Das Urgency Playbook: Wie du echte Urgency im Sales aufbaust

Warum sterben die meisten deiner Deals einen langsamen Tod, obwohl der Kunde am Anfang so begeistert klang? Die bittere Wahrheit ist, wenn es keine Urgency gibt, bist du für den Kunden nur eine nette Option, aber niemals eine Priorität. Du verkaufst vielleicht eine tolle Softwarelösung, aber ohne echten Handlungsdruck verkaufst du am Ende nur ein Nice-to-have. Und das landet in der aktuellen Marktlage immer auf dem Friedhof der No-Decisions.

Natürlich statistisch gesehen macht es Sinn, dass die meisten zwischen, also vor allem nach der Demo, verloren gehen.

Die Lösung: Statt oberflächlichem Interesse benötigen wir ein brennendes Problem. Denn wer als Businessrap nicht tief genug in den Pain hineingräbt und die Kosten des Nichthandelns nicht beziffern kann, verschwendet seine Zeit in Demos, die zu nichts führen. Doch wie entsteht echte Urgency und kann sie erzeugt werden? Und genau hier kommt mein heutiger Gast ins Spiel. Patrick Trümpi ist CRO bei Taskbase und hat in seiner Karriere Deals bei Giganten wie BASF oder Daimler gewonnen, weil er eines verstanden hat: Sales ist kein Beauty Contest, sondern die Kunst, Dringlichkeit freizulegen.

Was ist das überhaupt, diese Problem Awareness? Wie mache ich das? Wie schaffe ich das, eine Person wirklich aware zu machen?

Jiri nutzt ein simples Ampelsystem, um Business-Initiativen von bloßem Gerede zu trennen.

Die Business-Initiative, die muss nichts Quantifizierbares sein. Meistens Business-Initiative, Problem und Pain. Pain ist meistens ein persönlicher Pain, ein Pain, der meistens sehr tief in der Organisation liegt. Eine Person ein bisschen stört, kann ein Anhaltspunkt sein.

Und er sorgt dafür, dass seine Sales-Teams keine Zeit mehr mit Deals verbringen, die nicht gewonnen werden können.

Die Sprache des Problems ist emotional viel intensiver für eine Person. Wenn ich eine Demo mache, muss die Person den Gedankensprung zurück zum Problem machen. Wenn ich aber zuerst über ein Problem spreche und die Person findet sich in dem wieder, hat den emotionalen Connect zu diesem Problem, dann zur Lösung ist natürlich viel kürzerer Weg.

In dieser Episode erfährst du, warum du keine Demo machen solltest, wenn die Discovery keine echte Urgency geliefert hat, wie du mit hypothetischen Fragen testest, ob dein Deal Handlungsdruck hat und wie du echte Urgency findest und qualifizierst. Schluss mit dem Ghosting nach der Demo. Lass uns lernen, wie man Abschlüsse kontrolliert. Willkommen im Gespräch. Mit Patrick Trümpi. Let's go! Wo würde ich gerne mit dir anfangen? Es gibt ja im Software Sales so ein schwarzes Loch, das Deals verschlingt. Und dieses schwarze Loch befindet sich meistens zwischen Discovery und Demo oder kurz danach. Warum meinst du, gehen die meisten Opportunities und Deals im SaaS Sales zwischen Discovery und Demo verloren?

Also es gibt sicherlich, es gibt Zwei unterschiedliche Antworten darauf. Natürlich einer, und auf den gehen wir wahrscheinlich nachher noch tiefer rein, hat sicherlich mit spezifischen Skills zu tun, die Sales-Leute haben oder nicht speziell, die in einem Ersttermin sehr relevant sind. Also das ist mal das eine, ich gehe nachher noch, und das andere, natürlich statistisch gesehen macht es Sinn, dass die meisten zwischen, also vor allem nach der Demo verloren gehen, oder weil nach der Demo Und da die Verbindung zum Skill nach der Demo meist oder sehr oft, und wenn die Leute nicht stark genug sind, die Verkaufsleute nicht alle Skills haben, und so das, was wir so vom Standard, was nicht gut ist, kennen, ist so, du machst eine Demo, zeigst alles und dann bist du fertig. Und die meisten Salesleute machen das ja auch am ersten Termin schon so. Zumindest hört man das. Ich meine, ich kann das nicht nachweisen. Ich habe nur die Einsicht in meine eigenen Vertriebskolleginnen und Kollegen und ab und zu mal in ein Kunden, aber meine Vermutung ist schon, dass der Skill, eine Demo zu zeigen, also wenn ich bei einem Unternehmen anfange, dann kann ich nach etwa 2, 3 Wochen kann ich eine Demo machen. So, das so. Aber wenn ich noch den Skill Fragen stellen noch nicht gelernt habe per se, dann das zu lernen, aktiv zuhören und Fragen stellen, wenn wir einfach nur den Skill uns anschauen, dann ist das viel schwieriger, um zu lernen. Ich habe tatsächlich, ich hatte Glück in meiner Lebenszeit, weil meine Frau, wir sind heute in Lausanne, hier aus Lausanne. Sie hat mir, ich habe sie an der Uni kennengelernt und dann hat sie mir, als ich sie kennengelernt habe, ich war Hals über Kopf verliebt und sie nicht im ersten Jahr, aber sie hat dann relativ viel, also hat mir relativ viel beigebracht und sie hat auch, sie war wirklich so, bisschen vor meinen Kopf gestoßen und hat gesagt: „Du, wenn du mit deinen Kollegen sprichst, keiner stellt jene Frage, was so geht oder was ihr so über die anderen Leute, was euch so interessiert, oder es stellt niemand Fragen. Niemand ist interessiert in irgendjemandem." Und ich habe dann, ich habe, das ging mir nachher im Kopf rum. Ich habe die ganze Zeit dann an das gedacht und überlegt: „Ja, das stimmt eigentlich. Das ist tatsächlich so." Und dann habe ich versucht, mich zu verbessern. Ich habe dann mich darauf geachtet. Ich habe dann ein paar Fragen vorbereitet. So, wenn wir irgendwie einen Abend, also irgendwie eine Party bei jemandem zu Hause, gehst du da hin, jetzt musst du mal ein paar Fragen stellen. Also mit den Leuten zusammensitzen und Fragen stellen. Und es war so anstrengend. Also ich habe mir die Fragen überlegt, sogar vorher schon. Und dann habe ich eine Frage gestellt und ich habe nicht zugehört, mir überlegt, welches ist die nächste Frage, die ich stellen kann? Also ich habe so ein bisschen, ich habe studiert, was ich als Nächstes fragen soll, währenddessen die Person gesprochen hat. So bin ich dann auf die nächste, weil ich wollte nicht, dass die Konversation aufhört. Das ist so die größte Angst. Jetzt hört die Konversation auf. Und ganz ehrlich, es hat über ein Jahr gedauert, bis das so richtig Teil von mir wurde. Und übrigens dadurch auch Curiosity und so hatte ich eigentlich als Teenager Nicht wirklich. Ich habe wenig gelesen, wenig Interesse an irgendwas gehabt. Aber über diese Verhaltensänderung ist das Teil von mir geworden dann. Und es war richtig painful. Also das zu lernen, ziemlich painful. Und das glaube ich, wenn wir auf den Skill kommen oder etwas zeigen können. Natürlich, die Unternehmen trainieren auch das Erstes. Etwas zeigen, es ist einfach. Man muss aber auch das Produkt gut demonstrieren können. No question about that. Also ich sehe es schon nicht so, als dass es ganz Also es ist nicht useless, Produkt-Demonstrationen zu machen und so weiter. Aber natürlich der andere Teil, den Leuten beibringen, das ist schon eine andere Nummer, also deutlich größer. Und natürlich, und das kommen wir, ist das sicherlich ein Kern-Skill am Anfang, gerade beim ersten Meeting. Also ich glaube, der größte Grund, weswegen die verloren gehen, ist natürlich, wie dieses erste Meeting gemacht wird von den Sales Reps, was sie dort rüberbringen, wie sie gewisse Taktiken anwenden, Teil Discovery natürlich, also Discovery Discovery auf jeden Fall ein wichtiger Bestandteil, aber man kann es auch falsch oder es gibt auch viele Varianten, die zwar Discovery sind, aber trotzdem nicht wirklich zum Ziel führen. Da können wir vielleicht dann auch noch ein bisschen besprechen, Inbound-Outbound-Unterschied und so weiter. Aber grundsätzlich glaube ich schon, also das und statistisch natürlich die meisten Unternehmen, also wenn du, keine Ahnung, ich gehe auf Leute zu, ich gehe auf Kunden zu und die denken dann irgendwann, okay, jetzt müssen wir noch andere Angebote einholen, gehen natürlich auf andere zu. Holen sich Angebote ein, lassen sich Demos machen. Und von den 5, die da am Schluss eine Demo gemacht haben, gewinnt einer. Und die anderen verlieren den Deal nach der Demo sozusagen.

Das heißt, du hast eigentlich deiner Frau zu verdanken, dass du CRO geworden bist?

Ich habe meiner Frau zu verdanken, dass ich überhaupt im Verkauf einigermaßen erfolgreich geworden bin.

Aber lass uns das, du hast so viele spannende Sachen gesagt. Du hast gesprochen über den Skill, das Skill, warum? Deals oft zwischen natürlich Discovery und Demo. Natürlich ist da die größte Masse an Deals da drinnen. Deswegen statistisch gesehen scheitern da auch die meisten Deals, klar. Die meisten Deals scheitern aber meiner Meinung nach zwischen Discovery und Demo, weil die Discovery nicht gut genug war und weil einfach nicht genug Urgency da ist. Urgency ist ja das, was jeder will. Die meisten Anfragen, die ich bekomme für Sales-Trainings, lustigerweise, ist: Ja, wir brauchen, wir müssen den Leuten beibringen, wie wir mehr Urgency reinbekommen, wie wir den Kunden mehr zum Abschluss irgendwie motivieren. Und ich sehe dann immer wieder, immer wieder, dass der Grund, warum es nicht genug Urgency gibt in den Deals, ist, weil das Fundament vom Deal fehlt. Und das Fundament ist ja die Discovery, wie du vorher gesagt hast. Kannst du kurz einfach mal erklären aus deiner Perspektive, warum ist die Discovery, also das Erstgespräch, so wichtig, um überhaupt eine Chance zu haben, Urgency aufzubauen?

Yes. Also wahrscheinlich, by the way, glaube ich, dass wenn du sagst, zwischen Discovery und Demo gehen die meisten Deals verloren. Ich glaube, dass der Grund ist auch, dass die meisten Leute das Discovery als Demo verwenden. Ich glaube nicht, dass es wirklich einen Unterschied Ich glaube tatsächlich, wenn Leute wirklich eine Unterscheidung zwischen Discovery, Demo machen, das exakt trennen, dann glaube ich nicht, dass dort die Deals verloren gehen. Aber ich glaube, es ist vor allem— Und das ist wahrscheinlich das Problem.

Schon erst danach dann.

