Discovery im Sales: Diese Fehler kosten dich Deals!

Wenn deine Deals auf den letzten Metern verloren gehen, wenn Kunden dich ghosten, wenn Opportunities monatelang vor sich hindümpeln, dann liegt das Problem fast nie am Ende. Es liegt fast immer am Anfang, nämlich in der Discovery und im Erstgespräch. Und deswegen bekommst du von mir heute die 4 besten Strategien, um in deiner Discovery mehr Kontrolle auf deine Deals zu bekommen. Und das direkt aus meinen Coaching-Sessions im Sales Gym. Das sind keine Tipps und Strategien aus Büchern, keine AI-Recherche. Das sind Strategien, die ich Woche für Woche mit Sellern an ihren echten Deals erarbeite, mit echten Kunden und echten Problemen. Heute bekommst du diese 4 Discovery-Strategien in unter 20 Minuten inklusive exakten Fragen Wort für Wort zum Mitnehmen für dein nächstes Erstgespräch und Discovery. Let's go! Herzlich willkommen bei der Software Sales Formula, deine Trainingsfläche für Software- und IT-Sales-Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Mein Name ist Jiri, ich bin dein Host und heute geht es um die 4 besten Discovery-Tipps und Strategien aus meinen Coaching Sessions. Das ist eine kleine Miniserie für den Sommer, gerade jetzt im August, wo du vielleicht am Strand liegst, irgendwo in den Bergen bist oder einfach deine Seele baumeln lässt, irgendwo am Pool oder am Wasser. Freut mich, dass du auch in dieser Zeit in deine Sales Skills investierst. Also der Respekt geht auf jeden Fall raus an dich, dass du nicht nur chillst, sondern dass du auch an deinen Sales Skills arbeitest und heute hier dabei bist. Wenn du meine Arbeit unterstützen möchtest und wenn dir dieser Podcast Mehrwert bringt, dann klick auf den Abo-Button, schenk mir 5 Sternchen auf Spotify, ein Like auf YouTube. Das hilft mir unglaublich, ist für dich komplett kostenlos, aber hilft mir, mehr Sales Reps und Sales Leader wie dich jede Woche zu erreichen. Ich bin gerade im August mitten dabei, an neuen Inhalten zu arbeiten für mein Coaching-Programm. Ich bin jetzt noch 4 Tage auch in Kroatien am Rennrad. Dort gibt es eine 50-Kilometer-Hausstrecke, die ich habe. Das ist in Pula und dort bin ich unterwegs jeden zweiten Tag, um an meinen Triathlon-Skills zu arbeiten. Denn im Frühling nächstes Jahr geht es dann wieder los mit dem nächsten Triathlon und da möchte ich auf jeden Fall auch fit sein. Und damit du fit bist im September für deine ersten Discoveries, die dann auch wieder starten werden, oder auch im August, wenn du viele Erstgespräche hast, möchte ich dir 4 Tipps und Strategien mitgeben, damit du deine Discovery noch besser machen kannst, um mehr Kontrolle auf deinen Deals zu bekommen. Und den ersten Tipp, den ich dir heute für das Erstgespräch, für die Discovery mitgeben möchte, ist: Starte nie sofort mit der Discovery, sondern starte mit dem Framing und der Frage: Warum nehmen Sie sich heute Zeit? Also noch einmal, Tipp Nummer 1 ist: Starte nie sofort mit der Discovery, sondern starte erst im Erstgespräch mit einem Framing und der Frage: Warum nehmen Sie sich heute Zeit? Also eigentlich sind es 2 Tipps. Ich starte zuerst. Was meine ich mit Framing? Wichtig ist, dass du dem Kunden erklärst, worum es jetzt in diesem Erstgespräch geht, dass du die Erwartungshaltung des Kunden setzt. Denn der Kunde denkt sich in den meisten Fällen: Okay, Erstgespräch, erstes Sales-Meeting mit dir. Das heißt, er sieht jetzt einen Pitch, ein paar Slides oder eine Demo. Warum? Bestseller so machen. Um diese Erwartungshaltung zu brechen und um auch Fragen stellen zu können, ohne dass der Kunde dann sagt: Hey, zeigen Sie doch endlich Ihre Demo her. Oder: Ich dachte, Sie zeigen mir jetzt Ihr Pitch Deck her. Musst du das Gespräch framen, also die Erwartungshaltung am Anfang setzen. Und dann sagst du so was wie: Lieber Kunde, was habe ich mir heute für unser Gespräch vorgenommen? Ich habe mir heute vorgenommen, dass ich heute Sie besser verstehen möchte. Warum ist das so? Unser Produkt, unser Tool, unsere Software, was auch immer du verkaufst, ist modular aufgebaut. Wir haben viele verschiedene Funktionen und können unseren Kunden auf unterschiedlichsten Arten unterstützen. Und um genau zu verstehen, was für Sie relevant ist, um Ihre Zeit zu schonen und genau auf die Punkte