meiner Sicht, das einzige andere Modell, was auch richtig gut funktioniert, ja. Und die haben ja den gleichen Deal dann mit Edeka gemacht, die haben sozusagen die Einkaufskonditionen von Edeka, also das, was wir den, den Vertrag, den wir mit REWE haben, haben sie quasi mit Edeka. Und deshalb sind sie zumindest, was Logistik und Einkaufspreise ist, ähnlich gut aufgestellt. Und ich glaube auch, das Modell ist auch sehr gut, ja.

Die sehen wir als Wettbewerber.

Bitte?

Uber Eats oder so oder Volt?

Nein, weil das sind ja Plattformen. Die Plattformen leben ja davon, eine Plattform lebt immer davon, dass du möglichst viel Angebot hast. Wenn du nur eine Pizzeria da drauf hast, kommt ja keiner, sondern du brauchst halt 30 und auch 40, 50, 100 sind besser als weniger. Mehr Angebot ist besser für eine Plattform als weniger. Und ich glaube, es gibt wenige Beispiele, wo eine Plattform erfolgreich ist, wenn sie es selber macht. Also wenn Wenn sie die Shops selber betreibt, so wie wir das machen, wir haben ja quasi alles unter Kontrolle, dann ist das ein anderes Modell. Das kennt die Plattform nicht. Das wäre wie, wenn Lieferando plötzlich Pizzerien selbst betreibt. Ich glaube nicht, dass das erfolgversprechend ist. Ich glaube, für uns ist das ein guter Kanal. Also wir sind ja, also Flink ist ja präsent auf den Food-Delivery-Plattformen, also auf Lieferando in Deutschland, auf Uber Eats, wollt, und das ist für uns ein guter Kanal.

Ja, also es ist kein Wettbewerb, das ist eher eine—

nee, das sehen wir nicht als Wettbewerb, sondern das ist eine Ergänzung, ein zusätzlicher Vertriebskanal.

Und seid ihr noch außerhalb von Deutschland irgendwo aktiv?

Wir sind in Holland, sind wir auch aktiv. Ja, seit Stunden haben wir angefangen, gleich im ersten Jahr, weil wir einfach, weil wir ein super Team da gefunden haben, ne. Wir hatten, wir haben ein Team kennengelernt, die an einer ähnlichen Idee gearbeitet haben, und dann haben wir die überredet und haben gesagt, guck mal, wir haben schon Funding, wir haben schon das Konzept, wir haben schon die App, lasst doch zusammenarbeiten. Und dann haben die Holland aufgebaut, und deshalb Holland ist so ein Drittel des Umsatzes ungefähr.

Okay, das ist schon für den kleinen Markt sehr, sehr gut.

Ja, genau, also prozentual ist Holland weiter als Deutschland.

Ja, und jetzt habt ihr die Milliarde Umsatz vor Augen so ungefähr, oder?

Ja, das ist Ziel. Ja, Ziel ist weiteres Wachstum und das richtig groß machen.

Ja, Und Rewe hat dann irgendwie davon, dass sie a) Investment irgendwann natürlich an Wert gewinnt und b) wahrscheinlich haben sie eine kleine Marge auf dem, was sie euch verkaufen.

Naja, der große Vorteil, den Rewe hat, ist ja folgender: Wir nehmen Marktanteil von allen Spielern im Markt erstmal weg, von allen, die Lebensmittel verkaufen. Deshalb, um deine Frage von vorhin zu beantworten, Für uns ist jeder ein Konkurrent, der Bananen verkauft. Und ich nehme jetzt Bananen als Beispiel für Lebensmittel, weil es unser Bestselling-Item ist. Das heißt, wir nehmen erstmal Marktanteile von allen etablierten Spielern weg und jetzt nehmen wir dieses Einkaufsvolumen und packen das nur bei REWE oben drauf. Das heißt, REWE kann Wachstum zeigen gegenüber der Industrie, also gegenüber Coca-Cola, Nestlé und Procter Gamble und kann sagen, guck mal, wir wachsen und kriegt dadurch noch bessere Einkaufspreise, die wiederum dann allen REWE-Kaufleuten zugutekommen. Das heißt, für die hat das auch einen strategischen Vorteil, weil das gesamte Volumen, was wir sozusagen von anderen abziehen, weil Kunden eben dann nicht bei EDEKA oder ALDI einkaufen, sondern bei uns, das Einkaufsvolumen landet bei der REWE.

Und wie viele Produkte braucht man am Ende? Also Bananen hast du gesagt, das ist der Bestseller. Also kann man mit 300, 400 Produkten das Business bestreiten?

Leider nein. Also die These, mit der ich gestartet bin, war nicht mehr als 2000, und die habe ich abgeleitet von meiner Arbeit mit Aldi. Aldi und Lidl haben ungefähr 2000 Produkte, den Großteil allerdings in Eigenmarken, und dann dachte ich mir, naja, wenn die, wenn zwei der größten Händler der Welt das schaffen mit 2000 Produkten, dann schaffen wir das auch. Ja, also dann ist ja offensichtlich genug Auswahl drin, dass die Kunden ihren Einkauf machen können. Wir haben dann sehr viel experimentiert, Ich glaube, wir sind jetzt so bei 2600, 2700 Produkten. Wenn du alle zählen würdest, wahrscheinlich mehr, weil wir lokal adaptieren. Also wir haben in Berlin Sortimente, die es in Hamburg nicht gibt und umgekehrt. Wir versuchen da sehr sozusagen auf die Kaufgewohnheiten immer geografisch einzugehen. Aber ja, diese 2000, 3000 Produkte, die sind auch übrigens bei einem Rewe oder bei einem Edeka, stehen die für 80% des Umsatzes.