Genau, erst danach. Weil in der Discovery machst du dann eine Demo, zeigst eigentlich schon alles und der Sales Rep hat zu wenig Wissen über, wie es nachher weitergehen soll. Was soll ich jetzt dem Kunden vorschlagen? Und das ist der zweite wichtige Skill neben der Discovery selber. Aber kommen wir schnell auf die Discovery. Wieso? Dass das relevant ist. Und ich habe gerade kürzlich ein Beispiel wieder mit meiner Frau tatsächlich gehabt, weil mir das nochmals viel stärker gezeigt hat, was eigentlich das Problem ist. Und das ist jetzt ein lustiges Beispiel, hat eigentlich wenig mit Sales zu tun, ist eigentlich nicht unbedingt ein gutes Beispiel, das wir im Sales haben wollen. Meine Frau hat— Ich liebe scrambled eggs. Also ich mache gerne scrambled eggs am Morgen. Ich habe irgendwann mal so ein Video geschaut, wie die perfekten scrambled eggs gehen, und seither mache ich diese Rühreier quasi fast jeden Morgen. Auch mein Sohn hat es ziemlich gern. Und irgendwann habe ich gesehen, dass meine Frau, ich habe ihr die Rühreier ausgetischt, nicht wahr, und dann habe ich gesehen, wie sie so eine kleine Nabelschnur des Eis rausnimmt, mir so zeigt und dann neben den Teller legt. Und das hat sie eigentlich, hat sie irgendwie 3-, 4-mal gemacht. Und ich so, ich habe das noch nie gesehen, diese Nabelschnur. Aber dann, als ich es gesehen habe, Habe ich gedacht, nee, ist richtig eklig eigentlich. So, und für mich hat das, der Moment, hat echt was verändert, weil von dem Zeitpunkt an wurde ich echt klar, also habe ich in meinen eigenen Rührer eingeschaut, habe ich so was drin, das muss raus. Und vorher zero awareness, also keine, und das jetzt im Vergleich zum Sales, also ich habe keine Probleme, Awareness gehabt für dieses Thema. Und eigentlich, jetzt in meinem Fall, deswegen ist es für sie jetzt nicht so ein gutes Beispiel, weil eigentlich ist es ja auch nicht ein gutes Problem, wo ich aware sein könnte. Vorher habe ich einfach happy meine Rührei gegessen am Morgen, ohne irgendwelche Umbilical, also diese Nabelschnur zu sehen. Und jetzt, nachdem meine Frau das Zeugs rausgenommen hat, ich das geschaut habe und ich habe es noch nie so nah betrachtet, hat es wirklich eklig ausgesehen. Und ich so, ach, Und heute könntest du mir, wenn du eine Lösung verkaufst, um die Nabelschnur aus dem Ei rauszunehmen, dann würde ich die kaufen, weil jetzt das Problem bei mir spürbar vorhanden ist. Oder? Und ich habe jetzt mein— ich habe— für mich ist jetzt ein Problem geworden.

Und du bist dir bewusst dessen, dass es da ein Problem gibt, nämlich dieses Ding im Rührei.

Exakt. Genau. Und es ist halt ein blödes Beispiel, oder es ist ein gutes Beispiel im Sinne, es zeigt— und ich habe An dem Thema habe ich lange überlegt. Was ist das überhaupt, diese Problem Awareness? Was ist der Unterschied zu jemandem, der schon ein Problem hat? Und wie mache ich das? Wie schaffe ich das, eine Person wirklich aware zu machen von einem Problem? Mir ist dann aber aufgefallen, dass die Leute eigentlich grundsätzlich nicht so aware sind von, grundsätzlich von zum Beispiel der Quantität. Der Problematiken. Und genau, also jetzt, um das abzuschließen, also jetzt hier bin ich, kenne ich das Problem und jetzt suche ich eine Lösung.

Du bist dir bewusst, dass es ein Problem gibt und jetzt würdest du, wenn jemand herkommt, hey, ich habe da eine Idee, wie du in keinem Ei in deinem Leben jemals wieder diese Nabelschnur findest. Ja, cool, let's book a meeting. Exactly. Das heißt, willst du damit eigentlich sagen, dass eine Urgency in einem Deal nur dann da sein kann, wenn der Kunde bereits eine Awareness über sein Problem hat?

Ja, grundsätzlich ja. Nach der Problem-Awareness-Phase kommt ja die Solution-Awareness-Phase. Und diese beiden Dinge überschneiden sich ein bisschen.

Die fließen ineinander, oder?

Genau, die fließen, die sind relativ fließend ineinander. Du kannst ja teilweise auch jemandem eine Lösung zeigen und dann merkt er: Oh wow, das löst mein Problem und beides plötzlich bewusst. In dem Moment zum Beispiel, nehmen wir KickScale oder Partner. Wir nutzen KickScale. Du bist auch Partner von KickScale. Ich meine, vor 5 Jahren hat noch niemand, also da war für niemand Notizen machen während dem Videocall. Also es war schon für gewisse Leute wahrscheinlich ein Problem, weil sie gedacht haben, hey, scheiß mich an. Aber grundsätzlich war, ich mache es heute noch einfach auch für mein Hirn und keine Ahnung, um mir zu merken und nach und nach immer wieder zusammenfassen zu können für mit den Kunden, was ich verstanden habe. Das geht immer noch am einfachsten mit Handnotizen live. Brauche es aber nachher zum Glück nicht ins CRM einzutragen, sondern das macht Klickscale von alleine. Oder das ist ein Riesenzeitersparnis, Riesendaten.

Ich kann mich voll auf den Kunden fokussieren, ich kann nur sie mitschreiben, sie geben mir keine Zahlen. Im Nachgang, wenn ich mich nicht mehr erinnern kann, schaue ich ins Transkript, kann es durchsuchen, kann mir Coaching holen. Ja, all das.

Genau, exakt. Aber natürlich, also klar, es gibt, und das macht machen gute Unternehmen. Unternehmer sind eigentlich mega stark in dem zu erkennen, dass mich das anscheißt.

Dass es da ein Problem gibt.

Dass es da ein Problem gibt, genau. Zum Beispiel Notizen machen und dann die ins CRM eintragen zu können. Andere machen es einfach nicht. Wieder andere sehen das nicht so als Riesenproblem. Aber wenn ich dann natürlich eine Lösung sehe, die meinen Call aufnimmt, transkribiert, die Datenpunkte einzeln rausschält und ins CRM ablegt, wenn ich das lege, dann denke ich so: Wow, gegenüber meinem Status quo ist das ja Wow. Also das heißt, die Themen können ineinander einfließen. Aber natürlich brauche ich, ist das Problem, die Sprache des Problems ist emotional viel intensiver für eine Person. Sie muss den Gedankensprung nicht machen. Also deswegen auch nicht Demo vor Discovery. Wenn ich eine Demo mache, muss die Person den Gedankensprung zurück zum Problem machen. Wenn ich aber zuerst über ein Problem spreche und Die Person findet sich in dem wieder, hat den emotionalen Connect zu diesem Problem. Dann zur Lösung ist natürlich viel kürzerer Weg, ein besserer Weg. Und jetzt, die meistens ist es so, ich habe das oft, wenn wir, ich bin ja jetzt auch noch viel in Discovery Calls mit dabei oder mache noch Discovery Calls. Und häufig, wenn ich irgendwann, wenn wir so auf den Punkt kommen, hey, Wie viel Zeit verwendet ihr eigentlich für X? Also für Notizen machen, wenn wir wieder auf das Beispiel machen, oder Notizen ins CRM einzutragen. Und du merkst, die Leute fangen dann an zu überlegen und denken so: Habe ich mir noch nie überlegt. Was könnte das sein? Ja, es könnten etwa 10 Minuten sein. Okay, wie viele Calls habt ihr pro Woche? Ja, etwa 10 Calls. Okay, sind 100 Minuten pro Woche. Das heißt 48 Wochen, 4800 Minuten.

What?

Und das in blablabla. Und das haben die Leute noch nie gesehen, sie haben diese Zahl noch nie gesehen. Und deswegen ist es so powerful, wenn man versucht, die Leute zu einem quantifizierbaren Case zu bringen.

Weil das zur Urgency bringt. Das heißt, du würdest sagen, du hast einen LinkedIn-Post geschrieben, einen Blogartikel geschrieben zum Thema Urgency. Und der Titel von diesem Artikel ist Oder eigentlich die Quintessenz von Artikel ist, dass echte Urgency kann eigentlich nicht erzeugt werden, sondern echte Urgency muss da sein. Du hast nämlich dieses Ampelsystem vorgestellt. Ich glaube, die höchste Urgency ist, wenn es eine Initiative im Unternehmen gibt, mit der du dein Produkt verknüpfen kannst. Also Initiative, wo es ein Problem gibt und du eine Lösung dafür hast. Höchste Priorität. Priorität Nummer 2 ist Business Impact, dann Personal Impact, Business Impact und dann einfach nur ein Pain. Kannst du vielleicht das als Beispiel hernehmen, um zu erklären, wie du das Thema Urgency siehst, wie man sie kreieren kann und wo die Limits sind der Urgency Creation?

Yes. Ja, also grundsätzlich 80/20-Regel. Ich würde behaupten, dass es gibt, und ich kann ein, zwei Taktiken dann auch noch erwähnen, wo man es als Sales Rep kreiert. Also natürlich ist es ein bisschen eine— Man kann die ein bisschen ins Detail treiben oder in den Definitionsfragen. Ich liebe Philosophie. Also wir können auch gerne über die Definition diskutieren, aber ich glaube schon, dass es einen Teil gibt, der kreiert oder beziehungsweise vom Sales Rep auskommt, ohne dass die Kundensituation gegeben sein muss. Die Kundensituation kann unterschiedlich sein. Aber natürlich, wenn wir vom Problem sprechen, also wenn wir wieder auf das Beispiel mit Notizen ins CRM eintragen gehen, natürlich kannst du die Zahl nicht ändern. Also grundsätzlich, oder die Perception, oder das, was die Leute, das Gefühl haben, dass sie für das brauchen. Natürlich kann es sein, dass sie dann, weil sie mit uns gesprochen haben, ein bisschen mehr darauf achten und rausfinden, dass die Zahl größer ist. Aber es kann auch kleiner sein.

Aber da würde ich dir gerne kurz ein bisschen widersprechen, weil meiner Meinung nach, du hast ja gesagt, dass ich das nicht verändern kann, die Perception. Aber gerade in der Discovery mit Fragen kann ich ja den Fokus auf die Perception, also auf das Problem lenken und das Problem im Kopf des Kunden größer machen. Weil das hast du ja gemacht. Du hast ja gesagt, also in deinem Beispiel: Ah, okay, wie lange verbrauchst du denn, um Notizen zu machen? 10 Minuten. Aha, ja, wie viele Meetings machst du denn pro Woche? 10. Aha, das sind dann ja 90 Minuten. Das heißt, es würde bedeuten, in einem Monat 4 mal 90, das sind ja schon 6, 7, 8 Stunden, die du verwendest. Oh wow, dieses Problem war mir gar nicht so bewusst. Und ich glaube, wir sind im Sales ja, unser Job ist es, nicht nur nach einem Problem zu suchen oder einem Impact, der schon da ist, wo der Kunde eine Awareness hat, sondern mit Fragen die Awareness des Kunden dorthin zu lenken, damit wir ihn auf ein Problem aufmerksam machen, von dem man noch gar nicht wusste, dass er das hat. Und ich glaube, das ist ja quasi so die Champions League der Discovery und die Champions League, um Urgency aufzubauen. Und jetzt sind wir wieder back to square one bei deinem Scrambled-Eggs-Beispiel. Wir müssen, wir brauchen eine Discovery, und in der Discovery ist das Ziel, dass wir ein Problem finden, das wir lösen können. Aber jetzt gibt es verschiedene Levels In der Discovery. Manche Kunden kommen rein und als Inbound: Hey, ich habe ein Problem, ich muss es lösen. Wir haben hier eine strategische Initiative, Riesenpain, ich brauche Ihre Lösung. Andere Kunden kommen in Discovery an: Ja, na, ich habe es mir einfach mal anhören wollen, weil es sich interessant angehört hat. Das sind unterschiedliche Problem Awareness Stages. Was ist da dein Take on, wie Discovery und Fragetechniken Urgency beeinflussen können?

