Enterprise Sales: So gewinnt er Multi Millionen Deals

Die meisten Vertriebler wollen im Sales größere Deals, mehr Neukunden und endlich den Sprung in den Enterprise-Vertrieb schaffen. Aber genau hier scheitern die meisten. Nicht weil sie zu wenig arbeiten, nicht weil sie zu wenig Meetings haben, sondern weil sie Enterprise Sales immer noch wie Mid-Market oder Commercial betreiben.

300 bis 400 Meetings innerhalb von 12 Monaten. Wir sprechen von einem Multi-Million-Dollar-Deal. 12 Monate, 350 Meetings, und zwar zum Schluss, ich sage jetzt mal die letzten 3 Monate, jeden Tag.

Mein heutiger Gast ist Neven Mitrovic. Er hat bei Cscaler 4 Jahre in Folge seine Ziele übertroffen, sein bestes Jahr mit 178% abgeschlossen, sich damit einen Platz im Presidents Club gesichert und wurde als Top-5-Seller weltweit in seinem Segment ausgezeichnet. Seine besondere Stärke: Neukunden im Enterprise-Segment zu gewinnen.

Bei solchen Accounts, bei solchen Major Enterprise Strategic Accounts konkurrierst du mit allen, mit einer Microsoft, mit einer SAP, mit einer Salesforce. Alle wollen in diesen Account rein. C-1, C-2, C-3. T-2, da mal einen ersten Aufschlag zu starten und zu hoffen, dass diese Person genug Power und Influence hat, dass sie nicht von diesen VPs sprechen, von diesem Head of Global irgendwas.

In dieser Episode zeigt er dir, wo die Unterschiede zwischen Commercial und Enterprise Sales liegen, wie du Outbound und Cold Calling im Enterprise Sales wirklich machst, wie du mehr Kontrolle über komplexe Deals gewinnst, statt vom Kunden durch den Prozess gezogen zu werden.

Kunde weiß oftmals selber nicht, wer abgeholt werden muss. Je mehr du Richtung Closing gehst, desto wichtiger und wichtiger wird es sein. Der Key ist, den Standard von anfangen zu setzen, also den Standard zu setzen. Okay, es ist ein Problem. Okay, lass uns lösen. Lass uns morgen sprechen. Also dass du proaktiv das Tempo vorgibst.

Wenn du nicht länger nur beschäftigt sein möchtest, sondern Softwarevertrieb planbar machen möchtest, mehr Ergebnisse, mehr Kunden gewinnen möchtest, dann ist dieses Gespräch genau für dich. Let's go! Was ich an dir geschätzt habe und immer schätze, immer noch schätze, ist, dass du scheust es nicht, den Hörer in die Hand zu nehmen und, wie du es nennst, einfach zu grinden. You're just putting in the reps. Du machst einfach die Calls, du machst das Volumen, du steckst auch die Arbeit rein. Wenn wir jetzt ins Enterprise-Segment reingehen, sagen viele, ah, Enterprise Sales ist ja ganz anders als Mid-Market oder Commercial. Mit Enterprise Sales, für alle, die jetzt zuhören oder zuschauen, meinen wir einfach Großkunden. Also wenn wir jetzt, wenn Evan und ich heute über Enterprise Sales sprechen, dann meinen wir so was wie Adidas, Rewe, Media Markt, BASF, Volkswagen, Audi, Bayersdorf, sowas, Schleichwerbung, oder alles, alles Product Placement. Ja, die haben alle den Podcast gesponsert, #not, haben sie nicht, aber wäre vielleicht eine gute Idee. Also solche Kunden reden wir. Gibt's wirklich einen Unterschied zwischen Commercial und Enterprise, oder ist es einfach nur so eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird von Sales Trainern wie mir?

Gibt Parallelen, es gibt Unterschiede. Die Parallelen sind genauso wie im Commercial Sales entscheidet Activity is key.

Midmarket Commercial ist Activity key. Beides. Beides.

Enterprise.

Wir sind parallel.

Wir sprechen Enterprise, Majors, Strategic, packen wir alles in eine Schublade.

Also wir brauchen genug Volumen.

Volumen, richtig. Das heißt, du brauchst diese Activity, du brauchst dieses Engagement mit dem Kunden. Im Midmarket hast du das mit 10 Kunden, 20 Kunden, die du gleichzeitig treibst, bisschen parallel. Im Majors hast du ein oder zwei Kunden, Oder im Enterprise.

Major bedeutet Enterprise.

Major bedeutet Enterprise. Im Enterprise hast du ein oder zwei Kunden, aber das Engagement nimmt nicht ab. Es ist jetzt nicht so, dass ich, keine Ahnung, jetzt habe ich einen Termin mal diese Woche, dann war ich einen Tag frei, Freitag habe ich sowieso keinen Bock. Ist nicht so, sondern du hast halt innerhalb von einem Account, innerhalb von einer Opportunity, hast du sehr viel Engagement. Und die Unterschiede sind, was offensichtlich irgendwo ist, du hast in einem Enterprise-Kunden, bei einem Enterprise-Kunden, wir sprechen jetzt von 40.000, 50.000, 60.000 Mitarbeiter aufwärts, Hast du für jede Rolle, also für jede Position, hast du eine eigene, sehr spezialisierte Person, die dafür zuständig ist? Ich gebe dir ein konkretes Beispiel. In einem Midmarket-Account, ich spreche jetzt Daumen, Pi mal Daumen, 1000 Mitarbeiter, hast du oftmals vielleicht einen, der für die Security verantwortlich ist und Head of Cyber Security, CISO, you name it. Vielleicht einen Infrastrukturleiter, und that's it. Die reporten an den CIO. Wenn die zwei abgeholt sind und vielleicht noch 2, 3 Leute aus deren Team, that's it. Bei einem Enterprise-Kunden, da hast du einen Head of Cloud, da hast du einen Head of Telecommunications, hast du einen Head of Security, dann hast du einen Head of, keine Ahnung, Offensive Security, da hast du noch einen Netzwerkleiter, da hast du für jeden Bereich hast du deine Directors, deine Abteilungen, deine VPs. Also Vice Presidents, die alle gesondert abgeholt werden müssen. Ja, aber du musst, also deine Aufgabe, wenn du einen Enterprise-Kunden von null closen möchtest, wirst du von diesen 6 Abteilungen, manchmal sind es 8, manchmal sind es 10, wirst du einen großen Teil davon abholen müssen, zusammenführen müssen zu irgendeinem Zeitpunkt, abklären müssen, für die, für euch ist das der Mehrwert, für euch ist das der Mehrwert, richtig, ja, nein. Wie machen wir weiter, wie kommen wir auf die nächste Ebene? Oftmals dann sprichst du mit deinen— dann hast du deine Tech Champions, deine Technical Champions, die halt Engineers, C-4, C-5, die abgeholt werden müssen. Hast du deine Engineers dafür. Du siehst, es ist so ein, so ein, so ein Matching.

Du hast einfach mehr Stakeholder. Richtig. Was du sagen möchtest, ist— bitte korrigiere mich, wenn ich falsch liege— also ich fasse zusammen: Mid-Market, Enterprise, die Parallelen sind. Du brauchst das Volumen, du musst genügend Meetings haben, du musst deine Pipeline voll bekommen. Du kannst dich nicht auf 1, 2, 3 Deals verlassen, du musst diversifizieren. Das bedeutet, du brauchst das tägliche Volumen, wöchentliche, monatliche Volumen. Das, wo der Unterschied ist, ist die Komplexität. Komplexität bedeutet, du hast im Enterprise mehr Abteilungen, mehr Stakeholder, vielleicht dementsprechend auch gegensätzliche Meinungen, Menschen, die unterschiedliche Vorlieben haben, vielleicht politische Konflikte, politische Konflikte, unterschiedliche schwierigere Zielvorgaben. Vielleicht gibt es dann innerhalb dieser Käufergruppe oder der Organisation Enemies, die vielleicht einen anderen Vendor bevorzugen und die nicht dein Champion sind. Das heißt mehr Potenzial für Risiko, mehr Potenzial für Verzögerungen, längere Saleszyklen. Und das, was du gesagt hast, mehr Engagement bedeutet, du hast aus der gleichen Opportunity 5 bis 10 Mal mehr Termine, um diese Opportunity über die Zielgerade zu schieben.

Richtig.

So, lass uns doch einfach anfangen, um so einen Enterprise-Kunden zu closen, um so einen Enterprise-Kunden von null weg zu gewinnen. Beispiel, ja, Szenario: Ich bin jetzt bei Cscaler, Wiz, Rubrik, name it, ja, how do you name it, interne Enterprise-Software-Lösung, und dein Manager kommt zu dir her: Hey, Neven, du hast jetzt hier Bayersdorf oder Adidas als Kunden. Wie gehst du daran vom Mental Model, um den besten Entry Point zu finden in diesen Enterprise Account, um den von null weg zu gewinnen, mal für ein erstes Projekt?

Du sprichst einen weiteren Unterschied an, den wir glaube ich nicht hatten. Prospekten, Pipeline Generation, da überhaupt mal reinzukommen, ist bei einer Schulz Systemtechnik GmbH deutlich einfacher als bei einer Beiersdorf.

Grüße gehen an Schulz Systemtechnik GmbH.

Auch Schleichwerbung.

Schleichwerbung, ja.