Also normaler Edeka macht glaube ich irgendwie 10.000 oder so was.

Ja, kommt auf die Größe drauf an. Also in einem Kaufland hast du über 100.000 Artikel, in einem kleinen Rewe oder einem kleinen Edeka hier hast du so zwischen 5.000 und 10.000, in einem durchschnittlichen über 10.000.

Okay, aber das heißt, man hat jetzt auch irgendwie trotzdem irgendwie vorne irgendwie die Bananen und die Milch und das Bier wahrscheinlich und so.

Absolut, aber die Frage ist immer, brauchst du 15 verschiedene Zahnpasten? Da zur Auswahl, ne.

Aber schon irgendwie offensichtlich, sonst hättet ihr ja nicht so viele.

Ja, wir haben eben nicht 15, sondern wir haben dann irgendwie 3.

Ja, aber die braucht man.

Ja, wir gehen immer, also wir haben es sehr analytisch gemacht, wir sind erst immer auf die Bestseller in jeder Kategorie. Du guckst einfach, wer macht am meisten Umsatz. Das ist, kannst du GfK-Daten nehmen zum Beispiel, oder von Nielsen Abverkaufsdaten, und die haben wir einfach gelistet und danach angepasst, danach gesehen, okay, also Also kontinuierlich. Wir haben so ein, das heißt Category Management. Das sind die Leute, die sich um das Sortiment, um den Sortimentsaufbau kümmern und um die Preissetzung und haben mit denen die ganze Zeit experimentiert. Und dann machen wir das komplett datengetrieben, weil nur weil ich irgendwie Nutella gerne mag, heißt es ja nicht, dass die Leute das auch kaufen. Wenn sie es halt nicht kaufen, dann wird das wieder ausgelistet und dann gibt es was anderes.

Schon verrückt, dass da so eine Firma jetzt ist, irgendwie mit ein paar tausend Leuten. Wenn man ehrlich ist, gibt es die aber auch eigentlich nur wegen der Pandemie. Also ich meine, ohne die Pandemie hätte man wahrscheinlich niemals so viel Geld mobilisieren können und nicht mal diesen Need mal so punktuell so stark gehabt, dass sowas überhaupt in die Welt kommt. Sonst hätte es wahrscheinlich das einfach nicht gegeben.

Ja und nein. Also erstmal ja. Ich wage mal, ich gebe dir eine kleine Gegenthese. Erstens, wenn du meine andere Kategorie, wenn wir Fashion als Kategorie nehmen, Dann gehen die Leute durch die Stadt, bummeln durch die Stadt, schauen sich das alles an und am Ende kaufen sie alle bei Zalando. Jetzt kenne ich genau niemanden, der sagt: Yippie, es ist Freitag, lass mal ein Wochenendeinkauf machen und zur Edeka rausfahren. Das heißt, anders als bei Fashion, wo die Leute durch die Stadt bummeln und trotzdem bei Zalando kaufen, weil es bequemer ist, gibt es diesen Effekt nicht. Ich rede nicht vom Wochenmarkt, wo ich mir dann beim Käsestand was aussuche, Das, was die Leute jede Woche das Gleiche kaufen, ja, irgendwie dasselbe Waschmittel, dieselbe Butter, dieselbe Milchsorte, so diesen Repeat Purchase, da hat eigentlich keiner Lust drauf. Der Grund, warum das sich nicht durchgesetzt hatte vor der Pandemie, ist, weil die großen Retailer da kein Interesse dran hatten. Es gibt ja nur 4 große Retailer in Deutschland. Es gibt Edeka und Rewe, die haben wir schon besprochen, und es gibt Lidl und Aldi. Fertig. So, und wenn die 4 aus verschiedensten Gründen sagen, ich möchte kein Online, dann gibt es kein Online. Online. Und das Geld, was die VCs quasi in diese Modelle wie Flink reingepumpt haben, das hat es dann ermöglicht. Insofern hast du recht, dass Corona war aus meiner Sicht der Enabler dafür, dass VCs diesen Markt entdeckt haben, gesagt haben, wir brechen jetzt das Monopol auf. Und dann haben die großen Händler auch mitgemacht.

Ich habe es mir tatsächlich schon ein paar Mal überlegt, weil ich auch immer, wenn ich Kunde bin bei Edeka oder auch bei Rewe, denke ich mir, okay, Okay, es ist wahrscheinlich doch recht attraktiv, so einen Markt zu betreiben. Ich glaube ja. Oder auch mehrere. Ich hatte vor kurzem mit dem Rewe-CEO einen Podcast, der hat das auch so ein bisschen erzählt, so wie so die Economics ungefähr sind. Er betreibt jetzt auch keine Märkte, sondern er hat den ganzen Konzern. Aber es gibt ja ganz viele unabhängige Kaufleute, die sozusagen da jetzt Genossen sind und haben dann 1 bis 10 oder noch mehr Märkte. Und ich meine, du hast es ja auch gesehen. Hast du nie überlegt, ich würde eigentlich am liebsten am Ende, oder es ist vielleicht eine von Unternehmern häufig übersehene Lücke, sich zu fragen, bekomme ich noch irgendwo ein paar Edeka-Märkte, ein paar Rewe-Märkte? Weil das ist ja einfach so sicher, die Leute wollen dahin, du hast kein KI-Risiko heutzutage, du hast auch keinen irgendwie jetzt Hype oder sowas, sondern du gehst dahin, machst es halt cool, machst vielleicht ein bisschen netter und es ist relativ sicheres unternehmerisches Standbein.

