SaaS Sales Training für 150% Zielerreichung (3h Vertriebstraining)

Willkommen zur ultimativen Software- und IT-Sales-Masterclass. In den nächsten 3 Stunden bekommst du alles von mir, was ich über Software-Sales weiß, von Discovery über Demo bis hin zum Closing. Ich gebe dir alles, was du brauchst, um mit System Opportunities zu Deals zu konvertieren. Keine Theorie, sondern den echten bewährten Sales-Prozess, der von den erfolgreichsten Softwareunternehmen der Welt verwendet wird, mit dem du systematisch Deals gewinnst, wieder und wieder. Warum ich das mache? Weil ich selbst gesehen habe, wie Deals verloren gehen. Nicht wegen Preis, nicht nicht wegen Produkt, sondern weil Seller und Sales Teams kein System haben. Weil jeder das Rad neu erfindet und weil man sich auf Bauchgefühl und Beziehungen verlässt. Weil Seller sich von Meeting zu Meeting hangeln ohne Kontrolle. Weil Deals auf den letzten Metern verloren gehen und keiner weiß warum. Und weil ich weiß, es geht auch anders. Als ich 2010 im Software Sales gestartet bin, war mein erster Job beim Unternehmen Meltwater. Ich habe 100 Cold Calls am Tag gemacht, keine Struktur, keine Anleitung, und ich hatte so eine Angst, zum Telefon zu greifen, dass ich gewartet habe, bis alle meine Kollegen auf Mittagspause sind. Ich habe Kunden gewonnen, von denen ich nicht wusste, wie ich es gemacht habe, und ich habe Deals verloren, bei denen ich dachte, sie wären mir sicher. Später bei MongoDB und Amazon Web Services habe ich dann verstanden und gelernt, was ein systematischer Sales-Prozess wirklich bedeutet. Ich habe gelernt, wie du mit Champions arbeitest, wie du den Economic Buyer involvierst, wie du Discovery richtig führst, nicht nur mit Smalltalk, sondern strukturiert mit einer Problemanalyse. Ich habe gesehen, wie man sich jeden Euro in der Sales Pipeline mit Matic und Deal Reviews erklären kann. Und ich habe erlebt, was passiert, wenn du deine Kontrolle über deinen Deal verlierst, aber auch wieder zurückgewinnst. Und in dieser Masterclass bekommst du deshalb nicht nur Theorie, sondern ein echtes System Schritt für Schritt. Und egal ob du AE oder Sales Leader bist, diese Inhalte helfen dir und sind sofort anwendbar. Diese Masterclass ist für dich, wenn du deine Winrate steigern möchtest, deine Sales Cycle verkürzen möchtest und Deals gewinnen willst, ganz ohne Ghosting. Du wirst erfahren, wie du eine echte Discovery führst, die wirklich Business Impact aufdeckt und nicht nur Symptome abfragt. Wie du eine Demo hältst, die den Kunden kaufen lässt, weil er sich selbst im Produkt wiederfindet. Wie du den Champion aufbaust und überzeugst, für dich intern zu verkaufen und den Entscheider in den Prozess einzubinden. Wie du einen Business Case baust, der deinen Preis rechtfertigt und keine Fragen offen lässt. Und wie du mit Matic endlich Kontrolle über deine Deals bekommst, statt einfach nur zu hoffen. Warum kostenlos? Weil ich daran glaube, dass die besten Seller und Sales Teams nicht nur durch Glück, sondern durch Methodik gewinnen. Und da möchte ich ein Stück zurückgeben. Und weil ich dir helfen möchte, nicht nur deinen nächsten Deal zu gewinnen, sondern ein System zu bauen, das dir jeden Monat, jedes Quartal, jedes Jahr planbar Umsatz bringt und dich systematisch zu deinem Ziel führt, aber auch weit darüber hinaus, vielleicht auf 150, 180 oder 200%. Was dich erwartet, ist ein vollständiger Blueprint. Genau der gleiche Blueprint, den ich bereits Hunderten Sellern und Sales Reps und Sales Teams in meinen Sales Team Trainings beigebracht habe und den ich selber über 16 Jahre hinweg als Seller und Sales Leader angewendet habe. Kein Hey, du musst härter arbeiten Quatsch, sondern wie du smarter arbeitest, wie du dies führst, statt hinterherzulaufen und wie du vom Bittsteller zum Berater oder Trust Advisor wirst. Ganz konkret und hands on. Wir starten mit dem Thema Discovery, der meiner Meinung nach meist unterschätzte, aber wichtigste Teil im Software Sales. Ich zeige dir die Fragen, die du stellen musst, die Struktur, die funktioniert und wie du Vertrauen aufbaust, noch bevor du pitchst. Dann geht es weiter mit Validation, wie du eine Demo aufbaust, die auf das Problem des Kunden einzahlt und wie du deinen Pitch so aufbaust, dass sich der Kunde selbst überzeugt. Danach geht es weiter mit Champion Building und Stakeholder Management, wie du den echten Champion aufbaust, testest und nutzt, um Zugang zum Entscheider zu bekommen. Und am Ende Deal-Kontrolle mit Maddick, wie du den gesamten Prozess steuerst, keine Zeit mehr verschwendest mit Deals, die nicht gewonnen werden können und am Ende mehr Umsatz machst. Ich verspreche dir, wenn du diese Masterclass durcharbeitest und auch die Übungen machst, die in dem Workbook mitkommen, dann wirst du nicht nur mehr Sales-Erfolg haben, du wirst ein besserer Seller, du wirst ein moderner Seller. Bereit? Dann lass uns loslegen. Bevor wir gemeinsam starten, möchte ich dir noch einige Punkte mitgeben, damit du das Maximum aus dieser Masterclass für dich herausholst. Punkt Nummer 1: Wissen ist nicht Macht, nur angewandtes Wissen ist Macht. Und deswegen möchte ich, dass du das Wissen aus dieser Masterclass auch anwenden kannst und gebe dir hier auch ein Workbook mit Übungen, Templates und Links mit, sodass du während dieser Masterclass auch Übungen machen kannst, Dinge ausarbeiten kannst, damit du sie auch direkt heute, morgen oder nächste Woche anwenden kannst. Den Link zu diesem Workbook findest du unten in den egal ob YouTube, Spotify oder Apple Podcasts, einfach unten in die Shownotes klicken und das Workbook herunterladen. Punkt Nummer 2: Ich gehe wirklich durch die wichtigsten Bestandteile vom gesamten SaaS-Sales-Prozess, IT-Sales-Prozess oder IT-Dienstleistungsprozess durch. Also du bekommst sehr viel Content, eigentlich alle wichtigen Tools, die es überhaupt gibt. Wenn es gewisse Punkte für dich gibt, die besonders wichtig sind, alle Kapitel sind unten in Timestamps festgehalten. Wenn du also sagst, für dich ist besonders Discovery Demo oder Business Case spannend, kannst du unten in diesen Timestamps immer genau zu dem Kapitel springen, was für dich gerade auch am interessantesten ist. Und Punkt Nummer 3: Ich werde während dieser Masterclass immer wieder Slides und Visuals herzeigen. Diese Masterclass gibt es auch auf Video. Wenn du mich also auf Spotify oder Apple nur auf Audio hörst, dann kannst du auch auf Spotify Video oder YouTube oder einfach in deiner Spotify App mich auf Video schauen und dir auch die Slides mit anschauen, sodass du auch den maximalen Mehrwert bekommst. Ich versuche natürlich, die Inhalte so gut es geht auch nur für Audio zu erklären. Aber manchmal ist natürlich das Auge sehr wichtig und wir alle Menschen sind dann irgendwo auch sehr stark fokussiert auf das, was wir sehen. That said, viel Spaß und viel Erfolg und los geht's. Lass uns gemeinsam mit dem Fundament im SaaS-Software- und IT-Sales starten, nämlich dem Sales-Prozess. Und hier machen sehr viele Sales-Teams und Sales-Straps schon den größten Fehler, denn sie verfolgen keinen Sales-Prozess. Sie haben keinen Sales-Prozess. Prozess. Und das Symptom dessen ist, dass du dich von Meeting zu Meeting hangelst, von Follow-up zu Follow-up, aber eigentlich keine Struktur hast, keinen Prozess verfolgst, keinen Plan hast, was als Nächstes passieren muss. Und somit verlierst du eigentlich die Kontrolle über deine Opportunities und verlierst deine Deals, bevor du sie überhaupt hättest gewinnen können. Ein Sales-Prozess ist eine Art von GPS, eine Landkarte, ein Navigationssystem für deine Deals und für deine Opportunities. Ein Sales-Prozess hilft dir, den Kunden an die Hand zu nehmen und ihn durch ein gewisses Set und Struktur und Abfolge an Meetings und Sales-Phasen durchzuführen, damit du maximale Kontrolle auf deinen Opportunities hast und es nicht zulässt, dass deine Sales-Zyklen ins Unendliche ausarten und sich ausdehnen. Ein Sales-Prozess besteht aus verschiedenen Phasen. Normalerweise haben wir eine Discovery-Phase, Validation-Phase und Closing-Phase. Und innerhalb dieser einzelnen Phasen gibt es verschiedene Meetings, zum Beispiel das Discovery Meeting, das Demo Meeting, ein Pitch Meeting, ein Entscheider Meeting, ein Business Case Meeting und und und und und. Und in jeder Phase wollen wir gewisse Ziele erreichen, wollen gewisse Kriterien qualifizieren und ja herausfinden, um in die nächste Phase zu kommen. Also es ist eine Art von Sicherheitsseil, Sicherheitsanker, den wir in die Steinwand schlagen, um sicherzugehen, dass wir nicht mehr weiter runterfallen können. Wir sichern uns also ab und gleichzeitig Wollen wir in jedem Meeting eine feste Agenda haben. Wir verfolgen also in jedem Meeting ein gewisses Ziel, haben eine Intention und haben einen Plan und Struktur und fast schon eigentlich eine Art von vorgefertigtes Deck und Meeting-Template für jedes Meeting in diesem Sales-Prozess. Und warum der Sales-Prozess so wichtig ist, das möchte ich dir noch einmal kurz anhand von einer Geschichte erzählen aus der griechischen Mythologie. Denn so erzählt sich, dass der König Minos in Kreta einen riesengroßen großen Palast hatte, einen Palast hatte auf der Insel. Und unter diesem Palast war angeblich ein sehr großes Verlies, ein unendlich großes Labyrinth. Und dieses Labyrinth, das unterhalb des Schlosses von König Minos war oder steht, war das Zuhause von einem Monster, das sich Minotaurus nennt. Und Minotaurus war so eine Art von, ja, halb Stier-Halb-Mensch-Monster und lebte in diesem Labyrinth unterhalb von dem Tempel vom König Minos. Und dieses Labyrinth diente als Art von Zuhause für ihn. Und jeder, der in dieses Labyrinth hineinkommen würde, würde sich in diesem Labyrinth verlieren und würde von diesem Minotaurus gefressen werden. Bis eines Tages Ariadne und Theseus nach Kreta kommen und sich denken: Aha, da gibt es ein Monster, das frisst alle Menschen im Labyrinth auf. Wie können wir dieses Monster, wie können wir den Minotaurus zur Strecke bringen? Und überlegen sich, wie sie das machen. Denn Theseus ist ja ein Superheld. Das heißt, das Umbringen von Monstern ist ja quasi seine Kernkompetenz, sein Core Business. Die schwierige Frage oder das schwierige Thema ist: Wie kommt er aus dem Labyrinth wieder raus, wenn er das Monster findet und das Monster tötet? Und dann hat Ariadne eine geniale Idee. Deswegen heißt es auch Ariadnes Faden. Ariadne hat die Idee, dass sie einfach einen roten Faden um die Hüfte, um die Taille von Theseus bindet. Theseus läuft ins Labyrinth, findet das Monster, bringt das Monster um und entlang von diesem roten Faden findet er wieder den Weg zurück aus dem Labyrinth, sodass Ariadne und Theseus heiraten können, glücklich sind und bis ans Ende ihrer Lebenstage auf Kreta leben können. Eine schöne Vorstellung. Jetzt fragst du dich, was zum Zeus hat das Ganze mit SaaS Sales und mit einem Sales-Prozess zu tun? Sehr viel. Denn wenn du an deine Kunden denkst, egal ob du eine sehr simple SaaS-Lösung verkaufst oder eine sehr komplexe Enterprise-Lösung verkaufst, So ist es sehr einfach für uns, dass wir uns in den Labyrinthen unserer Kunden, der Unternehmensorganisationen, verlieren. Unterschiedliche Abteilungen, unterschiedliche Ansprechpartner, die unterschiedliche Vorstellungen haben oder Ansichten, die widersprüchlich teilweise sind, unterschiedliche organisatorische Schichten, politische Zusammenhänge, die wir verstehen müssen. Und ohne einen roten Faden gehen wir in diesen Labyrinths des Kunden einfach verloren und werden dann vom, ja, nicht vom Monster gefressen, aber verlieren dann eben unsere Deals. Und damit wir den Weg aus dem Labyrinth finden und durch diese organisatorischen Labyrinthe unserer Kunden durchnavigieren können, mit System und Struktur und Kontrolle, benötigen wir einen roten Faden. Und genau das gibt uns ein Sales-Prozess. Ein Sales-Prozess besteht aus verschiedenen Phasen. Normalerweise besteht ein Prozess aus 3 Phasen und ich starte hier bewusst nach der Outbound- oder Prospecting-Phase. Das heißt, wir gehen hier davon aus, dass das Erstgespräch bereits gebucht ist. Das heißt, du hast ein SDR-Team oder du buchst selber deine Termine und wir starten eigentlich quasi mit der zweiten Phase hier in dieser Abbildung, mit der Discovery-Phase. Nach der Discovery-Phase folgt die Validation-Phase, dann die Negotiation-Phase und dann hast du den Deal hoffentlich gewonnen. Wenn du übrigens mich auf Spotify hörst oder auf Apple Podcasts, ich zeige, während ich spreche, Slides. Das heißt, du kannst auf Spotify auch das Video anschauen oder du kannst die ganze Masterclass auch auf YouTube schauen, denn dort zeige ich auch Slides. Ich zeige den Sales-Prozess her, sodass du mir besser folgen kannst. Also falls es für dich möglich ist und du gerade nicht Auto fährst oder nicht auf dem Fahrrad sitzt oder nicht Ski fährst, dann kannst du dir die ganze Masterclass auch per Video auf Spotify anschauen oder auf YouTube. Wenn nicht, dann musst du mir zuhören und ich versuche es so gut es geht auch auf Audio, für Audio zu erklären. Und innerhalb dieser einzelnen Sales-Stages, ja, also diese Discovery-Phase, Validation-Phase und Negotiation-Phase sind die Sales-Stages, gibt es unterschiedliche Meetings. Achtung, Disclaimer: Je nachdem, wie komplex deine Softwarelösung ist oder IT-Lösung ist oder IT-Dienstleistung ist, musst du einen anderen Sales-Prozess oder andere Meeting-Flows verfolgen. Das Beispiel, was du hier gerade siehst, ist für ein eher komplexeres Softwareprodukt, vielleicht eine CRM-Lösung, eine ERP-Lösung, wo du tendenziell ein größeres Budget benötigst, wo deine Software mehr kostet, wo du mehr Stakeholder einbinden musst und wo du einen Sales-Cycle von 3 bis vielleicht 12 Monaten sogar schon hast. Wenn du eine eher simplere Softwarelösung verfolgst, dann kann dieser Sales-Prozess simpler aussehen. Dann hast du vielleicht nicht so viele Meetings, die du hier gerade siehst. Du hättest vielleicht keinen Scoping Workshop, kein Champion Meeting, sondern hättest vielleicht nur ein POV Meeting und dann gleich ein Closing Meeting. Wichtig ist also, dass du das mit etwas, ja, mit a grain of salt, wie man auf Englisch sagt, siehst und das dann auf dein Produkt auf deine Softwarelösung anpasst, weil das ein Sales-Prozess ist, eigentlich sehr individuell pro Produkt. Ich versuche dir hier gerade einen Sales-Prozess mitzugeben, der zu 80% überall ganz gut funktioniert, aber sicher nicht perfekt für jede Softwarelösung ist. Und du siehst hier, die Discovery-Phase besteht aus zwei Meetings, dem Discovery-Meeting und dem Demo-Meeting. Und da ist schon einer, eigentlich eines der größten Mythen im Sales, nämlich die meisten denken sich, das Demo-Meeting ist ja schon quasi so eine Art von Validierungs-Meeting, wo wir den Kunden ja schon zeigen, wie wie wir seine Probleme lösen. Und ja, das ist zum Teil der Fall, aber das Demo-Meeting ist von der Phase her noch immer in der Discovery-Phase. Denn du möchtest den Kunden ja nicht nur in einer Demo vom Mehrwert überzeugen. Normalerweise wird der Kunde nach der Demo noch mehrere Fragen haben. Er wird vielleicht einen Trial haben wollen, einen Proof of Value sehen wollen, Kundenreferenzen, es vielleicht unter deiner Anleitung ausprobieren wollen, vielleicht einen Piloten machen, eine Testphase, was auch immer. Und das ist erst dann in der Validation-Phase. Das heißt, die Demo ist normalerweise immer immer in der Discovery-Phase angesiedelt. In der Validation-Phase, was ist das Ziel der Validation-Phase? Wir möchten hier herausfinden oder möchten dem Kunden die Frage beantworten: Können wir sein Problem lösen? Wohingegen in der ersten Phase, in der Discovery-Phase, ist die Frage, die wir für den Kunden beantworten möchten oder für uns beantworten möchten: Gibt es ein Problem, das der Kunde sieht? Hat dieses Problem einen Business Impact? Und macht es überhaupt Sinn, dass wir hier weitermachen möchten? Denn dieser Sales-Prozess ist wichtig, vor allem auch aus einem Grund: Er gibt dir ein Tool an die Hand, damit du entscheidest, wo du vielleicht auch Nein sagen solltest. Denn du solltest deine Zeit nicht in jede Opportunity investieren, sondern nur in Opportunities, wo es wirklich auch etwas für dich zu holen gibt. Und wenn du einen guten Sales-Prozess hast, so einen wie zum Beispiel diesen, dann kannst du zum Beispiel nach der Discovery, nach dem Discovery-Meeting oder nach dem Demo-Meeting bereits entscheiden: Okay, lieber Kunde, Ich glaube, an dieser Stelle macht es keinen Sinn, dass wir weitersprechen, denn Ihr Problem ist zwar da, aber eigentlich können Sie auch ohne der Lösung oder mit dem Problem leben. Oder du findest heraus, vielleicht gibt es keinen Champion, der für dich intern verkaufen kann. Oder du findest vielleicht raus, dass das Problem eigentlich gar nicht so groß ist und der Kunde mit dem Problem eben auch weitermachen kann. Wie das genau funktioniert, zeige ich dir aber auch jetzt gleich in den nächsten Schritten. Mir geht es mal primär darum, dir zu zeigen, wie ein Sales-Prozess aussehen kann, was die Phasen sind und was die einzelnen Meetings in diesen Phasen sein können. Nach dem Demo-Meeting folgt normalerweise, wenn du eine etwas komplexere Software verkaufst, eine Art von Scoping-Meeting oder Workshop. Denn angenommen, du verkaufst ein CRM oder du verkaufst eine ERP-Lösung oder ein sehr komplexes Learning-Management-System, das in verschiedene andere Systeme integriert wird und darauf zugreifen muss, musst du ja zuerst verstehen, Wie der Kunde und sein technisches Setup und seine vielleicht Tech Stack Landschaft aufgebaut ist. Und der Kunde möchte die Frage beantworten für sich: Kannst du für ihn, kannst du überhaupt in seine Landschaft integriert werden? Erfüllst du überhaupt die technischen Anforderungen, die er hat? Und in einem Scoping Workshop erhebst du gemeinsam mit dem Kunden seine Anforderungen. Welche hat er? Welche technischen Anforderungen hat er? Und und kannst den Kunden dann zeigen und beantworten: Okay, lieber Kunde, das sind deine Anforderungen und diese können wir entweder anbieten oder wir können diese Anforderungen abdecken oder wir können sie nicht abdecken. Deswegen ist dieser Scoping-Workshop oder technischer Workshop, wie er oft genannt wird, ein essenzieller Bestandteil, gerade wenn du ein etwas komplexeres Produkt verkaufst, weil dort möchtest du auch schon mit deinem Pre-Sales-Architekten oder Solution Engineer oder vielleicht einem technischen Kollegen diese Anforderungen gemeinsam erheben und den Kunden dann sagen: Hey, lieber Kunde, das können wir erfüllen, das können wir nicht erfüllen. Danach folgt normalerweise parallel ein Champion-Meeting mit deinem Champion. In einem Champion-Meeting möchtest du einen Business Case bauen, einen ersten Business Case. Das wirst du in weiterer Folge dieser Masterclass auch noch lernen, wie du das machst und wie das aussieht. Du bekommst von mir auch die Templates dafür und es gibt auch ein Economic Buyer Meeting. Du möchtest also nach dem Champion-Meeting auch mit dem Economic Buyer oder oder auf Deutsch dem Entscheider sprechen. Also auch das ist ein fester Bestandteil vom Sales-Prozess. Sehr viele Seller sprechen nie mit dem Entscheider, weil sie es eben nicht in ihrem Sales-Prozess vorgesehen haben oder weil sie eben gar keinen Sales-Prozess befolgen. Nachdem dann die Validierungsphase fast abgeschlossen ist, kommt es manchmal, nicht immer, noch zu einer Art von POV-Meeting oder POV-Phase, Proof of Value. POV steht für Proof of Value. Proof of Value könnte sein, dass der Kunde jetzt zwar eine Demo gesehen hat, er war mit dir im technischen Workshop, du hast den Business Case präsentiert, aber vielleicht ist er noch nicht komplett überzeugt. Vielleicht fehlt ihm noch der letzte Schubs, der letzte Proof of Value, dass deine Lösung eben funktioniert. Und dann könnte eben ein umfangreicherer Workshop sein, ein Trial-Zugang, ein Pilot, ein kostenloses, eine kostenlose Kostprobe oder Arbeitsprobe von deiner Lösung, damit der Kunde eben auch auch sich überzeugen kann: Aha, die sagen nicht nur, dass es funktioniert, sondern es funktioniert. Und danach folgen verschiedene Closing-Meetings. Das Allerwichtigste, wenn ich mir eine Sache aussuchen müsste, die ich dir mitgeben möchte, wenn es um den Sales-Prozess geht, was fast keiner richtig macht und fast keiner richtig anwendet, ist, dass du in jeder von dieser Phase, also im Discovery, in der Discovery-Phase, in der Validation-Phase und in der Negotiation-Phase unterschiedliche Ziele hast, die du verfolgst, und du möchtest durch verschiedene Gates gehen, also durch verschiedene Tore gehen. Stell es dir so vor wie, wenn du durch dieses Tor nicht durchgehen kannst, dann bedeutet das für dich, dass du noch gewisse Fragen nicht beantwortet hast. Es dient für dich als Art von Checkliste, als Milestone, um das nächste Level eigentlich für dich zu eröffnen. Wie so bei Super Mario oder bei irgendeinem Computerspiel oder Gameboy oder Nintendo-Spiel, wo du ins nächste Level kommen möchtest, möchtest du auch hier verschiedene Kriterien erfüllen in der Discovery-Phase, in der Validation-Phase, um jeweils in die nächste Phase weitergehen zu können. Und das zeige ich dir jetzt auf dieser Slide, nämlich du siehst hier jetzt 3 unterschiedliche Gates. Das erste Gate, also das erste Level, ist mal Discovery Meeting. Denn im Discovery Meeting möchtest du herausfinden, das ist das erste Gate, um zu entscheiden, ob du überhaupt in die Demo reingehen willst. Und das ist jetzt ganz, ganz wichtig, Wichtig. Du wirst entscheiden, ob du in die Demo reingehst, eher anhand der Kriterien in diesem ersten Gate. Und das erste Gate besagt, dass du in der Discovery verstehen möchtest: Hast du das Problem verstanden? Kann der Kunde überhaupt ein Problem benennen? Gibt es erste Ansätze oder Indizien dafür, dass dieses Problem irgendwelche Auswirkungen im Unternehmen hat, auf Prozesse, auf Technologien, auf Menschen, auf das Business, auf den Umsatz oder auf die Kosten? Und Hast du einen potenziellen Champion identifiziert, der dir dabei helfen kann, dann auch zum Entscheider durchzugehen? Noch mal zur Wiederholung: Das erste Meeting in dem Sales-Prozess ist immer das Discovery-Meeting. Wir starten immer mit der Discovery und in der Discovery ist auch schon das erste Gate, das erste Level. Und damit wir das zweite Level öffnen, ja, so quasi in die Demo dann reingehen können, müssen wir durch Gate 1 durchgehen. Und Gate 1 bedeutet, Wir haben ein Problem verstanden. Der Kunde hat es selbst benannt, nicht nur unsere Annahme, sondern der Kunde hat es selbst ausgesprochen. Es gibt einen ersten Ansatz von einem Business-Impact-Beispiel. Ja, unsere Server sind zu langsam. Ja, oder unsere Server stürzen ab. Das ist ein technisches Problem. Ein Business-Problem wäre das, wenn der Kunde sagt, oder Business-Impact wäre, wenn der Kunde sagt: Naja, unsere Server fallen aus und deswegen ist unser Webshop 3 Stunden pro Tag offline. Unsere Kunden können nicht shoppen und wir verlieren Umsatz. Ja, dann Was möchtest du herausfinden? Weil nur Probleme, die einen echten Business Impact haben, werden vom Kunden gelöst. Und Punkt 3: Gibt es einen potenziellen Champion in dieser Discovery, der für dich intern weiterverkauft? Wenn du eines dieser 3 Kriterien nicht abhaken kannst nach dem Discovery Meeting, dann solltest du nicht in eine Demo gehen. Bedeutet das jetzt, dass du die Opportunity closed lost deaktivieren solltest und nie wieder mit dem Kunden sprechen solltest? Nein, das bedeutet es nicht. Das heißt lediglich, dass du vielleicht eine weitere Demo machen musst, um noch mehr herauszufinden, oder eine weitere Discovery— Entschuldige, nicht weitere Demo, sondern eine weitere Discovery machen musst, oder vielleicht eine Discovery mit einer anderen Person machen musst. Vielleicht musst du einen anderen Ansprechpartner suchen. Vielleicht musst du mit dem gleichen Ansprechpartner noch mehr, noch ein längeres Gespräch führen, um herauszukitzeln, ob es wirklich ein Problem gibt, einen Business Impact und einen potenziellen Champion. Und der potenzielle Champion Champion soll ja eigentlich die Person sein, mit der du gemeinsam die Discovery machst. Das wir wollen ja herausfinden, ist die Person, mit der du die Discovery machst, ein potenzieller Champion für dich? Das benötigst du, denn es macht keinen Sinn, ohne einen potenziellen Champion und ohne einem identifizierten Problem mit Impact in die Demo zu gehen, weil du verschwendest dort nur deine Zeit und am Ende des Tages Wird der Kunde dann sagen: Ah ja, spannend, interessant. Na ja, ich bespreche das intern und melde mich bei Ihnen. Und wenn der kein Champion ist, dann hat er eben keine Macht und Einfluss. Was ein Champion ist, wie du ihn identifizierst, wie du ihn qualifizierst, wie du ihn aufbaust, das werden wir noch in weiterer Folge in dieser Masterclass auch noch genauer besprechen. Ich werde dir auch genauer erklären, wie du genau das Problem identifizierst und welche Fragen du stellen musst, um den Business Impact Impact für dich zu qualifizieren. Also auf jeden Fall Geduld haben. Alles, was du, alle Fragen, die du jetzt hast, du hast wahrscheinlich jetzt 1000 Fragezeichen, werden noch in den nächsten 2, 3 Stunden auf dich zukommen. Wenn wir aber bei Gate 1 sind, also in der Discovery, und wir haben Problem verstanden, wir haben einen Impact identifiziert und wir haben einen Champion in dieser Discovery, dann können wir in die Demo gehen, ins Demo-Meeting gehen. Aber dann haben wir auch schon gleich Gate 2, nämlich das Level 2. 