Denn die Konkurrenz, eine Beiersdorf zu gewinnen, ist deutlich höher als eine Schulz Systemtechnik GmbH. Ohne jetzt irgendwen, das ist ein blödes Beispiel, aber du kannst ja auch nur Bäckerei GmbH. Richtig, richtig, richtig. Bei solchen Accounts, bei solchen Major Enterprise Strategic Accounts, konkurrierst du mit allen. Du konkurrierst mit einer Microsoft, du konkurrierst, also jetzt wirklich für den IT-Bereich, mit einer Microsoft, mit einer SAP, mit einer Salesforce. Du konkurrierst mit allen. Alle wollen in diesen Account rein, alle. Gleichzeitig konkurrierst du dann auch mit denen. Jeder möchte, also ich kann dir aus der Schweiz sagen, du hast 5 Logos, die jeder haben will. Das ist eine Nestlé, das ist eine UBS, das ist eine Roche, das ist eine Novartis und das ist eine, jetzt fehlt mir noch ABB. Das sind die 5 Logos, die jeder haben will. Das wissen diese Accounts auch. Entsprechend ist auch die Cold-Calling-Rate von allen Unternehmen in diese Unternehmen viel größer als bei einem Mid-Market-Account. Das heißt, du hast mehr Konkurrenz, du hast diesen Noise, der durch andere Seller von anderen— richtig, konkurrierst du mit denen. Das heißt, deine Message muss noch stärker sein, noch präziser sein, noch konkreter sein. Das ist mein Punkt Nummer 1. Punkt Nummer 2, dieser Entry Point, den du jetzt angesprochen hast. Bei wem fange ich denn überhaupt an? Gibt's eine Silberkugel? Wahrscheinlich nicht. Ist so ein CIO, glaube ich, ein guter Target für den ersten Touchpoint?

Glaube ich nicht.

Es ist wahrscheinlich so diese— wir wären wieder bei diesen VPs oder Head of Global irgendwas, würde ich jetzt mal behaupten. Allgemein gesprochen ist es kein Fehler, mal in diese Richtung zu gehen. Natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, aber das ist dein Entry Point, C-1, C-2. Da mal einen ersten Aufschlag zu starten und zu hoffen, dass diese Person genug Power und Influence hat. Das sind diese, wenn ich von diesen VPs spreche, von diesen Head of Global irgendwas, hast du, das sind nicht die Leute, die unterschreiben werden am Ende, aber das sind die Leute, die direkten Kontakt haben oder vielleicht noch eine Stufe dazwischen haben zu den Leuten, die die Unterschrift dann am Vertrag setzen. Und von hier aus startest du einfach versuchst dann dieses Champions, hörst du pro Tag, glaube ich, 25 Mal, wenn du irgendwo reingehst, das ist mein Champion, das ist mein potenzieller Champion.

Die wenigsten wissen, was der Champion ist.

Richtig, was ist wirklich ein Champion? Ist wieder eine Diskussion, das ist wieder eine andere Baustelle. Aber wenn du wirklich einen Champion hier hast und gewinnst, meistens weißt du das nach dem Closing, ob das wirklich einer war oder nicht, hat der genug Influence, mich dann durch das Unternehmen zu tragen? Hat der die Power und die Influence, wenn du ihn mal überzeugt hast, wenn der sagt, das ist es, das brauchen wir, sprich mal mit dem, ich hole dir den in den Call rein, ich hole, du musst mit, wir müssen mit dem sprechen, wir müssen den abholen. Das kann am Anfang von dem Sales Cycle sein, das kann am Ende von dem Sales Cycle sein, wenn es dann Richtung Procurement geht, wenn es in Richtung Legal geht, wenn es dann Richtung Controlling, Datenschutz, you name it, brauchst du von Anfang an einen richtigen Champion, der dich da durchträgt. Jetzt sehr viel Blabla, aber ich glaube—

Nein, nein, das ist gar kein Blabla. Ich möchte aber eigentlich speziell in eine Sache konkreter reinfragen. Und zwar die erste Frage, die ich jetzt so habe, ist: Wie entscheidest du, wen du in diesem Account auf dieser SVP, VP oder Senior Director, Head of Global, bla, kontaktierst? Von all diesen 30 bis 100 Abteilungen, die du kontaktieren könntest, Und wie entscheidest du, was du denen dann in dieser Outbound Message, sei es am Telefon, über LinkedIn, über Videoprospecting, irgendwo abgreifen bei der Messe oder am Hubschrauberlandeplatz, ja, weiß ich wo, was du denen erzählst? Wie entscheidest du, wen du kontaktierst und was du denen erzählst, um einen Termin zu bekommen, um relevant zu sein?

Also wen du kontaktierst, hatten wir gerade. Das ist meistens, ist es C-1, C-2, irgendwo da unterwegs bist du am Kontaktieren.

Ja, ich meine auch die richtige Abteilung. Also weißt du, du hast ja in so einem, was wir genommen haben als Beispiel, Enterprise Preisaccount X, nehmen wir jetzt eine ABB, wie du gesagt hast, ja, in der Schweiz habe ich ja 30 Buying Center. Wo gehe ich dann zuerst rein? Wie würdest du das selektieren?

Ist jetzt für, für, ist jetzt je nachdem, was du verkaufst. Je nachdem, was du verkaufst. Aus einer C-Scaler-Brille ist es der VP Network, eindeutig.

Du kannst, du brauchst ein Match zwischen deiner Lösung und der Person, die das Problem owned, das du löst.

Richtig, richtig.

Okay. Und wie würdest du dann das Messaging für diese Person aufbauen, um durch diesen Noise durchzubrechen und gehört zu werden in der Masse der Outbound-Versuche der anderen Unternehmen, die versuchen, da diese Traumkunden zu gewinnen im Enterprise-Segment?

Es würde jetzt sehr stark in die Prospecting-Richtung gehen. Wie prospekte ich? Da könnte man eine eigene Folge dazu aufnehmen, hatten wir schon auch mal. Ich würde deine, deine Message muss sehr, sehr spezifisch sein, die muss sehr, sehr konkret sein, muss, sobald die generisch ist, bist du raus. Egal ob das via E-Mail ist, via Phone können wir auch ein Gespräch dazu führen, was, was mehr Sinn macht, weniger Sinn macht. Aber die Kernaussage, die, die, die Antwort auf deine Frage ist, deine Message muss hochspezifisch sein. Das heißt, du musst einen Problempunkt erwischen, mit dem er sich befasst. Mhm. Das geht dann wieder so in der Gap-Selling-Richtung, wieder wie, wie, wie definiere ich ein Problem, das der mit hoher Wahrscheinlichkeit hat, Aber deine Message muss hochspezifisch sein und die muss problemzentrisch sein.

Ein Problem ansprechen, das die Person hat. Jetzt gibt's da zwei Wege. Manche sagen, okay, ich nehme einfach ein generisches Problem her, dass dieses, dass diese Person, z.B. Head of Networking oder Infrastructure, ja, ein Head of Infrastructure oder Head of Networking, was hat der für ein Problem? Der hat ein Problem, dass er unterschiedliche Technologien hat, unterschiedliche Ventoren in seiner, in seinem Networking Setup und er keinen One Single View hat von seiner Security oder irgendwie sowas. Und das bedeutet irgendwie Zeit, Sicherheitsrisiko oder was auch immer. Ich habe jetzt keine Ahnung von Network Security. Oder die zweite Möglichkeit wäre, ich suche spezifisch nach etwas, was wirklich jetzt relevant ist für diese Person in diesem Unternehmen gerade jetzt. Was ist deine Herangehensweise? Wirklich eher über so ein generisches Problem der Person reinzugehen, oder muss es wirklich so individuell recherchiert über einen aktuellen Sales Trigger in den Nachrichten sein? Was ist da deine Philosophie?

Kommt drauf an. Du wirst Weiteres nicht immer finden. Du wirst nicht immer irgendwas aus den Nachrichten finden. Du wirst nicht immer auf einem LinkedIn-Profil irgendein Problem matchen können zu dem, der jetzt die letzten 10 Posts geschrieben hat. Wenn das geht und wenn das funktioniert, kannst du dich top darüber einklinken. Hey, ich habe deinen Post dazu gesehen, zu diesem Thema. Das ist genau der Punkt, mit dem andere Unternehmen struggeln. Hättest du Interesse, darüber zu sprechen? Dann zeige ich dir konkret auf, ja, welche Probleme andere haben und wie wir diese gelöst haben. Wärst du dafür offen? Wenn du das hast, Champions League. Manchmal musst du aber das Erste auch machen, dass du mit einem generischen, aber doch konkreten Problem reingehst und das dann auflistest und dann so reingehst: Du bist im Software- oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Deals hast?

Die meisten Sales Reps wissen theoretisch, was sie tun sollen: personalisierter Outbound, mehr Fragen in der Discovery und Führung im Sales-Prozess. Aber in der Realität fehlt es oft an Struktur und der richtigen Umsetzung. Das Sales Gym ist kein weiteres Online-Training, das du konsumierst und wieder vergisst. Das Sales Gym ist deine Trainingsfläche für Software Sales Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Sales-Muskeln, die wirklich Umsatz bringen. Outbound: Wie du mehr qualifizierte Termine mit Neukunden buchst und Deal Progression: Wie du mit Kontrolle und System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Win Rates steigerst. Wenn du im Software- oder B2B-Sales bist und 2026 nicht dem Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150% deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt dem Kampf gegen magere Pipelines und für anabole Sales Gains an. Buch dir jetzt einen kostenlosen Sparring Call mit mir unten in den Shownotes. Wo wäre dann— du hast ja ganz kurz das Wort Prospecting und Cold Calling angesprochen. Ich glaube, das ist für viele interessant, weil ich weiß, vielleicht für die Zuschauer jetzt auch viel spannender für dich. Ich weiß, wenn ich eine Episode zum Thema Cold Calling mache, dann wird die immer dreimal so viele Views und Zuhörer haben wie jede andere. Deswegen vielleicht fürs Keyword optimieren dieser Episode, dass wir das Wort Cold Calling möglichst auch erwähnen. Nein, Spaß beiseite, mir geht's darum, wo siehst du den, wie cold callst du einen Head of Global X oder VP bei einer ABB versus den Hansi-Huber-Meyer-Bäckereigeschäftsführer?

