Sales 2026: Das musst du jetzt ändern, bevor es zu spät ist

Software Sales 2026 ist härter denn je und schon lange kein Pitch-and-Close-Game mehr. Jeder Euro wird 10-mal umgedreht. Kunden wollen nicht mehr mit dem Vertrieb sprechen und in Deals wirst du auf Basis von Features und Preisen verglichen.

Ich glaube, dass mittlerweile wie zum Beispiel im Skirennsport jede Millisekunde zählt. Es gibt viel mehr Mitbewerber wie früher. Jeder Euro wird mittlerweile eben mehrfach umgedreht anhand der wirtschaftlichen Lage.

Und obwohl du alles richtig machst, Enden deine Deals immer öfters in No Decision oder Ghosting. Und genau deshalb reicht mehr Schlagzahl im SaaS-Vertrieb heute nicht mehr aus. Mein heutiger Gast Kathrin Reifeneder ist seit 15 Jahren im SaaS Sales, regelmäßig Topsellerin und heute Account Executive bei Salesforce. In dieser Episode sprechen wir darüber, wie du deine Sales-Strategie und Kaltakquise anpassen musst, um deine Deals wieder planbar zu machen.

Die beginnende Frage ist ja immer: Warum möchtest du etwas ändern? Oder warum bist du da? Du musst irgendeinen Schmerz haben, weil sonst könntest du eh alles belassen, wie es ist.

Du erfährst, wie du Pain und Compelling Event so zuspitzt, dass Warten wir mal ab keine Option mehr ist.

Da nimmt meiner Meinung nach auch der Verkäufer immer mehr die Position weg vom Verkauf Richtung Trusted Advisor ein.

Wie du einen Business Case baust, an den der Kunde wirklich glaubt und wie du zum Entscheider kommst, bevor dir der Deal um die Ohren fliegt. Wenn du weniger hoffen und mehr gewinnen willst, dann ist diese Episode für dich. Let's go! Gut, Katrin, wo würde ich gerne heute mit dir starten? Und zwar, du hast mir im Vorfeld vieles gesagt, was sich für dich verändert hat im Vertrieb. Du bist seit 16 Jahren im Software Sales. Wenn du das aktuelle Vertriebsumfeld in einem Satz beschreiben müsstest, was für ein Satz wäre das dann?

Ich würde glaube ich sogar ein Wort wählen und würde sagen, es ist Hochleistungssport.

Inwiefern ist es mehr Hochleistungssport als früher?

Ich glaube, dass mittlerweile wie zum Beispiel im Skirennsport Jede Millisekunde zählt im Sinne von, die Märkte sind unglaublich gesättigt. Es gibt viel mehr Mitbewerber wie früher. Jeder Euro wird mittlerweile eben mehrfach umgedreht anhand der wirtschaftlichen Lage. Das heißt, ich glaube, es gewinnt nicht mehr der, der dann vielleicht auch das lauteste Marketing hat, sondern tatsächlich der, der die beste Return-on-Investment-Rechnung auf einen sehr klaren Use Case darstellen kann. Und das sind Millimeter.

Verstehe. Interessant, weil ich sage immer in meinen Trainings oder in anderen Podcasts sage ich oft, es gewinnt nicht das beste Produkt, Sondern es gewinnt die beste Sales-Methodik oder das Team mit der besten Sales-Methodik. Und dazu zählt ja, finde ich, auch die Art und Weise, wie du mit den Kunden interagierst, ob du in der Lage bist, auch deine Investition in dich irgendwie zu rechtfertigen.

Genau.

Wenn du jetzt Revue passieren lässt, wir haben ja auch selber, wir haben auch gemeinsam einige Jahre zusammengearbeitet. Was hat sich denn wirklich verändert im Vergleich von vor 15 oder 16 Jahren?

Ich glaube, es hat sich extrem viel verändert. Es sind mehrere Punkte. Ich glaube, erstens ist es die wirtschaftliche Lage jetzt ganz aktuell. Also ich glaube, wenn früher vor 10, 15 Jahren jeder Euro eben zweimal umgedreht wurde, dann wird er momentan mindestens 10-mal umgedreht. Das ist das Erste. Das Zweite ist, der Markt ist so gesättigt, es sind so viele Mitbewerber, die in den Markt drängen. Vielleicht hat es zu unserer Zeit damals 5 Anbieter für ein Problem gegeben, dann gibt es mittlerweile für ein Problem 50. Das ist natürlich unglaublich schwierig, auch für den Käufer, da den richtigen Anbieter zu finden. Und die Komplexität hat extrem zugenommen. Ich finde, zu unserer Zeit damals vor 15 Jahren, da war der Sales-Prozess noch sehr einfach, oder? Es hat eine Kaltakquise gegeben, dann hat es eine Demo gegeben, ein Angebot und dann war der Abschluss. Heute machen die Kunden ja auch schon, ich glaube, es heißt bis zu zwei Drittel ihrer Recherche, bevor sie jemals mit dem Käufer gesprochen haben. Der kundigen sich, weil es so viel Content gibt. Es gibt Podcasts, Communities, mittlerweile KI-Tools, wo du deine vergleichst, die ausspucken lassen kannst. Das heißt, der hat schon sehr viel Meinung sich eingeholt, bevor er jemals mit einem Käufer gesprochen hat. Und dann gibt es eben so unglaublich viele Tools, wo alle eigentlich dann trotzdem die ähnliche Farbe haben, ähnlich viel kosten. Das heißt, es ist ganz, ganz schwer für den Verkäufer, seinen USP rauszustellen und gleichzeitig auch für den Käufer die richtige Entscheidung zu treffen.

Voll. Ich habe dazu sogar eine aktuelle Zahl. Und zwar, es kommen jeden Tag im Schnitt 300 neue Softwareunternehmen auf den Markt oder 300 neue Software-Tools. Das bedeutet, in einem Jahr wären das 350, 360 mal 300. Ich schätze den Kopfrechnen sehr viele, auf jeden Fall Anbieter, die pro Jahr auf den Markt kommen. Das bedeutet, es gibt für jedes Produkt, für jede Lösung gibt es eine Komplementärlösung, eine Wettbewerbslösung. Du bist nie eigentlich alleine am Markt.

Korrekt.

Und für den Kunden erscheint es so, wie wenn eh jeder alles, also jeder alles kann. Ja, dann wird oft vielleicht nur auf Basis vom Preis entschieden. Aus der Kundensicht.

Ja.

Wie meinst du, muss man sich hier anpassen, um aus dieser Masse der Wettbewerber herauszustechen? Gerade wenn sich die Kunden denken, na ja, es ist eh Commodity, es kann eh jeder alles. Jedes Backup-Tool kann eh das gleiche Backup, jedes CRM kann eh die gleichen Dinge, die Salesforce, HubSpot oder was auch immer. Wie kann ich mich hier differenzieren?

Ja, ich glaube, der USP sind mehrere Punkte. Das Erste ist, ich habe es zuvor schon angesprochen, ich glaube, ganz klar zu verstehen, was ist der Status quo, wo ist der Pain Point, die Lösung, wo möchte der Kunde hin, und das Ganze dann auch zu berechnen. Also sagen wir, der Pain Point ist, wir möchten unsere Servicekosten um 10% reduzieren, die sind zu hoch, die Servicekosten, bei aber gleichzeitig Kundenzufriedenheit nicht zu verlieren. Also die gleich zu behalten, dann kann man das durchberechnen. Was wären diese 10% an Servicekosten? Wie viel kostet meine Software demgegenüber und was können wir da vielleicht noch drauflegen? Also ich glaube, diese Return-on-Investment-Berechnung für den Kunden ist einmal so wichtig. Gleichzeitig glaube ich, da wo alle ähnlich ausschauen und ähnlich viel kosten, unterscheidet man sich vor allem auch durch den Point of View. Ich glaube, Point of View ist ganz, ganz wichtig, weil wenn alles ähnlich ist, dann ist es sehr wichtig, hier Inspiration zu liefern, Identifikation. Ich glaube, Kunden wollen sich mit etwas identifizieren können. Und ich glaube, das ist das, wo man auch herausstechen kann. Wo möchte man als Unternehmen hin? Wie sieht man als Unternehmen die Zukunft? Fühlt sich der Kunde dort aufgehoben? Hat er das Gefühl, mit diesem Unternehmen gehen und wachsen zu können? Und da nimmt meiner Meinung nach auch der Verkäufer immer mehr die Position weg vom Verkauf Richtung Trusted Advisor ein, im Sinne von wirklich Berater, den Kunden auch an der Hand zu nehmen, Vertrauen zu schaffen, mitzunehmen auf diese Reise.

Aber war das nicht immer schon so, dass der Kunde dann dich auch immer mitgekauft hat?

Das hat er schon gemacht. Aber wenn du jetzt nicht mehr 5 Anbieter hast, sondern 50 oder mehr für dasselbe Problem, dann wird es immerhin noch wichtiger. Weil früher war es dann bei 5, dann sind vielleicht auf Basis der Probleme, die man hatte, die vielleicht nur mit einem gelöst werden könnten, schon mal 4 rausgefallen oder es sind nur 2 übergeblieben. Und dann hast du vielleicht den genommen, wo du noch mehr Vertrauen hattest. Aber bei 50 bleiben vielleicht noch immer 25 über. Und dann ist, glaube ich, das noch wichtiger. Hinzu kommt ja auch die Komplexität, die sich verändert hat. Für Kunden ist es oft ganz, ganz schwierig, noch mitzuhalten, zu verstehen, jetzt wollen die ein Consumption-based-Modell von mir, was kommt da jetzt für eine Kostenlawine auf mich zu, was muss ich nächstes Jahr bezahlen? Es ist umso wichtiger, glaube ich, dass die eine Vertrauensperson haben, die sie mitnimmt. Und ganz Vertrauen werden sie ja nie haben in die Lösung, im Sinne von 100%ige Gewissheit haben sie nicht. Aber wenn sie eine Person haben, der sie vertrauen und die sie an der Hand nimmt, dann ist es meiner Meinung nach noch wichtiger geworden wie vor 15 Jahren. Verstehe.