Ja, also übrigens, ich stimme dem zu, was du sagst. Ich glaube nicht, das ist Das ist dann eben die Definitionsfrage, was man wirklich noch als Kreieren oder als Uncovern besagt. Weil schlussendlich, klar, du machst sie aufmerksam auf die Größe des Problems, aber wie groß das Problem dann eigentlich ist, kannst du nicht ändern. Also das, klar, du kannst aber auch da wieder, man kann ja trotzdem wieder dann sagen, was bedeutet das für eine andere Person? Und dann, du hast ja Beispiele, also wieder, wir nehmen jetzt halt das Beispiel mit Notizen, Kekskeksen ins CRM abfüllen, weil es ein mega einfaches Beispiel und sinnbildlich ist und jeder Sales Rep kennt das. Hast du natürlich auch den RevOps Guy, der die Dashboards bauen muss, der immer wieder beim Sales Rep nachfragen muss und sagt: Hey, füll mal dein CRM ein. Früher vor Kickscale. Und jetzt passiert es halt automatisch. Das heißt, da geht auch wieder Zeit. Und das haben die wahrscheinlich auch nicht dran gedacht. Dieses Hin und Her und dieses ständige. Also ich weiß noch vor 8 Jahren als VP Sales, Das erste Mal, ich meine, das war ein großer Teil meiner Zeit gefühlt, emotional sicher, die Leute an solche Dinge erinnern. Und ja, ich glaube schon, da ist der Schneideweg oder die Definition zwischen kreieren und uncovern ist halt ein bisschen fussy. Das glaube ich ist schwierig. Aber zurückzukommen, auch vielleicht noch mal schnell kurz auf die Business-Initiative. Was dort relevant ist, ist, dass die Business-Initiative, die muss nichts Quantifizierbares sein. Meistens, du hast das gesagt, Business-Initiative, Problem und Pain. Pain ist meistens ein persönlicher Pain, gerade von dem RevOps-Guy, die Leute immer wieder daran erinnern zu müssen. Das ist ein Pain, der meistens sehr tief in der Organisation liegt. Eine Person ein bisschen stört, kann ein Anhaltspunkt sein, um irgendwo was starten zu können. Man kann einem RevOps-Guy eine Lösung für 1.000 Stutz oder 1.000 pro Jahr oder Dollar pro Jahr verkaufen. Ja, man kann ein Pain lösen. Lösen, aber das sind noch nicht die großen Tickets. Für die größeren Tickets brauchst du ein Problem, sicherlich, was eher auf CRO-Ebene oder auf CEO-Ebene sein kann, also ein unternehmenswahrnehmbares Problem. Zum Beispiel jetzt in unserem Beispiel, klar, wenn man Dashboards oder nachweisen kann, wo die Probleme in der Organisation liegen, vielleicht in der Sales-Organisation, wo haben die Leute Schwächen, wo funktioniert es nicht gut. Solche strategischen Themen können natürlich schnell dann ein Unternehmensproblem lösen, was noch viel höher ist. Und das noch höchste Level ist diese Business-Initiative, wie du richtig gesagt hast. Und dort, auch das ist schwer beeinflussbar. Man muss irgendeine finden, eine Business-Initiative. Wir haben jetzt kürzlich, ich habe zwei Beispiele verwendet. Eine, wir hatten eine Organisation, die hat eigentlich, ist beschrieben als Researcher und haben ein paar Researcher auch noch ein bisschen Sales gemacht. Die machen aber über Die machen aber über 30 Millionen ARR Umsatz schon und sind mega weit gekommen mit ein paar Researchern. Die haben ein mega gutes Produkt hier in Lausanne. Und dann haben sie einen neuen CEO bekommen und der hat gesagt, jetzt müssen wir zu einem profitablen Geschäft werden und wir müssen eine seriöse Sales-Organisation haben, eine professionelle Sales-Organisation. Die machen jetzt so eine richtige Transition von Researchern zu Salesorganisationen wollen das versuchen, mit der existierenden Organisation zu machen. Und das braucht natürlich viel Change, viel Coaching, viel Support. Und wenn du so eine Initiative dich anschließen kannst mit einem Produkt, und wir schließen uns dort mit Taskbase, mit dem AI-Coach direkt als Produkt an. Die haben jetzt gerade Medic eingeführt, müssen Medic natürlich richtig gut an die, weil du weißt ja, wie es ist, oder Medic, wenn, also kannst du es einführen mit ein paar Checkboxes, dann funktioniert es nicht. Da überredest du auch relativ viel, sehe ich genauso. Es braucht viel mehr, um das einzuführen. Und genau das ist, was ich meine mit Business is People.

Du kannst ein Produkt mit einem Problem verbinden, das sie bei einer Umsetzung einer Initiative haben. Und damit kommst du direkt am EB-Entscheider, Economic Buyer, ran und bist gleich strategisch relevant, versus du löst ein Problem, was nur eine Person im Unternehmen betrifft, nämlich der arme RevOps-Guy. Aber der wird dafür bezahlt, dass er seinen Job macht.

Auf jeden Fall.

Deswegen wird da nicht gleich jemand 100k ausgeben für eine Softwarelösung, damit der RevOps-Guy weniger Überstunden macht.

Exakt richtig, genau. Und diese Mittel—

das ist Urgency.

Und das ist halt das, das ist Urgency, ja.

Urgency bedeutet, das heißt, lass uns mal zusammenfassen, ja, Urgency bedeutet, also echte Urgency kann ich nicht, wie das maximale Level an Urgency, kann ich nicht künstlich kreieren, sondern die muss irgendwo Da sein. Und meine Aufgabe als Sales Rep ist es, in der Discovery für den Kunden im Kopf die Dots zu connecten, die er vielleicht noch nicht connected hat, oder sie eben aufzudecken, ob sie bereits da ist. Also ist er sich dieser Urgency schon bewusst? Weil die meisten, weißt du, die meisten fragen mich immer, ja, wir haben kein Compelling Event, wir brauchen Urgency, wie mache ich das jetzt? Und ich finde, die Frage ist eine falsche Frage, sondern die Frage ist eher Warum investiere ich Zeit in Opportunities, wo keine Urgency da ist? Weil eine Urgency kannst du nicht künstlich herbeiführen. Du kannst sie nur in der Discovery uncovern, finden, vielleicht den Fokus irgendwohin leiten. Jetzt bist du ja CRO, du leitest dein Team, du machst mega, ich liebe deinen LinkedIn-Content wirklich. Also einer deiner, also du bist einer meiner Top-3-LinkedIn-Profile, wo ich gerne, wo ich jedes Mal, wow, richtig cooler Content. Ja, also I genuinely really appreciate einfach die Zeit, die du auch da rein investierst. Und du coachst ja leidenschaftlich auch deine Sales Reps. Also du siehst deine Rolle als Jiri Siklar vor allem als Sales Coach. Jetzt, wenn wir sagen, dass die Discovery das Fundament der Urgency ist, weil die Urgency wird gefunden, gibt es eine Business-Initiative, hat das Problem einen Business-Impact, hat das Problem einen persönlichen Impact auf die Person, gibt es verschiedene Levels von der Urgency. Wie bringst du deinen Raps bei, dass sie besser werden im Zuhören, mehr Geduld haben, bessere und mehr Fragen stellen, so wie es deine Frau dir beigebracht hat damals, wo du sie kennengelernt hast auf der Party, über die du gesprochen hast?

Ja, sehr geile Frage. Ja, also ich habe eine ganz, eine sehr einfache Methodik, wie ich das mache, wie ich auch aktives Zuhören und Fragen stellen messen kann, wie das passiert. Und zwar fängt es Fängt ganz am Anfang vom Discovery Call an. Eigentlich muss man am Anfang klar, wenn man den Job zum ersten Mal macht, wie ich damals, ich habe mir auch eine Liste von Fragen aufgeschrieben und geschaut, also ich habe schon im Kopf versucht, eine Liste von Fragen zu speichern, die ich so stellen soll. Das habe ich heute noch. Heute ist natürlich ein Automatismus. Heute weiß ich, am Ende des Discovery Calls muss ich wahrscheinlich die Frage stellen, hey, wenn wir den ganzen Prozess zu dem Thema anschauen. Wer will da alles involviert sein? Was sind die einzelnen Schritte, um irgendwann gemeinsam starten zu können? So zum Beispiel. Also man braucht schon gewisse Fragen im Kopf und je früher du in deinem Sales Journey bist, brauchst du wahrscheinlich ein bisschen Unterstützung. Aber eigentlich brauchst du gar nichts, außer im Hintergrund Metric und ich brauche Impact, also Implicate Pain. Irgendwie diese zwei Dinge sind immer relevant. Also für mich ist das Quantifizierung oder eben diese Pain und Business Initiative. Jetzt, thanks to you, ein Outbound. Und da kommt es auch darauf an, aber ich glaube, Inbound und Outbound kann man gleich starten. Und zwar: Hey, wieso hast du dir eigentlich die Zeit heute genommen?

Also ein Opener in der Discovery, die erste Frage wäre: Hey, super, Herr Trümpel, danke, super, dass Sie uns Zeit nehmen können. Warum haben Sie sich heute Zeit für das Meeting genommen?

Exakt. Und bei mir zum Beispiel, wenn meine Sales Reps ein Meeting buchen und mich mal wieder einladen in einen First in einen Ersttermin und ich leite das Meeting, dann sage ich immer: Hey Jiri Siklar, bist du heute dabei, weil Samir unglaublich resistent ist und dich einfach nicht losgelassen hat? Oder gibt es wirklich was, was dich jetzt schon, was du schon gesehen oder gehört hast, was dich interessiert? Und meistens, was ganz wichtig ist auch hier, ich, und das finde ich wichtiger Punkt, ist ein mega Detail, aber ist ein wichtiger Punkt: Stell dich zuerst vor und dann lass die andere Person vorstellen. Immer im Erstdiscovery Call stell du dich zuerst vor. Es fühlt sich unhöflich an, man stellt sich eigentlich Stell dich nicht zuerst vor, aber in dem Fall stell dich vor oder gib rüber und sag: Hey Jiri Siklar, ich habe natürlich auf LinkedIn dich gestalkt, hast du wahrscheinlich gesehen. Ich weiß, dass du CRO bist bei was auch immer und ich weiß, dass du da, da, da, da, da. Gibt es heute was Spannendes, was ich noch wissen muss für unser Meeting heute? Für mich speziell wichtig: Wieso hast du dir heute überhaupt die Zeit genommen? Diese Frage muss kommen in irgendeiner Art und Form. Es muss nicht genau so gestellt werden, aber diese Frage muss kommen. Meistens in der Vorstellung, wieso die Person sich erst als Zweites vorstellt, ist, es kommt immer irgendwas Spannendes, dass die Person sagt, ja, und wir sind gerade dabei, wir versuchen ein bisschen unser Coaching zu optimieren. Jiri Siklar, Coaching optimieren, was meinst du genau damit? Und jetzt kommen wir zum Active Listening. Bei mir, wir messen tatsächlich auch bei uns Active Listening nach, wenn du eine Frage stellst, wenn ich eine Frage stelle, jetzt eine Folgefrage, bezieht sich diese Folgefrage auf irgendetwas, etwas, was du irgendwann mal gesagt hast. Jetzt hier, ja, wir müssen Coaching optimieren. Was meinst du genau mit Coaching optimieren, Jiri? Und dann sprechen wir weiter und irgendwann sage ich, hey Jiri, du hast ja ganz am Anfang mal gesagt, dass... Können wir kurz darauf zurückkommen? Und dann stellst du... Das ist auch wieder ein auf irgendwas Zurückkommen. Also eigentlich müsste in einer perfekten Discovery, Jede, fast, es gibt Ausnahmen und natürlich irgendwann machst du einen Schlussstrich und kommst vielleicht auf ein neues Thema, aber grundsätzlich solltest du es daran messen, wie oft du dich bei deiner Frage auf etwas beziehst, was die Person vorher gesagt hat. Das ist Active Listening. Eigentlich so wie im Podcast, oder? Ich meine, du hast ein paar Fragen auch, hast du dir vorher mal vorbereitet, aber dann grundsätzlich, aber ich schaue nicht drauf. Und das Das fühlt sich auch wie Active Listening an. Das merken die Leute. Wenn du die Fragen so stellst, dann ist das eine Konversation.