einzugehen, die für Sie relevant sind, und um überhaupt zu verstehen, ob es Sinn macht, dass wir weitersprechen nach diesem Meeting, habe ich heute ein paar Fragen an Sie, um besser zu verstehen, wie Sie im Bereich A, B und C aufgestellt sind. Ist das für Sie in Ordnung, lieber Kunde? Das musst du jetzt nicht eins zu eins so sagen, wie ich es gerade formuliert habe. Aber du wirst am Anfang erklären: Worum geht es? Es geht darum, den Kunden zu verstehen, seine Situation zu verstehen. Warum? Erklär immer, warum du das möchtest. Weil der— weil du sehr viele verschiedene Funktionen hast, Module hast, auf verschiedenen Lösungen, auf verschiedene Arten und Weisen du den Kunden auch helfen kannst. Und um seine Zeit zu schonen, um auf die Punkte einzugehen, die nur für den Kunden relevant sind und um überhaupt herauszufinden, ob es Sinn macht weiterzusprechen, hast du heute ein paar Fragen an den Kunden. Wenn du das nicht machst, dann wird der Kunde sehr wahrscheinlich ungeduldig werden, weil seine Erwartungshaltung, mit der geht er in das Erstgespräch rein. Ja, du zeigst einen Pitch, eine Demo oder sonst irgendetwas, weil es eben alle anderen durchschnittlichen Seller so machen. Und deswegen ist dieses Framing so wichtig. Ein letzter und noch mal wiederholender Tipp für das Framing: Sag nicht nur: Lieber Kunde, heute würde ich Ihnen gerne ein paar Fragen stellen, um Sie zu verstehen. Ja, Das reicht nicht. Du musst erklären, warum willst du die Fragen stellen? Warum willst du ihn verstehen? Also Menschen müssen immer verstehen, warum du etwas tun willst. Und das Warum beim Framing für den Kunden ist: Na ja, du willst ihm Zeit sparen, um nur auf die Punkte einzugehen, die für ihn wichtig sind. Du willst verstehen, was ihn antreibt, um ihm dann die richtigen Module, Funktionalitäten herzuzeigen. Und du willst überhaupt verstehen, ob es Sinn macht weiterzusprechen, um seine Zeit zu schonen. Also du musst ihm auch verkaufen, warum du jetzt diese Discover und diese Fragen stellen möchtest. Also Framing. Und der zweite Tipp in diesem ersten Tipp ist die Frage: Warum nehmen Sie sich heute Zeit? Denn fast jeder startet sein Erstgespräch mit: Ja, jetzt erzählen Sie doch mal, wo drückt denn der Schuh? Oder wie machen Sie denn das heute? Wie machen Sie heute Fuhrparkmanagement, Datenmanagement, Rechnungserfassung, Data Streaming? Egal, was du eben für eine Software oder IT-Lösung verkaufst. Der Punkt ist, wenn du das so machst, dann überspringst du nämlich den wichtigsten Punkt, nämlich warum sitzt der Kunde, die Person, die im Meeting ist, gerade in diesem Meeting? Warum hat sie sich Zeit genommen? Dafür wird es einen Grund geben. Egal ob es der SDR gebucht hat, egal ob der SDR beharrlich war oder der BDR oder ob du den Termin gebucht hast. Es wird einen Grund geben, warum der Kunde sich schlussendlich Zeit genommen hat. Deswegen starte anders. Starte so und sag: Super, dass Sie sich die Zeit nehmen. Jetzt meine erste Frage einfach, um direkt zu verstehen. Sie hätten heute 30, 40, 50 andere Dinge jetzt auch machen können. Sie sind trotzdem in diesem Meeting. Was ist denn der Grund, dass Sie sich heute Zeit nehmen für das Gespräch mit mir, lieber Kunde? Oder war mein Kollege, der SDR, einfach nur sehr beharrlich? Okay, diesen zweiten Nachsatz mit dem SDR, das kannst du reinbringen. Das bringt einfach sehr viel Charme und nimmt den Druck auch ein bisschen raus. Aber es gibt immer einen Grund und der Kunde wird dir diesen Grund nennen. Und dann hast du das, was wirklich top of mind für den Kunden ist. Und genau dort startet dann auch deine Discovery- mit der richtigen Status-quo-Frage aus dem Discovery Framework. Wenn du meine Podcasts oder andere Videos kennst, dann kennst du das Discovery Framework. Da startest du dann mit der Status-quo-Frage oder du kommst ins Sales Gym, dann bringe ich es dir auch bei. Und wenn die Antwort vom Kunden jetzt vage bleibt, das heißt, wenn der Kunde sagt: Ja, ich bin da, weil ich einfach interessiert bin, dann lass dich nicht so schnell, wie soll ich sagen, abfrühstücken vom Kunden, sondern brich das mit Fragen auf. Also piekst da rein: Ah, Sie sagen, Sie sind hier, weil Sie interessiert sind. Super, freut mich sehr. Was genau würde Sie denn am meisten interessieren, lieber