Du bist bei der Hansi-Huber-Bäckerei Meyer oder wie auch immer du gesagt hast. Kannst du dir erlauben, generischer zu sein?

Mhm.

Einfach weil du in deinem Territory, in deinem Patch, wie du es nennen willst, wahrscheinlich 500 Hansi Huber-Meyer-Bäckereien hast und das replizieren kannst, diesen Pitch am Telefon, und du dort gar nicht die Zeit für diese Recherche hast. Wenn du 5 Prospects in deinem Territory hast, dann ist jede, jeder einzelne Cold Call, den du absetzt, sollte gut recherchiert sein.

Mhm, okay.

Jetzt definiere gut von 0 bis 100, kannst du jetzt da Zwischenstufen dir raussuchen. Aber ich glaube, du verstehst die Message.

Also spezifisch, nicht generisch, angepasst an die Person. Ich mag beim Prospekten, beim Outbound in Enterprise Accounts, nutze ich gerne die Value Pyramide. Also ich versuche irgendwie mein Messaging auf Basis der Unternehmensziele herzuleiten, mir zu überlegen, welche Ziele dann wichtig sind aus diesen Unternehmenszielen für die Person, mit der ich rede. Also Beispiel: Nehmen wir wieder her ABB. ABB sagt, unser Unternehmensziel ist es, dass wir bis zum Jahr 2030 unsere, unser EBIT um 30% steigern möchten. Okay, dann könnte das Ziel dann eines Head of Infrastructure, Head of Networking sein, dass er in seinem Bereich Kosten einsparen muss für um 20%, 30% für die Infrastruktur, bis Jahr 2030. Das Problem, was er dabei haben könnte, ist, dass er zu viele verschiedene Vendoren hat. Zu viele verschiedene Vendoren bedeutet, du zahlst jedem sehr viel und in der Summe viel mehr, wie wenn du einen Vendor hast, der vielleicht aus einer Hand Zero Trust oder was auch immer anbieten kann. Okay, und genau mit dieser Message gehe ich da rein. Ja, grüß dich, ja, servus, Neven. Jiri spricht von XY Scaler GmbH. Jetzt, warum ich dich anrufe, ist ganz grundsätzlich. Ich habe gesehen, dass ja das Unternehmensziel ist ja bei euch, ihr wollt bis 2030 EBIT um 30% senken. Und eines deiner Herausforderungen, habe ich ja verstanden, ist, dass du ja deine Kostenstruktur bis zu diesem Jahr ebenfalls senken musst, um dieses Unternehmensziel mitzutragen. Wir sehen gerade bei diesen Projekten bei anderen Head of Networking, dass sie daran scheitern, weil sie sehr viele Vendoren haben, die unterschiedliche Teilaspekte im Bereich der Security abdecken und dementsprechend unnötig mehr Kosten entstehen, als sie entstehen müssten, wenn sie nur einen Anbieter hätten. Weiß nicht, wenn das für dich irgendwie relevant klingt, was, wenn wir uns dazu noch mal nächste Woche austauschen? Das haben wir bereits bei der Firma XYZ gelöst und konnten dort innerhalb von ersten Jahr gleich 10% Kosten reduzieren. Was sagst du dazu, Levin? Also ich reverse-engineere gerne einfach den Cold Call oder das Cold Messaging anhand des Unternehmensziels, überlege mir, was für ein, wie könnte das dann auf meine Person sich auswirken? Welche Ziele könnte das dann für meine Person bedeuten? Welche Probleme könnte sie dann haben, also Problemhypothese, um das Ziel zu erreichen, die ich auch lösen kann? Klassische Value-Pyramide eigentlich. Und dann verpacke ich das in eine Cold-E-Mail, in einen Cold-Call oder LinkedIn-Nachricht.

Genauso wie du sagst, vielleicht um es simpler auszudrücken, du, im Rahmen deiner Recherche, ja, suchst du nach einem Problem, Beim Kunden, das dein Produkt lösen könnte.

Genau.

Und den Cold Call nutzt du dazu, um dir bestätigen zu lassen, ob deine Annahme richtig oder falsch war.

Absolut richtig. Ob deine Hypothese richtig oder falsch ist. Frage: Wie würdest du doch so einen Cold Call durchleiten in so einem Enterprise Account, wenn du jetzt anrufen müsstest, dein Head of Global? Also das müssen wir jetzt nicht so eins zu eins durchspielen, aber einfach, was wäre so dein ganz grobes Leitfadenskript, wenn du einfach anrufst? Was sagst du dann? Was ist der Opener? Wie leitest du in diese Problemhypothese über und wie versuchst du dann, in die Terminbuchung zu kommen?

Ich würde sehr konkret reinstarten und sehr direkt reinstarten. Hey so und so, hallo Jiri Siklar, ich bin der und der, ich rufe von der Firma XY an. Ich würde dann immer sagen, das wird genau 30 Sekunden dauern, haben wir die? Also ich würde, und das ist immer diese ewige Diskussion, frage ich um Erlaubnis, oder falle ich mit der Tür ins Haus? Können wir die Diskussion— ich glaube, da gibt's kein richtig oder falsch. Du kannst aus beiden Lagern, wirst du deine Argumente finden. Ich würde mir diese Erlaubnis abholen, aber ich würde ihm gleich von Anfang an, würde ich ihm sagen, dauert 30 Sekunden, hast du die ja oder nein? So, erstens. Zweitens, okay, dann sagt er idealerweise, sagt er ja, okay, okay, ja, worum geht's? Ja, okay, 30 Sekunden, meistens wirst du hören, 30 Sekunden habe ich.

So was wirst du wahrscheinlich hören.

Ich werde jetzt nicht sagen, keine Ahnung, kann ich dir jetzt nicht sagen. In 50% der Fälle wirst du so was hören.

Du hast keine wissenschaftliche Studie darüber, aber du sagst, die Hälfte ungefähr wird ja sagen.

Sag mal. Ich habe gesehen, dass XY, und dann dachte ich mir, dass du vielleicht mit dem und dem ein Problem hast.

Ich habe gesehen, dass euer Ziel es ist, bis das und das zu erreichen.

Genau, ich habe aus deinem LinkedIn-Post gesehen, dass es dein Ziel so und so ist, die Komplexität um 20% zu reduzieren. Ich habe einen Kunden, bei dem wir es geschafft haben, XYZ rauszunehmen, einfach zu ersetzen, und dadurch haben wir dieses, haben wir ein ähnliches Ziel erreicht. So, habe ich das aber richtig verstanden, dass es überhaupt ein Problem ist? Wehrst du offen dich darüber aus? Ist es überhaupt, geht das überhaupt so? Habe ich das überhaupt richtig verstanden? Ja, idealerweise, bis jetzt auch wieder, hast du auch wieder zwei Lager, die einen, die sagen, ich möchte so schnell wie möglich zum Termin kommen, Die anderen, die sagen, ich war immer, immer mehr der Meinung, der, der perfekte Cold Call, der dauert 20 Minuten. Du hast schon einen halben Discovery Call gemacht im Rahmen des Cold Calls. Du hast genau diesen, du hast genau ins Schwarze getroffen. Du hast basierend darauf ein Gespräch, ja, und du weißt, okay, der Termin, den setze ich jetzt nicht in 3 Wochen irgendwo an, sondern habe ich idealerweise in ein, zwei Tagen. Da hast du den perfekten Discovery Call. Du setzt auch die Erwartungshaltung richtig. Wenn du offen bist, zeige ich dir konkret auf, welche Probleme andere Kunden haben, ohne Kundennamen zu nennen, aber welche Probleme andere Kunden haben, wie wir diese gelöst haben. Basierend darauf können wir schauen, okay, macht es Sinn, da weiterzusprechen oder nicht.

Das ist deine Philosophie im Cold Call, also ähnlich dein Opener. Ich bin beim Opener eher so, dass ich sage: Hey, never been, bin ich da richtig bei dir, wenn es bei ABB um das ganze Thema Infrastructure Network Security geht?

Diese Frage würde ich nicht stellen.

Weil?

Weil du das weißt, wenn du es recherchiert hast. Naja, ich weiß, wo du hin willst und ich sage jetzt auch nicht, dass es falsch ist, aber das ist eine unnötige Frage. Sind Sie für die Infrastruktur verantwortlich? Ja, steht in meinem Jobtitel.

