SaaS Sales: Warum deine Pipeline ein Friedhof ist

Du willst deine Sales-Ziele erreichen, große Deals gewinnen und sechsstellige Boni abstauben? Die unbequeme Wahrheit ist: Die meisten scheitern nicht am Skill, sondern an sich selbst. Denn sie sehen sich nicht als Owner. Sie warten auf den Inbound-Lead, sie hoffen auf den SDR und sie schieben die Verantwortung Richtung Marketing und wundern sich dann, warum die Sales-Pipeline so aussieht wie ein Friedhof von No-Decisions.

Der AE ist für seine Pipe verantwortlich. Selbst wenn er eine Armada von SDRs, BDRs hat, heißt das nicht, dass die alle die Arbeit machen. Nee, ganz im Gegenteil. Wie viel hast du denn dazu beigetragen?

Das funktioniert heute anders. Um langfristig zu bestehen, brauchst du vor allem eines: Ownership. Und genau darüber sprechen wir heute mit Konrad Hippius. Konrad ist ein echter Veteran im Software Sales mit 20 Jahren Erfahrung. Er hat Hunderte Sales Reps gewinnen und scheitern gesehen. Heute ist er Enterprise Account Executive bei Neo4j, einer der spannendsten Technologien im Datenbereich. In dieser Episode zerlegen wir die größten Denkfehler, die Konrad bei vielen Vertrieblern sieht.

Ja, in 2 Jahren will ich das, in 3 Jahren will ich das. Ich will ja sowieso in 2 Jahren woanders sein. Wenn man mit so einem Mindset reingeht ins Enterprise Sales, wird man auch scheitern.

Warum große Pipelines schlecht sind, warum die meistens zu nett und zu reaktiv sind, warum kein SDR dich retten wird und wie du so verkaufst, dass Kunden dir nicht nur zuhören, sondern dir vertrauen und dir ihr Budget geben.

Ich bin auch da, wenn es bei dem Kunden mal nicht läuft, wenn er ein Problem hat. Es geht nicht ohne—

Wenn du in die oberste Spielklasse des Vertriebs aufsteigen willst, dann ist das hier deine Folge. Let's go! Konrad, wo würde ich gerne mit dir starten? Die meisten Seller träumen von großen Deals, viel Commission, 6- oder 7-stellige Umsätze, aber die wenigsten erreichen es. Woran scheitern deiner Meinung nach die meisten?

Ja, davon träume ich übrigens auch. Also das glaube ich, kann man so sagen, sollte jeder natürlich auch nicht nur träumen, sondern auch machen. Ja, woran scheitern sie? Gute Frage. Ich würde sagen, es sind 3 Punkte, die aus meiner Sicht entscheidend sind. Habe ich die nötige Ownership, ja Verzeihung für das Denglisch natürlich, für den gesamten Kunden und nicht nur für den Prozess? Dazu kann ich dann gleich noch so was dazu sagen, was ich damit meine. Wie gehe ich an die Sache ran? Arbeite ich quasi alleine für mich als Lone Wolf, wie man so schön sagt, oder lonely wolf, oder wie koordiniere ich mein ganzes Team? Ja, und wie fokussiert bin ich auf der ganzen Sache unterwegs? Mit wie vielen Kunden arbeite ich eigentlich? Wie groß ist eigentlich mein Patch? Und sehr häufig, vielleicht mit dem letzten zu beginnen, ist es so, man will ja eine möglichst große Pipe haben, möglichst großes Patch, aber ich glaube, das ganze Gegenteil ist der Fall. Arbeite mit 10 Kunden, wenn sie groß genug sind, oder arbeite vielleicht sogar nur mit 3 Kunden, aber arbeite dann mit ihnen richtig tief und nicht möglichst hier und dort und dort, weil möglichst möglichst viele Kunden, kann auch sehr, sehr viel Distraction bedeuten.

Jetzt reden wir ja vor allem über große Deals, wir wollen ja über Enterprise Sales auch sprechen. Du bist ja im Enterprise Vertrieb. Enterprise, Enterprise, Enterprise Vertrieb, Enterprise Vertrieb, so jetzt habe ich es. Und du hast gesagt, es ist wichtig, Verantwortung zu haben, Ownership zu haben, sein Team zu koordinieren, aber auch den richtigen Fokus auf die Accounts, die wirklich Potenzial haben. Wie erkenne ich, welche Accounts für mich im Enterprise Vertrieb Potenzial haben?

Gute Frage. Natürlich, man sollte sich hinlänglich mit der Firma auseinandersetzen und das Schöne ist ja heute mit ChatGPT und Co. musst du ja gar keine Annual Reports mehr lesen, kannst ja einfach nur fragen: Wie geht's der Firma gerade? Dann kriegst du ziemlich gute Antwortergebnisse. Ich glaube, mit jeder großen, mit jedem großen, sagen wir mal hier in Deutschland sagen, DAX-Firma kannst du arbeiten, aber versuche nicht mit allen zu arbeiten, sondern dich vielleicht auf 2, 3 oder 4 oder 10 zu fokussieren, je nachdem, was dein Produkt letztendlich hergibt. Ich glaube, Wenn man im SaaS-Business in irgendeiner Form mit AI-Komponente unterwegs ist, dann braucht das jeder. Und dann geht es eher auf die Reduzierung auf ausgewählte Fälle und dann halt dort aber richtig tief, wie ich schon eingangs gesagt habe. Aber nicht hoffen, dass man mit jedem gleichzeitig arbeiten kann. Das funktioniert so nicht.

Das funktioniert nicht. Du hast einfach nicht die Zeit im Enterprise-Vertrieb zu sagen, hey, ich manage jetzt ein Portfolio von 100 Accounts.

Nein, definitiv nicht.

Du hast vorher das Wort Patch erwähnt. Viele nennen es auch Territory oder wie auch immer. Also ich habe da jetzt irgendwie den Es ist interessant, weil die meisten Seller denken sich, ja, ich will möglichst viele Kunden in meinem Territory haben.

Habe ich auch gedacht am Anfang.

Weil je mehr, desto besser ist, desto mehr Chancen habe ich. Nur der Punkt ist, du hast ja vorher auch gesagt, eben wie gesagt, Fokus. Jetzt muss ich trotzdem noch einmal lästig sein. Angenommen, ich bin jetzt im Enterprise-Vertrieb oder ich bin noch nicht im Enterprise-Vertrieb und ich möchte größere Deals machen. Und ich habe jetzt einen Patch über ein Territory von 50 Accounts, die mir zugeordnet sind, oder nur 20 Accounts oder nur 10 Accounts. Auf Basis von welchen harten Kriterien würdest du selektieren?

Okay.

Das sind die 3, 4, 5 Accounts, auf die ich mich jetzt zuerst fokussiere.

Als allererstes kommt es natürlich ein bisschen auf die Aufstellung an. Bin ich für nur Net New verantwortlich oder mache ich auch Expansion? Dann würde ich natürlich immer den Kunden oder den Account wählen, der schon bereits Kunde ist. Es ist 10-mal leichter, einem bestehenden Kunden was zu verkaufen als einem neuen Kunden. Und selbst wenn die Kundenbeziehung eine schlechte ist, naja, die kann ja durch dich als erfolgreichen Seller nur besser werden. Damit würde ich anfangen letztendlich. Idealerweise würde ich nach Verticals denken, dass ich dann eben schaue, okay, ich fokussiere mich jetzt nur auf Financial Services, nur auf Pharma, um dort zu gucken, welche bestehenden Salesplaces funktionieren vielleicht in anderen Regionen, die ich dann copy-paste übertragen kann. Ja. Wenn, keine Ahnung, in UK, in Amerika diese 3 Sachen schon funktioniert haben in Pharmaceutical, in Financial Services, dann suche ich mir diese 3 in Deutschland aus, um das dann zu replizieren, weil dann kann ich vielleicht mit einer Case Study aus Amerika kommen und sagen, guck mal, hier ist hier schon gemacht worden und nicht irgendwas, sondern dein Hauptwettbewerber macht das mit uns schon.

Und du hast die ganze, auch die ganzen Pitch, die ganze Sales Motion, du weißt genau, welche Referenzen du vielleicht nennen kannst.

Es ist kein Kriterium dafür, dass es definitiv erfolgreich ist, aber es ist natürlich ein Ansatz dann da. Und natürlich dann die übergeordneten Makros, also wenn ich weiß, dass die Firma harte Restrukturierung hat, dann kann man natürlich hingehen und sagen: Ja, dein Produkt hilft bei dieser Restrukturierung. Auf der anderen Seite, ja, es ist, wenn der Kunde gerade Erfolg am Markt hat, keinerlei Gerichtsverfahren hat, Produkte hat, wo der Umsatz wieder steigt, natürlich ist dann, ja, dann sitzen die Taschen einfach ein bisschen lockerer und dann kann man auch wesentlich leichter wieder aktiv werden im Vergleich zu: Wir müssen jetzt 10.000 Leute rauswerfen dieses nächste Jahr. Dann sind die Leute, mit denen du jetzt sprichst, in 3 Monaten gar nicht mehr da, wenn du Pech hast.