Kunde? Ja, dann sagt er vielleicht: Na ja, wir wollen digitalisieren. Oder: Ja, ich bin interessiert an der Digitalisierung von— Okay, dann gehst du weiter. Also du lässt dich damit nicht abfrühstücken, du gehst weiter. Und aus welchem Grund ist das Thema Digitalisierung gerade so wichtig für Sie, lieber Kunde? Und so arbeitest du dich mit dieser Frage: Warum sind Sie eigentlich hier? Ja, ich bin interessiert. Interessiert an Digitalisierung. Was heißt Digitalisierung? Digitalisierung heißt für mich XYZ. Arbeitest du dich Stück für Stück zu dem runter, was den Kunden wirklich antreibt. Und das ist dann dein Einstieg in die Discovery. Und du sprichst dann über das und du fragst dann Fragen über die Dinge, die den Kunden auch beschäftigen. Verstehst du das? Deswegen ist diese Frage: Warum sind Sie heute eigentlich in diesem Meeting? So simpel, aber so mächtig. Ein alternativer Einstieg, wenn der Kunde nichts liefert auf diese Frage, dann kannst du sagen: Okay, verstanden. Jetzt ist es so: Unternehmen, die den größten Mehrwert von unserer Lösung haben, haben entweder das Problem, dass ihre Container nicht ausgelastet sind, dass sie keinen Überblick über ihre Supply Chain haben und deswegen ihre Kosten steigen, oder Punkt C, dass sie eigentlich gar nicht wissen, wie viel Kosten einzelne Lieferungen für sie verursachen und dementsprechend ein schlechtes Kostenmanagement haben. Welches Problem trifft da bei Ihnen am ehesten zu, lieber Kunde? Oder ist es doch was ganz anderes? Das heißt, du gehst rein und sagst: Was sind die Probleme, die normalerweise andere Kunden haben, die von deiner Lösung profitieren? Und fragst den Kunden dann: Wo finden sie sich darin wieder? Oder ist es doch was ganz anderes? Und meistens wird der Kunde dir dann irgendwas sagen und sich so öffnen und du kommst schneller zum Punkt. Und zum Punkt, der den Kunden auch beschäftigt. Tipp Nummer 2: Ich nenne es die So what? Also na und auf Deutsch, also na und, so what auf Englisch. Die So what-Kette. Damit du dich durchbohrst zu dem, was den Kunden eigentlich wirklich beschäftigt und was die Konsequenz für den Kunden ist. Die Konsequenz seines Problems. Das häufigste Feedback, das ich im Coaching gebe, ist, dass du, vielleicht auch du jetzt gerade zuhörst oder mir zuschaust, dass du nicht lang genug im Problem des Kunden bleibst. Denn das Ziel der Discovery ist es, dass du das Problem des Kunden verstehst. Aber oft kratzen wir da nur an der Oberfläche. Und der Kunde will aber immer irgendwie ein Problem lösen. Und das Problem, das er lösen möchte, muss irgendwie einen Impact haben. Ich gebe dir ein simples Beispiel. Angenommen, der Kunde sagt auf deine Frage nach dem Problem: Ja, unsere Prozesse sind sehr mühsam. Dann denkst du dir: Okay, du hast ein Problem gefunden und jetzt gehst du in den Pitch rein. Aber das Problem daran ist, der Deal stirbt genau an dieser Stelle. Du merkst es einfach nur später, weil du am Kunden vorbeipitchst. Weil unsere Prozesse sind mühsam sind ja eigentlich nur das Symptom seines Problems, aber nicht die Ursache. Deswegen wollen wir die Ursache herausfinden, aber gleichzeitig auch die Auswirkung dessen, dass es mühsam ist. Was bedeutet mühsam? Also na und? Dann ist es mühsam. Deswegen so what? Mühsam? Na und? So what? Das ist eine Filterfrage. Der Kunde sagt also mühsam. Du fragst dich so what und stellst dem Kunden die Frage: Okay, wenn Sie sagen mühsam, was genau bedeutet mühsam für Sie? Du fragst den Kunden nicht so what oder na und, aber du stellst in deinem Kopf die Frage na und und so what. Es ist einfach eine leichtere Abkürzung für dich. Und dann stellst du die Frage: Okay, wenn sie sagen mühsam, was genau bedeutet für sie mühsam? Na ja, es kostet uns unglaublich viel Zeit, wir verschwenden Wochen in Datenaufbereitung und dann sind die Daten trotzdem nicht vollständig und unsere Latenz ist viel zu hoch. Und dann kommt wieder die nächste So-what-Frage. Du fragst dich: Okay, so what? Wenn sie sagen, die Latenz ist zu hoch, die Daten sind nicht vollständig und es dauert einfach so lange, wie wirkt sich das dann schlussendlich auf die Time-to-Market aus, die Innovation aus, die Vollständigkeit aus, die Produktivität aus, was auch immer. Und dann sagt der Kunde so was wie: Na ja, unsere