Ja, ich halte das für sehr attraktiv. Ja, ich habe glaube ich vor 15 Jahren zum ersten Mal mit der EDEKA zusammengearbeitet und habe das dann kennengelernt. Es ist ja, wir sind ja in Hamburg, es ist ja E.D.K., Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler. Haben sich vor glaube 110 Jahren mal 3 Leute in Berlin zusammengesetzt und haben gesagt, wenn wir zusammen einkaufen, wird es billiger. Ja, jetzt sind das über 4000 Kaufleute, aber es sind halt unabhängige Unternehmer. Das ist ja der Grund, warum die beiden Companies so gut laufen, ist, weil es halt 4000 unabhängige Unternehmer sind, die zusammen einkaufen, und dann hast du die Zentrale, die quasi Einkauf und Logistik koordiniert. Aber so einen Edeka-Markt aufmachen oder einen Rewe-Markt aufmachen, ich halte das für sehr attraktiv.

Aber hast du das nie für dich versucht oder überlegt?

Oder, na, ich suche ja immer nach Ideen, die vielleicht noch ein größeres Wachstumspotenzial haben, ne. Aber glaube ich, dass das eine sichere Bank ist, also es ist unternehmerisches Risiko, ja, aber ist überschaubarer, als was komplett Neues zu erfinden. Und ich suche immer nach Ideen, die vielleicht ein bisschen verrückter sind und ein bisschen noch mehr Wachstumspotenzial haben.

Deswegen bist du dann auch irgendwann bei Flink raus?

Ja, wir hatten ein paar Unstimmigkeiten gehabt über die Strategie nach vorne. Ich hätte das gerne sehr viel aggressiver noch weiter ausgeweitet, weil meine Einschätzung war, guck mal, es hat jetzt ein bisschen länger gedauert und ein bisschen mehr Geld gekostet, als wir ursprünglich dachten. Aber jetzt ist es ja profitabel. So, jetzt lass mal richtig Gas geben und das richtig groß machen.

Also im Sinne von Internationalisierung oder einfach?

Nee, erstmal in Deutschland. Ich glaube, in Deutschland und Holland, in beiden Ländern, wo wir sind, ist das endloses Marktpotenzial noch. Also kannst die Firma 10-mal so groß machen, nur in den beiden Märkten.

Wirklich?

Aus meiner Sicht.

Aber du musst dann irgendwann in kleinere Städte gehen, die nicht mehr so dieselben Logiken haben, vielleicht wie Berlin.

Ja, aber du kannst auch, das ist eher eine Verdichtung, weil guck mal, wir haben in Berlin knapp 20 Locations. Es gibt ja keinen Grund, warum sollten wir nicht 40 oder 50 haben in Berlin alleine? Weil allein in Berlin Rewe, Edeka, Lidl, Aldi haben alle 150 Märkte in Berlin. So, warum sollen wir nicht auch 150 haben? Also ich glaube, du musst es nur attraktiv genug bauen, dass die Menschen einfach sagen, ist der bessere Wocheneinkehreinkauf, das funktioniert viel besser, wenn— und zwar ich rede immer für die Sachen, die langweiligen Einkaufsprodukte, nicht über die besondere Schokolade oder den tollen Kaffee, den du beim kleinen Händler kaufst, sondern über die Standardsachen. So, und über die Strategie waren wir uns ein bisschen uneinig, und dann sind mein Mitgründer, der Christoph, und ich sind dann rausgegangen, und jetzt baue ich was Neues.

Also das heißt, dann war ein Dritter, der Julian Dahmes, der auch noch schon, ich glaube, auch früh dabei war.

Genau, Julian ist ein paar Monate nach der Gründung dazugekommen, quasi so als, er war eigentlich unser erster Hire, so als COO, der das operativ macht, weil er hat da die Erfahrung mitgebracht aus aus dem Food-Delivery-Bereich. Er war mit bei Foodora mit dabei und kannte den Bereich. Und das war Wissen, was wir nicht hatten, und das hat sehr gut funktioniert. Und der hat das jetzt, er leitet jetzt die Company, und das passt so.

Und du hältst deinen Anteil weiter natürlich?

Ja, absolut. Ja, genau.

Also wie ist da das Endgame? Wie kommt man da jemals wieder an sein Geld oder überhaupt mal an Geld?

Ach, ich glaube, das Endgame wird sein entweder ein Verkauf, weil es ist halt strategisch interessant für die großen Food-Plattformen, oder ein IPO. Das sind die beiden, die beiden Optionen.

Und das ist auch irgendwie in den nächsten Jahren, kriegt man das hin?

Ja, ich glaube, das kriegst du beides, könntest du beides in den nächsten Jahren hinkriegen. Also ich habe ja, ich war selbst schon in den Vorbereitungen mal, um IPO zu verstehen, wie das geht, und bin mal nach New York geflogen und habe mir mal das von den 2 Chefinnen, also sowohl die New York Stock Exchange als auch die Nasdaq haben ja Chefinnen, und die haben mit ihren Teams das einmal uns erklärt, wie das alles funktioniert. Weil ich finde, in Frankfurt, alle Beispiele, die ich sehe, finde ich jetzt nicht so berauschend, wenn du dir die Kursentwicklung anguckst. Das liegt natürlich an den Firmen selbst, aber ich glaube auch am Standort. Deshalb, ich glaube, ein IPO in USA wäre sinnvoller.

Aber ich meine, dann mit dem Market Cap von jetzt aktuell vielleicht wieder zurück auf 2 Milliarden oder so was?