Finde ich sehr spannend, was du sagst, weil was ich halt immer wieder als große Herausforderung sehe bei Sellern, die vielleicht größere Deals abschließen möchten oder mit großen Opportunity Sizes zum ersten Mal arbeiten oder in den Enterprise-Vertrieb wechseln, dass sie einfach ihre Liste von A bis Z einfach durchgehen. Ja, cool, ich habe jetzt eine Liste, ich fange einfach mal oben an und telefoniere mich durch. Ja, nur das Durchtelefonieren oder die Kontaktanbahnung ist eigentlich schon Schritt Nummer 2 oder Nummer 3. Der erste Schritt muss sein, dass du dein Territory, deinen Patch erstmal priorisierst. Wo siehst du da am meisten Potenzial? Ich fand auch die Idee oder den Gedanken, dass du bestehende, funktionierende Sales Plays, wie du es nennst, versuchst zu replizieren, nicht das Rad neu zu erfinden. Vielleicht kannst du dich noch erinnern, wir haben ja viele Jahre auch gemeinsam in der gleichen Firma gearbeitet. Ich habe damals in meinen jungen Jahren als Account Executive damals. Ich habe glaube ich 30, innerhalb von eineinhalb Jahren 30 Deals nur mit Skigebieten gemacht, weil ich irgendwie rausgefunden habe, hey, diese Skigebiete, das funktioniert extrem gut. Ich habe mir dann Referenzen erarbeitet, ich wusste genau, was diese, also wir haben quasi am Marketing verkauft, ja, damals in der Softwarelösung Marketing, und ich wusste genau, Marketingleiter bei Skigebieten, ja, ich konnte ihre Sprache sprechen, ich wusste deren, kannte deine Probleme, ich konnte alle Skigebiete in Österreich auswendig, konntest du natürlich auf Augenhöhe über Referenzen sprechen, Name-Dropping machen, und habe quasi so diesen folgt, so lange repliziert, bis ich de facto alle Skigebiete, die nicht bei 3 auf dem Baum waren in Österreich, als Kunden gewonnen habe.

Daran kann ich mich erinnern. Ja, wenn du dich in die Schuhe des Gegenübers versetzen kannst, quasi die Beziehung da aufbauen kannst, definitiv hilft nur.

Ganz am Anfang hast du gesagt, Ownership zu übernehmen, und wir haben im Vorfeld ja auch viel darüber gesprochen, dass du hast mir gesagt, Einer der größten Punkte, die du kritisch siehst, wenn du andere Sales Reps beobachtest, oder generell, was im Vertrieb heutzutage vielleicht nicht ganz so gut läuft, ist, dass Vertriebler weniger Ownership übernehmen für ihre eigene Tätigkeit, für ihr Portfolio, für ihre Aktivitäten, für ihre Kunden. Was meinst du damit?

Ich glaube, ich würde sagen, dezidiert Enterprise Seller verfallen gerne so ein bisschen in die Ja, in diesen Habitus würde ich sagen. Warum? Was meine ich damit? Enterprise Sales ist nun mal, und vor allem Enterprise Software Sales, ist aus meiner Sicht schon die Spitze des Eisberges. Darüber geht es glaube ich nicht. Und dann kann man auch ja ein bisschen spoiled oder eingebildet sein. Ja, ich bin doch jetzt hier der Enterprise Seller und alles muss nach meiner Pfeife tanzen. Die Kunden, aber auch alle zugehenden Abteilungen. Und wenn man alleine schon so anfängt zu denken, dann ist es natürlich ein Problem. Wo sind denn die Leads? Was macht mein Marketing? Was macht mein SDR? Warum arbeiten die dann alle hier nicht für mich? Weil ich will doch hier nur die Sales closen. Und selbstverständlich, alle Qualifizierungsmechanismen, die wir gelernt haben, Maddox, SPICE und so weiter, das liegt bei dir, das ist ganz klar. Aber man muss sich das Ganze auch erarbeiten. Ich finde, eine schöne Analogie ist beim Sport. Wenn der Stürmer nur vorne im Fünfmeterraum steht und wartet, dass der Ball ihm zugespielt bekommt, dann wird es nicht funktionieren. A) Keiner will mit ihm spielen und B) Keiner gönnt ihm was und so funktioniert es nun einfach mal nicht. Man muss auch, um jetzt bei der Sportanalogie zu sein, auch mal ja, der Stürmer ist der erste Verteidiger, der holt die Bälle auch ab, spielt auch mal den Pass auf den anderen, weil das eben ein Teamsport ist. Und konkret würde ich sagen, ja, der AE ist für seine Pipe verantwortlich, selbstverantwortlich. Selbst wenn er eine Armada von SDAs, BDAs, nimmst, wie du es nennst, hat, heißt das nicht, dass die alle die Arbeit machen. Toller, ein anderer macht es. Stichwort Team, nee, ganz im Gegenteil. Wie viel hast du denn dazu beigetragen? Wartest du auf das Event, das Marketing organisiert, oder sagst du Marketing, ich würde gerne dieses Event organisieren, wie können wir das gemeinsam machen? Das sind so zwei Punkte, die ich öfter sehe, wo man wesentlich mehr machen kann als AE oder als Enterprise Seller, um ja seines eigenen Glückes Schmied irgendwie auch zu sein.

Hast du aktuell SDAs oder BDRs, die dir zuarbeiten?

Ja, eine.

Und von allen neuen Terminen, die in deine Pipeline kommen oder in deiner Pipeline sind, oder alle Erstgespräche, die du hast, wie viele davon oder prozentual buchst du selber und wie viele kommen von deinem SDR oder PDR?

Sehr gute Frage. Das ist schwierig, also ich kann dir keine genaue Prozentzahl sagen. Warum? Weil ich es gar nicht gemessen habe, ehrlicherweise. Auf der anderen Seite versuche ich schon eng mich abzustimmen, wenn dort irgendetwas rein, wenn irgendwas auf Salesforce reinploppt quasi so, was ist das für eine Person, dann stimme ich mich mit der Person vorher ab und vielleicht schreibe ich sogar die Outbound-E-Mail und oder die erste Welcome-E-Mail und setze die Person in CC. Oder ich nehme die Person erstmal und sage, bitte gar kein Outreach machen, ich muss erstmal mit meinem bestehenden Champion sprechen, wer diese Person eigentlich ist, bevor wir einen Outreach machen. Das geht genauso, sodass ich schon hoffe, dass alles, was reinkommt, mindestens zu 80% von mir getaggt ist und alles, was von der Person, vom SDR kommt, quasi nettes Zuwerg ist.

Ich habe letztens einen LinkedIn-Post gesehen, wo es darum ging, ja, machen SDRs Sinn und wie viel sollten überhaupt Account Executives oder Enterprise Account Executives Selber noch Termine buchen. Und ich habe dann einfach provokant darunter geschrieben, ich glaube, Zitat, so was wie ein Enterprise Seller oder ein Sales Rep, der sich nur darauf verlässt, dass ihm SDRs oder BDAs Termine in seinen Kalender legen und nicht in der Lage ist oder nicht gewillt ist, selbst die Ärmel hochzukrempeln und selbst auch für seine Pipeline zu sorgen, ist keinen Cent von seinem Base Salary wert.

Absolut nicht, weil es ist ja, du wirst fürstlich entlohnt für das, was du tust. Und SDR ist wie gesagt nur eine Klaviatur. Marketing, wie bereite ich mich auf einen Messeauftritt vor, ist eine andere. Wie bereite ich mich auf das Webinar vor, ist genau dasselbe Spiel. Wenn du dich nur hinsetzt und darauf wartest, dass dir alles à la Schlaraffenland in den Mund fliegt, so funktioniert das nicht. Dafür bist du viel zu teuer und viele Firmen merken das dann auch und dann bist du in der Regel auch ziemlich schnell wieder weg vom Fenster. Und ja, machen wir uns nichts vor, sinnvolle Leads zu haben, das ist Sternenstaub, ne? Und vor allem, wenn es große Verträge sind, dann hast du davon auch nicht so viele im Jahr, je nachdem wie hoch deine Quoten sind. Dann musst du dafür sorgen, dass genügend X Coverage quasi auch verfügbar ist von der Pipeline, ne? Das tut wie viel X, 3-, 4-mal so viel, was deine Quote ist, auch verfügbar hast, dann hinbringst.

Jetzt wird wahrscheinlich der ein oder andere, der hier zuhört, ja, ja, super Konrad, das hört sich alles toll an, und das ist ja, ich muss auch Hand anlegen und selbst Termine buchen, aber ich habe doch keine Zeit, ich habe so viele Kunden, ich habe so viele Termine, und meine Kunden Ich muss mich um wichtigere Dinge kümmern. Ja, meine Enterprise-Kunden schicken mir so viele Anfragen, ich bin zugemüllt mit Discoveries und Demos und Follow-ups. Ich habe keine Zeit dafür, meine eigene Pipeline aufzubauen. Was würdest du diesen Leuten sagen?

Das glaube ich nur begrenzt, würde ich sagen. Es hat viel damit zu tun, man hat die Zeit nicht, man will sie sich nicht nehmen, dann muss man sich halt Zeit blocken dafür. Und wie gesagt, das ist immer die Frage, wo die Leads herkommen. Kommen die von der Messeraktivität, kommen die von dem Webinar, kommen die von, ja, woher auch immer. Aber ich weiß ja, schon, wann der Marketingplan ist und kann mich danach ein Stück weit orientieren und dann muss ich mir jetzt eben Zeit blocken, dass mir da eben kein anderer reinblockt und dann aber auch konsequent sein und diesen Terminblock dann auch lassen und mir den nicht überschreiben mit ständig irgendwelchen anderen Sachen. Weiß nicht, was das für ein Beispiel ist, aber ich höre es ganz gerne von Leuten und wenn ich dann mal tatsächlich in die Kalender reingucke, dann sind sie relativ überschaubar gefüllt, wenn ich mal ganz ehrlich bin. Wo ich dann sage: „Naja, kann nicht ist eher will nicht." und weiß auch vielleicht gar nicht mehr, wie es geht. Vielleicht hat man es auch verlernt oder man hat eben nie gelernt. Das ist auch noch so ein Punkt, so die Frage, wo man einsteigt. Deswegen bin ich auch ein großer Freund, dass man vielleicht auch als SCA einsteigt und du hast vorhin gefragt, wie wichtig ist die Rolle noch? Ich finde sie extrem wichtig, nicht nur unbedingt für die Unternehmung an sich, sondern auch als Karrieresprungbrett.

