Die geheime Discovery Methodik der Top 5% Seller im SaaS Sales

Bestimmt kennst du das. Der Kunde hat im Erstgespräch oder Discovery ein Problem genannt. Du hast voller Enthusiasmus deine Lösung gepitcht. Du hast Wochen und Monate in Follow-ups investiert und dann passiert doch das Unglaubliche. Der Deal geht verloren und du hast keine Ahnung warum. Das Problem daran: Nur weil der Kunde ein Problem hat, heißt es nicht, dass dieses auch gelöst werden muss. Denn Unternehmen haben tausende Probleme, aber sie lösen nur die Probleme, welche Kosten verursachen oder Umsatz kosten. Und egal ob du Account Executive oder Account Manager bist, In dieser Folge bekommst du von mir eine exakte Anleitung, mit der du echte Deals erkennst. Nach dieser Folge wirst du genau verstehen, welche Fragen du stellen musst, um den Handlungsdruck des Kunden zu verstehen und tote Pferde von echten Software Deals zu unterscheiden. Let's go! Herzlich willkommen bei der Software Sales Formula, deine Trainingsfläche für Software- und IT-Sales-Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Mein Name ist Jiri Siklar, ich bin dein Host und heute geht es um ein Thema im Vertrieb, das die meisten Seller komplett vernachlässigen. Bestimmt kennst du folgenden Sales-Tipp oder hast diesen Sales-Tipp irgendwo gesehen, gehört oder gelesen, nämlich dieser Sales-Tipp lautet: Verkaufe das Problem und nicht die Lösung. Und das stimmt auch, denn Kunden kaufen die Lösung für ein Problem, das sie haben. Wir gehen nicht in den Baumarkt, um eine Bohrmaschine zu kaufen. Wir gehen in den Baumarkt, um ein Loch zu bohren, weil wir zu Hause etwas aufhängen müssen und eben keine Bohrmaschine haben. Oder Unternehmen kaufen keine KI-Rechnungserfassungssoftware, wenn du sowas verkaufen solltest. Unternehmen Käufer kaufen eine Lösung für ein Problem, dass ihr Cashflow nicht passt, bei der Rechnungserfassung Fehler entstehen und so vielleicht Strafen gezahlt werden müssen. Aber auch wenn das per se nicht falsch ist, also die Aussage, dass du ein Problem für eine Lösung verkaufst, so ist es auch nicht zu 100% richtig und nicht die volle Wahrheit. Und heute möchte ich mit diesem Mythos etwas aufräumen und dir mehr Tiefgang zu dieser Aussage geben. Und ich möchte dir eine Sales-Methodik mitgeben, die weniger als 5% aller Seller kennen und richtig anwenden und die dir dabei helfen wird, deine Win Rates, deine Close Rates, aber auch deine Sales Cycle zu steigern. Also nicht die Sales Cycle zu steigern, sondern die Sales Cycle zu verkürzen, aber deine Win Rates zu steigern. Also ein sehr großes Versprechen für eine Folge, aber lass mich dir all das Schritt für Schritt erklären. Die heutige Episode ist ein kleines, ein großes Jubiläum. Es ist nämlich die 300. Folge der Software Sales Formula, also über 6 Jahre Software Sales Formula. Und wenn du meine Arbeit unterstützen willst, wenn du diesen Podcast schon länger hörst und er dir Mehrwert gebracht hat, dann abonniere diesen Kanal, schenk mir Gib mir ein Like, schenk mir 5 Sternchen auf Spotify oder auf YouTube. Damit hilfst du mir massiv. Denn auch so ein kleines Geschenk von einem Like, einem Abo oder einer Bewertung hilft mir unglaublich, mehr Leute, mehr Sales Reps und Sales Leader wie dich auch damit mit diesem Podcast zu erreichen. Um den komplexen IT- und Softwarevertrieb wirklich zu meistern, musst du vor allem gut in der Discovery sein. Und Discovery ist der Kern der Sales-Methodik jedes guten SaaS-Unternehmens. Wenn wir uns anschauen, wie zum Beispiel Wiz, Splunk, Datadog, MongoDB, Snowflake, Zscaler, CrowdStrike oder wie sie alle nicht heißen, also die ganzen großen amerikanischen Softwareunternehmen, die erfolgreich sind, auch gemessen am Aktienkurs, dann machen die alle eines gleich, nämlich sie fokussieren sich massiv auf Discovery. Und warum ist das so? Weil wie zum Beispiel im B2C-Vertrieb oder im sehr schnell drehenden