Time-to-Market ist deswegen einfach zu langsam. Wir verlieren Anschluss an den Wettbewerb und wir schaffen es nicht rechtzeitig, unsere Features zu shippen. Okay, und jetzt erst, jetzt haben wir herausgefunden, was eigentlich der Business-Impact oder die Auswirkung ist. Das heißt, wir sind weg von mühsam hin zu Time to Market zu langsam, Competitiveness baut ab und sie shippen ihre Features nicht schnell genug. Jetzt könnten wir natürlich weiter fragen: Okay, sie shippen ihre Features nicht schnell genug. So what? Also okay, wenn sie jetzt ihre Features nicht schnell genug shippen, das ist ein Zustand, der wahrscheinlich nicht der ist, den sie haben möchten, lieber Kunde. Aber wie wirkt sich das denn aktuell auf die Kundenzufriedenheit zum Beispiel aus? Ja, die Kunden, die steigen uns aufs Dach und die wollen, dass wir schneller arbeiten und drohen uns, dass sie kündigen. Ja, und jetzt bist du erst beim Business Impact. Also diese Filterfrage für dich in der Discovery: Der Kunde sagt dir etwas und du stellst dir im Kopf die Frage: So what? Und dann stellst du die Frage dem Kunden in einer eleganten Art und Weise, damit du das Ganze auch verstehst und was die Auswirkungen und die Konsequenz dessen ist. Im Idealfall quantifizierst du das auch am Ende in Euro, Dollar oder Yen, damit du wirklich verstehst, was bedeutet das an Umsatz, an verlorenem Umsatz, an Risiko oder an Kosten? Und wenn du das im Erstgespräch nicht komplett schaffst, überhaupt kein Problem. Problem, denn genau dafür gibt es dann auch das zweite Gespräch, nämlich die Demo. Und am Anfang der Demo machst du eine Rediscovery, also eine Zusammenfassung der Discovery. Du stellst noch mal Fragen, um Dinge nachzuvalidieren, nachzudiscovern. Aber das ist ein Kapitel für eine andere Episode oder einen anderen Podcast oder ein anderes Video. Wenn du gerade zuhörst und denkst, das klingt ja alles logisch, aber wie setze ich das eigentlich in meinen echten Deals um. Wenn du weißt, dass du bessere Discovery machen solltest, dass du früh mit dem Entscheider sprechen solltest, aber dir ein konkretes System fehlt, das du Schritt für Schritt anwenden kannst, dann ist das Sales Gym für dich. Das Sales Gym ist mein Coaching-Programm für Seller wie dich im Software- und IT-Vertrieb. Wir arbeiten gemeinsam zweimal in der Woche hands-on an Discovery Frameworks, Pitch Decks, Fragetechniken und wie du den Entscheider in deine Sales-Prozesse reinbekommst und wie du all das nicht nur verstehst, sondern in echten Deals replizierbar anwendest. Nicht nur Wissen, sondern deine Deals, deine Kunden und dein Kontext. Wenn du mehr erfahren willst, dann buch dir jetzt ein kostenloses Startgespräch mit mir. Wir analysieren deine Situation und schauen, ob das Sales Gym richtig für dich ist. Den Link dazu findest du unten in den Shownotes. Lass uns zum Tipp 3 für deine Discovery weitergehen. Die 3 Is aus MEDDIC sind Bestandteil von einem I. Oder andersrum gesagt, das I bei MEDDIC besteht aus 3 Is. Wenn du MEDDIC nicht kennst, MEDDIC, also M-E-D-D-I-C-C, also auch manchmal auch MEDDIC mit P dazwischen, ist eine Qualifizierungs- Methodik, mit der du deine Deals beurteilen kannst, bewerten kannst. Wie gut sind sie? Was ist der nächste Schritt? Was fehlt dir noch, um sie wirklich forecasten zu können? So eine Art von GPS für deine Deals. Und das I bei MEDIC steht nicht nur für I wie Identified Pain, also I steht für Identified Pain, sondern es steht auch für Implicated Pain und Indicated Pain. Also eigentlich sind die 3 Stufen Identified Pain, Indicated Pain, Implicated Pain. Identified Indicated und dann implicated. Warum ist das so wichtig und was warum sage ich dir das und warum ist das einer der wichtigsten Tipps? Jetzt ist es so: Die erste Stufe ist identified pain. Der Kunde benennt ein ein Problem. Das heißt, es kann zum Beispiel sein: Hey, unsere Datenverarbeitung ist mühsam oder wir hatten wir haben immer wieder Probleme mit Ransomware-Attacken zum Beispiel. Und hier ist es wichtig, dass der Kunde immer das Problem selbst benennt, selbst ausspricht. Das heißt, du willst dem Kunden nicht das Problem in den Mund legen, sondern du willst, dass der Kunde es selber benennt. Der Kunde muss es selber aussprechen, denn ansonsten läufst du Gefahr, dass es