Als Ausbildungsrolle.

Als Ausbildungsrolle für sich und nicht nur als Wasserträger für den RI, sondern eben Dass man lernt, wie es funktioniert und dass man sich auch die Hände schmutzig macht, viel Velocity hat, viel Aktivität macht, um dort auch was selber ranzuschaffen und zu lernen, wie es eigentlich funktioniert. Weil über diese, wieder zurück zum Sport, wie in der F-Jugend Ball passen, immer wieder die ganze Zeit, bis es einem aus dem Hals heraushängt. Ja, so ist es nun mal und es macht nicht immer Spaß, keine Frage. Und 100 Leuten zu schreiben und davon 2 Maybes zu bekommen, ja toll ist es nicht, aber es wird sich auszahlen, definitiv. Oder 100 Leute anrufen. Ja gut, wie viele Leute ruft man heutzutage noch an? Erreichbarkeit hin oder her, aber ich glaube, du weißt, was ich damit meine, ne, dass man da auf Zahlen, belastbare Zahlen kommt, weil it's a numbers game, auch immer noch im Enterprise Sales, auch bei 7-stelligen Verträgen, die man machen möchte.

Ich würde mich schlecht fühlen, wenn ich von meinem SDR oder BDR verlangen würde, hey, ich will, dass du mir pro Woche mindestens 5 Termine lieferst, aber selber nicht das vormache, was ich eigentlich von meinem SDR einfordere. Also geht's auch so ein bisschen ums Prinzip, dass ich mit gutem Beispiel vorangehen möchte, weil ich bin ja als AI vielleicht auch so ein informeller Coach von meinem SDR oder BDR. Jetzt hast du gesagt, okay, man sollte sich eng abstimmen mit seinem SDR, BDR. Wie stimmst du dich ab? Wie entscheidest du, hey, du kümmerst dich um diese Accounts, ich kümmere mich um diese Accounts? Wie läuft so was ab? Was sind deine Best Practices? Wie handhabst du das jetzt in deiner Rolle?

Also ich versuche mich, also Abstimmung, gut, dass du es ansprichst, gar nicht so sehr ständig ad hoc, weil mit Slack und Co kannst du dich ja permanent voneinander, dich wunderbar von der Arbeit ablenken. Ich glaube, auch hier gilt es, Struktur reinzubringen, einen Working Doc anzulegen, wo man dann wöchentlich oder meinetwegen zweimal in der Woche drauf guckt gemeinsam. Das sind die 5 Leads, die gerade reinkamen, wer bearbeitet ist, wer nicht, was ist mit dem, ist da was passiert und sich dadurch gegenseitig auch accountable halten. Ja, wie du es auch beschrieben hast, es gibt natürlich solche und solche SDRs. Manche lehnen sich zurück, ach schön, meine AI hat meine Termine gemacht. Auch die Person wird nicht mehr lange da sein, bin Bin ich mir nicht ganz sicher, weil das soll ja eher motivierend wirken. Ah wunderbar, meine AI hat mir schon 3 Termine gelegt, jetzt lege ich ihm auch 3 dafür. Dieses: Du kriegst was, you win some, you lose some. Dann gehst du auch die Extrameile. Wenn dein Stürmer dich auch anspielt, dann spielst du ihn umso lieber das nächste Mal an. Guck dir an, wenn Leute beim Fußball ein Tor schießen, wer da hinläuft und wie man sich füreinander freut. Um die Analogie dann wieder dahin zu bringen. Du bist ein gutes Vorbild, du zeigst, wie es geht, aber du spornst hoffentlich die Person dadurch natürlich auch an, die 3 dann auch noch zu legen und dann da auch noch mal reinzugehen und auch noch mal die Extrameile zu gehen. Struktur, auch hier Struktur und Fokus.

Triffst du dich ja jede Woche mit deinem SD, mit deinem SD?

Ja, also digital natürlich, und dann gehen wir halt ja das eben durch, und wenn ich was habe, was warten kann, dann kommt das auf den Zettel, auf den digitalen, und dann besprechen wir das Montag, wenn es sein muss, dass ich es jetzt besprechen muss, natürlich, melde ich mich dann bei der Person, aber auch die Person nicht ständig rauszureißen, ah, hier guck mal, hier kannst du mal da, kannst du mal hier, das ist ja auch Zeit, die da auch verloren geht. Respekt für den anderen Kalender.

Ich habe das so gehandhabt, dass der SDR, der mir zugearbeitet hat in den Jahren, wo ich im Enterprise war, der hat mir die Discovery-Meetings gebucht mit eher Leuten, die weiter unten sind in der Hierarchie, also vielleicht so irgendwie vielleicht noch so Manager-Level oder vielleicht Senior Manager, um das Unternehmen kennenzulernen, um vielleicht noch mal nach Opportunities zu suchen, um unsere Problemhypothesen zu validieren, also eher mit Ansprechpartnern, wo man auch nicht so viel falsch machen kann vielleicht, und die auch vielleicht einfacher sind für einen SDR. Und ich habe die Ansprechpartner selber kontaktiert, die eher so High-Value-Targets waren, also alles Senior Director, vielleicht VP, SVP-Level. Das habe ich dann gemacht. Wie ich sie kontaktiert habe, ist, ich habe mir das Messaging auf Basis der Meetings aufgebaut, die mir mein SDR gelegt hat. Also mein SDR hat mir quasi Meetings gebucht, sodass ich unten meine Problemhypothesen validieren konnte, Kante mit dem Fuß folgt. Und mit dieser validierten Hypothese bin ich dann selbst mit dem Telefon an den Entscheider oder vielleicht potenziellen Champion, economic buyer wahrscheinlich nicht, herangegangen, um dann mein Meeting zu buchen. So habe ich es mir aufgeteilt gehabt. Ich glaube, so lernt der SDR auch, weil der SDR, wie muss er lernen? Um zu lernen, brauchst du viel Volumen. Jetzt gibt es halt nur so viele SVPs oder nur so viele C-Levels. Du kannst ja nicht jeden Tag 100 SVPs durchballern.

Zumal wir Fokus vorhin gesagt haben, du sollst dich auf Du hast nur 10 Kunden.

Konzentrieren, ja.

Dann hast du nur 10 SVPs. Nee, hast du natürlich mehr, aber relativ wenig.

Lass uns mal kurz über deine persönliche Erfahrung sprechen. Du warst ja, ich meine, es ist ja schon eigentlich ein Wahnsinn. Du bist ja jetzt seit 20 Jahren im Software Sales.

Fast genau im April, ja, 20-jähriges Startup.

Du warst ja immer wieder zwischendurch auch in einer People-Management-Rolle, on und off, immer gewechselt, verschiedene Rollen, auch bei deinem alten Arbeitgeber, bei Meltwater, wo wir auch zusammengearbeitet haben. Aber zum großen Teil der Zeit warst du immer selbst aktiv, auch wirklich mit Kunden zugange und hast verkauft. Ja, korrekt. Ja, genau. Und jetzt hast du vor knapp ungefähr 2 Jahren den Sprung gemacht in ein anderes Unternehmen. Komplexeres Produkt, größere Deals, mehr Stakeholder, längere Sales-Zyklen, also klassisch Enterprise Sales. Du verkaufst ein Enterprise-Produkt an Enterprise-Level-Kunden, wie zum Beispiel, ich weiß nicht, BASF-Kaliber, so in der Größenordnung. Was hast du denn da entlernen müssen? Du zurücklassen müssen im Vergleich zum Commercial Sales, den du davor gemacht hast, weil es im Enterprise nicht mehr funktioniert hat?

Na, wir hatten es ja vorhin schon, ne, Fokus. Ich habe ja quasi Enterprise-Kunden in, ich habe mit Pharma angefangen, jetzt habe ich auch noch, also jetzt habe ich auch noch Financial Services dazu bekommen, schönen Dank, noch mehr Arbeit, aber nee, ist ja auch gut. Aber alles, was über eine Milliarde Umsatz hat, ne, und dann hatte ich eben diese Liste von 80 oder 90, weil ja, es ist durchaus relativ viel in Deutschland, was eine Milliarde Umsatz macht und Pharma Life Science hat, also Pharma und Chemie, um das konkret zu machen. Weil ja möglichst viele Kunden zu haben, das war das, was man eben aus Mid-Market eben kennt, weil ich muss Spaghetti an die Wand und dann los. Aber ja, das war glaube ich damit das Entscheidendste. Fokussier dich auf deine 3 Top Zero oder wie auch immer man es nennt und dann deine 5 Top One Kunden. Das waren ein sehr, sehr wichtiger Lernprozess, weil ja idealerweise verkaufst du den Kunden ja nicht nur einmal was und gehst dann, wie du es gerade beschrieben hast, zum nächsten Skigebiet. So läuft der Laden ja nicht, sondern Land and Expand ist ja das große Ziel. Idealerweise gibt dein Produkt das her, aber Enterprise-Produkte geben das in der Regel her, die wachsen ja auch mit der Zeit. Da dann einfach den Fokus anzulegen und noch strukturierter zu sagen, nee, das lasse ich weg. Wenn die sich nicht bei uns melden, dann lasse ich die weg, dann gehe ich die gar nicht aktiv an.