Genau.

Das ist ein ganz anderes Gefühl, eine Konversation, als— es fühlt sich nicht mehr nach einem Sales Call an.

Aber wie bringst du das den Leuten bei? Für mich hört es sich sehr logisch an. Also ich liebe, was du sagst, weil ich sage genau das. Ich sage: Leute, die Fragen, die ihr stellt, müssen auf Basis der Antwort formuliert werden, die der Kunde euch gesagt hat. Das heißt, ich sage, ein Average Seller ist wie so ein Huhn. Da mal eine Frage, da, ja, pickt herum, pickt herum. Und ein Profi Seller ist wie jemand, der einen Brunnen graben will. Angenommen, ich gebe dir einen Spaten in die Hand und ich sage dir: Hey, grabe nach Wasser. Und du gräbst in die Erde, ah, kein Wasser. Dann gehst du wieder einen Meter weiter, ah, wieder kein Wasser. Dann wieder einen Meter weiter, wieder kein Wasser. Dann hast du den ganzen Acker umgegraben, aber hast kein Wasser gefunden. Wenn du aber an einer Stelle bleibst und tiefer und tiefer und tiefer gräbst, dann wirst du irgendwann einmal auf Grundwasser stoßen. Und genauso ist es in der Discovery, weil die erste Antwort des Kunden ist ja meistens oberflächlich oder halt verpackt in viele Wörter, die alles bedeuten können. Und wenn du da jetzt reingehst: „Ah, du hast gesagt, hier, Sie haben ein Problem mit der Coachability. Erzählen Sie mal mehr, was meinen Sie mit, Sie haben ein Problem mit Coachability?" Oder: „Ja, wir haben uns schon einige Lösungen angesehen." „Einige Lösungen angesehen? Welche haben Sie denn schon angesehen?" Also, Ich formuliere meine Frage immer auf Basis der Antwort, die ich bekommen habe. Macht Sinn. Aber ich frage mich, wie bringst du das deinen Raps bei? Also einfach dieses— es ist ja fast schon— ich weiß, du magst das Wort Mindset nicht, ich will das vermeiden, aber es ist ja fast schon irgendwie so eine Art und Weise zu denken, weißt du? Eine Art und Weise zu denken, was will ich in diesem Gespräch erreichen? Wie baust du in deinen Raps diesen Habit auf, dass sie da wie so eine Bulldogge in die Tiefe reingehen?

Ja, also es ist natürlich, das kann sehr zeitintensiv sein unter Umständen, oder ich meine, die Variante, die einfachste Variante ist, sich Calls anschauen und dann der perfekte Coaching, die perfekte Coaching-Methode, wenn wir, weil du kannst, also es gibt eigentlich zwei Wege, wie du was wirklich transformieren kannst in einen neuen Habit. Oder ich finde Mindset eigentlich okay, weil Mindset irgendwann, wie bei mir mit meiner Frau, irgendwann ist es Mindset geworden. Und wir dürfen aber, und es geht beide Richtungen, weil ich habe früher immer gedacht, man muss den Mindset haben, sich zuerst den Mindset erarbeiten und dann verändert sich das Verhalten. Aber es geht auch umgekehrt. Du kannst dein Verhalten ändern und irgendwann wird es ein Mindset. Das war für mich bei dem Beispiel so, wow. Und das ist mehrmals passiert mit verschiedenen Dingen, dass ich zuerst gedacht habe, das ist eigentlich blöd, ich verhalte mich jetzt anders und dann ist es meins. Also das finde ich eine wichtige Information, weil das bedeutet auch, dass alle da draußen können es irgendwie hinbekommen. Auch wenn du jetzt nicht der Beste oder nicht die neugierigste Person bist, versuch mal, das zu ändern. Jetzt gibt es zwei Varianten. Das eine ist, ist sehr intensives 2-Wochen-Training, wo du wirklich 2 Wochen weggehst und einfach Roleplay-Praxis. Also Praxis ist alles. Ich bin ein Riesen-Roleplay-Fan, natürlich. Und heutzutage mit AI ist das natürlich ein geiler, ist schon ein geiler Use Case und auch einer. Ich weiß, dass, hey, es geht nicht darum, dass die AI die Roleplays perfekt macht. Und ich glaube, du hast auch schon darüber gesprochen. Ja, die Roleplays, Nach einer gewissen Zeit kommen sie mit der Komplexität nicht mehr nach, können die Situation nicht mehr ganz abbilden. Man merkt auch, dass die Leute, und da muss man auch aufpassen, lernen, mit der AI umzugehen, als mit dem Menschen, was anderes ist. Wir haben in der Schweiz eine Competition gemacht, Swiss Sales Trophy organisiert, den besten Sales Rep in der Schweiz. Hast du wahrscheinlich mitbekommen. Und das erste Wort Cold Calling. Und der beste Rap, und ich hatte ein bisschen Mühe, das als besten Rap zu, aber es war auch gut gemacht. Der hat eigentlich gelernt, wie ich am besten mit dieser AI, wie ich am schnellsten zum Ziel komme, aber trotzdem einen Case raushole. Und es war gut gemacht, kann ich sagen. Aber ich glaube, bei einem Menschen hätte die Person das anders gemacht. Aber was wichtig ist mit dieser Roleplay-Praxis, ist einfach, dass du es sagen kannst, dass du es rausbekommst. Praxiserfahrung, weil du lernst das automatisch. Wir können jetzt über Urgency sprechen, weil wir die die ganze Zeit uns über Urgency Gedanken machen, darüber sprechen mit Sales Reps und dann, ich meine, ich habe früher Dinge erzählt zum Urgency-Thema, das war wahrscheinlich komplett falsch oder würde ich heute auf jeden Fall nicht mehr finden. Aber weil ich halt so viele Iterationen gemacht habe, ist es heute viel fester, was ich wirklich glaube. Ich habe zum Beispiel immer, ich habe auch diese Phase gehabt, wo ich gesagt habe, man kann keine Urgency kreieren. Aber vielleicht dort eben, es gibt einzelne Situationen, Und du hast es jetzt auch als Kreieren betitelt und man kann es auch, ehrlich gesagt, weil es gibt diese 80%, kannst du nicht ändern, aber sie auf Dinge hinweisen, die niemand jemals daran gedacht hätte. Das ist dann doch ein Kreieren. Oder die Discount, das möchte ich jetzt schnell noch raus, oder die Discount, das Discount-Thema finde ich mega geil, weil es ist ja schon, man sagt ja immer, mit Discounts, das wäre auch Kreieren. Ich kann jetzt sagen, hey Jiri Siklar, ich kann dir einen Discount geben, 20%, wenn du das noch bis Ende Jahr machst oder irgendwie so. Und dann vielleicht interessiert dich das, vielleicht interessiert dich das nicht unter Umständen. Also es kommt ein bisschen auf die Taktik drauf an.

Das ist ein super Beispiel. Lass uns kurz bei dem Thema bleiben, weil ich glaube, viele verwenden diese Preiskeule oder Rabatte als Urgency Creator. Yes. Okay. Anderes Beispiel, simples Beispiel. Angenommen, du gehst in ein Kleidungsgeschäft und willst dir einen Anzug kaufen. Kaufen. Und du probierst Anzüge an und kein Anzug passt dir. Es passt dir einfach kein Anzug. Dann sagt der Verkäufer: Hey, macht nichts, ich gebe dir den Anzug um -50%. Willst du den Anzug trotzdem kaufen, auch wenn er dir nicht passt? Wahrscheinlich nicht. Außer du hasst es unbedingt. Außer du ist es dir komplett egal, wie du ausschaust. Wahrscheinlich willst du ihn dir nicht kaufen. Das heißt, solange das Produkt nicht passt, solange du für den Kunden nicht ein Problem lösen kannst, nämlich mein Problem ist, ich brauche einen Anzug, ich habe eine Hochzeit in 2 Wochen. Ich brauche einen Anzug. Die Anzüge, die ihr habt, die passen nicht. Dann kannst du mir den Anzug auch für 300 geben statt für 1.000 Ich werde ihn nicht kaufen, weil was mache ich dann mit einem Anzug, den ich nicht trage? Dann sind 300 trotzdem wasted. Das heißt, ich kann die Preiskeule nur dann auspacken, um Urgency zu, also Feuer in die Urgency zu gießen, aber ich kann nicht eine Flamme entstehen lassen, die nicht da ist. Das heißt, es muss bereits ein Fit zwischen: Hey, es gibt einen Bedarf, ein Problem, Mein Produkt scheint zu passen, aber gerade haben sie vielleicht andere Prioritäten, wollen es nicht priorisieren oder sie wollen sich nicht Zeit nehmen. Und damit sie es priorisieren oder vielleicht noch den letzten Push geben: Hey, wenn du es nicht bis Ende des Jahres entscheidest, wir haben noch Restbudgets, damit es dir leicht macht, ich kann dir 20% Discount geben. Dann ja. Ja. Makes sense?

Ja, also das Problem, was ich mit deinem Beispiel habe, ein wenig, und das war ein großes Problem mein ganzes Leben lang, bis 35, jetzt bin ich 37, ist, ich habe die Welt schwarz-weiß gesehen. Black, schwarz-weiß. Und ändern wir das Beispiel ein bisschen ab, weil du machst ein binäres Problem daraus. Anzug passt oder nicht. Einverstanden, wenn die Größe zwei Größen zu klein ist und ich den Gurt nicht zubringe, würde ich den Anzug nicht kaufen. Was ist, wenn du mit deiner Vorstellung reingegangen bist, mit diesem perfekten Ozeanblau, und es ist nicht ganz Ozeanblau, es ist doch ein Blau, das dir einigermaßen gefällt, Und die Person merkt das oder findet das raus und sagt: Hey, schau, weil es nicht der perfekte Anzug ist, ich gebe dir 20% Rabatt. Was meinst du? Dann würdest du vielleicht sagen: Okay, weil, ey, ja, wieso nicht? Man findet ja vielleicht nicht die perfekte Farbe. Oder wir machen ein Continuous, also ein diskretes Problem daraus. Das war etwas, was ich auch ziemlich schmerzhaft in meinem Leben lernen musste, dass das nicht so ist. Und manchmal erwische ich mich immer noch dabei. Wie ich das mache jetzt. Was ganz wichtig ist bei dieser Discount-Frage ist die Discount-Frage und als CRO geht das—

By the way, 1:0 für Patrick. I get the point, dass du meinst mit dem Anzug. I get it. Also passt. 1:0 für dich.

Es ist hier keine Championship.

Aber meine Message war einfach nur: Hey, es muss trotzdem irgendwie ein Need und ein Bedarf da sein und es muss einen halbwegs einen Fit geben. Wenn das aber überhaupt nicht passt, dann mit, ein guter Preis nichts ändert. Das stimmt.