2. Und vom Level 2 weiterzugehen, benötigen wir folgende 3 Kriterien in der Demo. In der Demo möchtest du also herausfinden, können wir diesen Business Impact, also diese Auswirkung auf das Business, wie z.B. dass der Webshop offline ist und Kunden nicht einkaufen können, können wir das quantifizieren? Also können wir z.B. sagen, wie viel Umsatz geht verloren durch dieses, durch diese Serverausfälle. Dann wollen wir den Champion auch noch mal testen. Wie wir den Champion testen, das verrate ich dir auch noch später. Und du möchtest dann von dieser Person, also vom Champion in dieser Demo, das Buy-in, das Commitment, die Zusage für die nächsten Schritte in deinem Sales-Prozess. Das bedeutet, zeige ich dir auch noch, dass du deinem Champion in diesem Demo-Meeting auch schon alle anderen Meetingsschritte und in deinem Prozess zeigst. Fragst und dir von ihm das Okay abholen möchtest. Okay, ja, lieber Seller, ich werde mit dir diese nächsten Schritte durchgehen. Das heißt, wir haben jetzt Gate 1 besprochen, das ist bei der, im Discovery Meeting. Gate 2 ist im Demo Meeting und danach folgt das Gate 3. Das Gate 3 ist erst in der Validation-Phase und normalerweise irgendwo beim Entscheider-Meeting angesiedelt. Das Gate 3 ist beim Entscheider-Meeting, das ist quasi so Level 3 und da bist du schon eigentlich ziemlich nah beim Endgegner oder Endboss, nämlich dem Entscheider. Und in diesem Economic Buyer Meeting, also das Meeting mit dem Entscheider, möchtest du jetzt herausfinden: Sagt der Entscheider, dass er sich committed zu einer Zusammenarbeit, wenn gewisse Kriterien im Angebot oder wenn gewisse Kriterien in der Demo, in der Validierung erfüllt werden? Du möchtest hier also hier vom Economic Buyer auch noch das Okay abholen, dass wenn gewisse Kriterien, die dann später vielleicht noch in einem Proof of Value geklärt werden müssen, erfüllt sind, dass er dann auch eine Zusammenarbeit befürwortet. Du möchtest also nicht in einen Proof of Value hineingehen, ohne dir das verbale Commitment geholt zu haben vom Entscheider, dass der Entscheider sagt, okay, ja, ich sehe hier auch ein Problem, das gelöst werden muss, und ja, Sie haben von mir die Zusage, dass wenn wir die Kriterien, die wir sehen möchten, im Proof of Value, im Trial, in dem Piloten auch erfüllt bekommen, dass wir dann eine Zusammenarbeit starten. Und das ist ganz wichtig, weil wenn du diese Gates befolgst, Gate 1, Gate 2, Gate 3, dann wirst du dir damit leichter tun, den Prozess zu kontrollieren. Du wirst genauer wissen, wie hot oder wie cold die Opportunity eigentlich ist. Du wirst dir leichter tun, einfach auch Nein zu sagen, und du wirst wissen, wann du Nein sagen kannst. Und du wirst möchtest nur Opportunities in deiner Pipeline haben, wo du genau weißt, was noch passieren muss, um eine Entscheidung zu treffen und um diese auch zu gewinnen und zu closen. Zum Abschluss noch ein wichtiger Gedanke zum Sales-Prozess, damit du verstehst, warum es auch psychologisch, verkaufspsychologisch einen Sales-Prozess gibt. Jeder Mensch, wenn er etwas entscheidet oder etwas einkauft, durchläuft verschiedene Entscheidungsphasen. Wenn du dich zum Beispiel für ein neues Auto entscheidest oder weiß nicht, für einen neuen Partner oder Partnerin entscheidest, durchläufst du verschiedene Phasen. Wir sind nicht von 0 auf 100 überzeugt, sondern wir durchlaufen verschiedene Stufen. Und diese Stufen nennen sich oft auch zum Beispiel AIDA, also Attention, Interest, Desire, Action, ja, aus der Marketingpsychologie. Aber in der Verkaufspsychologie, das geht es eigentlich darum, was du hier wiederum siehst auf der Slide oder auf dem Bildschirm, dass der Kunde bekommt am Anfang in den Sales-Prozess, in das erste Meeting, in das Discovery-Meeting mit dir meistens auf dieser Skala eher weit unten rein. Das heißt, er sieht wenig Mehrwert, weil er kennt dich noch nicht. Er weiß nicht, wer du bist. Er kennt dein Unternehmen vielleicht noch gar nicht. Er sieht vielleicht ein Problem, aber er sieht noch nicht, wie du ihm wirklich helfen kannst. Das heißt, der Mehrwert in der Discovery ist sehr niedrig. Das heißt, wenn wir jetzt den Kunden versuchen, in der Discovery oder im Discovery-Meeting zu closen, dann wird das nicht funktionieren. Funktionieren, weil der Mehrwert ist noch sehr niedrig. Und du siehst, der Mehrwert geht über die Zeit hinauf. Wir brauchen also Zeit mit dem Kunden, Quality Time, um den Mehrwert aufzubauen. Das ist so wie in einer Beziehung. Eine Beziehung muss sich auch erst entwickeln, also zwischen Mann und Frau oder wie auch immer, oder im Dating, ja. Oder muss gar nicht Mann und Frau sein, kann auch was anderes sein, ja. Aber du brauchst eben Zeit, damit du diesen Mehrwert Stück für Stück Stück aufbaust. Was passiert nach der Discovery? Nach der Discovery haben wir meistens ein Demo-Meeting oder ein Value-Meeting, wo wir dann zum ersten Mal auch unser Produkt herzeigen, unsere Software herzeigen, und dann wird natürlich der Mehrwert hier weiter steigen. Also wir werden die Mehrwertkurve raufschieben. Nach dem Value-Meeting folgt vielleicht ein Scoping-Workshop oder ein, ja, ROI-Meeting, wo du vielleicht den Business Case herzeigst. Ja, das hängt natürlich von deinem Produkt ab. Und danach werden wir die Mehrwertkurve wieder weiter hochgeschoben. Haben. Und dann reden wir auch noch mit dem Economic Buyer. Also du siehst, der Economic Buyer und das Economic Buyer Meeting ist auf jeden Fall immer fixer Bestandteil von jedem Sales-Prozess. Muss auch sein. Du musst versuchen, mit dem Entscheider zu sprechen. Und wenn du mit dem Entscheider sprichst, dann bekommen wir doch mehr Commitment und du hast wiederum beim Kunden mehr Mehrwert aufgebaut und die Kurve ist hier oben. Und sehr viele machen den Fehler, sie machen hier eine Demo oder Discovery und versuchen, den Kunden irgendwie schon zu closen oder zum Abschluss zu führen. Führen. Aber das funktioniert meistens nicht, weil es braucht noch 2 Meetings, 1, 2 weitere Steps, um diesen Mehrwertkurve wirklich auf den Peak hochzuziehen. Und am Peak wollen wir dann ins Closing reingehen. Du möchtest also diese Mehrwertkurve hochschieben, indem du Mehrwert lieferst, indem du aufzeigst, wie du das Problem technisch löst, wie du, welchen Business Value du bringst. Und dass du einen guten ROI vorzuweisen hast mit deiner Lösung. Und dann wirst du sehen, wirst du dir auch leichter tun, das Investment zu rechtfertigen. Das war es also zum Sales-Prozess. Zusammengefasst: Ein Sales-Prozess ist dein Navi, dein GPS, dein roter Faden durch deinen Sales-Prozess, durch deine Opportunities. Du nimmst den Kunden also mit dem Sales-Prozess an die Hand. Wichtig ist mitzunehmen: Ein Sales-Prozess ist immer individuell pro Produkt. Ich habe dir hier also eine einen Sales-Prozess skizziert, der eher für komplexere Produkte funktioniert. Wenn du eher ein simpleres Softwareprodukt hast, dann kommst du mit Discovery-Meeting, Demo-Meeting, vielleicht einem ROI- oder Business-Case-Meeting und dem Entscheider-Meeting aus. Was in allen Fällen auf jeden Fall gleich bleibt, und das nimm dir bitte mit: In jedem oder in den meisten Meetings gibt es auch ein Gate, also eine Art von Tor, das du durchschreiten musst oder einen Gegner besiegen musst, um ins nächste Level zu kommen. Wir haben bei der Discovery das Gate 1. In der Discovery wollen wir herausfinden: Gibt es ein Problem, das der kann, haben wir einen Impact auf Business, Umsatz, Kosten, Technologie, Prozesse oder Menschen? Weil nur Probleme mit einem Impact, mit einer Auswirkung aufs Business werden deinen Deal treiben. Und gibt es Indizien dafür, dass wir auch schon mit einem Champion sprechen? Wenn ja, dann können wir in die Demo weitergehen. In der Demo haben wir dann das zweite Gate. Das zweite Gate beschäftigt sich damit, dass wir verstehen wollen, können wir das Problem oder den Impact quantifizieren? Können wir da ein Preisschild dranhängen, können wir das in Euro, Dollar oder Yen messbar machen? Wir wollen den Champion testen und wir wollen das Commitment für die nächsten Schritte. Du willst also aus der Demo rausgehen und dem Kunden schon die nächsten Schritte verkauft haben. Wie das funktioniert, zeige ich dir auch noch in den nächsten 2, 3 Stunden. Und das dritte Gate ist immer beim Entscheider-Meeting und das Entscheider-Meeting oder das Economic Buyer Meeting. Da möchtest du vom Entscheider das Commitment haben, Hey, okay, lieber Verkäufer, lieber Herr Verkäufer, liebe Frau Verkäuferin, wenn Sie diese und diese Kriterien erfüllen, wenn Sie uns zeigen können, dass Sie das und das lösen können, dann bin ich auch bereit, ja, meine Unterschrift unter den Vertrag zu setzen. Dann bin ich auch bereit, das Budget dafür freizugeben. Denn ein Entscheider, ein Economic Buyer, Economic Buyer ist eben dafür da, um auch die kaufmännische Entscheidung zu treffen. Und bevor wir dann auch zur Discovery gehen und wie du eine Discovery führst, welche Fragen du stellst, werden wir uns im nächsten Abschnitt mit der Sales Story beschäftigen. Denn die Sales Story ist wichtig, um die Probleme zu verstehen, die du selber lösen kannst und diese aus der Sicht des Kunden tatsächlich auch formulieren zu können. Du bist im Software- oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Deals hast? Die meisten Sales Reps wissen theoretisch, was sie tun sollen. Personalisierter Outbound, mehr Fragen in der Discovery und Führung im Sales-Prozess. Aber in der Realität fehlt es oft an Struktur und der richtigen Umsetzung. Das SalesGym ist kein weiteres Online-Training, das du konsumierst und wieder vergisst. Das SalesGym ist deine Trainingsfläche für Software Sales Excellence im deutschsprachigen Raum. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Sales-Muskeln, die wirklich Umsatz bringen: Outbound, wie du mehr qualifizierte Termine mit Neukunden buchst, und Deal Progression, wie du mit Kontrolle System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Winrates steigerst. Wenn du im Software- oder B2B-Sales bist und 2026 nicht dem Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150% deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt dem Kampf gegen magere Pipelines und für Anabole Sales Gains an. Buche dir jetzt einen kostenlosen Sparring Call mit mir unten in den Shownotes. Lass uns also mit dem zweiten Abschnitt des Software- und IT-Sales Prozesses oder dieser Masterclass weitermachen, nämlich mit der Sales Story. Die Sales Story ist die Basis für alles, was du mit dem Kunden gemeinsam in dem Sales-Prozess, also Discovery, Demo-Meeting, Value-Meeting, Economic Buy-Meeting besprechen wirst. Wir müssen zuerst verstehen, welche Probleme wir für den Kunden lösen können, bevor wir anfangen, in der Discovery nach den Problemen des Kunden zu suchen. Und wenn ich dir jetzt eine Frage stellen würde, die lauten würde: Was kannst du mir über dein Unternehmen Unternehmen sagen? Was kannst du mir über dein Produkt sagen? Wie würdest du diese Frage beantworten? Was würdest du mir darauf sagen? Was würdest du mir darauf antworten? Angenommen, ich würde dich bei einer Konferenz treffen, bei einer Messe treffen, bei einer Veranstaltung treffen. Angenommen, ich bin dein Kunde und wir haben das erste Meeting gemeinsam, wir haben ein Discovery Meeting gemeinsam, oder ich treffe dich irgendwo als Kunde und ich frage dich: Hey, was macht deine Software eigentlich? Was macht ihr da eigentlich bei Unternehmen SAP, Microsoft, Oracle, oder egal wie deine Softwarefirma oder Unternehmen heißt. Was genau kannst du mir über dein Unternehmen sagen? Und während ich diese Frage stelle, überleg doch mal selber, wie würdest du diese Frage beantworten? Was würdest du sagen? Würdest du sagen, wir machen XYZ, oder ich arbeite bei Firma und wir helfen Unternehmen, oder Unternehmen X hilft im Bereich XY, oder Unternehmen X macht dieses und jenes? Wie würdest du diese Frage beantworten? Wie Wie würdest du auf die Frage eingehen: Was kannst du mir über dein Unternehmen sagen? Und glaub mir, ich habe diese Übung oder diese Frage in meinen Sales Trainings sicher schon 70 Mal gestellt über die letzten Jahre. Und die meisten Antworten, und da bin ich gespannt, wie du die Frage beantwortet hättest, die meisten Antworten beginnen mit Ich, Wir oder dem Unternehmensnamen. Das heißt, die Antwort könnte dann sein: Ja, ich arbeite bei, bei der Firma X und was wir machen ist, wir helfen Unternehmen, Umsatz zu steigern. Oder wir helfen Unternehmen, Rechnungen schneller zu erfassen. Oder wir sind ein Anbieter von CRM-Software und wir bieten eine CRM-Software an, wo Sie Ihre Kundendaten erfassen können und Angebote abbilden können. Oder wir sind ein Anbieter im Bereich Supply-Chain-Software und helfen Ihnen, Transportkosten zu sparen „Indem wir Ihre Supply Chain optimieren." Oder es beginnt mit dem Firmennamen. „Ich bin Firma Microsoft und wir bieten ein Betriebssystem für PCs an, damit Ihr PC auch funktioniert und Sie ihn verwenden können." Meistens sind diese Antworten oder beginnt diese Antwort mit „ich", „wir" oder dem Firmennamen. Und das ist wahrscheinlich logisch und faktisch richtig. Auch deine Antwort ist im Kopf logisch, faktisch richtig. Das Problem ist, dass wenn diese Antworten mit Ich, Wir oder deinem Firmennamen beginnen, dass du dann ja aus deiner Sicht kommunizierst. Du formulierst die Antwort aus der Sicht von dir, deinem Arbeitgeber, deiner Firma oder deiner Softwarelösung, aber nicht aus der Perspektive des Kunden. Und die Herausforderung an dieser Art der Formulierung ist, dass dein Kunde sich nicht für dich interessiert, sondern dein Kunde interessiert sich vor allem für wen? Er interessiert interessiert sich für sich. Dein Kunde interessiert sich für sich. Und während du mit dem Kunden sprichst, fragt sich der Kunde, stellt sich der Kunde die ganze Zeit nur eine Frage. Egal ob du in der Discovery bist, in der Demo bist, im Value Meeting bist, im Business Case Meeting bist, egal wo. Der Kunde stellt sich die Frage: Was habe ich davon? WHID. Was habe ich davon? Wenn du jetzt sagst, wir bieten eine Software an, die Ihnen hilft, Kosten zu sparen, wir bieten eine Software an, die Ihnen hilft, Supply Chain zu optimieren, wir bieten eine Software an, hilft, Rechnungen schneller zu erfassen und den Cashflow zu optimieren. Beantwortet das dann die Frage: Was habe ich davon? Nicht ganz. Die Frage: Was habe ich davon? Wird davon nicht beantwortet. Damit wir also den Kunden inspirieren oder ihn motivieren und ihm zeigen: Hey, was hat er davon? Was habe ich jetzt davon? Müssen wir anders kommunizieren. Wir müssen die Struktur, wir müssen die Reihenfolge, wie wir kommunizieren, verändern. Und wir müssen aus einer anderen Perspektive kommunizieren, nämlich aus der Perspektive des Kunden. Und wir können uns dafür ein Modell zur Hand nehmen als Tool, als Hilfestellung. Das nennt sich der Golden Circle. Der Golden Circle ist nicht mein Modell. Das Modell gehört oder gehört— das Modell wurde entwickelt von Simon Sinek. Vielleicht kennst du das Buch Start With Why. Im Buch Start With Why findest du das Modell, den Golden Circle. Und der Golden Circle beschreibt perfekt exzellent, wie du aus der Perspektive des Kunden formulierst, kommunizieren solltest, damit du inspirierend klingst, damit du anders klingst als andere und vor allem damit du über die Probleme sprichst, die wir für den Kunden lösen. Und du stellst dir vielleicht die Frage: Okay, Sales Story, Discovery, warum reden wir jetzt gerade darüber? Wir reden gerade darüber, weil bevor wir in die Discovery gehen, und in der Discovery ist ja das Ziel, dass du das Problem des Kunden verstehst, müssen wir selber zuerst ganz klar, glasklar verstehen, welche Probleme wir für den Kunden lösen. Lösen. Denn die Probleme, die wir für den Kunden lösen, beantworten die Frage: Was habe ich davon? Und genau das erkläre ich dir jetzt anhand vom Golden Circle, wie wir das machen. Es ist für uns Menschen sehr einfach, in diesem Golden Circle von außen nach innen zu kommunizieren. Also es ist sehr einfach, darüber zu sprechen, was wir tun. Das Wort, was du hier auf dem, auf der Slide siehst. Es ist sehr einfach für uns, über das What zu sprechen. Danach ist es auch noch sehr einfach, über das How zu sprechen, also wie wir das machen. Und dann wird es schwierig, nämlich im Inneren kreis sehen wir nämlich das Why. Und wir tun uns oft darüber, wir tun uns oft schwer zu beantworten, warum machen wir das eigentlich? Das heißt, noch mal zusammengefasst, es ist leicht für uns, von innen nach außen zu kommunizieren. Was machen wir, wie machen wir es? Das ist einfach. Ja, also was wir machen, wir bieten eine Supply-Chain-Management-Lösung an. Wie wir das machen, ist, indem wir Ihre Supply Chain end-to-end optimieren, alle Schritte berücksichtigen und alle Schnittstellen zu allen Tools bereitstellen. Aber warum machen wir das eigentlich? Inspirierende Unternehmen, inspirierende Keynote-Speaker oder Influencer schaffen es genau, diesen Switch zu schaffen. Das bedeutet, sie sprechen nicht über das Was zuerst, sondern sie sprechen zuerst über das Why. Das heißt, sie kommunizieren von innen nach außen und nicht von außen nach innen. Ich gebe dir ein sehr simples Beispiel, hat nichts mit SaaS zu tun, aber es ist sehr plakativ und du wirst es wahrscheinlich sofort verstehen. Wie würde der Angenommen, Microsoft würde ein Smartphone produzieren, ja, Microsoft würde ein Smartphone produzieren. Wie würde Microsoft kommunizieren? Microsoft würde wahrscheinlich von außen nach innen kommunizieren, ja, weil Microsoft ist nicht so, vielleicht nicht so inspirierend als Unternehmen. Trotzdem, ihre Produkte sind top, ja, also ich liebe Office, also das muss schon gesagt werden, ja. Wenn jemand von Microsoft zuhört, bitte nicht falsch verstehen, ja, ich möchte hier nur einen Vergleich anstellen. Also, wie würde Microsoft vielleicht kommunizieren? Microsoft würde sagen, hey, wir Wir bauen großartige Smartphones. Unsere Smartphones sind großartig. Dann geht es zum How über. Ja, wie machen wir das? Unsere Smartphones sind großartig, weil sie einen großen Bildschirm haben, viel Arbeitsspeicher, viel Storage und einen wunderschönen Bildschirm mit 10 Trilliarden von Farben. Wollen Sie einen kaufen? Ja, und dann würden wir vielleicht irgendwie einen Call to Action setzen. Wie würde aber Apple kommunizieren? Wie kommuniziert denn Apple über seine Produkte. Apple beginnt nicht zuerst mit dem Was, also was sie tun, was sie verkaufen. Apple beginnt immer mit dem Warum. Apple würde sagen: Wir glauben daran, den Status quo zu challengen. Wir glauben daran, anders zu denken. Wir glauben daran, dass Kunden eine Herausforderung damit haben, in Kontakt zu bleiben, und das auf eine einfache Art und Weise. Dann geht sie zum How über. Die Art und Weise, wie wir das lösen, die Art und Weise, wie wir das machen, ist, indem wir wunderschöne Smartphones produzieren, die leicht zu benutzen sind, funktionieren und eine lange Akkulaufzeit machen. Was wir anbieten, sind Smartphones. Okay? Das heißt, Apple sagt eigentlich genau das Gleiche wie Microsoft in diesem Beispiel, aber sie beginnen nicht mit dem Was, sondern sie beginnen mit dem Warum. Jetzt magst du wieder die Frage stellen: Okay, super, Apple versus Microsoft, ich verkaufe doch eine Software, was ist das wieder für ein blödes Beispiel? Lass mir dir ein Beispiel geben aus dem Softwarebereich. Ich wollte dich mal so langsam rhetorisch mal hier ranführen. Gehen wir mal davon aus, du bietest eine— bleiben wir bei diesem Thema Supply-Chain-Management-Software oder Transportmanagement-Software, SaaS-Lösung. Okay? Und du würdest mit dem Was beginnen, mit dem What. What, How, Why? Wie würdest du da kommunizieren? Du würdest sagen: Hey, ja, wir bieten eine Supply-Chain-Management-Lösung an. Unsere Supply-Chain-Management-Lösung, jetzt kommt das How, ist großartig, weil wir haben viele Schnittstellen, wir können Ihre Supply-Chain end-to-end abdecken. Wir entwickeln und sind in allen Ländern der Welt tätig. Und dann kommt das Why. Das Why ist dann eher ein Call to Action. Wollen Sie mit uns einen Termin buchen? Okay, so kann man es machen. Nicht falsch, aber nicht besonders inspirierend. Und das beantwortet nicht die Frage: Was habe ich davon? Wie würde ich also kommunizieren, wenn ich als Supply-Chain-Software-Seller mit dem Why starte? Ich würde zum Beispiel damit starten: Unternehmen, kommen zu uns. Kunden nutzen uns. Kunden nutzen uns, Kunden kommen zu uns, wenn sie frustriert davon sind, dass ihre Transportkosten aufgrund einer sehr komplexen dezentralen Supply Chain steigen und sie keine Möglichkeit haben, ihre Transportkosten zu senken. Oder Kunden kommen zu uns, wenn sie aufgrund von schneller Expansion, wenn sie aufgrund von Eröffnung von neuen Lagerhallen und Produktionsstandorten weltweit weltweit eine sehr komplexe, ausgebaute Supply Chain haben und dadurch keinen Überblick haben, wo sich welche Güter befinden, nicht nachvollziehen können, von wo defekte Güter vielleicht herkommen, und somit die Zufriedenheit der Kunden sinkt. Das wäre das Why. Ja, also noch einmal, ich würde beginnen mit Kunden kommen zu uns, Kunden nutzen uns, und dann würde ich ein Problem beschreiben, was ich löse. Ja, dann das How. Wie wir das machen, ist, indem unsere Supply-Chain-Lösung auf der ganzen Welt funktioniert, alle Schnittstellen zu bestellen, Software, Lieferanten, was auch immer hat, ja. Und was wir machen, ist, wir bieten eine Supply-Chain-Management-Lösung an. Das heißt, ich würde jetzt den— ich würde einfach nur die Reihenfolge verändern. Anstatt zu sagen, hey, wir bieten eine Supply-Chain-Management-Software an, ja, würde ich sagen, warum mache ich das? Damit ich die Frage des Kunden beantworte, was habe ich davon? Und ich starte damit und Hey, Kunden kommen zu uns, Kunden nutzen uns, Unternehmen wie das von, wie Ihre, aus Ihrer Branche kommen zu uns, wenn sie Problem X haben, das Auswirkung Y hat. Kunden kommen zu uns, wenn sie, wenn sie aufgrund einer sehr komplexen Supply Chain, aufgrund von Erweiterungen ihrer Lagerstandorte und Lagerhallen und Produktionsstandorten mit explodierenden Transportkosten zu kämpfen haben, wenn sie nicht wissen, wo eigentlich wie viel von ihren Gütern Gütern ist, auf welchem Weg sie sind, wie verspätet sie sind und deswegen es zu Lieferverzögerungen kommt und Kunden sich beschweren. Das why, ja, das Problem, was wir lösen. Wie wir das machen, ist, indem wir ihre Supply Chain end-to-end beobachten, Schnittstellen haben zu allen Transportdienstleistern, um ihre Supply Chain von Anfang bis Ende zu optimieren. Und was wir anbieten, ist eine Supply-Chain-Management-Lösung. Das heißt, wir reden zuerst über das Problem, was wir vom Kunden lösen, und dann über alles Weitere. Das bedeutet, Das bedeutet zusammengefasst, nach 40 Minuten hier schon, das Why im B2B-Software-Sales ist das Problem, was du für deinen Kunden löst. Was du für deinen Kunden löst. Und wenn wir über das Problem sprechen, was wir für den Kunden lösen können, dann wird der Kunde für sich die Frage beantworten können: Was habe ich davon? Aber gleichzeitig, wenn du glasklar weißt, welche Probleme du für den Kunden lösen kannst, wirst du dir in der Discovery viel einfacher einfacher tun, die Probleme mit Fragen zu identifizieren, die du auch für den Kunden lösen kannst, und so auch zu qualifizieren: Macht es hier überhaupt Sinn, weiterzusprechen? Die Sales Story ist also das Fundament auch für die Discovery, weil ich wiederhole mich jetzt zum dritten Mal: Wir wollen hier in der Sales Story für uns eine Klarheit darüber gewinnen, welche Probleme, welche Business- und welche technischen Probleme wir für den Kunden lösen möchten. Und warum wir zuerst über Probleme sprechen sollten, möchte ich dir auch kurz erklären, und das anhand von, ja, eigentlich Neurowissenschaften. Denn wir haben zwei unterschiedliche Gehirne, und das hilft dir zu verstehen, warum über die Probleme zu sprechen so mächtig ist und wirklich so gut funktioniert. Wir haben zwei Gehirne, wir haben den Neokortex und wir haben das Krokodilgehirn. Das Krokodilgehirn ist so das alte Gehirn, das Reptiliengehirn, das für Emotionen zuständig ist, für automatische Handlungen, für Dinge, die unterbewusst passieren, die wir nicht steuern. Und dann haben wir den Neokortex, also unser präfrontaler Cortex, vielleicht auch Neokortex, das neue Gehirn. Das ist das, wo wir komplexe Rechenaufgaben machen, wo wir uns Pitches überlegen, wo wir PowerPoint-Präsentationen bauen, wo ich gerade überlege, was ich jetzt als nächstes Wort in dieser Masterclass, in diesem Podcast sagen soll. Sage, das ist unser Neokortex. Das heißt, kurz zusammengefasst, das Reptilgehirn ist unser emotionales Gehirn, der Neokortex ist unser logisch denkendes Gehirn. Jetzt wissen wir auch, der Neokortex— hast du vielleicht schon mal gehört— der Neokortex verbraucht extrem viel Strom, er verbraucht sehr viele Kalorien. Und wir Menschen sind auf Kalorien sparen getrimmt, unser Körper ist darauf gebaut, Kalorien zu sparen. Und deswegen ist dieser Neokortex immer so im Standby- Modus. Ja, der ist immer so, der läuft im Hintergrund mit, und wenn er gebraucht wird, dann wird er vom Krokodilgehirn aufgeweckt. Und aufgeweckt wird er vom Krokodilgehirn, wenn gewisse Kriterien zutreffen. Einen Schritt müssen wir noch zurückmachen. Rein angenommen, du würdest mit deinen Kunden jetzt sprechen und du pitchst ihm deine Softwarelösung, dann geht dieser Pitch nicht zuerst in den Neokortex, da wo er logisch verarbeitet, verstanden wird und wo der Kunde dann drüber nachdenkt, sondern dieser Pitch geht zuerst erst ins Krokodilgehirn. Das heißt, kurzer Exkurs: Wir nehmen die Welt durch unsere 5 Sinne wahr, was wir sehen, was wir hören, was wir riechen, was wir schmecken, was wir fühlen. Und diese 5 Sinneskanäle, diese Eindrücke, Dinge, die wir hören und sehen, die gehen zuerst in den Gehirnstamm unten ins Krokodilgehirn hinein. Und das Krokodilgehirn entscheidet jetzt, was wird weiter an den Neokortex geschickt zur Weiterverarbeitung und was wird einfach ignoriert, gelöscht oder einfach nicht wirklich aktiv wahrgenommen, denn unser Gehirn wäre komplett überfordert mit all den Informationen, die auf uns einprasseln. Und deswegen ist es mit Strategien, hat es sich Strategien einfallen lassen, wie es eben von einem kompletten Cognitive Overload bewahrt wird. Und das Krokodilgehirn unterscheidet, was an den Neokortex geschickt wird, anhand von 3 Kriterien. Wenn es nicht neu ist, also deine Nachricht, deine Botschaft, Pitch. Wenn es nicht neu ist, dann ignoriere es. Wenn es nicht unerwartet ist, dann ignoriere es. Und wenn es nicht gefährlich ist, dann ignoriere es. Das bedeutet, wenn deine Botschaft an deinen Kunden nicht neu, unerwartet oder gefährlich ist, dann wird sie vom Krokodilgehirn herausgefiltert und dann wird der Kunde es aktiv in seinem Neokortex eigentlich gar nicht wahrnehmen, hören und weiterverarbeiten. Und deine Botschaft wird in ein Ohr rein und in das andere andere Ohr wieder rausgehen. Das sind solche Situationen, wo du merkst, aha, der Kunde sitzt zwar da, er sitzt aber eigentlich nur da, aber hört dir eigentlich nicht zu. Und das ist das, was wir eben nicht haben möchten. Wo schließt sich jetzt der Kreis zur Sales Story? Der Kreis zur Sales Story schließt sich, dass ich ja gesagt habe, wir wollen über die Probleme des Kunden sprechen. Und die Probleme des Kunden triggern den Filter gefährlich. Ja, wir erinnern wir uns, das Krokodilgehirn schickt alles an den Neokortex, was neu, unerwartet und gefährlich ist. Und das, was gefährlich ist, also eine gefährliche Botschaft, wird immer vor allem anderen priorisiert und wird an die Weiterverarbeitung in den Neokortex geschickt. Deswegen möchten wir über die Probleme sprechen, die wir für unseren Kunden lösen, denn das triggert eben genau das, dass unser, dass das Gehirn des Kunden: Aha, wow, Problem, Achtung, gefährlich, jetzt sollte ich zuhören. Zuhören, das ist wichtig für mich. Was emotional? Wir wollen also Emotionen auslösen. Wir wollen ja eigentlich negative Emotionen auslösen. Achtung, ich sage nicht, du sollst Angst verkaufen oder du sollst Überangst verkaufen. Das sage ich nicht. Ja, ich sage, damit du gehört wirst, müssen wir uns die neurowissenschaftlichen psychologischen Grundmuster zunutze machen. Und das bedeutet, wir müssen über die Probleme sprechen, die wir für den Kunden lösen. Denn ein Mensch wird immer mehr dafür tun, tun, um Schmerz zu vermeiden, als Freude zu gewinnen. Okay, du wirst immer mehr dafür tun, um deine Probleme zu lösen oder dein Überleben zu sichern, als deine Ziele zu erreichen. Und deswegen, wenn ich dich frage, was emotionalisiert einen CXO, einen Entscheider, einen VP, SVP, Head of, einen Director am allermeisten? Es sind Probleme, Risiken, Möglichkeiten und Ergebnisse. Und du siehst hier auch in rot markiert, in rot Probleme und Risiken. Natürlich, du kannst über die Möglichkeiten und Ergebnisse sprechen, die du für den Kunden lieferst. Das löst eine positive Emotion aus, und das ist gut. Aber was wir bis jetzt gelernt haben in den letzten 15 Minuten, ist, dass eine negative Emotion, eine negative Botschaft einfach ein viel stärkerer Treiber ist, um gehört zu werden. Und deswegen wollen wir über Probleme und Risiken sprechen, die wir für unsere Kunden lösen, oder vor denen wir unsere Kunden bewahren möchten. Und deswegen ist diese Sales Story so mächtig. Wir wollen also nicht, wie du hier noch mal jetzt den Golden Circle auch wieder siehst, nicht über das What sprechen. Also was tun wir? Ja, wir bieten eine Supply-Chain-Software an, wir bieten eine Rechnungsverfassungssoftware an, wir bieten eine Online-Learning-Software an, wir bieten eine was auch immer X-Software an. Beantwortet eben nicht die Frage: Was habe ich davon? Wissen sie davon, es triggert keine Gefahr, es ist nicht neu und es ist nicht unerwartet. Und deswegen wirst du eben von deinen Kunden meistens ignoriert, wenn du das eben falsch machst. Und deswegen brauchen wir eben auch diese Sales Story. Und als kurze Übung, die du für dich machen kannst und mitnehmen kannst, und du bekommst hier auch in dieser Masterclass ein Begleitdokument, wo du alle Übungen auch als PDF herunterladen kannst. Wenn du das also jetzt hörst oder jetzt auch siehst, siehst, unten in den Shownotes auf YouTube, auf Spotify, auf Apple Podcasts oder egal wo du mich jetzt hörst oder siehst, findest du einen Link zu einem Workbook. In diesem Workbook findest du alle Übungen noch einmal auch schriftlich, die ich hier auch gemeinsam vorlese, sodass du mit mir gemeinsam hier Dinge ausarbeiten kannst, weil ich möchte dich hier nicht nur belehren, ich möchte, dass du hier wirklich mit Dingen rausgehst, die du auch anwenden kannst. Deswegen nimm dir auf jeden Fall hier auch hast du auch dann Zeit für diese erste Übung und beantworte folgende Fragen. Beantworte die Frage: Was waren die Gründe, warum deine letzten Kunden gekauft haben? Ja, warum haben die gekauft? Und überlege dir, welche Probleme waren das eigentlich, die sie damit lösen wollten? Mit welchen Problemen waren deine Kunden konfrontiert und welche Probleme löst dein Produkt und deine Dienstleistung oder deine Software für den Kunden? Simple gesagt, wir wollen in dieser ersten Übung eine Klarheit darüber bekommen, welche Probleme lösen wir für den Kunden. Achtung, wir wollen es auch als Problem formulieren. Was wäre jetzt zum Beispiel kein Problem? Ein Problem wäre nicht mehr Umsatz erreichen. Ja, das wäre ein Ziel. Ein Problem wäre wenig Umsatz durch sinkende Kundenzufriedenheit. Das wäre ein Problem. Ja, also ein Problem ist es dann, wenn du es negativ formulierst. Also bitte auf auf jeden Fall negativ formulieren und mach dir jetzt Gedanken darüber, welche Probleme du für deine Kunden löst. Wenn du also im Auto sitzt oder gerade nicht aktiv schreiben kannst, dann mach diese Übung auf jeden Fall danach. Wenn du mich gerade zu Hause hörst oder wenn du eine ruhige Minute hast, drücke jetzt auf Pause oder mache das später. Aber mach auf jeden Fall die Übung, weil wir brauchen die Ergebnisse. Wir brauchen jetzt diese Ergebnisse dieser Übung, um dann mit den weiteren Übungen weiterzumachen. Wir werden gemeinsam eine Pain Chain ausarbeiten, eine Pain Pyramide, eine Value Pyramide. Wir werden gemeinsam sogar Fragen ausarbeiten, für die Discovery in dieser Masterclass. Aber damit das alles funktioniert, müssen wir jetzt die Basis setzen. Wir müssen die Basics richtig machen. Und deswegen bitte setz dich hin und mache diese erste Übung und beantworte die Frage: Welche Probleme löst dein Produkt, Software, IT-Dienstleistung für deinen Kunden? Und als Hilfestellung kannst du darüber nachdenken: Aus welchem Grund haben deine letzten Kunden eigentlich gekauft? Und mit welchen Problemen waren deine letzten Kunden konfrontiert? Wenn du neu bei dieser Firma bist, dann kannst du einfach einen Kollegen schnappen, oder du kannst in den Kundenreferenzen, in den Kundenstories nachlesen oder deinen Manager fragen, um diese Frage zu beantworten. Aber mach auf jeden Fall diese Frage, und dann machen wir auch sofort gemeinsam weiter. Und wenn du jetzt die erste Übung gemacht hast, wenn du überlegt hast, welche Probleme deine Lösung für deinen Kunden löst, dann kannst du jetzt gemeinsam mit mir die zweite Übung machen. Und in dieser zweiten Übung formulieren wir jetzt gemeinsam das Why. Du kannst dich erinnern aus dem Golden Circle, das Why ist eine Formulierung aus Kundenperspektive, welche Probleme wir für den Kunden lösen. Und das nennt sich Problem Statement. Das Problem Statement ist quasi ein Satz, ein Pitch, ein One Sentence Pitch über dein Produkt aus der Sicht des Kunden und beantwortet die Frage: Was habe ich davon? Welche Probleme löse ich für meine Kunden? Und die Formel ist immer die gleiche. Die Formel lautet bedeutet, Kunden kommen zu uns, wenn sie Problem X haben, das zu Konsequenz Y führt. Kunden kommen zu uns oder Kunden nutzen uns, wenn sie Problem X haben, das zu Konsequenz Y führt. Ich gebe dir ein Beispiel. Angenommen, wir wären wieder im Bereich Supply Chain, Transportmanagement, Commerce, Retail, und du bietest eine Art von Supply Chain Transportmanagement-Datenlösung an. Dann könnte ein Problem Statement lauten: Kunden nutzen uns, Wenn sie keine Single View über ihr Inventar haben und sie so durch Understocking Umsatz verlieren. Okay, also Kunden nutzen uns, wenn sie keine Single View über ihr Inventar haben. Single View über ihr Inventar, das heißt Single View