B2B-Software-Sales, wo du vielleicht nur 2.000, 3.000, 4.000, 5.000 Verträge pro Jahr hast, kannst du im komplexen B2B-Softwarevertrieb Kunden nicht einfach hinten heraus weg-closen oder mit Closing-Techniken jemanden reinmanipulieren, einfach einen Vertrag zu unterschreiben, weil viel zu viel Geld involviert ist und viel zu viele Leute auf der Kundenseite, also Stakeholder involviert sind, die alle einzeln abgeholt werden müssen. Wir brauchen also, um alle Menschen zu überzeugen, alle Stakeholder zu überzeugen, einen guten Business Case zu haben, der intern auch rechtfertigt, dass jemand das Budget freigibt, also der Entscheider, brauchen wir ein starkes Fundament. Und das liefert uns immer eine gute Discovery. Was ist das Ziel einer Discovery? Das Ziel einer Discovery ist es, das Problem des Kunden zu verstehen. Das Problem des Kunden zu verstehen. Aber genau hier beginnt das Problem. Und jetzt erkläre ich dir auch, warum das Problem alleine nicht ausreicht. Nämlich Unternehmen haben tausende Probleme und du musst über die Problemidentifikation hinausgehen. 95% der Sales Reps da draußen beginnen zu pitchen, nachdem sie das Problem gehört habe. Und die besten 5% gehen weiter, die gehen viel tiefer. Und diese 5% der Seller, die gewinnen dann auch ihre Deals. So, warum reicht jetzt dieses Problem nicht aus? Ich habe jetzt vorher gesagt, Unternehmen haben tausende Probleme, aber sie lösen nur die Probleme, die gelöst werden müssen. Und das sind die Probleme, die in 3 Kategorien fallen. Also noch einmal: Es werden nur Probleme gelöst, die in 3 Kategorien fallen. Entweder erstens: Das Unternehmen wird durch dieses Problem davon abgehalten oder irgendwie blockiert, ein strategisches Ziel zu erreichen, vielleicht irgendwie ein Merger, Wachstum, Expansion oder Finanzierungsrunde. Also etwas, was für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Und das wird durch dieses Problem blockiert oder vielleicht gerät in Gefahr. Punkt Nummer 2: Es kostet dem Unternehmen Umsatz. Zum Beispiel ein schlechtes CRM, welches einfach keinen Überblick über Kunden gibt, Leads gibt, das Sales Team keine guten Follow-ups machen kann und so einfach Business Opportunities verloren gehen. Oder Der Grund Nummer 3, dass dieses Problem Kosten verursacht. Kosten kann bedeuten, es entsteht ein extrem hoher manueller Aufwand. Durch diesen manuellen Aufwand entstehen irgendwo Fehler und Probleme, vielleicht im Transportmanagement, wo die Verfügbarkeiten falsch geplant werden, wo die Auslastung falsch geplant wird. Dann kommt es zu Eilsendungen, Doppelsendungen, Geld geht verloren, Kunden sind verärgert, kündigen vielleicht. Also wir brauchen Immer 3 Kriterien: Entweder ein Problem, das das Unternehmen davon abhält, ein Ziel zu erreichen, ein strategisches Ziel, ein Problem, das Umsatz kostet, oder ein Problem, das Kosten verursacht. Und denk doch mal an dein eigenes Leben. Welche Probleme löst denn du? Wenn ich dir 10 Minuten Zeit geben würde, dann fallen dir bestimmt 100 Probleme ein, die du hast. Ja, vielleicht musst du den Müll raustragen, vielleicht müsst ihr dein Auto endlich zum Service, weil schon alle waren. Blinkleuchten im Auto blinken. Vielleicht müsstest du endlich dein Kind zur Schule anmelden oder ummelden. Vielleicht müsstest du vielleicht zum Zahnarzt gehen. Aber du löst nur die Probleme, du gehst nur die Sachen an, die dir echte Schmerzen bereiten. Deswegen gehen wir auch den Müll erst dann raustragen, wenn er wirklich schon überläuft und links und rechts alles runterfällt und nicht, wenn er gerade mal so voll ist. Also wir lösen nur Probleme, die echte Schmerzen bereiten. Und um diese schmerzvollen Probleme bei unseren Kunden zu finden, kannst du dir die 3 Levels of Pain, das ist die Methodik, die du heute von mir bekommst, die 3 Levels of Pain zunutze machen. Für alle, die sich etwas tiefer schon auskennen mit Softwarevertrieb, die