Aber wir haben vorher über diese Business-Initiative Problem und Pain gesprochen. Und das Geile an dieser Denkweise ist, dass es die Denkweise von binär zu einer modiskreten Denkweise ist.

Skala oder sozusagen. Genau. Skala. Abstufung vielleicht.

Genau, weil Pain kannst du ja lösen. Ein Pain können wir auch lösen. Der Sales Rep muss das einfach checken. Bei uns im CRM haben wir, wenn du den Deal in den Priority Agreement Stage reintust, musst du eingeben, ob es eine Initiative ist, es ein Problem ist oder ein Pain. Und dann sehe ich als CRO bereits bei allen Deals, wo sind die eingestuft?

Was für eine Urgency haben sie?

Genau.

Das ist ein Ampelsystem.

Wir haben ein Ampelsystem. Und das Ampelsystem ist eigentlich da, um diese Awareness zu schaffen. Weil am Schluss wirst du es nicht hinbekommen, als Sales Rep alles auf Grün zu bekommen. Das ist auch nicht das Ziel.

Das geht auch gar nicht.

Geht nicht, genau. Das ist dann dieser Teil, 80%, die du nicht beeinflussen kannst. Du kannst nicht eine Business-Initiative bei einem potenziellen Kunden erzeugen. Das geht nicht. Genau. Genau, und das ist so, und das ist grundsätzlich wichtig, glaube ich, allgemein, dass man, und jetzt mit dem Discount nochmals, also es gibt da eine Taktik. Wenn ich ein Sales Rep wäre, dann würde ich jetzt, dann würde ich nicht hingehen und so grundsätzlich sagen und grundsätzlich in die Verhandlung reingehen und mal das einfach reinwerfen in, hey, wenn ihr bis Ende Dezember den Vertrag unterschreibt, gebe ich, ist 10% Discount drin. Also verhandlungstechnisch ist schon gut, wenn man etwas gibt und etwas für bekommt, finde ich eigentlich legitim. Aber was ich machen würde als Sales Rep ist, ich würde sagen: Hey, lieber Kunde, lieber Jiri Siklar, mein Chef überlegt sich jetzt gerade, es ist noch keine Entscheidung getroffen, aber er überlegt sich jetzt gerade, ob ein End-of-the-Year- oder ein End-of-the-Quarter-Discount sinnvoll sein könnte. Wir tragen jetzt gerade Daten zusammen, ob uns das als Business helfen würde, wenn verschiedenste Kunden sich dann schneller entscheiden würden. Wenn ich dir diese Option geben könnte, würde das bei dir einen Unterschied machen, potenziell? Und das ist ein hypothetischer Fall. Und du siehst hypothetisch, ob die Person, ob die überhaupt auf das anspringen würde, ohne was zu versprechen.

Ohne was zu versprechen.

Genau. Und in dem Fall natürlich, wenn der Kunde dann denkt, ja schon, hey, und da kann sich im Kunden schon was bewegen. Er ist jetzt vielleicht vielleicht gelb auf dem Ampelsystem, also nicht grün. Das heißt, es ist schon— ich glaube, bei einem Grünen ist es meistens definiert, bis wann die Business-Initiative erfolgreich sein muss, abgeschlossen. Es gibt ein Datum. Bei einem gelben Problem vielleicht nicht. Also wenn du einen geilen Business Case hast, heißt noch nicht, dass es jetzt auch unbedingt gelöst werden muss. Gibt ja andere Projekte, die vielleicht auch so ein super Business Case haben. Und da könntest du schon was bewegen, oder du könntest die Person in diese Richtung bewegen. Also ich glaube nicht, dass es— weil wir sind auch auf Consumer-Ebene alle auf das schon reingefallen, ganz ehrlich.

Also ich meine, Black Friday war ja erst kurz übers Internet. Ah okay, na gut, dann kaufe ich mir jetzt den Pullover.

Ja, wobei eben da hat jemand kürzlich ein Negativbeispiel aufgezeigt, fand ich auch interessant, dass jemand gesagt hat, das Gegenteil von Urgency. Das war nicht bei dir dann, so 2 Monate vor Black Friday hat gesagt: Hey, ich will das kaufen. Und dann hat sich so überlegt: Ah, in 2 Monaten ist Black Friday, ich muss es nicht jetzt kaufen, sondern erst dann, wenn Black Friday ist. Also im Black Friday. Warte ab. Aber wahrscheinlich wird Wir wissen ja, wie viel on average erzeugt es Urgency bei den Leuten. Also das schon.

Also quasi dein Tipp ist okay, du sagst, Urgency kann auch beeinflusst werden mit einem Preis-Incentive. Vor allem dann, wenn es zum Beispiel jetzt nicht unbedingt eine Business-Initiative gibt mit einem Problem, wo ich mich dran attachen kann, weil dann brauche ich nicht die Preiskeule auspacken, weil dann wird der Kunde von selbst versuchen, das möglichst schnell zu beschleunigen. Aber wenn ich es bei so einem gelben also bei der gelben Ampel bin, das bedeutet in deinem System Personal Impact oder Business Impact?

Problem. Das wäre das Problem.

Also ein sehr hoch angelegener, kann dann ein CRO Pain sein, könnte ein Problem sein, oder könnte ein Problem sein, das von einer relevanten Person, vielleicht mit einer Business-Auswirkung auch schon, oder noch nicht. Okay, dann kannst du mit einem Preisincentive das beschleunigen, oder Urgency sie erhöhen eigentlich, aber auch da wiederum nicht von null entstehen lassen, sondern sie eigentlich nur vergrößern oder beschleunigen. Und dein Ziel ist zu sagen: Hey, wenn du einen Preisincentive anbietest, dann gehe nicht her und sage: Hey, pass auf, Patrick, ich habe da noch Restbudget frei, ich könnte dir 20% Discount anbieten. Würde das für dich was verändern? Sondern er sagt: Ja, also ich habe da gehört, das muss ich noch bestätigen lassen. Ich glaube, wir haben da noch bis, ja, ich glaube bis 19. Dezember Restbudget übrig. Da müsste ich aber noch mit meinem Chef sprechen, ob das überhaupt da ist und ob ich das überhaupt auch dich, auf dich binden darf. Jetzt rein hypothetisch, wenn ich sowas freigegeben bekommen würde, würde das irgendwas bei deiner Entscheidung verändern? Könntet ihr den Vertrag auch noch bis 19. Dezember auch noch, oder Januar, Februar, wie auch immer, unterschreiben? Also bevor du was versprichst.

Exakt. Fragt, bevor ich einen Discount verspreche. Und als Sales Rep kann ich das einfach machen. Eben mit uns, der CRO überlegt sich gerade eine Initiative, einen Discount, einen Endjahresdiscount zu launchen. Und wir sind jetzt am Datensammeln sozusagen, wer da, für wen das alles relevant sein könnte. Wenn wir genug Leute haben, die für dieses interessant ist, dann wird der CRO am Schluss entscheiden, ja, wie sieht das bei dir aus, soll ich dich da auf die Liste nehmen, würde das bei dir wirklich etwas in der Entscheidung enden. Dann weißt du es.

Bevor wir ein Zwischenfazit ziehen, muss ich noch eine Sache in ganz eigener Natur sagen, weil du hast ja über Klickskill gesprochen. Klickskill ist ja auch der Sponsor der Software Sales Formula. Patrick hat ja schon— wir haben uns gar nicht abgesprochen, das ist einfach so gekommen, weil du ja auch mit Klickskill einiges machst. Wenn du heute noch kein Meeting-Recording-Tool verwendest, dann lässt du extrem viel PS auf der Straße. Du kannst dich, so wie ich mich gerade auf den Patrick fokussiere, dich auf deinen Kunden fokussieren, ohne nebenbei wild Notizen zu machen oder mitzuschreiben. Das heißt, dir entgehen keine Details, dir entgehen keine wichtigen Zahlen, aber du kannst dich im Nachgang auch coachen lassen von Kickscale. Aber genauso hast du auch die Möglichkeit, Daten ins CRM zu synchronisieren. Sparst dir zum Beispiel Zeit und so weiter und so fort. Wenn du das ausprobieren willst und noch keinen Meeting-Note-Taker hast, dann in den Link unten in den Shownotes kannst du dir als Hörer der Software as a Formula einen Special Extended Trial von KickScale holen. 50 Meetings komplett kostenfrei aufgenommen, transkribiert, analysiert, synchronisiert. Deswegen mit dem Link unten in den Shownotes kannst du dir den KickScale-Zugang holen. KickScale. Ja, lass uns ein kurzes Zwischenfazit ziehen. Urgency. Ich fasse mal so zusammen in meinen eigenen Worten, was ich mir jetzt mitgenommen hätte, wenn ich uns jetzt als dritter Person zugehört hätte. Urgency, ja. Philosophisch, kann man sie erzeugen oder nicht? Na ja, es muss irgendwie schon ein Bedarf da sein, vielleicht von dem der Kunde noch gar nicht weiß, dass er ihn hat, und dann kann ich ihn mit Fragen hinlenken. Ein wichtiges Tool für Urgency sind vor allem Fragen und Discovery. Deswegen ist die Trennung zwischen Discovery und Demo sehr wichtig, weil in der Discovery kann ich feststellen: Gibt es überhaupt schon Urgency oder kann ich sie vielleicht ein bisschen steigern mit Fragen? Kann ich das Bewusstsein des Kunden auf ein Problem lenken, von dem er noch gar nicht gewusst hat, dass er das hat? Oder kann ich vielleicht bewusst mit Impact fragen? Was für eine Auswirkung hat das denn auf Ihre Produktivität? Was für eine Auswirkung hat das denn auf Ihre Effizienz? Das Problem im Kopf des Kunden größer machen, um so die Urgency natürlich wieder zu erhöhen. Dann haben wir darüber gesprochen, dass echte Urgency, das höchste Maß an Urgency wird immer eine Opportunity haben, die verbunden werden kann mit einer strategischen Initiative des Unternehmens. Beispiel: Das Unternehmen, ich nehme jetzt aus der IT-Welt was her, ich komme aus der IT-Welt her. Das Unternehmen expandiert in die USA, will dort einen E-Commerce-Shop launchen, hat aber Probleme, weil sie dort keine Infrastruktur haben, keine Server haben. Hey Chuck, ich komme her mit Amazon Web Services, MongoDB, Infrastruktur-Cloud und sage: Hey, pass auf, ihr wollt das launchen in 4 Monaten, ihr habt dort keine Infrastruktur. Chuck, boom, wir haben dort Datencenter, wir können euch helfen. Das Ganze ist in 2, 3 Wochen up and running und ihr könnt sogar noch voll in Gola euren Soft Launch eures E-Commerce-Shops machen. Ja, das heißt, eine strategische Initiative des Unternehmens unterstützen, das ist das höchste Maß an Urgency. Ja, mit Fragen, Fragetechniken haben wir noch gesagt, zusammengefasst, dass wichtig ist, dass die— und das misst ihr im Team, hast du gesagt, ihr misst, wie viele Fragen auf, sich referenzieren auf Inhalte, die der Kunde gesagt hat. Ich würde formulieren, wie viele Fragen Wie viele Fragen werden formuliert auf Basis der Antwort des Kunden? Und jetzt haben wir zum Schluss auch über, oder zum Schluss, nicht zum Schluss, aber bis jetzt auch über das Thema Price Incentive, Discounts gesprochen, wie man Incentives nutzen kann, systematisch und smart, um Urgency weiter auch wiederum aufzubauen und nicht von null aus zu kreieren, weil irgendwo muss ja schon eine Basis schon da sein. Gibt es irgendetwas anderes, eine andere Strategie, die wir noch nicht erwähnt haben, wenn es um Urgency geht, die erwähnenswert ist?