Okay, ich frage es anders. I get it. Punkt für dich. Okay, ich würde es anders fragen in der Realität. Ich würde sagen, hey, Nev, servus, jetzt habe ich gesehen, du bist ja der Head of Network Security, bedeutet es, dass du in deinem Bereich auch den ganzen Bereich Zero Trust verantwortest? Ja, oder sowas in Richtung, weißt du, so, ah, um sicherzugehen, ob ich richtig bei Ihnen bin, ob ich richtig bei dir bin, bist du dann auch für diesen Teilbereich bei euch zuständig? Ah, perfekt, dann würde ich einfach direkt zum Punkt kommen, wenn es für dich passt. Also mein Opener wäre immer erstmal, mir dieses Ja abzuholen, bin ich bei der richtigen Person? Etwas smarter formuliert die Frage, I get it, guter Punkt. Dann wäre mein zweiter Punkt zu sagen, passt, wenn es für dich passt, ich würde direkt zum Punkt kommen. Ich rufe dich an, weil ich gesehen habe, dass— und dann sind wir gerade beim gleichen Talktrack, den du gewählt hast. Dein Entry Point ist zu sagen als Opener, hey, dauert so 30 Sekunden, können wir uns die Zeit nehmen? Du machst es halt lieber so. Ist ja auch nichts anderes als eine Ja-Frage. Du holst ja auch ein Ja ab. Ich mache es halt noch mal mit über diese Person. Ich mache es dann noch mal über dieses, hey, wenn es für dich passt, würde ich heute direkt zum Punkt kommen. Ja, okay, der Grund, warum ich dich anrufe, ist folgender.

Und ich glaube, da gibt es keine Silberkugel. Da gibt es, ich glaube, das ist eine Kombination aus Volumen.

Ich mag den Diskurs, weil du hast gerade auch meinen Ansatz gechallenged und ich habe es gerade auch schlecht formuliert. Also das macht absolut Sinn.

Ein zweiter Punkt: So simpel ist es oftmals nicht. Das heißt, das, was du jetzt gerade, was wir jetzt gerade besprechen, das ist ideal, wenn der Kunde dich noch nicht kennt. Das heißt, wenn du von einem Startup aus anrufst, irgendeinen Namen, den noch nie jemand gehört hat. Was aber, wenn du von irgendwo anders bist? Fusion AI.

Fusion AI zum Beispiel. Keines Bekannten. On point.

Fusion AI. Das musst du patentieren, den Namen.

Ja, Fusion AI. Patent pending.

Was aber, wenn du weißt, okay, der Herr Müller, der wurde schon 27 Mal in den letzten 6 Monaten von 9 unterschiedlichen Raps angegangen, was machst du da? Kommst du dann wieder mit derselben alten Leier daher? Was ich denn in Vergangenheit auch immer gemacht habe: Hey, ich weiß, du kennst Firma X, meine Firma, Firma X schon. Ich weiß, du hast dir schon öfters angehört, wie wir Komplexität reduzieren. Deswegen rufe ich dich nicht an, sondern ich habe gesehen, dass du XY gemacht hast und dachte mir, dass es da vielleicht spannend wäre, über das und das zu sprechen.

Okay.

Weil damit zeigst du ihm auf: Hey, du bist jetzt nicht Nummer 85, den ich jetzt anrufe heute, erstens. Zweitens unterscheidest du dich auch von deinen 17 Vorgängern, die ich jetzt gerade angesprochen habe, und führt halt dazu, dass der sich denkt, okay, der hat wirklich recherchiert, der hat sich wirklich Gedanken gemacht, weil das ist das, was du eigentlich erreichen möchtest. Du möchtest innerhalb von 10 Sekunden, 15 Sekunden eine Expertise herstellen. Du möchtest dich aus Autorität oder Experte herstellen. Autorität würde ich gar nicht sagen, sondern einfach Experte. Dass der sich denkt, der deinen Anruf bekommt: Okay, auf dieser anderen Leitung befindet sich jemand, der Ahnung hat von dem, was er redet.

Der meine Welt versteht.

Genau, der meine Welt versteht. Ist perfekt. So jemanden gibst du Zeit. Das heißt, du musst einen Weg finden, dich innerhalb von 15 Sekunden als absoluter Experte darzustellen. So diese Intrige zu schaffen, um jetzt mit einem anderen Buzzword um die Ecke zu kommen. Aber das ist dein Ziel. Und das schaffst du halt, indem du sehr, sehr konkret bist, indem du mit einem sehr, sehr konkreten Problem um die Ecke kommst, indem du mit etwas um die Ecke kommst, mit dem er sich gerade beschäftigt. Hört sich super simpel an, aber da in diese Richtung geht der perfekte Cold Call.

Eine Sache, die wir, glaube ich, beim Cold Call auch unterschiedlich sehen, ist das, was ich empfehle, ist halt den Cold Call eher kurz und kontrolliert und hol erst mal den Termin. Mach den Sack zu, hole den Termin ab. Und wenn du merkst, die Person ist irgendwie interessiert und du hast da halbwegs ins Schwarze getroffen mit deiner Problemhypothese, dann kannst du das Gespräch noch länger laufen lassen und sagen, also ich sage dann gerne so was wie bei der Terminüberleitung: Perfekt, dann einfach ganz pragmatischer Vorschlag, Herr Mitović, lassen Sie sich einfach nächste Woche 20, 30 Minuten Zeit nehmen, dann kann ich Ihnen zeigen, wie wir das bereits bei IKEA gelöst haben. Und da können Sie für sich entscheiden, ob das für Sie relevant ist und wir weitersprechen sollen oder nicht. Was sagen Sie dazu, Herr Mitović? Ja, okay, passt, machen wir einen Termin, blablabla. So, okay, jetzt, Herr Mitterrichter, damit ich mich besser vorbereiten kann, darf ich Ihnen noch eine letzte Frage stellen? Und zwar, wie lösen Sie denn gerade das ganze Thema Zero Trust, Firewall, Infrastructure Security, was auch immer? Und diese Frage stelle ich aber auch nur dann, wenn ich merke, die Person ist nicht aus der Baustelle irgendwo am Sprung oder gerade— also so, da muss ich ja ein Fingerspitzengefühl haben, weil du sagst, du möchtest im Idealfall den Call lang machen, um viele Informationen zu haben, Ich bin auch bei dir. Ich will einfach nur das einfach noch zu Protokoll geben, dass in vielen Fällen wird das der Cold Call nicht hergeben, weil die Leute in vielen Fällen einfach gerade nicht 100%, 100%, 100% sagen will.

Aber du merkst, basierend auf dieser, diese eine Frage, du das gestellt hast, darf ich Ihnen noch eine Frage stellen?

Ja.

Und dann stellst du ihm die Frage, und wenn der jetzt aus dem Nähkästchen labert und 5 Minuten labert, dann lass ihn labern und unterstütz.

Noch eine Frage.

Richtig, richtig. Das heißt, du musst im Call abschätzen, kann der jetzt noch kurz?

Genau.

Oder kann der nicht? Das musst du abschätzen können. Wo wir, also da sind wir auf einer Ebene.

Passt. Great minds think alike.

Schön, schön, dass du das so siehst.

Oh Gott, wenn jemand diesen Podcast zum ersten Mal hört, denkt sich, oh mein Gott, was sind das für zwei? Okay, ich entschuldige mich an alle neuen Hörer und Zuschauer. Ich hoffe, ihr seid trotzdem drangeblieben. Ja, okay.

Gegenfrage: Angenommen, du hast einen Cold Call, der dauert 60 Sekunden, und du hast einen, der dauert 12 Minuten.

Mhm.

Bei welchem ist es wahrscheinlicher, dass der Termin stattfindet? Erste Frage. Und bei welchem ist es wahrscheinlicher, dass der in 2 Tagen stattfindet versus dass er in 12 Tagen stattfindet und dann ein No-Show ist?

Natürlich bei dem, der am Anfang lang gedauert hat. Ja. Ja, ja, absolut. Ja, ich widerspreche dir nicht. In der Realität ist es oft so, dass du halt einfach dann, du musst abschätzen, hat die Person gerade Zeit, kannst du es dir rausnehmen, oder musst du es einfach jetzt laufen lassen und sagen, okay, passt, dann wir hören uns, tschüss, wiederschauen. Okay, ich glaube, wir sollten noch eine eigene Episode nur zum Thema Cold Calling aufnehmen irgendwann einmal.

Jederzeit. Ich meine, ich bin in letzter Zeit tatsächlich in den letzten 2 Jahren ein bisschen eingerostet in dem Bereich, aber ich glaube, da können wir ein Cold-Calling-Battle machen. Niemand konnte besser als mit dir.

Live-Calling, das wird doch was. Das können wir wirklich mal überlegen, das wäre doch so ein richtig guter Tisch. Schreibt es gerne mal in die Kommentare auf Spotify oder YouTube, ob ihr das wollt. Nevin und ich im Live-Cold-Calling, das wäre richtig wie in den guten alten Zeiten. Lass uns zurück zum Thema kommen. Jetzt haben wir über das Thema Cold-Calling gesprochen. Ich wollte diesen einen Entry-Punkt in den Enterprise Sales Account wählen. Lass uns doch mal 10 Minuten zurückspulen. Du hast gesagt, wir haben mehr Komplexität, wir haben längere Sales-Zyklen im Enterprise-Segment oder bei Enterprise-Kunden als bei Mid-Market- oder Commercial-Kunden. Ja, eh klar, dass es komplexer ist. Umso mehr steigt aber die Notwendigkeit bei Enterprise-Kunden, schneller auch zu erkennen: Macht es Sinn, hier wirklich Zeit zu investieren oder nicht? Weil du möchtest nicht 3, 4 Monate und 30 Meetings investieren, Und dann zu sagen, ja, eigentlich war das nie bei uns eine Priorität. Also das Thema Qualifizierung, ob du notrote Pferde reitest, die Notwendigkeit der Qualifizierung steigt exponentiell mit der Größe und Komplexität des Kunden und der Länge des Saleszyklus, Saleszyklus, um deine Zeit richtig zu allokieren als Seller. Wie gehst du da ran im Enterprise oder bei dir Major Accounts? Wenn es ums Thema Qualifizierung geht, wie qualifizierst du? Was sind deine Grundsätze? Wann qualifizierst du? Was sind deine wichtigsten Kriterien? Welche Fragen stellst du da?