Was meinst du mit, wenn sie sich gar nicht bei uns melden?

Wenn nicht das 5. Chemieunternehmen aktiv mit unseren Inhalten interagiert, eine Contact-Us-Request setzt, unsere Learning Academy besucht, dann gehe ich da gar nicht aktiv hin, weil die Zeit fehlt mir eigentlich, weil die Zeit, die ich dort reininvestiere, hätte ich lieber auf dem Chemie- und Pharmaunternehmen Nummer 1 investieren können, um dann noch mal eine Tür anzuklopfen, weil ich weiß, wir sind da ja schon. Weil einen bestehenden Kunden in bestehendes Enterprise-Level-Agreement oder als Lieferant gelistet zu werden bei diesen Großkonzernen ist ein Brett. Und viele Kunden gehen gar nicht mit dir den Prozess durch, weil sie sagen: Seid ihr schon gelistet bei uns?

Das ist uns zu mühsam. Ja, das ist zu aufwendig. Seid ihr schon auf der Liste unserer Approved Vendor?

Exakt.

Und wenn das nicht der Fall ist, dann: Oh, puh, ja gut, ja, dann dafür habe ich jetzt keine Zeit.

Und die Frage ist, wäre das überhaupt jemals ein Prozess geworden? Das ist Mal dahingestellt, aber es ist definitiv eine Hürde. Firmen, ja vielleicht auch bewusst deutsche Firmen, setzen gerne diese Hürde sehr hoch, weil eben ja auch dort Fokus auf Fokus versucht, mit weniger Vendoren zu arbeiten. Das ist eine ganz klare Vorgabe und das fällt halt bei Commercial nicht auf, wo bei 20, 25, 30.000 dein Champion selber unterschreiben kann, aber bei einer 100.000-€-Lösung oder höher hast du halt viele Stakeholder, die mitentscheiden. Das einfach zu wissen und ja, wir können ja aufzählen, also nen Sisonen, Datas, das sind Cloud Assessment, ein Architectural Board und wie sie alle heißen, das heißt ja überall ein bisschen anders, die müssen dann alle irgendwo mitreden. Das war schon, stellt man sich glaube ich nicht so vor, wenn man das nicht schon genau weiß oder halt ja, weil deine Mid-Market-Lösung braucht das alles gar nicht, diese Freigaben.

Ich habe die Erfahrung gemacht, selbst persönlich, das also was du ansprichst, dieses oh wow, Mehr ist nicht gleich besser. Wenn du vom Commercial-Vertrieb oder du verkaufst eher eine simple Lösung an kleinere Unternehmen oder KMUs, da hast du vielleicht, wie gesagt, 50, 60 Opportunities parallel laufen. Und da bist du ja quasi getrimmt und hast du diesen, bist du konditioniert, hey cool, möglichst große Pipeline, möglichst viele Opportunities, das ist richtig gut. Und wenn du dann größere Deals machen möchtest, an Großkunden verkaufst, Enterprise Sales, machst, dann versuchst du natürlich ja das zu machen, was dich vorher auch erfolgreich gemacht hat. Dann findest du aber raus, ups, irgendwie funktioniert das aber nicht so gut. Und für mich war das mehr ein Mindset-Thema als ein Skill-Thema. Also ich habe mich schwergetan, von meinem gewohnten Prozess oder meiner gewohnten Herangehensweise loszulassen, weil es mir das Gefühl der Kontrolle gegeben hat.

Ja klar, es hat ja schon mal funktioniert.

Ja, und mich dann darauf einzulassen, oh wow, jetzt gehe ich jetzt fokussiere ich mich auf 3 oder 4 Kunden, gehe dafür aber massiv in die Tiefe. Ich habe damit extrem gestruggelt, einfach im Kopf, weißt du, im Kopf habe ich damit gestruggelt zu sagen, oh, ich lasse jetzt das los, was mich jetzt 8, 9, 10 Jahre erfolgreich gemacht hat, und soll jetzt was anderes machen. Angst. Wie ging es dir da?

Ja, natürlich auch letztendlich. Also ich meine, ich bin eine Person, die sehr viel vom Vorgesetzten auch zieht, und wenn ich eine gute Beziehung zu meinem Chef habe oder zur Chefin, dann und die sagt: Konrad, mache das dann, weil das wird dir helfen, auch wenn es schwer ist, dann mache ich das. Ist jetzt auch kein Geheimnis, dass Vorgesetzte, ich glaube, zu 75, 80% dafür verantwortlich sind, ob du kündigst oder nicht. Und wenn diese Beziehung aber da ist, dieses Vertrauen da ist, dann gehe ich da bewusst in Vorleistung, so nach dem Motto: Das wird schon funktionieren. Die Leute haben sich da was bei gedacht, weil es funktioniert nun mal auch. Und wenn man mir dann auch noch einen Proof geben kann im Unternehmen, die und die und die Person arbeitet schon so und hat das schon geleistet, dann sage ich, na das werde ich dann wohl auch schaffen. Das wird sicherlich hart und ja, Saleszyklen dauern nun mal. Das ist auch das, was man eben ja auch umlernen muss. Es geht halt nicht in 30, 60, 90 Tagen, sondern dauert gerne mal 180, 360, 700, 7000. Ja, wenn du Open Source bist, ist das auch noch mal so ein Punkt. Hast du eine Open-Source-Lösung, dann ja, ich probiere es mal kostenfrei aus, und dann ist dein größter Wettbewerber dein eigenes kostenfreies Produkt. Aber ist es wirklich ein Wettbewerber oder ist der Kunde einfach noch nicht weit genug? Weil wenn er erstmal das kostenfreie Angebot genutzt hat, zu einem gewissen Grad, kommt er ganz anders wieder. Es ist halt ein Langfristinvestment, was viele auch eben manchmal unterschätzen oder eben gerne, ja, in 2 Jahren will ich das, in 3 Jahren will ich das. Ich will ja sowieso in 2 Jahren woanders sein. Wenn man mit so einem Mindset reingeht ins Enterprise Sales, wird man auch scheitern aus meiner Sicht.

Und du hast ein Thema angesprochen, Vorgesetzte, Sales Leadership Manager. Das Unternehmen muss dir ja auch dann auch den Raum geben und die Zeit geben, überhaupt erfolgreich zu werden. Also wenn man sich dann als Sales Leader erwartet, hey, ich stelle jetzt Leute ein, die machen Enterprise Sales und in einem Jahr haben wir da schon 10 große Enterprise Kunden geknackt, wird wahrscheinlich in die Hose gehen. Ja, man kann Glück haben. Weil du musst erst mal auf diese Liste dieser Approved Technologies kommen. Das kann mal 2 Jahre dauern. Ich kann mich erinnern, wo ich gearbeitet habe bei MongoDB. Da wollten wir einen großen Automotive, also einer der Top-3-Automotive-Unternehmen in Deutschland, also wollten wir auf die Approved List of Technologies. Während der gesamten Zeit, wo ich bei MongoDB war, und ich war da 3 Jahre fast, haben wir kurz davor, bevor ich gegangen bin, haben wir es geschafft, auf diese Liste zu kommen. Es waren zweieinhalb Jahre, bis wir überhaupt gelistet waren, um überhaupt mal was verkaufen zu können. Ja, also von solchen Saleszyklen reden wir. Ich würde gerne noch einmal zurückgehen auf deine persönliche Geschichte und auf dein persönliches Motiv, weil ich glaube, das könnte viele vielleicht inspirieren, vielleicht auch sogar abschrecken. Aber vielleicht können sich viele auch daraus so einen Reality-Check machen. Wie lief das überhaupt und warum will ich das überhaupt? Du warst 18 Jahre in einem Unternehmen, hast du eine sehr, sage ich mal, simple, standardisierte SaaS-Lösung verkauft für Online- und Social-Media-Monitoring. Haben wir beide ja gemacht, 18 Jahre lang. Und dann hast du den Switch gemacht. Hey, ich mache jetzt ein hochkomplexes IT-Produkt, eine Datenbank, die du aktuell ja vertreibst auf Enterprise-Level.

Warum? Also vielleicht ehrlicherweise muss man schon sagen, die letzten Jahre bei Meltwater ist das Produkt wesentlich komplexer geworden. Seit du gegangen bist, würde ich das so unterschreiben. Aber vielleicht dann auch die Meltwater-Lösung ist wesentlich näher am Enterprise dran. Ich wollte dich nicht kleinreden. Nein, nein, nein, nein. Aber vielleicht, das sollten wir dann auch dazu sagen. 20 Jahre Berufserfahrung oder knapp 18, das ist fast die Hälfte des Berufslebens gewesen.

Die Hälfte meines Lebens.

Ja, jetzt oder nie letztendlich. Und dann ist es auch berechtigt, dass man auch mal was anderes macht und auch andere Buyer Personas mal angeht, Ja, du hast es beschrieben, das war eher in der Regel immer die Marketing Persona, die fairerweise zu sagen immer die geringsten Budgets hat. Und wo ich hin wollte, war, ich war eh immer schon so ein bisschen technisch interessiert. Ich verstehe es nicht ganz, aber ich bin daran interessiert. Das hilft sehr häufig. Ja, näher an den Maschinenraum und Infrastruktur, Datenbank ist nun mal das Nächste. Und wenn dann dazu auch noch der Flavor von Zukunftstechnologie, Stichwort ja AI Agents und was auch immer, dann hast du das natürlich unheimliches Potenzial, so wie damals eben Media Monitoring 2006, dann irgendwann Social Media. Das war schon ziemlich cooles neues Zeug und das ist jetzt, ja gut, wir müssen jetzt nicht über Social Media reden, ob man es gut oder schlecht findet, das ist auch irgendwie vorbei.