Jetzt mag sich der eine oder andere denken: Okay, hört sich ja alles super an, wenn ich jetzt bei einem großen Konzern arbeite, wie zum Beispiel du. Ihr habt ja zig Use Cases und ihr habt zig Calculator und zig Business Cases und habt dort irgendwie Pre-Sales und dort Kollegen, die euch helfen, irgendwelche Business Cases zu bauen. Ich arbeite aber in einem Unternehmen, das hat vielleicht 150, 200, vielleicht 500 Mitarbeiter. Wir haben nicht unglaublich viele Referenzen, wir haben nicht unglaublich viele Use Cases. Ich muss alles selber machen. Und da stellt sich die Frage: Wie kann ich dann so einen Business Case bauen, den der Kunde dir auch abkauft? Also ich sehe immer wieder so das Problem: Na ja, schön, das ist jetzt der ROI, den Sie mir da vorgerechnet haben, aber das ist ja Ihr ROI. Ich glaube ja nicht, dass das wirklich so auch wirklich funktioniert und dass ihr das wirklich liefern könnt. Also diese Glaubwürdigkeit eines ROIs oder eines Business Cases ist sehr schwer beim Kunden zu positionieren, gefühlt.

Na ja, ich finde, die Voraussetzung ist einmal, dass die Zahlen hier vom Kunden kommen. Also du baust dir einen Business Case. Natürlich ist auch bei uns so, ich baue den jetzt nicht alleine und lege den dem Kunden vor und quasi lege ihm eine wunderschöne Zahl vor, sondern an das muss ja auch geglaubt werden. Das heißt, es muss im Idealfall ja auch gemeinsam mit dem Kunden passieren.

Genau, das ist die Frage: Wie mache ich das, dass der Kunde diesen Business Case abkauft? Weil zu mir kommen halt viele Leute: Ja, puh, ich habe das vorgerechnet, aber irgendwie hat das keine wirkliche Wirkung gehabt. Die sehen, Eigentlich hätten die einen ROI von 5x, 3x, 10x, aber haben trotzdem nicht gekauft, weil sie nicht überzeugt waren.

Ja, die Frage ist, ich muss hier in der Discovery auch tiefer rein. Die Frage ist, wenn ich dem Kunden— die beginnende Frage ist ja immer: Warum möchtest du etwas ändern? Oder warum bist du da? Du musst irgendeinen Schmerz haben, weil sonst könntest eh alles belassen, wie es ist. Was ist der Schmerz? Was ist der Business Driver dahinter? Wie könntest du das quantifizierbar machen? Und jeder Kunde wird dir dann irgendwann das Sagen. Ich habe z.B. jetzt aktuell Unternehmer, mit dem ich spreche, die möchten eben ein Tool einführen, und ich habe sie gefragt, warum eigentlich, warum jetzt? Und sie haben gemeint, weil sie halt relativ viele Personen haben, die jetzt in Rente gehen, ganz viel Informationen in 30 Jahren Köpfen von Key Accountern drinnen ist und sie auch alles in E-Mails abgelegt haben, ist nirgendwo dokumentiert, und sie unglaublich viel Zeit damit verschwenden, auch Informationen zu suchen, und neue Mitarbeiter diese Informationen ja nicht haben, nicht zur Verfügung stehen. Und dann habe ich sie nachgefragt, habe gesagt, ob sie das quantifizierbar machen können, wie viel Zeit das ist. Und der Kunde hat selber zu mir gesagt, das kam von ihm, er schätzt, dass jeder Mitarbeiter dort im Haus pro Tag eine Stunde nur damit verliert, Informationen zu suchen. E-Mail, Kollegen anrufen, irgendwelche Excel Sheets etc. Und das kam vom Kunden selber, die Zahl. Und jetzt kannst du dir durchrechnen, eine Stunde, was kostet ein Mitarbeiter im Schnitt? Das rechnest du für alle Mitarbeiter auf und dann hast du eine sehr hohe Zahl. Und selbst wenn ich dann konservativ rangehe, das würde ich auch immer empfehlen, dann sage ich okay, und wenn es nicht eine Stunde ist, rechne mal mit 30 Minuten, nimm mal die Hälfte her. Die Zahl kommt noch immer vom Kunden. Mit 30 Minuten pro Mitarbeiter pro Jahr sparen, dann hast du normalerweise immer eine viel höhere Summe als die Ausgabe ist. Das heißt, normalerweise sollten sich eigentlich schon nach einem Jahr oder nach kürzerer Laufzeit die Kosten amortisieren.

Das heißt, es hängt davon ab, wie gut du in der Discovery bist, wie gut du wirklich im Start-um-6-Prozess bist, wie tief du mit den Kunden eigentlich in das Problem hineingehst und auch fragst: Hey, was ist die Auswirkung des Problems? Kann man das messbar machen? Wenn sie sagen, das ist mühsam, was bedeutet denn das mühsam für sie? Ah ja, wenn sie sagen, es braucht zu viel Zeit, wie viel Zeit braucht denn das? Na ja, weiß ich nicht. Wenn sie schätzen müssten, wie viel Zeit. Also da diese diese, wie soll ich sagen, ja, nicht aufzuhören, in die Tiefe reinzugehen und den Kunden vielleicht auch an der Hand zu nehmen und mit ihm gemeinsam helfen, das zu quantifizieren. Weil ich glaube, die Kunden machen sich ja oft nicht davor Gedanken, wie viel Zeit es sie kostet oder wie viel Geld es sie kostet. Und du hast vorher das Wort trusted advisor gesagt. Ich sage in meinen Trainings auch oft so, ja, ihr müsst das quantifizieren, ihr müsst in den Impact hineingehen. Und dann sagen mir die Leute, aber die Kunden wissen das nicht. Na ja, die Kunden wissen das nicht, weil sie sich oft noch keine Gedanken darüber gemacht haben. Und ihr bringt bringt sie jetzt auf eine Perspektive, über die sie noch nicht nachgedacht haben.

Ganz genau.

Und dann ist es eure Aufgabe, dass ihr sie wie ein Business Coach mit Fragen einfach dahin leitet und das mit ihnen versucht herzuleiten, wie viel Zeit, Geld, Mühe, Aufwand, Ausfälle, verlorene Daten, Kundenzufriedenheit, Loyalität das dann bedeutet.

Ganz genau. Und man muss das oft auch in einen Vergleich setzen. Ein Kollege sagt dann auch oft gerne zu den Kunden: Es kostet so viel wie ein Kaffee am Tag. Und dann überlegt man sich mal, wie viel man für Kaffee für die Mitarbeiter ausgibt. Dann ist auch die Relation oft gar nicht mehr so groß. Aber wichtig ist, die Zahl kommt vom Kunden und gemeinsam nimmt man den Kunden an der Hand und führt ihn genau dorthin, dass er diesen Aha-Effekt hat und merkt: Okay, stimmt, die Zahl kommt von mir selber. Ich könnte eine Stunde, um bei dem Beispiel zu bleiben, einsparen. Und er hat sich das natürlich noch nie durchgerechnet und schon gar nicht auf die gesamte Mannschaft und merkt dann eigentlich erst, wie hoch diese Kosten sind, die dadurch entstehen, die dann ja eigentlich ganz easy den Kauf eines Tools rechtfertigen.

Ja, ja, du hast ganz einiges gesagt, also zwei Punkte. Das heißt, dieser Kostendruck, Budgetdruck, jeder Euro wird noch mal doppelt, dreimal, zehnmal umgedreht. Und dann hast du gesagt, dass es immer mehr Wettbewerber gibt. Das haben wir auch quantifiziert. 300 neue Software-Tools kommen jeden Tag auf den Markt. Jetzt haben wir sogar eine Zahl dafür. Und du hast im Vorfeld gesagt, es ist spannend, dass gerade viele kleine oder unbekannte Anbieter dann eher zum Zug kommen im Vergleich zu vielleicht großen Brands. Weil ihnen die Kunden mehr vertrauen oder weil sie günstiger sind? Kannst du das vielleicht erklären, was du damit gemeint hast?

Ja, ich glaube, jetzt ist der Kostendruck enorm. Es gibt so viele Anbieter und dann gibt es oft kleine Anbieter, die ein ganz spezifisches Problem, aber dafür dieses zu 100% lösen. Und die sind dann oft auch günstig. Das heißt, die decken eigentlich genau ein ganz spezifisches Problem ab und sind günstiger als die anderen. Und dann kommen die oft eher zum Zug. Man muss aber auch sagen, dass sich oft diese günstigen Anbieter eben auch mit günstigen Preisen meiner Erfahrung nach ins Game reinschmuggeln, weil da oft ja auch nicht weitergedacht wird. Einerseits gibt es sehr oft ja dann noch viel, viel weitere Zusatzkosten und es werden auch die Konsequenzen oft nicht mitgedacht, die dann mit sich gezogen werden, dass dann ich vielleicht ein weiteres Datenseal im Unternehmen aufbaue. Das heißt, wenn wir später über die Einführung von KI sprechen, ist genau das wieder das Problem, weil wir Datensilos aufgebaut haben oder weil das Unternehmen keine Schnittstellen hat und schwer mit anderen Systemen integrieren kann. Das heißt, man muss das Ganze schon meiner Meinung nach, und das wird natürlich dann, gerade wenn der Kostendruck sehr hoch ist, zu wenig, finde ich, auch gemacht, dass man langfristig sagt, kann ich mit der wachsen, kann ich mit dieser Lösung auch meine Probleme, die in 15 Jahren kommen, die ich vielleicht noch gar nicht weiß, was die sein werden, kann ich die lösen.