Inventar bedeutet, sie haben keine eine Zahl, um zu wissen, wie viel Stück von Produkt A irgendwo lagernd ist. Also Inventar, also Lagerstand. Das ist ein Problem, führt zur Konsequenz und sie so durch Understocking, also sie haben zu wenig liefernd, sie haben zu wenig lagernd, sorry, zu wenig lagernd. Understocking, Umsatz verlieren. Okay, Kunden kommen zu uns, wenn sie keine Single View über ihr Inventar haben und sie so durch Understocking Umsatz verlieren. Beispiel Nummer 2 wäre: Kunden nutzen uns, wenn sie keine Transparenz über ihre Logistik haben und es so zu verzögerten Lieferungen kommt. Kunden kommen zu uns, wenn sie Problem A haben, also keine Transparenz über ihre Logistik, und es zur Konsequenz zu verzögerten Lieferungen kommt. Das heißt, du musst dir hier auch die Konsequenz überlegen, die das Problem auswirkt oder auslöst. Löst, damit du diese Problem Statements auch bauen kannst. Und das hilft dir in der Discovery. Das hilft dir auch vielleicht sogar im Cold Call, im Outbound. Aber vor allem hilft uns das dann später auch jetzt in der Discovery, die dann als überübernächstes Kapitel in dieser Masterclass folgt, gute Fragen zu formulieren, um die Probleme des Kunden auch zu identifizieren. Die Discovery ist der wichtigste Bestandteil des Software-SaaS-Sales-Prozesses. Die Discovery ist die Basis von allem. Denn wenn die Discovery schlecht ist, dann hast du meistens kein Problem identifiziert. Dann verstehst du oft die Auswirkungen des Problems auf das Business des Kunden nicht und deswegen fehlt dir Urgency. Und damit wir eine gute Discovery machen können, müssen wir noch zwei Dinge davor erledigen. Und das ist die Pain Chain. Und die Pain-Pyramide. Und deswegen möchte ich dir in diesem Kapitel, in diesem Abschnitt die Pain Chain näherlegen. Was ist die Pain Chain? Die Pain Chain hilft dir dabei, eine Art von Struktur in deiner Discovery zu haben und die Business-Prozesse des Kunden besser zu verstehen. Und damit du verstehst, was eine Pain Chain ist, möchte ich eine kurze Geschichte erzählen. Und zwar hat diese Geschichte vor ca. 12 Jahren stattgefunden in Zürich. Ich war ein sehr neuer Sales Rep. Ich war 3 Jahre in in meiner Rolle im Sales, hatte 3 Jahre Erfahrung, hatte mein erstes Meeting mit einem VP oder war das sogar SVP, VP von VP Marketing einer Schweizer Bank in Zürich. Ich bin also am Sonntagabend von Wien nach Zürich geflogen, hatte meinen Laptop mit, eine Aktentasche, Toilettensachen und meinen BlackBerry und wache am nächsten Tag, also Montag vor dem Meeting um 7:30 Uhr auf, möchte direkt zum Kunden losfahren, nehme meinen BlackBerry in die Hand und Und plötzlich merke ich, der Akku ist leer. Leider habe ich auch mein Ladegerät vergessen, war komplett gestresst, weil ich auf diesem BlackBerry alles gespeichert gehabt habe, was ich für dieses Meeting gebraucht habe. Meine Meeting Notes, die Kontaktdaten, die Telefonnummer der Ansprechperson. Ich hatte sogar den BlackBerry als Massenspeichergerät verwendet, um dort meine PowerPoint-Präsentation für den Pitch abzulegen. Ich frage euch nicht warum. Und damals war Cloud-Backup und Google Drive noch nicht so ein Ding wie heute und deswegen habe ich unbedingt Zugang zu diesem BlackBerry benötigt. Ich bin also in das Flughafengebäude hinein. Ich habe am Flughafen, im Flughafenhotel geschlafen und bin in diesen Elektronikladen gelaufen, den es an jedem oder in jedem Flughafen gibt, wo sie Kopfhörer und Kabel und Ladegeräte verkaufen. Ich also komplett gestresst, gehe zu diesem Einkäufer und sage: Hey, ich brauche bitte ein Ladegerät für meinen BlackBerry. Und anstelle mir einfach ein Ladegerät zu geben und abzurechnen, stellt er mir eine Frage. Er stellt mir eine Frage in einem Schweizer Dialekt, den ich leider nicht nachmachen kann. Grüezi, warum brauchen Sie ein Ladegerät für Ihren BlackBerry? Oder so in die Richtung. Falls du Schweizer bist und du dich von meinem Schweizer Dialekt gerade beleidigt fühlst, bitte verzeih mir. Ich habe mein Bestes getan. Ich wollte etwas Humor reinbringen. Also er fragt mich nach dem Grund, warum ich ein Ladegerät brauche. Und ich sage: Naja, weil mein BlackBerry leer ist. Ich habe mein Ladegerät zu Hause in Wien vergessen und deswegen benötige ich ein Ladegerät. Ladegerät bitte. Und jetzt dachte ich mir, okay, jetzt wird er mir sicher das Ladegerät einfach geben und ich bin schon unterwegs zum Kunden. Stattdessen fragt er aber weitere Fragen und fragt mich so was wie, ah, wie kann es denn sein, dass Ihr BlackBerry keinen Akku hat? Und ich so, ich weiß es nicht, ich habe ihn über Nacht in meiner Tasche gehabt und habe ihn rausgenommen und plötzlich war kein Akku mehr da. Und dann hat er wieder eine Frage gestellt, er hat gefragt, okay, kann es vielleicht sein, dass etwas in der Nacht gegen diesen schwarzen Knopf in der Mitte vom BlackBerry gedrückt hat, sodass der Bildschirm geleuchtet hat die ganze Nacht und deswegen über Nacht der Akku leer gesaugt worden ist. Und ich so, von wo wissen Sie das? Und er so, ja, Sie wollen gar nicht wissen, wie oft das hier passiert. Ich habe sicher jede Woche mindestens ein oder zwei Personen, die keinen Akku haben, weil über Nacht irgendetwas auf diesen Knopf gedrückt hat und durch diesen leuchtenden Bildschirm dann der Akku leer gesagt war: Warten Sie ganz kurz, ich hole Ihnen was, ich komme gleich wieder zurück. Er verschwindet hinter der Theke, kommt in einer Minute wieder und bringt mir zwei Dinge. Er bringt mir ein BlackBerry-Ladegerät und er bringt mir eine BlackBerry-Hülle und sagt mir: Hier haben Sie das Ladegerät, aber hier haben Sie auch eine BlackBerry-Hülle. Die hat nämlich genau in der Mitte so eine kleine Auskerbung, wo dieser schwarze Knopf ist. Und wenn Sie das Handy, den BlackBerry, in dieser Hülle Hülle haben, dann kann beim nächsten Mal, wenn Sie wieder nach Zürich kommen, auch etwas gegen dieses Gerät drücken und der Knopf wird dann nicht aktiviert. Der Knopf wird quasi geschützt und Sie haben dann am nächsten Morgen trotzdem noch einen vollen Akku. Und natürlich habe ich dann das Ladegerät und diese Hülle gekauft und ich dachte mir, wow, was für ein cooler Typ ist das eigentlich? Weil er hat mein Problem besser verstanden, als ich mein eigenes Problem selber verstanden habe. Er hat genau verstanden, was der Auslöser von meinem Problem war und was die Auswirkung von meinem Problem war. Und deswegen habe ich mich so gut bei ihm aufgehoben gefühlt. Ich hatte echt das Gefühl, dass wir gemeinsam auf Augenhöhe sprechen und er mich vielleicht sogar noch besser versteht als ich mich selber oder mein Problem verstehe. Und genau das ist die Pain Chain. Und ich blende dir jetzt eine Pain Chain hier unten auch oder hier auf dem Bildschirm ein. Eine Pain Chain ist eine Kette, die das Problem bis zur Auswirkung Wirkung durchdenkt, aber vor dem Problem auch den Auslöser, also den Root Cause, berücksichtigt. Und warum brauchen wir jetzt also eine Pain Chain? Eine Pain Chain brauchen wir, damit du mit deinem Kunden auf Augenhöhe sprechen kannst, damit du seine Geschäftsprozesse verstehst, aber damit du in der Discovery, so wie der Verkäufer am Flughafen, die richtigen Fragen stellen kannst, um nicht nur das Problem zu verstehen, das Problem zu lösen oder vielleicht nur das Symptom zu lösen, sondern auch um die Auswirkung zu zu verstehen, der Root Cause, und dann auch die Auswirkungen, sorry, den Root Cause zu verstehen, also den Auslöser, und dann auch den Auslöser, den Impact des Problems zu verstehen und dich so zu positionieren als Trusted Advisor und so auch zu verstehen, hat das Problem auch einen Impact, der gelöst werden muss, und auch sicherzustellen, löst du nur das Symptom oder löst du wirklich die Wurzel des Problems? So wie der Verkäufer mit dem Ladegerät ja eigentlich nur mein Symptom gelöst hätte, aber die Hülle ja den Root Cause gelöst hat, damit es nicht wieder passiert. Wie könnte eine Pain Chain also aussehen? Angenommen, du verkaufst irgendwie Hardware, ja, Server, also nicht Software, sondern Hardware. Dann hätten wir hier oben eine Pain Chain für Server. Du verkaufst Server, du bist zum Beispiel a Hero Packet Enterprise, du bist du bist Lenovo, du verkaufst Server, dann ist das Problem, was du mit einem neuen Server löst, ist in der Mitte, das Blaue hier, Server fallen aus. Server fallen aus ist ein technisches Problem, und wenn Server ausfallen, wie kann ich das lösen? Ja, ich kaufe mir einfach einen neuen Server. Jetzt, warum fallen aber diese Server aus, ist die Frage. Was ist der Root Cause? Was ist die Auswirkung dessen, dass der Server ausfällt? Nun ja, das könnte zum Beispiel sein, hier in Rot, dass der Traffic, also die Daten, das Datenvolumen, Traffic, die Anfragen auf diesen Server einfach gestiegen sind, das Unternehmen Unternehmen hat einfach mehr Kunden und die Serverkapazität reicht einfach nicht mehr aus, um diese Anfragen zu bedienen von diesen Servern. Und deswegen bricht der Server zusammen, er fällt einfach aus. Okay, passt. Wenn aber der Server ausfällt, so what? Also was ist dann die Konsequenz dessen? Weil der Server ausfällt, ist die Auswirkung zum Beispiel, dass die Webseite und der Webshop offline sind, und das eine Stunde pro Tag. Wenn der Webshop offline ist, was ist dann der nächste Impact? Davon? Na ja, Kunden können keine Bestellungen aufgeben, sie können nicht online shoppen. Und wenn Kunden nicht shoppen können, dann ist die ultimative Auswirkung, das siehst du hier jetzt mit den Dollarzeichen quantifiziert. Das bedeutet Umsatzverlust. Das heißt für dich, der Test, ob du am Ende dieser Pain Chain angekommen bist, am Ende des Geschäftsprozesses bist, kannst du das Problem in Euro, Dollar oder Yen messbar machen. Und das kannst du für jedes Problem machen, das du für deinen Kunden löst. Am Ende des Tages geht es immer um Umsatzverlust oder Kosten. Lass uns noch gemeinsam ein zweites Beispiel hier durchmachen. Das zweite Beispiel wäre, dass du eine Transportmanagement-Lösung verkaufst, eine Supply-Chain-Management-Lösung. Und das Problem, was du damit löst, könnte sein, dass die Transportkapazitäten nicht ausreichend sind. Das Unternehmen muss Waren verschiffen, in Containern vielleicht oder mit Lieferdiensten. Und diese Lieferdienste oder diese Logistikpartner, dort reicht einfach die Kapazität nicht aus. Ja, sie haben plötzlich mehr Pakete zum Verschicken, als eigentlich Kapazität bereitgestellt wird. Was ist aber die Auswirkung dessen und nicht der Auslöser, dass es nicht genug Kapazität gibt? Wie kommt es überhaupt dazu, dass Unternehmen nicht genug Transportkapazität haben? Nun ja, du siehst hier Root Cause. Es gibt einfach keinen Überblick über die Supply Chain und deswegen kann das Unternehmen schlecht planen, eine schlechte Bedarfsplanung und Nachfrageplanung machen. Und wenn sie keine Nachfrageplanung machen können, dann wissen wissen sie eben nicht, was nächste Woche an Bestellungen vielleicht versendet werden müssen. Und deswegen ist dann kurzfristig nicht genug Kapazität da. Die Container sind voll, die LKWs sind voll und Paletten stehen noch immer im Lager und die können nicht verschickt werden. Nun ja, wenn die Transportkapazität nicht ausreicht, was bedeutet das dann für das Unternehmen? Was ist die Auswirkung dessen, wenn nicht genug Transportkapazität da ist? Nun ja, Bestellungen können nicht rechtzeitig geliefert geliefert werden. OTIF würde bedeuten On Time In Full, das ist eine Supply Chain KPI. On Time In Full, das bedeutet, du kannst, du lieferst on time, pünktlich, alles was du liefern sollst, also in full, also die volle Menge. Wenn Bestellungen nicht rechtzeitig geliefert werden können, so what, so what, was ist die Auswirkung dessen? Naja, wenn Bestellungen nicht rechtzeitig geliefert werden können, dann klagen Kunden über verspätete Bestellungen und fordern vielleicht Schadensersatz ein, wenn das im Vertrag auch vorgesehen ist. Und das führt dann wieder ultimativ zu Kosten, also wieder in Kosten messbar. Das ist also eine Pain Chain. Und eine Pain Chain hilft dir, mit dem Kunden auf Augenhöhe zu sprechen. Aber sie hilft uns dann vor allem auch später in dieser Masterclass und auch in der Discovery gemeinsam daran zu arbeiten, wie wir Fragen ausarbeiten, um genau diese Punkte in der Pain Chain gemeinsam zu identifizieren. Eine gute Discovery ist dann gut, wenn du nicht nur das Problem verstanden hast, sondern wenn du so gut die Geschäftsprozesse deines Kunden verstehst, dass du auch gezielt nach dem Root Cause fragen kannst, aber vor allem nach dem Impact. Denn was deinen Deal treiben wird, ist der Impact und vor allem der quantifizierbare Impact. Und den Impact kannst du dann mit Fragen in der Discovery herausfinden, wenn du vor dir diese Pain Chain hast. Und deswegen möchte ich dich einladen, in die zweite Übung zu gehen. Diese Übung findest du auch dann im Workbook, was du unten in den Shownotes herunterladen kannst. Und zwar, ich möchte, dass du dir für die Probleme, die du in der ersten Übung identifiziert hast— du kannst dich erinnern, in der ersten Übung, falls du diese Masterclass wirklich von A bis Z durchmachst. Wenn du erst hier einsteigst, dann fehlt dir natürlich der Kontext. Du hast in der ersten Übung die Probleme aufgelistet, die du für deine Kunden löst. Und für jedes Problem, das du jetzt herausgefunden hast in der ersten Übung, das du für deine Kunden löst, möchte ich, dass du eine Pain Chain ausarbeitest. Das bedeutet, du lädst dir hier das Workbook herunter und überlegst dir, was für einen Root Cause, was für einen Auslöser hat dieses Problem? Oder mit was für einem, oder wie wird das Problem ausgelöst? Ja, was triggert das Problem? Und wie wirkt sich das Problem dann auf das Business aus, auf das Unternehmen aus, auf Prozesse aus, und denke dann so weit, bis du das in Umsatz oder in Kosten messbar machen kannst. Wenn es Zeit ist, also wenn du auf Zeit kommst, dass es zu viel Zeit braucht oder mehr Zeit benötigt, dann um irgendwas zu machen durch das Problem— Zeit kann man auch in Geld messen, also geht es immer um Umsatz oder um Kosten. Das heißt, Zeit könnte man ja auch in Kosten messbar machen. Machen wir mal die Übung, und dann machen wir auch gemeinsam gemeinsam weiter. Das nächste Puzzlestück im SaaS und Software Sales ist die Pain Pyramide. Die Pain Pyramide im Vergleich zur Pain Chain ist ein Tool, das dir dabei hilft, das richtige Problem mit dem richtigen Stakeholder anzusprechen. Mein Bruder ist ein ganz, ganz großer Outdoorfreak und ist jedes Wochenende irgendwo in den österreichischen Alpen wandern, klettern, bergsteigen oder eben in den alpinen Gegenden von Österreich unterwegs. Und ich spreche mit ihm sehr oft über seine Erlebnisse, über die Berge und was ihn daran so fasziniert. Und er hat mir letztens etwas erzählt, was ich als tolle Analogie empfunden habe für die Pain-Pyramide. Denn er hat mir erklärt, dass es an jeder Stufe des Berges, also unten am Fuß des Berges, in der Mitte und am Gipfel des Berges, um ganz andere Themen geht. Du musst dich auf ganz andere Themen fokussieren. Wenn du am Fuße des Berges bist, also im Tal, und losgehst, dann geht es um das richtige Schuhwerk, um die richtige Ausrüstung, den richtigen Rucksack und auch den richtigen Weg, den du im Vorfeld dir überlegt hast. Wenn du aber weiter in der Mitte bist, vielleicht so auf 2000 Meter oder ja, 2500 Meter, dann geht's mehr um Wetter, dann geht's mehr um die Seile, es geht mehr um die Technik, es geht mehr um die Ausrüstung. Hast du genug Karabiner mit? Hast du genug Haken mit? Hast du auch eine Seilschaft mit? Und kannst du all diese Tools auch wirklich einsetzen? Kannst du dich auch absichern auf einer Steinwand zum Beispiel. Wenn du aber über 3000 Meter kommst, vielleicht auf 3500 Meter kommst, ist es ein Großglockner oder ein Großvenediger wie in Österreich. Also 3000er, 4000er, dann geht es um Sauerstoff. Es geht um Überleben. Es geht um Wetterprognosen. Es geht um Kälte, Kälteschutz. Es geht um Augenschutz und es geht vor allem um Zeit. Das heißt, je weiter oben ich an der Spitze des Berges angekommen bin, desto wichtiger wird eigentlich das Überleben, desto kritischer werden die Themen, über die ich mich beschäftige. Und genau das Gleiche ist es ja in der Unternehmenshierarchie. Du wirst ja in deinem, in deinem Sale, in deinem Deal, in deiner Opportunity, in deinen Sales Engagements an verschiedenen Stellen mit verschiedenen Stakeholdern sprechen. Entweder die weiter unten sind in der Hierarchie oder weiter oben sind in der Hierarchie, mit einem Mitarbeiter, Head of Director oder CXO. Und je nachdem, wo du jetzt bist in dieser Hierarchie, musst du mit diesen Menschen über unterschiedliche Themen sprechen, damit sie sich von dir angesprochen fühlen, dir zuhören und du für sie relevant bist. Und genau das ist die Pain-Pyramide. Denn der Pain, über den du sprichst, ist immer relevant für ein gewisses Level in der Hierarchie. Gehen wir ein simples Beispiel durch, das du jetzt hier gerade wiederum auf dem Bildschirm siehst. Und zwar ganz unten, wenn du mit einem Mitarbeiter redest, einem Softwareentwickler, einem Mitarbeiter im HR, einem Mitarbeiter im Marketing, ein Mitarbeiter in der Qualitätskontrolle, in der Produktion, also quasi ein einzelner Mitarbeiter, ja, dann ist meistens ein Pain für diese Person Zeit. Ja, was heißt das? Irgendwie, sie muss Dinge manuell machen, das kostet Zeit. Sie muss Dinge manuell überarbeiten, das kostet Zeit. Sie muss Rechnungen manuell erfassen, das kostet Zeit. Sie muss irgendwelche Excel-Sheets manuell erfassen, es kostet Zeit. Sie muss Schulungen manuell organisieren, es kostet Zeit. Das heißt, meistens ist das Problem weit unten, irgendwas mit Zeit, Aufwand, administrativer Aufwand. Gehen wir aber weiter rauf. Zum Beispiel gehen wir zum Head of, dem Head of. Wenn du jetzt mit dem Head of über Zeit sprichst, ja, wir helfen Ihnen und Kunden kommen zu uns, wenn sie zu viel Zeit verlieren mit dem Erfassen von Rechnungen. Ja, das wird dann für den Mitarbeiter interessant. Interessant klingen, aber für den Head of wird das nicht interessant klingen, weil der Head of ist nicht zuständig oder spürt das Problem Zeit nicht so sehr. Sein persönlicher Pain ist, dass Ziele nicht erreicht werden. Denn wenn die Mitarbeiter unten keine Zeit haben und gestresst sind, dann haben sie vielleicht keine Zeit, um an den wichtigen Dingen zu arbeiten. Das Sales Team hat vielleicht nicht genug Zeit, um mit den Kunden zu sprechen. Das HR Team hat nicht genug Zeit, um genügend Mitarbeitergespräche zu führen, und deswegen werden die Ziele nicht erreicht. Das heißt, das Problem ist schon wieder hoch abstrahiert, es ist mittlerweile kritischer, man kann es auch mehr messbar machen. Auf der anderen Seite, oder noch weiter, wenn ich jetzt gehen würde zu einem CXO, also wirklich zum Geschäftsführer oder CEO, CTO, den interessiert es jetzt nicht, dass das kleine Mitarbeiterlichter unten einfach viel Zeit verschwendet, indem es Rechnungen manuell erfassen muss. Den CXO interessiert es, dass die Firma weniger Cashflow hat, schlechten Cashflow hat, Geld verliert, weil Rechnungen zu spät verschickt werden oder zu spät erfasst werden oder zu spät bezahlt werden, deswegen Mahngebühren entstehen oder Rechnungen falsch ausgestellt werden und deswegen Kunden zu spät bezahlen. Und das kostet das Unternehmen Geld, Cashflow, Marge oder Profit. Okay, das heißt, je nachdem wo du bist, möchtest du über die Probleme mit den Leuten sprechen, sprechen oder Fragen stellen in die Richtung der Probleme, die für diese Person noch relevant ist. Bitte bedenke das. Ein Problem ist nicht relevant für jeden. Du musst dir überlegen, wie kann ich das Problem übersetzen in die Sprache der Person, mit der ich spreche? Lass uns das gemeinsam an einem Beispiel festmachen. Und zwar angenommen, du bietest eine Softwarelösung für gewerbliche Mitarbeiter an, um die zu schulen. Schulungen für gewerbliche Mitarbeiter, eine Online-Learning-Plattform, wo Produktionsmitarbeiter Mitarbeiter, Lebensmittelproduktionsmitarbeiter, Baustellenmitarbeiter online geschult werden können. Okay, dann ist für den Mitarbeiter ganz unten, der die Schulungen organisiert, manuell. Ja, es gibt kein Tool, es gibt keine Learning Plattform. Es ist ein sehr großer Zeitaufwand für ihn. Das ist das Problem für den Mitarbeiter unten, das du löst in der Organisation der Mitarbeiterschulungen. Wenn du aber mit dem Head of sprichst in deinem Kunden und du verkaufst eine Learning Management Lösung für gewerbliche Mitarbeiter, Mitarbeiter, dann interessiert den Head of jetzt nicht, dass es viel Zeit kostet, um die Schulungen zu organisieren, sondern der wird sich eher die Frage stellen oder das Problem haben, dass dann gewisse Hygienestandards von den Mitarbeitern in der Lebensmittelproduktion nicht eingehalten werden und deswegen es zu Produktrückrufen kommt oder dass zum Beispiel Ware weggeworfen wird, weil eben Mitarbeiter nicht geschult sind, weil weil sie kein Learning-Management-System haben. Wenn wir aber mit dem VP sprechen, also fast C-Level, ja, den interessiert es vielleicht nicht so sehr, dass da Hygienestandards nicht erfüllt werden oder dass viel Zeitaufwand in den Schulungen entstehen ohne Learning-Management, sondern den interessiert es eher, oder für den ist das Problem, dass sie Strafzahlungen leisten müssen, weil sie vielleicht verdorbene Güter geliefert haben. Oder vielleicht ja der Gesetzgeber ihnen eine Strafe aufbrummt, weil irgendwelche Brote oder Lebensmittel verunreinigt waren. Und für den Geschäftsführer und CXO ist das Problem, dass Kosten entstehen, weil Kosten entstehen, wenn sie Strafen zahlen müssen. Kosten entstehen, wenn Hygienestandards nicht eingehalten werden. Kosten entstehen, wenn sie Ware wegwerfen müssen, weil ihre Mitarbeiter nicht geschult sind, weil sie weil sie eben kein Learning-Management-System haben. Und das ist wichtig, denn wenn du jetzt mit einem— du hast ja gesehen, im Sales-Prozess gibt es ein Economic Buyer Meeting, also Entscheider-Meeting, und der Entscheider wird wahrscheinlich sein ein Director, VP oder CXO. Ja, wenn du denen dann sagst, ja, wir helfen Ihnen Zeit zu sparen in der Organisation von Schulungen, das ist ihm egal. Was ihn interessieren wird, sind potenzielle Strafzahlungen, Ausschuss von Waren und Kosten, die entstehen, wenn sein Problem Problem nicht gelöst wird. Deswegen die nächste Aufgabe, die du machen kannst, ist wiederum im Workbook. Schnapp dir deine Probleme, schnapp dir deine Pain Chain, die du ausgearbeitet hast, und überlege dir jetzt für jede Hierarchiestufe, mit der du sprichst in der Unternehmenshierarchie, wie kannst du das Problem framen, formulieren, so dass es auch Sinn macht für das Level des Ansprechpartners, den du auch in deinen Salesprozessen hast, damit du ihn auch ansprechen kannst, dich wie ein Experte positionieren kannst und auch relevant erscheinst. Und dann machen wir gemeinsam weiter. Lass uns jetzt mit dem wichtigsten Teil im Software- und SaaS-Sales-Prozess weitermachen, nämlich der Discovery. Und warum die Discovery so wichtig ist und der wichtigste Teil auch in dieser gesamten Masterclass ist, wirst du auch in den nächsten Minuten, 30, 45 Minuten auch verstehen. Die Discovery ist nicht nur eine Sales Stage. Du erinnerst dich noch zurück an den Sales-Prozess, den ich dir vor ca. einer Stunde erklärt habe, sondern die Discovery ist auch ein Meeting in der Sales Stage Discovery. Und einer der großen Fehler, die gemacht werden, ist, dass man Discovery als One and Done sieht. Das heißt, viele Vertriebler denken sich: Okay, ich hatte jetzt ein Discovery Meeting, Discovery erledigt, check, fertig. Und im nächsten Meeting geht es nur noch um Demo oder Pitch oder Qualifizierung oder Business Case. Aber die Discovery ist eine Phase. Das heißt, auch wenn ich dir jetzt hier zeigen werde, wie ein Discovery Discovery Meeting strukturiert ist, was die Agenda von einem Discovery Meeting ist, so musst du bitte bedenken, dass die Discovery nicht nur ein Meeting ist, sondern du kannst auch mehrere Discovery Meetings machen. Und wenn du ein sehr komplexes Produkt verkaufst, beispielsweise, ja, du verkaufst ihm eine Cloud-Outsourcing-IT-Dienstleistung, oder du verkaufst Datencenter oder vielleicht Server für 1 Million oder du verkaufst eine Softwarelösung, die 100.000, 200.000, 300.000 kostet, dann wirst du mit einer Discovery nicht, also mit einem Discovery-Meeting nicht auskommen. Du wirst mehrere Discovery-Meetings benötigen. Also seh nicht Discovery als ein Meeting, sondern Discovery ist ein Prozess. Discovery zieht sich durch den gesamten Sales-Prozess. Es gibt trotzdem ein Meeting, das speziell zum Großteil als Discovery verwendet wird, aber es ist kein One-and-done. Und wenn wir über Discovery sprechen, dann müssen wir über Fragen sprechen, denn in einer Discovery wollen wir ja herausfinden, finden: Wo steht der Kunde jetzt? Wo will der Kunde hin? Hat der Kunde ein Problem? Wenn ja, hat dieses Problem eine Auswirkung auf Menschen, Technologien, Prozesse, Umsatz oder Kosten? Und gibt es einen Champion, der für dich intern verkaufen kann? All zu all den Dingen werden wir natürlich noch viel mehr in den nächsten Stunden oder nächsten 1,5 Stunden gemeinsam sprechen. Aber nimm einfach mal mit, dass es ganz wichtig ist, dass wir gut sind darin, Fragen zu stellen. Und wenn es um Fragen geht, dann möchte ich dir eine kurze Mini-Story erzählen. Stell dir mal vor, du gehst zu einem Arzt und du sitzt im Wartezimmer und plötzlich wird dein Name aufgerufen. Du gehst also in das Ärztezimmer hinein, du öffnest die Tür, du gehst hinein, aber du siehst keinen Arzt. Du schaust nach links, du schaust nach rechts, aber nirgendwo ist ein Arzt zu sehen. Du gehst also wieder einen Schritt weiter und plötzlich, tschack, ja, tschack, jemand hat sich hinten versteckt und steckt dir von hinten eine Spritze in den Hintern. Ja, du drehst dich um, plötzlich siehst du den Arzt. Der Arzt hat sich hinter der Tür versteckt. Nachdem du reingegangen bist, hat er dir einfach von hinten eine Spritze in den Hintern gegeben. Das Bild, was du gerade vielleicht vor dir hast, ist eventuell lustig, aber die Frage ist, was würdest du sagen, wenn dir der Arzt plötzlich einfach so ohne Vorankündigung eine Spritze in den Hintern gibt? Was würdest du sagen? Wahrscheinlich würdest du sagen, oh mein Gott, lassen Sie mich in Ruhe, was machen Sie da, ich verklage Sie, Sie, und dann würdest du vielleicht irgendwelche Schimpfwörter sagen, ja. Nur dass dir ein Arzt eine Spritze gibt, ist ja nicht so abwegig. Ärzte geben Spritzen her. Die Frage ist jetzt, welche Frage müsste dir der Arzt stellen, damit du dir von ihm eine Spritze in deinen Hintern geben lässt? Welche Frage müsste der Arzt dir stellen, damit du dir danach von ihm eine Spritze geben lässt, wenn er sagt, das ist notwendig? Wahrscheinlich müsste er dich fragen, warum sind Sie hier? Was fühlt sich Warum haben Sie sich heute Zeit genommen, um zu mir zu kommen? Was für ein Problem haben Sie? Wo tut's weh? Wie wirkt sich dieses Problem auf Ihren Lifestyle aus, auf Ihren Alltag aus? Was ist passiert? Was hat sich verändert? Wie kommt dieses Problem zustande? Was haben Sie schon dagegen getan? Das heißt, er wird eine Diagnose machen, er wird dir Fragen stellen, und dann wird er dir sagen, okay, auf Basis von dem, was Sie mir gesagt haben, denke ich, ist diese Spritze genau richtig, oder diese Behandlungsmethode genau richtig, um Ihnen zu helfen. Und dann lässt du dir von ihm auch auch eine Spritze geben. Und so banal wie dieses Beispiel auch klingen mag, so schlecht sind teilweise wir im Vertrieb, Fragen zu stellen, sondern wir geben dem Kunden gleich die Spritze, wir bieten dem Kunden gleich die Spritze an, ohne ihm die Frage gestellt zu haben: Hey, warum bist du eigentlich hier? Welches Problem hast du? Und diese Tatsache wird auch untermauert von einer neuesten Studie des Unternehmens Force Management. Und Force Management hat tausende B2B-Software-Unternehmen oder Kunden, B2B-Software-Kunden gefragt: Hey, liebe Kunden, die, sie kaufen ja Software ein, was sind denn die zwei größten Beschwerden, die sie haben über Vertriebler, die ihnen irgendeine Software verkaufen? Und diese Unternehmen haben dann gesagt, was sie an Kunden, was sie an Vertrieblern nicht so mögen. Und es sind zwei Punkte, die sich durch alle Antworten durchgezogen haben. Alle Kunden haben gesagt, Okay, Vertriebler hören mir nicht zu und sie verstehen mich nicht. Vertriebler hören nicht zu und sie verstehen mich nicht. Das bedeutet, die meisten Kunden denken sich wahrscheinlich, wenn sie herausfinden, dass du ein Seller bist, ein Verkäufer bist, dass du nicht zuhörst und dass du sie nicht verstehst. Und diese Epidemie unter den Verkäufern hat einen Namen, nämlich das Seller-Defizit-Syndrom. Und das Seller-Defizit-Syndrom ist eine Epidemie, Akademie, denn ja, fast alle Verkäufer haben sie. Und selbst wenn du ein Topseller bist, selbst wenn du jemand bist, der viele gute Fragen stellt, der eine gute Diagnose macht, so hast du trotzdem eine Herausforderung durch das Seller Deficit Syndrome. Denn dadurch, dass die Meinung deiner Kunden über Vertriebler beeinflusst worden ist durch die Erfahrungen, die deine Kunden gemacht haben mit anderen Vertrieblern, denken sie sich auch von dir, auch wenn du eine gute Absicht hast und Fragen stellen möchtest, dass du wahrscheinlich nicht zuhörst und dass du sie nicht verstehst. Und der leichte Ausweg aus diesem Seller Deficit Syndrome ist richtig fragen. Wir müssen besser sein darin, Fragen zu stellen, um uns aus diesem Seller Deficit Syndrome herauszunavigieren. Und ich möchte dir jetzt 3 Fragetechniken mitgeben oder 3 Regeln für gute Fragen mitgeben, die dir dabei helfen, einfach bessere Fragen zu stellen. Und diese Fragetechniken benötigen wir auch, um dann später in der Discovery und in dem Discovery Framework, was ich dir mitgeben möchte, auch wirklich gute Fragen zu formulieren, folieren, um das Problem des Kunden zu enttarnen, zu entlarven und zu identifizieren. Und die erste Regel für gute Fragen gerade im Software- und IT-Vertrieb lautet, aber auch in allen anderen Bereichen des Lebens: Stell mehr offene Fragen. Wenn du überlegst, was sind denn so die klassischen Fragen, die sehr viele Verkäufer stellen in einer Discovery? Sie stellen die Frage: Haben Sie ein System zum Beobachten von X? Ja, wenn du zum Beispiel ein Monitoring-Tool anbietest. Haben Sie aktuell ein Tool? Wie viele Mitarbeiter haben Sie? Was ist denn Ihr Ziel? Haben Sie sich schon mit unserem Unternehmen beschäftigt? Sie stellen sehr viele geschlossene Fragen, sehr viele Fragen, die mit Ja oder Nein beantwortet werden können. Und das Problem mit Ja-oder-Nein-Fragen, also eine Frage wie: Ja, haben Sie denn schon ein Monitoring-Tool für Ihre Supply Chain? Oder: Haben Sie sich schon mit diesem Thema beschäftigt? Nutzen Sie gerade Tool A oder Tool B? Also auch so halboffene Fragen geben dir keine neuen Informationen. Du Du versuchst dort deine Annahmen mit dem Kunden zu bestätigen, aber du gewinnst keine neuen Informationen. Das heißt, es ist so, wie wenn du ein Jäger wärst. Deine Familie hungert zu Hause. Du bist in der Steinzeit, du hast noch einen einzigen Pfeil und du stellst dich an den Waldrand. Du schießt mit geschlossenen Augen in den Wald hinein und hoffst, dass du mit deiner geschlossenen Frage, also Ja- oder Nein-Frage, ein Reh findest, um deine Familie zu ernähren. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass du wirklich eine gute Frage stellst oder genau eine Frage stellst, die dich zu einem Problem führt mit einer Ja- oder Nein-Frage, sehr, sehr gering. Das heißt, die erste Regel ist: Stell vor allem am Anfang offene Fragen. Wir werden auch dann in weiterer Folge genauer durchgehen, welche offenen Fragen du am Anfang stellen solltest. Wichtig ist, nimm einfach mal mit: Stell mehr offene Fragen. Und als kleine Übung gebe ich dir schon mal mit: In deinem nächsten Discovery Meeting, in der nächsten Demo kannst du deine Gespräche aufnehmen. Nutze ein Notetaking-Tool, Keep Clickscale, Gong.io oder TLDV. Da gibt es viele verschiedene Online-Meeting-Recorder oder Notetaker. Und zähle dann die Anzahl der geschlossenen und die Anzahl der offenen Fragen, die du gestellt hast. Denn wir denken uns oft, ja, ja, ich stelle eh genug offene Fragen. Ich stelle doch eh die Frage wie, hey, helfen Sie mir doch zu verstehen, wie Sie gerade Problem X lösen. Das wäre eine offene Frage. Helfen Sie mir zu verstehen, wie Sie gerade XYZ machen. Dann muss der Kunde dir einen Prozess beschreiben. Aber in Wahrheit stellen wir mehr geschlossene Fragen. Fragen, wie zum Beispiel: Haben Sie gerade ein Tool? Also Ja-oder-Nein-Frage, als wir uns denken. Also nimm das einfach mal mit und analysiere dein letztes Gespräch oder deine nächsten Gespräche und schau dir wirklich an, wie viele geschlossene versus offene Fragen du stellst. Und du wirst wahrscheinlich schockiert sein, dass du doch mehr geschlossene Fragen stellst, als du dir denkst. Die zweite Regel für gute Fragen ist: Stell möglichst wenige oder keine Warum-Fragen. Warum solltest du keine Warum-Fragen stellen? Warum-Fragen stellen. Wenn ich dir die Frage stelle, hey, warum schaust du dieses Video? Und du sagst mir, ja, weil ich besser werden möchte. Okay, warum möchtest du besser werden? Ja, weil ich gerade, weil ich nur 90% meiner Ziele erreicht habe. Okay, und warum erreichst du nur 90% deiner Ziele? Ja, also du siehst schon, wenn ich viele Warum-Fragen stelle, dann fühlt es sich nach einem Verhör an. Ich drücke dich in eine Ecke und zwinge dich dazu, dass du dich rechtfertigen musst. Und Menschen Menschen wollen sich nicht rechtfertigen, deswegen vermeide deinen Kunden viele Warum-Fragen zu stellen, wie zum Beispiel: „Aha, und warum machen Sie das so?" und „Warum haben Sie noch keine Lösung?" und „Warum haben Sie da noch nichts gemacht?" „Warum ist das für Sie nicht interessant?" Dann drücken wir den Kunden in einen Rechtfertigungsmodus und der Kunde verschließt sich. Ja, wir verlieren quasi das Vertrauen und die Sympathie und dann wird der Kunde weniger deine Fragen beantworten. Tausche die Warum-Frage aus mit zum Beispiel: „Aus welchen Aus welchem Grund machen Sie das noch nicht? Oder was ist die Motivation dahinter, dass Sie das noch nicht machen? Oder was ist die Intention dessen, dass Sie das noch nicht machen? Anstatt zu fragen warum, warum, warum. Das ist die zweite Regel. Und die dritte Regel für gute Fragen sind Metafragen. Und ich übertreibe jetzt nicht, wenn ich dir sage, dass Metafragen für mich persönlich der absolute Gamechanger waren, wie ich damals mich angefangen habe, vor mittlerweile 12 Jahren, mit dem Thema Fragetechniken, Sprache und Kommunikation uns zu beschäftigen. Denn Metafragen geben dir ein Tool an die Hand, wie du nicht nur deine Kunden besser verstehst, sondern auch deine Mitmenschen, Partner, Freund, Freundin, Verlobten, Ehemann, Ehepartner, wie auch immer. Weil wir oft nicht zuhören und nicht genug Metafragen stellen. Was ist eine Metafrage? Eine Metafrage ist eine Frage, die auf Basis der Antwort des Kunden formuliert worden ist. Ich gebe dir ein Beispiel. Angenommen, du fragst den Kunden: Lieber Kunde, helfen Sie mir zu verstehen, wie Sie gerade aktuell Ihre Supply Supply Chain beobachten? Ja, erste offene Frage. Der Kunde sagt dann so was wie: Ja, aktuell haben wir einige Monitoring-Tools im Einsatz, wir machen sehr viel auch manuell, dabei entstehen einige Fehler oder Probleme und deswegen suchen wir ein neues Tool. Okay, das heißt, der Kunde hat jetzt beschrieben, was für— was wir gerade seine Supply Chain beobachtet. Jetzt kannst du die nächste Frage stellen oder du hörst zu, was der Kunde dir gesagt hat, und formulierst jetzt Frage, um tiefer zu verstehen, was er eigentlich mit dem meint, was er gesagt hat. Er hat gesagt, okay, wir verwenden viele verschiedene Tools, wir machen das manuell, daraus ergeben sich verschiedene Probleme. Das heißt, er hat ja schon sehr viele so Knochen hingeworfen, wo wir aber noch nicht wirklich verstehen, was dahinter steckt. Was steckt denn hinter viele verschiedene Tools? Was steckt denn dahinter, das machen wir manuell? Was heißt manuell? Was steckt denn hinter, okay, daraus ergeben sich verschiedene Probleme? Welche Probleme? Und deine Metafrage würde jetzt eines dieser nicht genau spezifizierten Aussagen hernehmen und eine Frage darauf stellen. Und zwar, du könntest den Kunden hier fragen: Wenn Sie sagen, daraus ergeben sich gewisse Probleme, dass Sie es manuell machen, welche Probleme meinen Sie damit? Ja, also was meinen Sie mit X? Oder ich könnte eine andere Frage formulieren auf Basis dieser Aussage: Sie haben gesagt, Sie nutzen verschiedene Tools. Wenn Sie sagen verschiedene Tools, was meinen Sie mit verschiedene Tools? Um herauszufinden, welche welche Tools sie nutzen, welches Problem sie haben. Und Profiseller und Profikommunikator, also Menschen, die wirklich gut kommunizieren und zuhören, die denken nicht schon daran, dass sie die nächste Frage stellen, sondern die stellen eine gute offene Frage und dann überlegen sie sich, okay, was ist in dieser Antwort des Kunden jetzt interessant, wo möchte ich mehr in die Tiefe hineingehen. Das heißt, ein durchschnittlicher Seller stellt einfach Frage nach Frage nach Frage, wie so ein Huhn, das mal hierhin pickt, dorthin pickt, und dahin pickt. Ein Profiseller, ein Topseller, wie du es hier auch auf der Slide siehst, also wenn du hier wieder nur Audio mithörst, würde ich dich dazu motivieren, Spotify Video oder YouTube auf jeden Fall diese Masterclass zu schauen, dann siehst du auch die Slides. Siehst du, dass ein Topseller auf der rechten Seite hier eine gute offene Frage stellt und dann mit Metafragen in die Tiefe geht. Denn die erste Antwort, die wir bekommen vom Kunden, ist sehr, selten die Antwort, die alles beinhaltet oder alle Details beinhaltet, weil wir geben immer nur so eine erste oberflächliche Antwort, wenn wir gefragt werden. Und deswegen ist diese Metafrage so wichtig, um zu spezifizieren, was der Kunde eigentlich gemeint hat. Stell es dir also vor wie so eine Art von Eisberg. Die erste Frage oder die erste Antwort des Kunden gibt dir so die Spitze des Eisbergs wieder. Aber die Metafrage, geht in die Tiefe und spezifiziert dann: „Ah, was meinen Sie genau mit Problem? Was meinen Sie denn genau mit verschiedenen Tools? Was meinen Sie denn genau, Sie machen das manuell?" Dann wird der Kunde dir plötzlich mehr erzählen und du bekommst plötzlich mehr Informationen, einfach nur mit einer kurzen Frage, die genau erklärt, was meint der Kunde mit Thema X. Wir wollen also mit der Metafrage unter die Oberfläche gehen. Und warum diese Metafragen so wichtig sind, gerade in der Discovery ist, dass unsere Sprache, gerade auch die Sprache deiner Kunden, teilweise sehr unspezifisch ist. Kunden verwenden Wörter wie: Ja, mir ist Sicherheit wichtig. Wir haben eine Herausforderung. Wir haben Angst vor. Das ist teuer. Oder: Uns passiert oft oder selten, wenig, mühsam, Problem, stressig. Das sind alles Wörter, wo wir uns was darunter vorstellen können. Aber was bedeutet stressig? Was bedeutet Sicherheit? Was meint Was meinen Sie mit oft? Was bedeutet selten? Was bedeutet teuer? Und deine Metafrage nimmt eine Lupe, hält es auf diese Wörter drauf und gibt dir einfach mehr Informationen darüber. Lass uns gemeinsam eine kurze Übung machen. Denk mit mir einfach jetzt mit. Angenommen, der Kunde würde sagen: Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Was für eine Metafrage könntest du stellen? Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Welche Wörter hier sind nicht genau spezifiziert? Wo könnte sich mehr interessante Informationen für dich verbergen. Du könntest z.B. fragen: Mehrere Lösungen? Okay, wenn sie sagen mehrere Lösungen, was meinen sie denn genau mit mehrere Lösungen? Also die Formel der Metafrage ist immer: Was bedeutet für Sie, oder was meinen Sie mit, ja? Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Was bedeutet denn für Sie mehrere Lösungen? Ja, dann findest du heraus, welche Lösungen er sich schon angesehen hat. Wenn sie sagen angesehen, was meinen Was meinen Sie mit angesehen? Haben Sie das Tool getestet? Waren Sie auf der Webseite? Hatten Sie einen Call mit dem Verkäufer dieser Firma? Oder was meinen Sie mit wir? Gibt es da ein Komitee? Haben Sie da eine Gruppe von Leuten, die das gemeinsam dann entscheidet? Nächstes Beispiel. Kunde sagt: Wir konnten noch keine passende Lösung finden. Wir konnten noch keine passende Lösung finden. Was könnte hier interessant sein? Welche Frage könntest du hier stellen? Überleg doch mal. Wir konnten noch keine passende Lösung finden. Passende Lösung finden. Passende Lösung vielleicht, ne? Was meinen Sie damit, passende Lösung? Was wäre denn eine passende Lösung für Sie? So würdest du herausfinden, was sind die Anforderungen des Kunden. Oder du könntest fragen: Was hat denn bei den anderen Lösungen nicht gepasst? Dass du herausfindest, mit was man nicht zufrieden war. Oder: Was meinen Sie mit noch? Was bedeutet für Sie noch? Wie lange suchen Sie denn schon nach dieser Lösung? Also du siehst, selbst in so einem Satz wie: Wir konnten noch keine passende Lösung finden, verbirgt sich so viel, so viel potenzielle Informationen. Wenn du nicht danach fragst, dann wirst du sie einfach auch nicht bekommen. Deswegen sind Fragetechniken ganz essenziell. Und wir werden uns nach diesen Fragetechniken jetzt auch mit dem Thema der Discovery beschäftigen. Und da möchte ich direkt in den nächsten Teil dieser Masterclass übergehen, nämlich jetzt auch wirklich in das Discovery Framework. Und ich möchte dir in diesem Teil der Masterclass Masterclass zeigen, wie du herausfindest, welches Problem der Kunde hat, wo er jetzt gerade ist, wo er überhaupt hin möchte und ob du sein Problem überhaupt lösen kannst. Und dafür möchte ich dir ein Framework geben, das die größten und erfolgreichsten Softwareunternehmen dieser Welt tatsächlich auch verwenden. In der Discovery wollen wir zwei Dinge herausfinden: Wo ist der Kunde jetzt? Und wo möchte der Kunde hin? Denn aus dem, wo ist der Kunde jetzt, jetzt, also aus dem Ist, und wo möchte er hin, also aus dem Soll-Zustand, ergibt sich eine gewisse Diskrepanz, eine Gap im Idealfall. Und je größer die Gap, desto größer das Problem und desto größer auch dein Vertragsabschluss oder deine Deal Size. Je kleiner die Gap, desto größer muss dein Discount sein, damit das Investment des Kunden gerechtfertigt wird. Und in diesem Abschnitt möchte ich dir jetzt ein Discovery Framework zeigen, das eben von den größten Unternehmen und von den erfolgreichsten Softwareunternehmen dieser Welt verwendet verwendet wird. Und ich führe dich da jetzt Stück für Stück gemeinsam durch. Und zwar, wir haben den Current State und den Future State. Wo ist der Kunde jetzt und wo möchte der Kunde hin? Und der Current State besteht aus mehreren Bestandteilen. Zum einen besteht er aus dem Status quo und dem Problem. Ich gebe dir ein Beispiel. Wir bleiben bei diesem Supply Chain Transport Management Software Beispiel. Der Status quo könnte zum Beispiel sein: Kunde hat Kunde hat kein Transportmanagementsystem, Kunde hat kein Supply-Chain-Monitoring-System. Das Problem, was sich für den Kunden aus diesem Status quo heraus ergibt, ist, dass Kapazitäten nicht verfügbar sind, wenn was verschickt wird. Das könnte sein, dass Waren verloren gehen und der Kunde nicht weiß, wo sie verloren gegangen sind. Das kann sein, dass sich Kunden vielleicht beschweren, weil Lieferungen zu spät geliefert werden, weil es kein Management Management-System gibt. Das ist zwar gut, jetzt haben wir das Problem des Kunden vielleicht sogar verstanden, aber das Problem alleine reicht nicht, denn das Problem alleine wird nicht verkaufen. Denn Unternehmen haben tausende Probleme, sie lösen aber nur die Probleme, die einen echten Impact auf ihr Business, Kosten, Prozesse, Technologie oder Menschen haben. Und deswegen hat der Current State noch einen weiteren Bestandteil, nämlich den Negative Business Impact. Du möchtest also immer verstehen, das ist einer der wichtigsten Punkte, die du— einer der goldenen Nuggets vielleicht aus der ganzen Masterclass hier. Ein Problem reicht nicht aus. Du möchtest verstehen: Wirkt sich das Problem irgendwie auf andere Unternehmensbereiche, Menschen, Technologien, Prozesse, Abläufe oder vielleicht sogar Umsätze oder Kosten aus? Gibt es also einen negativen Business Impact, den wir im Idealfall sogar quantifizieren oder messen können? Du kannst dich vielleicht noch an die Pain Chain erinnern. Da haben wir ja diese Geschäftsprozesse durchgedacht. Gebracht von Root Cause, Status Quo, Root Cause, Problem, Impact, Impact und dann irgendwas Messbarem. Genau das können wir jetzt hier einsetzen, denn du siehst hier, das Discovery Framework ist genauso aufgebaut wie deine Pain Chain. Wir gehen zuerst über den Status Quo, also den Root Cause, in das Problem hinein und dann wollen wir den Impact verstehen, aber ihn im Idealfall sogar messbar machen. In dem Beispiel, was ich gerade erwähnt habe, dass eine Firma kein Monitoring-Tool für Supply Chain hat und deswegen Transportkapazitäten nicht verfügbar sind, oder dass Waren verloren gehen und der Kunde nicht weiß, wo, wäre zum Beispiel der negative Business Impact, dass deswegen Lieferungen verspätet sind, sich Kunden beschweren und Sie deswegen kündigen oder Strafzahlungen verlangen, oder dass Waren verloren gehen und man kann dann nicht— der Impact ist, man kann nicht zurückverfolgen, von wo die fehlerhafte Ware kommt. Deswegen entstehen immer mehr Extrakosten durch Warenausschuss, durch defekte Waren und man kann das Problem einfach nicht beheben. Und dadurch verliert das Unternehmen de facto eigentlich an Umsatz oder es entstehen extra Kosten. Also was bedeutet das, dass Waren verloren gehen? Was bedeutet das, dass Transportkapazität nicht verfügbar ist? Was für eine Konsequenz, was für einen Impact hat das? Auf der anderen Seite des Discovery Frameworks gibt es den Future State. Und der Future State besteht aus zwei Punkten, aus dem After Scenario also dem idealen Zustand. Was ist der ideale Zustand, nachdem das Problem gelöst worden ist? Wie würde sich der Kunde den Idealzustand oder die Ideallösung vorstellen? Und den positiven Business Outcomes. Und wenn du schon bereits mit MEDDIC gearbeitet hast, MEDDIC, M-E-D-D-I-C-C, oder MADPIGC, wir werden auch in dieser Masterclass ganz kurz über MEDDIC sprechen, dann ist das M bei MEDDIC die Metrics. Die Metrics bedeuten, wie würde der Kunde den Erfolg der Implementierung oder der Lösung messen? Ja, anhand von welcher KPI? Und die Positive Business Outcomes sind genau das. Du möchtest also verstehen, lieber Kunde, na ja gut, jetzt wenn wir das Ganze lösen und wir hätten eine Lösung, die Sie sich vorstellen, ja, welche Auswirkungen erhoffen Sie sich dann zum Beispiel auf Kundenzufriedenheit? Welche Auswirkungen hoffen Sie sich dann auf Ihre Kosten? Welche positiven Auswirkungen hoffen Sie sich dann auf die On-Time-Delivery-KPI? Ja, also du möchtest jetzt den Kunden fragen, was für positive Auswirkungen übersetzt das auf eine messbare KPI, um zu verstehen, wie würde er jetzt auch Erfolg messen. Und aus den Problemen, also aus dem Current State und dem Future State, dem Unterschied dazwischen, ergeben sich gewisse Required Capabilities, oder auf ganz, ganz simpel Deutsch Anforderungen. Und diese Anforderungen gilt es jetzt, dass du mit deiner Lösung, Software oder IT-Dienstleistung lösen kannst. Das ist quasi so die Brücke, Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem Soll-Zustand. Und wie wir das machen, werde ich dir noch genauer zeigen. Warum funktioniert das hier besonders gut und warum ist das meiner Meinung nach das beste Discovery Framework, was du nutzen kannst? Nun ja, es matcht sehr gut mit der Art und Weise, wie wir Menschen Entscheidungen treffen. Und zwar haben wir 5 Level, 5 Entscheidungsstufen, die wir durchgehen, um eine Entscheidung zu treffen oder um zu sagen, ich möchte etwas verändern oder eben nicht verändern. Und die erste Stufe ist: Ich bin zufrieden. Angenommen, du ziehst vielleicht in eine neue Wohnung, du bist super zufrieden, alles ist neu, tolle Küche, toller Ausblick. Aber dann Stufe 2, plötzlich passiert etwas. Plötzlich ist Sommer und plötzlich stellst du fest: Oh, es ist heiß, es gibt keine Klimaanlage, du musst von zu Hause aus arbeiten, du schwitzt, es hat 32 Grad und denkst dir: Na ja, okay, jetzt bin ich etwas unzufrieden. Okay, du wirst aber nicht sofort etwas verändern. Du bist erst Phase 2, du bist erstmal etwas unzufrieden. Dann kommt aber Phase 3, dann kommt nämlich der Winter und du stellst fest, dass es im Winter wieder extrem kalt ist, weil die Wohnung nicht gut isoliert ist. Es gibt irgendwelche Baumängel, es zieht hinein, die Fenster sind nicht isoliert. Das bedeutet, im Winter ist es kalt, im Sommer ist es heiß, und du denkst dir, okay, wow, jetzt habe ich ein Problem, jetzt habe ich wirklich ein Problem, und wirst aber trotzdem jetzt nicht in die Veränderung gehen, denn es bedarf noch eines nächsten Schrittes. Schritt, und zwar des vierten Schritts. Und der vierte Schritt könnte sein, ja, vielleicht stellst du fest, oh, jetzt wurde vor meiner Terrasse ein Spielplatz gebaut, und den nächsten Sommer ist es nicht nur heiß, sondern wenn du das Fenster öffnest, dann hast du jedes Mal das Kindergeschrei vor deiner Haustür, vor deiner Terrasse. Im Winter ist es wiederum saukalt, und denkst du dir, okay, jetzt ist es, jetzt reicht's, ja, jetzt muss ich das Problem lösen. Und dann bist du bei Level 4 angekommen, und dann gehst auf die Suche nach einer neuen Wohnung und versuchst, eine Lösung zu finden. Und diese 5 Level sind universell. Wir alle Menschen durchlaufen diese 5 Phasen von Entscheidungen oder Level von Bedürfnissen. Und auch Unternehmen, also auf B2B-Ebene, durchlaufen auch diese 5 Phasen. Das heißt, nur weil sie ein kleines Problemchen haben, heißt es nicht, dass sie sofort etwas verändern. Und du bist ein Changemaker. Im Sales bist du ein Changemaker, denn du möchtest den Kunden ja motivieren, etwas zu verändern. Und lustigerweise oder interessanterweise matchen diese 5 Phasen, ich zeige jetzt eine andere Darstellung, genau mit diesen 5 Phasen in diesem Discovery Framework. Denn was du jetzt hier auf der Slide siehst, die Status-quo-Frage, da ist der Kunde erst mal zufrieden. Ja, wir reden mal über den Status quo. Ja, ich habe kein Monitoring, alles ist okay. So, dann beginnst du aber Problemfragen zu stellen. Okay, welche Probleme ergeben sich denn daraus, dass Sie kein Monitoring haben? Na ja, wir haben manchmal Lieferverspätungen. Ja, dann ist der Kunde in seinem Kopf etwas unzufrieden. Dann beginnst du aber in den Business Impact hineinzufragen oder in die Auswirkungen. Ja, wenn Sie sagen, die Kunden sind unzufrieden, was bedeutet das für Sie? Na ja, manchmal kündigen die Kunden, wir haben Verspätungen, müssen Strafzahlungen zahlen. Und dann merkt der Kunde: Wow, mein Problem ist eigentlich größer, als ich dachte. Ich habe ein Problem. Jetzt haben wir den Schmerz aufgebaut. Jetzt gehen wir in das Positive hinein, in den Future State. Dann fragst du: Ja, okay, lieber Kunde, Wie würde denn für Sie ein Idealzustand aussehen? Wie stellen Sie sich denn die ideale Lösung vor? Ja, super wäre es, wenn wir das machen könnten und wenn wir unsere Supply Chain end-to-end beobachten könnten. Und wenn ich auf Knopfdruck KPIs bekommen würde, wie unsere Lieferpünktlichkeit ist und so weiter und so fort. Aha, spannend. Na ja, wenn wir das jetzt lösen würden, dass Sie kein Monitoring haben, wie würde sich das dann positiv auf Ihre On-Time-in-Full-Delivery-KPI auswirken? Ja, da würde ich dann hoffen, dass wir dann von 80% auf „95%" zum Beispiel gehen. Dann haben wir das Ganze auch messbar gemacht und wissen, wie der Kunde Erfolg messen würde. Und dann denkt sich der Kunde: „Oh wow, da gibt es ja wirklich was, eine tolle Lösung. Es gibt wirklich einen Idealzustand, etwas, was besser ist als jetzt." Und dann denkt sich der Kunde: „Okay, ich muss das Problem lösen" und ist dann bei Level 4. Und dann geht er erst auf die Suche nach einer Lösung oder schaut sich dann wirklich ernsthaft auch deine Lösung an als Potenzial. Potenzielle Lösung für sein Problem. Das heißt, das ist ganz wichtig zu verstehen, dass dieses Discovery Framework nicht irgendwo im Labor entstanden ist, sondern dieses Discovery Framework basiert auf einem psychologischen Grundprinzip in der Verkaufs- und Überzeugungspsychologie, dass Menschen verschiedene Phasen in ihrer Entscheidungsfindung durchlaufen. Und ich möchte jetzt direkt weitermachen und dir für jede dieser Fragen ein Template geben. Für die Status-quo-Frage, Problemfrage, die Negative Business Impact Frage, Ideal World Frage und Positive Business Outcome Frage. Und lass uns gemeinsam mit der Status Quo Frage starten. Die Status Quo Frage ist also der erste Schritt in dem Discovery Framework. Das ist auch die erste Frage, die du stellen würdest, wenn du in die Discovery hineingehst oder die Discovery startest. Wohlgemerkt, das ist nicht der erste Satz, den du in der Discovery sagst. Natürlich braucht man Vorgeplänkel, etwas Beziehung aufbauen, Rahmen setzen, Agenda? Aber das wäre die erste Frage in deinen Fragestellungen. Sagen wir einfach mal so. Und oft ist eine Discovery mehr ein Verhör. Du kennst das. Oft denken wir uns, dass wir den Kunden mehr verhören, als dass wir ihm wirklich sinnvolle Fragen stellen. Und oft fühlt sich auch der Kunde verhört. Und der Grund, warum das ist, weil wir sehr viele Fragen stellen, die eigentlich nur uns was bringen. Aber nicht dem Kunden. Du kennst das vielleicht, du siehst hier vielleicht auf der Slide einige Beispiele, wo du dich wiederfindest. So Fragen wie: Hey, ja, wer ist der Entscheider? Oder: Wie viel zahlen Sie jetzt? Oder: Welche Herausforderungen haben Sie? Ja, wo drückt denn aktuell der Schuh bei Ihnen? Ja, welche Anbieter nutzen Sie? Wann wollen Sie sich entscheiden? Ja, wie können wir Ihnen helfen? Welche Anforderungen haben Sie? Ja, also alles so Fragen, wo du mehr Informationen gewinnst, aber der Kunde nichts davon hat. Und das Problem daran ist, dass Oder weitere Fragen, vielleicht noch mehr Beispiele. Klassische Beispiele sind: Wie sind Sie aufgestellt? Wie viele Mitarbeiter haben Sie? Welche Tools nutzen Sie? Wie lösen Sie gerade Thema X? Das Problem an dieser Sache ist, dass je mehr Status-quo-Fragen du stellst, also Beispiele habe ich dir gerade vorgegeben, desto niedriger ist die Abschlusswahrscheinlichkeit. Also noch einmal: Je mehr Status-quo-Fragen du stellst, desto niedriger ist die Abschlusswahrscheinlichkeit. Weil die Status-Quo-Fragen dienen nur dir, aber sie haben dem Kunden keinen Mehrwert gegeben. Deswegen, je mehr du diese Status-Quo-Fragen stellst, desto mehr ist der Kunde gelangweilt, desto mehr wird der Kunde sich innerlich verschließen, desto weniger wird er dir dann vielleicht Fragen nach Problemen, Auswirkungen beantworten, die wirklich wichtig sind, und du wirst den Kunden einfach langweilen. Deswegen müssen wir diese Status-Quo- Minimieren und wir müssen sie besser stellen, in einer smarteren Art und Weise. Und da möchte ich dir jetzt ein Beispiel geben, wie du besser Status-quo-Fragen stellen kannst. Denn wir müssen sie stellen. Eine klassische Status-quo-Frage ist: Hey, wie machen Sie denn aktuell Thema X? Ja, wie sind Sie gerade im Bereich X aufgestellt? Angenommen, du vertreibst eine Supply-Chain-Management-Software, bleiben wir bei dem Thema, bei dem Beispiel. Dann fragst du den Kunden: Na ja, wie machen Sie denn gerade das ganze Thema Supply-Chain-Monitoring? Ja, das ist eine Möglichkeit, wie du diese Frage stellen kannst. Aber nur du hast etwas von dieser Frage, nämlich die Antwort des Kunden. Der Kunde hat nichts gewonnen damit. Wie können wir das also besser machen? Du könntest diese Frage umformulieren und könntest in dieser Frage Insights hineinformulieren. Du könntest sagen: Ja, also die meisten Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, die meisten unserer Kunden lösen das ganze Thema Supply Chain Management, indem sie das Ganze entweder manuell machen oder sie vielleicht einen Dienstleister nutzen oder Software oder sich vielleicht auf ihre Transportdienstleister verlassen. Wie läuft denn das bei Ihnen? Wie wird denn bei Ihnen das ganze Thema Transportmanagement und Supply Chain Monitoring gemacht? Das heißt, anstatt zu sagen: Hey, wie machen Sie gerade Supply Chain Monitoring? Sagst du: Die meisten unserer Kunden, wenn es ums Thema Supply Chain Monitoring geht, haben es vor uns entweder manuell gemacht, sie haben sich auf die Transportdienstleister verlassen, dass sie das das für Sie machen, oder Sie nutzen dafür ein Tool wie zum Beispiel das unsere. Wie sind Sie denn im Bereich des Monitorings aufgestellt? Wie lösen Sie denn das aktuell? Weil wenn ich diese Frage so ausgeschmückt formuliere, dann habe ich mich als Experte positioniert. Ich habe dem Kunden mehr Informationen gegeben. Ich habe ihm gesagt: Hey, was sind denn andere Möglichkeiten, wie das andere Unternehmen in seiner Branche vielleicht lösen? Und habe ihm so Insights gegeben, wo er vielleicht vielleicht auch wieder einen Mehrwert daraus hat und nicht nur ich aus seiner Antwort. Also das ist ganz, ganz wichtig. Du findest in dem Workbook, das zu dieser Masterclass dazukommt, unten in den Shownotes auch einen Link zu einem Template, wo du dann jetzt gemeinsam mit meiner Anleitung auf Basis dieser Masterclass deine eigenen Fragen stellen kannst. Und das zeige ich dir hier. Das müsstest du dann in dem Workbook finden. Dieses Google Sheet kannst du kopieren. Also du gehst dann auf Datei, dann erstellst du eine Kopie, Datei, Kopie erstellen, deswegen steht hier oben Make a Copy, dann kannst du das auch selber befüllen. Und ich habe dir hier jetzt auch ein Beispiel auf dem Bildschirm projiziert, dass du siehst, wie man das befüllen kann und nach welchem System du das befüllen kannst, um selbst jetzt deine eigenen Fragen für dein eigenes Produkt zu designen. Und der erste Schritt ist, dass du dass du hier oben in diesen roten Bereich deine Pain Chain überträgst. Die Pain Chain ist das, was wir bereits vor ca. einer Stunde gemacht haben. Das heißt der Root Cause, dann das Problem, Impact, Impact und dann irgendwie der negative Business Impact. Und wenn wir diese Vorarbeit gemacht haben, wenn du diese Vorarbeit gemacht hast, kannst du jetzt ganz simpel auf Basis dieses Inputs diese Fragen formulieren. Ich gebe dir ein Beispiel. Dieser Root Cause hier oben, wieder, wir sind im Supply Chain Software Management Bereich irgendwie, ja, ist Daten in Silos und einzelnen Systemen, kein Überblick über Supply Chain. Das heißt, das Unternehmen hat irgendwie Supply-Chain-Daten in Silos und verschiedenen Systemen und sie haben eigentlich keinen Überblick über ihre Supply Chain. Das ist der Root Cause für das Problem, dass es dann keine Transportkapazität gibt oder ungenügend Transportkapazität. Die Status-quo-Frage baut immer auf dem Root Cause auf. Das bedeutet, die Status-quo-Frage für den Root Cause Datensilos, kein Überblick über Supply Chain könnte zum Beispiel lauten: Viele Unternehmen haben die Daten über Logistik an verschiedenen Orten oder in verschiedenen Systemen abgespeichert? Wie behalten Sie den aktuellen Überblick über Ihre Supply Chain? Okay, also de facto, wenn du diese Pain-Chain ausgearbeitet hast, dann ist es super easy für dich, jetzt die Fragen auszuarbeiten, die du für deine Discovery benötigst. Und das werden wir jetzt Stück für Stück weitermachen. Und ich möchte direkt nach der Status-quo-Frage jetzt in die Problemfrage übergehen. Denn während die Status-quo-Frage nach dem Root Cause, also der Ursache, fragt, nach dem aktuellen Setup, wie der Kunde aktuell etwas macht, wie er da aufgestellt ist, fragt die Problemfrage jetzt nach dem Problem. Und ohne Problem gibt es keine Lösung, ohne Lösung gibt es keinen Deal. Also ist die