Die Story ist erzählt.

Ja, und GenAI, na ja, das kommt gerade erst, was wir da für eine Disruption in den nächsten Jahren sehen werden, das ist schon massiv. Und dann war es mir aber auch wichtig, eine Unternehmenskultur zu finden, die ungefähr ähnlich von dem ist, womit ich erwachsen geworden bin. Es ist ein schwedisch-amerikanisches Unternehmen, vorher war es ein norwegisch-amerikanisches amerikanisches Unternehmen. Ich dachte immer nordische Kultur ist gleich. Ist es nicht. Es gibt ganz große Unterschiede, aber trotzdem ist es schon wichtig, in welche Organisation du dort reingetrimmt wirst. Hast du eine eindeutig nur auf Medic organisierte, dein Chef hält dich nur in Medic, in Pipeline Reviews fest und überhaupt lässt dir, wie du es gerade beschrieben hast, nicht die Zeit zum Atmen und zum Wachsen? Oder arbeitet man an gemeinsamen Sachen letztendlich?

Und wie war dieser Prozess der Entscheidung zu sagen, ich mache das, mache diese Veränderung? War das so ein schleichender Prozess über mehrere Jahre, wo man immer mehr und intensiver überlegt, hey, ich sollte jetzt was anderes machen, was wechseln, oder war das eine Once-in-a-Moment-Decision?

Ja, das war schon ein längerer Prozess. Also es war schon klar, Freunde oder ehemalige Kollegen fragen, bist ja immer noch da, so ungefähr, gehörst zum Inventar. Nein, nein, ich lerne immer noch was dazu. Und das war tatsächlich in den letzten Jahren exponentiell. Matic wurde eingeführt, dann haben wir das ganze SPICE Framework, was ich durchaus fast noch ein bisschen besser— nee, das kann man nicht vergleichen, vielleicht muss man es auch dazu sagen. Dann wurde Salesforce eingeführt, also so alles solche Sachen, sage ich, hier nehme ich was mit, was mich für das, was ich irgendwann in der Zukunft machen werde, ja, das muss ich lernen.

Das heißt, eigentlich ist das eine Philosophie, die man sich hier von dir mitnehmen könnte oder ein Best Practice, Hey, wann sollte ich wechseln? Ich sollte wechseln, wenn ich das Gefühl habe, ich lerne nichts mehr Neues dazu?

Ja und nein, weil manche Leute sind damals noch bei Mouthwater nach 2 Jahren gegangen oder nach anderthalb oder selbst nach einem Jahr. Ich lerne hier nichts mehr dazu, da habe ich eher so ein bisschen geschmunzelt. So, okay, wie kannst du das einschätzen? Ja, das ist natürlich ein Punkt. Was lernst du noch dazu? Was ist es, was du gerne lernen möchtest? Was ist es gerne, was du erreichen möchtest? Deckt sich das mit dem, was dir gerade angeboten wird? Hast du das Umfeld und wie gut bist du equipped, deine Ziele zu erreichen und was bringt es dir auch monetär natürlich? Also Vertriebler wollen ja auch gerne gutes Geld verdienen.

Ja.

Und ja, hast du eine wirkliche Zukunftstechnologie, auf der du reiten kannst, mitreiten kannst, wo du dann ja die nächsten 5 bis 10 Jahre eben erfolgreich bist und eben vielleicht nicht nur auf einer punktuellen, auf einem punktuellen Use Case unterwegs bist, bist, sondern eben auf sehr, sehr vielen verschiedenen Use Cases, auf vielen Personas oder vielleicht immer dieselbe Persona, aber diese Persona, mit der du sprichst, ein Data Scientist oder ein Platform Lead Architecture, der dann verschiedenen Abteilungen Produkte baut. Das ist dann das Spannende an der Sache.

Ich kann mich noch an meine Transition erinnern, wo ich von diesem Commercial Sales hin zum Enterprise Sales gewechselt bin. Und ich war ja sehr erfolgsverwöhnt, wie ich in den Enterprises gewechselt bin. Ich war ja eigentlich 10 Jahre lang immer einer der Besseren oder wenn nicht sogar der Beste, viele Jahre hintereinander, ja auch bei Meltwater in Dach immer Nummer 1 Seller gewesen und so weiter. Und hatte irgendwie so diese Aura oder diese Illusion, wow, ich kann auch schon alles im Vertrieb. Man entwickelt so eine gesunde Arroganz und denkt sich, hey, ich kenne schon alles, ich weiß schon alles, ich bin der Beste. Und da bin ich reingekommen in meine erste Enterprise-Sales-Rolle. Und nach diesen 10 Jahren erfolgsverwöhnt sein hat dann plötzlich einfach gar nichts mehr funktioniert. Ich habe mir schwer getan, neue Termine zu buchen. Wenn ich Termine gebucht habe, dann sind die Erstgespräche meistens irgendwie im Sand verlaufen. Meine Kunden haben angefangen, hinten raus irgendwie zu ghosten. Die gingen dann alle hinten raus verloren, und ich wusste irgendwie nicht warum. Und ich habe mich dann angefangen, sehr stark zu hinterfragen und mir die Frage Hey, war das alles nur Glück? War das alles nur Zufall? Bin ich vielleicht gar nicht so talentiert oder so gut, wie ich es mir eigentlich dachte? Was läuft hier falsch? War das vielleicht alles nur, ja, war das wie gesagt alles nur Zufall? Bis dann eines Tages mein damaliger Manager zu mir kam und mir gesagt hat: Hey Jiri, du bist echt gut im Vertrieb, ja, du kannst den Prozess steuern, du kannst mit Menschen gut connecten, aber was dir fehlt, ist zu entscheiden, welchen Ball du spielst und welchen Ball du vorbeilaufen lässt. Und dann habe ich gelernt, mein größtes Learning war, meine größte Challenge in den Enterprise-Vertrieb hineingehend war zu lernen, dass der wichtigste Skill, je größer der Deal ist, je mehr Stakeholder involviert sind, je länger der Sales Cycle ist, desto schneller musst du disqualifizieren oder desto besser musst du im Qualifizieren sein. Weil je länger du Zeit mit einem, mit einer Opportunity verbringst, Meetings, vielleicht 20, 30 Meetings, wo du aber schon weißt, nach dem zweiten, dritten Meeting, die wird nie closen, weil da fehlen gewisse Parameter. Da gibt es noch kein klares Problem, kein Problem mit Impact. Du redest mit der falschen Person, du hast eigentlich keinen Champion, der für dich intern verkauft. Da musst du Nein sagen können. Und das habe ich nicht verstanden, sondern ich habe versucht, alles, was ich gehabt habe, gleichzeitig zu managen, hinter jeder Opportunity hinterherzulaufen. Habe mich dann komplett zerrieben in dieser Masse an Opportunities. Bis ich gelernt habe, wirklich MEDIC anzuwenden und auch schneller Nein zu sagen. Das hat sich irgendwie für mich falsch angefühlt, einfach zu einem Kunden, der prinzipiell mit mir reden möchte, einfach zu sagen: Hey, ich denke, das macht an dieser Stelle keinen Sinn, weil Sie noch nicht ready sind aus dem und dem und dem Grund. Macht vielleicht Sinn, dass wir uns nächstes Jahr erst wieder zusammen telefonieren oder wieder hören. Und nachdem ich verstanden habe, dass ich eben härter qualifizieren muss, schneller Nein sagen muss, besser selektieren muss, den Fokus klarer setzen muss, wie du gesagt hast, habe ich dann auch auch meine 6- oder eigentlich 7-stelligen Ziele dann dort auch bei diesem Unternehmen erreicht. Aber das war eigentlich am Anfang ein extrem steiniger Weg, muss ich sagen. Ja, war das bei dir ähnlich, ganz anders, oder war das bei dir diese Transition smooth sailing?

Wer sagt, dass eine Transition smooth sailing ist, ich glaube, der lügt, würde ich sagen. Also nein, war same same but different, würde ich sagen. Wie gesagt, Saleszyklen, die 12, 18 Monate sind, und du steigst im April ein und hast eben nicht, oder anders kriegst 25 Opportunities von deinen Vorgängern irgendwo vorgesetzt. Ja, hier, das ist jetzt hier schon alles super vorklassifiziert und du musst es nur noch closen. Pustekuchen. Genau das war es nämlich auch. Ich kam mir eher ein bisschen schlecht vor. So, mache ich irgendwas falsch? Weil ich close eine nach der anderen lost von diesen bestehenden Opportunities.

Dass du verlierst eine nach der anderen?