kennen vielleicht auch schon die Methodik MEDDIC, MEDDIC mit 2 C oder manchmal mit einem C geschrieben oder manchmal auch MEDPIC. Und diese 3 Levels of Pain, die zahlen auf das I in MEDDIC ein. Also I steht eigentlich am Ende des Tages nicht nur für Identified Pain, sondern auch für Indicate Pain und Implicate Pain. Und das sind unsere 3 Levels der Pain-Diagnose. Ich bringe dir also heute bei, wie du den Pain nicht nur identifizierst, sondern wie du ihn indizierst und dann noch implizierst. Wenn das alles etwas kompliziert klingt, alles Schritt für Schritt. Ich erkläre dir genau, was damit gemeint ist, welche Fragen du stellen musst und wie du alle diese 3 Levels auch Schritt für Schritt wie so eine Zwiebel, wie du Schale für Schale häutest, auch herausfindest und wirklich in die tiefer kommst. Die meisten bleiben gerade am Anfang stehen. Die meisten bleiben beim Identified Pain stehen. Das heißt, sie finden das Problem oder der Kunde nennt ein Problem und dann fangen sie an zu pitchen. Und das ist leider viel zu früh. Wenn du hier nicht mitschreiben willst, wenn du gerade unterwegs bist, im Auto oder auf dem Fahrrad oder gerade beim Fitnessstudio, im Fitnessstudio bist oder unter der Bank liegst und 110 Kilo Benchpress, dann habe ich dir unten in den Shownotes einen Cheat Sheet verlinkt. Dort findest du eine Zusammenfassung dieser 3 Levels und auch Beispielfragen, die du stellen kannst, um diese 3 Schritte auch beim Kunden zu identifizieren. Du bekommst Beispielfragen, die gesamte Methodikzusammenfassung. Also unten in den Shownotes reinklicken, herunterladen, dann hast du auch gleich im Nachgang etwas zum Umsetzen und Anwenden. Lass uns jetzt tiefer eintauchen. Was sind diese 3 Schritte? Was sind Beispiele dafür? Und wie könntest du diese Beispiele oder wie könntest du die 3 Levels auch identifizieren? Das erste Level ist Identify, also das Problem verstehen. Identifiziere das Problem. Was würde das bedeuten? Was sagt der Kunde dann? Wenn du das Problem identifiziert hast, dann sagt der Kunde so was wie: Ja, unsere Maschinen fallen dreimal pro Monat aus. Oder: Wir verlieren zu viel Zeit mit manuellen Backups. Also du hast das Problem verstanden, das Problem gehört. Das reicht aber nicht aus. Wir gehen also einen Schritt weiter und wir gehen jetzt ins Indicate. Wir indizieren den Pain und das würde bedeuten, dass wir den Pain jetzt messbar machen. Du willst den Pain oder das Problem in Euro, Dollar oder Yen quantifizieren. Die Frage, die dahinter stecken könnte, ist: Ah, super, Sie sagen mir, die Maschinen fallen dreimal pro Monat aus. Können Sie mir sagen, was bedeutet das genau? Wie viel Umsatz geht dadurch verloren, wenn keine Ware produziert werden kann? Oder wenn Sie sagen, Sie verlieren zu viel Zeit mit manuellen Backups, wie viel Zeit geht denn da verloren? Und was würde diese Zeit an Mitarbeitergehältern kosten? Oder was kann dann stattdessen nicht gemacht werden? Was sind denn die Opportunitätskosten, wenn Ihre Software Engineers oder das IT-Personal sich um manuelle Backups kümmern muss bleiben dann andere Themen, andere Projekte liegen, die dann irgendwo Geld oder Geld kosten oder Umsatz kosten oder ja Kosten verursachen. Das heißt, statt zu sagen, hey, die Maschine fällt dreimal pro Monat aus, wäre jetzt der Indicated Pain, also der messbare Pain, wenn der Kunde sagt, ja, wenn die Maschine dreimal pro Monat ausfällt, dann kostet uns das 150.000 an Warenwert. Oder statt dass der Kunde sagt, wir verlieren zu viel Zeit bei manuellen Backups oder manuellen Restores, würde der Kunde dann antworten, naja, die manuellen Restores ist, die kosten uns 2 Tage pro Monat und an diesen 2 Tagen kann die Sales-Abteilung nicht wirklich verlässlich auf CRM zugreifen, also auf unser Customer Relationship Management System. Und deswegen gehen Business Opportunities verloren und vielleicht auch Verträge oder Kunden verloren. Das