Ja, da würde ich immer sagen, das sollen die Investoren doch entscheiden, wie viel das wert ist. Aber wir, weißt du, damals, als es dann Unicorn war, haben wir uns ja auch angeguckt und gesagt, ist die Firma nach 7 Monaten 2 Milliarden wert? Auf keinen Fall. Aber wenn die Investoren sagen, es ist so, dann ist es so. Und genauso würde ich das da auch sehen.

Aber was würdest du denn schätzen, was die Investoren heute sagen würden? Würden?

Ja, auf jeden Fall über eine Milliarde. Ja, jetzt aktuell ja, weil Wachstum ist da und Wachstum ist da profitabel. Und dann gibt es ein strategisches, wenn du es verkaufen würdest, hättest du ein strategisches Premium. Wenn du es listen würdest, dann wird es natürlich gemessen an, wie profitabel sind einzelne Standorte und oder einzelne Städte, und dass du einen Ausblick geben kannst, wie profitabel würden dann die Gesamtfirma eigentlich sein.

Ja, okay, das heißt da Und kämst dann du auch an deine Kohle ran mit so einem IPO oder mit so einem Exit? Das wäre dann schon eines Tages greifbar. Hast du denn schon vorher ein bisschen über Secondaries rausnehmen können?

Ja, das wäre mein Ratschlag an alle Gründer, immer Secondaries machen, wenn es sich eine Gelegenheit dafür gibt.

Aber jetzt, also das heißt, du hast immer schon mal ein Prozent hier, ein Prozent da verkauft, so ungefähr?

Genau, das ist ja meistens so, wie kommen denn Secondaries zustande? Das ist, wenn es mehr Nachfrage als Angebot gibt und dann kommt irgendein VC oder ein Investor und sagt, wärt ihr nicht auch bereit, was zu verkaufen? Und dann lässt du dich dreimal bitten, damit du Discount geben musst.

Und dann, aber das hört sich so an, wenn du jetzt auch, weiß ich nicht, bei eurer 2-Milliarden-Runde dann Prozent abgibst, dann waren es ja schon 20 Millionen, die man da schon mal vom Tisch nehmen konnte. Ja, oder 40.

Ja, so viel war es nicht, aber es war gut.

Ja, okay, das heißt, dass irgendwie zumindest mal die Grundrente ist schon mal gesichert.

Die Yacht noch nicht, aber die Grundrente ist schon mal Ja, aber das ist ja nicht das primäre Ziel, wenn du Unternehmen baust. Das ist ja nicht, wir bauen es ja nicht, um es zu verkaufen, weil, also um es schnell zu verkaufen, sondern du baust ja was, weil du eine Idee hast und eine Vision und davon begeistert bist. Und dann machst du es ja auch nicht du alleine, sondern es ist ja immer ein großartiges Team. Alleine schaffst du ja gar nichts, sondern du musst ja großartige Leute überzeugen, dass das eine gute Idee ist und die als Team zusammenschweißen. Und dann hast du vielleicht eine Chance auf was Großes.

Aber es ist trotzdem schon eine unglaubliche Reise, wenn man sich überlegt, dass ihr angefangen habt 2021, oder 2020?

2021, genau. Wir haben es gegründet im November 2020 und im März 2021 haben wir an den Start gegangen.

Also es ist jetzt 5 Jahre her. Ab und zu werde ich gefragt, wie denn unsere Homeoffice- oder Präsenzpolicy sei. Wir haben de facto bei OMR keine ganz einheitliche Policy für alle, aber jeder weiß, ich bin großer Fan von Präsenzoffice. Und wir haben verschiedene Nespresso-Maschinen im Büro natürlich. Und ich bin wirklich überzeugt, Menschen kommen ins Büro, wenn es einem hier gut geht. Und dazu trägt Nespresso bei. Es gibt immer wieder Gesprächsstoff an der Kaffeemaschine, vielleicht auch demnächst über den Kaffee selber. Es wird nämlich eine B2B Limited Edition geben von Pumpkin Spice, also Nespresso und dann die Sorte Pumpkin Spice, passend zum Herbst, zu Halloween. Wer die ganzen Vorzüge von Nespresso erleben möchte, der muss gar nicht unbedingt extra zu uns ins Büro kommen, sondern kann das auch in seinem eigenen Unternehmen erleben. Einfach die Vielfalt von Nespresso, Milchkaffee, Flavoured Coffee, Eiskaffee, alles könnt ihr auch haben. Ihr könnt Nespresso-Kaffee unverbindlich in eurem Unternehmen testen. Ihr bekommt für 3 Monate eine Nespresso Pro Maschine kostenfrei ausgeliehen und müsst nur euren Wunschkaffee dazu kaufen. Zum Start gibt's außerdem kostenfrei eine Kaffee-Masterclass. Habe ich auch sehr genossen. Man kann da vor allen Dingen seine Lieblingskaffees entdecken und und direkt bestellen. Das Ganze kann man ganz einfach starten bei uns über den Link in unseren Shownotes und die Kollegen und Kolleginnen von Nespresso melden sich direkt bei euch. Und jetzt hast du dir dann, als du da raus bist, das ist also schon ein paar Monate her, überlegt, was mache ich jetzt?