Ja, von diesen 25, die ich übernommen habe. Weil wenn du anfängst, hast du ja irgendwas schon im Patch, bekommst ja irgendwas. Man will es dir ja auch leicht machen und das wurde eine nach der anderen rausgeclosed, weil Weil warum ist das überhaupt eine Opportunität, wenn hier seit 3 Monaten keinerlei Aktivität mehr ist, seit 2, 3, 4 Wochen keinerlei Antwort mehr kommt? Ich schließe die jetzt. Und auf einmal stand ich mit gar nichts mehr da, weil woher soll es auch kommen? Du fängst neu an, wo kommen die Dinger her? Die können ja nur von vorher kommen. Das war natürlich ein Punkt. Und natürlich habe ich mich dann beim Ranking, am Jahresranking irgendwo ganz unten wiedergefunden. Fühlt sich nicht so gut an. Fühlt sich nicht so gut an. Ich war beruhigt, weil andere Ziele, die genauso da waren, und da muss man natürlich über das ganze Zielsetzung sprechen, waren übererfüllt. Client Retention, bestehende Kunden auch verlängern, dafür hatte ich auch ein Ziel. Gab es einen Renewal Manager natürlich auch, aber das am Ende des Tages verlängert der bestehende Kunde auch mit dir, war ein Ziel. Oder letztendlich auch Professional Services, was ja meistens der Vorläufer für das dann ist, was eine Softwarelizenz ist, übererfüllt, weil das auch schneller geht. Da konnte ich dann noch ein bisschen, ja, mal hier 50, 60, 70.000 für Services auszugeben, da tun sich Kunden leichter mit als eine Softwarelizenz. Stichwort Vendor Assessment, Cloud Assessment. Ja gut, nee, lasst die mal ein bisschen dort arbeiten, geht leichter. Ja, aber natürlich gab es das da auch, dieses den Stiefel weiterspielen, so wie man es kennengelernt hat, aber auch Sachen weglassen, also eben fokussieren auf Sachen, eben weniger, aber dafür fokussierter darauf arbeiten und sich eben nicht scheuen zu sagen: Na, das ist keine Opportunität mehr, das muss raus. Und da sind jetzt Vorteile von eben Open Source, dann probiere einfach unsere kostenfreie Version. Lass uns in einem halben Jahr wieder sprechen, wie es aussieht, dass du es nicht komplett über Bord schiebst, und dann sprechen wir uns dann wieder. Wollen wir das so machen? Wollen wir den nächsten Touchpoint eben nicht nächste Woche machen, eben so, wie wir es gelernt haben? Möglichst einen Follow-up-Termin näher, dann hast du nur Follow-ups mit Irrelevantem. Und irgendwann merkst du, okay, dieser Prozess funktioniert, auch hier funktioniert es, und dann, wenn der Prozess eben Okay, wir haben eine kleine Demo, die wir bauen, wir machen dann POC oder POV, wir machen dann ein MVP, und wenn das eben nicht diesem Prozess entspricht, dann stimmt da irgendwas nicht, dann muss das raus.

Jetzt haben wir ja auch viel über diese Selektion, den Fokus, die Qualifizierung gesprochen, und um besser zu qualifizieren, brauchst du eine Qualifizierungsmethodologie. Eine der weit verbreitetsten Qualifizierungsmethodologien im Software Sales ist ja MEDDIC, und wie wenn du noch besser qualifizieren lernen möchtest, wenn du besser auch aus einer externen, nüchtern betrachteten Perspektive verstehen möchtest, okay, ist das wirklich ein Deal? Haben wir hier wirklich Metrics? Haben wir hier einen Implicated Pain? Ist es ein potenzieller Champion oder ein echter Champion? Wissen wir jetzt den Decision Process oder nicht? Kannst du dir auch komplett kostenlose Helferlein ins Boot holen, nämlich so was wie AI-Notetaking-Tools. Denn es gibt AI-Notetaking-Tools, die deine Meetings aufnehmen, transkribieren und dann auf Basis von einer Qualifizierungsmethodik wie Maddick schon für dich vorqualifizieren. Das heißt, du machst dir deine eigene Qualifizierung und dann schaust du in dieses Tool hinein und siehst: Okay, was würde das Tool sagen? Ist denn der Pain wirklich so klar, wie ich mir denke? Oder ist er doch nicht so klar? Und wirst auch gechallenged. Ich empfehle dafür das Tool KickScale mit dem Link unten in den Shownotes. Nur mit dem Link unten in den Shownotes bekommst du 50 Meetings komplett kostenfrei. Frei aufgenommen, transkribiert, analysiert, mit Maddick auch qualifiziert, wenn du das möchtest, um einfach ein Spiegelbild der Realität zu bekommen, ob du nur Happy Ears hast, ob du zu optimistisch bist oder ob deine Qualifizierung wirklich passt. Also als Hörer und Zuschauer der SoftwareSys-Formule bekommst du mit dem Link unten, wie gesagt, den Special Free Extended Trial, langes Wort, zu KickScale, wo du dir das auch komplett kostenfrei anschauen kannst. Also schaut euch das an. Du nutzt ja auch einen AI-Note-Taker, oder?

Ja, selbstverständlich.

Was nutzt ihr da? Was mit G beginnt und G aufwärts?

Ach so, du meinst, ich muss gerade gucken, was miteinander hier verknüpft wird. Natürlich AI-Note-Taker, Gong dann auch.

Und hilft dir das? Nutzt du das irgendwie im Nachgang, um deine Gespräche noch mal zu reflektieren, Revue passieren zu lassen? Oder ist das eher so, hey, lieber Manager, hier sind meine Recordings? Oder nutzt du es auch selber?

Guter Punkt. Ich war kein großer Freund davon. Als das bei Mailflow schon eingeführt wurde. Oh Gott, jetzt will man auch noch meine Calls recorden, ganz schlimm. Ich weiß doch, was los ist. Ich glaube, das war— und dann war ich froh, dass es das bei Neo4j noch nicht gab und bis es eingeführt wurde. Ach, jetzt kommt dieses Gong wieder. Und tatsächlich hat es eine Weile gedauert und auch Klick gemacht dann irgendwann. Ah, das kann das für mich tun, das ist schon ganz cool. Also was ich benutze, klar, Forecasting machen wir jetzt auch über Gong, ist auch nicht uninteressant, aber vor allem auch die Summary-E-Mails. E-Mails an den Kunden, also Meeting Notes, also das Transkript vom Call, das ist schon ziemlich cool. Fairerweise funktioniert Englisch noch ein bisschen besser als Deutsch, da hat er immer noch so ein bisschen seine Schwächephasen, wenn du nur ein deutsches hast, wird aber besser. Ich glaube, das löst sich, ist bald gelöst. Wir verknüpfen das dann auch noch mit etwas, was Fluent heißt, ich weiß nicht, ob du das schon mal gehört hast, wo dir der Olli-Chatbot, so heißt der tatsächlich, noch sagt, du hättest aber das, das und das machen müssen, müssen.

Also quasi, er gibt dir quasi seine Analyse-Feedback zum Gespräch.

Und was du dann machen musst, das ist schon ziemlich abgefahren. Also mache ich nicht bei jedem Call, gucke ich rein, aber auch so Vorbereitung fürs Account Planning, jetzt Territory Planning, frage ich auch tatsächlich schon mal den Olli jetzt: Was denkst du, was ich dieses Jahr, wie sollte Neo4j Bayer helfen?

Ah, okay, das ist ja quasi seine Value Proposition, Problemhypothese.

Weil er sich halt alle Calls rauszieht vom Jahr. Und daraus dann halt eine schöne Summary macht. Das Grounding ist dann halt da für dein Account Planning.

Ja, das ist spannend, weil das Grounding sind dann nicht, ist ja nicht das Internet, sondern es sind die Gespräche, die du die letzten 12 Monate mit dem Kunden bereits geführt hast. Auf Basis von dem wird die weitere Strategie gebaut.

Genau, und das ist schon ziemlich cool.

Und was für ein Tool ist das? Heißt das Olya? Heißt das Tool?

Ich glaube Fluent, glaube ich.

Und das greift auf die Recordings von Gong zu?

Ja, das ist dann alles irgendwie miteinander vernetzt, landet dann auch alles in Salesforce, Stichwort Matic wird dann auch gemacht. Aber ja, so toll ist jetzt Salesforce auch nicht, viele Sachen sind in Gong direkt da. Und ja, dann im nächsten Schritt gucken wir uns dann hoffentlich auch in den Forecast Calls, eben Stichwort, du hast gerade gesagt Happy Years, das fand ich ganz nett in deiner Anmoderation, aber dass man sich dann die Statistiken eher anguckt, die Dashboards, weil ja, was ist denn gut oder was ist denn schlecht?

Lass uns doch einmal zurück zu methodisch Enterprise Sales gehen. Was ich oft als größte Herausforderung sehe, was vielleicht gar nicht gemacht oder stiefmütterlich betrieben wird, ist, sich einen Überblick zu machen, welche Stakeholder habe ich überhaupt in diesem Deal? Weil eine Komplexität, die bei sehr großen Deals, wo es um viel Geld geht, oder Enterprise Sales, sind, dass du sehr viele Stakeholder hast. Ich habe es mal nachgezählt, in meinem größten Deal damals vor 2, 3 Jahren hatte ich, glaube ich, 62 unterschiedliche Stakeholder. Oder mit 72 Personen gesprochen, bis wir zum Closed One oder Vertragsabschluss oder Signing gekommen sind. Es ist sehr schwierig, den Überblick zu behalten, mit wem du sprichst, wie die in Verbindung miteinander stehen in der Organisation. Wie behältst du den Überblick über diese Masse an Stakeholdern, die ihr ja auch sicher bei Neo4j habt, durch die Komplexität des Produkts und allem Drum und Dran?