Einfache Antwort: MEDIC. Wenn ich eine Opportunity habe, habe ich immer, immer im Kopf automatisch die MEDIC-Schablone von mir. Für jedes Akronym, jetzt weiß ich nicht, ob du es erklären möchtest, nicht erklären möchtest, ist dafür da, ist eigentlich das ideale, die ideale Schablone, nenne ich jetzt einfach mal. Um zu erkennen, wo habe ich Probleme, wo habe ich Probleme in meinem Deal, habe ich Metrics, habe ich, habe ich den Economic Buyer identifiziert, habe ich den Economic Buyer getroffen, also den ultimativen Entscheider, habe ich den Pain impliziert, habe ich genug Pain aufgebaut, was ist der Pain, kann ich den im Rahmen von dem 3 Whys aufzeigen, why anything, why you, why now, what's the cost of inaction, Das heißt, diese Frage stellst du dir eigentlich ständig, um selber Lücken aufzufinden und selber auf diese Lücken zu reagieren.

Lass uns kurz beim Thema bleiben und lass uns das möglichst simpel aufarbeiten und durcharbeiten. Bevor wir das machen, wir wirklich zu diesem Medic-Thema kommen, noch mal eine ganz wichtige Sache in eigener Sache, nämlich für alle, die jetzt zuhören und sagen, sie wollen qualifizieren, sie wollen auch ein Spiegelbild haben dessen, wie gut ihr Deal ist. Natürlich, du kannst Medik anwenden, du kannst Fragen stellen: Haben Sie ein Problem? Ja, nein? Aber du kannst dir auch ein externes Tool reinholen, das dir hilft, deine Deals mit zu qualifizieren und dir zu sagen, ob du wirklich einen echten Deal hast oder nicht. Du kannst nämlich deine Termine heutzutage aufzeichnen, du kannst sie recorden lassen. Es gibt so Notetaking-Tools oder auch Sales-AI-Notetaking-Tools, die recorden deine Meetings. Und du bekommst in diesen Tools im Nachgang, in diesem Recording, eine Medic-Analyse, dass du siehst, okay, wie gut war denn das Identified Pain und Implicated Pain? Ist das wirklich ein Champion? Wo sind vielleicht die Fragezeichen, ob es wirklich ein Champion ist? Was waren denn die Metrics und hast du sie gechallenged und so weiter? Da gibt es viele Tools. Meine Empfehlung ist KickScale. Wenn du noch kein AI-Notetaking-Tool hast, als Hörer und Zuschauer der Software Sales Formula, bekommst du 50 Meetings komplett kostenfrei aufgenommen, analysiert, auch mit Maddick analysiert, aber nur mit dem Link unten in den Shownotes. Klick dich rein, hol dir den Zugang zu KickScale, die Free Extended Version, aber nur über den Link hier unten. Und dann kannst du dir auch ein nüchternes, objektives Spiegelbild deiner Calls über diese Meetinganalyse holen, die du selber nur sehr subjektiv machen kannst, weil Wir alle denken uns, ja, ja, ich habe es eh schon gut gemacht, aber oft liegt die Wahrheit woanders. Und ich denke, wenn man sich seine Hilfe reinholen kann, auf jeden Fall sinnvoll. Deswegen Kiekskill reinholen. Wie macht ihr das bei euch? Nutzt ihr ein Notetaking-Tool? Recordet ihr eure Meetings?

Du hast mittlerweile bei sowohl bei Zoom als auch bei Teams hast du deinen Notetaker drin. Ja, ich kopiere mir den raus, jag den bei Chatbot rein und sag, strukturier mir das, dass es ordentlich Sinn macht.

Das heißt, du verwendest quasi das Onboard-Note-Taking von den Online-Meeting-Tools, und dann nutzt du die Transkripte und lässt sie dir von Copilot oder was auch immer noch mal strukturieren.

Haben ein internes, aber ja.

Ah ja, okay, okay, gut. Ja, also nutzt zumindest sowas, wenn nicht das. Okay, lass uns zurückgehen zu dem, nach dieser kurzen, nach diesem kurzen Intermezzo für Werbepause für Medicam. Das war jetzt wirklich ein Paid Sponsoring, ja, also Disclaimer, ja, Kickscale ist ein Partner von Small Assault Simulator. Zu Medic jetzt, viele, die Medic hören, denken sich, oh mein Gott, Medic, jetzt fang mir nicht schon wieder mit diesem Medic an, ja, weil es für die meisten einfach ein kompletter Overkill ist. Es ist schwer, Medic wirklich in der Tiefe zu verstehen und richtig anzuwenden. Jetzt haben wir da, je nachdem ob es Medic oder Med Pick ist, 7 bis 8 Buchstaben, 7 bis 8 Kriterien, Das ist sehr komplex. Ich liebe es, Pareto-Prinzip, so 80:20. Was sind denn aus diesen 7 bis 8 Metrics, MEDIC oder MEDPIC, die Buchstaben, was sind denn deine 3 wichtigsten, auf die du zuerst schaust, wenn du in einer Discovery nur 2 oder 3 von diesen 7 Kriterien, M, E, D, D, I, C, C, identifizieren, qualifizieren, verstehen möchtest mit Kunden? Welche wären das?

Implicated Pain, okay, das ist die Basis von allem.

Was ist der Unterschied zwischen Implicated Pain und Identified Pain, vielleicht für alle?

Identified Pain ist ein Pain auf der Oberfläche, das heißt, das ist ein Problem. Wie tief dieses Problem ist, kannst eigentlich jetzt tiefer reingehen und sagen, okay, das eine ist ein, also Identified Pain ist ein technisches Problem, irgendwas, was nicht funktioniert. Wir haben unser Server einmal die Woche richtig Downtime, irgendwas irgendwas Technisches, was nicht funktioniert. Implicate Pain ist ein Businessproblem oder die Auswirkung, der Impact eines Businessproblems.

Das heißt andersrum, ich glaube, du wolltest sagen, es ist die Auswirkung des technischen Problems aufs Business.

Richtig, genau, genau, genau. Danke dafür. Gibt eine simple Art, wenn du jetzt sagst, so Kinetic ist ein Overkill, gibt eine simple Art und Weise, wie du jede Opportunity qualifizierst?

Lass uns kurz mal bei diesen 3 Buchstaben bleiben, da will ich jetzt festnageln. Implicated Pain, okay, passt, ja, ich bin schon leise, ja, hör zu, ja, ja, Implicated Pain, ja.

Du hast deine 4 Fragen für Implicated Pain: Hat der Kunde ein Problem, das ich lösen kann? Erste Frage. Zweite Frage: Weiß der Kunde, dass er ein Problem hat?

Ja.

Dritte Frage: Möchte der Kunde das Problem lösen? Mhm. Vierte Frage: Möchte der Kunde das Problem mit dir gemeinsam lösen? Und auf all diese 4 ein Ja hast— geht nicht 2 von 4, 3 von 4, du brauchst auf alle 4 ein Ja. Dann hast du diesen—

wiederhol die 4 Fragen.

Hat der Kunde ein Problem, das ich lösen kann, dass du lösen kannst? Ja. Weiß der Kunde, dass er ein Problem hat? Ist ihm bewusst, dass er ein Problem hat?

Also hat er eine Problem Awareness?

Richtig. Möchte der Kunde das Problem lösen? Jeder hat Probleme, die Frage ist, welches löse ich?

Also gibt's Implikationen? Ist implicated der pain? Ja, okay, verstanden.

Ist, ist, ist ist es einfacher, mit dem Problem zu leben, oder muss er das Problem lösen? Weil man mit dem— also es ist einfacher, eine Veränderung herbeizuführen, um das Problem zu lösen, als andersrum.

Ja.

Und die vierte Frage ist: Möchte der, möchte er auf eine Reise mit dir gemeinsam? Möchte er mit dir gemeinsam dieses Problem lösen? Vertraut er dir? Sagt er dir: Okay, wir brauchen das, wir brauchen das? Baut er Slide Decks mit dir? Gibt er dir Input? Gibt er dir Guidance? Trägt er dich durchs Unternehmen? Oder sagt er, ja, okay, das sind meine Probleme, ich hole mir jetzt 7 Vendoren rein und der Billigste gewinnt. Auch eine Möglichkeit, dann fehlt dir halt beim 4. Punkt etwas. Aber das sind diese 4 Fragen, die du brauchst, um eine Opportunity schnell und einfach nach einem Discovery Call, nach einem New Business Meeting zu qualifizieren.

Das wäre aber das I.

Das wäre das I. Okay, das wäre das I.

Was wären die 2 weiteren?

Champion, wahrscheinlich wichtigste. Ohne Champion wirst du einen Majorskunden oder einen Enterprisekunden nicht gewinnen. Selbst wenn dein Champion am Ende der Einkäufer wird, auch eine Möglichkeit, wird dich zwar viel Geld kosten, aber auch eine Möglichkeit. Aber Champion, wobei das zusammenhängt irgendwo, wenn du großes Problem hast, wenn du einen implizierten Pain hast oder impliziertes Problem hast, wirst du einen Champion finden, hoffentlich. Das gehört unmittelbar zusammen. Und jetzt muss ich mich für ein drittes noch entscheiden, hast du gesagt, oder? Was war denn deine initiale Frage?