heißt, wir haben jetzt das Problem identifiziert und der zweite Schritt ist, wir haben das Problem indiziert. Wir haben dem Problem also ein Preisschild gegeben und verstehen jetzt die Schwere des Problems, können dem Problem also einen Preis nennen. Preis geben und dieser Preis hilft uns dann später auch, unseren Preis dem im Verhältnis zu setzen. Denn wenn die Kosten in unserer Lösung zum Beispiel 100.000 betragen, aber das Problem an sich kostet das Unternehmen 150.000 pro Jahr, dann haben wir schon einen positiven ROI. Denn 150.000 als gewonnener Umsatz, wenn das Problem gelöst wird, versus 100.000 Investment in unsere Software bedeutet, das Unternehmen macht ja mit diesem Deal ja eigentlich einen gewinnt. Deswegen ist es wichtig. Aber damit Menschen wirklich in die Veränderung gehen, brauchen wir jetzt noch das dritte Level. Also wir müssen wirklich noch weitergehen, es reicht noch nicht aus. Wir möchten jetzt implizieren, also den Pain implizieren oder implicate pain. Was bedeutet implicate pain? Im Unterschied zur Indizierung des Pains, das ist das zweite Level, wo wir den Pain messbar machen in Euro, Dollar oder Yen, versuchen wir jetzt beim implizierten Pain die Auswirkungen von dem Problem auf die Zukunft zu projizieren. Das bedeutet, was würde passieren, wenn das einfach jetzt so weiterläuft? Was für Opportunities würden dadurch verloren gehen? Was für Möglichkeiten würden sich dadurch verschließen? Was für Kosten werden in der Zukunft entstehen, wenn nichts passiert? Bei unseren zwei Beispielen mit den ausgefallenen Maschinen oder den manuellen Backups würde das beim Kunden folgendermaßen klingen. Der Kunde würde dann sagen, erstens so was wie, naja, wenn die Maschinen weiterhin in Zukunft ausfallen, ja, dann wird dies zu zu verärgerten Kunden führen. Die Kunden werden dann vielleicht kündigen und dadurch werden wir in der Zukunft noch mehr Umsatz verlieren. Oder bei unseren manuellen Backups könnte der Kunde sagen, naja, die manuellen Backups werden dann in der Zukunft dazu führen, dass irgendwann ein Fall eintritt, dass Daten unwiderruflich gelöscht werden oder verloren gehen, und dann haben wir echt ein Problem, nämlich dann werden wir von unseren Kunden nämlich verklagt. Okay, das heißt, ich fasse noch mal zusammen: Erster Schritt, Identify the Pain, ist Wir haben ein Problem. Indicated Pain Level 2 ist: Das Problem kostet uns X. Und Level 3, der Implicated Pain, ist: Na ja, und wenn wir nichts tun, dann gefährdet das in der Zukunft noch mehr Umsatz, noch mehr Kosten, Kundenzufriedenheit, Churn oder andere quantifizierbare Größen, die dann damit beeinträchtigt werden. Jetzt versuche ich dir in diesem Podcast seit Jahren natürlich so gut es geht, mein Wissen aus 16 Jahren Software Sales strukturiert weiterzugeben. Aber der Teufel liegt wie so oft im Detail und auch in der Anwendung. Und wenn du all dieses Wissen nicht nur verstehen möchtest, sondern wirklich implementieren und richtig anwenden willst und üben willst, dann könnte das Sales Gym oder eines meiner Sales Team Trainings für dich spannend sein. Im Sales Gym trainiere ich dich zweimal in der Woche live und ich helfe dir auf deine individuelle Situation, auf dein Produkt, auf dein ICP all diese Frameworks anzupassen und auch wirklich richtig anzuwenden. Und wenn du Sales Leader bist, dann könnte eines meiner Sales-Team-Training spannend sein, wo ich das ganze Team trainiere vor Ort und wir das wirklich für euer Produkt und euren ICP ausarbeiten. Wenn das interessant klingt, buch dir unten einen Termin bei mir. Das findest du unten in den Shownotes, einen kostenlosen Sparring-Termin. Dann können wir uns dazu unterhalten. Im Kern geht es also bei diesen 3 Levels of Pain, 3 Levels of Pain, Identify, Indicate und Implicate, geht es immer darum, das Problem des Kunden zu erkennen, das quasi so schwer ist, das so gravierend ist, dass eine Lösung