Das hängt vielleicht einfach davon, hängt damit zusammen, dass die Unternehmen vielleicht so wenig Budget haben, dass sie bereit sind, vielleicht mehr Risiko einzugehen, dass sie vielleicht nicht die beste Lösung haben, aber dafür trotzdem jetzt eine schnelle Lösung haben, die nicht die beste Lösung ist. Ich glaube, damit hängt das zusammen, oder?

Absolut. Und was auch noch dazu kommt, ist das, dass ich glaube, ich, dadurch, dass der Kostendruck so hoch ist und Der Markt aber so gesättigt ist, dass es so viele Mitbewerber gibt, jeder Angst hat, sich diesen Hut aufzusetzen von dieser Entscheidung. Quasi die Entscheidung mittragen zu müssen. Was ist, wenn es die falsche Entscheidung war? Das heißt, da ist es immer noch einfacher, die kleinere, kostengünstigere Lösung zu nehmen als vielleicht eine größere Lösung. Weil wenn das dann nichts wird, dann hat der Angst, der Verantwortliche zu sein.

Ich will mit dir heute über das Thema Multithreading und so, wie kann ich mit mehreren Stakeholdern sprechen, wie kann ich mehrere Stakeholder:innen in den Prozess reinziehen?

Sprechen.

Bevor wir das machen, möchte ich aber noch mal einen Schritt zurückgehen, noch einmal zu diesem Business-Case-Thema. Weil jetzt wird sich der ein oder andere denken: Na ja, okay, super, ich versuche auch mit Business Cases, mit ROI-Rechnungen die Kunden zu überzeugen, aber irgendwie funktioniert es bei mir nicht. Irgendwie weiß ich nicht genau, ob mein Prozess, wie ich das mache, der richtige Prozess ist. Wie gehst du an einen Business Case heran? Das heißt, was sind deine Schritte? Wann schlägst du das den Kunden zum Beispiel im Sales-Prozess vor? Wie leitest du das ein? Was ist so dein Mental Model dahinter?

Das Allerwichtigste ist natürlich für mich, um überhaupt zu verstehen, von welchem Business Value Driver reden wir, ist die Discovery. Ich muss mal verstehen, was ist das Problem? Also klassisch Status quo. Was ist das Hauptproblem? Und das Zweite ist dann das Zielbild. Wo möchte der Kunde hin? Wie soll das ausschauen? Und dann die Lücke dazwischen. Was ist dazwischen? Warum haben sie es bisher nicht gemacht? Ganz wichtig. Also warum auch jetzt? Und dann kann ich verstehen, ist zum Beispiel der Treiber jetzt eben, weil neue Mitarbeiter eingestellt werden und wir haben die Informationen nirgends und verschwenden eigentlich eine Stunde, vom Kunden selber gekommen, pro Tag. Oder ist es, dass wir zu wenig Umsatz machen? Wir brauchen mehr Umsatz. Oder wir machen sehr viel Umsatz, aber unsere Servicekosten explodieren, weil unser Customer Service eigentlich 24/7 ausgebucht ist. Das heißt, ich muss mal verstehen, wo der Schuh drückt. Und dann weißt du mal eigentlich, wo der Kunde herkommt, was sein Problem ist und wie wir es am besten lösen. Und dann ist es eigentlich, nachdem die Discovery wirklich abgeschlossen ist und die Zahlen hoffentlich auch vom Kunden kommen, macht es durchaus Sinn, nicht nur einfach eine Demo zu geben, sondern dem Kunden dann im Zuge der Demo auch zu zeigen, was eben auch die Vorteile für ihn auf der kommerziellen Seite wären. Zu sagen: Du hast mir vorher gesagt, du möchtest 10% Kosten im Service einsparen, du möchtest 10% im Umsatz wachsen in einer gewissen Sparte, was auch immer. Und das dann zu nehmen und zu sagen, wie würde die Lösung dieses Problem verbessern, was würde dadurch erreicht werden? Und da kannst du natürlich auch, wir können Durchschnittswerte nehmen von Kunden, wo wir das schon eingeführt haben, oder es kommen, wie gesagt, die Zahlen halt direkt vom Kunden selber. Und dann kann man immer auch konservativ, ganz wichtig, damit der Kunde das auch glaubt, eine konservative Berechnung erstellen. Aber wichtig ist, glaube ich, in der Discovery der wichtigste Punkt: Man kann ja nicht irgendeinen Business Value Driver nehmen, sondern es muss vom Kunden kommen. Was ist der Pain und was will erreicht werden und warum es jetzt genau erreicht werden will?

Du bist im Software- oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Deals hast? Die meisten Sales Reps wissen theoretisch, was sie tun sollen. Personalisierter Outbound, mehr Fragen in der Discovery und Führung im Sales-Prozess. Aber in der Realität fehlt es oft an Struktur und der richtigen Umsetzung. Das SalesGym ist kein weiteres Online-Training, das du konsumierst und wieder vergisst. Das SalesGym ist deine Trainingsfläche für Software Sales Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Sales-Muskeln, die wirklich Umsatz bringen: Outbound, wie du mehr qualifizierte Termine mit Neukunden buchst, und Deal Progression, wie du mit Kontrolle und System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Winrates steigerst. Wenn du im Software- oder B2B-Sales bist und 2026 nicht dem Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150% deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt dem Kampf gegen magere Pipelines und für Anabole Sales Gains an. Buche dir jetzt einen kostenlosen Sparring Call mit mir unten in den Shownotes. Jetzt muss ich da noch mal einhaken, Kathrin, und zwar Damit das jeder auch wirklich versteht, weil ich glaube, ich verstehe, was du meinst, aber ich bin mir nicht sicher, ob es jeder verstanden hat. Und zwar, das heißt Value Driver, das heißt, du musst verstehen, wo drückt der Schuh, aber du musst auch den Value Driver verstehen.

Korrekt.

Wo ich den größten Fehler sehe, ist, dass man sich auf das oberflächliche Problem, was man gehört hat in der Discovery, draufspringt. Der Kunde sagt, ah ja, unsere Schulungen sind nicht optimal, oder oh ja, wir haben nicht genug Leads, aber dass man eigentlich nicht weiß, was ist eben der Value Driver dahinter, also was Was ist ein Value Driver und wie finde ich den in Discovery heraus? Weil das ist, glaube ich, noch mal was anderes als das Problem an sich.

Ja, also ich würde sagen, erstens einmal stellen wir diese ganzen Fragen, das ist einmal das Erste, und das Wichtigste ist dann, dass wir als Verkäufer dann auch genau dort einhacken und dem Kunden das spiegeln. Das heißt, am Ende der gesamten Discovery zu sagen, habe ich das richtig verstanden, dass eigentlich Ihr Kernpunkt oder Ihr Kernschmerz oder Ihr Ziel ist, sagen wir, das Problem ist, Sie haben zu hohe Servicekosten, Sie haben zwar sehr guten Umsatz, der wurde zum Beispiel letztes Jahr um 10% gesteigert, aber die Servicekosten sind mit dem Umsatz genauso gestiegen. Das heißt, das Problem ist, Sie möchten eigentlich die Servicekosten senken bei gleichzeitiger Kundenzufriedenheit. Habe ich das richtig verstanden? Das heißt, dann meine Discovery so zusammenzufassen, dass ich den Kunden— man kann auch den Kunden direkt fragen, mache ich auch gern— was ist der Beweggrund für das Ganze? Wo möchten Sie hin, wenn das alles ideal umgesetzt wurde? Welche KPI im Unternehmen hat sich verändert? Ist es ein NPS-Score? Ist es der Umsatz? Also ich frage den Kunden direkt, Wenn der Kunde das oft nicht weiß, weil er sich noch nie Gedanken darüber gemacht hat, dann versuche ich, meine Gedanken aus dem bisherigen Discovery so zusammenzufassen, dass ich ihm quasi spiegle, was ich denke, dass es ist. Habe ich es richtig verstanden, dass das Ziel wäre, nach erfolgreicher Umsetzung 10% der Kosten im Service gesenkt zu haben? Und dann sagt der Kunde meistens ja oder nein. Und dann können wir das gemeinsam durchberechnen. Aber es gibt eben verschiedene Kunden. Es gibt die, denen es schon mehr bewusst ist. Die mir selber sagen, mein Ziel ist, ich möchte 10% Umsatz steigern, ich möchte 10% Kosten senken, wie auch immer. Und dann gibt es natürlich die Kunden, die wissen, sie haben ein Problem, aber sie können es nicht benennen. Und dann brauchen die eben diesen Trusted Advisor, die brauchen Hilfe, das Ganze so in Worte zu fassen und so aufzudröseln, dass sie dann sagen, ah ja, das meinte ich, aber sie können selber nicht ausdrücken.

Sie müssen sich ja auch nicht zitieren. Korrekt. Ja, und genau da trennt sich die Spreu vom Weizen, weil Die meisten versuchen das und sagen dann, ja, der Kunde weiß es nicht und sagen okay, deswegen funktioniert es nicht. Aber der Kunde weiß es in den meisten Fällen selber nicht, weil er sich darüber in vielen Fällen noch keine Gedanken gemacht hat. Ja, eine Frage, die ich gerne stelle, ist zum Beispiel sagen, naja, Katrin, wenn wir jetzt zum Beispiel CRM XYZ bei dir einführen, was müsste in 6 Monaten passieren gemessen an einer KPI, dass du sagst, hey, die Einführung war ein Erfolg?

Genau.

Wie würdest du das für dich messbar machen? An was würdest du das festmachen?

Ganz genau.

Anzahl der Leads, an der Produktivität, an der Zeit, die das Sales Team im CRM verbringt, an der Anzahl der qualifizierten Opportunities. Wie würdest du das für dich festmachen? Ja, de facto, wie du ja weißt, ist der Value Driver die KPI, die positiv beeinflusst wird durch die Implementierung deiner Lösung.

Ganz genau.

Oder andersherum gesagt, wie würde der Kunde den Erfolg deiner Lösung messbar machen?