Die 3 wichtigsten Kriterien, nach denen du suchen würdest, wenn es nur 3 geben würde, um zu sagen, macht es Sinn, hier mehr Zeit zu investieren oder nicht? Die 3 wichtigsten Kriterien aus MEDIC.

Etwas, was sehr spät dazu kommt, wahrscheinlich meiner Meinung nach das Schwierigste ist, ist das E, Economic Buyer. Wie komme ich zum Economic Buyer? Wie identifiziere ich ihn und wie komme ich zu dem? Ich glaube, das ist das, klingt am einfachsten, ist aber das Schwierigste.

Schwierigste.

Und gleichzeitig, wenn wir bei diesen 3 Punkten bleiben, I Champion, den ultimativen Champion-Test wirst du wissen, bringt mich der Champion zum Economic Buyer. Richtig.

Ja, ja, finde ich super. Ich habe mich, was interessiert, was du sagst. Ich sage auch, also Punkt Nummer 1, I Identified Pain und Implicated Pain. Dann zweiter Punkt, C, Champion. Hast du eine Person, die Macht und Einfluss hat, die dir dann im nächsten Schritt, und das Allerwichtigste, Champion-Test, nämlich E, die Türen zum E, Economic Buyer, öffnet, zum Entscheider öffnet. Der, ich habe den John, den John McMahon getroffen letztes Jahr. Ich darf ihn übrigens dieses Jahr wieder in Florida. Und er hat, wie er die wichtigsten Buchstaben von MEDIC zusammenfasst, so in einer Storyline, sagt er, sagt A pain with a consequence will lead you to a champion. The champion will open the door for you to the economic buyer, and the economic buyer will assign the funds that are needed to sign off your project.

Unterschreibe ich jeden Tag.

Genial. So this is a problem with an implication will lead you to a champion. And Champion will open the door for you to the economic buyer. And the economic buyer is the one that will sign off the budgetary funds to sign off your project.

Wenn es immer nur so funktionieren würde, dann—

Also ich sag das einfach, aber es sind diese genau diese 3 Punkte. Und anhand von denen entscheidest du, ob du mehr Zeit investierst in den Deal oder nicht?

Du, das kommt wieder auch drauf an, wie dein Setup aussieht. Wenn du jetzt bei einem Startup bist, nehme ich wieder das Beispiel, und grüne Wiese hast und auf alles schießen kannst, was es gibt, ja. Wenn du in mehr, wie soll ich sagen, mehr Corporate, muss jetzt keine Super Corporate sein, aber mehr Corporate Struktur unterwegs bist und du hast deine 2, 3 Prospects, da gibt's wenig Möglichkeiten zu sagen, okay, den qualifiziere ich jetzt raus. Da gehst du halt viel, wie soll ich sagen, da stellst du dir diese Frage wirklich sehr, sehr ungerne. Qualifiziere ich den jetzt raus oder nicht? Ist jetzt der falsche Ansatz.

Aber Achtung, das ist jetzt ein sehr wichtiger Punkt, den du sagst, weil viele fragen mich dann: Ah, Jiri Siklar, aber wie ist das dann? Das heißt, wenn ich jetzt keinen Implied Pain habe, wenn ich jetzt keinen Champion habe und keinen Zugang zum Economic Buyer in Aussicht stelle, heißt das, ich soll dem Kunden sagen: Danke, lieber Kunde, ich möchte mich mit Ihnen nicht mehr unterhalten. Tschüss. Oder ist es dann einfach nur, dass ich diese Opportunity nur so nebenbei herplätschern lasse und nicht zu viel investiere? Also was heißt jetzt für dich herausqualifizieren in der Praxis? Was machst du dann mit dieser Opportunity?

Du stellst ihm mal diese Frage, genauso wie du sie jetzt gerade gestellt hast. Du, hey, ganz ehrlich, ich glaube, das Problem ist nicht groß genug, dass wir es lösen wollen gemeinsam, oder? Klingt in der Theorie wieder super einfach. Ob du diese Frage dann wirklich genauso stellst, ist wieder ein anderes Thema. Sagt der Ansprechpartner dann, ja, eigentlich hast du recht, eigentlich interessiert mich nicht, oder sagt der, hey, doch, doch, wir müssen das lösen, weil— und dann kriegst du mehr Infos, die du vielleicht davor nicht bekommen hast. Eine Möglichkeit. Die zweite Möglichkeit ist, dass sich der Pain entwickelt, dass der Pain am Anfang nicht so groß ist. Okay, wir brauchen, weiß nicht, wir lösen vielleicht 1, 2 Probleme, die sind jetzt ja groß genug, dass wir die Opportunity vorantreiben, und der wahre Pain, der kommt dann aus einer anderen Abteilung 3 Monate später. Ist bei einem Major-Kunden so, ist bei einem Enterprise-Kunden so, oder manchmal so, dass du— ich kann dir aus einem konkreten Praxisbeispiel von mir sagen, wo 3, 4 Monate genauso ging. Wir sprechen von einem 60.000-Mann-Unternehmen, Da ging es halt so ein bisschen voran. Ja, wir wollen schon lösen, aber wenn nicht, ist auch so, egal. Bis ich dann eine Person getroffen habe, gefragt habe, hey, du, ganz ehrlich, wie groß ist denn dieses Problem? Also Katastrophe.

Gigantisch.

Gigantisch. Das war einer, den ich gar nicht auf dem Schirm hatte, tatsächlich, aus diesem konkreten Praxisbeispiel. Der kam dann irgendwie rein, der wurde dann eingeladen, den ich eigentlich eingeladen hatte, der war gar nicht da. Dann habe ich ihn gefragt, okay gut, wie siehst du warum tust du das? Katastrophe! Der hat dann Witze über ihre Architektur, über ihre IT-Architektur gemacht. Ich habe mich gedacht, okay, und dann habe ich ihn gefragt, okay, siehst nur du so das, oder sieht das die ganze Security-Abteilung jetzt in diesem Bereich? Sie sehen das alle so. Und da wusste ich, okay, da war auch viel mehr Speed drin ab diesem Punkt, wo er drin war in diesem Gespräch. Richtig, richtig.

Das war ein Zufall, aber eigentlich ein Zufall.

Jetzt fragst du mich, ob ich den 3 Monate vorher hätte rausqualifizieren sollen. Ja, schwierig, schwierig. Gibt's keine schwarz-weiße Antwort.

Ich glaube, dass das ganz herausqualifizieren in der Realität auch eigentlich fast nie passiert. Mit herausqualifizieren ist gemeint, wenn du dann in deiner Pipeline 30 Opportunities hast und es ist Freitag und du hast noch 4 Stunden und du kannst dich jetzt nur noch auf, du kannst nur noch 3 Opportunities bespielen, wo du vielleicht Next Steps planst, Next Steps planst oder irgendeine Aktivität planst, um den Deal voranzuschieben, dann wirst du zuerst die Opportunities machen oder an den Opportunities arbeiten, die die höchste Abschlusswahrscheinlichkeit haben, die am besten auf Papier qualifiziert sind. Aber dass du jetzt hergehst und sagst: Na ja, lieber Kunde, danke, wir unterhalten uns mit Ihnen, passiert in der Realität sehr selten, weil heutzutage die Pipelines viel zu— bei den meisten, ja, vielleicht mag es bei manchen nicht so sein, Es ist schwer, überhaupt ins Gespräch zu kommen heutzutage. Man ist froh, dass man natürlich Kunden hat, die mit einem reden wollen. Und zum anderen ist es ja auch nicht so schwarz-weiß zu sehen. Es ist ja in Ordnung, wenn du mehr Zeit in eine Opportunity investierst, wo du jetzt weißt, das ist vielleicht jetzt nicht ganz so hot, aber dann machst du die extra Meile für Education, dass wenn sie dann irgendwann einmal vielleicht in ein, zwei Jahren so weit sind, an dich denken und dann auf dich zukommen. Also deswegen Dieses ganz rauszuqualifizieren, finde ich auch sehr schwer. Ich glaube, dass es eher ist so, hey, wo fokussiere ich die meiste Zeit rein und was lasse ich einfach nur so nebenbei laufen? Das ist halt mit Qualifizieren gemeint sein. Jetzt haben wir auch eines der Themen im Enterprise-Software-Vertrieb, ist die Länge des Sales Cycles und die Anzahl der Stakeholder.

Mhm.

Wie versuchst du, diesen Sales-Zyklus möglichst kurz zu halten? Wie versuchst du, das Momentum in diesem Sales-Zyklus aufrechtzuerhalten?

Also erfahrungsgemäß, die Sales Cycles ist ein No-Brainer, so kurz wie möglich halten. Das klingt jetzt auf dem Papier gut, aber ich glaube, du musst von Anfang an das Tempo vorgeben. Das heißt, du musst von Anfang an die Standards so setzen: Wir haben heute gesprochen, sprechen wir morgen wieder? Ah, morgen ist zu früh, aber übermorgen. So, und Was du halt vermeiden möchtest, ist ein Gespräch, dann in 3 Wochen wieder ein Touchpoint, dann wieder in 3 Wochen Touchpoint. Das ist dann so, wie wenn du einen Fisch zu lange zappeln lässt, dann hat er keinen Bock mehr. Kein besseres Beispiel, du weißt, was heißt, du musst von Anfang an diesen Standard setzen.

Das heißt, du willst einfach framen, hey, also du willst bewusst schon die immer die Intervalle kurz halten, richtig?