Yes. Es gibt noch 3 spannende weitere Taktiken, die ich oft erwähne. Bevor ich auf die komme, schnell aktiv zuhören. Kick Skate. Du hast ganz an Side Note erwähnt, ich möchte das einfach kurz kommentieren, als Side Note erwähnt, deswegen ist es so wichtig, Discovery von Demo zu trennen. Ich bin dort, nicht mehr so, auch dort nicht mehr so stringent wie früher. Es kann sein, dass es einfacher ist für Anfänger wiederum, das so beizubringen und so zu machen. Es ist einfacher vielleicht, oder nein, nicht nur vielleicht, es ist wahrscheinlich kognitiv einfacher, ist es einfacher, zuerst Fragen zu stellen und dann eine Demo vorbereiten zu können und dann eine Demo zu machen. Ich sehe aber das Demo eher als Tool an, als als Meeting-Typ. So, also ich meine, ich zeige 2-Minuten-Demos wahrscheinlich in etwa 50% der ersten Meetings. Ich zeige irgendwie eine 2-Minuten, eine kleine Einsicht in eine Demo oder irgendwas. Kommt vor und ich sehe es auch eher als Tool, um hier dann von der Disco zur Demo zu kommen, weil muss ja in der Disco, das funktioniert heute nicht mehr, Disco-Fatigue einfach eine halbe Stunde Fragen stellen. Und die Personen buchen dann die Demo. Also das, no way. Heutzutage eher schwierig. Anyway, das als kleiner Nebensatz.

Würdest du sagen, würdest du heutzutage Leuten abraten, Demo und Discord zu trennen?

Persönlich würde ich es gar nicht mehr so taufen. Also ich würde gar nicht mehr— Ich bin ein Disco-Introduction-Meeting oder keine Ahnung was. Ich bin noch ein bisschen am Finden. Aber ich würde es—

Weil du stichst gerade in ein Bienennest hinein mit der Aussage.

Ja, also nicht Gibt es jetzt, klar, ich meine, im Schnitt ist es schon noch so, dass das erste Meeting heavier ist. Auch dort Inbound-Meeting natürlich viel heavier ist im Fragenstellen. Outbound-Meeting musst du ja irgendwas, du musst die Person in das nächste Meeting bringen, natürlich. Und dort kommt es vor, dass man 2, 3 Features zeigt oder irgendwas Geiles, einfach ein Wow-Effekt. Du musst einen Wow-Effekt haben.

Use case, Storytelling, Kunden irgendwie ein Feature, etwas, genau.

Irgendwas zeigen. Natürlich ist dann das zweite Meeting, und so kriegt man die Person dann auch ins zweite Meeting und sagt: Hey, wir haben heute ein paar Use Cases angedeutet. Du hast, ich habe 2, 3, nur 1, 2, 3 kurze Dinge gezeigt. Lass uns in einem nächsten Meeting mal noch ein bisschen tiefer gehen, die Use Case auch nochmals priorisieren und dann schauen, wie wir das vollumfänglich lösen. Wann wollen wir das nächste Meeting machen? Geht nächsten Dienstag, so zack, und dann bis zum nächsten Meeting. Also schon so, dass das zweite Meeting viel demo-heavyer ist als das erste, das auf jeden Fall. Und wahrscheinlich hast du auch gerade noch ein, zwei Teammember mit dabei, wo jetzt nicht unbedingt vielleicht noch nicht mal von vorne anfängst, das schon. Aber ich find's, ich find dieses zu strikte Black-and-White-Thinking auch da problematisch. Oder es hat mir auch persönlich, war für mich das ein bisschen nervig, ehrlich gesagt, auch in meiner Karriere dann das wirklich so stringent zu trennen. Das hat mir nicht geholfen.

Bevor wir auf diese 3 Strategien eingehen, die du noch sagen, die du auch überwehen wolltest. Zu diesem Disco-Demo, wie sehe ich das? Und vielleicht auch noch differenziert, also nicht anders, aber vielleicht noch mal detailreicher. Punkt 1: Die Notwendigkeit, Disco und Demo zu trennen, steigt mit der Komplexität des Produkts und der einfach der Deal Size. Beispiel: Ich mache ein Datacenter-Outsourcing, ja, da kann ich jetzt nicht 10 Minuten Discovery machen und dann irgendwie was herzeigen, ja. Da brauche ich vielleicht sogar 2 oder 3 Discovery-Termine, bis ich dann wirklich eine Solution Solution herzeigen kann. Oder ich habe gearbeitet früher bei MongoDB. Okay, MongoDB, extrem komplexe Tech-Database-Service, super techy, nerdy. Ich kann den Kunden gar nicht zeigen, ohne zu verstehen, wie er jetzt seine Daten ablegt oder programmiert oder wie er irgendwelche— also geht gar nicht. Wenn ich aber eine Point Solution habe, ich habe eine simple SaaS-Lösung, die ein Problem löst. Beispiel: Ich habe eine SaaS-Lösung, die automatisch Rechnungen erfasst. Passt. Okay, da komme ich auch zur Not mit 10 Minuten Discovery aus und dann kann ich den zweiten Teil vom Meeting für die Demo verwenden. Und das ist der zweite Punkt. Ja, ich kann Discovery und Demo meiner Meinung nach in einem Meeting machen, aber es muss zuerst der Discovery-Teil kommen in dem Meeting und dann der Demo-Teil und nicht umgekehrt. Und die meisten Reps machen es halt dann so: Ah, super, perfekt. Weil das ist genau Das war der Post, den du gebracht hast vor einigen Wochen. 70% der Seller geben sich zufrieden mit dem Admin-Problem und dann machen sie ihre Demo auf. Und ich habe jetzt die Angst, dass einige, die das jetzt hören, sagen: „Na ja, der Patrick sagt doch, ich darf jetzt aber sofort auch eine Demo machen." Weil das ist es ja nicht. Also ja, du darfst Demo und Discovery in einem Meeting zusammenlegen, aber nur wenn du es schaffst, für dich im Kopf auch rhetorisch strukturell das Meeting zu trennen. Okay, lieber Kunde, bevor ich in unser Tool einsteige und Ihnen zeige, wie wir XYZ machen, habe ich heute erst mal am Anfang ein paar Fragen an Sie, um zu verstehen, wie Sie aktuell in dem Bereich aufgestellt sind, wie Sie aktuell das und das lösen. Deswegen hätte ich ein paar Fragen an Sie am Anfang. Und versucht zu verstehen, Beispiel, wenn es um Rechnungsverfassung geht, eher Rechnungsverfassung, Buchhaltung, helfen Sie mir zu verstehen, wie erfassen Sie denn heute Ihre Rechnungen? Ah okay, was für Herausforderungen haben Sie dabei? Wie lange dauert das denn? Wo binden Sie das an? Sind Ihre Rechnungen verspätet? Also versuche irgendwie Probleme zu uncovern, das Ökosystem zu verstehen. Und dann im zweiten Teil von dem Meeting, wenn das 45 Minuten ist, dann kann ich ja 15 Minuten durch meine Plattform durchgehen und dann schon customised in einem gewissen Maße dem Kunden herzeigen, wie meine Lösung auf seinen Körper maßgeschneidert was löst. Und nicht umdrehen. Also das ist Ich glaube, es ist super wichtig für mich festzuhalten, weil Leute, ja, jetzt sagt der Patrick, ich darf, aber ich muss keine zwei Meetings machen. Musst du nicht, aber du kannst ja zwei Meetings in einem Meeting machen. So zwei Kapitel quasi.

Weißt du? Richtig.

Sorry, aber ich muss noch mal extrem hier dazu sagen.

Finde ich gut. Ich finde auch geil, dass du jetzt, du bringst nochmals eine weitere Dimension mit rein mit der Größe der Deals, Komplexität und so. Und das ist eine mega geile Dimension, die ist wiederum weg von diesem Zero-One, Black and White. Black and white macht. Aber was schon black and white ist, ist natürlich auch diese 2-Minuten-Demo, die du eben unter Umständen in deiner Discovery zeigen kannst. Die zeigst du nicht, ohne vorher zu wissen, dass jetzt das auch relevant ist. Genau. Auf jeden Fall, ja. Also sehr guter Punkt. So, check, passt.

Jetzt wollten wir, du hast gesagt 3 Strategien Urgency. So, jetzt haben wir den Loop wieder zurück.

Von einer habe ich schon ein Beispiel gebracht und das ist die einfachste. Gefühlt ist das die einfachste Taktik, die man machen kann. Ich habe sie erst nach 5 Jahren in meinem Sales-Leben angefangen zu machen. Manuel Hartmann übrigens hat mich auf diese Taktik gehoben und gesagt: Wieso machst du das eigentlich nicht? So, hä, wieso mache ich das nicht? Und ich spreche heute immer wieder mit Sales-Reps, die das nicht machen und die sind so: Ah ja, wieso mache ich das nicht? Das nächste Meeting, im Meeting direkt buchen, direkt Einladung rausschicken, auch im Cold Call direkt Einladung rausschicken, direkt bestätigen lassen. Ich habe früher so oft gesagt: „Ja, okay, lass uns in 2 Wochen wieder sprechen. Okay, ich schicke dir eine E-Mail." Und nach 2 Wochen habe ich eine E-Mail geschickt: „Hey, wollen wir wieder ein Meeting aufsetzen?" Und natürlich dann 2 Wochen nichts gehört. Und dann wieder nach einer Woche wieder angehakt und gesagt: „Hey, wollen wir jetzt unser Meeting? Wir haben ja gesagt, wir machen weiter." Wieder eine Woche nichts gehört. Und dann sind die auf mich vielleicht zugekommen mit: „Nein, sie sieht uns nicht." Oder vielleicht: „Hey, ja, lass uns ein Meeting buchen. Wir haben in 3 Wochen Zeit." Zeit. Das sind schon 5 Wochen verloren, einfach weil ich diesen einfachen Schritt nicht gemacht habe. Wir wissen alle, von der Planung her ist das am einfachsten. Und das ist die einfachste Taktik. Aber ich sage jetzt, sie ist einfach, aber sie ist eigentlich nicht so einfach umzusetzen. Also bei Taskbiz, als ich bei Taskbiz angefangen habe mit Sam, mit unserem CEO, das war eines der ersten Dinge, die ich ihm habe beibringen wollen. Und dann haben wir über das gesprochen. Und dann im Meeting, am Ende des Meetings mit dem ersten, einer der ersten Kunden, wo ich mit ihm dabei war, am Ende des Meetings so: Also lieber Jiri Siklar, wollen wir nächste Woche vielleicht uns nochmal treffen oder nicht? Und nein, schick eine E-Mail. Okay, da bist du wieder. Also es ist nicht nur, es kommt darauf an, wie du es sagst. Natürlich musst du, und das ist bei all den Themen, bei allem, was Urgency, du musst extrem assertiv rüberkommen. Hey Jiri Siklar, von dem, was ich bis heute verstanden habe, wir haben über verschiedene Use Cases diskutiert. Mir ist jetzt persönlich auch noch nicht ganz klar, welches jetzt der spannendste ist oder ob wir gleich alles machen wollen oder wie das ausschaut. Aus meiner Sicht lohnt es sich aber, wenn wir beide ein bisschen mehr Zeit in das investieren. Ich kann dir nächstes Mal noch mal 2, 3 tiefere Demo-Einblicke geben. Ich hätte nächste Woche noch Mittwoch oder Donnerstag Zeit. Wann passt es dir besser? Gar nicht fragen, willst du auch dieses nächste Meeting, bla bla bla. Nein, einfach geh auf den Kalender.