Genau. Und im Idealfall habe ich zwischen 1 und 3 Business Value Driver. Kommt drauf an, wie groß das Projekt ist. Die werden dann gemeinsam mit dem Kunden abgestimmt. Entweder er sagt sie mir oder ich spiegele es ihm zurück und bekomme von dem Kunden: Ja, genau, genau das ist es, was ich gemeint habe. Und dann kannst du klassisch eben reverse engineering eine Rechnung machen mit dem Kunden gemeinsam, damit wir diese 3 KPIs, 10% Kostensenkung, 10% Umsatzsteigerung, wie auch immer, durchspielen, was passieren muss, dass wir dort ankommen.

Meinst du, ist es dann so, dass heutzutage, wenn du nicht beweisen kannst, dass deine Lösung einen positiven ROI hat, oder andersrum, ganz simpel gesagt, wenn du keinen Business Case rechnest, dass du heutzutage keine Software verkaufen kannst?

Schwer. Ich glaube schwer, ja.

Schwierig, oder?

Weil du dich schwer unterscheiden kannst. Speziell wenn du vielleicht auch ein höherpreisiges Produkt hast, das aber sehr ähnlich aussieht wie ein sehr günstiges Produkt.

Wenn wir ganz am Anfang von dem Gespräch zurückgehen, wir haben gesagt Preisdruck, Euro werden mehrfach umgedreht und dieser Wettbewerbsdruck. Was sind denn vielleicht Sales-Strategien oder Dinge, von denen du vor 15 Jahren überzeugt warst, dass sie die richtigen Dinge sind zu tun, die du heute nie wieder so machen würdest?

Ich glaube gar nicht, dass ich etwas nie wieder so machen würde, aber ich habe sicher vor 15 Jahren geglaubt, die Schlagzeile gewinnt. Also wer mehr macht, bekommt mehr. Und während ich nach wie vor der Überzeugung bin, dass dieses ganze Thema Outreach und Pipeline hochhalten und Schlagzeilen sehr, sehr wichtig ist, weil das ist dein Material, ja, also das ist eigentlich Voraussetzung, dass du mit am Start bist, sind es trotzdem viele andere Dinge, die mindestens so wichtig geworden sind. Da zählt dazu zum Beispiel eben dem Kunden die Komplexität erklären, den Kunden wieder an die Hand nehmen. Dann das ganze Thema, was ich früher total unterschätzt habe, war das Thema Stakeholder-Mapping. Mhm. Ein Stakeholder-Mapping zu machen, und gerade wenn es ein komplexerer Prozess ist, wo mehrere Personen involviert sind, auch klar zu definieren, wer covert welchen Stakeholder, und das auch auf gleichem Eye-Level. Das heißt, wenn du mit dem CEO sprechen willst, dann brauchst du den CEO von deiner Seite. Wenn du mit dem IT-Security-Architekten sprechen willst vom Kunden, weil es um IT-Security geht, dann brauchst du deinen IT-Security-Architekten. Wenn du mit Legal sprechen willst, weil es um DSGVO geht, dann brauchst du auch deine Legal-Person. Das heißt ein Stakeholder-Mapping, wo man genau weiß, wer redet im Entscheidungsprozess wie mit. Und das ist nicht immer automatisch nur der CEO, das sind verschiedene Personen. Das können auch Personen sein, die eine Art Champion-, Vorreiterrolle im Unternehmen haben, die man vielleicht unterschätzt. Macht deshalb auch Sinn, öfter beim Kunden vor Ort aus und ein zu gehen, dass man auch diese Rollen, die Politik im Unternehmen versteht und dann aufzumappen, wer covert wen mit welcher Message. Ganz wichtiges Thema.

Das bedeutet, dass die Gespräche mit dem Kunden nicht alle zwangsweise vom Vertriebler selber gemacht werden sollten?

Korrekt. Bzw. es können ja verschiedene Vertriebler sein. Es gibt ja auch bei uns im Unternehmen verschiedene Personen, die verschiedene Lösungen, Spezialisten sind quasi für verschiedene Lösungen, und dann können mehrere Personen Regionen sich diese Stakeholder aufteilen und eben natürlich nicht nur Vertrieb. Das kann Legal sein, das kann Procurement sein. Entscheidungsprozesse sind ja heute auch viel komplexer wie vor 15 Jahren. Also wie wir damals nur verkauft haben, da hat es oft gereicht, dass man Fachbereichsleiter, Marketingleiter hat. Der hat sein eigenes Budget, da musste worst case noch eine Person drüberschauen. Heute gibt es eben einen DSGVO-Beauftragten, es gibt einen Security-Architekten, es gibt Legal, es gibt Procurement. Es muss vielleicht ein anderer Fachbereich drüberschauen, weil es den auch betrifft. Das heißt, es ist sehr wichtig, dass man all diese Personen vorab, ohne dass der Kunde vielleicht danach fragt, die abholt und mit ins Boot holt.

Ich finde also zwei Gedanken dazu. Der erste Gedanke ist, dass du implizierst, dadurch dass du sagst, Sales ist heutzutage vielleicht mehr Teamsport und dass man ja aus seinem Denkmuster ausbrechen muss. Hey, ich bin jetzt im Vertrieb, ich bin der Einzige, der jetzt quasi mit dem Kunden redet, sondern hey, da gibt's vielleicht ein, wir wollen den Geschäftsführer irgendwie in den Entscheidungsprozess einbinden, dann muss vielleicht mein Geschäftsführer oder mein CEO oder vielleicht der SVP oder der Regional Director muss dann einen Outreach machen oder eine E-Mail schreiben an diesen Geschäftsführer, um ihn auf Eye-to-Eye, auf Peer-Level einfach abzuholen, ja. Und ich glaube, dass viele denken gar nicht erst so weit, na ja, hey, ich bin der Vertriebler, ich muss das alles koordinieren, ich muss das alles steuern, und dann fühlen sich viele überwältigt oder sagen: Hey, ich habe nicht das Eye-Level, ich habe nicht das Auftreten, der vertraut mir nicht, weil ich habe eben Titel Sales Executive oder Account Executive oder Account Manager. Wie wird das? Wie handhabst du das in deinem Unternehmen? Wie kriegst du diesen Access zu anderen Leuten in deinem Ökosystem, die dann mit den richtigen Leuten sprechen? Fragst du einfach oder?

Ich glaube, es sind mehrere. Es hängt davon ab, wenn du einen guten Champion hast, dann ist es, glaube ich, ganz wichtig, dass du dich mit dem Champion verbündest. Und das quasi das Projekt zu eurem gemeinsamen Baby machst. Ja, ich glaube, das ist unglaublich wichtig. Und dann quasi über den Champion auch zu anderen Leuten zu kommen, aber nicht natürlich, um ihn zu umgehen, sondern zu sagen: Ich kann dir hier helfen. Security-Thema wird kommen. Ich habe eine Idee, ich könnte hier auch ein bisschen unter die Arme greifen. Wir haben das mit vielen Kunden schon gemacht. Ich biete dir ein Gespräch an, ich habe da einen Spezialisten. Lass mal gemeinsam mit deinem IT-Security-Architekten sprechen, zum Beispiel. Also einerseits mal mit dem Champion gemeinsam den zu nutzen um gemeinsam auch zu anderen Leuten im Unternehmen zu kommen, für ein gemeinsames, zuvor definiertes Ziel. Und auf der anderen Seite glaube ich, kann es sehr gut auch sein, dass wie gesagt einfach andere Personen jetzt bei mir im Unternehmen, sei es eben Geschäftsführer-Level oder AVP oder wer auch immer, einen Outreach auf selben Level macht. Also ich habe noch nie eigentlich die Erfahrung gemacht, dass das negativ aufgefasst wurde. Es kann ja eine Einladung zum Event sein, zu einem strategischen Gespräch, was auch immer. Und ich glaube, das ist aber sehr, sehr wichtig, Und ist auch etwas, was ich in Vergangenheit sicher unterschätzt habe.

Ja, ein ganz guter Move, ein ganz gutes Sales Play, was ich sehr gerne gemacht habe, war ab dem Zeitpunkt, wo wir eine erfolgreiche Demo oder New Business Meeting hatten, also das Zweitgespräch oder Pitch nach der Discovery und ich wusste, die Evaluierung geht weiter, habe ich dann meinen, also nicht meinen direkten Vorgesetzten, sondern den SVP von Sales gebeten: Hey, kannst du eine E-Mail schreiben an den Economic Buyer? Das ist nämlich der Entscheider für meine Opportunity hier und die uns so was schreiben wie zum Beispiel: Hey Kathrin, einer meiner Vertriebskollegen hat mich darüber informiert, dass Sie gerade bei einer spannenden Evaluierung sind für Thema XY bei euch im Unternehmen. Ja, fand ich sehr interessant. Ich habe gehört, dass ihr die und die Herausforderungen habt. Wenn du irgendwelche Fragen hast bezüglich unseres Unternehmens oder wenn ich dir dabei helfen kann, einen besseren Überblick zu bekommen, wie wir euch helfen können, oder auch das auf Augenhöhe zu besprechen, melde dich gerne. Das heißt, ich habe schon frühzeitig eigentlich meinen Executive gebeten, dass er einen Executive Outreach macht.

Absolut.

Dem Economic Buyer gegenüber, obwohl ich selbst mit dem Economic Buyer noch gar nicht gesprochen habe. Ja, per E-Mail. Weil sobald ich dann über meinen Champion an diesen Economic Buyer herantreten möchte, hat er vielleicht zumindest schon mal eine E-Mail irgendwo gesehen mit meinem Unternehmensnamen. Auch wenn er nicht darauf antwortet, auf diese E-Mail, macht gar nichts, aber er hat sie vielleicht gelesen, vielleicht geöffnet. Und dadurch, dass das Sie von jemandem kommt, der sehr hoch in der Hierarchie ist, signalisiert es diesem Economic Buyer auf Käuferseite: Hey, wow, die meinen das ernst mit uns! Da schreibt mich jetzt irgendwie ein Chef, da schreibt mich jetzt wie ein Executive an. Das ist, oh wow, das ist ein interessantes Auftreten, interessante Herangehensweise. Wir sind denen wichtig. Ja, ich glaube, das ist so das Signal, was man sendet.