Ja, sicherlich noch eine kleine Achillesferse, müsste ich besser sein, bietet dir LinkedIn ziemlich guten, wenn du glaube beim Sales Navigator kannst du dir richtig richtige Bayer Persona Maps bauen. Steht immer noch auf der To-do-Liste. Das müsste ich mal machen, weil dann kann man das glaube ich ganz gut aufsetzen. Der gehört mit dem zusammen. Aber erstmal anzuerkennen, dass es eben das Bayer Committee gibt. Ich glaube, das war mir auch neu am Anfang und unterschätzen auch viele, dass du so doll dein Prozess gerade ist mit dieser einen Person. Es wird irgendwann daran scheitern oder eben es wird der Punkt kommen, wo dann irgendwie dieses Komitee tagt. Und wenn du nicht weißt, wer dieses Komitee ist, wer da für dich spricht und vor allem gegen dich spricht oder einfach nur neutral ist und sagt: Ja gut, soll der machen. Das rauszufinden, das zu verstehen, dem Ganzen hinterherzugehen und auch in jedem Prozess nachzufragen, vor allem wenn es ein neuer Kunde ist: Wie ist denn das? Ihr habt sicherlich ein Buyer Committee an einer gewissen Stelle. Ist dem so? Bei anderen ist das so? Das erstmal wahrzunehmen und dann darauf halt sich hinzutrainieren, das ist glaube ich der erste Schritt. Ja, und dann den Überblick behalten. Ja, ich arbeite eher nur in G-Docs, gebe ich ehrlich so, dass ich dann so einen Accountplan habe. Okay, das sind die Personen, mit denen ich schon mal gesprochen habe, dass ich eben nicht vergesse erstmal. Natürlich kann man schön Organigramme packen, das ist dann immer cool, wenn du schon bestehenden Kunden hast.

Und echt, das machst du nicht? Ich hätte dich so voll eingeschätzt, das ist voll so super strukturiert.

Bei net new, ja, ich müsste es machen, aber dann—

du bist ein Owner, du musst doch mehr Ownership übernehmen für dein Organigramm.

Was ist Könnte ich machen, ja. Ich gehe dann meistens den leichten Weg, dass ich mir von meinen Professional Services dann vielleicht so einen Screenshot aus dem internen Teams ziehe, wo ich dann nicht das Buyer Committee habe, aber wenigstens weiß, wer an wen reported.

Ich nutze dafür eigentlich, also ich habe dafür eigentlich fast immer Lucidchart genutzt. Lucidchart ist ein Charting-Tool, damit kannst du Organigramme oder Flowcharts oder so Prozesse bauen, und es eignet sich extrem gut dafür, Organigramme zu bauen, aufbauen. Ich habe dafür einen großen Deal wirklich so ein Organigramm gebaut. Das war also, das war auf einem Bildschirm, von einem 27-, 28-Zoll-Bildschirm. Wenn ich das offen hatte, waren die ganzen, waren die Kacheln, waren so viele Kacheln drauf, jede Kachel eine Person. Man sieht so klein, ich konnte den Namen nicht lesen. Und dann siehst du halt wirklich so die Verästelung, wer redet mit wem. Dann habe ich es color-coded, also rot waren zum Beispiel Leute, die eher negativ mir gegenüber sind, oder potenzielle Enemies. Grün waren Leute, die eher mir positiv gestimmt sind. Dann hatte ich Abkürzungen drinnen, okay, Wer ist mein Champion? Wer ist der Economic Buyer? Wer ist der User Buyer, also der das dann wirklich auch anwendet, zum Beispiel die Lösung? Wer ist der Technical Buyer, also wer muss evaluieren, ob es einen technischen Fit gibt? Wer ist nur ein Influencer zum Beispiel oder Coach? Ich hatte auch so Dinge drinnen wie, wo ist der Einkauf, wie ist der verbunden mit dem Entscheider? Und in jedem Gespräch, das ich geführt habe, gab, habe ich versucht, zu einem Punkt in diesem Organigramm nachzuvalidieren. Zum Beispiel, wenn jetzt du mein, der, der Techniker gewesen wärst, ja. Ah, hey Konrad, cool, jetzt habe ich gesehen auf LinkedIn, du bist ja in der gleichen Abteilung wie der Herr Meier, oder? Reportest du auch an den, oder reportest du an wen anderen? Nein, nein, nein, nein, ich reporte an den und den und den. Ah, das heißt, du gehörst zur Organisation von Person XYZ. Und so habe ich aus jedem Gespräch mir das umgesetzt. Ich sammle eine Information über eine neue Person oder wo diese Person sitzt, um dieses Organigramm Stück für Stück zu vervollständigen. Und was ich gemerkt habe, was extrem gut funktioniert, ist nicht, wenn du die Leute fragst: Hey, an wen reportest du? Oder in welcher Abteilung sitzt du genau und wer leitet sie? Sondern wenn du mit einer Hypothese kommst: Ah, Conrad, du bist doch in Abteilung X, das heißt, du arbeitest ja im Team von von Herrn Maier zusammen, oder? Nein, nein, nein, stimmt nicht. Ich bin in der Abteilung und arbeite mit dem. Das heißt, Menschen werden dir dann sehr schnell ohne Objections dich korrigieren. Aber wenn du es offen formulierst, hey, an den reportest du, dann sind sie oft so zurückhaltend.

Es zeigt halt, dass du dich gar nicht mit der Organisation beschäftigst oder dich auskennst. Und wenn du natürlich einen Namen fallen lassen kannst, es ist natürlich traumhaft. Absolut.

Ich glaube, es ist eher auch das, dass die Leute teilweise einfach Angst haben, dass sie zu viel sagen, dass sie vielleicht Sachen sagen, die sie nicht sagen dürfen. Oh, ich verrate da vielleicht ein internes Geheimnis. Du kennst ja, wir Deutsche oder wir Deutsche, also im deutschsprachigen Raum gibt es Menschen, die sehr genau sind mit solchen Dingen.

Ja, was ja auch gut ist.

Menschen, die weniger genau sind. Und deswegen muss man ein bisschen sneaky sein. Das ist ein Best Practice, der für mich sehr gut funktioniert hat. Gibt es irgendwelche anderen Tools, Methoden, die du bei Neo4j gelernt hast, die du davor nicht so vielleicht gekannt hast, aber nicht wirklich angewendet hast? Also die klassischen Enterprise-Tools sind ja so Sachen, die Hey, ein Go-Live-Plan bauen, weißt du, wirklich so ein Ablauf, was muss passieren, viele Tasks to-dos, das sind wirklich bis zum Go-Live-Plan alles durchgebaut, Business Cases, 3 Whys, oder vielleicht sowas wie Stakeholder Maps, Champion Building Pläne. Gibt es irgendwelche Dinge, in die du dich die letzten Monate vielleicht verliebt hast, die du neu für dich auch entdeckt hast, die du mehr anwendest als früher?

Ich glaube, das, was du gerade beschrieben hast, das gibt es auch alles. Also da glaube ich Das muss man einfach nur leben und dann nicht ausfüllen um des Ausfüllens willen, sondern eben dann wirklich als Working Document. Was ich gerne immer noch weiter benutze zur Qualifizierung, das ist eben, ich habe es vorhin glaube ich schon mal gesagt, dieses ganze SPICE Framework, also Situation, Problem, Impact, Critical Event, Decision. Kann man argumentieren, könnte ich mit MEDIC auch, aber es ist eher so für die Qualifizierung, für die permanente Qualifizierung, dass ich das auch mir immer wieder zurückrufe. Ja, bin ich immer noch in der Selben Situation bin ich immer noch? Welchen Impact habe ich denn mit der Lösung wirklich, dass ich das regelmäßig in den Gesprächen auch wieder revalidiere und oder höre, ob es da was Neues gibt neben dem ganzen Medic, weil Medic ist auch wichtig zur Qualifizierung und habe ich dann wirklich an dem Paper Process, warte mal, wer ist denn jetzt eigentlich hier der Partner? Oh, ich habe gar keinen Partner. Sollte ich vielleicht mal mit dem Hyperscaler sprechen, weil es ist ja eine Cloudpool-Lösung, also muss ich mal mit Azure reden, können die mich vielleicht da irgendwie noch mal reinbringen? Das ist auch wichtig, wichtig, aber ja, welches Problem und welchen Impact hat die Lösung eigentlich aufs Unternehmen, das finde ich fast noch ein bisschen wichtiger.

Du hast gerade einen extrem wichtigen Punkt erwähnt, finde ich, dass die Qualifizierung ein ongoing Prozess ist, weil die Qualifizierung ist ja nicht statisch, egal ob ich jetzt Spice oder Medic hernehme. Das Problem bei Spice ist ja das P, bei Medic ist das Problem das I, also identified und implicated pain. Ein Fehler, den viele machen, ist zu sagen, ah ja, ich habe eh vor 3 Monaten, haben wir eh über den Pain gesprochen, oder oh, vor 3 Monaten hatten wir eh genau darüber gesprochen, welche Auswirkungen die Herausforderung hat und dass es da eine Urgency gibt und einen Compelling Event oder Criticality oder wie auch immer. Da kann sich ja, also Prioritäten im Unternehmen verschieben sich, ja, Dinge werden umstrukturiert, neue Strategien, neue Ziele, das Management kommt, will plötzlich einen anderen Fokus haben, Budgets werden umgeschichtet, ja, plötzlich passiert was anderes, was ein viel größeres Problem ist und dein Problem wird auf der Liste weiter runtergedrängt. Und wenn wenn du nicht konstant nachqualifizierst, hey, ist es noch immer ein Problem? Hat sich seit dem letzten Mal etwas verändert? Jetzt haben Sie gesagt, eine größte Herausforderung ist vor allem ABC. Was hat sich denn die letzten 4 Wochen dazu getan? Ist es vielleicht noch schlimmer geworden oder sagen Sie, ist es gar nicht mehr so dringend, dass wir das auch wirklich angehen? Ist super wichtig, ständig die Temperatur zu messen und sich nicht darauf zu verlassen, hey, ja, ich habe die Temperatur eh vor 3 Monaten gemessen, da war es eh super.