Ja und nein. Ich baue jetzt eine neue Kampagne, aber die ganze Idee für die Kampagne stammt eigentlich aus flink, weil der Kampf— wir haben viel über die Profitabilität gesprochen— der Kampf für Profitabilität ist wirklich, es war nicht so einfach, ne, weil du musst ja die Leute, die in so einem Hypergrowth, also so Wachstum um jeden Preis, dann umschwenken und sagen, so, jetzt bauen wir es aber profitabel, jetzt müssen wir einmal umschwenken, müssen einmal Kosten raus und müssen es profitabel machen. Und einer der größten Kostenpunkte bei uns war wie bei allen Startup-Companies die Cloudkosten. So, und dann habe ich irgendwann gesagt, jetzt um das in die Köpfe reinzubekommen, ich möchte jetzt gerne wirklich jede Rechnung freigeben, und wenn es die Taxirechnung ist. Und trotzdem ist von einem Monat auf den anderen die Cloudkosten sind explodiert wieder um 50.000 €. Und da habe ich gesagt, wie kann das sein? Bin zu meinem CFO und habe gesagt, wie kann das sein? Dann guckt er mich an, zuckt die Schultern und sagt, das weiß ich nicht, da musst du den CTO fragen. So, also heißt Besteller und Bezahler komplett entkoppelt, ja, weil Finance hatte keine Ahnung, was da genau passiert. So, und dann bin ich zum Tech-Team, habe gesagt, wie kann das passieren? Dann kriegst du irgendeine mystische Antwort, ja, mit sehr vielen Fremdwörtern, Akronymen, die du nicht verstehst. Dann habe ich gesagt, so, jetzt ist Schluss, bitte in Meetingraum, jetzt erklärt ihr mir das mal in normaler Sprache, so dass ich es verstehe. Weil ich würde sagen, ich bin ja zumindest so mittelintelligent, jetzt erklärt ihr das mir mal, es kann ja nicht so kompliziert sein. Sein. So, und dann hatten wir am Ende des Nachmittags irgendwie, es war ein sehr langer Nachmittag, aber so, ich sage, 18, 19% in potenziellen Einsparungen auf dem Whiteboard. Und dann denkst du dir als Unternehmer, wenn das so rauspurzelt, weil ich doofe Fragen stelle, dann ist da auf jeden Fall noch mehr. So, und jetzt bauen wir mit Blocks, so heißt die neue Company, bauen wir die Lösung, die ich gerne gehabt hätte. So, und Blocks, ganz vereinfacht gesagt, also gibt zwei Antworten. Der einfache Pitch ist 20% auf wir es. Ja, so, wir helfen dir sofort, 20% oder mehr rauszuholen, aber wir garantieren 20%. Die bisschen längere Beschreibung ist, wir haben ein Agentic DevOps gebaut. DevOps, das sind die Leute, sind so spezielle Engineers, die sich um Cloud-Infrastruktur kümmern. Die sind sehr teuer, die kannst du dir meistens erst leisten, oder die machen erst Sinn, solche Leute zu heuern, wenn du ein paar hunderttausend Euro im Monat ausgibst, ne. Erst dann macht das Sinn, dass sich der Business Case irgendwie lohnt. Und wir haben das als AI gebaut, und wir haben die AI Major Tom genannt. Major Tom für Cloud Control. Das war die Idee meines Mitgründers Andreas.

Andreas Schröter, muss man sagen, also ein alter Bekannter von mir, Freund von mir, den ich schon aus Bertelsmann-Zeiten, später sogar mal eine eigene Firma mit ihm gründen wollte, den kenne ich gut und der ist jetzt bei dir gelandet oder ihr seid jetzt gemeinsam sozusagen unterwegs.

Genau, wir sind jetzt gemeinsam unterwegs, weil ich bin, ich habe das wie bei Flink gemacht, ich habe ein Memo geschrieben, also ich habe viele Gespräche, weil bei Flink aus dieser Erfahrung mit den Cloud-Kosten bin ich rausgegangen und dachte mir, Bin ich eigentlich der einzige Idiot, der da nie reingeguckt hat? So, und habe dann quasi, um das rauszufinden, mit ganz vielen Unternehmern gesprochen. Und stellt sich raus, ich bin nicht der Einzige, Gott sei Dank. Ja, sondern es ist überall das Gleiche. Keiner hat Ahnung, was da genau passiert, wofür das Geld genau ausgegeben wird. Alle haben das Gefühl, es ist ineffizient, weil es ja immer zu groß und auf Wachstum schon auf Vorrat gebaut. Und dann habe ich habe ich viele Gespräche geführt mit AWS und GCP und mit also Google Cloud Services und vielen Unternehmern, habe daraus Memo gebaut und habe das gesagt, das könnte eigentlich eine gute Geschäftsidee sein. So, und das habe ich einer Freundin gezeigt, die meinte, ich habe einen Mitgründer für dich, das Andreas, mit dem musst du unbedingt sprechen. So, und dann habe ich mit Andreas gesprochen und das war so, gibt es auch bei Männern, Liebe auf den ersten Blick, ja, oder gesagt, das machen wir jetzt zusammen.

Und jetzt habt ihr schon Investoren drin, oder?

Absolut. Wir haben dann ein paar Monate damit verbracht zu überlegen, wie baut man das eigentlich, haben Engineers gehyrt, haben Testkunden gesucht, irgendwie Freunde und Bekannte, die irgendwie eigene Companies haben, die uns netterweise haben reingucken lassen in ihr Cloud-Setup, haben die Hypothese sozusagen bestätigt. Finden wir das auch wirklich? Finden wir diese Einsparungen? Gibt es dafür überhaupt einen Markt für das, was wir bauen wollen? So, und dann haben wir überlegt, wie machen wir es jetzt? Finanzieren wir es einfach selber? Ja, da ist nur die kleine Gefahr, dass du dich auch zu sehr verlieben kannst in deine eigene Idee. Also, und wenn du, wenn du einen Investor mit dabei hast, dann sagt er dir, ob die Idee Mist ist. Ja, so, und dann haben wir, dann haben wir ein paar Investoren angesprochen, und dann war die Runde oversubscribed nach einer Woche.