Wir machen das genauso. Und ich glaube, es kann auch zum Beispiel Referenzkunde sein. Ja, das kann auch von einem Executive kommen, dass man sagt: Hey, ihr seid doch schon länger in Ich habe einen anderen CEO, den treffe ich. Wir haben ein Webinar hier, wir haben Business Brunch hier, was auch immer das ist. Lass uns dort gemeinsam treffen, dann kann ich dir vorstellen, der hat ein ähnliches Problem wie du gehabt, ist vielleicht ähnliche Industrie. Ist auch immer was, was ich schon eigentlich sehr frühzeitig im Prozess machen kann und nicht erst dann, wie ich es früher gemacht habe. Dann, wann eigentlich die Entscheidung schon 5 vor 12 ist und der sich eigentlich schon entschieden hat. Und dann bringst du last minute noch eine Referenz rein.

Ja. Du hast jetzt vorher auch ein Thema angesprochen, das ich mit dir auch ansprechen wollte, nämlich Stakeholder-Mapping, Stakeholder-Management, oder das ganze Thema Multi-Threading. Also heute der Grundsatz ist, wenn du nur mit einer einzigen Person im Unternehmen sprichst, dann hast du nur eine Perspektive, einen Pain. Ja, du hast quasi nur den Mehrwert bei einer Person, bei einer Abteilung aufgebaut, und dann kann es sehr schnell passieren, die Person wird krank, sie fällt aus, sie hat sich anders überlegt, oder der Pain war für diese eine Person nicht groß genug, Und dann fliegt dir dein Deal um die Ohren. Das heißt, mehrere Leute im Unternehmen anzusprechen, vielleicht über mehrere Abteilungen hinweg, um den Mehrwert breiter aufzubauen, ist sehr wichtig. Die größte Herausforderung, die ich dabei sehe bei vielen Sales Reps, ist, dass sie sich schwer tun, in die Breite zu gehen, weil sie es nicht schaffen, das Vertrauen oder in der Kommunikation mit den Kunden, mit ihrem potenziellen Champion— hey, Kathrin, by the way, ich würde gerne auch sprechen mit der und der Person bei dir im Unternehmen, weil die könnte auch von unserer Lösung profitieren— weil sie Angst haben, Angst haben, dass sie nicht hingelassen werden, oder weil sie Angst haben, dass sie diese Person übergehen würden. Ja. Hey, reicht es dir nicht, mit mir zu sprechen? Ich bin doch stark genug, ich kann das doch für dich intern verkaufen. Und deswegen versuchen sie es erst gar nicht oder tun sich schwer, eben in die Breite zu gehen. Was ist denn da dein Best Practice? Wie machst du das? Wie schaffst du es, dass sich die Leute nicht übergangen fühlen?

Ja, das ist genau das falsche Mindset. Ich finde, es startet eigentlich schon im Kopf, wenn du sagst, ich könnte den umgehen. Das ist meiner Meinung nach in der Erfahrung selten der Fall. Und wichtig ist eben einfach nur die Art der Kommunikation. Ich sage ja nicht zu dem: Hey du, ich habe übrigens mit deinem Vorgesetzten gesprochen, was dem natürlich vielleicht sauer aufstoßen würde, sondern ich biete dem an, dass ich sage, wir haben hier Mehrwerte, die ziehen sich auch in andere Abteilungen. Ich spreche jetzt zum Beispiel vom Marketing, von Commerce, was auch immer. Macht es nicht Sinn, deinen Kollegen auch mal ins Boot zu holen? Ich habe hier eine Referenz, die fände ich ja super spannend. Die haben dies und das umgesetzt. Lass uns doch mal alle zusammensprechen. Das heißt, du musst natürlich dem Champion auch was mitgeben, was liefern an Mehrwert, warum du mit anderen sprechen willst. Ist und nicht einfach eben, ich umgehe dich, sondern was ist der Grund? Der ist ja oft auch dankbar, der sucht ja selber nach Unterstützer, wenn er dein Champion ist im Unternehmen, und ist dann auch dankbar, dass du ihm hilfst. Das heißt, ich muss ihm den Mehrwert liefern, warum ich zu diesen Personen gehe.

Ja, es ist also, du musst es der Person verkaufen.

Genau.

Was ist der Value dessen, wenn wir jetzt noch die und die und die Person in den Prozess einbeziehen? Und es ist ja auch ein ultimativer Champion-Test irgendwie, oder? Weil wenn diese Person dich nicht wenn man nicht irgendwohin connecten will oder da komplett abblockt oder sagt: Nein, nein, wir können nicht mit dem Entscheider sprechen, weil dann weißt du schon, entweder ist es der Person nicht so wichtig, sie hat dir gegenüber ihren Einfluss überschätzt und sich besser verkauft, als sie intern eigentlich dasteht und hat diesen Einfluss eigentlich gar nicht. Oder es ist einfach nicht wichtig genug. Oder es ist quasi nur ein persönlicher kleiner Pain für die Person, mit der du sprichst. Aber eigentlich im Unternehmen allgemein juckt das Problem keinen. Und meistens ist es ein Zeichen dessen, wenn die Person dich nicht weiter connecten möchte oder abblockt, dass du eigentlich gar keinen Champion hast.

Absolut. Das ist mal das Erste. Und das Zweite ist, wenn der wirklich Angst hat, weil er sich vielleicht denkt, er möchte nicht, dass du direkt mit dem Vorgesetzten sprichst, weil er das selber aufbereiten möchte und er quasi das Bindeglied bleiben möchte, heißt es nicht trotzdem, dass nicht dein Vorgesetzter, dein CEO von dir im Unternehmen einen Outreach machen kann. Weil da hat noch selten jemand Nein gesagt, weil die befinden sich quasi auf selbem Level. Da fühlen sich die oft auch eigentlich geehrt, weil sie sagen: Hey, Wir sind denen eben, wie du zuvor erwähnt hast, wichtig genug, dass sogar sich der Senior Vice President, CEO, wer auch immer, direkt um uns kümmert und uns anschreibt. Also die Option bleibt ja dann auch immer oder im Idealfall auch gleich beides.

Ja, ja, ja. Jetzt hast du mich auf ein ganz anderes Thema gebracht. Das wird sich jetzt vielleicht urkomisch anhören, was ich sage, aber du bist ja zweifache Mama und Mütter haben so das Image im Sales, dass die sich extrem gut organisieren und extrem effizient sind. Viel effizienter vielleicht als die männlichen Kollegen, weil die haben halt vielleicht nicht, oder Single-Kollegen oder wie auch immer, ja, weil du ja dann mit deiner Zeit, die, die du in der Arbeit verbringen kannst, musst du viel besser haushalten und dich auf die Dinge fokussieren, die wirklich Mehrwert bringen, oder dich mit Deals beschäftigen, die wirklich closen können. Was mich interessieren würde, ist, du als zweifache Mama mit der Erfahrung, die du hast, im Handgepäck über Sales, wie qualifizierst du denn Opportunities? Wie entscheidest du Beispiel: Es ist Freitag, 15 Uhr und du kannst noch eine Stunde arbeiten und du hast 10 Opportunities im CRM. Du könntest jetzt noch diese 10 Follow-ups machen oder was auch immer. Wie entscheidest du, wo du deine Stunde investierst?

Ich glaube, einer der wichtigsten Punkte ist das Stichwort Compelling Event im Sinne von: Gibt es ein Compelling Event und wie wichtig ist es wirklich für den Kunden? Weil wir wollen keine Windowshopper haben. Also das ist nett, aber für das habe ich halt eben keine Zeit und ich noch viel weniger. Und ich glaube, das ist ganz wichtig zu verstehen. Wo stehen wir im Prozess? Wie dringend ist es? Und der Kunde muss selber mal ein Compelling Event haben. Was ist ein Compelling Event? Sind wir schon mal bei der Definition. Für mich ist ein Compelling Event, wenn es zum Beispiel termingebunden ist. Das heißt zum Beispiel, es gibt ein Legal, ein neues Verfahren, wo der umstellen muss. Das kann aber genauso sein, dass eine alte On-Premise-Software ausläuft bis zu einem gewissen Datum. Es kann aber genauso sein, dass der Kunde selber versteht, dass der Cost of Doing Nothing zum Beispiel zu hoch ist. Der versteht, dass jeden Monat, wo er das nicht hat, er Geld verliert. Oder er sieht ganz genau eben schon, was es mir bringen würde. Es würde mir genau das bringen, dass ich meinen Umsatz um gewisse Anzahl zum Beispiel steigere. Ich brauche schon so einen Compelling Event. Meine Erfahrung, wenn das beim Kunden gar nicht da ist und er einfach mal sagt, ja, wir vergleichen und wir sehen uns um, das ist für mich schon Indikator, wo ich wahrscheinlich jetzt nicht zu viel Zeit drauf versetzen würde. Also das ist einer der Punkte, der ganz, ganz wichtig ist zum Qualifizieren.

Das heißt Business Impact. Gibt es eine Auswirkung des Problems? Gibt es eine Konsequenz des Nichttuns?

Korrekt.

Oder lösen wir hier nur ein Symptom oder verstehen wir eigentlich die Ursache gar nicht? Oder lösen wir ein Problem, das vielleicht ein persönlicher Pain, ein Admin Pain von einer Person ist, aber unternehmensweit eigentlich keine Relevanz hat. Das heißt, es geht eigentlich um das, du hast vorher gesagt, so why change, why anything, du bist auch ein Why-Now-Mann.