ja logisch ist, dass eine Lösung erforderlich ist und ein absolutes Must ist. Denn wenn der Pain nicht bis Level 3 ausgearbeitet ist, also nicht bis Implicate, also in die Zukunft rein projiziert, hey, okay, du hast ein Problem, das Problem kostet dich gerade ja etwas Mühe, ein paar Tage Aufwand, vielleicht 10.000 Umsatz, aber was würde passieren, Wenn das so weiterlaufen lässt? Was würde passieren, wenn das jetzt noch mal 6 Monate weiterläuft, 12 Monate weiterläuft? Was passiert dann? Dann ist dein Deal auf dem besten Weg, gegen den Status quo zu verlieren. Und wahrscheinlich wirst du mir jetzt recht geben, meistens verlierst du gar nicht gegen Wettbewerber. Und das ist das Traurige, sondern du verlierst gegen einfach den Status quo, gegen das Nichtstun. Der Kunde sagt: Ja, wir verschieben das mal. Melden Sie sich in 3 Monaten wieder, melden Sie sich nächstes Quartal wieder oder 2028 wieder. Wir haben jetzt andere Projekte. Und in anderen Worten heißt es einfach nur, dass der Handlungsdruck, also der Impact, nicht groß genug ist. Das heißt, wir wollen mit diesen 3 Levels an dieses Problem quasi Gewichte dranhängen, rein bildlich gesprochen, sodass der Kunde sagt: Hey, das ist jetzt so schwer, das ist so großes Problem und in Zukunft, wenn ich es nicht löse, dann werde ich noch mehr Schmerz haben, dass dieses Problem Attention bekommt, C-Level-Attention bekommt, Entscheider-Attention bekommt und du es auch intern rechtfertigen musst. Denn je höher der Schmerz, desto höher der Wert und desto höher die Priorität für deine Lösung. Also noch einmal in einfachen Worten: Wir suchen die Auswirkung, die das Problem hat. Denn in der Auswirkung des Problems lebt der Handlungsdruck und nirgendwo anders. Und ein echter Handlungsdruck kann nicht künstlich erzeugt werden. Lass uns jetzt von der Theorie in die Praxis übergehen. Und ich gebe dir noch ein weiteres Beispiel aus meinem eigenen Vertriebsalltag, wo ich das angewendet habe und wo ich das wirklich bei einem echten Deal auch so durchgespielt habe und wo es auch gut funktioniert hat. Den Namen des Unternehmens werde ich ja leicht anpassen, auch den Use Case, damit sich das Unternehmen nicht wiedererkennt und keiner beleidigt ist. Aber es stammt aus meiner Zeit von AWS, von Amazon Web Services. Also ein großer Deal, sechsstelliger Deal, Cloud-Outsourcing, IT-Infrastruktur, sehr komplex, viele Stakeholder. Und zwar war es in einem mittelständischen Produktionsunternehmen und das Unternehmen, nennen wir es einfach mal Müller Maschinenbau, hat gesagt, dass sie ein Problem mit der Effizienz im Produktionsprozess haben. Und ich habe im ersten Gespräch festgestellt, dass die Maschinen häufig ausfallen, dass es Ausfälle in der Produktion gibt und dies dann auch zu Verzögerungen oder eben im Stillstand in der Produktion kommt. Also Level 1: Ich habe das Problem also identifiziert und versucht zu verstehen, was die Ursache des Problems ist. Mein erster Schritt war also zu verstehen im Detail, was ist exakt das Problem? Und die Fragen dafür kennst du bestimmt. Die Frage war: Na hey, welche Herausforderungen ergeben sich für Sie heute, wenn Sie sagen, na ja, die Produktion steht still, wenn die Produktionsplanung Wartung manuell gemacht wird, was passiert dann genau? Was für eine Auswirkung haben sie dann in der Produktion? Und bei Müller Maschinenbau bedeutet dies, dass ich herausgefunden habe, dass die Maschinen im Durchschnitt einmal pro Woche ausgefallen sind und jeder Ausfall eine Produktionsverzögerung von circa 2 Stunden verursacht hat. Das heißt, du musst dir vorstellen, das Ding ist stillgestanden und ist 2 Stunden lang nicht gelaufen. Und übers Jahr aufsummiert hat das bedeutet, dass das Unternehmen circa 100 Stunden an Ausfall hatte, also 100 Stunden, wo diese Maschinen in der Produktion, die produzieren sollen, stillgestanden sind. Das ist gut. Wir haben das Problem verstanden. Aber