Und dann kennt man die Investoren?

Ja, wir haben mit, mit 10 oder 12 Investoren gesprochen und haben uns dann entschieden für einen. Wir haben es aber noch nicht bekannt gegeben, mit wem wir machen. Also einer von den—

Aber werde ich kennen.

Ja, du wirst auf jeden Fall kennen. Wir wollen es in ein paar Wochen bekannt geben. Wir haben es mit Absicht noch ein bisschen sozusagen unterm Radar gelassen. Und das war nach einer Woche Oversubscribed und dann haben wir gesagt, ja, dann lass ein bisschen Geld von Investoren nehmen. Und es war eine weitere Bestätigung, vielleicht ist die Idee ja doch nicht Mist, vielleicht ja wirklich das Potenzial dran. Und dann haben wir ein Team aufgebaut und jetzt sind sind wir seit Oktober, November, haben wir die ersten Leute ins Team mit aufgenommen, die ersten Engineers, und bauen das jetzt und wollen jetzt live gehen.

Wie groß ist euer Team jetzt?

Wir haben jetzt 20 Leute ungefähr.

Und dann, es gibt also noch keinen Kunden in dem Sinne?

Doch, wir haben Testkunden und haben so eine Beta, heißt das, so ein Closed Beta, also mit Testkunden ein Setup gebaut und haben die ersten Kunden, die schon bezahlen, mit an Bord genommen, ja, weil du musst ja testen, ob das alles funktioniert, weil es funktioniert. Du baust ja quasi deine Software und denkst an alle möglichen Sachen, und dann in dem Moment, wo du es echten Kunden zeigst, merkst du, okay, das finden die gut, das finden die nicht so gut, das funktioniert schon, hier hapert es noch mit dem Onboarding. So haben wir es gemacht.

Aber am Ende ist der Pitch, also jede Firma, oder was würde jede Firma, kann 20% Cloud-Kosten sparen, nur wenn sie AWS-Kunde ist.

Genau, kleine Einschränkung. Also die Antwort ist ja. Die kleine Einschränkung ist, wir arbeiten am Anfang jetzt mit AWS zusammen, weil AWS mit Abstand Marktführer ist in dem Bereich. Haben wir gesagt, machen wir auch, machen wir nicht, weil wir haben es, wir bauen so, dass wir dir 20% garantieren, weil wir in unseren, allen unseren Tests gefunden haben, dass es mehr ist. Deshalb garantieren wir 20%.

Wie ergibt sich diese Einsparung? Das heißt, dass keine Menschen mehr am Ende diese Administration der Cloud-Leistung vornehmen, sondern ein Agent, ein KI-Agent. Das ist also sozusagen, daher kommt eure Einsparung.

Jein, also es gibt 3 Hebel. Der erste Hebel ist eine Einkaufskooperation, wie unser EDEKA-Beispiel, was wir gerade hatten. Wir konsolidieren den Cloud-Spend von ganz vielen Kleinen und kriegen dafür Volumenrabatte von den Großen, Nummer 1. Der zweite Es gibt so was, das heißt bei AWS Savings Plans, da committest du bestimmte Rechenleistung über eine bestimmte Zeit. Also du sagst zum Beispiel, so und so viel Rechenleistung nehme ich dir für die nächsten 3 Jahre ab. Dann kann AWS damit besser planen, welche Rechenzentren sie wie haben, weil AWS stellt ja immer alles on demand bereit. Also on demand heißt, du kannst, der große Vorteil der Cloud ist ja, du brauchst keine eigene Infrastruktur mehr, um deine Website zum Beispiel zu hosten, sondern du nimmst immer so viel, wie du gerade brauchst. So, und in dem Moment, wo du dich festlegst und sagst, für die nächsten 3 Jahre nehme ich dir so viel ab, gibt dir AWS einen Rabatt. Das ist ein bisschen kompliziert. Wir optimieren das und wir übernehmen das Risiko. Weil der Grund, warum hatten wir das nicht bei Flink in Jahr 3 und in Jahr 4, ist, weil die Engineers mich angeguckt haben und gesagt haben, du hast doch gesehen, was die letzten 3 Jahre passiert ist. Wie sollen wir denn vorhersagen, was die nächsten 3 passieren wird? Und deshalb sind meine Engineers damals mit dem Rolls-Royce durch die Cloud gefahren und haben alles on demand, alles 24/7 laufen lassen. So, was wir machen, wir optimieren das. So, also Nummer 1, Hebel Nummer 1, Einkaufskooperation, Group Buying. Hebel Nummer 2 ist dieses Commitment Management, aber automatisiert, und wir übernehmen das Risiko. Und Nummer 3 ist der KI-Agent Major Tom, der fortwährend in deiner Infrastruktur nach Optimierungen sucht. Sucht. Was der im Prinzip macht, der zeigt dir, ah, guck mal, hier hast du eine Maschine gekauft oder gebucht, die ist viel zu groß, du bist die letzten 3 Monate nicht an die Kapazität reingekommen, kannst auch in eine kleinere umwandeln, sparst du $500 pro Monat. Und so scannt er quasi die ganze Zeit dein System. Und unser Ziel ist Cloud Control.

Also Cloud Control ist ja dieser Song von David Bowie, glaube ich, Major Tom oder so, daher kommt das dann.