Genau, das ist die Lücke, was ich vorher gemeint habe, die Lücke zwischen was ist der Status quo, wo möchte ich hin, was ist die Lücke, warum muss ich das jetzt machen? Und die wissen genau, was ist die Konsequenz, wenn ich es nicht mache? Und das ist normalerweise Geld in irgendeiner Form. Und umso bewusster denen das ist, umso sicherer bin ich mir auch, dass eine Entscheidung gefallen werden, gefällt werden muss. Und was auch oft schwierig ist, wo ich auch versuche, nicht zu viel Zeit drauf zu verwenden, wir haben vorhin drüber gesprochen, dass oft Prozesse überdemokratisiert werden. Es wird jeder gefragt, ja. Das heißt, ich habe kein, wieder ein klares Compelling Event, und ich habe auch kein Projektteam, das vielleicht gewisse Kompetenzen hat zu entscheiden, sondern wir schmeißen 20 Leute in den Raum. Und ich habe den Vergleich vorher gebracht, wenn ich bei meiner Tochter im Kindergarten Kinder frage, was sie mittagessen wollen, dann werde ich auch keine einheitliche Entscheidung bekommen. Und ähnlich ist es da. Wenn 20 Leute mitentscheiden, wie es ausschauen soll, welche Farbe es haben soll, dann wird es nie zu einer Entscheidung kommen. Also ich glaube, es ist auch wichtig, wie ernst ist es dem Unternehmen und wie schaut das Projektteam aus und welche Kompetenzen haben die auch?

Aber kannst du das steuern als Seller? Kannst du denen sagen, hey, wenn euch das wichtig ist, dann können wir das nicht zu überdemokratisieren? Wer ist dann die Person, die dann davon überzeugt sein muss, die ja sagen muss, aber nein sagen kann? Oder ist es einfach gegeben, wenn es einfach das Unternehmen so aufstellt, diesen Entscheidungsprozess mit diesem riesigen Buying Committee? Müssten wir uns damit dann im Vertrieb abfinden? Eigentlich schon, oder wie siehst du das?

Ich glaube auch, dass es schwierig ist, also wenn das nicht wirklich selber vom Kunden kommt, dass er sagt, das ist mein Team, bis dahin möchte ich meine Entscheidung gefällt haben, das ist mein Compelling Event, das ist mein Schmerz, das sind die Kosten, die ich dadurch habe, dann wird es halt schwierig, weil das dem Kunden beizubringen, Ja, ich glaube, wenn der das überdemokratisiert, dann wird er selber irgendwann an den Punkt kommen, dass keine Entscheidung fällt. Und wenn er dann eben ein Compelling Event hat, dann weiß er, dass das irgendwann zu viel kosten wird.

Ja, und dann sind wir wiederum da, wo wir vorher über was wir vorher gesprochen haben. Selbst wenn es dann 10 Leute sind, die da mitentscheiden, oder selbst wenn es 5 sind, ist egal, dann brauchst du innerhalb dieser Gruppe, musst du herausfinden, wer ist die Person, die dann informell trotzdem das meiste Sagen hat? Auf wen hören die anderen? Also so politisch, so Rudelmäßig, wer ist der, der, wenn der eine Meinung äußert, auf den hören dann die anderen?

Da macht es wieder extrem, das ist wieder extrem wichtig, einen Champion zu haben, weil gute Champions sagen dir das normalerweise. Also meine besten Champions, die ich hatte, die haben mir dann auch im Vertrauen gesagt, Katrin, hör zu, ich weiß, wir haben das und das im Business Meeting gesagt, wir haben aber hier zwei Personen im Raum, das sind Person A und Person B, die sind noch sehr kritisch aus Grund A, B, C. Was können wir noch tun, die zu überzeugen? Oder ich gebe dir einen Tipp mit, wie wir die überzeugen können.

Du hast gerade so Champions in den Mund genommen und ich finde Champions ist ein eigenes Thema für sich. Kann man ein eigenes Buch darüber schreiben, wie man sie testet, wie man sie findet, wie man sie auch aufbauen kann. Ich habe früher komplett verrückte Sachen gemacht für Champions. Also verrückt. Ich habe zum Beispiel herausgefunden, eine Person, das war eine, das war ein VP bei einem großen deutschen Sportartikelhersteller, sagen wir mal so, mehr verrate ich nicht. Wusste, mit dieser Person würde ich gerne mehr Vertrauen aufbauen, eine Beziehung aufbauen. Die war in einem Online-Meeting von mir drinnen, aber musste dann wieder raus. Und ich habe mich schwergetan, mit der Person in Kontakt zu treten. Auf meine E-Mails kamen keine Antworten zurück. Und ich habe dann irgendwo auf LinkedIn gesehen, dass diese Person regelmäßig Bilder von Mountainbike-Touren postet, also dass irgendwie offensichtlich diese Person Mountainbike-Fan ist. Und einer meiner besten Freunde hat eine große Firma, die sich mit mit Fahrrad, mit Mountainbike-Schläuchen beschäftigt. Die stellen Mountainbike-Schläuche her. Hey, pass auf, Akos, kannst du mir nicht 2 von diesen Schläuchen geben, diese Samples, weil der kennt das bestimmt als so Mountainbike-Freak und vielleicht einfach unterschreiben, unterschreiben und dass ich ihm einfach schicken kann. Hey, cool, kein Problem. Hat er halt diese Schläuche halt signiert, dieser Gründer von diesem, von meinem Freund. Dann habe ich es ihm zugeschickt, diesem Entscheider oder diesem VP, und so bin ich mit ihm ins Gespräch gekommen und er hat das sehr Er hat sich sehr gewertschätzt gefühlt, hey wow, da macht jetzt jemand wirklich so eine, geht jemand die extra Mile, um an mich heranzukommen. Und daraus hat sich dann eigentlich fast schon sogar eine Freundschaft ergeben. Ich habe diese Person noch immer auf WhatsApp und wir schreiben regelmäßig, obwohl ich schon seit eineinhalb Jahren gar nicht mehr im Unternehmen bin, das, wo ich damals eben als Sales Rep tätig war. Hast du irgendwelche anderen Stories oder Ideen, wie man Champions aufbaut, was man machen kann, um um sich Champions auch, um sich auch das Earn the Right, das Recht zu erarbeiten, mit solchen Leuten überhaupt in Kontakt zu treten?

Ja, ich glaube, es muss jetzt nicht immer nur in Form von Geschenken sein, da muss man auch vorsichtig sein.

Ja, natürlich.

Aber ich glaube, dass es— Es geht ja mehr um das Mindset, so hey, was kann ich machen für die Leute? Ich weiß, was du meinst, aber ich glaube, das ist ganz wichtig schon, das auch sich zu verdienen. Also der Kunde muss ja auch merken, dass der nicht irgendwie eine Number bei mir ist, wo ich jetzt dann einfach zweimal in der Woche anrufe, sondern man muss sich das auch verdienen. Im Sinne von, ich finde, man muss auch den Kunden besuchen, einmal überhaupt physically, ist glaube ich ganz wichtig, dass man den Kunden mal spürt, ja, auch einen anderen Vibe, wenn man in ein Unternehmen reingeht. Man merkt die Personen, wer ist wichtig, wer scherzt mit wem. Da kriegst du auch ganz andere zwischenmenschliche, bei der Kaffeemaschine, Dinge mit, die du ja in einem Online-Meeting-Raum nie mitbekommst. Und die Person muss dann schon auch spüren, dass ich mich einsetze. Das muss nicht eine große Sache sein, sondern das kann von der persönlichen Weihnachtskarte, wo ich Bezug nehme auf seine Kinder, wo ich weiß, dass die krank waren, egal was, wo ich einfach, der merkt, ich habe mir Dinge gemerkt, ich erinnere mich dran und er ist mir wichtig. Ist ähnlich wie in Freundschaften man das macht, ja, ich erinnere mich an Details, ich sende persönliche Karte zum Geburtstag, ich schaue persönlich vorbei, ich merke mir einfach auch Dinge aus Gesprächen, ist auch ganz wichtig, ja, und ist auch gar nicht so leicht, wie wir wissen, weil wir reden mit so vielen Personen, aber der Kunde muss merken, wie eben auch in Freundschaften, die Katrin, der bin ich wichtig, die setzt setzt sich hier extra für mich ein, die kommt vorbei, sagt einen anderen Termin ab. Ich glaube, es sind Fülle aus kleineren Dingen, die auch Vertrauen schaffen, wo der merkt, die ist mir auch wirklich gesonnen und der bin ich wichtig. Das ist, glaube ich, müssen nicht immer große Dinge sein.

Ja, ich sehe absolut. Und bevor wir weitermachen, so ein kleiner Exkurs zu dem, was du vorher gesagt hast, mit Fragen stellen, Impact und Champions aufbauen. Ich denke, dass es heutzutage extrem wichtig ist, wenn es das Unternehmen auf jeden Fall auch erlaubt, dass du deine Meetings, also du, du lieber Zuhörer, Zuschauer, deine Meetings auch heutzutage recordest, dass du eine Retrospektive hast, um zu überlegen, hey, was lief da gut, was lief da schlecht und dir auch von gewissen AI-Note-Taking-Tools Coaching geben lassen kannst durch deine Meeting-Recordings. Und wenn du es eh nicht schon längst gemacht hast, dann kannst du dir jetzt noch die nächsten Wochen komplett kostenfrei den Free Special Trial von KickScale holen. KickScale, ist die von mir bevorzugte Methode oder Tool zum Recording deiner Meetings. KickSkill recordet deine Tools, analysiert sie, gibt dir kostenlos Coaching und du kannst nur mit diesem Link unten in den Shownotes kriegst du 50 Meetings komplett kostenlos heruntergeladen, nicht heruntergeladen, sondern recordet, analysiert, transkribiert, zusammengefasst und du kriegst Coaching davon. Also falls du es noch nicht getan hast und falls du noch keinen Notetaker hast, passt, hol dir auf jeden Fall, solange es das noch gibt, den Free Special Extended Trial von KickScale über den Link hier unten in den Shownotes. Recaltest du deine Meetings?