Problemfrage sehr wichtig. Und eine Problemfrage könnte zum Beispiel lauten: Was für eine Herausforderung haben Sie? Oder: Wo drückt denn gerade der Schuh? Oder: Was läuft nicht so, wie es sich gerade— wie Sie sich gerade vorstellen? Oder: Was ist der Grund, dass Sie sich verändern möchten? Oder: Sind Sie zufrieden mit XY? Oder: Was sind die Nachteile der aktuellen Lösung? Das Problem an dieser Art der Fragestellung ist genau das gleiche Problem wie bei der Status-quo-Frage. Du stellst eine Frage, du bekommst eine Antwort, aber der Kunde hat nichts davon. Deswegen, wir werden, um das besser zu machen, werden wir hier einen Insight hineinformulieren, um den Kunden schon in eine Richtung zu schubsen, indem du ihm haben willst. Denn wenn du die Frage stellst: Welche Herausforderungen haben Sie? Dann ist es Punkt 1 eine sehr plumpe Frage, eine Frage, auf die der Kunde alles antworten kann. Und das bedeutet, dass du vielleicht dann Probleme hörst, die zwar der Kunde hat, aber die du nicht lösen kannst. Und deswegen wollen wir den Kunden schon pre-framen und ihn nach Problemen fragen, die wir auf Basis seiner ersten Antwort in der Status-quo-Frage sehen. Denn wenn wir wissen, dass der Kunde kein Supply-Chain- Monitoring hat, dann wissen wir, dass er wahrscheinlich ein Problem hat mit seiner Lieferpünktlichkeit, Transportkapazität oder sonst was. Du weißt ja, wozu das führt, du verstehst ja dann die Geschäftsprozesse des Kunden. Und deswegen hast du hier wiederum ein Template, das werfe ich dir hier wiederum auf den Bildschirm. Du siehst hier, statt zu fragen: Welche Herausforderungen haben Sie? Kannst du fragen: Zu unseren Kunden gehören Firmen A und Firmen B und sie haben kein Sie haben keine Tools gehabt für X und deswegen hatten sie Probleme mit A und Probleme mit B. Welche Herausforderungen haben Sie oder sind das ganz andere? Das heißt, anstatt zu sagen: Welche Herausforderungen haben Sie? Machst du Storytelling und fügst schon ein, welche Probleme du bei diesem Kunden siehst und fragst ihn, ob er eines dieser Probleme hat oder vielleicht ein ganz anderes. Ich versuche das anhand des Supply-Chain-Beispiels noch mal auszuformulieren. Ja, zu unseren Kunden gehören zum Beispiel BMW oder Volkswagen. Und bevor diese mit uns zusammengearbeitet haben, hatten sie kein Tool, kein System für Supply Chain Monitoring. Und deswegen hatten sie Probleme mit der Lieferpünktlichkeit und/oder mit den Transportkapazitäten. Welche Herausforderungen ergeben sich denn bei Ihnen dadurch, dass Sie keine Supply Chain Monitoring Lösung haben? Oder ist es vielleicht ein ganz anderes Problem? Du siehst, das ist also viel eloquenter und viel professioneller, als einfach zu fragen: Welche Herausforderungen haben Sie? Du möchtest also Fragen nach Problemen stellen, die du auch lösen kannst. Ja, du möchtest nicht einfach fragen: Welche Probleme haben Sie? Du möchtest nach Problemen fragen, konkret nach Problemen fragen, die du auch lösen kannst. Und erfahrene Verkäufer stellen immer mehr Problemfragen als Status-quo-Fragen, denn ohne Problem, wie gesagt, gibt es keine Lösung. Und deswegen ist das Ganz, ganz wichtig. Was du hier wieder machen kannst, ist wie bei der Status-quo-Frage. Du kannst dir das Template schnappen und auf Basis des Problems aus deiner Pain-Chain kannst du jetzt ein Problem formulieren. Das Problem als Beispiel, was ich dir hier reingeschrieben habe, ist Transportkapazität ungenügend. Dann ist deine Problemfrage: Bei mangelnder Transparenz kommt es oft dazu, dass die Transportkapazität nicht ausreichend ist. Wie finden Sie sich da wieder? Ja, also wir fragen jetzt nach dem Problem. Du kannst auch gerne zwei Probleme vorgeben. In diesem Beispiel Habe ich einfach jetzt nur ein Problem formuliert. In dem ersten Beispiel, das ich dir gegeben habe, auf dieser Slide, habe ich dem Kunden zwei Problemvorschläge gegeben. Das ist auch eine Möglichkeit. Oder du machst es so wie in dem Template, du fragst einfach nach einem Problem. Da gibt es kein richtig oder falsch in diesem Sinne. Okay, wenn du das gemacht hast, dann können wir zur dritten Frage weitergehen. Und das ist die allerwichtigste Frage, nämlich die Negative Business Impact Frage, die Frage nach der Auswirkung. Und diese Auswirkung ist ist so wichtig, weil nur diese Auswirkung wird deinen Deal treiben und nicht dein Problem. Weil die Urgency versteckt sich immer im Impact des Problems. Die meisten Seller machen aber genau das Gegenteil. Die meisten Seller stellen eine Status-quo-Frage, vielleicht eine Problemfrage. Dann hören sie ein Problem vom Kunden. Was machen sie dann? Richtig, sie fangen an zu pitchen. Sie zeigen einfach ihre Demo her. Und wenn du das machst, wenn du jetzt nicht weitergehst in der Discovery und nicht in den Impact hineingehst, dann wirst du Opfer eines weiteren Syndroms, einer weiteren Krankheit. Und die nennt sich das Premature Pitching Syndrome, Premature Pitching Syndrome, das vorzeitige Pitching-Syndrom. Denn du pitchst, bevor du eigentlich den Impact des Kunden verstanden hast. Und wenn du den Impact nicht verstehst, dann weißt du ja nicht, ob dieses Problem auch gelöst werden muss. Denn wenn es keine Auswirkung des Problems gibt, dann kann man ja auch mit dem Problem leben. Deswegen wollen wir nach der Problemfrage jetzt in die Impact-Frage hineingehen. Und genau das Gleiche ist ja, wenn du diese Geschichte kennst, in der Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens. Denn wenn du die Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens kennst oder vielleicht nicht kennst, ich gebe dir eine ganz kurze Mini-Version. Version davon. Es gibt einen Hauptdarsteller in dieser Geschichte, das ist Scrooge. Scrooge ist ein reicher Mann, ein wohlhabender Mann, aber sehr gierig und gemein und hilft keinem. Und in der Nacht zu Weihnachten wird er von 3 Geistern besucht und diese 3 Geister bringen ihn an 3 Orte. Der erste Geist bringt ihn zu einem Begräbnis und Scrooge, dieser Geschäftsmann, merkt: Oh wow, das ist ja mein Begräbnis, weil er sieht dann quasi In dem Traum ist auf dem Grabstein quasi sein Name drauf und es ist keiner zum Begräbnis gekommen. Also er sieht quasi sein Begräbnis und keiner kommt zu seinem Begräbnis, weil er eben so gemein und unfreundlich ist und keiner mag ihn. Der zweite Geist bringt ihn in eine Situation, wo seine Frau oder seine Geliebte ihn verlässt, weil sie nicht mehr mit ihm länger zusammen sein möchte. Und der dritte Geist bringt ihn ins Zuhause von seinem Mitarbeiter. Und weil er seine Mitarbeiter so schlecht bezahlt, kann er sich die Medikamente für seinen Sohn nicht leisten und deswegen Dann stirbt sein Sohn, weil eben er nicht genug Geld hat, weil ihn dieser Scrooge eben nicht bezahlt hat. Warum erzähle ich dir das? Das ist jetzt, es geht nicht um die Weihnachtsgeschichte, nicht um Charles Dickens. Es geht darum, dass das ein perfektes Beispiel dafür ist, für die Auswirkung. Denn wir Menschen verändern uns erst und Unternehmen verändern sich erst. Unternehmen lösen ihre Probleme erst dann, wenn ihnen aufgezeigt wird, was passiert, wenn sie sich nicht verändern. Also wenn ihnen aufgezeigt wird, was die Auswirkung des Nichtstuns ist. Was ist die Konsequenz des Nichthandelns? Was würde passieren, wenn du das so weiterlaufen lässt? Denn der Geist hat diesen Geschäftsmann Scrooge in der Weihnachtsgeschichte indirekt die Frage gestellt: Na ja, was passiert, wenn du dich nicht veränderst? Was passiert, wenn du weiterhin so gierig, unfreundlich und gemein bleibst? Ja, dann wirst du alleine sterben, die Liebe des Lebens verlässt dich und Menschen werden dir werden wegen dir sterben. Und das ist die Frage: Was passiert, wenn du dich nicht veränderst? Und das ist genau die Impact-Frage. Denn du willst den Kunden fragen: Ja, jetzt haben Sie kein Monitoring-Tool, die Transportkapazitäten reichen nicht aus, Kunden beschweren sich. Wie wirkt sich das denn auf Ihr Business aus? Was würde denn passieren, wenn Sie sich nicht verändern? Und die Antwort auf diese Frage gibt dir einen Hinweis darauf, ob es hier einen Deal gibt oder keinen Deal gibt, weil die Auswirkung ist der Treiber für deinen Deal. Wichtig ist auch diese Statistik, die du gerade siehst. Wenn du sie nicht siehst, dann erkläre ich sie dir auf Audio oder versuche ich, sie möglichst gut zu erklären. Diese Impact-Frage, diese Negative Business Impact Frage, also was für eine Auswirkung hat das auf, oder was passiert, wenn sie das nicht verändern? Ist die einzige Frage, die statistisch bewiesen damit korreliert, wie hoch deine Abschlussrate ist und dein Abschlusserfolg ist. Denn was du hier siehst in diesen roten Balken, der rote Balken sind die Opportunities, die geclosed haben, also die gewonnen worden sind. Der blaue Balken sind die Opportunities, die nicht gewonnen worden sind. Und die Zahl, die du hier siehst, also 2,7 und 1,3, ist die Anzahl der Auswirkungs- oder Impact- Fragen, die gestellt worden sind vom Verkäufer. Wir sehen hier also, je mehr Auswirkungsfragen du stellst, desto höher ist die Abschlusswahrscheinlichkeit. Und in Deals, die gewonnen worden sind, wurden im Schnitt 3 Fragen gestellt, und in Deals, die nicht gewonnen worden sind, wurden nur 1,3 Fragen gestellt. Das heißt, mehr als doppelt so viele Fragen werden in Opportunities— mehr als doppelt so viele Auswirkungsfragen wurden vom Verkäufer gestellt in Opportunities, die geclosed worden sind. Das bedeutet, Takeaway für dich: Damit du deine Abschlusswahrscheinlichkeit steigerst, musst du mehr in diesen Impact dich hineinbohren. Du möchtest verstehen, muss das gelöst werden? Wenn ja, warum? Wie wirkt sich das Problem auf das Business aus, auf die Lieferpünktlichkeit aus, auf die Kundenzufriedenheit aus, auf Kosten oder auf Umsatz aus? Denn nur dann wird diese Waage zu deinen Gunsten kippen. Denn nur dann wird der Kunde merken, oh wow, mein Problem ist viel größer als ich dachte und deswegen rechtfertigt es auch eine Lösung. Und mein, ja, ich würde sagen, mein Lieblingsmentor, mein indirekter Mentor Tony Robbins sagt es auch. Tony Robbins sagt: Change happens when the pain of staying the same is greater than the pain of change. Change happens when the pain of staying the same is greater than the pain of change. Also Veränderung passiert, Passiert dann, wenn der Schmerz des Gleichbleibens, also des Schmerzes des Verharrens im Status quo, größer ist als der Schmerz der Veränderung. Denn Veränderung ist immer schmerzvoll, auch für Unternehmen. Irgendwas Neues einzuführen, Zeit, Kosten, Geld, Change Management, eine Software einzuführen. Und deswegen wollen Menschen sich nicht verändern. Und deswegen ist diese Auswirkung so wichtig. Du willst den Kunden also mit dieser Frage eigentlich zum Handeln motivieren. Denn wenn der mit dir anfängt zu sprechen, dann denkt er sich: Ja, hier ist eigentlich eh alles perfekt. Wir sind eigentlich eh ganz zufrieden, wir sind nur interessiert. Wenn du aber mehr Fragen stellst Richtung Problem und Auswirkung, dann wird der Kunde merken, hey, ich habe doch ein größeres Problem, oder hey, wow, ich muss wirklich etwas verändern, weil da wirklich Feuer am Dach ist. Und das schaffst du mit der Impact-Frage. Was du jetzt hier als kleines To-do machen kannst oder als kleine Takeaway-Aufgabe: Du kannst hier wieder deine Impact-Frage Fragen ausarbeiten. Das machst du, indem du hier oben, wie gesagt, deine Pain Chains ausgefüllt hast und dann die Impact-Frage auf Basis dieser Pain Chain ausformulierst. Also wenn die Auswirkung zum Beispiel hier oben wäre, dass Bestellungen können nicht rechtzeitig geliefert werden, dann ist die Impact-Frage: Welche Auswirkungen hat das denn auf die Pünktlichkeit Ihrer Lieferungen? Und du siehst schon, wenn du jetzt hier bis jetzt auch genau mitgehört hast und mitgemacht hast. Wenn du das hier genau ausarbeitest, dann hast du hier dein perfektes Skript für deine Discovery. Dann musst du das hier unten eigentlich nur vorlesen. Status-quo-Frage, Problemfrage, Impact-Frage und es ist super simpel. Also wir machen hier jetzt eine Vorarbeit, die deine Discoveries absolut besser machen sollten. Das ist auf jeden Fall das Ziel. Vielleicht eine kleine Randnotiz oder Werbung in ganz eigener Sache. Wenn du all das noch viel mehr im Detail lernen möchtest, wenn du auch meine Unterstützung haben möchtest, wie man das am besten ausarbeitet, ins Sparring gehen, wenn du wirklich noch auch mehr Support haben möchtest bei deinen Deals, dann ist vielleicht das Sales Gym interessant für dich. Das Sales Gym ist ein Online-Coaching-Programm, wo ich mit dir zweimal in der Woche live mit anderen Sellern übertrainiere, mit dir durch Deals durchgehe, echtes Deal-Sparring betreibe, wir Discovery Role Plays machen und so weiter. Wenn du ein Sales Leader bist, dann biete ich das Ganze auch in Form von Sales-Team-Trainings an. Und die Kunden, die ich letztes Jahr betreut habe, wie zum Beispiel Keepit, wie zum Beispiel DoInstruct, wie zum Beispiel sogar Hewlett Packard Enterprise oder Sportradar, erreichen mit dieser Methodik, mit dieser Discovery-Methodik 35 bis 45% höhere Win Rates. Das bedeutet, dass teilweise 20 Millionen mehr Umsatz gemacht worden ist, Year over Year, indem wir einfach nur die Discovery-Methodik angepasst haben, weil wir ja so eigentlich den Kunden schon das Problem verkaufen und so mehr Urgency aufbauen und so der ganze Sales-Prozess hinten raus auch viel einfacher wird. Das heißt, falls du da mehr Support haben willst als einzelner Seller oder für dein ganzes Team, dann kannst du dir gerne natürlich einen Termin mit mir buchen und ich kann dir genauer erklären, wie ich dir dabei helfen kann. Wenn nicht, dann kannst du mit mir hier weitermachen und das in Eigenregie natürlich weiter mit mir gemeinsam ausarbeiten. Nach der Impact-Frage folgt die Ideal World oder die Positive Business und die Positive Business Outcome Frage. Und das ist sehr simpel. Wir sind also jetzt im Future State. Current State ist abgehakt. Jetzt geht es in den Future State über und der Future State ist das Gegenteil Gegenteil eigentlich zum Current State. Der Current State, da geht es eigentlich um Probleme, um Impact, also um Schmerz, um, ja, um die Hölle, wenn man so möchte. Und im Future State wollen wir jetzt die Treppe in den Himmel bauen. Wir wollen also genau das Gegenteil machen, als wir im Current State gemacht haben. Im Current State haben wir den Kunden in dieses Problem hineingeschubst und viel über Probleme und Auswirkungen und Kosten gesprochen. Im Future State wollen wir das Gegenteil machen und über die ideale und perfekte Welt sprechen. Und die Ideal-World-Frage ist sehr simpel, die siehst du hier auf der Slide. Die Ideal-World-Frage wäre jetzt: „Na ja, okay, perfekt, Liz, jetzt haben wir verstanden, was Ihr Problem ist, wie die Auswirkung ist. Danke dafür. Jetzt, lieber Kunde, wie würden Sie sich denn den Idealzustand vorstellen und wie würde für Sie eine ideale Lösung Lösung aussehen? Dann wird der Kunde diese Lösung beschreiben oder seinen Idealzustand. Und dann ist die zweite Frage die Frage nach dem positiven Business Outcomes. Wie zu wiederholen, das sind die Metrics bei Matic. Und das ist die Frage: Wie würde sich das positiv auf Bereich X auswirken? Mit Bereich meine ich eine gewisse KPI. Wenn wir sagen, wir würden jetzt dieses ganze Thema der Transportkapazitäten, Transportplanung für Sie lösen und Sie würden auf Knopfdruck alle Warenflüsse sehen, wo welche Waren verloren gegangen sind, wie würde sich das dann auf die On-Time-Delivery in full auswirken? Oder welche positiven Auswirkungen auf KPIs in Ihrem Bereich sind dann zu erwarten? Oder würden Sie sich wünschen? Oder würden Sie sich vorstellen? Weil dann bekommst du vom Kunden glasklar: Hey, ich möchte die und die KPI verbessern. Ich würde den Erfolg der Lösung anhand dieser KPI auch messen. Und das brauchen wir für was? Richtig, für den Business Case. Weil wenn Wenn der Kunde dir sagt, er ist vor allem daran interessiert, seine Marge zu verbessern oder seine Winrate zu steigern, ich als Sales Trainer oder Sales Coach, dann werde ich in meinem Business Case genau diese KPI einsetzen und einbauen und nicht eine andere KPI, weil den Kunden interessiert diese KPI. Deswegen ist diese Ideal World Frage so wichtig. Und nachdem wir jetzt das Discovery Framework fertig haben, möchte ich dir jetzt im nächsten Schritt mehr über die Fundamentals der Discovery mitgeben. Also was wollen wir in der Discovery eigentlich erreichen? Was möchtest du aus der Discovery rausnehmen? Was sind die Gates und die Exit-Kriterien? Und ich gebe dir auch die Intro und die Outro aus der gesamten Discovery mit. Wenn du bis jetzt wirklich mitgehört hast und mitgearbeitet hast, dann weißt du, wie ein gutes Discovery Framework, also der Mittelteil des Discovery Meetings, aussehen muss. Current State, Future State mit den einzelnen Bestandteilen. Du verstehst auch, welche Fragetechniken Techniken und frage, Regeln wichtig sind. Und du hast davor auch den gesamten Sales-Prozess gelernt. Du weißt, was eine Pain-Chain ist. Die Pain-Chain ist die Basis auch für das Discovery Framework. Und was jetzt fehlt, ist, dass wir das wirklich in ein Meeting hineinbetten und ein Meeting daraus machen, eine Meeting-Agenda. Und ich möchte dir jetzt mitgeben, was du eigentlich in diesem Discovery Meeting eigentlich herausfinden möchtest. Was sind die Exit-Kriterien oder auch die Gate-Kriterien, die wir auch bereits im Sales-Prozess gelernt haben? Und ich gebe dir nimm dir auch eine Intro in das Discovery Meeting mit. Also wie startest du in das Meeting hinein und wie gehst du aus dem Meeting heraus? Wichtiger Disclaimer: Eine Discovery ist kein One-and-done. Ich zeige dir, wie ein Discovery Meeting aussieht, aber manchmal brauchst du mehrere Discovery Meetings und Discovery und Fragen, qualifizieren, Impact, Probleme zu verstehen, das kannst du immer in jedem Meeting auch einbauen, einbinden, denn Themen verändern sich, Prioritäten verschieben sich und 30, 45 oder 60 Minuten für ein Erstgespräch sind meistens nicht genug, um das komplette Bild zu verstehen. Nimm das also mit. Eine Discovery ist kein One-and-done. Und ich würde dir jetzt gerne noch mal zeigen und erklären, was jetzt wirklich die Exit-Kriterien sind. Wann darfst du also aus der Discovery in das nächste Meeting hineingehen? Und das nächste Meeting wäre ja das Demo-Meeting oder wie ich es auch oft nenne, auch oft nenne, Deutsch habe ich es, das Value Meeting oder das New Business Meeting. Wann gehen wir also aus dem Discovery Meeting in eine Demo hinein? Und dafür müssen zwei Kriterien erfüllt werden. Eigentlich sind es drei, ich habe sie hier auf zwei zusammengefasst. Und zwar Punkt eins: Wir wollen verstehen, wir wollen den Current State verstehen, wir wollen die ersten Indikationen für den negativen Business Impact verstehen. Und damit es einen Business Impact gibt, braucht es davor auch ein Problem. Das heißt, erstens, wir wollen verstehen: Gibt es ein Problem, was der Kunde auch selbst benennen kann? Punkt 2: Gibt es eine Auswirkung des Problems? Und Punkt Nummer 3, das ist der zweite Pfeil hier: Gibt es einen potenziellen Champion? Haben wir in diesem Discovery Meeting mit einem potenziellen Champion gesprochen, der auch für uns intern verkaufen kann? Wir müssen noch nicht perfekt oder komplett davon überzeugt sein, dass es ein Champion ist, aber wir sollten zumindest Champion-Potenzial Jahr halt sehen. Was einen Champion ausmacht, wie du einen Champion testest, das bekommst du auch noch nach dem Discovery-Modul von mir exakt erklärt. Das heißt, es gibt 3 Exit-Kriterien. Wir exiten, also wir gehen aus dem Discovery-Meeting in das Demo-Value-New-Business-Pitch-Lösungspräsentations-Meeting hinein, wenn wir ein Problem haben, das wir benennen können und das der Kunde benennen kann, wenn es eine Auswirkung des Problems auf das Business, Technologie, Prozess, es Menschen gibt oder zumindest erste Indikationen dafür und wenn wir einen potenziellen Champion identifiziert haben. Denn wenn du ohne potenziellen Champion in die Demo hineingehst, dann pitchst du jemandem etwas, der für dich intern nichts bewegen kann und de facto verschwendest du so komplett deine Zeit. Deswegen wollen wir das Ganze mit einem potenziellen Champion machen. Ob es dann ein echter Champion ist, das werden wir dann erst in der Demo verstehen. Gut, nachdem wir verstehen, was die Exit-Kriterien sind und was wir herausfinden möchten, ist die Frage: Okay, wie schaut jetzt eine richtig gute Demo aus? Also eine richtig gute Struktur einer Demo, eine Agenda. Und eine Discovery ist unterteilt in 3 Bereiche, also 3 Kapitel: Start, Mittelteil und Ende. Im Startteil ist es wichtig, dass du am Anfang die Erwartungshaltung setzt, was den Kunden in diesem Meeting erwartet. Und da passiert ja wahrscheinlich einer der Top 3 Fehler, wenn es um Discoveries geht. Denn wir starten oft in diese Discovery hinein und haben dem Kunden eben nicht erklärt, dass wir zuerst Fragen stellen müssen, um seinen Status quo zu verstehen, sein Problem zu verstehen. Und irgendwann wird der Kunde dann ungeduldig und sagt: Jetzt zeigen Sie doch endlich mal Ihre Demo her, zeigen Sie doch endlich mal, was Sie machen können. Und deswegen ist dieser erste Teil, dieses Intro, so wichtig, weil wir dort nicht nur natürlich die erste Beziehung aufbauen, Geplänkel, natürlich etwas Smalltalk führen, aber vor allem auch dem Kunden sagen: Hey, lieber Kunde, das habe ich mir vorbereitet, das ist die Agenda, das würde ich heute gerne mit Ihnen in diesen Meetinggesprächen. Passt es für Sie? Ja, ganz wichtig. Wie du das machst, bekommst du auch noch von mir. Der Mittelteil ist dann die Discovery. Der Mittelteil ist dann das Discovery Framework, was du im letzten Kapitel gelernt hast. Und wir wollen hier eine Art von Fragen-Candy-Tanz spielen. Fragen-Candy-Tanz, was heißt das? Question-Candy-Dance. Du möchtest eine Frage stellen und dann möchtest du dem Kunden auch was zurückgeben. Du möchtest ihm vielleicht eine Story erzählen, einen Use Case über einen guten Kundenberichten, einen Insight aus einer Studie, aus einem Bericht vielleicht zitieren. Du möchtest den Kunden also immer wieder in diesem Gespräch was zurückgeben, damit du nicht nur Fragen stellst, sondern dem Kunden auch Mehrwert lieferst und dich als Berater positionierst. Deswegen siehst du hier auch, wir haben eine Frage und dann gehen wir zum Candy. Also wir geben den Kunden eine Süßigkeit, ein Leckerli, ja, Story, irgendwie einen Bericht, eine KPI, irgendwie ein Insight, dass er auch Mehrwert von diesem Gespräch mit uns hat. Und dann gehen wir wieder zurück und stellen die nächste Frage. Und Frage heißt Status-quo-Frage, Problemfrage, Impactfrage, Ideal-State- oder Ideal-State-Frage und dann die Positive-Business-Outcome-Frage. Und dazwischen wollen wir immer Candies einbauen. Und das Ende des Meetings ist dann die Qualifizierung. Das heißt, wir wollen noch mal jetzt bestätigt haben, den negativen negativen Business Impact, zumindest eine erste Indikation. Achtung, ganz wichtig: Natürlich, du kannst nicht in den ersten 45 Minuten den Impact quantifizieren, in Euro, Dollar oder Yen perfekt schon durchgedacht haben und aus jeder Facette verstehen, warum es ein Problem ist und wie es sich auswirkt auf alle Bereiche. Dafür hast du nicht die Zeit. Aber du möchtest zumindest eine erste Indikation haben und du möchtest verstehen, handelt es sich hier um einen potenziellen Champion? Im Optimalfall auch den Namen vom Entscheider oder Economic Buyer und den Entscheidungsprozess. Und am Ende willst du dem Kunden die nächsten Schritte verkaufen. Und richtig, du möchtest sie verkaufen. Was heißt jetzt nächste Schritte verkaufen? Nächste Schritte verkaufen bedeutet, du möchtest den Kunden nicht fragen: Ja, lieber Kunde, ich würde gerne einen Follow-up-Termin mit Ihnen buchen, sondern du möchtest dem Kunden sagen, was hat er von dem nächsten Termin. Nämlich: Okay, lieber Kunde, ich habe Ihnen— jetzt habe ich verstanden, wie Sie wie Sie aufgestellt sind. Ich denke, wir haben da eine gute Lösung. Was ich jetzt machen würde, ich würde alles zusammenfassen, würde eine individuelle Demo für Sie erstellen, sodass Sie genau sehen, wie unsere Lösung auch konkret auf Ihren Use Case, auf Ihr Problem einzahlen kann. Und dafür möchte ich mir mit Ihnen einen Termin vereinbaren. Also proaktiv und auch erklären, was hat der Kunde aus diesem Meeting. Das ist also die Struktur von der Discovery. Wenn wir dem Ganzen ein Zeitbudget zuordnen würden, Dann würde ich sagen, der Start dauert zwischen 5 bis 10 Minuten maximal, eher Richtung 5 Minuten. Die Discovery, also der Mittelteil, Fragen und Candy, siehst du, also Mittelteil, wo die Discovery stattfindet, das Discovery Framework durchgezogen wird, dauert wahrscheinlich so 20 bis 30 Minuten und das Ende sollte vielleicht noch mal 5 bis 10 Minuten dauern. Das heißt, der größte Teil der Discovery verbringst du in der Discovery und Discovery bedeutet Fragen stellen, Interaktion, Status quo, Problem, Impact, Future State. Das genau im Detail auszuarbeiten. Hört sich jetzt alles super an. Jetzt magst du dir die Frage stellen: Na gut, wie könnte ich da jetzt in dieses erste Meeting, also in das Discovery Meeting hinein starten? Was könnte ich denn da sagen? Und das bekommst du von mir jetzt. Und zwar möchte ich dir jetzt ein beispielhaftes Skript— also bitte nicht jetzt eins zu eins so runterlesen, passt das bitte auf dich an. Es ist einfach ein Versuch, ein Beispiel, ein Leitfaden, wie du in so ein erstes Gespräch reingehen kannst. Auch hier noch mal ein weiterer Disclaimer: Das beinhaltet jetzt keinen Smalltalk und kein Geplänkel. Das hat jetzt keinen Sinn, hier natürlich für dich zu skripten. Natürlich solltest du, wie du möchtest, am Anfang, wenn du in das Gespräch hineinkommst, auch Smalltalk führen. Wie wir also reinstarten, ist, nachdem wir Smalltalk geführt haben: Ja, super. Hallo Frau Hallo Herr Schmidt, hallo Frau Müller, schön, dass wir uns beide die Zeit nehmen können. Ich glaube, wir haben uns für das Treffen heute 30 Minuten eingeplant. Passt das nach wie vor für Sie? Keypoint: Wir nehmen uns beide Zeit und du bestätigst das Zeitbudget, ob der Kunde wirklich auch Zeit hat, so wie es im Kalender steht. Weil du möchtest nicht, dass der Kunde sagt: Oh, ich muss jetzt nach 5 Minuten eigentlich schon los, ich habe keine Zeit. Du möchtest, dass der Kunde sich wirklich die Zeit nimmt und du dein Meeting auch richtig strukturieren kannst. Dann gehst du weiter. Value Teaser. Um was geht es hier? Für unser heutiges Meeting habe ich folgende davor gesehen. Zuerst werde ich Ihnen einen kurzen Überblick über uns geben und welche Probleme wir für unsere Kunden in unserer Branche lösen. Das wäre dann das Problem Statement, was wir bereits am Anfang gemeinsam ausgearbeitet haben, das Problem Statement. Und danach gehst du in das Framing hinein, in die Erwartungshaltung, dass es jetzt hier um den Kunden geht und nicht um einen Pitch von dir. Und du kannst so was sagen wie: Ja, unsere Lösung, unser Service ist modular aufgebaut und bietet eine Vielzahl von Lösungen. Und damit ich Ihnen genau zeigen kann, wie wir Sie unterstützen können, habe ich heute ein paar Fragen an Sie, um Ihre Ausgangslage besser zu verstehen, weil das hilft mir dann, auf die Bereiche unserer Lösung einzugehen, welche für Sie auch relevant sind. Und basierend auf dieser Ausgangslage werde ich Ihnen dann kurz einige Beispiele vorstellen, wie wir anderen Kunden in Ihrer Branche geholfen haben, diese Herausforderungen zu lösen. Deswegen habe ich heute einige Fragen an Sie, lieber Kunde. Ist das für Sie so in Ordnung. Und das ist ganz kritisch. Das ist ganz wichtig. Du musst es auch nicht eins zu eins so vorlesen. Du kannst dein eigenes Ding daraus machen. Es geht darum, egal wie du es erreichst, du möchtest am Anfang, bevor du den Kunden fragst, was er will oder was er sich erwartet— und das ist ganz wichtig— bevor du den Kunden fragst oder bevor du loslegst, möchtest du den Frame und die Agenda setzen. Denn der, der als Erster den Frame vorgibt, hat immer den stärkeren stärkeren Frame. Und du möchtest, dass der Kunde sich nicht denkt, hey, ich kann mich jetzt zurücklehnen und kann mir jetzt hier eine Demo ansehen. Nein, es geht darum, dass wir in Interaktion gehen und wirklich auch über ihre Ausgangslage sprechen, lieber Kunde. Und dann kannst du natürlich den Kunden fragen, was er sich denn aus dem Gespräch erwartet. Und dann kannst du so was sagen wie, ja, super, Herr Maier, jetzt was möchten Sie aus diesem Gespräch mitnehmen? Oder wie Wenn das ein Inbound-Request ist, also der Kunde hat quasi die Hand gehoben und hat sich den Termin bei euch eingebucht über die Webseite oder so, dann kannst du fragen: Ah, Herr Maier, perfekt, jetzt helfen Sie mir zu verstehen, warum nehmen Sie sich gerade 30 Minuten Zeit für das Meeting? Oder: Was ist denn der Grund, dass Sie sich einen Termin bei uns gebucht haben? Ja, du möchtest also verstehen, was erwartet sich der Kunde. Aber zuerst musst du die Erwartung setzen, dass es heute um eine Discovery geht, denn ansonsten riskierst du, dass der Kunde dann sagt: Hey, jetzt zeigen Sie doch mal her, was Sie da eigentlich so machen. Okay, wie schaut das Ende aus? Also nach dieser Intro würde dann die Discovery kommen. Das bedeutet Discovery Framework, Fragen, Status quo, Problem, Impact, Future State und die Next Steps. Das ist quasi dann das Ende. Wie gehst du aus diesem Meeting heraus? Und nach der Discovery fasst du zusammen, du sagst sowas wie: „Hey, super, lieber Kunde, auf Basis von dem, was Sie mir heute gesagt haben, bin ich überzeugt, dass wir Ihnen bei der Lösung von Problem ABC helfen können. Wir haben ein ähnliches Projekt für einen anderen Kunden durchgeführt, der vor demselben Problem oder vor derselben Herausforderung stand. Und wenn Sie ebenfalls Potenzial sehen, dann schlage ich Folgendes vor: Ich fasse die heutigen Erkenntnisse für Sie auf einer Slide zusammen, erarbeite einige Beispiele, passe eine Demo für Sie