Ja, und der Impact aufs Unternehmen jetzt ist, das Unternehmen hat ein anderes, weil es umstrukturiert ist, die Business Unit wird verkauft. Ja, es geht leider ganz schnell.

Also was, das, was ich in jedem Gespräch nachqualifiziere, ist eigentlich das Problem und das, also das P bei SPICE für das Problem und das I bei MEDIC für Implicated Pain. Weil das Problem kann sich, kann sich in der Prioritätenliste verschieben. Das muss ja gar nicht sein, dass das Problem nicht mehr da ist, sondern es ist einfach nicht mehr so prioritär oder nicht mehr so wichtig. Medic, und wenn es kein Problem gibt, dann hast du auch keinen Feed.

Das Problem ist ja meistens da, es ist dann halt, ja, es wird über ein anderes, es kommt eine neue, salopp gesagt, eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird, die dann in dem Moment wichtiger ist. Ein Leadership Change, der sagt, ja, darauf ist für mich aber gar kein Problem, das kann so laufen.

Letzte inhaltliche Frage, du hast vorher was Umspannendes gesagt, du hast gesagt, ja, du nutzt lieber Spiced. Was macht für dich Spiced attraktiver in der Handhabung als Medic? Also ich nutze beides, so ist es nicht.

Ich aber SPICE so für die Qualifizierung, für diese initialen Gespräche oder diese kontinuierlichen, weil es kommt ja in der Regel dann, wenn du anfängst, dann immer wieder jemand mit dazu. Da hilft mir SPICE, weil es einfach ein bisschen knackiger ist.

Zumindest ist es einfacher in der Anwendung.

Einfacher, aber das heißt nicht, dass das andere— du brauchst Matic natürlich, weil es wesentlich komplexer ist. Das eine ist eher so ein Qualifizierungsthema, glaube, die SPICE-Leute haben das mal dargestellt, warum es eher kein Wettbewerb zu MADiG darstellt und man beides durchaus benutzen kann.

Ich glaube, SPICE wird ja eher verwendet so für Discovery, was ich so, also SPICE ist ja mehr so als Discovery-Framework gelabelt und MADiG ist mehr als Qualifizierungsmethode gelabelt. Man kann natürlich das eine zum anderen machen, wenn man möchte.

Ja, und manche Sachen sind dann auch schon vielleicht geklärt, weil vor allem, wenn ich auf bestehende Kunden drauf verkaufe, Dann bin ich ja noch so Dauer-Discovery, weil ich kenne ja schon den Partner, aber bin ich, habe ich den wieder drin? Das ist nicht ganz so wichtig, finde ich. Aber ja, dass die beiden Sachen parallel zu benutzen, glaube ich, ist sehr, sehr hilfreich.

Konrad, zum Abschluss hätte ich eine Frage an dich, um dass dich die, alle, die bis zum Ende dabei geblieben sind, vielleicht noch als Menschen bisschen besser kennenlernen, aber sich vielleicht selbst auch über deine Antwort reflektieren können. Ich habe dich als jemanden kennengelernt, der der immer sehr diszipliniert war, der sein Ding einfach durchgezogen hat, der einfach immer eine sehr gute, hohe Arbeits- oder Workethic hatte. Ja, von wo nimmst du 20 Jahre lang die Motivation, jeden Tag wieder deine Ärmel hochzukrempeln und im Vertrieb Gas zu geben?

Na ja, du hast es glaube ich auch vorhin so ein bisschen beschrieben, dieses sich persönlich weiterzuentwickeln, oder eben ja, dass du hast 8 Jahre lang sehr erfolgreich Sales gemacht und jetzt funktioniert es nicht man kann sich ja verbessern jeden Tag, man kann das Ganze besser machen. Und ich glaube, das, solange mich das noch antreibt, dann ist das, das treibt mich an. Dieses, ja, bin ich die beste Version von mir selbst, bin ich zufrieden damit oder geht da nicht noch mehr? So, und solange da eben noch mehr geht, und ja, und das ist ja nun mal im Enterprise Sales, wenn man es sehr, sehr gut macht, dann wird man auch entsprechend gratifiziert dafür, dann hast du es halt in der Hand, ne. Ich kenne es ja gar nicht anders. Also klar habe ich Praktika im Nicht-Vertrieb gemacht, wo du, egal wie gut du bist, ja gut, ja, interessiert dann halt keinen und du kannst dich in der Marketingposition verstecken. 200% mehr bekommen geht halt nicht. Aber im Vertrieb geht das schon, wenn du es besonders gut machst und dann halt vielleicht auch ein uncapped salary, was ja in der Regel normal ist, dann klingelt es natürlich auch entsprechend. Das ist ist ja auch durchaus ein Punkt, der dann hilft. Und ja, bist du die beste Version deiner selbst, ne?

Jeder Gast bekommt von mir eine Abschlussfrage. Ich habe immer so 3 Abschlussfragen, die rotiere ich so. Ich glaube, für dich passt eine Frage ganz gut, nämlich angenommen, du wärst der weltweite Präsident aller Sales Reps, also du wirst quasi so ein Komitee leiten, so die Global Sales Rep Organization oder sowas, und du du müsstest ein Gesetz einführen, das alle Vertriebler weltweit befolgen müssten, egal welches Gesetz das ist, ja, welches eine Gesetz würdest du denn als Global President of Sales verabschieden, dass jeder befolgen muss?

Vielleicht das Gesetz zum Herangehen an Kundenbeziehungen. Es geht nicht ohne Relationship, vor allem dann, wenn man sich auf bestehende Kunden zusätzlich arbeitet. Und was heißt Relationship? Das kann man natürlich, ja, muss ich Bonding und Rapport aufbauen, ja, das finde ich eher so ein bisschen gefällt mir eher weniger, aber Relationship meint, ich bin auch da, wenn es bei dem Kunden mal nicht läuft, wenn er ein Problem hat, wenn er ein bestehender Kunde ist, dann ziehe ich mich nicht aus der Verantwortung. Das ist ein wichtiges Thema, was ich jedem mitzugeben habe, dass er das zu tun hat. Gesetz, nicht mich geben.

Als Gesetz, das ist ein Gesetz.

Ich kann nicht nur alleine dort auftauchen als Rep und damit meine ich jetzt nicht meine mein bestehendes Team intern, sondern ich habe Partner und die influencen den Raum. Die Prozentzahlen, die sind ja hinlänglich bekannt, was weiß ich, 90% der Zeit bist du nicht im Raum. Welcher Partner spricht für dich, wenn du nicht im Raum bist? Hab das im Blick, Stichwort P, Partner for Medic. Das muss da sein. Und dann als Drittes halt nach Hilfe rufen intern, wenn es Sachen gibt, die du nicht selber lösen kannst. Kannst, dass man das dann, weil es gibt in der Regel die Organisation her, das ist das Schöne am Enterprise Sales wiederum, du bist mit allem equipped. Product Manager reden gerne mit dir, weil du hast die tollen Kunden, irgendwelche CPOs wollen deine Kunden treffen und so weiter und so fort. Nutze das aktiv, nicht nur wenn sie was wollen, sondern eben Kunde hat Problem, was du nicht lösen kannst, eskaliere es intern, dass es dort gelöst wird, weil du wird dir 10-mal zurückbezahlt werden, definitiv. Weil wenn der Kunde das Problem gelöst bekommt, und nicht nur einmal, wunderbar, dass wir den Vertrag unterschrieben haben, sondern du willst ihn ja wachsen lassen, weil die, keine Ahnung, 100.000, 200.000 die du da abschließen willst, oder selbst 1 Million, da geht vielleicht noch was. Das kann man vielleicht hoffentlich verfünffachen, wenn man das Produkt dafür hat. Aber man muss es halt anfangen und dann weitergehen, und dafür sollte man verantwortlich sein. Das ist Relationship Relationship, Influence, und dann eben ja nach Hilfe fragen, Sachen intern eskalieren, dass es dann auch gelöst wird, langfristige Kundenbeziehungen dadurch aufbauen. Das ist das Gesetz zur langfristigen Kundenbeziehungspflege und Erweiterung. Ist ein schönes langes Gesetz, ne?

Konrad, ein Traum, danke, sehr, sehr spannend, sehr inspirierend, und ich glaube, es zahlt ja auf das Sales Karma ein, ja, wenn Einfach Gutes tust, kommt Gutes wieder zurück.

Absolut.

Du, Connor, du warst ja einer der, das wissen wahrscheinlich die allerwenigsten, die jetzt diese Episode hören, du warst mein Nummer 2 oder Nummer 3 Gast, also Episode Nummer 2, Episode Nummer 3 war ja mit dir vor 5 Jahren. Ich bin sehr dankbar dafür, dass wir über so lange Zeit, auch wenn wir nicht mehr zusammenarbeiten, in Kontakt geblieben sind und du auch ja gesagt hast, dass du mit mir wieder eine Aufnahme machen willst, und ich würde mich freuen, wenn das die nächsten 5 Jahre wieder so bleibt.

Danke dir, Moritz. Hat mir auch sehr gut gefallen. Vielleicht schaffen wir es auch in 3 Jahren wieder, mal gucken, was sich bis dahin entwickelt hat, ob ich dann das Gefühl habe, ich habe eine neue Version von mir selbst, die ich dir gerne präsentieren will.

Kommt raus, danke dir.

Gerne dir.