Weil wenn du es am Anfang 3 Wochen hältst und dann kommst du auf einmal von einem Tag auf den nächsten her und setzt jetzt das täglich, fragt sich der Kunde, okay, what the fuck. Ja, ist es am Anfang wahrscheinlich noch ein bisschen lascher, oder ist am Anfang noch ein bisschen mehr Zeit, als wenn du gegen Ende vom Deal Richtung Closing zusteuert? Dann hast du, ich meine, was genauso lang im Sales, da hast du, also wenn es Richtung Closing geht, dann hast du 57 Rückfragen, dann musst du Slide Decks bauen, dann baust du teilweise mit Stakeholdern Slide Decks, die du 3 Monate davor nicht ins Meeting bekommen hast, weil die so busy waren. Jetzt baut der plötzlich sprichst 4-mal am Tag mit dem und baust Slide Decks mit dem an einem Freitag um 7. Alles schon passiert, alles schon gehabt. Ich glaube, der Key ist, den Standard von Anfang an zu setzen. Also den Standard zu setzen, okay, ist ein Problem, okay, lass uns lösen, lass uns morgen sprechen. Also dass du proaktiv das Tempo vorgibst, das Tempo auf deiner Seite, in deinem Team. Also dass du da auch die Unterstützung von deinem Team hast und dass die auch mitziehen und sagen, okay, wir müssen das morgen machen, dann müssen wir das übermorgen machen. Okay, ist das Tempo halt höher, Beziehungsweise, was ich auch gelernt habe draus, ist, wenn du diesen Standard einmal vorgibst, läuft der auch, wenn du mal auf Urlaub bist, weil der Standard da ist, weil es klar ist.

Du willst den Kunden einfach quasi, du willst den Kunden erziehen, that's the way how we roll, so machen wir gemeinsam das Business.

Und du musst dir halt denken, also in diesem konkreten Beispiel, und dieses konkrete Beispiel, also ich meine, wir hatten glaube ich 300 bis 400 Meetings innerhalb von 12 Monaten. Wir sprechen von einem Multimillionen-Dollar-Deal. 12 Monate, 350 Meetings. Also konkret, irgendwann hat irgendwer mit irgendwem gesprochen. Das war zum Schluss, ich sage jetzt mal die letzten 3 Monate, jeden Tag. Jeden Tag sprechen wir. Also entweder ich spreche mit meinen Ansprechpartnern oder meine Engineers sprechen mit deren Engineers. Irgendwer spricht mit irgendwem, das jeden Tag. Die sind auf Teams vernetzt, die schreiben sich, die telefonieren. Du bist dann irgendwann gar nicht mehr so sehr involviert. Am Anfang bist du in jedem Call dabei, in jedem Touchpoint bist du dabei, einfach um sicherzustellen, dass die richtigen Leute mit den richtigen Leuten sprechen. Irgendwann, wenn sich das schon so etabliert hat, wenn schon irgendwie so der Erfolg schon, schon vor allem bei so einem Enterprise-Kunden, bei einem Enterprise-New-Logo, dann weißt du halt irgendwann so nach 6, 7 Monaten, okay, wird das was oder wird das nichts? Du weißt schon, okay, irgendwann kommt der Deal. Gibt es Risiken? Ja, aber du bist schon auf dem richtigen Weg, das weißt du schon. Die Wahrscheinlichkeit, dass er kommt, ist höher, als dass er nicht kommt. In der idealen Welt.

Nutzt du Mutual Action Plans oder Go-Live-Plans, um diesen ständig mehr Commitment, Speed und Momentum aufrechtzuerhalten?

100%.

Und an welchem Punkt im Sales-Prozess, in welchem Meeting schlägst du den Kunden das vor? Also wie führst du den Kunden da in diese Idee des Go-Live-Plans ein? Wie stellst du ihm das vor? Wie machst du das?

Du machst das gegen Ende. Das machst du jetzt nicht nach dem zweiten Discovery Call, machst du es nicht, sondern das machst du gegen Ende. Du machst das vor allem deswegen, dieses—

was heißt vor dem Ende? Was heißt das? Wann genau? Weil das ist die Gäste. Wann machst du das? Vor dem Economic Buyer Meeting, nach dem 3Y Meeting, nachdem quasi du die Demo gemacht hast und der Kunde sagt, hey cool, wir wollen mit ihm weiter in die Evaluierung gehen, da schon, oder noch viel später?

Ich würde es nach dem Economic Buyer Meeting machen.

Nach dem Economic Buyer Meeting?

Nach dem Economic Buyer Meeting, irgendwo gleichzeitig mit der technischen Evaluierung oder irgendwo am Anfang von der technischen Evaluierung. Das ziehe ich mir jetzt aus dem Ärmel, das ist keine wissenschaftlich belegte— zu dem Zeitpunkt ist die Wahrscheinlichkeit am höchsten, I don't know. Aber jetzt einfach von der Überlegung her, wahrscheinlich hast du mit dem Economic Buyer eine Einigung. Wie findet so ein Meeting statt mit dem Economic Buyer? Das dauert 15 Minuten, wenn überhaupt. Wenn überhaupt. Wenn du keine Ahnung, manchmal ist es auch ein Handshake, 5 Minuten. Ja, ich vertraue den Kollegen, wenn das alles passt.

Ich habe die Summary gesehen, alright, cool.

Das ist dein Economic Buyer Meeting, geil, Ziel erreicht. Ich bin happy mit so einem Meeting.

Ja, nein, ich gebe dir recht.

Wenn du idealerweise mit dem Alignment hast, okay, dann machen wir das, dann machen wir das. Was passiert dann? Wie können wir dich einbinden? Wo möchtest du wieder eingebunden werden? Da irgendwo würde ich anfangen mit so einem Close-Plan. Und das würde ich dann zwischen, je nachdem wie technisch dein Produkt ist, wenn du einen Test fährst—

Achtung, du hast gerade Close Plan gesagt, für alle, die zuhören. Close Plan ist das Synonym für Go-Live-Plan oder Mutual Action Plan. Ich sag's nur, weil das war jetzt ein Close Plan. Okay, ja, passt.

Close Plan, Go-Live-Plan.

Ja, das Gleiche.

Man soll es eigentlich Go-Live-Plan nennen, weil Close Plan ist halt so eine sales-interne Sicht. Wenn es nicht closed ist, ist mir egal.

Ich habe jetzt einen Plan, wie ich sie close.

Das ist okay, du hast vollkommen recht. Man soll es nicht Close-Plan nennen, man soll es Go-Live-Plan nennen. Fair enough, wir sprechen über die App.

Kundenzentriert.

Natürlich, ja, natürlich.

Immer kundenzentriert. Immer.

Und dann machst du einen für technische Evaluierung, weil du hast dann deine 50, 100 Kriterien, die erfüllt werden müssen, damit du sagst, okay, die technische Evaluierung war ein Erfolg. Da gibt es diese Bits und Bytes, die dann abgehakt werden müssen. Gleichzeitig möchtest du aber auch diesen Commercial-Go-Live-Plan haben, wo es darum geht, Da geht es vor allem, das ist Cross-Validating. Was meine ich damit? Damit meine ich, der Kunde weiß oftmals selber nicht, wer abgeholt werden muss. Vor allem wenn du Richtung Closing gehst. Vor allem da wird es immer wichtiger und wichtiger. Je mehr du Richtung Closing gehst, desto wichtiger und wichtiger wird es sein. Warum? Weil erfahrungsgemäß jeder, der lang genug Sales gemacht hat, weiß, dass zum Schluss die Clowns aus der Box gesprungen kommen. Ah, der Controller, der muss noch abgeholt werden, aber der ist jetzt noch 3 Wochen auf Urlaub.

So.

Du hast halt deine tighte Timeline am Ende. Das heißt, wie verhinderst du, dass diese Clowns aus den Boxen gesprungen kommen, ist, indem du den Go-Live-Plan all deinen Champions, all deinen Stakeholdern vorstellst, fragst, okay, dann machen wir das, dann kommt der Schritt, dann kommt der Schritt, dann wären wir bei den Decision Criteria konkret, Decision Process, nicht Decision Criteria, sorry, Decision Process. Wenn die alle eine runde Story haben, Zuerst signed der, dann unterschreibt der, dann muss das zu dem, dann muss das mit dem besprochen werden, dann geht das in der Reihenfolge. Wenn diese Stories grundsätzlich übereinstimmen, ja. Wenn du von 4 Leuten 4 unterschiedliche Stories hörst, dann hast du ein Problem. Ja. Und dafür brauchst du diesen Go-Live-Plan. Das heißt, du fragst mich wann, ich würde es irgendwann gegen Ende, in den letzten 20, 30% so was, 20, 30% so umdrehen.

Ich mache es gerne Ich mache es gerne eigentlich. Also die etwas unwissenschaftliche Erklärung ist, sobald der Kunde das Commitment abgibt, okay, wir sehen wirklich großes Potenzial, dass Ihre Lösung die richtige ist, sobald der Kunde einen Buy-in gegeben hat in den Evaluierungsprozess, baue ich den Mutual Action Plan. Nicht erst, nachdem der Kunde gesagt hat, hey, wir wollen es kaufen. Also weil bei mir der Mutual Action Plan oder der Go-Live-Plan auch Punkte beinhaltet, um überhaupt erstmal zur finalen Entscheidung zu kommen, dass meine Lösung X die richtige Lösung ist. Verstehst du, was ich meine? Und deswegen würde ich es auf jeden Fall schon mitten oder sogar vor der technischen Validierung einführen.

Wir sind uns einig, irgendwo bei der technischen Validierung.