an, sodass Sie auch genau sehen, wie eine Lösung maßgeschneidert auf Ihren Use Case aussehen könnte. Und dann kann ich Ihnen auch einen Ausblick darüber geben, wie die Kosten aufgesetzt sind, und Sie auch beurteilen, ob es einen kommerziellen und einen technischen Fit mit Ihren Vorstellungen gibt, lieber Kunde. Klingt das für Sie sinnvoll? Perfekt, dann lassen Sie uns bitte einen Termin vereinbaren. Ich würde vorschlagen, Dienstag Donnerstag 14:00 Uhr. Okay, also auch hier, du nimmst das Ganze, du nimmst das Steuer in die Hand, das Ruder in die Hand, gibst dem Kunden vor, was sind die nächsten Schritte, was passiert, was hat er auch von so einem nächsten Meeting? Und das ist ganz wichtig, denn damit behältst du die Kontrolle, behältst die Kontrolle über das Meeting und über den Prozess. Und du möchtest keinen dieser Schritte auslassen. Musst du es genauso sagen, wie ich sage? Bitte nicht, weil es ist mein Weg. Meiner und definitiv nicht dein Weg. Du kannst es sicher auch über eine andere Art oder andere Wortwahl sicher auch erreichen. In der Discovery und in den Kapiteln bis jetzt habe ich sehr oft das Wort Champion verwendet. Und ein Champion ist im Software- und IT-Vertrieb und im SaaS-Vertrieb, im SaaS Sales, eines der wichtigsten Bestandteile von einem guten Sales-Prozess und von deiner Sales-Strategie. Und um Champions gibt es so viele Mythen und so viele Fehler, die gemacht werden. Nur die wenigsten Sales-Teams und die wenigsten Seller wissen wirklich, was ein Champion ist, wie sie ihn qualifizieren, wie sie ihn testen und wie sie ihn aufbauen. Und in dieser Masterclass an dieser Stelle möchte ich dir auf jeden Fall auch die wichtigsten Punkte zu einem Champion mitgeben, denn einen Champion benötigst du vor allem jetzt dann auch im nächsten Schritt im Sales-Prozess, nämlich in der Demo, in der Lösungspräsentation, in deinem Pitch oder eben in so einem Value-Meeting oder New Business Meeting. Es geht ja jetzt da nach der Discovery darum, dass wir den Kunden jetzt zeigen: Hey, wie könnte jetzt eine Lösung aussehen? Wohlgemerkt, eine Demo ist noch immer im Teil, also in der Sales Stage Discovery, denn aus der Demo heraus ergibt sich dann erst eine qualifizierte Opportunity. Wir machen hier kein One-Touch-Selling. Es gibt mehrere Schritte, die du machen musst, um alle Stakeholder abzuholen. Wie wir das machen, kommt noch im Laufe der nächsten Stunde. Lass uns aber jetzt jetzt auf jeden Fall über Champions sprechen. Und warum sind Champions wichtig und wie können wir sie testen? Wie können wir sie auch aufbauen? Das möchte ich dir anhand von einer kurzen Geschichte erzählen. Und zwar möchte ich, dass du dir vorstellst, dass du ein Botschafter bist von einem König, von einem Königreich irgendwo im Mittelalter. Und deine Aufgabe als Botschafter ist es, ein Bündnis zu schließen mit einem anderen mächtigen Königreich, mit einem anderen mächtigen König. Und du reitest jetzt auf deinem Pferd zu diesem Königreich, zu diesem Schloss hin und möchtest jetzt mit diesem König dort sprechen, um ein Bündnis abzuschließen. Jetzt wirst du wahrscheinlich nicht sofort Zugang bekommen zu diesem Thronsaal von dem König, sondern du wirst dich wahrscheinlich irgendwie auf die Wachen, Botschafter oder irgendwelche Berater von diesem König verlassen müssen und ihnen deine Botschaft übermitteln. Und jetzt musst musst du darauf hoffen, dass dieser Botschafter, dieser Soldat, dieser Wächter oder eben dieser Berater deine Botschaft auch akkurat an diesen König überträgt, aber dass der König auch diesen Berater oder Botschafter, den du das jetzt pitchst vor den Toren, auch glaubt und ein Vertrauen zu ihm hat, damit auch deine Botschaft nicht nur gehört wird, sondern dass auf Basis von deiner Botschaft auch irgendeine Aktion ausgelöst wird. Denn wenn du einen, wenn du eine Person hast, die eben keinen Zugang zum Thronsaal bekommt, wenn diese Person einen Zugang zum Thronsaal bekommt, aber vom König kein Vertrauen hat, dann wird deine Nachricht verpuffen. Und genauso ist es auch im Software Sales, denn die Entscheidungsprozesse bei Unternehmen sind heutzutage sehr komplex geworden. Budgets werden gestrichen, Entscheidungsgewalt wird immer immer mehr zentralisiert und du benötigst immer mehrere Stakeholder, um eine Entscheidung zu treffen, um eine Investition zu rechtfertigen. Und wenn du jetzt keine Person hast, die für dich intern verkaufen kann, die für dich intern in diesem Thronsaal gehört wird und auch respektiert wird, dann wird deine Botschaft auch untergehen. Und deswegen benötigst du einen Champion. Du möchtest also eine Person haben, die auf der einen Seite deine Botschaft überzeugend, motiviert und auch wahrheitsgemäß an den König überträgt. In dem Fall den Entscheider. Wir wollen ja im Software Sales nicht mit dem König sprechen, sondern mit dem Entscheider dann ja auch irgendwie Kontakt aufnehmen, der dann auch die budgetäre Entscheidung trifft. Aber vor allem, du möchtest auch, dass diese Person das Vertrauen und den Respekt genießt beim Entscheider, damit der Entscheider auf diese Person hört. Und genau Genau das ist ein Champion. Und ich würde gerne mitgeben, was sind denn eigentlich die wirklichen Kriterien eines Champions? Und die wichtigsten Kriterien eines Champions sind folgende 3. Punkt 1: Ein echter Champion hat Macht und Einfluss im Unternehmen, Macht und Einfluss in der Organisation, in die du hineinverkaufst. Das muss nicht unbedingt bedeuten, dass er einen Titel hat wie VP, SVP oder C-Level, das kann auch ein Director, Head of sein, das kann auch ein Team Lead sein. Denn einen Champion erkennt man nicht unbedingt an dem Titel, nicht immer, sondern das kann ja auch eine Person sein, die seit 10, 15 Jahren im Unternehmen ist, ja, die zwar vielleicht kein VP oder SVP ist, aber die politisch gut connected ist, die Ansehen hat, die respektiert wird, deren Kompetenz und Meinung geschätzt wird, kann auch ein Champion sein. Wichtig ist also zu verstehen, hat hat diese Person auf Basis ihrer Einbettung in das Unternehmen Macht und Einfluss im Unternehmen für dich zu verkaufen? Das kannst du am Titel erkennen. Ein Titel muss aber keine Garantie dafür sein. Umgekehrt, wenn die Person keinen Titel hat, der fancy klingt, ist es automatisch kein— nicht automatisch ein Ausschlussgrund, dass es kein Champion ist. Wie du Macht und Einfluss testest, gebe ich dir auch noch mit. Punkt Nummer 2: 2: Ein echter Champion wird für dich intern verkaufen. Und wann wird er intern für dich verkaufen? Na ja, wenn er von deiner Lösung überzeugt ist. Das heißt, ein Champion, ein echter Champion, kein potenzieller Champion, ein voller echter Champion ist es erst dann, wenn er wirklich auch überzeugt ist, dass deine Lösung die richtige Lösung ist. Und Punkt Nummer 3: Er hat auch Interesse an deinem Erfolg und will das Problem lösen. Was bedeutet das genau? Genau, in einfachen Worten. Ein Champion wird es immer nur dann sein, wenn er auch für die Lösung des Problems zuständig ist. Ich gebe dir ein Beispiel. Wir gehen zurück zum Thema Supply Chain Management, Transportmanagement, okay? Und angenommen, das Problem, was gelöst werden muss, ist, dass die Lieferkapazitäten nicht ausreichen, dass keine Container verfügbar sind, dass Waren zu spät ankommen. Wenn das jetzt der Head of Transportmanagement ist, dann wird es wahrscheinlich auch sein seine Aufgabe sein, in seinem Aufgabenbereich hineinfallen, dass dieses Problem gelöst wird. Und deswegen wird das wahrscheinlich auch ein potenzieller Champion für dich sein. Du musst also mit einer Person sprechen, die das Problem nicht nur spürt als Mitarbeiter oder die von dem Problem weiß in einer benachbarten Abteilung, sondern die selbst quasi per Definition auch in ihrer Rolle für dieses Problem zuständig ist. Also wessen Kopf würde rollen, wenn das Problem nicht gelöst wird. Also 3 Kriterien: Was macht einen Champion aus? Macht und Einfluss im Unternehmen. Er muss für dich verkaufen, das heißt, er muss überzeugt sein von deiner Lösung. Und er hat Interesse an deinem Erfolg und will das Problem lösen. Und das erkennst du daran, ob er auch für das Problem verantwortlich ist. Eine Slide habe ich übersprungen und die ist sehr wichtig, bevor wir weitergehen, wie du das alles herausfindest, noch ein Gedanke dazu, warum du eigentlich einen Champion wirklich benötigst. Und meine Schlossanalogie war sicher sehr überzeugend, aber wenn du ein Zahlenmensch bist, dann habe ich eine andere wichtige Zahl für dich, nämlich 60% des Entscheidungsprozesses oder 60% der Meetings, die passieren müssen, um eine Entscheidung zu treffen für oder gegen deine Lösung, passieren intern hinter verschlossenen Türen ohne deine Anwesenheit. Das heißt, 6 von 10 Meetings, die gemacht werden müssen, um ja oder nein zu sagen, da bist du gar nicht dabei. Und wenn du jetzt in diesen 6 von 10 Meetings nicht jemanden drin hast im Unternehmen, der dann für dich die Stange hochhält, die Fahne hochhält und für dich verkauft, dann wird es wahrscheinlich ein Champion machen, der von einem anderen Unternehmen kommt oder der vielleicht der Champion für ein anderes Unternehmen ist. Deswegen, du brauchst jemanden, der einfach intern verkauft. Funktioniert das Ganze nicht. Wie qualifizierst du und wie testest du das Ganze jetzt? Wie findest du jetzt heraus, ob dieser Champion Macht und Einfluss hat und ob er für dich verkauft und ob er an dich glaubt und ob er auch den Erfolg haben möchte? Es gibt insgesamt 4 Strategien, die du anwenden kannst. Die erste Strategie ist die Frage: Kann dir diese Person Details über die Auswirkungen Auswirkung des Problems nennen. Hat diese Person Einblicke über den negativen Business Impact, welches das Problem hat? Weil ein echter Champion wird so gut vernetzt sein, einen guten Überblick haben im Unternehmen über das Business, dass wenn du ihm die Frage stellst, naja, wenn Sie sagen, Ihre Lieferungen sind verzögert und Kunden beschweren sich, wie oft passiert denn das? Was heißt das denn? Wie oft sind die verzögert? Und wie lange sind die dann verzögert? Wie oft passiert das? Wenn diese Person dir keine Details über solche Fragen geben kann, dann ist es oft ein Indiz dafür, dass es kein Champion ist. Denn ein Champion kann dir auf solche detaillierte, detaillierten Fragen auch Antworten geben, weil er eben diese Insights im Unternehmen hat und weil er auch mit dir zusammenarbeiten möchte und sie dir auch deswegen gibt. Ja, ein anderer Test, ob es ein Champion ist, ist ihn zu fragen, ob er an deine Lösung überhaupt. Das heißt, du könntest ihn fragen: Hey, wie würde denn unsere Lösung Ihr Problem lösen? Oder: Wie finden Sie denn, passt denn unsere Lösung für die Lösung Ihres Problems? Oder: Welchen Anbieter in dem Vergleich, den Sie da gerade haben, bevorzugen Sie denn aktuell? Oder: Wo sehen Sie denn gerade die Vor- und Nachteile zwischen unserer Lösung und den anderen Angeboten, die Sie am Tisch haben? Ja, oder wo Wo sind die Vorteile in unserer Lösung im Vergleich zu den anderen Lösungen? Du möchtest also verstehen: Sieht er einen Mehrwert? Ist er überzeugt? Gerade in einer Competitive Situation, wo du mehrere Anbieter hast, möchtest du wissen: Hat diese Person eine Präferenz für dich? Weil wenn sie keine Präferenz für dich hat, dann ist es eben noch kein Champion. Dann musst du noch mehr Überzeugungsarbeit leisten. Der dritte Test ist, ob diese Person für das Problem, das du lösen möchtest oder über das ihr sprecht, auch zuständig ist. Zuständig ist. Und das ist eine ganz simple Frage. Du könntest ihn zum Beispiel fragen: „Wenn wir über dieses Problem sprechen, wenn wir über das Thema Transportplanung sprechen und über Verzögerungen in dem Transportmanagement, wer trägt denn für dieses Thema die gesamte Verantwortung? Also wer ist denn für diesen Bereich zuständig? Sind Sie das dann konkret oder ist das ein Kollege?" Weil wenn das ein Kollege ist, der dafür zuständig ist, dann hast du eben keinen Champion. Weil wenn diese Person nicht intrinsisch dafür kämpft, dass das Problem gelöst wird und intrinsisch Wirklich kämpfen wird sie nur dann, wenn es auch ihre Verantwortung ist. Und der letzte Test, der vierte Test ist, ob dich diese Person zum Economic Buyer bringt. Economic Buyer in ganz simplem Deutsch ist der Entscheider, die Person, die das Budget freigibt. Und eine Frage, die du stellen könntest, ist: Ja, jetzt, lieber Herr Champion, ab einem gewissen Punkt wird es notwendig sein, dass wir dann auch den Herrn Maier, der ja zuständig ist für die kaufmännische technische Entscheidung in den Prozess einbinden. Nachdem wir jetzt eine Demo gemacht haben, nachdem der Business Case steht, können Sie ein Meeting mit mir, Ihnen und dem Entscheider organisieren, dass wir alle gemeinsam an einem Tisch kurz alle Fakten, Informationen durchgehen und dann Sie auch eine Entscheidung treffen können. Egal wie du es machst, was du möchtest, ist, du möchtest testen: Bringt dich diese Person zum Entscheider? Wenn dich die Person nicht zum Entscheider bringt und sagt: Nein, ja, weiß ich nicht, Puh, die hat keine Zeit, oder nein, das will ich nicht, oder nein, das entscheide ich, dann ist das nicht unbedingt ein schlechtes Zeichen, aber es ist definitiv kein gutes Zeichen. Denn wenn es ein echter Champion ist, dann Punkt 1, hat er oder sie den Zugang zum Entscheider. Das heißt, sie kann es sich herausnehmen, weil sie den Respekt und das Ansehen hat, ein Meeting mit einer Person vielleicht auf C-Level oder SVP-Level zu organisieren. Und Punkt 2, wird sie mit dir zusammenarbeiten arbeiten wollen, um die maximale Wahrscheinlichkeit zu gewährleisten, dass es auch zu einem Abschluss kommt. Und zu einem Abschluss kommt es dann, wenn auch der Entscheider involviert ist. Und wenn dich die Person so abblockt und nicht möchte, dass du da mit dem Entscheider sprichst oder dir da nicht hilft, dann ist es eben oft ein Zeichen dafür, dass das kein echter Champion ist, weil sie vielleicht intern nicht das Ansehen genießt, intern einfach vielleicht gar nicht an den Entscheider rankommt oder vielleicht gar nicht so sehr an deine Lösung glaubt. Hast und deswegen, ja, warum sollte es sich dann zu deinem Entscheider eben durchbringen? Der größte Mythos, wenn es um Champions geht, ist, dass ein Champion ist jemand, ja, ist jemand, der dich mag. Ja, ein Champion wird dich wahrscheinlich mögen, aber nur weil er dich mag, muss es kein Champion sein. Ich höre immer wieder von Sellern: „Ah ja, wer ist der Champion?" „Ja, ja." Das ist der und der. Okay, aus welchem Grund ist es ein Champion? Ja, wir haben viele tolle Gespräche gehabt, super nett, er erzählt mir sehr viel. Nur weil er dir sehr viel erzählt und weil er nett ist und weil er dich sympathisch findet und du mit ihm ein tolles Gespräch hast, heißt es aber nicht, dass es ein Champion ist. Weil wenn der keine Macht und Einfluss hat, dann wird dir ein gutes Gespräch mit ihm nichts bringen. Dann ist es vielleicht ein Influencer, vielleicht ist es ein Coach, ja, ein Coach, Coach ist eine Person, die dir zwar Informationen gibt, mit der du viele gute Gespräche führst, aber die keine Macht und keinen Einfluss im Unternehmen hat. Und das ist vielleicht noch auch ein letztes Candy, was ich dir mitgeben möchte zum Thema Champions. Denn wir haben ja über 3 Kriterien gesprochen: Macht und Einfluss, verkauft intern und will auch deine, deinen Erfolg. Ob die Person Macht oder Einfluss hat, kannst kannst du nicht beeinflussen. Das ist entweder da oder nicht da. Das heißt, das ist quasi ein KO-Kriterium, weil wenn es keinen Einfluss oder Macht gibt im Unternehmen von dieser Person, dann kannst du die Person nicht zum Champion aufbauen. Wenn die Person aber noch nicht von deiner Lösung überzeugt ist, dann ist das mal ein Zeichen dafür, dass sie noch nicht dein Champion ist, aber dein Champion werden kann, wenn du die Person von dir und von deiner Lösung überzeugst. Das ist also ein beeinflussbares Kriterium. Und das Kriterium Nummer 3, ob sie jetzt deinen Erfolg will und das Problem lösen möchte, liegt auch nicht in deiner Hand, weil du ja nicht beeinflussen kannst, wer für die Problemlösung im Unternehmen zuständig ist. Also nimm mit, eigentlich nur der mittlere Punkt, der zweite Punkt, ob die Person an deine Lösung glaubt, dass du die beste Lösung bist, seit geschnitten Brot, um das zu lösen. Das kannst du beeinflussen, alles andere leider nicht. Und damit würde ich gerne zum nächsten Punkt in dieser Masterclass durchgehen, nämlich ich würde dir gerne ganz kurz skizzieren, wie wichtig Stakeholder-Management ist, welche Stakeholder du mappen solltest und wie du eine gute Stakeholder-Map bauen kannst. Software Sales ist in 90% der Fälle kein One-Touch-Sale. Ja, es gibt sehr simple, sehr günstige Softwarelösungen, wo du vielleicht eine Discovery machst, einen Pitch machst und dann ein Angebot herausschickst. Aber in den meisten Fällen wird das nicht der Fall sein. Wenn du eine etwas komplexere Software verkaufst, die in mehrere Abteilungen hineingreift, wo vielleicht Legal, Security, Information Security, mehrere Abteilungen involviert sind, dann ist es ein komplexer Sale. Und bei einem komplexen Sale bedeutet, ist was gegeben? Du hast immer mehrere Ansprechpartner, die ins Boot Boot geholt werden müssen. Und deswegen ist es gerade im Softwarevertrieb wichtig, dass du dir für jeden deiner Deals, die größer sind, jede Opportunity, die etwas größer ist, auch eine Stakeholder Map baust. Eine Stakeholder Map ist wie so eine Landkarte für deinen Deal in der Unternehmensorganisation. Denn du möchtest wissen: Mit wem hast du gesprochen? Mit wem musst du noch sprechen? Wie sind diese Personen miteinander verbunden in der Hierarchie des Unternehmens? Wer ist vielleicht dein Gegner? Wer ist der Economic Buyer? Wer ist dein Champion? Wer ist der technische Entscheider? Und wer ist vielleicht einfach nur ein Coach? Es ist also eine Art von, wie gesagt, Landkarte, die du benötigst, um durch diesen Deal durchzunavigieren, um zu wissen, wo vielleicht gewisse blinde Flecken sind. Und eine Stakeholder Map könnte so aussehen, das siehst du gerade hier auf dem Bildschirm. Eine sehr einfache Stakeholder Map. Wenn du einen sehr großen Deal hast, dann könnte diese Stakeholder Map genauso 20, 30, 40, 50 Personen beinhalten. Aber ich möchte dir hier einfach nur zeigen, welche Elemente denn in einem Stakeholder, in einer Stakeholder-Map aufscheinen sollten. Auf jeden Fall solltest du wissen, wer ist dein Champion und wo ist der angesiedelt? Ein Champion ist hier markiert mit einer Raute. Das heißt, der Champion ist hier in der dritten Unternehmens-Hierarchie, also unter quasi dem C-Level, ist quasi irgendwie so Product Manager oder Head of Product Management. Das ist unser Champion. Wir wissen auch, dass der Economic Buyer, der ist hier in Gelb markiert, sitzt über dem Product Manager. Das heißt, der Product Manager reported direkt an den Economic Buyer. Das ist gut. Ja, das ist wichtig. Wir haben hier auch color-coded, dass wir mit diesem Economic Buyer nur ganz kurz Kontakt hatten, vielleicht irgendwo auf einer E-Mail in CC waren oder vielleicht 5 Minuten in einem Meeting waren. Aber wir hatten mit dem keinen mehrfachen Austausch. Wir kennen ihn nicht gut und deswegen ist es gelb. Also mit den Farben kannst du auch für dich color-coden, wie intensiv gut war schon der Austausch oder wie sympathisch bist du der Person, wie hoch ist der Trust, das Vertrauen und die Beziehung zu dieser Person. Ein anderes wichtiges Element ist aber genauso, wer ist denn vielleicht dein potenzieller Feind? Und wir sehen hier, dass der potenzielle Feind ist der Architekt, also irgendwie der IT-Architekt, der technische Architekt in diesem Unternehmen. Nicht nur, dass er der Feind ist, also X als Enemy, sondern er ist auch der Approver. Das heißt, das ist natürlich jetzt eine schlechte Situation, denn wir wissen, dass die Person, die irgendwie auch diese Entscheidung mit approven muss, gleichzeitig unser Feind ist. Das heißt, ja, es ist gut, wir haben einen Champion, der ist auf der gleichen Ebene wie der Feind. Wir hatten auch offensichtlich hier schon Kontakt zum Economic Buyer, aber wir sehen hier auch, wir haben einen Feind im Approver, und das ist kein gutes Zeichen. Das bedeutet, wir Wir haben hier einiges an Arbeit vor uns und diese Map dient für dich einfach als Struktur, dass du weißt, wen müssen wir ins Boot holen, mit wem können wir noch sprechen, wer kennt den Enemy noch, wer könnte diesem Enemy gut zureden, wen könnten wir noch auf unsere Seite ziehen, dass er auf diesen Enemy vielleicht gut einredet. Und ohne diese Stakeholder Map ist es sehr schwer, durch diesen Deal halt durchzunavigieren. Sehe es also als eine Art von Ergänzung zum gesamten Sales-Prozess. Nachdem wir eine gute Discovery gemacht haben, nachdem wir einen Champion getestet haben, vielleicht sogar aufgebaut haben, qualifiziert haben, nachdem wir die Stakeholder Map erstellt haben, ist es an der Zeit, in ein Demo-Meeting hineinzugehen. Oder wenn du eine IT-Dienstleistung und keine Software anbietest oder eine Hardware-Komponente anbietest, in unsere Lösungspräsentation, also in unser unserem Pitch, da wo wir den Kunden jetzt zeigen möchten: Hey, das ist unser Produkt, das können wir für dich tun. Das größte Problem an einer Demo und an einem Pitch ist, dass die meisten Entscheider, die meisten Kunden keinen Mehrwert in einem Pitch sehen. Die meisten Kunden denken sich, ein Pitch hat keinen Mehrwert für sie. Und diese Aussage wird auch unterstützt, untermauert von einer aktuellen Studie von Forrester. Dort wurde nämlich untersucht, was Entscheider wirklich auch Economic Bias sich von Pitch-Meetings denken. Und nur 10% der Entscheider sehen Mehrwert in einer Demo, in einem Sales-Meeting, in einem Pitch-Meeting. Und die Frage ist warum? Warum sehen Entscheider keinen Mehrwert? Überleg doch mal, wie du vielleicht aktuell eine Demo machst oder wie vielleicht andere deiner Kollegen aktuell Demos oder Pitch-Meetings machen. Und wenn wir wirklich wirklich ehrlich mit uns sind, dann schaut eine Demo oft wie folgt aus: Wie so eine große Hafenrundfahrt. Wir zeigen den Kunden einfach den gesamten Bauchladen. Sorry, lieber Kunde, ich habe 30 Slides mitgenommen und werde sie jetzt in den Schlaf wiegen. Du schaust dir diese Masterclass an, das heißt, du bist schon wahrscheinlich gut und möchtest noch besser werden. Aber wenn du das siehst, dann wirst du wahrscheinlich gemerkt haben oder viele Beispiele sehen oder in deinem Kopf haben, haben, wo es eben genauso war wie eine Hafenrundfahrt. Und das Problem an einer Hafenrundfahrt ist, dass der Kunde vor lauter Bäumen den Wald nicht sieht. Denn wir denken uns oft, dass je mehr wir zeigen, desto mehr wird der Kunde überzeugt sein. Das Problem daran ist, je mehr wir zeigen, desto mehr geht der Stellenwert für diesen einen Baum oder für dieses eine Feature, für diesen einen Benefit verloren und er geht in dem Schall und Rauch dieser anderen Features, die du steigst eben unter. Und deswegen wollen wir selektiv vorgehen. Wenn du dir eine Mona Lisa anschaust im Louvre, dann steht diese Mona Lisa an einer Wand, wo sonst kein anderes Bild hängt. Denn würde die Mona Lisa in einer Galerie hängen, wo links 10 Bilder, über ihr 10 Bilder, unter ihr 10 Bilder sind, würde dieses wunderschöne Gemälde nicht so sehr zur Geltung kommen. Und genauso ist es auch mit deiner Demo, mit deinem Pitch, mit deiner Lösungspräsentation, du möchtest deine besten Features, die Benefits, die für den Kunden auf Basis der Discovery wichtig sind, die möchtest du schön in den Vordergrund rücken. Denen möchtest du viel Platz geben, dass diese der Kunde auch besonders intensiv wahrnimmt und nicht im Gewitter und Feuerwerk von dem Feature-Dumping eben untergehen. Was ist also ein Demo-Meeting? Ein Demo-Meeting könntest du dir vorstellen als eine Art von Brücke zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand. Zustand oder auf Basis der Discovery. Es ist eine Brücke zwischen dem Current State und dem Future State, denn zwischen dem Current State und dem Future State haben wir eine Lücke. Und die Demo ist jetzt quasi ein Meeting, das dem Kunden den Weg aufzeigt zwischen seinem aktuellen Zustand und dem Zustand, wo er hin möchte. Und diese Brücke bauen wir in einer Demo. Das Mindset, wie wir sehr oft in eine Demo hineingehen, ist: Okay, ich habe jetzt Ich habe eine Lösung und ich zeige sie den Kunden. Das heißt, wir gehen von uns aus. Wir haben eine Lösung und ich zeige sie dem Kunden. Das Problem ist, so funktioniert das nicht, denn in der Kommunikationswissenschaft gibt es eine gewisse Grundannahme und eine dieser Grundannahmen lautet: Es geht immer um das Gegenüber. Es geht immer um den Zuhörer. Es geht immer um das Publikum. Es geht nie um dich. Es geht immer um das Gegenüber. Und wenn es in der Demo um das Gegenüber geht, wenn es in der Demo um den Kunden geht, Dann werden wir nicht uns selbst in den Vordergrund stellen, sondern werden den Kunden in den Vordergrund stellen. Das heißt, wir werden eine Demo anders aufbauen, als es 80, 90% aller anderen durchschnittlichen Sales Reps und Sales Teams machen. Nämlich wir stellen uns die Frage: Was ist das Ziel des Kunden? Was ist das Problem des Kunden, das wir in der Discovery herausgefunden haben? Und zeigen ihm dann auf dieser Basis unsere Lösung. Das heißt, wir betreiben in der Demo Reverse Engineering. Wir gehen vom Problem des Kunden aus, das wir ja in der Discovery herausgefunden haben, und zeigen dem Kunden dann auf Basis dieses Problems, wie wir genau dieses Problem lösen. Oft ist es genau umgekehrt. Wir machen kein Reverse Engineering, sondern wir erwähnen nicht einmal, dass wir eine Discovery gemacht haben, fassen nicht die Erkenntnisse aus der Discovery zusammen, fassen am Anfang nicht das Problem und den Status quo und die Ziele des Unternehmens zusammen, sondern gehen gleich in den Pitch über. Das heißt, das erste große Takeaway für dich, und ich gehen wir noch viel mehr ins Detail, ist, dass am Anfang der Demo, deines Pitches oder deiner Lösungspräsentation immer zuerst der Kunde im Vordergrund steht. Und das bedeutet, wir wollen jetzt am Anfang der Demo erst zusammenfassen: Was für ein Problem haben wir identifiziert? Warum reden wir hier eigentlich? Was ist die Auswirkung des Problems? Und das nehmen wir dann als Struktur und Grundlage, um den Kunden dann die die Lösung zu zeigen. Oder die Demo in deinem Fall, oder Softwaredemo. Was ist denn ein Demomeeting und was ist das Ziel eines Demomeetings? Ein Demomeeting ist ein Meeting mit einem Kunden, mit einem potenziellen Champion oder Champion zu einem identifizierten Problem oder Bedarf. Ja, das bedeutet schon, großes Takeaway: Es macht keinen Sinn, eine Demo zu machen, wenn es keinen Bedarf oder kein Problem gibt. Deswegen haben wir auch diese Gates im Sales-Prozess. Die Demo ist ein kundenzentrierter Pitch oder eine kundenzentrierte Demo. Was kundenzentriert ist, das wirst du gleich auch besser verstehen. Und mit wem wollen wir diese Demo machen? Wir wollen diese Demo mit einem potenziellen Champion machen. Wir wollen also unsere Lösung jemandem präsentieren, der auch für uns intern verkaufen kann und nicht einfach nur einem Botschafter, einer Wache, einem Beamten, der eigentlich intern nichts zu sagen hat. Und eine erfolgreiche Demo würde bedeuten— jetzt siehst du hier sehr viele Bullet Points, aber eine erfolgreiche Demo, und das ist, glaube ich, das Allerwichtigste, führt zu einer Qualified Opportunity. Eine gute Demo, eine erfolgreiche Demo führt zu einer Qualified Opportunity. Und eine Qualified Opportunity bedeutet, dass du ein Problem hast, das du noch mal bestätigen gelegt hast. Du hast den Impact des Problems besser herausgearbeitet. Und ja, deswegen machst du in der Demo auch noch mal eine Rediscovery. Du machst also in der Demo wieder eine Discovery. Ich zeig dir auch genau, wie du das machst. Und du hast das Commitment von deinem Champion oder potenziellen Champion für die nächsten Schritte in deinem Sales-Prozess. Und das ist dann eine Qualified Opportunity. Und wir wissen auf Basis von Erfahrungswerten, dass 25 30% deiner Qualified Opportunity konvertieren wird. Du möchtest also das Vierfache an Qualified Opportunity in deiner Pipeline haben, um deine Ziele zu erreichen. Wie sieht jetzt also eine Struktur einer guten Demo aus, die wirklich kundenzentriert ist? Und dafür nehmen wir als Struktur die Value Pyramide. Wenn du mehr über die Value Pyramide erfahren willst, kannst du das googeln, oder du kannst andere Podcast-Episoden von mir hören, da habe ich das genau erklärt, oder du kannst bekommst im Sales Gym oder in einem meiner Sales-Team-Trainings. Aber die Value-Pyramide ist die Struktur, die wir nutzen, um wirklich einen kundenzentrierten Pitch und Demo zu machen. Und die Value-Pyramide startet, Trommelwirbel, mit dem Kunden. Das heißt, das Erste, was wir in der Demo herzeigen, ist nicht unsere Lösung, sondern ist der Status quo des Kunden. Oder in anderen Worten ist eine Zusammenfassung der Erkenntnisse, Erkenntnisse aus der Demo. Das heißt, die Probleme, die wir herausgefunden haben, und die Auswirkungen, die wir verstanden haben. Als Zweites folgt dann die Anforderung des Kunden. Die Anforderung leitet sich aus den Problemen ab, die er hat. Die können wir auf Basis der Probleme ableiten. Und dann erst an dritter Stelle folgt unsere Lösung. Dann kommt quasi deine Demo. Dann kannst du in deine SaaS-Lösung reinspringen, die wichtigsten Punkte herzeigen oder Slides herzeigen oder eben deine Lösung demonstrieren. Danach stellt sich der Kunde die Frage: Oh, super, jetzt habe ich also verstanden, die verstehen mein Problem, sie verstehen meinen Status quo, sie wissen, was ich brauche, sie haben dafür offensichtlich eine Lösung. Und jetzt stellt sich der Kunde die Frage: Na ja, funktioniert das auch wirklich? Und deswegen benötigst du an dieser Stelle einen Social Proof, weil der Kunde wird sich die Frage stellen: Hey, bin ich hier das Versuchskaninchen? Versprechen die gerade zu viel? Und deswegen