Ja, warum haben wir es so genannt? Manchmal sind die Einfälle einfach— wir haben immer versucht, das den Leuten zu erklären. Dann kam Andreas rein und sagt, das braucht einen Namen. Habe ich gesagt, ja, dann wie denn? Was machen wir denn? Ja, wir wollen Cloud Control. Ja, dann heißt der Major Tom. So, und jetzt heißt er Major Tom und sieht auch so aus wie so ein Major Tom, wie so ein Astronaut. Wir versuchen das schon alles raus— also mein Ziel ist ja, das zu entmystifizieren. Es hat mich ja so genervt, dass ich nicht verstanden habe, wie das überhaupt alles funktioniert.

Also das sind ja die Einzelnen. Gibt es da nicht noch mehr? Ich meine, so eine Einkaufskooperation auf Cloud, das klingt mir jetzt irgendwie—

Das ist ja nur der kleine Teil, ja, ist nur ein ganz kleiner Teil, aber das ist das, was alle Businessleute verstehen, weil die alte Beraterregel ist ja, 20% gehen immer, ja, das ist quasi der Hook, dass Founder, die keine Ahnung von Technik haben und keine Ahnung von Cloud, so wie ich vor einem Jahr, sagen, ja, das macht irgendwie Sinn, lass mal angucken, ja, so, aber das Kernstück, 80% unserer Arbeit ist diese KI oder der AI-Agent, den wir gebaut haben mit Agentur, Tom, der im Hintergrund läuft und der dafür sorgt, dass deine Cloud immer unter Kontrolle ist.

Hast du eigentlich manchmal so Erinnerungen an deine Hype-Phase, wenn du heute so die ganzen KI-Bewertungen so liest? Also jetzt weiß ich nicht, dass dann da auch deutsche Firmen jetzt zum Teil Unicorn sind irgendwie, und dann denkst du, ey Jungs, ich habe das alles vor 5 Jahren erlebt, nur im Lieferdienst-Space.

Vorsicht! Ja, ja und nein. Ich würde da immer sagen, enjoy Right. Ja, so, ich glaube, was ja hilft mit ein bisschen Abstand, ist, es funktioniert ja immer in Wellen. Ja, ich sag's, ich formuliere es mal positiv. Ich finde es ja großartig, dass wir zum zweiten Mal in unserem Leben so eine komplette Umwälzung sehen dürfen. Ja, wir haben Internet gesehen, ja, und dann kam noch Mobile, würde ich sagen, eine kleinere Variante von Internet. Und jetzt kommt mit AI noch mal eine neue Technologie, die noch mal alles auf den Kopf stellt. Und ich glaube, es wird nur sehr viel schneller gehen, weil alle, die damals im Internet haben, alle Versprechen oder alle Visionen, die wir fürs Internet haben, kamen ja, aber mit 20 Jahren Verspätung. Es hat ja alles ein bisschen gedauert, ne. So, und ich glaube, diesmal wird es nicht so lange dauern, weil dieselben Leute, so wie wir das damals erlebt haben, sagen, wir haben keine Lust und keine Zeit, auch 20 Jahre zu warten, wir beschleunigen das mal so, dass wir das in 5 Jahren haben. Und ich finde es grandios, in so einer Zeit zu leben, wo wir alles nochmal auf den Kopf stellen können.

Ist das für euch schwierig jetzt für so ein neues Startup, das eine AI baut? Am Ende baut ihr jetzt ja AI Agents oder einen AI Agent, wenn man das so richtig will. Da jetzt Engineers zu finden, müssen doch alle jetzt monsterteuer sein und die cleversten AI-Entwickler werden irgendwie überall gesucht.

Also teuer sind die, die Guten sind immer teuer, aber wahrscheinlich in Berlin oder in München immer noch günstiger als das, was man so hört aus San Francisco. Aber die Idee hat halt großes Potenzial und deshalb gucken wir da weniger drauf. Wir versuchen, also eine Sache, die ich gerne anders machen möchte, mal schauen, ob es klappt, ist zumindest als Ziel haben wir uns gesetzt, die Company soll nie mehr als 50 Mitarbeiter haben.

Okay.

Wir suchen auch ein neues Büro gerade mit genau 50 Schreibtischen, um das quasi physisch zu manifestieren. Ja, weil ich glaube, also guck, wir haben über 100 Leute im Tech-Team bei Flink. Ich glaube, wir brauchen das heutzutage nicht mehr, weil mit AI, AI macht richtig gute Engineers 10-mal besser.

Aber kann es ein Unicorn werden, dieses Block?

Ja, ich glaube ja. Ich glaube nicht nach 7 Monaten wie Flink, aber auf jeden Fall. Dauert halt ein bisschen länger, aber es wird.

Also eher so 2, 3 Jahre dann?

Ja, das nehme ich mal als Challenge, ja. Knock on wood, ja, das wäre gut.

Aber ich bin trotzdem überrascht, weil ich finde, bei Flink war die Idee jetzt ja auch nicht komplett crazy Steve-Jobs-mäßig, sondern es war jetzt ja irgendwie auch schon andere, die das machten. Jetzt ist es wieder so eine Idee, wo man denkt, ja, also total plausibel, aber werden jetzt ganz viele machen, weil es ja so naheliegend ist. Und wahrscheinlich ist es auch so. Also das heißt irgendwie selbst Einkaufskooperationen, hast du ja gerade schon gesagt, okay, machen viele. Aber jetzt selbst einen Agent zu bauen, der jetzt sozusagen dieses DevOps-Thema löst, klingt jetzt auch so, dass Leute darauf kommen könnten.

Absolut, aber auch da, wir versuchen immer unfaire Wettbewerbsvorteile zu finden. Also die, bei Flink war es die Kooperation mit REWE, die wir haben. Jetzt haben wir eine Kooperation mit AWS, die nicht kopierbar ist.