Ich habe noch eine letzte Frage an dich, die sehr oft gestellt wird, auch gerade bei mir im Sales Gym von den Coachees, die ich habe und die ich teilweise auch aus meiner subjektiven Perspektive beantworte. Wir reden ja viel von ROIs und Business Cases. Heutzutage braucht man nämlich einen Beleg und Unternehmen wollen wissen, okay, zahlt sich es aus, hier zu investieren? Jetzt, die größte Herausforderung bei diesen ROI- und Business Case Berechnungen ist, dass der Kunde sie irgendwie nicht für glaubhaft empfindet. Das ist zwar irgendwie eine Zahl, da steht dann am Ende der Tabelle: Aha, wenn Sie jetzt investieren X, dann wird sich das Ganze amortisieren in 36 Monaten und Sie haben dann eigentlich mit uns nur 50.000 Kosten eingespart, nachdem Sie schon auch die Softwarelizenzen gezahlt haben. Und das wirkt alles irgendwie logisch, was du berechnet hast. Aber der Kunde kauft es dir nicht ab. Der Kunde glaubt irgendwie daran nicht. Das ist irgendwie so eine tote Zahl auf einem Blatt Papier, die keine Wirkung auslöst, die beim Kunden kein: Oh wow, cool! Guter Business Case, super, das überzeugt uns noch mehr. Let's go, let's do it. Ja, man macht es, um es gemacht zu haben. Hast du einen Best Practice, um den ROI und Business Case so zu bauen, dass auch der Kunde daran glaubt?

Ich glaube, das geht dann darum, was für Produkte du verkaufst bzw. was für Probleme du löst, noch konkreter. Ich glaube, zwei Punkte, die du da ansprichst: Warum glaubt der Kunde nicht? Kann ich die Frage gerne umdrehen? Warum glaubst du, glaubt der Kunde nicht? Warum glaubst du, um dich zu zitieren, ist eine Zahl, die auf dem Blatt Papier steht, nicht mehr, nicht weniger?

Ja, ich glaube, dass der Kunde es nicht glaubt, weil es ist für ihn ja, es ist quasi beschönigt aus der Verkäuferperspektive, damit der Kunde sich denkt, oh wow, ich spare mir damit Geld. Also der Kunde kauft nicht ab, weil er selber an die Zahlen, die die Basis für diese Berechnung sind, nicht nachvollziehen kann oder nicht von ihm kommen vielleicht.

Ich glaube, das ist der letzte Punkt, den du gesagt hast, ist der Schlüssel, weil die Zahlen nicht von ihm kommen. Genau, die Frage ist, wie schaffe ich es, dass die Zahlen von ihm kommen? Da wären wir wieder bei einem Free Wise, dann wären wir wieder beim, im Medic, bei den Metriken, bei den Metrics. Die Zahlen müssen von ihm kommen, ja, und du musst halt diese Zahlen quantifizieren, aber die Zahlen müssen von ihm kommen. Also Punkt Nummer 1. Punkt Nummer 2, Es kommt halt drauf an. Ich gebe dir ein Beispiel: Meltwater. Wie willst du da Metriken bauen? Wie willst du deinen Business Case bauen?

Schwierig.

Da kannst du höchstens über, was zahlst du jetzt? Da kannst du eventuell über diese, jetzt werde ich zu technisch in diese Richtung, über die Lizenzkosten kannst du nicht viel.

Wie viel habe ich für meine händischen Printclippings gezahlt und was kostet mich das Tool?

Aber du kannst jetzt keine Zahl dahinter setzen. Wie fühlst du dich, wenn du von deinem CEO angeschrien wirst, weil dir ein Artikel durch die Lappen abgegangen ist. Kannst du nicht machen. Kannst du aus Security-Perspektive auch sehr, sehr schwierig machen. Weil du bist in Cost Avoidance, aber du löst ein Problem, das potenziell nie existieren wird. Ja, das ist eher was für, wenn du wirklich Zeit sparst, manuelle Prozesse automatisierst, Produktivität, solche Sachen. Aber selbst wenn du Security— um beim Security-Problem zu bleiben, gibt es auch Möglichkeiten, dass jemand sagt: Hey, Worst-Case-Szenario einer Cyberattacke bei uns sind 200 Millionen. Möchte ich 5 Millionen zahlen, um ein potenzielles Risiko von 200 Millionen abzuwägen? Dann bist du auch wieder bei dem Punkt ROI, Zettel, Stift und dieses Blatt Papier, was du gesagt hast. Zahl auf dem Blatt Papier, um dich zu zitieren. Kannst du halt auch, wie viel ist es mir wert? Ist jetzt auch keine mathematische Formel, die du da jetzt auf— aber du kommst dorthin. Aber das muss trotzdem eine Zahl sein, die von ihm kommt.

Ja.

Die du quantifizierst, die du ihm so vorstellst. Du kannst sie dann größer machen, wenn er sagt, ja, wir verlieren pro Tag pro Mitarbeiter 5 Minuten. Wenn du das dann hochrechnen kannst und wenn du ihm dann diese Rechnung zurückspielen kannst, basierend auf Zahlen, die er dir gegeben hat, kannst du sagen, hey, du hast mir gesagt, das pro Minute kostet das so viel, kostet X, kostet X. Du rechnest es ihm nur vor, basierend auf Daten, die er dir gegeben hat. Dann zeigst du es ihm, dann glaubt er es dir wahrscheinlich auch.

Genau.

Ist nur eine Idee.

Best Practice ist einfach, ich wollte es aber von dir bestätigt haben, der Best Practice ist, die Zahlen müssen von dem Kunden kommen, dürfen nicht von dir an den Haaren herbeigezogen kommen.

Richtig.

Wenn der Kunde die Zahlen nicht hat, dann darfst du nicht eine Annahme treffen von dir aus, sondern du musst diese Annahme mit dem Kunden gemeinsam irgendwie herleiten. Okay, Sie haben die Zahlen nicht, lassen Sie es gemeinsam versuchen herzuleiten. Wie viele Mitarbeiter haben Sie denn? Ja, okay, XY. Wie viel schätzen Sie, verliert denn ein Mitarbeiter pro Tag mit diesem manuellen Task? Okay, passt. Das würde bedeuten, Sie haben 100 Mitarbeiter, 5 Minuten pro Tag sind XY. Das heißt, wenn wir jetzt sagen, es sind 1000 Minuten pro Tag, die Zeit verlieren, würden Sie das— macht das Sinn? Finden Sie sich da wieder? Würden Sie dem auch zustimmen? Ja, okay, das stimmt. Also oft ist es ja so, wir wollen Dinge quantifizieren, und für ein ROI brauchen wir Zahlen. Die Hürde ist einfach oft, die Unternehmen haben die Zahlen oft einfach nicht.

Oder du stellst es ihm nicht als absolute finale Zahl vor, sondern du kommst mit einem Why Anything Dokument. Ich weiß jetzt nicht, jetzt werden wir wieder bei Medic. Also wenn wir auflisten Problem 1, Problemstellung, Impact, Problem 2, Challenge, Impact, und du kommst mit Zahlen um die Ecke, die du dir aus dem Hut ziehst, die markierst du dann wie mit dem Leuchtstift, einem digitalen Leuchtstift, und fragst ihn, hey, das sind jetzt Zahlen, die ich von Benchmarks habe, was sagst du zu diesen Zahlen?

Genau, gute Idee. Das ist auch ein guter Weg. Also quasi du würdest in der Slide einfach gelb hinterlegen.

Ich würde es ihm nicht so als finale Zahlen hinstellen, sondern hey, das ist das, was ich von anderen Kunden habe.

Wie ist es bei euch? Ist es niedriger, ist es mehr oder weniger?

Weniger.

Oder meinst du, trifft es bei euch ganz gut auch so den Kern?

Richtig. Ist schwierig in der Praxis, ist alles schwierig, ist jetzt keine leichte Aufgabe, weil sonst hätten alle perfekte Business Cases und jeder würde auf 300% zum President's Club fahren. Aber so kommst du dahin, oder wenn du zumindest die Hälfte von dem hast, bist du auch schon weiter.

Die Abschlussfrage, die ich eigentlich habe, und ich stelle ja jedem Gast, auch dir habe ich ja diese Abschlussfragen schon mal gestellt, und zwar, ich habe eine, heute habe ich eine andere Abschlussfrage an dich. Und zwar, angenommen, du wärst der Global Chief Revenue Officer aller Sales Reps im Software Sales, du bist quasi der, quasi so der weltweite Präsident von allen Sellern auf der Welt, von allen Sellern auf der ganzen Welt. Und du dürftest ein Gesetz erlassen, das alle Seller in ihren Sales Engagements befolgen müssen, ein Gesetz, das alle befolgen müssen mit ihren Kunden in den Kundeninteraktionen. Welches eine Gesetz wäre das?

Das eine Gesetz würde es verbieten, generische E-Mail-Outreaches massenweise an tausende Prospects zu verschicken und dann Sequenzen nachzuschießen. Das wäre dieses eine Gesetz.

Okay, also mehr Spezifizität und weniger Masse. Sehr gut. Danke, dass du dabei warst. Danke für die tollen Insights. Wir werden als Nächstes gemeinsam eine Cold-Calling-Session machen. Ich glaube, das würde viele interessieren. Ich glaube, da haben wir so ein paar Bits and Pieces schon fallen lassen. Hey, war wieder super, dich zu sehen. Super durchzutreffen. Danke für deine Zeit, danke für deine ganzen Weisheiten. Ich wünsche dir auch dieses Jahr wieder viel Erfolg und bis ganz bald.

Jiri Siklar, immer ein Volksfest. Gerne, ein viertes Mal.