an dieser Stelle habe ich nicht Halt gemacht. Ich habe weitergemacht. Und ich habe das Problem jetzt versucht zu indizieren, also wirklich auch messbar zu machen, damit wir damit auch zum Entscheider, zum Economic Buyer gehen können und sagen können, hey, wir haben hier ein Problem, das echt Kohle verursacht. Und sind dann zum zweiten Level, also zum Indizieren übergegangen. Als Nächstes habe ich also versucht, das Ganze messbar zu machen, den Pain zu indizieren. Und die Frage dahinter lautet: Na ja, jetzt lieber Herr Produktionsleiter, wenn die Maschinen ausfallen, wenn die Maschinen stillstehen, eine Stunde, zwei Stunden, ja, was heißt das dann konkret für Sie? Was passiert dann? Also was wird dort genau produziert? Was für ein Teil wird dort genau produziert und was kostet das Teil? Was bedeutet das für Sie? Und der Kunde hat dann gesagt: Na ja, durch den Stillstand der Maschinen können wir weniger produzieren als notwendig, weil in der Zeit, wo diese eine Maschine steht, steht, entsteht ein Backlog. Die anderen Maschinen danach können auch nicht arbeiten, weil sie eben Just-in-Time, also wirklich Laufband— nicht Laufband, sondern Fließbandarbeit haben. Und wenn die eine Maschine die Teile nicht produziert, dann kann die andere Maschine, obwohl sie funktioniert, auch nicht weiter mit diesen Teilen arbeiten. Jetzt haben wir die Kosten der Ausfallzeiten berechnet, und oft wirst du an dieser Stelle zur Herausforderung kommen, dass der Kunde nicht genau weiß, was das jetzt genau bedeutet, wenn die Maschine eine Stunde stillsteht. Dann musst du ihm mit einer Milchmädchenrechnung da ranführen. Das heißt, du musst ihn fragen: Aha, na ja, jetzt wenn Sie sagen, eine Stunde steht die Maschine still, wie viele Teile werden da pro Stunde produziert? Okay, und was ist dann der Wert, oder für wie viel verkaufen Sie dann so ein Teil, wenn es 100 Stück sind? Dann hilfst du den Kunden Schritt für Schritt, selbst eigentlich diese messbare Größe, die Kosten des Nichtstuns oder die Kosten des Problems zu berechnen. Weil oft sind die Leute so busy, Dass sie gar keine Zeit gehabt haben, sich darüber Gedanken zu machen. Und das ist dann das Level 2. Wir haben das Problem von, hey, Maschinen stehen still, 2 Stunden pro Woche oder eben dann 100 Stunden pro Jahr impliziert, also indiziert, indem wir gesagt haben, naja, eigentlich entgeht Ihnen 500.000 pro Jahr an entfallendem Umsatz oder entfallendem Warenwert, der nicht produziert werden Content. Jetzt reden wir viel über Fragen, wir reden viel über Discovery. Natürlich kannst du dich von mir coachen lassen im Sales Gym. Du kannst auch gerne zum InSales Team Training kommen. Aber was eine komplett kostenlose Variante ist, um dich coachen zu lassen, sind heutzutage AI Sales Notetaking Tools. Also wenn du noch deine Meetings heute nicht aufnimmst, wenn du sie nicht recorden lässt, dann könnte es sein, dass du auch noch eine Kugel in deiner Maus hast. Ja, vielleicht kennst du das. Früher gab es ja Diese alten Computermäuse mit der Kugel. Nein, Spaß beiseite. Also absolutes Must heutzutage, lowest hanging fruits für deine Sales Performance. Nimm deine Sales-Gespräche auf mit einem Notetaker. Ich empfehle KickScale. Es gibt andere Tools. Ich arbeite seit über zweieinhalb, drei Jahren mit KickScale, selbst in meiner aktiven Sales-Rolle, aber auch in meinen Coachings. KickScale nimmt deine Meetings auf, es recordet sie, also deine Google Meets, Zoom-Meetings oder Teams-Calls transkribiert sehen. Das heißt, du bekommst automatisch Zusammenfassungen, aber noch viel besser, du wirst dann von KickScale gecoacht. Das heißt, KickScale sagt dir dann: Hey, da hast du zu wenig Fragen gestellt. Hier hast du den Pain nur identifiziert, aber nicht indiziert und impliziert. Beim nächsten Mal musst du die und die Frage stellen und bekommst kostenloses Coaching. Als Hörer und Zuschauer des Podcasts der