Ja, wir haben sogar bei uns im Unternehmen verpflichtende Enablements zu jedem neuen Thema mehrfach im Jahr. Und da gibt es einen KI-Sales-Coach, dem wir das Ganze dann pitchen müssen, vortragen müssen. Dann kriegst du sofort ein Feedback, wie gut das umgesetzt hast, natürlich nach verschiedenen KPIs, ja, den Pitch, welche Punkte du verbessern könntest, und dann bist du entweder approved oder durchgefallen. Wenn du durchgefallen bist, kriegst du eben die Notizen und kannst es noch mal probieren.

Spannend. Also tatsächlich pitchst du dann das nicht mehr deinen Managern, sondern pitchst es in das Tool rein?

Korrekt. Früher haben wir es dem Peer gepitcht, dem Kollegen oder dem Manager, oder wir haben es recorded und der Manager hat es bewertet. Mittlerweile macht es der Sales Coach.

Kathrin, du hast Wenn ich mit dir rede und wenn jeder, der dir jetzt auch bis jetzt zugehört hat, denkt sich, wow, die Katharina hat unglaublich viel Erfahrung und die hat wirklich Methoden, die weiß, in welcher Situation welchen Move sie machen soll und was der nächste beste Schritt ist. Ja, wie kann man Sales so gut lernen wie du? Was hast du gemacht? Wurde das in die Wiege gelegt oder kam das durch viel Trial and Error? Hast du einen guten Manager gehabt, irgendwann Buch gelesen? Was ist so der Weg dahin, wenn jemand sagt, hey wow, das ist jetzt sehr inspirierend, was ich bis jetzt gehört habe, wie kann ich mir so eine Kompetenz erarbeiten wie die Katrin zum Beispiel?

Ja, also ich glaube, wir beide haben ja Sales von der Pike auf gelernt. Also es wurde mir nicht in die Wiege gelegt, ja, ich habe ganz was anderes gemacht. Meiner Meinung nach, ich bin da sehr dankbar drum und ich würde es auch ehrlicherweise nach wie vor wieder so machen, weil Sales lernst du nicht, indem du das Produkthandbuch auswendig lernst und jedes Feature und jede Funktion kennst, sondern Sales lernst du, indem du mit den Kunden sprichst. Und logisch, umso öfter und mehr du mit dem Kunden sprichst und umso mehr du pitchst und berätst und Meetings machst, umso schneller lernst du. Und ich glaube, das ist genau das, was wir sehr gut wahrscheinlich gemacht haben damals vor 15 Jahren, indem wir sehr, sehr viele Dinge sehr oft gemacht haben. Weil wenn du 70 oder mehr Cold Calls in der Woche machst, dann lernst du das auf die harte Tour. Ja, was aber eine unglaublich steile Lernkurve mit sich zieht, weil du die Dinge eben auf die harte, aber unglaublich schnell lernst. Und der Kunde ist halt noch mal hart, weil der gibt dir direkt Feedback, weil entweder er legt auf oder er schreit dich an oder er sagt direkt, was du besser machen hätten könntest. Also du lernst direkt vom Kunden am besten.

Am besten.

Und das ist auch, glaube ich, das, was Sales von vielen anderen Dingen unterscheidet. Du lernst Sales am besten, indem du es machst, indem du mit dem Kunden sprichst. Und man kann natürlich ganz viel sich weiterentwickeln, tolle Bücher lesen, du musst es trotzdem machen, weil es ist wie Fahrradfahren. Du kannst 100 Bücher über Fahrradfahren lesen, du wirst trotzdem beim ersten Mal hinfallen, du wirst es nicht perfekt können. Und ich finde, Sales ist sehr ähnlich. Du musst es machen. Es ist gut, wenn man sich informiert, aber ausprobieren, ja.

Also einfach viel Learning by Doing. Also viele eigentlich, die, also die Erfahrung kommt durch viele Fehler, die man gemacht hat.

Auf jeden Fall. Und das ist wie im Sport, das ist wie in der Musik. Du lernst auch nicht Skifahren, du lernst auch nicht, in meinem Fall, Schlagzeug spielen, indem du viele Bücher liest, sondern indem du ganz viel übst und ganz viele Fehler machst und ganz oft hinfällst. Und so lernst du am schnellsten.

Du hast jetzt auch vorher noch gesagt, weil du gesagt hast, okay, damals vor 15, 16 Jahren, wo wir gemeinsam auch zusammengearbeitet haben, ja, dass wir es da damals sehr viel über Volumen gemacht haben. Sehr viel über Masse gemacht haben. Und du hast vor ca. 10, 15 Minuten gesagt, na ja, ich glaube so, das Volumenmodell, das so wie es damals funktioniert hat, funktioniert heute nicht mehr so gut. Jeder, der jetzt zuhört und sagt, na ja, ich buche jetzt meine Termine selber, oder ich bin SDA und höre der Katrin gerade zu und ich mache das viel über Volumen und ich mache jetzt kaum, ich personalisiere nicht, ich recherchiere nicht. So, was würdest du dieser Person sagen? Was würdest du ihr an Tipps geben? Wie würdest du ihr Was würdest du ihr raten zu verändern?

Also Volumen ist nach wie vor wichtig, das ist mal ganz wichtig zu sagen. Also ich glaube, das ist trotzdem das Volumen, die Pipeline zu haben, das ist dein Material. Also ohne den kannst du gar nicht an den Start gehen. Also ich glaube, das muss man schon mal gesagt werden. Das ist nach wie vor unglaublich wichtig. Aber bei der ganzen Komplexität und den vielen Mitbewerbern, wo wir vorhin gesprochen haben, die am Markt sind, und wahrscheinlich jeder CEO bekommt alleine auf LinkedIn wahrscheinlich mehr als 5 5 Nachrichten pro Tag, wo jemand pitcht, glaube ich, dass auch heute gerade mit KI-Tools, man kann sich unglaublich schnell informieren. Ich brauche nur eingeben auf dem KI-Tool deiner Wahl, was sind die Top 3 Agenda-Punkte, die bei CEO XY in diesem Unternehmen gerade auf der Agenda sind, und ich werde 3 unglaublich spannende Insights bekommen und das Ganze in 10 Sekunden. Eine gewisse Art von Vorbereitung ist, glaube ich, trotzdem wichtig. Da redet man nicht Personalisierung, sondern wirklich Eingehen auf den Kunden. Und das geht heute leichter als zu unserer Zeit damals noch. Und dann aber auch, glaube ich, was gerade in diesen Zeiten von Komplexität so wichtig ist, ist auch diese Menschlichkeit. Ja, und ich glaube, da kann man sich durchaus auch heute nach wie vor unterscheiden. Ja, weil wir reden so viel mit KI-Tools, wir bekommen so viele E-Mails, wir bekommen so viele Nachrichten, dass glaube ich wirklich eine eine Person-zu-Person-Interaktion, ein Telefonat oder ein Meeting fast schon wohltuend sein kann, wo ich mit jemandem direkt spreche, wo ich in 5 Minuten weiß, der versteht mich, der hat sich erkundigt. Und ich glaube, dass nach wie vor so der Unterschied gemacht wird.

Du hast doch jetzt, wir haben jetzt auch über KI-Tools gesprochen, du hast das Wort KI in den Mund genommen. Jeder hat irgendwie ein neues KI-Feature. Ich habe das Gefühl, dass sehr viele Unternehmen, also auf der Kundenseite, teilweise etwas überfordert sind von den ganzen technologischen Möglichkeiten und die Leute den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Oder einfach gar nicht diese Übersetzung zwischen Funktionalität und technischer Capability hin zu dem echten Business Value eigentlich nicht mehr sehen. Ja, und da, wo du ja auch arbeitest für das Unternehmen und für die Produkte, die du anbietest, die sind ja auch sehr cutting edge, sehr AI, KI heavy. Und ihr bringt ja auch regelmäßig neue Funktionalitäten auf den Markt. Wie schaffst du es da, das dem Kunden, also den Benefit zu verkaufen, den Value zu verkaufen? Wie schaffst du es, dieses komplexe Geflecht an Funktionalitäten, Features und Buttons und neuen Reitern und Integrationen den Kunden so leicht zu machen, dass er dann auch bereit ist zu sagen, hey, das brauche ich? Weil Komplexität ist ihm wieder Feind der Umsetzung.

Und wenn es zu kompliziert sich anhört, dann wollen das die Menschen meistens Ich glaube, das Allerwichtigste ist eben gerade, es ist so komplex geworden und jetzt muss man sich vorstellen, es ist für uns komplex und wir sind in dieser SaaS-Bubble drinnen. Das Ganze muss ich in der Sprache des Kunden für den Kunden aufbereiten. Wir merken ja oft auch gar nicht mehr, wie sehr wir in unserer Sales-SaaS-Sprachbubble drinnen sind. Ja, wir reden von Churn, Retention, API-First, Multitenant. Ja, wir schmeißen ja ständig mit solchen Wörtern rum. Die wir in der Branche wissen, was gemeint ist. Der Kunde ist komplett überfordert. Das heißt, ich glaube, einer der wichtigsten Punkte ist schon mal Sprache, sich auf die Sprache des Kunden anzupassen. Statt dass ich hier irgendwie hochgesprochen mit API first, wie auch immer, komme, kann ich zum Kunden eigentlich sagen: Hey, du musst deine Daten nie wieder doppelt eingeben, weil das System erkennt das. Was genau das Gleiche aussagt, aber der Kunde fühlt sich A) abgeholt, der weiß, was ich meine, und B) fühlt sich auch nicht belehrt, weil es ja für den Kunden ja auch doof. Der fühlt sich ja oft so, wie wenn er nicht so gescheit wäre, dass er das wäre. Und das ist ein ganz schlechtes Gefühl. Das heißt, ich glaube schon mal sprachlich die Sprache des Kunden verwenden, übersetzen. Ich glaube, dieses Storytelling und wie du mit dem Kunden redest, ist wichtiger denn je zuvor. Und dann eben auch diese ganze Komplexität versuchen zu vereinfachen. Ja, ich nenne das auch gern immer dann das Lego-Prinzip. Das heißt, nicht gleich den ganzen Legoturm zu verkaufen, sondern einmal einen Legostein und zum Kunden sagen: Ich habe eine Vision auf Basis von allem, was wir bisher besprochen haben. So könnte dein wunderschönes Lego-Haus am Ende in 5 Jahren vielleicht ausschauen. Aber wir fangen an mit der Platte. Wir fangen an mit deiner Datenbasis, die Lego-Platte, und wir setzen einen Legostein drauf. Das ist dein erstes Haus, das du baust. Das heißt, in verdaubare Phasen aufteilen, wo der sich auch raussieht. Der sieht das Licht am Ende des Tunnels. Der Vorteil ist, es ist meistens finanziell besser zu verdauen, der hat relativ schnell einen Nutzen daraus und hat aber gleichzeitig eben die Vision. Wir haben ihm das Gebäude aufgezeigt, wo er in 5 Jahren drin wohnen kann, und haben es aber in kleine LEGO-verdaubare Teilchen für ihn entkompliziert.