brauchst brauchst du Social Proof. Was ist denn Social Proof? Das ist quasi eine Kundenreferenz, eine Kundenstory über einen Kunden, der ein ähnliches Problem gehabt hat, wo du es gelöst hast und die Ergebnisse, die der Kunde davon gehabt hat. Und dann folgt ein Call to Action oder auch die nächsten Schritte, also auch ein fixer Bestandteil von so einer Demo. Wie schaut jetzt, wie könnte also wirklich die Agenda mit den Slides in so einer Demo aussehen? Das möchte ich dir wirklich im Detail mitgeben. Wir haben wie bei der Discovery wieder einen Start, einen Startteil, Mittelteil und einen Endteil. Start, Mittelteil und Endteil. In dem Start wollen wir die Erwartungen und die Unternehmensziele zusammenfassen und die Agenda präsentieren. Das heißt, wir haben quasi eine Slide mit der Agenda und den allgemeinen Unternehmenszielen. Auf der zweiten Slide folgt dann die Value-Pyramide. Die Value-Pyramide ist dann, und da bitte muss ich mich kurz korrigieren, die Slide 1 ist nur die Agenda. Die Agenda ist dann quasi die Erwartungshaltung oder das Framing von dir für das Meeting. Und auf der zweiten Slide folgt dann eine Value-Pyramide. Eine Value-Pyramide sind die, ist die Strategie, die Ziele und die Initiativen des Unternehmens. Wie das genau aussieht, bekommst du dann von mir noch mal auch genauer noch noch mal zusammengefasst und auch im Workbook dargestellt. Und dann folgt das Allerwichtigste, nämlich auf Slide 3, bevor wir in die Demo starten. Du könntest auch die Value-Pyramiden-Slides überspringen, aber was du auf jeden Fall nicht überspringen darfst, ist die Probleme und die Auswirkungen und den Future State aus der Discovery zusammenzufassen. An dieser Stelle fassen wir also die Erkenntnisse aus der Discovery zusammen. Wir sagen dem Kunden: Lieber Kunde, um sicherzustellen, dass ich deine Situation richtig verstehe, das ist dein Status quo, das sind deine Probleme und die haben diese Auswirkung. Und was deine Anforderungen und deine Wünsche für die Zukunft wären, ist, dass du dir eine Lösung vorstellst, die das und das und das kann. Richtig, lieber Kunde? Passt, perfekt. Danach kommt eine weitere alternative Slide, das wäre Slide 4, dass Was wären die Anforderungen? Wenn der Kunde beispielsweise ein Problem hat, dass seine Webserver, seine Webshopserver zu langsam ist in den USA und Kunden viel zu lange Wartezeiten haben in den USA, dann wäre eine Anforderung, dass der Kunde in den USA Server hat mit einer Latenz unter 10 Millisekunden zum Beispiel oder unter 5 Millisekunden. Also das wäre quasi die Anforderung, die sich ergibt aus seinem Problem. Ja, wenn das jetzt ein sehr technisches Problem ist. Danach folgt die Demo, das heißt, an dieser Stelle springst du dann entweder in deine Softwarelösung hinein oder zeigst Slides über deine IT-Dienstleistung her. Danach würde ein Kundenbeispiel folgen, eine Kundenstory, wo du bereits ein ähnliches Problem gelöst hast, und danach folgen die nächsten Schritte. Wie wir das genau machen, das zeige ich dir auch im Anschluss in einem Beispiel Pitch Deck, wie das Deck auch aussehen könnte, wirklich befüllt mit Inhalten. Bevor wir das aber machen, möchte ich noch ganz kurz auf einen Punkt eingehen. Denn in der Demo, wenn du deine Präsentation oder deine SaaS-Demo herzeigst, möchtest du die Probleme, die der Kunde hat, immer mappen zu den Features, die du anbietest. Das heißt, deine Demo, die Software-Demo, also wenn du hier wirklich deinen Mittelteil in deine Lösung hineinspringst, soll immer einem Muster folgen und sich du dich daran orientieren, welche Probleme der Kunde hat. Das heißt, wie du durch deine Demo durchnavigierst, durch diesen Mittelteil, während du in deiner Softwarelösung drinnen bist, mit Screensharing zum Beispiel. Du möchtest sagen: Lieber Kunde, Sie haben gesagt, Sie haben Herausforderung X. Wie wir das bei uns lösen, ist, indem wir Feature Y haben. Dann klickst du dich in deiner Oberfläche genau dort unten drinnen in den Reiter, zeigst das Feature her, den Button oder das Formular oder irgendwie die Funktionalität und sagst dem Kunden dann, was der Benefit für ihn ist. Ja, du sagst dann: Okay, lieber Kunde, da ist das Feature, das bedeutet für Sie, damit sparen Sie sich Zeit, weil Sie das nicht mehr manuell einspielen müssen und hier alles mit einem Knopfdruck sehen. Und der dritte Schritt ist, dass du dir dann einen Mehrwert abholst. Du möchtest also hören und den Kunden live in die Demo reinziehen: Sieht er hier einen Mehrwert? Sieht er hier einen Vorteil? Wie würde würde er es nutzen? Wie würde es ihm helfen, sein Problem zu lösen? Das heißt, du kannst ihn so was fragen wie: Hey, basierend auf dem, was ich Ihnen gerade gezeigt habe, lieber Kunde, können Sie sich vorstellen, dass Ihnen das hilft? Und wie würde Ihnen das helfen? Ja, wenn der Kunde sagt: Ja. Ah, Sie sagen also ja, es würde Ihnen helfen. Helfen Sie mir zu verstehen, wie genau würde Ihnen das helfen? Oder eine andere Lösung, ein anderes Beispiel wäre, dass du den Kunden fragst: Lieber Kunde, jetzt habe ich Ihnen gezeigt, wie wir das bei uns lösen würden, wie würden Sie denn das einsetzen? Wie würden Sie das hier befühlen? Wenn du angenommen zeigst, dass der Kunde seine Organisationsstruktur, sein Organigramm, seine Abteilungen irgendwie in dem System abbilden kann, dann kannst du ja eine Frage stellen, dass er anfängt, mit deinem Tool schon zu arbeiten. Du könntest fragen: Hey, lieber Kunde, wie würden Sie denn Ihre Organisationsstruktur in unserem Tool abbilden? Oder: Wie würden Sie das einsetzen, um das Problem A zu lösen? Was würden Sie denn genau machen, wenn Sie das hier anwenden denken, einsetzen könnten. Also du möchtest Fragen stellen in Richtungen, wo der Kunde anfängt, eigentlich in seinem Kopf mit deiner Lösung und deiner Software zu arbeiten. Und daraus hörst du ja dann heraus, ob er in den Funktionalitäten, die du herzeigst, auch Mehrwert sieht. Und dieser Kreislauf wiederholt sich. Dann gehst du zum nächsten Problem und sagst dann: Okay, jetzt haben Sie gesagt, Sie haben auch Problem B. Das würden wir lösen, indem wir Feature X haben. Der Vorteil für Sie ist Y. XYZ. Und wenn Sie das jetzt so sehen, wie würde Ihnen das helfen? Wie würden Sie das nutzen? Wie würden Sie das hier abbilden? Was würden Sie— wie würden Sie das integrieren? Wie viele Schnittstellen würden Sie hier einbinden? Wie viele E-Mail-Adressen würden Sie hier hochladen? Welche Systeme würden Sie hier anbinden? Wie viele Mitarbeiter würden das denn bei Ihnen sinnvollerweise nutzen können? Um den Kunden ständig ins Gespräch reinzuziehen. Ja, weil Weil ich sehe allzu oft die Herausforderung in der Demo, dass die dann ein 15-Minuten-Monolog ist. Ich denke an dich. Das ist hier ein 3-4-Stunden-Masterclass. Mir ist schon klar, das ist schon viel Aufmerksamkeitsspanne, die ich dir abverlange. Und wahrscheinlich machst du immer wieder Pausen, während ich jetzt rede, weil nach 3-4 Stunden, hm, ja, das ist anstrengend. Aber stell dir mal vor, dein Kunde hört dir 20 Minuten zu, während du durch deine Saft- Softwarelösung durchklickst, ja, der pennt dir ja weg. Wenn du ihm keine Fragen stellst, wenn du nicht die Frage stellst: Hey, lieber Kunde, jetzt habe ich Ihnen das gezeigt, wie finden Sie denn das? Wie würden Sie das einsetzen? Wie würden Sie das nutzen? Dann schläft dir der Kunde kognitiv ein und das möchtest du eben vermeiden. Und im nächsten Schritt möchte ich dir jetzt ein beispielhaftes Demo-Deck inklusive Slides einfach zeigen, dass du weißt, wie du das auch wirklich in der Praxis anwenden kannst. Lass uns also gemeinsam durch ein beispielhaftes Demo-Meeting oder Lösungspräsentation oder eben Pitch-Meeting durchgehen. Und ich möchte dir wirklich beispielhaft an Slides zeigen, wie so was auch live mit dem Kunden aussehen kann. Und ich werde einfach direkt in das Meeting reinstarten. Das wird jetzt wahrscheinlich so 10 bis maximal 15 Minuten dauern. Ich werde das natürlich im Sinne der Masterclass-Zeit einfach hier ein bisschen abkürzen. Ein Demo-Meeting kann aber oder sollte im Idealfall wahrscheinlich eher Richtung 45 Minuten dauern. Also ich werde es bewusst auch etwas kondensiert halten. Also bitte nicht jetzt die Zeit unbedingt messen, sondern mehr die Struktur behandeln. Lieber Kunde, perfekt, gut, dass wir uns heute die Zeit nehmen können. Wie versprochen habe ich einige Dinge zusammengetragen und habe mir für heute folgende Punkte überlegt. Zuerst möchte ich kurz über die Strategie Ihres Unternehmens sprechen, um sicherzustellen, dass wir uns auf die richtigen Punkte fokussieren. Dann noch einmal die Erkenntnisse aus dem letzten Gespräch Gespräch zusammenfassen. Daraus habe ich einige Anforderungen abgeleitet, die Sie eigentlich haben müssten. Da bin ich gespannt, ob Sie die auch sehen. Und danach zeige ich Ihnen dann direkt unsere Demo, die Demo unserer Softwarelösung. Ich habe das maßgeschneidert angepasst mit einigen Beispieldaten von Ihnen. Im Anschluss habe ich dann noch ein konkretes Kundenbeispiel herausgesucht, wo ein ähnlicher Kunde aus Ihrer Branche ein ähnliches Problem mit uns gelöst hat. Und danach zeige ich Ihnen auch, wie wir gemeinsam weitermachen können, wenn Sie das auch möchten, lieber Kunde. Lassen Sie uns also gemeinsam zuerst in die Zusammenfassung des letzten Meetings starten. Kurze Pause hier. Ich habe jetzt die Slide mit der Strategie übersprungen. Die Strategie würdest du vor der Zusammenfassung herzeigen und die Strategie würdest du auch nur bei Enterprise Accounts herzeigen, also bei Aktiengesellschaften, und dort würdest du zu einfach, die Ziele, die das Unternehmen hat, und die Strategie, die das Unternehmen verfolgt, zusammenfassen. Warum ist das hilfreich in einer Demo? Du möchtest dein Projekt, dieses Problem, über das du sprichst, mit einer strategischen Unternehmensinitiative verknüpfen, weil wenn du das schaffst, dann ist es leichter für dich, später im Sales-Prozess auch Zugang zum Entscheider zu bekommen. Das habe ich hier in dieses in diesem Demo-Deck übersprungen. Deswegen, lieber Kunde, hier die Zusammenfassung von dem, ob ich auch Ihre Ausgangslage letztes Mal richtig verstanden habe. Und zwar, lieber Kunde, habe ich hier verstanden, Sie haben eine E-Commerce-Plattform von Shopify im Einsatz, seit mehreren Jahren. Daraus ergibt sich das Problem, dass Sie da keine Möglichkeit haben, um wirklich eigene Features einzubinden, weil das ja eine fixfertige Plattform schon von Shopify ist. Und deswegen ergeben sich auch Skalierungsprobleme, Herausforderungen, weil Sie ja dann die Serverkapazitäten des Webshops über den Customer Support von Spotify— nicht von Spotify, von Shopify— skalieren müssen. Und das dauert oft, und gerade in Peak Times wie zum Beispiel Black Friday kam es da in der Vergangenheit immer wieder zu Herausforderungen. Die negativen Konsequenzen, die Auswirkungen, die sich daraus ergeben für Sie, lieber Kunde, sind, dass Sie die Anforderungen Ihrer Kunden nicht erfüllen können und Kunden deswegen ihren Webshop nicht mehr so attraktiv finden und das Wachstum der User stagniert. Jetzt, lieber Kunde, wenn Sie sagen, das Wachstum Ihrer User stagniert, was bedeutet das für Sie? Heißt das, dass die Zahlen sogar rückläufig sind, dass Sie einfach keine neuen dazugewinnen? Ich möchte genau verstehen, lieber Kunde, aus welchem Grund ist das für Sie wirklich jetzt ein Thema? Das habe ich beim letzten Mal noch nicht ganz verstanden. Verstanden, lieber Kunde? Ja, dann wird der Kunde dir wieder etwas mehr Informationen geben. Du siehst also, an dieser Stelle in der Zusammenfassung willst du auch eine Rediscovery machen. Das bedeutet, in gewisse Problem- oder Auswirkungsfelder noch mal hineinfragen, die du nicht verstanden hast oder wo du keine Zeit gehabt hast beim ersten Mal. Und einfach, um den Kunden noch einmal in diesen Pain emotional hineinzuschubsen. Deswegen willst du immer wieder hier auch Fragen stellen. Okay, jetzt haben sie gesagt, okay, danke, lieber Kunde, jetzt haben sie gesagt, sie haben auch Serverausfälle, Serverausfälle gerade zu Stoßzeiten, wenn viele Leute natürlich ihre Einkäufe online tätigen, natürlich auch zu Black Friday. 2024 habe ich mir aufgeschrieben, hatten sie 2 Ausfälle pro Stunde und das hat sie 500.000 oder 2 Ausfälle und das hat sie ungefähr 500.000 Umsatz gekostet. Jetzt ist ja 2024 schon wieder sehr lange her, lieber Kunde. Wie war das denn jetzt 2025? Wie waren die Zahlen hier? Gab es da mehr Ausfälle als 2024? Weniger Ausfälle? Ungefähr gleich? Ich möchte verstehen, wie sich die Schwere oder die Schwierigkeit dieses Problems für Sie über das Jahr hinweg entwickelt hat. Helfen Sie mir, das zu verstehen. Also auch hier, ich gehe wieder in die Konsequenz hinein. Nein, ich möchte verstehen, hey, was heißt es dann 2025? Sie haben 2024 zwei Ausfälle gehabt. Wie war das 2025? Also hier wieder reingehen in den Impact, nach Discovern den Kunden in das Problem hineinschubsen. Okay, super, lieber Kunde, danke für die Infos. Und jetzt habe ich auch verstanden, Sie haben ja auch gewisse Vorstellungen, was diese Lösung können sollte. Auf jeden Fall ist Ihnen wichtig ein Single View des Warenbestands und deswegen Deswegen erhoffen Sie sich positive Auswirkungen auf mehr User, Kunden und Umsatz. Das wären also die positive Business Outcomes. Gut, lieber Kunde, dann habe ich mir jetzt überlegt, was sind denn dann die technischen Anforderungen, die Sie eigentlich haben auf Basis des Problems? Und da habe ich mir eigentlich 3 Sachen aus dem letzten Gespräch mitgenommen. Und Sie können mir jetzt auch sagen, sehen Sie das auch so? Sehen Sie ganz andere Anforderungen? Fehlen Ihnen hier einige Anforderungen oder finden Sie einige vielleicht nicht passend? Die ersten Anforderungen wären Daten über Warenbestand aus verschiedenen Quellen kombinieren, Skalierbarkeit und Erweiterbarkeit. Wie sehen Sie das, lieber Kunde? Sind das die Anforderungen, die Sie haben? Andere Anforderungen? Was ich also mache, ist, ich übersetze das Problem, das ich herausgefunden, identifiziert habe, in Anforderungen, die ich dann in meiner Demo durchgehen kann und lösen kann. Also das ist eigentlich dann jetzt eine struktur für mich in meiner Demonstration meiner Softwarelösung oder IT-Lösung. Und die Anforderungen sind die Anforderungen des Kunden und sind nicht deine Anforderungen, also, oder sind nicht deine Features, sondern es sind die Anforderungen formuliert aus der Sicht des Kunden. Das ist ganz wichtig. Die Anforderungen, die Requirements, gehören immer dem Kunden. Gut, nach den Anforderungen gehen wir jetzt in die Demo rein. Die Demo, ich habe jetzt hier einfach ein paar Screenshots mit ChatGPT erstellt von einem Warenwirtschaftssystem, ja, also das würde bei dir hoffentlich etwas more sophisticated aussehen, wenn du das Ding umhersagst. Lieber Kunde, jetzt haben Sie ja gesagt, jetzt gehen wir quasi Requirement für Requirement durch. Jetzt haben wir gesagt, die erste Anforderung wäre Daten über Warenbestand aus verschiedenen Quellen kombinieren. Jetzt, wie wir das bei uns lösen, lieber Kunde, ist, dass wir mit unserem System eine Möglichkeit geschaffen haben, eine Anbindung an alle Systeme über ein Tool zu gewährleisten. Das bedeutet, wir können sowohl Ihr ERP-System, die E-Commerce-Plattform, Supplier-System und Warehouse-Database in einen Single View, in eine Datenbank aggregieren. Das bedeutet für Sie, Sie müssen nicht mehr zwischen 4 verschiedenen Dashboards hin und her switchen. Sie haben immer in Echtzeit eine Zahl und wissen sofort, wie viel von Ihrem Warenbestand hier verfügbar ist. Lieber Kunde, wenn Sie das so sehen, wie würde Ihnen das helfen, konkret das Ziel dieser E-Commerce-Strategie umzusetzen? Ah ja, das würde mir helfen, weil okay. Und wenn Sie das so sehen, welche Systeme würden denn Sie da bei uns einbinden? Ja, damit ziehe ich den Kunden jetzt in die Demo rein und er überlegt, okay, wie könnte ich das nutzen? Dann gehe ich zum nächsten Schritt. Ich würde also das nächste Feature herzeigen. Jetzt, lieber Kunde, haben Sie gesagt Skalierbarkeit. Okay, wie wir Skalierbarkeit bei uns lösen, ist, dass wir ja unsere Infrastruktur nicht On-Premise hosten, also nicht bei Ihnen auf Ihren Servern, sondern das System läuft in der Cloud. Und das bedeutet für Sie, dass wenn es Schwankungen gibt im Jahr von dem Nachtrag, gerade zu Black Friday, wo viele Kunden einkaufen, dann müssen Sie nicht plötzlich Server dazu bauen, dazu stellen, dazu aktivieren. Das kostet Sie wieder Investitionskosten, das muss jemand managen, das muss jemand verwalten, diese Server, sondern Sie beziehen das bei uns wie quasi Strom aus der Steckdose, ja. Und wenn Sie dann weniger Kapazität benötigen, dann skalieren wir das einfach innerhalb von Minuten wieder zurück und Sie Sie zahlen immer nur für das, was Sie tatsächlich auch benötigen. Aber gleichzeitig können Sie so sicherstellen, dass Sie immer genau die Leistung haben, die Sie auch an dem jeweiligen Tag oder Stunde auch benötigen und Ihre Kunden auch die notwendige Performance haben und auch zufrieden sind. Wenn Sie das so sehen, lieber Kunde, wo sehen Sie da den Vorteil im Vergleich zu Ihrer aktuellen Lösung? Oder du kannst zum Beispiel so was sagen wie: Wie, welche Server würden Sie jetzt vielleicht bei sich abdrehen, wenn Sie die Möglichkeit hätten, das Ganze in der Cloud zu hosten? Ja, also den Kunden zum Nachdenken bringen, wie würde er das nutzen, um den Mehrwert zu abholen? Und dann würde ich durch die dritte Anforderung durchgehen: Erweiterbarkeit. Aha, Erweiterbarkeit, lieber Kunde, sehen Sie, wir haben ein flexibles Datenmodell, das hilft Ihnen, alle möglichen Daten in einer schnellen Struktur zusammenzufassen. Super flexibel, super einfach für Sie. Wenn Sie das so sehen, wie würde Ihnen das helfen? Wie würden Sie das nutzen? Wie würden Sie das einsetzen? Wie würde Ihnen das helfen? Ja, also dann wieder den Mehrwert bestätigen. Immer wieder die gleiche Schleife. Danach würde folgen eine Kundenreferenz. Und wo wir das bereits gelöst haben, lieber Kunde, ist die Acme Inc. Die Acme Inc. hatte eine E-Commerce-Applikation entwickelt. Wir haben dort Jahreseinsparungen, Kosteneinsparungen von 1 Million erreicht. Und konnten das Umsatzvolumen um 12% steigern. Das Problem, das das Unternehmen hatte, ist, sie haben ja zu viel ausgegeben, zu hohe Kosten, niedrige Latenz oder hohe Latenz. Was wir gemacht haben, ist, wir haben eine Lösung eingeführt, haben das System re-architected, haben ein flexibles Datenmodell eingeführt, und das Ergebnis war, dass wir so die Operating Costs um 1 Million Euro senken konnten. Auch hier für dich noch mal zum Mitnehmen: mitnehmen. Eine Kundenreferenz ist immer in 3 Kapitel unterteilt: Was war das Problem dieses Kunden? Was hast du gelöst? Was war deine Lösung für den Kunden? Und was war dann das Endergebnis für diesen Kunden? Also Problem, Lösung und Endergebnis. Und jetzt folgt der letzte Schritt, nämlich der letzte Schritt ist, sind die nächsten Schritte. Und das ist ein sehr wichtiger Teil im Sales-Prozess, im SaaS-Prozess, denn an dieser Stelle in der Demo Möchtest du den Kunden den gesamten, wie soll ich sagen, den gesamten Sales-Prozess, die gesamten nächsten Schritte verkaufen. Und du würdest dann ungefähr so reinstarten. Du würdest starten: Lieber Kunde, jetzt wollen Sie vielleicht sehen, wie auch die Acme Inc. mit uns gemeinsam evaluiert hat, ob wir der richtige Partner für Acme Inc. sind oder nicht. Und das ist jetzt dieser Prozess. Das ist jetzt nicht unser Prozess, sondern das ist Das ist der Evaluierungsprozess, der sich auf Basis der Zusammenarbeit mit unseren 3000 Kunden, die wir weltweit haben, als der herausgestellt hat, wo Sie als Kunde mit dem geringsten Investment Ihrer Zeit und wir mit unserer Zeit beide gemeinsam herausfinden, ob es Sinn macht, zusammenzuarbeiten oder nicht, lieber Kunde. Heute sind wir an diesem Punkt. Wir haben also noch mal die Discovery zusammengefasst. Gefasst und ich habe Ihnen gezeigt, wie wir arbeiten, was unsere Lösung kann. Als Nächstes würde ich vorschlagen, dass wir einen technischen Workshop machen, wo wir Ihre Anforderungen erheben und wir Ihnen zeigen können, wie wir diese Anforderungen auch genau erledigen. Dann wissen Sie genau, was wir können, was wir vielleicht auch nicht können. Danach würde ein Business Case Alignment folgen. Wir haben ein Template, ich helfe Ihnen dabei, genau aufzuschlüsseln, was sind die Kosten, was ist das, was Sie sich mit uns sparen sparen, sodass Sie auch Klarheit haben über einen potenziellen ROI. Und nach dieser Evaluierung des technischen Fits und des Business Cases ist es ja normalerweise so, dass wir dann auch eine Person ins Boot holen müssen, die über die kommerzielle Entscheidung auch bei Ihnen intern entscheidet. Und da habe ich ja verstanden, dass Sie reporten ja an den Herrn Maier, richtig? Okay. Und der Herr Maier ist dann die Person, die dann auch das Budget bei Ihnen freigeben müsste, Ja, ja, richtig. Okay, perfekt. Jetzt, wenn Herr Maier die Person ist, die das Budget freigibt, hat sich bei uns als Best Practice herausgestellt, dass wir hier auch ein gemeinsames Meeting nach dem Business Case, nach der Business Case Erstellung auch organisieren, um auch direkt die Fragen von dieser Person zu beantworten und dann nicht dieses Informationspingpong zu spielen, weil normalerweise hat ein Entscheider ja viele Fragen. Lieber Champion, weil du wirst das Meeting ja mit dem Champion machen, Achtung, Kleine Pause. Das Demo-Meeting wird mit dem Champion gemacht. Deswegen sage ich lieber Champion. Lieber Champion, wäre es in Ordnung für Sie, wenn, oder können Sie einen Termin mit diesem Entscheider gemeinsam und mir auch und Ihnen organisieren, dass wir uns dann zu dritt zusammensetzen, die Zahlen durchgehen, die Preise durchgehen, den Business Case uns anschauen und dass Sie dann auch alle Informationen auf dem Tisch haben, um eine Entscheidung zu treffen? Ja, ja, das können wir machen. Das können wir organisieren. Perfekt. Wenn es danach noch Fragen gibt, können wir natürlich auch einen Proof of Value machen, einen Trial, einem Pilotprojekt. Falls Sie, wenn Sie überzeugt sind, können wir dann eine Entscheidung treffen und mit der Implementierung starten. Punkt. Lieber Kunde, wäre das für Sie ein Weg, den Sie mit uns gehen wollen würden? Und du siehst hier, ich habe nicht nur den nächsten Schritt verkauft, ich habe nicht nur das nächste Follow-up verkauft, sondern ich habe dem Kunden genau skizziert, was ist der Road ahead, sehr detailliert. Was sind die einzelnen Phasen und Steps und Meetings, die wir gemeinsam machen? Und habe mir hier sein Commitment eingeholt, diese Schritte mit mir durchzugehen. Habe mir aber auch schon angetestet und abgeholt, ob diese Person mich auch zum Entscheider bringt. Weil das ist oft die größte Herausforderung. Wir kommen nicht zum Entscheider und wir kommen nicht zum Entscheider, weil wir zu spät danach fragen oder gar nicht danach fragen oder falsch danach fragen. Und so habe ich dir gezeigt, wie du sehr elegant diese Person motivieren kannst und fragen kannst, ob sie mit dir oder für dich auch einen Termin beim Entscheider organisiert. Das ist ein extrem wichtiger Bestandteil. Dieser letzte Slide, das nennt sich eben Playbook Sales Engagement Modell, also das Engagement Modell mit dem Kunden. Du möchtest am Ende der Lösungspräsentation, am Ende vom Pitch, möchtest du den Kunden alle nächsten Schritte verkaufen. Und dich nicht von Meeting zu Meeting hangeln, sondern du möchtest dem Kunden eine Transparenz geben und ein Commitment haben, ob er mit dir gemeinsam diesen Schritt auch gehen möchte oder nicht. Gerade nach einer guten Demo oder Lösungspräsentation gewinnt die Qualifizierung immer mehr an Bedeutung, je länger du mit dem Kunden in einem Sales Engagement bist. Und zu einem der wichtigsten Skills im SaaS und Software Sales gehört auf jeden Fall die Qualifizierung. Warum brauchen wir Qualifizierung? Was ist dir wichtig? Was ist denn eines der größten Pains, eines der größten Herausforderungen im Vertrieb? Zeit ist dein wertvollstes Gut. Und die Frage ist: Wie investierst du deine 8, 9 oder 10 Stunden Arbeit, die du jeden Tag eben auch mit deinen Kunden sprichst oder investierst? Investierst du sie in alle Opportunities gleichmäßig wie so eine Granate, die in alle Richtungen schießt? Oder fokussierst du dich auf Opportunities, die die größte Abschlusswahrscheinlichkeit haben? Zu viele Vertriebler jagen jeder Opportunity hinterher, reiten deswegen tote Pferde, verschwenden ihre wertvolle Zeit, verschwenden ihre wertvollen Stunden mit Kunden, die niemals geclosed werden können. Und damit du keine toten Pferde reitest, damit du deine Zeit nicht verschwendest, ist es notwendig, dass du ein Meister in der Qualifizierung wirst. Im Vergleich zur Discovery beantwortet die Qualifizierung eine andere Frage. In der Discovery wollen wir wissen: Hat der Hat der Kunde ein Problem, das eine Auswirkung hat, das gelöst werden muss? Beantworten wir in der Qualifizierung die simple Frage: Will ich in dieser Opportunity sein? Will ich hier meine Zeit investieren? Möchte ich mit diesem Kunden überhaupt meine Zeit verbringen? Und ist es eine Opportunity, die überhaupt closen kann? Und eines der bekanntesten und meiner Meinung nach die beste Qualifizierungsmethodik im Software Sales ist MADiC oder MADPick. Falls du MADiC oder MADPick schon gehört hast oder auch nicht gehört hast, möchte ich dir MADiC oder MADPick ganz kurz erklären. Was sind denn die Bestandteile von MADPick und was sind denn die wichtigsten 3 Kriterien von MADPick? Wenn ich mich nur auf 3 fokussieren müsste, welche 3 wären das? Um in dieser Masterclass einen kompletten MADiC-Kurs zu machen, fehlt mir hier ganz ehrlich einfach die Zeit. Im Sales Gym und in meinen Sales-Team-Trainings verbringe ich einen halben Tag oder ganzen Tag teilweise nur mit MADiG, mit der Qualifizierungsmethodik, wo ich verschiedene Tools präsentiere. Aber ich möchte dir hier den wichtigsten Abriss, sage ich mal so, die goldenen Nuggets mitgeben, auf die du dich bei MADiG und bei der Qualifizierung fokussieren solltest. MADiG oder MAD-Pick besteht im Prinzip aus 8 verschiedenen Buchstaben, aus 8 verschiedenen Kriterien. Und diese siehst du jetzt auf dem Bildschirm. Das M bei MADiG steht für Metrics. Das bedeutet, wie würde würde der Kunde den Erfolg einer Lösung messen? Anhand von welchen KPIs würde er den Mehrwert und den Erfolg von deiner Lösung messen? Metrics werden in der Discovery herausgefunden, und dort ist es ganz konkret der Teil der Positive Business Outcomes. Das sind dann die Metrics, und die Metrics benötigst du, um einen guten Business Case zu bauen. Wie du einen simplen Business Case baust, bekommst du auch im Anschluss nach diesem, nach diesem dieser Sektion dieser Masterclass. Das E bei MADiC steht für Economic Buyer. Der Economic Buyer ist der Entscheider. Es ist die Person, die die kommerzielle Entscheidung trifft, die quasi die Budgetmittel absegnet, die Zugang dazu hat zu sagen: Ja oder nein, wir geben dafür Geld aus oder nicht. In den meisten Fällen haben wir nicht den Entscheider in der Discovery und nicht in der Demo. Meistens ist der Entscheider eine andere Person und nicht der Champion. Es kann aber auch sein, dass der Champion und der Economic Buyer die gleiche Person sind. Aber das ist die krasse Ausnahme. Wer uns zum Economic Buyer bringt, das ist, und da springe ich jetzt, ist der Champion. Deswegen ist der Champion so wichtig, weil der Champion gibt uns und hilft uns beim Zugang zum Entscheider. Der Champion, über den habe ich schon ausführlich gesprochen. Ein Champion ist eine Person, die Macht und Einfluss hat, die für dich intern verkauft, die Fahne hochhält und überzeugt ist, dass deine Lösung die richtige Lösung ist und auch deinen Erfolg haben möchte und für das Problem zuständig ist. Die Decision Criteria sind die Kriterien, die der Kunde hat, um zu entscheiden, welche Lösung für ihn die richtige Lösung ist. Es gibt im MADiC, in der MADiC Toolbox auch eine Strategie, wie du die Decision Criteria beeinflussen kannst. Diese Strategie nennt sich Trap Setting. Du kannst gerne auf Google eingeben Trap Setting MADiC um dich da mehr einlesen. Es gibt also auch Methoden, wie du all diese Dinge beeinflussen kannst. Trapsetting ist die für Decision Criteria. Das Ganze gibt es auch im Sales Gym und in meinen Sales Team Trainings. Das ist jetzt kein Hook, dass du jetzt unbedingt da meinen Kurs buchen sollst, aber alleine für Trapsetting brauche ich mindestens 2 Stunden, um das wirklich genau zu erklären. Ich habe zum Thema Trapsetting eine Podcast-Episode aufgenommen im Sommer 2025. Wenn du also durch meine Podcast- Episode durchscrollst, dann wirst du eine Podcast-Episode zum Thema Crapsetting finden, wo ich das ausführlich erkläre. Das heißt, du kannst das auch natürlich absolut kostenlos dir auch hier auf dem YouTube-Kanal anschauen. Dann gibt es den Decision Process. Der Decision Process ist ja, sind die Schritte, die gegangen werden müssen, um eine Entscheidung zu treffen auf der Kundenseite. Die kannst du auch beeinflussen und das habe ich dir gezeigt im Engagement-Modell. Das Engagement-Modell ist die letzte Slide in der Demo, das Was sind die nächsten Schritte? Und so kannst du auch den Entscheidungsprozess beeinflussen. Und das habe ich dir schon gezeigt, nämlich mit der letzten Slide in der Demo. Der Paper Process ist meistens nur dann relevant, wenn du an öffentliche Unternehmen verkaufst, an sehr große Konzerne verkaufst, wo du auch wissen möchtest, okay, wer muss wo, wann was absegnen, unterschreiben? Wie ist die Reihenfolge der Unterschriften und Absegnungen? Kannst du dir in vielen Fällen sparen, gerade wenn du KMU oder Commercial Sales machst, ist das ein Overkill. Das I bei MEDDIC ist einer der wichtigsten Punkte und das ist der Implicated Pain. Das I bei MEDDIC fasst aber mehrere Aspekte zusammen. Das I fasst nämlich das Problem zusammen und die Implikation oder den Impact des Problems. Das heißt, das, was wir im Discovery Framework als Problem und