Software as a Formula bekommst du einen kostenlosen Zugang mit 50 Meetings, die du komplett kostenfrei aufnehmen analysieren, transkribieren kannst, mit dem Link unten in den Shownotes. Falls du es noch nicht getan hast, hol dir auf jeden Fall den Klickskill-Zugang komplett kostenfrei und unverbindlich für dich, weil du Hörer, treuer Hörer der Software Sales Formula bist. Also wir haben jetzt die ersten 2 Levels erreicht bei Müller Maschinenbau. Jetzt gehen wir zu Level 3 über und wollen den Schmerz jetzt implizieren, das heißt in die Zukunft projizieren. Wir haben jetzt den Entscheider bei Müller Maschinenbau identifiziert, haben mit ihm gesprochen. Und haben mit ihm jetzt festgestellt, dass ja, hey, ihr verliert eigentlich 500.000 an Umsatz. Und weiter haben mit ihm natürlich auch gesprochen, was passiert aber, wenn jetzt in Zukunft nichts passiert? Was passiert, wenn diese Maschinen weiterhin auch in Zukunft einfach 2 Stunden pro Woche ausfallen? Und mit ihm haben wir dann herausgearbeitet, dass er auch der Meinung ist, dass die Lieferzeiten sich verlängern werden, damit die Kundenzufriedenheit sinken wird und damit sie riskieren, dass Kunden entweder ganz wegfallen, Kunden kündigen, oder sie riskieren dadurch in der Zukunft Vertragsstrafen, weil sie mit ihren Kunden Liefervereinbarungen ausgemacht haben. Und wenn sie diese nicht einhalten können, dann würde das in der Zukunft weiterhin bedeuten, bei dem größer werdenden Backlog in der Produktion, dass sie sogar Kunden verlieren oder vielleicht sogar Vertragsstrafen zahlen. Und das hat dann dazu geführt, dass es nicht nur ein Problem gab, gab, also ein Identified Pain, nicht nur ein Problem mit Kosten, dass eben quasi Kosten verursacht werden im Sinne von entgangenem Umsatz oder entgangener Warenwert, der nicht produziert wird, von 500.000 pro Jahr, sondern dass in Zukunft, impliziert in die Zukunft, sogar das Risiko besteht, dass Kunden komplett wegfallen und sie sogar noch Strafzahlungen leisten müssen. Und das ist ein Beispiel dafür, wie wichtig es ist, ist das Problem, den Schmerz, den Pain nicht nur zu identifizieren, sondern auch zu quantifizieren, also indicate pain und auch den Business Impact in der Zukunft zu verstehen, also in die Zukunft zu projizieren, also die Implikation in der Zukunft zu verstehen. Also zusammengefasst in 4 Worten, alles was du eigentlich über diesen Podcast wissen musst, ist no pain, no gain. Es ist einfach so simpel, so wie im Fitnessstudio. Es reicht nicht, wenn du einfach Eiweißshakes trinkst und Kreatin isst. Du musst auch dem Muskel Schmerzen aussetzen, du musst ihn spannen, du musst ihn reizen, du musst kleine Muskelfaserrisse erzeugen, damit du auch einen Gain haben kannst. So wie überall im Leben. Und im Software Sales benötigt es eben diesen starken Pain, damit Unternehmen wirklich ins Tun kommen und damit du nicht gegen den Status quo verlierst. Und Topseller Topseller wissen das. Topseller wissen, dass das Identifizieren von Problemen nur der Anfang ist. Und um den vollen Nutzen aus dem Problem des Kunden zu ziehen und eure Deals voranzutreiben, müsst ihr tiefer graben und das Problem auch vollständig indizieren und auch implizieren. Deswegen als kleine Denkaufgabe und Übung vielleicht für dich jetzt zu Hause oder fürs Büro, egal wo du bist. Denk an einen deiner aktuellen Deals, denk an einen Deal, den du gerade in deiner Pipeline hast, an dem du gerade arbeitest, und stell dir folgende Frage: Welches der folgenden Szenarien trifft auf deinen Deal aktuell zu? Level 1: Ihr habt das Problem identifiziert, oder du hast das Problem identifiziert und der Kunde hat ein Problem benannt. Das wäre Level 1. Oder bist du schon auf Level 2? Ihr habt also die, oder du hast die Kosten des Problems aufgezeigt oder mit dem Kunden gemeinsam erarbeitet, mit ihm errechnet. Die größte Pitfall, die größte Falle, in die du hier tappen kannst, ist: Na ja, lieber Kunde, wie viel Umsatz entsteht dadurch, geht dadurch verloren? Oder wie viele Kosten gehen dadurch verloren? Der Kunde weiß das oft nicht, weil er sich selber dazu noch keine Gedanken gemacht hat. Das heißt, du musst ihn oft mit so einer Milchmädchenrechnung abholen. Wenn Sie sagen, dass Sie jetzt einen Tag eine Downtime haben in der Produktion, was heißt dann ein Tag Downtime? Ja, Ja, dass die Maschinen stillstehen. Okay, wenn die Maschinen stillstehen für einen Tag, wie viel produzieren Sie denn da so pro Tag bei so einer Maschine? Ja, ungefähr 10.000 Stück. Okay, und was ist denn so ein Stück wert im Verkauf bei Ihnen? Ja, circa 10 Ja, du hilfst dem Kunden, das Ganze messbar zu machen und fragst ihn nicht, wie viel Umsatz geht verloren? Nein, also bitte smart agieren und nicht wie so ein Schimpanse, der einfach nur Fragen stellt. Oder bist du bei Level 3? Bist du schon bei Level 3, dass der Kunde auch das Problem in die Zukunft projiziert hat und die negativen Auswirkungen auf das Geschäft in der Zukunft klar sind und auch benannt worden sind? Wenn du nicht bei Level 3 bist, dann hast du noch einiges an Arbeit vor dir. Und das Gleiche habe ich erlebt bei meiner Schulter. Ich gehe seit 20 Jahren ins Fitnessstudio. Ich hatte vor ca. einem Jahr bei Dips, also bei dieser Übung, wo du in so zwei Barren, also in den Barren drin hängst und dich quasi so raufdrückst für Schulter und, und, und auch Oberkörper, habe ich plötzlich einen Stich gehabt, ja, ein riesiger Stich, unglaublicher Stich. Ich konnte 2 Wochen lang meine Schulter nicht bewegen. Natürlich, was habe ich zuerst gemacht? Ich habe das Problem ignoriert, habe versucht drüber zu trainieren. Irgendwann war der Schmerz aber so schlimm, dass ich dann schlussendlich zum Physiotherapeuten gegangen bin. Und dieser Physiotherapeut hat mir dann angefangen Fragen zu stellen. Er hat mir gesagt, ja, okay, was ist denn dein Ziel in der Zukunft? Was willst du denn erreichen? Also er hat mich darauf hingewiesen, dass wenn ich das Problem jetzt nicht löse, dann werde ich nicht nur Schmerzen haben, sondern dann werde ich auch mein Ziel nicht erreichen. Und mein Ziel ist es, dass ich eine gewisse, ein gewisses Kraftlevel gemessen in Kilo, also beim Bankdrücken erreichen möchte und bei der Schulterpresse. Und das geht ja nicht, weil mit Schmerzen kann ich nicht mehr Gewicht draufladen. Das heißt, er hat mir geholfen, mein Problem nicht nur zu verstehen, sondern Sondern er hat das Problem indiziert und hat es quasi auch impliziert, weil er mich gefragt hat: Hey, okay, in der Zukunft, was ist eigentlich dein Ziel? Was willst du erreichen? Okay, wie willst du das Ziel erreichen, wenn deine Schulter weh tut? Und somit bin ich dann auch bei ihm in die Behandlung reingegangen. Also du siehst, das ist ein Podcast, den du nicht nur im Sales verwenden kannst, sondern auch im tagtäglichen Alltag. Es geht hier wirklich um psychologische Grundmuster, die ich dir hier beibringe. Kein Abrakadabra, Simsalabim, sondern in der Psychologie, in menschlicher Verhaltenspsychologie verankerte Grundprinzipien. Wenn dir der Podcast gefallen hat, abonnieren, liken, dem Algorithmus sagen, das hat Relevanz. Danke, dass du bei der 300. Episode der Software Sales Formula reingehört hast. Wenn du mit mir sprechen möchtest, wenn du Implementierungshilfe willst, wenn du echtes Coaching haben willst, um 150% oder mehr deiner Ziele zu erreichen, ohne Bittsteller zu sein, ohne Kunden hinterherzulaufen. Wenn du dein Team trainieren willst, buch dir gerne einen Call mit mir, ein kostenloses Sparring-Call, dann sprechen wir darüber, ob das Sales Gym oder ob eines meiner Coaching-Programme für dich spannend sein könnte. Ich wünsche dir eine massiv erfolgreiche Woche, gute Geschäfte. Wir hören uns wieder nächste Woche bei der Soft-Sales-Formula, wie so die letzten 6 Jahre. Mach's gut, bis dann und ciao!