Ausgehen, davon ausgehen.

Ja.

Es ist das Natürlichste auf der Welt.

Das Natürlichste auf der Welt. Das machst du immer.

Ja.

Als würdest du das, also würde es richtig weird sein, wenn die Person sagt, nein, ich will das nächste Meeting nicht. Die andere Person sollte sich eigentlich komisch fühlen zu sagen, hä, nein, wieso, ein nächstes Meeting? Nein. Und wenn das so ist, dann muss man natürlich rausfinden, aber dann hat man die Situation vielleicht nicht richtig eingeschätzt. Aber es gibt solche Leute. Ich habe auch immer noch solche Leute. Einen von 20 vielleicht, der sagt, also ich versuche es meistens 3 Mal. Und wenn die Person dann sagt, ja, nein, nein, schick uns eine E-Mail. Und dann sage ich, ja, aber Jiri Siklar, wenn ich schicke dir eine E-Mail und dann antwortest du nicht gleich, dann kriegst du 10 E-Mails von mir. Du bist genervt von meinen E-Mails. Ich bin genervt, dass wir dieses Meeting nicht gebucht haben und habe Zeit verschwendet. Lass uns doch dieses Meeting buchen. Wann geht ihr nächste Woche? Ja, nein, Patrick, wir buchen dieses Meeting nicht, aber ich verspreche dir etwas, ich schreibe dir auf jeden Fall zurück.

Zurück.

Das habe ich schon ein paar Mal erlebt, und die Leute schreiben nachdem auf jeden Fall zurück. Also es gibt, da gibt's kein Nein mehr. Und dann bist du wenigstens so weit gegangen, dass du dir auf jeden Fall eine sichere Antwort herausgeredet hast, sozusagen. Also du wirst nicht keine Antwort mehr darauf bekommen, und das funktioniert, wenn du es richtig machst, assertiv, wie du es perfekt gesagt hast eigentlich. Du musst es wirklich so machen, als würdest du das immer machen.

Das ist das Normalste der Welt. Klar, wir machen dann nächstes Meeting. Als nächsten Schritt schlage ich vor, wir machen das und das und das, weil dann können wir das und das erreichen. Ich glaube, ein guter Tipp, um das nächste Meeting auch zu verkaufen, ist, dem Kunden noch immer klarzumachen, was ist der Value für ihn aus dem Meeting? Also what is in it for him aus diesem Meeting? Ah, super, perfekt. Jetzt haben wir heute, habe ich besser verstanden, wie Sie aufgestellt sind. Ich habe auch bisschen angeteasert, wie wir auch das Problem lösen können mit unserer Lösung. Habe ich Ihnen das und das und das gezeigt. Ja, was ich jetzt vorschlagen würde, ist, ich nehme alle Informationen, die Sie mir heute gegeben haben, werde jetzt auch customizen, Feature A, B, C, D, Integration, werde da auch meine Kollegen mit reinnehmen. Dann werden wir im nächsten Meeting einfach genauer zeigen, einen Deep Dive machen, wie wir ganz konkret dieses Problem lösen können. Passt das für Sie nächste Woche Dienstag, Donnerstag, 14 Uhr?

Exakt.

Ja, genau. Hey, wir machen das, das ist der Vorteil für Sie, das ist der Benefit, deswegen machen wir das.

Ja, und das ist dann die zweite relevante Komponente, ist halt, dass man weiß, weiß, was ich als Nächstes vorschlagen soll. Und natürlich gibt es eine gewisse Fuzziness vom, wie der Termin gelaufen ist, wo ich am Ende des Termins gestanden bin. Da muss man einfach ehrlich mit sich selber sein und mit dem Kunden. Ich sage dem Kunden: Hey, wir haben über viele Dinge gesprochen, aber ehrlich gesagt, ich habe jetzt noch kein Gefühl dafür, ob wir einen konkreten Case bei dir haben. Deswegen mein Vorschlag ist, und ich gehe davon aus, wir haben darüber gesprochen, dass wir als Nächstes dann wir dann auch zu deinem Chef gehen müssen, Jiri Siklar. Und dein Chef, das kann ich dir jetzt schon sagen, ich meine, wahrscheinlich ohne Business Case winkt er nichts durch, oder? Da müssen wir klar an Zahlen kommen können, was jetzt das bringt. Lass uns ein Zwischenmeeting machen, bevor wir gemeinsam zu deinem Chef gehen. Und zwar lass uns einen Case, also ich fasse dir mal alles zusammen, was wir bisher diskutiert haben, und dann präsentiere ich dir das. Ich kann dir vielleicht schon einen einfachen Business Case präsentieren. Und den möchte ich dann so verfassen, dass wir beide dahinterstehen können. Und du hast am wenigsten Einfluss, musst nichts machen. Ich bereite dir das vor. Wann geht es dir? Also das heißt, ich muss jetzt wissen, okay, was ist der nächste Step? Hat die Person demoweise, haben wir schon alles oder das Wichtigste gesehen? Zeigen nie die ganze Demo, aber schon das Wichtigste gesehen. Und der nächste Schritt ist eigentlich dieser Business Case, um dann eben gemeinsam zum Economic Buyer zu gehen. Und das ist so typisch Bei nicht mega, ich rede nicht über 5 Millionen Enterprise Deals, da ist nochmals viel mehr dazwischen. Aber so der typische Prozess ist, je nachdem wo ich reingekommen bin, vielleicht über den Chef und dann will ich mal einen Champion aufbauen, irgendeinen Director oder so. Und ich weiß jetzt schon, der Chef des Directors, das ist wahrscheinlich die Person, die relevant ist, oder ich finde es dann ja raus mit dem. Und dann muss ich mal den Director bezeugen, Disco Demo uncovern. Und dann weiß ich, wir müssen wahrscheinlich eins höher gehen. Gehen, vielleicht auch noch ein paar Leute vom Team integrieren. Also eine Team-Demo schlage ich auch manchmal vor. Ich habe ja auch KickScale. Früher war ich mit einem Competitor eigentlich bei Unique, nicht mehr. Also wir sind nicht mehr in dem Gebiet unterwegs. Wir haben Pivo gemacht. Aber dort haben wir sehr oft die Leute, die Sales-Leute involviert. In Europa bisschen wichtiger, je höher man in den Norden geht, noch wichtiger. Wir in Schweden und in den Nordics werden kaum Entscheidungen gefällt, ohne dass die Sales-Leute oder einfach Leute überall in der Organisation mitnehmen. In den USA ist es ein bisschen anders, vielleicht noch ein kleiner Unterschied. Aber ich muss einfach, das muss ich kennen.

Ich muss wissen, was die nächsten Schritte sind. Viele Unternehmen haben aber gar keinen Prozess. Und ich glaube, was ich auch sehe, ist, dass so Vertriebler, Sales-Reps, die denken von Follow-up zu Follow-up. Sie hangeln sich von Follow-up zu Follow-up. Und ein sehr großer Pitfall ist, ich glaube, es wird eine der blödesten Fragen sein, lieber Kunde, wie werden bei Ihnen solche Entscheidungen getroffen? Was machen wir jetzt? Was wäre der nächste beste Schritt?

Nein, blöd. Absolut.

In den meisten Fällen haben die so eine Lösung, die du verkaufst, noch nie gekauft oder das letzte Mal vor 5 Jahren. Die wissen selber gar nicht, da gibt es keinen streamlined Decision Process dafür. Du musst den Decision Process vorgeben, ja, und dafür musst du aber wissen, was sind denn jetzt die einzelnen Phasen und die einzelnen Meetings, die notwendig sind. Und ich mache das eigentlich sehr gerne, und das kommt eigentlich so aus dem Medik-Ökosystem, ich verkaufe den gesamten Sales-Prozess, die nächsten Schritte, am Ende des Demo-Meetings. Die letzte Slide im Demo-Meeting, oder angenommen, es wäre jetzt quasi, wir würden Disco Demo zusammenlegen in einem Meeting, dann wäre Die letzte Slide wären die Next Steps. Und wie ich diese Next Steps verkaufen würde, ist zu sagen: Patrick, perfekt, jetzt habe ich dir ja vorher gezeigt, wie wir Road geholfen haben, genau dieses Problem zu lösen. Jetzt würde es dich wahrscheinlich interessieren, wie Road entschieden hat, ob sie mit uns zusammenarbeiten möchten oder nicht. Und das siehst du auf dieser Slide. Und zwar, das ist jetzt nicht unser Prozess, aber das ist der Prozess, der sich auf Basis unserer 2000 Kunden, die wir haben, haben herausgestellt, dass der Prozess, der mit dem geringsten Investment von eurer Seite als auch von unserer Seite zum Schluss führt: Sind wir ein gemeinsamer Fit oder nicht? Heute sind wir an diesem Punkt. Das heißt, ihr seid jetzt an diesem Punkt. Der nächste Schritt wäre jetzt zum Beispiel ein technischer Workshop, wo wir gemeinsam mit euch eure technischen Anforderungen erheben. Dann nehme ich einen Kollegen aus dem Pre-Sales rein. Dafür benötigen wir einen Kollegen von euch aus dem Pre-Sales. Wenn ihr dann sagt: Check, passt, Anforderungen sind erfüllt, ist der nächste Schritt, weißt du selber, brauchen wir dann eine kaufmännische Entscheidung. Dann bauen wir gemeinsam einen Business Case. Wer ist denn die Person bei euch, die dann auch die budgetäre Entscheidung trifft? Ich habe gehört, der Herr Trümpi ist ja bei euch der CRO, ist dann derjenige, der dann auch noch mal final auch das Okay für das Budget freigeben muss. Ja, ja, der Herr Trümpi ist der Richtige. Perfekt.

Okay.

„Nach dem Workshop würde ich vorschlagen, wir machen ein Business Case Meeting und nach dem Business Case Meeting würden wir dann gemeinsam einen Termin, also ich mit dir und dem Herrn Trümpi organisieren, weil der Herr Trümpi hat sicher viele Fragen. Damit wir uns das sparen, dieses Pingpong hin und her, organisieren wir dann gemeinsam ein Meeting. Meinst du, kannst du so ein Meeting für mich und den Herrn Trümpi organisieren?" „Ja, ja, passt, kein Problem. Mit dem sehe ich jeden Tag, können wir organisieren." „Passt perfekt." Das heißt, ist es wirklich in Ordnung, wenn wir genau diese Schritte jetzt gehen? Ja, hört sich sinnvoll an, machen wir genauso. Das heißt, ich erkläre jeden Schritt, verkaufe auch jeden Schritt, hole mir auch das Okay ab. Hey, das ist jetzt unser Joint Project Plan, also Mini-Go-Live-Plan de facto. Hol mir auch die Bestätigung ab, wer der EB ist, indem ich eine Hypothese— Ich frage nicht: Wer ist der, der das Budget freigibt? Sondern ich schaue schon davor auf LinkedIn, Wer könnte in der Organisation auf Basis seines Titels der sein, der vermutlich der EP ist? Weil Menschen werden dich korrigieren, wenn du den falschen Namen sagst, aber oft sagen sie ungern den richtigen Namen, wenn du sie komplett offen fragst. Ja, das ist so, das hat sich als Best Practice herausgestellt. Und somit habe ich nachher dem den gesamten Prozess verkauft.

Und je nach Komplexität, also du hast keine Unterschiede groß festgestellt, das geht jetzt auch, wenn es sehr komplexe Prozesse sind?