eigentlich deine Annahme ist und der Kunde hat sie eigentlich nur bestätigt. Jetzt hast du aber schon gelernt, dass das Problem alleine nicht ausreicht, damit du eine echte Urgency oder Handlungsdruck aufbaust. Deswegen müssen wir zum zweiten I, also I2, zur zweiten Subkategorie eigentlich des IS gehen, nämlich in die Indikation, den Indicated Pain. Die Indikation ist nichts anderes: Wir wollen diesem Problem ein Preisschild umhängen. Wenn der Kunde also sagt: Ja, das kostet uns sehr viel Zeit, oder das kostet uns sehr viel Geld, oder Kunden gehen verloren, dann möchtest du wissen: Wie viel Zeit kostet es? Wie viele Kunden gehen verloren? Wie viel Umsatz geht verloren? Wie viel Zeit entsteht dadurch, dass der Prozess mühsam ist? Du fragst also: Um das Problem zu quantifizieren. Idealerweise willst du das auch wirklich in Euro, Dollar oder Yen messbar machen und nicht nur Zeit haben, weil Zeit ist ein sehr schwacher Treiber für Urgency. Oft wirst du dann später mit einem Zeit-Impact ein Problem haben, weil der Entscheider dann sagen wird: Na ja gut, die Mitarbeiter sind eh da. Das heißt, das sind so eh-da-Kosten. Also sowieso da, eh da, die Kosten sind eh da. Also umgangssprachlich. Und dann ist dein Business Case schwach. Deswegen wollen wir dem Ganzen immer eine monetären Gegenwert geben. Also wir haben Identified Pain, mühsamer Prozess, dauert lange. Indicated Pain kostet uns 40 Stunden Zeit. Das ist ein Gegenwert von einem Monatsgehalt eines Software Engineers, sind das vielleicht 8.000 Die dritte Stufe ist aber der Implicated Pain. Und der Implicated Pain ist das, was du in die Zukunft projizierst. Das heißt, der Pain und die Kosten des Nichtstuns oder der Future Pain, wie es auch manche Experten nennen, ist genau das der Implikated Pain. Dann fragst du: Okay, wenn Sie sagen, es kostet Sie 40 Stunden pro Woche Arbeit und das ist eigentlich fast ein ganzes Monatsgehalt, Sie könnten sich einen Software Engineer sparen oder dieser Software Engineer könnte etwas ganz anderes machen, sich mit wichtigeren Themen beschäftigen. Mal angenommen, das läuft weiter so, mal angenommen, es bleibt so, wie es ist, lieber Kunde. Wir schauen ins Jahr 2027. Was passiert dann? Was wäre die Konsequenz für Sie? Was für Auswirkungen hätte das denn vielleicht auf andere Projekte, die liegen bleiben? Was für eine Konsequenz hätte das denn Vielleicht auf andere Kostenblöcke oder Abläufe im Unternehmen. Also du möchtest jetzt diesen Pain hernehmen und im dritten Schritt, im I3, in die Zukunft projizieren, weil der Future Pain ist immer das, was uns ins Handeln bringt. Wenn wir uns vorstellen: Oh mein Gott, die Situation jetzt schon ist schmerzhaft und wenn ich sie nicht verändere, in der Zukunft wird sie noch schlimmer. Daraus entsteht dann echte Urgency. Wenn der Kunde mit der Quantifizierung zögert, du magst jetzt die Frage stellen: Ja, das ist alles schön und gut, Jiri, aber meine Kunden wissen nicht, wie viel Umsatz es sie kostet oder wie viel Zeit es sie kostet oder wie viel Kosten verursacht werden. Das stimmt. Dann gebe ich dir einen Tipp: Geh mit einem Anker oder einer Benchmark-Story oder einer Milchmädchenrechnung rein. Du kannst zum Beispiel sagen: Ah, okay, spannend, dass sie das sagen, dass es sie so lange kostet, so viel Zeit kostet. Ich hatte vor 3, 4 Wochen einen ähnlichen Fall mit einem anderen Unternehmen. Das ist ein Unternehmen in der gleichen Branche, ungefähr die gleiche Größe von Unternehmen. Und da hat die Kollegin mit ihren Assistenten mindestens 10 bis 20 Stunden pro Woche damit verbracht, Daten zusammenzuführen. Wenn Sie das jetzt so hören und Ihrem Aufwand gegenüberstellen, wo sehen Sie sich da? Wo liegen Sie da? Ist es ungefähr das, was bei Ihnen auch anfällt an Zeit? Ist es mehr oder weniger? Okay, also du gibst dem Kunden einfach einen Benchmark. Du erzählst eine Geschichte über einen anderen Kunden, der auch Zeitaufwand hatte, quantifizierst diesen Zeitaufwand in dieser Geschichte und der Kunde beginnt dann nachzudenken: Ja, ist es mehr? Ist es weniger? Und dann hast du zumindest schon mal einen Anknüpfungspunkt. Ein anderer Weg wäre eine sogenannte Milchmädchenrechnung. Also ich gebe ein anderes Beispiel. Angenommen, du würdest wirklich jetzt so eine, ich nehme mal