negativen Business Impact in zwei Teile aufteilen, also wir haben Problemfrage und dann die Impactfrage findet sich im MADDiC in einem Buchstaben wieder. Wir haben hier also im Implicated Pain sowohl das Problem als auch das implizierte Problem, also die Auswirkung des Problems drinnen. Champion habe ich schon erklärt und Competition ist eh klar Competition, aber nicht nur die Competition, an die du zuerst denkst, sondern Competition kann auch ein anderes internes Projekt sein, das kann auch der Status quo sein. Das ist quasi alles, was um die gleichen Budgetmittel kämpft wie du. Also das könnte auch ein anderes Projekt oder Initiative sein. Das muss nicht unbedingt ein anderer Dienstleister oder Softwareanbieter sein. Was sind denn die wichtigsten Kriterien, auf die du dich fokussieren solltest in der Qualifizierung, um die Frage zu beantworten: Will ich in diesem Deal sein? Und das sind die drei, die du hier rot markiert siehst. Wenn du dich nur auf diese drei fokussierst, dann ist es auf jeden Fall Punkt Nummer 1: Gibt es ein Problem und hat es eine Auswirkung? Das bedeutet, gibt es einen Implicated Pain? Hat der Kunde ein Problem selber benannt und hat dieses Problem irgendeine Auswirkung? Wenn nicht, dann musst du gar nicht erst weitermachen. Also das ist die Basis von allem. Schritt Nummer 2, das Wichtigste nach dem Implicated Pain, ist der Champion. Denn wenn du ein Problem hast und eine Auswirkung und eine Person, die für dich intern kämpft, um um deine Lösung einzuführen, dann hast du schon ziemlich viel gewonnen. Und wenn du jetzt vom Champion auch Zugang bekommst zum Entscheider, zum Economic Buyer, dann sind das deine 80%. Das ist nach Pareto-Prinzip, wollen wir immer, wo sind die 80% unseres Erfolgs? Und die 80% sind Implicated Pain, Champion und Economic Buyer. Wenn du keinen Champion hast und auch keinen Economic Buyer Access hast, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass dein Deal closen wird, statistisch zehn, bei 20%, okay? Das heißt, du willst dich mit Deals beschäftigen, die eine hohe Closing-Wahrscheinlichkeit haben. Deswegen wollen wir einen Implicated Pain haben. Ein Implicated Pain wird einen Champion finden. Ein echter Champion gibt dir Zugang zum Economic Buyer und der Economic Buyer öffnet dir die Tür zum Budget. That's it. Don't overthink it. MatPick ist eines der wichtigsten Tools, sehr umfangreich, und das sind die drei 3 wichtigsten Parameter, die du dir von Maddick mitnehmen solltest. Du bist im Software- oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Deals hast? Die meisten Sales Reps wissen theoretisch, was sie tun sollen: personalisierter Outbound, mehr Fragen in der Discovery und Führung im Sales-Prozess. Aber in der Realität fehlt es oft an Struktur und der richtigen Umsetzung. Das Sales Gym ist kein weiteres Online-Training, das du konsumieren optimierst und wieder vergisst. Das SalesGym ist deine Trainingsfläche für Software Sales Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Sales-Muskeln, die wirklich Umsatz bringen: Outbound, wie du mehr qualifizierte Termine mit Neukunden buchst, und Deal Progression, wie du mit Kontrolle und System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Win Rates steigerst. Wenn du im Software- oder B2B-Sales bist und 2026 nicht dem Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150% deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt dem Kampf gegen magere Pipelines und für anabole Sales Gains an. Buche dir jetzt einen kostenlosen Sparring Call mit mir unten in den Shownotes. Okay, lass uns weitermachen, und zwar mit dem Business Case. Denn jetzt geht es ums Geld, jetzt geht es um Preise und jetzt geht es vor allem um Wert. Denn nachdem wir verstanden haben, welche Probleme wir wir für unsere Kunden lösen, dies in Pain Chains gegossen haben, also in die Geschäftsprozesse, in die Pain Pyramide gegossen haben, in der Discovery verstehen, welche Probleme wir für die Kunden erlösen können und wie sich diese Probleme auf das Business des Kunden auswirken, in der Demo oder Lösungspräsentation jetzt zeigen, wie wir diese Probleme und Anforderungen mit unserer Lösung abdecken können und am Ende der Demo auch die nächsten Schritte, also das Engagement Modell, die Next Steps verkauft haben, müssen wir im nächsten Schritt, und das ist der fast letzte wirklich wichtige Bestandteil im SaaS-Sales-Prozess, im SaaS-Vertriebsprozess, einen Business Case haben. Denn heutzutage werden Investitionen doppelt und dreifach geprüft. Jeder Euro wird umgedreht und Budgets werden gekürzt. Und deswegen benötigst du eine Kostenrechtfertigung, eine Investmentrechtfertigung, warum das Unternehmen auch Geld investieren sollte. Denn ein Entscheider, der vom Champion meistens dann auch beauftragt wird oder gefragt wird, ob eine Investition gemacht werden darf, wird sich eine Frage stellen: Zahlt es sich aus, wenn ich jetzt 10.000 investiere, ob ich diese 10.000 auch zurückbekomme oder nicht? Und genau dafür benötigen wir einen Business Case. Und wie du einen schlanken Business Case baust, der nicht 30 Seiten hat, der dich nicht 3 Tage lang Arbeit kostet. Das möchte ich dir in diesem Teil der Masterclass zeigen. Und bevor wir das machen, möchte ich dir eine kurze Geschichte erzählen, warum das wichtig ist, wie der Business Case funktioniert und welche Bestandteile er hat. Und zwar, stell dir mal vor, wir haben einen Hauptdarsteller in dieser Geschichte und das ist der Thomas. Thomas lebt ein unbeschwertes Leben. Er ist gesund, er ist glücklich, seine Familie ist glücklich und er arbeitet in einem Unternehmen, wo er einen Job hat, fährt von 9 bis 17 Uhr und das Leben ist top. Eines Tages muss aber Thomas zu Fuß gehen, nämlich der Aufzug ist ausgefallen und er muss jetzt in den 8. Stock zu Fuß hinaufgehen, um ins Büro zu kommen. Und nach dem 2., 3. Stock merkt schon Thomas: Ui, Treppensteigen, das ist anstrengend. Ich bin irgendwie nicht ganz so fit, wie ich mir eigentlich dachte, dass ich bin. Offensichtlich habe ich über die letzten Jahre schon das ein oder andere Kilo zugenommen. Sport habe ich Habe ich auch lange nicht mehr gemacht. Wahrscheinlich sollte ich etwas verändern. Am Abend trifft Thomas dann seinen Freund mit dem Cowboyhut auf ein Abendgetränk. Und nennen wir diesen Freund einfach Peter. Und Peter sagt zu Thomas: Hey Thomas, ich kannte mal einen Typen, der ist einfach so tot umgefallen. Er war übergewichtig und hatte einen Herzinfarkt. Und dann denkt sich unser Hauptdarsteller, Thomas denkt sich dann, ich werde auch sterben, wenn ich nicht mein Problem löse. Ich werde auch sterben, wenn ich jetzt nicht abnehmen werde, und ich werde auch sterben, weil ich mich gerade nicht wirklich fit fühle. Das heißt, Thomas wurde aufgezeigt, dass er hier eigentlich ein Problem hat, und durch Peter, seine Geschichte, wurde Thomas sein Problem nur noch verstärkt. Und jetzt denkt er sich, wow, ich fühle mich nicht fit, jetzt gibt es einen anderen Menschen offensichtlich, der tot umgefallen ist, weil er nicht fit weil er übergewichtig war und ich bin auch übergewichtig, das könnte mich also auch treffen. Und Thomas hat für sich eine Frage beantwortet, nämlich die lautet: Why anything? Warum sollte ich überhaupt etwas verändern? Das heißt, das ist die erste Frage, die wir im Business Case beantworten wollen. Warum sollte das Unternehmen überhaupt etwas verändern? Oder auch in deinem privaten Leben, wenn du eine Entscheidung triffst oder eine Veränderung in deinem Leben vollziehst, egal was für eine Veränderung, muss zuerst die Frage beantwortet werden: Why anything? Warum sollte etwas verändert werden? Nun ja, Thomas geht also weiter, ist sich jetzt dessen bewusst, okay, er sollte etwas verändern, weil er nicht sterben möchte. Dann spricht Thomas mit ihm weiter. Das Gespräch verläuft also weiter und Thomas sagt: Na ja, und jetzt habe ich auch gehört, wenn du nicht vor 40, also bevor du 40 Jahre alt bist, dein Gewicht reduzierst, dann steigt dein Herz- Herzinfarktrisiko um 300%. Und dann denkt sich Thomas: Oh mein Gott, das gibt es ja gar nicht. Jetzt muss ich auf jeden Fall etwas verändern. Ich darf nicht mehr warten. Ich muss das jetzt tun. Und damit wurde die zweite Frage beantwortet, die beantwortet werden muss, um auch zu handeln, die auch in einem Business Case da sein muss, nämlich: Why now? Okay, ich habe verstanden, wir müssen etwas tun. Ich bin übergewichtig, ich bin nicht fit, ich könnte einen Herzinfarkt sterben, aber kann ich das vielleicht erst nächstes Jahr tun, nächstes Monat oder in 3 Jahren, oder muss ich es jetzt tun? Und durch diese Geschichte von seinem Freund wurde ihm klar, okay, er muss was tun und er muss es auch jetzt tun. Und so begibt sich also Thomas auf eine Reise, auf eine Findungsphase. Wie könnte er also jetzt sein Problem lösen? Wie könnte er sein Übergewicht loswerden? Und fragt sich, sollte ich ins Fitnessstudio gehen oder sollte ich lieber laufen gehen? Also es sucht nach der richtigen Lösung. Und dann geht er ins Fitnessstudio, lässt sich beraten und findet heraus: Aha, Krafttraining, Resistance-Training, Gym-Sport, Kraftsport, Gewichte heben ist für die Fettverbrennung doppelt so effektiv wie Laufen. Und so entscheidet sich Thomas, dass er sein Problem, also sein Why Anything, dass er Why Now jetzt lösen möchte, weil er jetzt auch einen Grund hat, ein Compelling Event mit der Lösung des Krafttrainings lösen möchte. Und so lustig und so unterhaltsam vielleicht dieses Beispiel erscheinen mag. So simpel ist es genauso im B2B-SaaS-Vertrieb. Ein guter Business Case beantwortet genau diese 3 Fragen: Why anything? Why now? Und why us? Warum soll ich etwas verändern? Warum sind wir der richtige Dienstleister dafür? Und warum muss das heute passieren? Wo ist dieser Business Case angesiedelt? An welcher Stelle des Sales Prozesses wird dieser Business Case gebaut? Und du erinnerst dich auch noch mal zurück an den Sales Prozess. Das war nämlich der erste erste Teil dieser Masterclass und dort habe ich dir genau dieses Slide gezeigt. Und der Sales und der Business Case wird an der Stelle des Champion Meetings gemacht. Das bedeutet, ja richtig, diesen Business Case baust du gemeinsam mit deinem Champion. Und das ist schon einer der wichtigsten Tipps, die ich dir mitgeben möchte. Diesen Business Case baust du nicht alleine in deinem stillen Kämmerchen, sondern diesen Business Case baust du gemeinsam mit deinem Champion. Du buchst dir also im Idealfall eine Dreiviertelstunde mit ihm, du nimmst dir ein Template. Ich zeige dir, wie das aussehen kann, das Template. Und dann befüllst du dieses Template, um diese 3 Fragen zu beantworten: Why anything? Why us? Und why now? Und wie könnte jetzt also dieser Business Case aussehen als Art von Beispiel? Ja, ich zeige dir noch ein konkretes Beispiel, was du den Kunden auch schicken kannst. Einfach nur die Bestandteile, die 3 Whys, so nennt sich auch diese Art von Business Case, beginnt einfach mal mit dem Why anything? Also warum muss etwas verändert werden? Und dieser Punkt beinhaltet zwei Bestandteile. Der erste Bestandteil ist das Problem, das der Kunde lösen muss. Welche Herausforderung gibt es? Was läuft denn aktuell nicht so, wie es laufen sollte? Was ist das aktuelle Problem? Warum sprechen wir? Und der zweite Teil des Business Cases— und jetzt verstehst du, warum wir in der Discovery so wichtig, so stark auf diesen Impact oder diesen negativen Business Impact pochen müssen, weil ohne den können wir diesen Business Case nicht bauen. Jetzt schließt schlecht für dich auch der Kreis, denn im Why Anything ist auch die negative Konsequenz, der Business Impact, die Implikation, also das I von MEDIC, auch enthalten. Wir wollen also im Why Anything nicht nur die Frage beantworten: Hey, was für ein Problem gibt es und warum müssen wir handeln? Sondern was würde passieren, wenn wir das Problem nicht lösen? Was sind die negativen Konsequenzen dieses Problems, das wir haben, auf Menschen, Technologien, Prozesse, Umsatz oder Kosten? Und wir wollen hier die Frage beantworten: beantworten: Wie beeinflusst uns dieses Problem? Weil aus dieser Implikation ergibt sich dann auch die Urgency, die wir für das Why Now benötigen. Aber dazu kommen wir gleich. Der zweite Punkt im Business Case ist jetzt Why Us? Wenn du dich erinnerst an unsere Geschichte mit dem Thomas, der übergewichtig die Treppen gestiegen ist und dann draufgekommen ist: Hey, ich muss was machen. Dann hat sich ja Thomas auf den Weg begeben, um eine Lösung zu finden. Why Us? beantwortet jetzt die Frage, warum deine Lösung, deine Softwarelösung, IT-Lösung, Hardwarelösung, oder IT-Dienstleistung die richtige Lösung ist, um genau dieses Problem zu lösen. Und im Idealfall matchst du jetzt die Anforderungen aus der Demo mit den Features, die du hast. Und jetzt verstehst du auch wiederum, warum ich genau diesen Weg in dir in diesem SaaS-Prozess aufzeige. Denn im Why Us sind die Anforderungen beinhaltet aus deiner Demo und die Features, die du in deiner Demo oder Lösung Lösungspräsentation herzeigst. Du möchtest hier also auf jeden Fall den Future State aufschreiben, die Required Capabilities oder die Anforderungen, und dann deine Lösung, also deine Features, und zu guter Letzt auch einen Social Proof oder eine Kundenreferenz. Denn das beantwortet die Frage: Hey, das ist dein idealer Zustand, lieber Kunde, das sind deine Anforderungen, so lösen wir das mit diesen und diesen Features, und das haben wir bereits erfolgreich bei Kunden ABC gelöst. Und der letzte Bestandteil eines Business Cases, der nach den 3 Whys gebaut wird, ist eben das Why Now? Weil du kennst das, oft verschieben sich Deals von Quartal zu Quartal, Kunden ghosten dich oder Deals gehen verloren. Und sie gehen verloren oder sie verschieben sich, wenn nicht die Frage beantwortet wird: Warum muss das jetzt getan werden? Weil Unternehmen haben so viele Probleme, so viele Dinge zu tun, dass wenn es keine klare Begründung gibt, warum es jetzt getan werden muss, dann wird man versuchen, dieses Problem so lange vor sich herzuschieben, bis wirklich es keinen Ausweg mehr gibt. Wir müssen also die Frage beantworten: Why now? So wie beim Thomas in unserer Geschichte das Why now ist, dass hey Thomas, wenn du das nicht vor 40 änderst, dann ist es zu spät, dann steigt dein Herzinfarktrisiko um das Zigfache. Okay, und im B2B ist das B2B Sales, Software Sales, ist das Why now sind die Cost of Doing Nothing, also die Kosten des Nichtstuns. Was Was kostet das Unternehmen es jeden Tag, jede Woche, jedes Monat an Umsatz, an Kosten, an Kundenzufriedenheit, an verlorenen Bestellungen, Umsätzen, wenn nichts getan wird? Und was sind auf der anderen Seite die positiven Business Outcomes, die erreicht werden, also die Metrics? Ja, jetzt verstehst du auch wiederum, warum wir aus Medic die Metrics benötigen, um zu sagen: Hey, das sind die Kosten des Nichtstuns. Und wenn wir das aber auf der anderen Seite lösen, dann sind das die positiven Business Outcomes, KPIs, die sich dadurch, die auch dadurch positiv beeinflusst werden. Zusammengefasst, was sind also die 3 Whys? Diese 3 Whys sind ein sehr schlanker Business Case, der auf einer Seite zusammengefasst werden kann. Die 3 Whys werden, Achtung, ganz wichtig, gemeinsam mit deinem Champion gebaut. Baue das also nicht alleine, weil sonst ist es dein Business Case und du möchtest, dass das der Business Case von dir und deinem Champion ist, damit er auch sagt: Hey, das ist mein Dokument, das bin ich jetzt auch bereit, dem Entscheider oder dem Economic Buyer zu— Buyer, nicht Buyer, sondern Economic Buyer. Also manchmal habe ich es nicht ganz so mit der englischen Aussprache, gerade heute nicht. Und die 3 Whys sind dann der Business Case, die du gemeinsam mit dem Champion an den Economic Buyer auch vorstellst. Und zu guter Letzt, ein gutes 3-Why-Dokument ist das Endergebnis einer guten Discovery und einer guten Demo. Und ich glaube, jetzt haben sich viele Kreise geschlossen, wenn du wirklich jeden Bestandteil dieser Masterclass geschaut hast, verstehst du, warum wir, warum jeder Schritt in diesem Prozess so bewusst gemacht wird, weil wir auf etwas zuarbeiten, auf ein Endziel. Und das Endziel ist vor allem auch der Business Case. Ich möchte dir hier auf dieser Slide kurz zeigen, wie könnte denn jetzt ein Business Case aussehen, der befüllt ist? Ja, das schaut jetzt nicht besonders sexy aus, oder das schaut jetzt nicht besonders, das gewinnt jetzt keinen Design einer Preis, was ich dir zeige. Es geht hier also rein um den Inhalt, ja. Das musst du bitte an deinen, an dein Unternehmensdesign auch anpassen. Ich fasse es hier ganz kurz zusammen: Wir haben hier ein Unternehmen, offensichtlich im IT-Bereich. Wir haben hier einen Kunden, der ein IT-Problem lösen möchte. Es geht um Backups, es geht um eine Datenbank, es geht um Data Storage, es geht um eine Cloud-Storage-Lösung. Und das Problem, das der Kunde hat, ist, dass die Backups nicht konsistent sind. Das heißt, sie beinhalten nicht alle Daten, es dauert viel zu lange, um das Backup aufzuspielen, und sie haben dazu keinen Support. Was ist die Implikation? Was ist also der Impact des Problems? Der Impact ist, dass, wenn was passieren würde, sie ein Risiko haben von $150.000 an verlorenem Umsatz pro Woche. Das sind also die Risiken der Business Continuity und eine nicht quantifizierte Implication ist auch, dass sie ein Risiko von, ja, ein höheres Risiko von Ausfällen haben, weil natürlich eine höhere Wiederherstellungszeit würde bedeuten, der Ausfall würde länger dauern, würde bedeuten, dass die Kunden länger unzufrieden sind. Du siehst ja auch, wir möchten, wenn es geht, im Business Case die Implikation quantifizieren. Also wir wollen eine Zahl dahinter schreiben, weil Entscheider wollen Zahlen haben. Also wenn du die Möglichkeit hast, versuche es zu zertifizieren, wie du hier siehst. Hey, das kostet dich 150.000 das ist der Impact, der negative Business Impact. Why Ask besteht aus 4 Bestandteilen. Wir wollen hier die Frage beantworten: Hey, warum bist du jetzt die richtige Software-IT-Lösung oder was auch immer, um mein Problem zu lösen? Wir beschreiben zuerst das Zielbild, den Future State. Das bedeutet, der Kunde wünscht sich eine skalierbare Backup-Lösung, die eine Realtime-Wiederherstellung hat und mitwachsen kann. Die Anforderungen, die der Kunde deswegen hat, ist ein Vendor Support, der eine einstündige Software— nicht Software, sondern Service Level Agreement hat, und Backup, das in Realtime sich auch synchronisiert und ein vollständiges Backup der aktuellen Datenlage ist. So, die Solution beschreibt jetzt die Features, die du hast, um die Required Capabilities, die Anforderungen zu lösen. Ja, das sind dann deine Features, ja, das, was du in deinem Marketing Broschüre finden würdest. Zum Beispiel automatisierte Backups, ja, du kannst zu einem gewissen Zeitpunkt wiederherstellen, du hast vollen Support bei uns, die Wiederherstellung dauert nur eine Stunde. Also das sind jetzt wirklich die Features und Functions. Und zu guter Letzt, das Why Us wird immer noch untermauert mit einer Kundenreferenz. Hier haben wir zum Beispiel eine Kundenreferenz von Nike. Nike hat offensichtlich hier ein sehr ähnliches Problem gehabt, das haben wir bei Nike gelöst, und dadurch hat sich Nike Nike auch, ja, Strafzahlungen erspart. Die dritte Frage ist das Why Now? Das Why Now beantwortet die Frage: Was sind die Kosten des Nichtstuns? Warum muss es jetzt getan werden? Und was sind die positiven Ergebnisse, wenn es jetzt auch gelöst wird? Also wir haben sowohl das Negative als auch das Positive. Die Kosten des Nichtstuns sind, dass das Unternehmen einem Risiko ausgesetzt ist. Wenn was passiert, das ist 150.000 pro Woche verliert und dass im Jahr 2026 ein großes Event geplant ist, wo die aktuelle Backup-Lösung nicht ausreichen würde, um diese ganzen Datenmengen überhaupt sicher abzuspeichern. Das ist der Grund, warum es jetzt passieren sollte. Und wenn es jetzt gemacht wird, ist der positive Outcome auf die Uptime. Wir würden also eine Uptime, eine Verfügbarkeit der Systeme von 99,999% erreichen und wir würden einfach eine 20%ig höhere Customer Satisfaction erreichen und so mehr Subscriber und mehr Kunden gewinnen. So, das war jetzt viel Content. Jetzt zeige ich dir, wie das auch schöner aussehen kann. Also falls du jetzt hier nicht mitschaust, auf jeden Fall hier mal vielleicht reinschauen und das Video öffnen. So könnte ein Business Case aussehen, der ja etwas optischer schöner aufbereitet ist. Wir haben hier alle wichtigen Bestandteile und Was wir hier auch haben, ist der Preis, ja, weil das fehlt vielleicht noch. Jetzt hast du dich gefragt, ja, ein Business Case muss doch auch einen Preis beinhalten, richtig? Und hier siehst du oben Problem Statement, das ist quasi das Why Anything, also warum muss was gemacht werden. Current Challenges ist auch das Why Anything. Key Business Drivers und Urgency ist das Why Now, und die Key Capabilities ist das Why Us, okay? Und auf der rechten Seite haben wir hier einfach ein Kostenvergleich, also einen Business Case. Die aktuelle Lösung kostet 1 Million und deine Lösung kostet nur 0,8 Millionen Euro. Das bedeutet eine Kostenersparnis von ca. 150.000 Euro oder 16%. Das ist also ein Business Case, den du bauen kannst, der sehr leicht zu bauen ist, der sehr schlank zu bauen ist. Und damit du diesen Business Case bauen kannst, ist es notwendig, dass du eine gute Discovery gemacht hast, eine gute Demo gemacht hast. Und wenn du das dann hast, dann kannst du gemeinsam mit deinem Champion zum Entscheider-Meeting weitergehen. Und das Entscheider-Meeting würde im Sales-Prozess nach dem Champion-Meeting irgendwann einmal passieren. Denn wir müssen jetzt mit diesen Zahlen auch den Entscheider überzeugen. Und zu guter Letzt möchte ich dir noch eine kleine Bonus-Sektion mitgeben, nämlich wir schauen uns im nächsten Kapitel auch noch den Go-Live-Plan an. Bestimmt hast du es auch schon erlebt, dass dich Kunden ghosten oder dass nach der Demo, nach dem zweiten, dritten Meeting irgendwie die Luft raus ist und du dem Kunden nur noch hinterherläufst und dich irgendwie so von Meeting zu Meeting, von Follow-up zu Follow-up rettest. Der Grund dafür ist, dass du vielleicht am Ende der Demo keine Next Steps verkauft hast, aber dass du nach den Next Steps mit dem Kunden keinen gemeinsamen Go-Live-Plan gebaut hast. Und ein Go-Live-Plan, Go-Live-Plan ist ein Dokument, das du gemeinsam mit deinem Hauptansprechpartner, mit deinem Champion baust, wo ihr Mutual, also deswegen heißt er auch oft Mutual Action Plan, Mutual Action Plan und Go-Live-Plan sind de facto ein Synonym, eine Liste aller Milestones, aller Meetings, aller Dinge aufschlüsselst, die passieren müssen, um dein System zu implementieren. Wichtig ist also beim Mindset des Go-Live-Plans: Wir wollen hier nicht einfach nur die Next Steps bis zur Vertragsunterschrift aufschreiben, sondern wir wollen hier alle Next Steps formulieren, die passieren müssen, damit auch das Produkt implementiert werden muss. Wir formulieren also einen Go-Live-Plan nicht aus der Sicht von dir, weil für dich ist ja oft nur relevant das Signing Date. Wir wollen es für den Kunden machen, und damit wir es für den Kunden machen, müssen wir das berücksichtigen, was der Kunde will. Und der Kunde, für den Kunden ist es im ersten Schritt egal, ob es unterschrieben ist. Der Kunde will, dass die Software, die IT-Lösung implementiert ist. Und wie ein Go-Live-Plan aussehen kann, das Das siehst du jetzt auf diesem Bildschirm. Und zwar kann ein Go-Live-Plan eine Seite haben, zwei Seiten haben, drei Seiten haben. Das kommt ganz drauf an, wie komplex dein Business Case oder deine Software ist. Aber was du hier auf der rechten Seite vor allem siehst, ist, es ist de facto eine Liste von allen Meetings, To-dos, Tasks, Approvals, die passieren müssen, damit dein Produkt implementiert werden kann. Idealerweise ist ein Go-Live-Plan Deadline in einer Form erstellt, wo beide, also der Kunde als auch du, live daran arbeiten können. Was sich anbietet, ist zum Beispiel ein Google Doc oder Google Sheet. Wichtig ist, dass hier das Ownership, die Deadline und der Fortschritt dokumentiert wird, weil so siehst du auch psychologisch, oder der Kunde sieht so psychologisch, wie viel wurde von beiden Seiten eigentlich schon in dieses Projekt investiert. Und es gibt ja in der Psychologie den einen Bias, der nennt sich Sunk-Cost-Bias. Und der Sunk-Cost-Bias beschreibt, naja, je mehr wir schon investiert haben, desto schwerer fällt es uns, von etwas uns zu lösen oder loszulassen oder aufzugeben. Wenn der Kunde also sieht, oh wow, wir hatten, wir haben schon 20 Meetings gemacht, ja, wir haben schon 30 Stunden investiert, oh wow, jetzt müssen wir dranbleiben, ja, das wäre dumm, wenn wir jetzt diese Zeit wegwerfen würden. Deswegen wollen wir ja auch unsere Leistung, die gemeinsam mit dem Kunden und der Kunde auch intern schon gemacht hat, wollen wir irgendwie dokumentieren, weil so sieht der Kunde: Okay, wow, da wurde schon viel Zeit investiert. Auch dieses Dokument möchtest du gemeinsam mit deinem Kunden bauen und nicht alleine im stillen Kämmerchen. Denn wenn du es alleine baust, dann ist es wiederum dein Dokument und du willst, dass es das Dokument von dir und deinem Kunden ist. Idealerweise ist es also auch im Unternehmensdesign vom Kunden gebaut und gemeinsam mit deinem Champion. Du kannst gerne dieses Template, du kannst einen Screenshot machen, das einfach auch nachbauen und genauso verwenden, denn meiner Meinung nach schaut ein guter Go-Live-Plan genauso aus, wie du ihn auch hier vorfindest und genau hier siehst. Wir sind bis jetzt also gemeinsam durch die Hauptbestandteile des SaaS-Sales-Prozesses durchgegangen. Ich habe dir am Anfang gezeigt, wie der der ganze Prozess aussieht. Habe dir im Detail eine Anleitung gegeben, wie du ein gutes Discovery Meeting machst, wie du dich vorbereitest, wie eine Demo auszusehen hat und wie sie strukturiert ist mit einem Sample Deck. Wir haben uns genau angesehen, wie bauen wir ein Champion Meeting auf mit einem 3Y-Meeting und Business Case, und wie du einen Champion überhaupt identifizierst und testest, und wie du dann auch einen Business Case baust, den du gemeinsam an den Bayer präsentierst. Danach würde natürlich irgendwie oft auch ein POV, ein Trial folgen. Dafür gibt es aber jetzt keinen Blueprint per se. Und natürlich wirst du Verhandlungsmeetings haben. Vielleicht musst du mit Legal sprechen, vielleicht mit Information Security. Und all das sind Bestandteile, die wir dann auch noch mal viel mehr im Detail, zum Beispiel im Coaching-Programm des Sales Gyms oder auch natürlich in meinen Team-Trainings, uns genauer ansehen. Wenn du all dies aber gemacht hast, dann hast du wirklich die 80%, die wichtigsten Tools, die wichtigsten Strategien, die wichtigsten Pitfalls. Wenn du also nicht alles durchgearbeitet hast, wenn du hier vielleicht hin und her geklickt hast, dann würde ich dir auf jeden Fall raten, dass du noch mal von Anfang an, vielleicht zum zweiten Mal, alles durcharbeitest, um auch wirklich das Maximum aus dieser Masterclass für dich herauszuholen. So, jetzt weißt du genau, wie du deinen Software-Sales-Prozess führen und optimieren kannst, von der ersten Discovery bis zum Closing. Und ich möchte Danke sagen und dir meinen Respekt aussprechen, dass du bis bis zum Ende drangeblieben bist. Denn nur die Besten wollen meistens noch besser werden und bleiben wirklich bis zum Ende dabei. Deswegen mein Respekt geht an dich heraus. Ich feiere dich. Du hast jetzt die Frameworks, die Tools, die Struktur. Was du jetzt brauchst, ist richtig. Du musst implementieren und umsetzen. Denn selbst das beste System bringt dir nichts, wenn es nicht angewendet wird. Konsequent, wiederholbar, mit Coaching und mit einem echten Feedback. Und wenn du mehr von mir haben möchtest, wenn du auch mit mir zusammenarbeiten willst, um das Ganze zu implementieren, anzupassen, zu trainieren und zu coachen, habe ich zwei Wege, wie ich dir helfen kann. Wenn du ein Sales Team führst und willst, dass deine Deal Progression wirklich sitzt, dass eure Winrate steigt und eure Sales Cycle kürzer werden, dann buch dir gerne ein Gespräch mit mir für ein Sales Team Training. Wir schauen uns in einem Sales Audit an, wo eure Deals stecken bleiben, warum sie verloren gehen, und wir bauen gemeinsam ein System, das eure Resultate verbessert. Und ich trainiere dann dein Team genau auf die dieser Methodik. Oder wenn du Einzelseller bist und dein Ziel es ist, deine Winrate zu verdoppeln, planbar mehr Umsatz zu machen, 2026, 2027, 100, 200, 300% deiner Ziele zu erreichen, dann ist das Sales Gym genau richtig für dich. Dort arbeiten wir sehr eng zusammen. Du bekommst regelmäßig Deal-Coaching, echtes Deal-Sparring. Wir treffen uns zweimal in der Woche live in der Gruppe. Es gibt einmal monatlich Live-Training mit mir. Ich helfe dir mit deinen Deals und wir machen gemeinsam Business und wir machen gemeinsam, oder wir arbeiten gemeinsam an deinen Deal-Closings und Abschlüssen. Also wenn du wirklich ins Umsetzen kommen möchtest, wenn du nicht nur Wissen haben möchtest, sondern auch Umsetzung und Anwendung, dann buch dir gerne einen Termin mit mir. Den Link dazu findest du unten in den Shownotes. Ich freue mich, wenn du einen Reach-out machst, wenn wir gemeinsam arbeiten, und wenn nicht, dann ist es auch in Ordnung. Dann gibt es viele andere Videos, die dir natürlich noch mehr Input Input und mehr Wissen geben. Aber bitte eine einzige Sache, wenn du mitnimmst, bitte wende dieses Ding an. Schnapp dir vielleicht einen anderen Coach, schnapp dir vielleicht einen Manager, schnapp dir einen Kollegen, macht ein Buddy-System, feedbackt euch gegenseitig, baut euch gegenseitig auf. Denn wenn du selber an den Dingen arbeitest, siehst du oft nicht, was du eigentlich besser machen kannst, denn wir schwimmen so in unserem eigenen Kopf. Also hol dir jemanden anderen, wenn nicht mich, der dich dabei unterstützt, dieses Wissen zu implementieren. Let's go in die Anwendung und bis bald!