Also wie kommt ihr an die?

Da hilft es wieder, wenn du nicht mehr 19 bist. Wir haben versucht, mit AWS ein Setup zu finden, das die richtig gut finden und das die unterstützen. Unterstützen. Und manchmal hilft es dann, wenn man ein bisschen älter ist und dann auch die richtigen Türen öffnen kann, um diese Gespräche zu haben. Und wir haben jetzt ein Konstrukt gefunden, dass man das zumindest, den Teil kannst du nicht nachbauen. So ein DevOps kannst du nachbauen, klar, das geht. Aber es ist wie immer die Kombination. Du brauchst ja am Ende die Kombination aus allen Sachen, die wir machen. Und wie gesagt, es ist ja erst, wir starten diese Woche, gehen wir live. Also das Feedback, was wir bislang haben von Testkunden, ist phänomenal.

Also welche Tools erleben möchte, wo muss er sich melden?

Einfach kann nachschauen unter blogs.cloud. Also blogs oder blogs.cloud, ja, so wie Blog, wie der Blog. blogs.cloud ist die neue Anschrift, ja. Und wir, um die ersten 100 Kunden kümmere ich mich persönlich, weil ich will jedes Feedback haben und sehen, was läuft gut, was läuft nicht gut, was können wir viel besser machen.

Ich bin gespannt. Also es wäre ja schon so, also Serial Entrepreneur ist eigentlich gar nicht mehr so super in Mode. Die meisten machen ja jetzt heutzutage eine Company dann richtig lange, so ne, also Zalando. Du bist jetzt sozusagen Serial Entrepreneur, machst jetzt die zweite ganz große, oder?

Ja, ich habe ja vorhin gesagt, mich, ich ziehe meine Energie aus diesem 0 zu 1, Zero to One, aus nichts was zu bauen, das ganze Chaos, dieses Hoch und Runter, dass du jeden Tag zweimal das Gefühl hast, jetzt alles vorbei, wir sind pleite, das wird nie was. Und dann kommt wieder ein Anruf, wo du denkst, da ist doch was dran, das wird riesengroß. Ja, so, und dieses Hoch-Runter, mir gibt das total Energie. Und es gibt ein paar Leute, mit denen ich mich da gut austauschen kann. Wir hatten anfangs gesprochen über Kaan, den Gorillas-Gründer, der ja auch gerade eine neue Company baut. Übrigens interessanter Twist, in die ich gerade investiert habe, ja, weil ich ihn als Unternehmer ja sehr schätze. Und was Was macht der jetzt? Der bastelt gerade an einer Idee über AI-Agents für Creators, die er gebaut hat. Der programmiert jeden Tag fleißig, ist genauso arbeitswütig wie eh und je, arbeitet die Wochenenden durch. Und ich glaube, es kann richtig groß werden. Der baut quasi AI-Characters, weil er sagt, damit die Leute mehr AI nutzen und überhaupt daran geführt werden an das Thema, Thema, ja, weil 99% der Leute nutzen es ja nicht, ja, die nutzen irgendeine freie Version von ChatGPT und wundern sich, dass da Quatsch rauskommt, sondern um die Leute daran zu führen, sagt er, gehen wir über die Creators und wir schaffen AI-Charaktere, mit denen du dich dann austauschen kannst über WhatsApp oder über Kanäle, die du schon, die du sowieso schon installiert hast.

Also schon noch ein bisschen visionärer als das, was du jetzt machst.

Ja, absolut, aber deshalb bewundere ich ihn auch und bin sehr dankbar, dass ich die Reise bis mit unterstützen darf.

Ganz cool zu sehen, dass obwohl damals sehr harter Wettbewerb, ihr beiden bis heute so scheinbar irgendwie eine sehr gute Beziehung habt.

Ja, am Ende, guck mal, es geht ja darum, dass wir, dass wir, wir reden so viel über Unternehmertum und wie wir Deutschland voranbringen. Ja, man überall, wo man hinguckt, kann man ja nur pessimistisch sein. Also wer kann es ändern? Wir selber als Unternehmer, indem wir neue Companies bauen. Und ja, bei allem Wettbewerb, den es damals gab, gibt es viele bewundernswerte Unternehmer. Und wenn man da irgendwie unterstützen kann, finde ich, sollten wir sowieso immer unterstützen. Ja, also wahrscheinlich müssen wir sogar so Unternehmensgründungspartys machen, wo man Leute einlädt und jeder irgendwie eine kleine Sache beitragen kann. Ja, so wie so eine Babyshower für neue Firmen. Ja, das würde ich eine gute Idee finden.

Also ich drücke dir auf jeden Fall sehr die Daumen fürs neue Baby, fürs alte auch noch, dass es jetzt da irgendwie weiter gut läuft und du da an deine Shares irgendwie oder an Cash kommst vielleicht, oder zumindest ein wachsendes Unternehmen irgendwie dann betreust da. Und naja, mit Blocks, Andreas, schöne Grüße erst recht.

Richten wir aus.

Alles klar, ich bin gespannt.

Vielen Dank, danke, dass ich da sein durfte.

Oliver, alles klar, ciao, ciao.

Ich war keine gute Chefin und heute coache ich Führungskräfte. Und ich wurde mit 22 Jahren Führungskraft und musste ganz schön hart dafür kämpfen, ernst genommen zu werden. Heute bin ich Spiegel-Bestsellerautorin und erreiche auf LinkedIn Millionen Menschen. Wir sind Emma Isadora Hagen und Svantje Almers.

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