Fuhrparkmanagement-Software her. Ich verwende das Beispiel Fuhrparkmanagement-Software so gerne, weil ich habe Coachees im Sales Gym, die Fuhrparkmanagement-Software verkaufen. Deswegen kenne ich mich da gut aus gerade im Moment. Angenommen, das Problem des Kunden ist, dass dadurch, dass sie kein Fuhrparkmanagement haben, werden dort Wartungsintervalle bei Autos verabsäumt oder vergessen. Deswegen erlischt die Garantie der Autos. Und wenn die Garantie erlischt, dann entstehen natürlich Kosten. Weil wenn es einen Schaden gibt und die Garantie erloschen ist, dann muss das Unternehmen natürlich jetzt diese Kosten für die Reparatur selbst zahlen. Und du fragst den Kunden: Na ja, und wie oft passiert denn das? Wie viel Kosten entstehen denn da pro Jahr für so Reparaturen, weil die Garantie nicht mehr greift? Dann sagt der Kunde, keine Ahnung. Okay, verstanden. Dann, wie viele Fahrzeuge haben Sie denn aktuell in Ihrer gesamten Fahrzeugflotte? Ja, ungefähr 250. Okay, gut. Jetzt, wie weiß ich aus anderen Beispielen, dass ohne Fuhrparkmanagement passiert es ungefähr in 5% der Fälle, dass ein Wagen nicht rechtzeitig zur Reparatur gegangen, geschickt worden ist oder zur Wartung geschickt worden ist, und deswegen ist die Garantie erloschen. In 5% der Fälle passiert das bei anderen Unternehmen. Wenn Sie das bei Ihnen jetzt so Revue passieren lassen würden, 5% bei 250 Autos, das wären ungefähr 12 bis 13 Autos pro Jahr. Meinen Sie, dass das bei Ihnen auch so hinkommen könnte? 12 bis 13 Autos pro Jahr, wo die Wartungsintervalle verpasst worden sind und die Garantie erloschen ist? Ja, ja, 12. Ich würde eher sagen nur 10. Ja, 10 passt. Okay, 10, verstanden. Normalerweise, wenn so ein Schaden entsteht, also eine Reparatur notwendig ist, dann kostet die mindestens 5.000 Euro, die Reparatur. 5.000 € bei 12 Autos, das wären bei Ihnen 60.000 € pro Jahr, die eigentlich durch Reparaturen entstehen, die hätten verhindert werden können, weil die Garantie erloschen worden ist. Wie finden Sie sich darin wieder, lieber Kunde? Also du versuchst das dann so herzuleiten. Ja, ich weiß, ich habe es jetzt an diesem Beispiel Fuhrparkmanagement festgemacht. Du musst natürlich jetzt das Ganze transportieren in deine Welt, aber ich hoffe, du verstehst die Systematik Und ich habe dich damit jetzt nicht komplett gelangweilt, aber so würde ich es machen, um den Pain wirklich zu quantifizieren und diesem Impact auch ein Preisschild zu geben, also die Indikation, den Indicated Pain herauszuarbeiten. Jetzt habe ich viel über Pain gesprochen, Indikation, Preisschilder. Hoffentlich bist du noch dran. Ich weiß, das Thema ist ein bisschen trocken, aber es ist einfach sehr wichtig, weil du brauchst es. Du brauchst es für den Business Case später. Und nur Probleme werden gelöst, die einen echten Impact haben auf Kosten oder Umsatz. Das ist das. Deswegen, deswegen bin ich über das Thema so passionate. Deswegen verbringe ich jetzt so viel Zeit damit. Du lernst gerade, wie gut der Discovery aussieht, wie du die richtigen Fragen stellst und wie du mit dem Entscheider sprichst. Aber mal ehrlich, weißt du wirklich, ob du das richtig oder falsch machst? Und deswegen solltest du heutzutage einen Meeting-Notetaker verwenden und deine Meetings recorden. Und da empfehle ich Kickscale. Kickscale nimmt deine Sales-Meetings auf Teams, Zoom oder Google Meetings, Demos und Discoveries. Transkribiert sie, analysiert sie und gibt dir danach konkretes Coaching, was du besser machen kannst. Es erstellt Meeting-Minis, befüllt automatisch dein CRM, spart dir damit Zeit, die du dann wieder in echte Kundengespräche investieren kannst. Kurzum: Kickscale ist dein persönlicher Sales-Coach, der bei jedem Gespräch dabei ist. Und für alle Hörer und Zuschauer der Software Sales Formula gibt es einen kostenlosen Zugang mit 50 Meetings, die du komplett kostenlos aufnehmen, analysieren, transkribieren lassen kannst. Den Link dazu findest du aber nur hier unten in den Shownotes. Also anmelden, verwenden und besser werden. Letzter Tipp. Tipp Nummer 4: Hinter jedem Ziel, hinter jedem Wunsch, den der Kunde hat, steckt ein Motiv. Und ohne dieses Motiv, wenn du es nicht verstehst, verpufft dein Pitch. Das bedeutet, wir müssen hinter den Zielen und den Wünschen des Kunden immer das Motiv verstehen. Was meine ich jetzt mit Ziel und Motiv? Oft sagt der Kunde: Ja, lieber Kunde, was würde Sie denn interessieren? Warum sind Sie hier? Dann sagt der Kunde so was wie: Naja, wir wollen, dass unsere Mitarbeiter besser informiert sind. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter besser engaged sind. Oder: Wir wollen digitalisieren. Und das ist ja immer das Endziel. Der Kunde will digitalisieren, er will, dass die Mitarbeiter engaged sind oder besser informiert sind. Was machen jetzt aber die meisten Seller? Sie starten mit ihrem Pitch oder versuchen zu erklären, wie die Digitalisierung bei ihnen funktioniert, wie die Mitarbeiter besser informiert werden. Aber das ist ein Fehler. Denn hinter diesen Zielen, das sind ja nur Ziele, das sind keine Probleme. Wenn der Kunde sagt, wir wollen, dass unsere Mitarbeiter besser informiert sind, wir wollen unsere Prozesse digitalisieren, dann ist es ein Endziel, aber nicht das Problem dahinter. Das verstehst du jetzt noch nicht. Du verstehst nur, wo der Kunde hin will, aber du verstehst nicht, wo der Kunde jetzt ist. Und wenn du das nicht verstehst, wo der Kunde jetzt ist, dann kannst du ja auch nicht das richtige Feature, die richtige Funktion hingeben, ihm zeigen, um ihn von dem Punkt, wo er jetzt ist, dahin zu bringen, wo er sein möchte. Denn dieses Motiv dahinter, hinter diesem Wunsch, ist diese Reason for Change. Das ist quasi der Grund, warum der Kunde sich verändern möchte. Wir müssen also dieses Motiv, den Reason for Change, verstehen. Deswegen die Frage: Angenommen, der Kunde sagt, wir wollen, dass unsere Mitarbeiter mehr engaged sind, besser informiert sind. Dann stellst du die Frage: Okay, lieber Kunde, danke vielmals. Macht absolut Sinn. Das ist natürlich ein Zustand, den möchte man haben, dass die Mitarbeiter verstehen, was im Unternehmen passiert. Was passt denn aktuell am Prozess der Mitarbeiterinformation nicht? Was für ein Problem steckt denn dahinter? Aus welchem Grund wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter mehr engaged und besser informiert sind? Und Und auf diese Fragen wird der Kunde dann sagen: Na ja, weil Kunden, Mitarbeiter beschweren sich, dass sie nicht verstehen, was das Ziel des Unternehmens ist, was passiert. Sie beschweren sich über die mangelnde Informationspolitik und deswegen hatten wir viele Kündigungen in der Vergangenheit. Okay, jetzt bist du weg von Mitarbeiter sollen informiert werden hin zu Problem Mitarbeiter kündigen. Wenn Mitarbeiter kündigen, entstehen Kosten, neue müssen rekrutiert werden, neue müssen angebordert werden. Zusammenfassend die Frage: Was möchtest du hier verstehen? Du möchtest die Frage stellen, wenn sie sagen, lieber Kunde, sie sagen, sie wollen digitalisieren. Das ist das Endziel, aber nicht das Problem. Fragst du, wenn sie sagen, sie wollen digitalisieren: Was passt denn an den aktuellen Prozessen nicht, dass sie diese digitalisieren möchten? Aus welchem Grund wollen sie diese Prozesse digitalisieren? Was ist denn aktuell das Problem an diesen Prozessen? Welche Probleme verursachen die Prozesse, dass sie sie digitalisieren möchten? Das hilft mir besser zu verstehen, was die Ursache ist, also ihr aktueller Zustand, damit ich ihnen besser auch eine Lösung anbieten kann, die auf ihren Körper maßgeschneidert ist. Okay? Und dann werden dir die Kunden das auch sagen. Also verwechsle nicht das Endziel wie Digitalisierung oder Mitarbeiterinformation oder Vollständigkeit mit dem Problem, weil das ist nicht das Problem. Das möchtest du herausfinden. Okay? Und dann findest du Dinge raus wie Fluktuation, mangelnde Compliance, Druck von Eigentümern, Kosten, Umsatz etc. Und zum Abschluss der Discovery gehört noch eine Frage, die sich kaum jemand traut zu fragen, nämlich die Prioritätsfrage. Das ist ein kleiner Bonustipp, den du von mir noch bekommst. Denn selbst der größte Pain kann in der Hierarchie der Probleme, die das Unternehmen hat, gesamtunternehmerisch, im gesamten Unternehmen vielleicht dann doch nur auf Platz 53 stehen. Vielleicht redest du mit einer Fachabteilung und der Head of Marketing, Head of HR, Head of IT, Head of Security, der sagt: Ja, das ist ein Riesenproblem für mich, wir müssen das lösen. Ja, also wenn es nach mir gehen würde, ich