Also wenn es eine sehr simple Lösung ist, dann brauche ich vielleicht 2, 3 3 Steps. Wenn es eine etwas komplexere ist, dann verkaufe ich einfach die Sales-Phasen. Das sind ja dann trotzdem nur 3, 4 Sales-Phasen. Also wenn ich jetzt eine Cloud-Lösung von AWS oder was auch immer verkaufe, sind es trotzdem nur Problem Phase, Solution Phase, Negotiation Phase. Absolut.

Finde ich geil. Habe ich noch nie so gesehen am Ende eines Slides. Aber ich finde es sehr hilfreich, eben schon den ganzen Prozess zu zeigen. Habe ich persönlich noch nicht gemacht. Ich mache meistens die nächsten zwei Schritte, aber finde ich eine mega geile Lösung. Also ich glaube, für Sales-Leute, für mein Sales-Team auch, würde das auf jeden Fall helfen. Die brauchen ein Scaffolding, also brauchen einen Rahmen. Wie eine Struktur. Genau. Und das ist auch der große Unterschied und warum es auch nicht so einfach ist für jemand, der schon 2 Jahre, 20 Jahre im Sales ist, Leute zu coachen, die neu sind, weil eben wir haben über viele verschiedene Sachen gesprochen heute. Discovery-Demo zum einen. Ich mache Discovery viel fassierender als andere. Für mich ist es viel einfacher, auf die Fragen zu kommen. Ich kann diese Dinge ineinander verschmelzen, einfacher als jemand Neues. Aber das heißt nicht, dass man das den Neuen sofort so beibringen kann. Das ist eben die Schwierigkeit.

Ich glaube, bei den Neuen musst du viel strikter sein, wie sie was machen. Ich vergleiche das gerne wie beim Autofahren. Wenn du Autofahren gelernt hast, dann bist du durchgefallen bei der Prüfung, Punkt, wenn du nicht den Schulterblick gemacht hast, wenn du nicht den Blinker gesetzt hast, wenn du nicht, weißt du, so heute, wenn du Auto fährst, ja, tust du essen, telefonieren, machst keinen Schulterblick und baust trotzdem keinen Unfall, weil es schon in deinem, in deiner DNA drin ist. Es ist ein Habit geworden, und es ist so ein Automatismus, dass du genau weißt, wann du dir den Schulterblick sparen kannst, wann den Blinker sparen kannst und wann nicht. Und genauso ist es im Sales. Wenn ich dir am Anfang, hey, ja, Ja, passt, mach es einfach irgendwie. Du setzt dich ins Auto und machst es irgendwie. Dann drückst du A, okay, Blinker, Bremse, dann versuchst du zu schalten, es wird nichts funktionieren. Deswegen musst du am Anfang strenger sein und je mehr Proficiency und mehr Experience du hast, desto mehr kannst du dich von diesem Scaffolding auch so ein bisschen befreien, weil du dann weißt, okay, jetzt in dieser Situation, was ist jetzt am allerwichtigsten? Kann ich jetzt schon in Demo übergehen oder sollte ich noch Discovery machen? Also ja, so.

Genau, ja, absolut.

Unglaublich viele Sachen gesprochen. Alles sollte aber irgendwie auf das ganze Thema Urgency einzahlen. Ich glaube, da haben wir echt mega viel Mehrwert, der jetzt bis zum Ende dabei war, auch geboten. Patrick, ich habe an dich jetzt noch Abschlussfragen, die ich jedem Gast stelle. Das sind meistens 2 oder 3 Rapid-Fire-Questions, also kurze Fragen mit einer kurzen Antwort.

Nicht so einfach.

Die erste Frage, die ich an dich Dritte ist: Was ist der beste Sales-Ratschlag, den du jemals bekommen hast?

Der beste Sales-Ratschlag, den ich jemals bekommen habe? Ich muss meistens bei solchen Fragen, und jetzt ist meine Antwort schon viel zu lang für diese Antwort, da muss ich meistens sehr tief in meinem Hirn schauen. Ich suche immer viel zu tief nach. Du stellst die Frage allen Gästen, oder? Ich habe nämlich die meisten von deinen Podcasts geschaut. Den besten Ratschlag?

Du kannst doch gerne mit dem schlechtesten Ratschlag beginnen.

Das ist die zweite Frage.

Das ist die nächste Frage, ja.

Der schlechteste Ratschlag. Wir haben ja heute viel— Wir haben heute viele Dinge diskutiert, dass das schlecht ist. Also wir haben ein bisschen über diese, aber es ist nicht so ein Ratschlag, so diese Schwarz-Weiß-Geschichte. Das ist eine Erkenntnis, die über die Zeit gekommen ist, dieses Schwarz-Weiß-Denken und ein bisschen das aufzudecken. Aber hey, der beste Ratschlag, ich meine, das, was ich in meinem Leben, ich meine, ich bin nicht irgendwie überdurchschnittlich intelligent oder irgendwie irgendwas Überdurchschnittliches. In irgendeiner Art und Weise, so 100%ig sicher, weil ich kenne mich, als ich 21 war. Wirklich der einzige Unterschied oder das Einzige, was ich gemacht habe, um irgendwie ein bisschen auf LinkedIn posten oder schreiben oder Dinge besser verstehen zu können, ist halt wirklich lesen, also 10 Minuten. Und den Ratschlag habe ich von einem Professor an der Uni bekommen. Ist jetzt ein langweiliger Ratschlag eigentlich, es ist ein sehr langweiliger Ratschlag, es ist nicht Ich liebe taktisch sinnvolle Tipps. Das ist ein langweiliger Ratschlag, aber es ist the most game-changing ever im ganzen Leben. 100%. Also einfach 10 Minuten am Tag lesen ist so crazy life-changing nach 3, 4 Jahren schon. Du wirst es nicht merken im ersten Jahr, auch nicht im zweiten. Aber es ist so crazy life-changing. Nachher, das ist unglaublich, das kann man nicht beschreiben.

Was liest du jetzt?

Also jetzt gerade, ich habe unterschiedliche, ich bin interessiert an allem. Also Philosophie habe ich sehr viel, lese ich sehr viel. Ich habe Immanuel Kant gelesen, ich habe mich wirklich am Abend durch dieses Zeugs durchgekaut. Ich habe nichts verstanden, natürlich, also 5% Maximum, aber ich habe mein Hirn brauchen lassen. Müssen. Das ist wie, du gehst ins Fitness oder vielleicht CrossFit sogar.

Kraftsport, ja.

Kraftsport.

Gym.

Yes. Und also das ist einfach, du brauchst den Muskel und das merkt man oder das sieht man bei dir auf jeden Fall. Und wenn du das Hirn brauchst, das macht einfach einen Riesenunterschied. Also ich lese regelmäßig verschiedenste Sales-Bücher. Was war gerade das letzte? Ich meine, das letzte, was ich gerade gelesen habe, war von Gerald tatsächlich, Kick der KickScale, Gerhard, das wollte ich auch mal noch lesen.

Sales Skill Book.

Sales Skill Book, genau. Das war, glaube ich, das Vorletzte. Ich habe noch eins jetzt gerade auf dem Tisch.

Was hast du über, wie hat dir Emanuel Kant im Sales geholfen?

Hey, gar nicht, glaube ich. Doch, doch, doch, hat mir geholfen. Ich war ja, ich war Ich bin 2015 nach Deutschland ausgewandert, in Frankfurt gelebt für 3 Jahre und dann mit deutschen Großunternehmen hauptsächlich verkauft. Also Daimler war der größte Kunde, Bayer, Pharma, Merck, BASF. Diese Firmen kennt man alle eigentlich, an die ich da verkauft habe. Und ich habe echt, ich habe eine Zeit lang, habe ich ein Kontbuch mitgenommen. Also ich war irgendwie, wie alt war ich? 25, 26. Noch ganz am Anfang. Und auch da wieder, jetzt ist mir scheißegal, sorry, wie ich aussehe. Mir ist die Frisur egal. Klar, ich gehe so im T-Shirt, so wie ich hier bin, gehe ich zu Kundenterminen. I don't care. Ich gehe nicht mit einem Shirt. Aber wenn du ganz neu beginnst, dann musst du anders deine Autorität zeigen. Da musst du ein bisschen anders zeigen. Auch da wieder großer Unterschied. Also ich kann jetzt nicht einem 25-Jährigen sagen, hey, geh im T-Shirt. Unter Umständen vielleicht ist das nicht das Richtige. Günstige, um sich wohlzufühlen auch. Ich habe dort auch, mein Chef damals hat gesagt: „Hey, kauf dir einen tollen Suit und pass auf jeden Fall auf die Schuhe auf. Die Schuhe sind meistens die, wo man dran sieht, dass es günstig ist." Also habe ich irgendwie 300-400 Fr. für Schuhe ausgegeben. Und ich habe dieses Kantbuch dabei gehabt, immer auf den Tisch gelegt. So auf, also ich habe, wir sind mit Folien zum Kunden gegangen und ich habe immer die Folien ausgepackt und mein Kantbuch. Und die Leute haben natürlich so oft das angesprochen und gefragt, und das kommt halt so, wow, der ist smart, und ich habe nichts davon verstanden.

Der ist 25, aber er liest Kant.

Okay, und in dem Zusammenhang hat es mir geholfen. Also in Deutschland als Schweizer zu verkaufen ist eh ein Paradies, weil, love it, genial. Aber mit dem Kant-Buch hat es mir noch ein bisschen mehr geholfen. Also das war jetzt mega lange Antwort, aber ich habe, ich habe meine Mühen mit Rapid Fire Questions.

Ich bin, ich bin inspiriert, ich werde das auch versuchen umzusetzen. Ich habe früher extrem viel gelesen, also vor allem, ich lese eigentlich zu 99% wirklich so instructional, also inhaltliche Bücher, so Sales, Psychologie, neuere Wissenschaften, Kommunikation. Ich glaube, der einzige Roman, den ich gelesen habe in meinem Leben, war Robinson Crusoe, glaube ich, als Kind. Das war's. Vielleicht noch irgendwie ein anderes Buch, was mir fällt. Aber das werde ich mir jetzt zu Herzen nehmen, ja. Every day. Tony Robbins, einer meiner Lieblingsmentoren, indirekten, die ich habe, der sagt immer: Feed your mind every day, ja. Also nicht diesen ganzen Blödsinn auf TikTok oder Instagram, sondern feed your mind mit irgendwas, was Substanz hat, ne. Lies nicht nur einen kurzen Blog, 2, 3 Minuten, sondern setz dich hin, lies mal 15, 20 Minuten Kant, Dostojewski, oder irgendwie was dich weiterbringt. Auch inhaltlich vielleicht in deinem Beruf, Move. Ja, und ja, ja, hey Patrick, das war mega! Danke dir vielmals, danke dir vielmals, dass ich hier nach Lausanne kommen durfte, dich hier treffen durfte, in deiner, ja, nicht Heimatstadt, aber da, wo du jetzt zu deiner Heimat zählst, aufgeschlagen hast. Und ich freue mich schon auf das Endergebnis, freue mich für jeden, der bis zum Ende hier auch drangeblieben ist, und ich freue mich, dass vor allem darauf, und hoffe es, dass das eine der ersten unserer Interactions ist und doch, ja, folgt.

Ja, mega cool, dass du hierher gekommen bist. Macht nicht jeder, im Flug, Auto, und hat echt Spaß gemacht. Also, und speziell der Austausch, ich finde es auch cool, dass du eigene Meinungen reinbringst, dass man sogar Disagreements haben kann und auflösen. Das ist das, was mir bei Podcasts oft fehlt, dass man gar nicht, dass man es nicht challenged. Und mega cool, dass du da warst, also richtig geil.