würde sofort unterschreiben. Ja, für ihn ist es ein Riesenproblem. Die Frage ist, es gibt noch 10 andere Fachabteilungen. Der CIO, CTO, CEO, Geschäftsführer muss jetzt sich überlegen, was von diesen ganzen Problemen löst er zuerst? Und da ist die Frage, in welcher, in welcher, auf welchem Platz von allen anderen Problemen, die es im Unternehmen gibt, steht denn das Problem, das du gerade versuchst zu lösen? Ist es auf Platz 2 oder auf Platz Platz 53. Und wenn du das nicht fragst, dann wirst du dir denken: Oh wow, ja, die haben ein Problem. Der Head of IT, der ist voll dahinter, der will das lösen. Das Ding kommt. Und plötzlich kommt es nicht, weil du die Frage nicht gestellt hast. Deswegen die Frage, die du hier stellen kannst. Die Prioritätsfrage ist: Ist es etwas, wo Sie sagen, das möchten Sie jetzt mit uns jetzt sofort evaluieren? Meinen Sie, dass es in der Hierarchie aller Projekte, aller Probleme, die es im Unternehmen gibt, eher so in den Top 10 oder eher so in den Top 50 oder Top 100? Ich stelle diese Frage lieber Kunden, um zu verstehen, wie groß der Handlungsdruck ist und ob sie auch meinen, dass das jetzt auch der richtige Zeitpunkt ist, dass wir von beiden Seiten wirklich Zeit investieren, um an diesem Projekt, an diesem Problem oder an dieser Evaluierung zu arbeiten. Das kostet dich 10 Sekunden Mut, aber es kann dir 3 Monate, 4 Monate, 5 Monate, 6 Monate Zeit sparen und sehr viel Frust sparen. Also nochmal zusammengefasst: Du möchtest den Kunden die Frage stellen: Ist das wirklich ein Pain nur für ihn, oder ist es auch ein Pain im Vergleich zu allen anderen Pains im Unternehmen oder bei ihm, der wirklich auf der Top-Liste steht, ganz oben steht? Also ist es jetzt eine Herausforderung, die Sie sagen würden, ist unter den Top 3, 4, 5 Dingen, die Sie dieses Jahr auch angehen möchten, oder eher in den Top 50? Ich stelle die Frage einfach, um zu verstehen, ob es Sinn macht, dass wir hier gemeinsam auch weitergehen, oder ob vielleicht erst nächstes Jahr es Sinn macht, darüber zu sprechen. Noch einmal, jetzt habe ich doch die 20 Minuten überschritten, du verzeihst es mir. Die 4 Tipps im Schnelldurchlauf: Erstens, starte mit der Frage: Warum nehmen Sie sich heute Zeit? Und mach ein gutes Framing. Zweitens, stelle die Frage: So what? Also auf Deutsch: Na und? Und frag den Kunden: Okay, was würde passieren, wenn das nicht gelöst wird? Also den Business Impact. Drittens, der Pain besteht aus 3 Bestandteilen: dem Pain selbst, dem Preisschild, der Indikation und dem Future Pain, also in der Zukunft. Und in der Zukunft liegt der Handlungsschritt. Und viertens: Verstehe das Motiv hinter einem Wunsch, hinter dem Ziel. Denn das ist der Grund, warum der Kunde sich verändern möchte. Und das sagt dir etwas über die Priorität aus. All diese Strategien kommen direkt aus dem Sales Gym. Das ist das Coaching-Programm für Software- und IT-Vertrieb, wo du lernst, wiederholt— wiederholt, sondern wiederholend, skalierbar und repetitiv mit Strategie und System immer wieder 150, 180 und 200% deiner Ziele in Software und als IT Sales zu arbeiten. Heute habe ich es in der Aussprache. Du entschuldigst. Wir arbeiten gemeinsam an deinen echten Deals. Ich, also ich mit dir im Coaching. Wir machen Discovery Roleplays, Deal Reviews, Feedback auf deine Meetings. Du gehst raus mit einem Blueprint, einer Strategie, dass du weißt, ich mache die Dinge richtig. Und wenn du dann genug Input reinsteckst, dann kommt ein gewisser Output raus, den du haben möchtest. Um endlich Kontrolle über dein Schicksal zu haben und Kontrolle über deine Deals zu bekommen. Wenn das spannend ist, buch dir gerne ein kostenloses Startgespräch mit mir unten in den Shownotes. Den Link findest du unten. Buch dir ein Startgespräch. Und wenn du einfach nur dabei sein möchtest, weiter meinen Podcast hören willst, auch gut. Nächste Woche geht es weiter. Da gibt es die besten 4 Tipps für deine Demo und das wieder aus meinen Coaching-Sessions. Genieß deinen Sommer, genieß die Tage, lass die Seele baumeln, aber investiere auch in dich. Investiere in deine Skills. Und überleg dir, wie du September mit Vollgas reinstarten kannst. Ich wünsche dir eine gute Woche. Bis dann, bis zur nächsten Woche bei der Softassist Formula. Mach's gut, bis dann und ciao.