Ja, ja, und das ist für ihn ein super Gedanke, weil ich glaube, dass die meisten, also die Kunden kaufen ja, egal Software X, nicht weil es x Features hat oder alle Features hat oder alle Features, die es hat, sondern es kauft diese Software, weil sie ein Problem löst und wahrscheinlich wird dieses Problem von 2, 3 Kernfunktionalitäten, die gerade für diesen spezifischen Kunden wichtig sind. Das heißt, anstelle den Kunden so komplett zu erschlagen mit allen, ich sage jetzt mal, Quote-unquote Buttons, die du in dieser Oberfläche drinnen hast, ist es wichtig zu verstehen, wir sind wieder zurück bei der Discovery, hey, Was ist der Value Driver? Warum will der Kunde das verändern? Was will er genau verändern? Wo möchte er hin? Und was sind dann meine 3 Features, die ihm dabei helfen? Und dann passe ich die Demo auch genau auf diese Features an und zeige ihm nicht dann alle Features und alles und das noch, weil dann die Wertigkeit von der einen Funktionalität wird geschmälert im Kontext der Masse an Funktionalitäten, die ich dem Kunden zeige.

Ja, ich glaube, es ist auch immer schwierig oder eine Herausforderung, die es zu meistern gilt, diese Brücke zu schlagen zwischen einerseits mal, was ist, was sind die Anforderungen, die der Kunde jetzt hat? Das ist der eine LEGO-Baustein und ihm das zu zeigen und ihm aber gleichzeitig auch zu zeigen, hey, du kannst mit uns wachsen. Wie könnte dein Haus in 5 Jahren ausschauen? Du kaufst dir vielleicht nicht gleich den Pool dazu und die tolle Gartenanlage und vielleicht das beste Surround-System in deinem Haus, aber du sagst, eigentlich möchte ich schon fähig sein, dass ich das vielleicht in 5 Jahren mal nachrüsten müsste. Das heißt, du zeigst ihm, wie dein Haus ausschauen könnte irgendwann. Du baust ihm aber nicht gleich alles, weil das würde ihn überfordern, weil er braucht ja das jetzt gar nicht alles, das Whirlpool und die Sauna, aber er möchte es vielleicht später haben. Das heißt, du zeichnest ihm ein Bild auf, sagst aber hey, es reicht komplett aus und wir schauen uns jetzt mal an, wie wir das Erdgeschoss bauen würden. Weil ich glaube, das ist wichtig, weil dann kann der Kunde was damit anfangen, hat einen schnellen Nutzen, wie gesagt, hat weniger Kosten, weiß aber auch, er kann mit diesem Tool dahin wachsen, wo er vielleicht in 15 Jahren sein möchte.

Du nimmst die Komplexität raus und du machst, du nimmst ihm vielleicht auch die Angst, dass er erschlagen ist von zu viel Komplexität, von zu hohem Implementierungsaufwand, von zu viel Einschulungsaufwand, von zu viel Change Management, wenn alles auf einmal gemacht wird. Nutzt du dafür dann vielleicht so auch wie Go-Live-Plan oder Mutual Action Plan, oder geht es mehr darum, diese Vision einfach verbal zu skizzieren, oder hältst du das in einem Plan fest?

Na, absolut Mutual Action Action Plan gemeinsam, das mit dem Kunden eine Roadmap aufbauen, nachdem er quasi den Phase 1 miteinander natürlich auch bestimmt hat. Was ist für uns Phase 1? Wie soll das ausschauen? Was wollen wir umgesetzt haben? Dann auch gleichzeitig mit ihm diesen Action Plan festzulegen, wie schaut Phase 2, 3 und vielleicht schon 4 aus? Wen brauchen wir dafür? Wann möchten wir damit starten? Und so gemeinsam eigentlich schon dieses Bild des fertigen Hauses aufzeichnen. Da steht dann vielleicht nicht ein direktes Datum drauf, das steht dann nicht am 1.12. wird es soweit sein, aber vielleicht steht drauf Q1 2027.

Okay, wenn du so einen Mutual Action Plan baust, ab welcher Stage oder welchem Meeting schlägst du dem Kunden vor, sowas zu bauen?

Eigentlich schon relativ spät im Termin, also wenn der Kunde, weil das ist ja dann auch meistens auch gemeinsame Arbeit, ist, wenn der Kunde schon eigentlich signalisiert hat, dass eigentlich ja sehr großes Interesse hat und wir gemeinsam diesen Weg gehen möchten, aber vielleicht noch Unsicherheit da sind, weil er sagt, Ich weiß noch nicht, wie schaut es dann in Zukunft aus? Können wir das mit abdecken? Das müssen wir nämlich jetzt mitbedenken. Ihm auch hier wieder so gewissermaßen die Angst zu nehmen. Bedenken das gleich mit, lass uns einen gemeinsamen Fahrplan aufzeichnen. Was möchtest du wann, welches Problem lösen? Das heißt, wir denken das mit, dass der nicht Angst hat, der baut jetzt vielleicht eben das nächste Datensilo auf oder hat nur ein Problem von 10 bekämpft. Wir denken es mit und aber dann eben in diesen verdaubaren Stücken, aber sehr spät im Prozess, wenn der Kunde eigentlich schon fast den Kauf signalisiert.

Also wenn er sich noch nicht zwangsweise entschieden hat, sondern wenn es gibt ein Problem, das ich lösen werde, ich werde auf jeden Fall eine Lösung einkaufen, ihr seid in der näheren Auswahl, ich kann mir durchaus vorstellen, dass es passt, wir müssen aber noch die und die und die Punkte abfrühstücken, damit ich wirklich auch überzeugt bin, dann baust du den Mutual Action Plan.

Ganz genau.

Also nicht zu früh, aber auch nicht zu spät.

Nein, natürlich jetzt nicht direkt beim Kauf, weil es ist ja meistens schon vorher ein Thema. Ist es das Richtige? Kann ich meine Zukunftsthemen damit abbilden? Aber es ist meistens schon dann nach einer Demo, wenn man quasi ein Stück weit, dass man sagt, ja, die Lösung gefällt mir, ich könnte mir vorstellen, mit dieser Lösung zu gehen, sie deckt unsere Probleme gern ab, sie bietet uns die richtige Lösung, wir verstehen auch den Return of Investment, wir haben nur noch Fragen zu Zukunftsthemen, lass uns das noch gemeinsam abbilden. Ja, also die Entscheidung ist noch nicht gefallen, aber es ist jetzt auch nicht zu früh. Also es ist schon nach der Demo.

Du hast unglaublich viel gesehen, du hast unglaublich viel erlebt in den letzten, ja, knapp 16 Jahren, wo du im Softwarevertrieb bist. Du hast jahrelang Cold Calls geschrubbt. Du hast Hunderte oder Tausende Discoveries und Sales Demos gemacht, Pitches gemacht. Du hast verschiedene Unternehmen gesehen, du hast einen verschiedenen Komplexitätsgrad auch an Softwarelösungen verkauft. Was sind denn für dich die 1, 2, 3 Skills, Fähigkeiten, Dinge, an denen du gerade für dich selbst arbeitest, gibt es da etwas?

Ja, also ich würde sagen, da gibt es viele. Also das einerseits mal ist Resilienz. Ich glaube, eine der wichtigsten Fähigkeiten heutzutage im Sales ist Resilienz. Und das kommt zurück auf den Punkt eingangs gesagt mit Hochleistungssport. Ich glaube, man muss heute, wie das auch bei Profisportlern der Fall ist, man muss unglaublich schnell auch nach einer Niederlage aufstehen können und den Ball wieder hochhalten können und weiter trainieren können. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, dass man sich eine gewisse Resilienzfähigkeit anlernt selber. Ja, zweitens würde ich sagen, ich glaube, es ist auch eine Lernfähigkeit, ist extrem wichtig. Also ich glaube, wenn man die Welt dreht sich so schnell. Ich meine, wer hätte vor 15 Jahren bei uns damals gedacht, dass wir heute hier stehen und eigentlich über KI-Tools mit Hilfe von KI-Tools unser Account Planning etc. machen? Also ich glaube auch, diese Anpassungsfähigkeit, dafür offen zu bleiben, sich auch selber dementsprechend anzupassen, dass es nicht nur die Schlagzeile ist, ja, sondern dass mehr dazu gehört. Und auch offen zu bleiben für das Feedback, in welche Richtung ich mich weiterentwickeln muss. Auch das ist für mich ein Muss, ja. Und ich glaube immer auch, was entscheidend ist, ist eine gewisse Ehrlichkeit zum Kunden und zu sich selber. Ich glaube, das ist auch was, was ich gelernt habe, was zum Erfolg führt. Also Man trifft sich im Leben ja auch meistens zweimal, ja. Und ich glaube, da auch ganz ehrlich beim Kunden zu sein, z.B. zu sagen, ganz ehrlich, wenn du nicht in diesem Projekt in den ersten 3 Monaten eine Person abstellst, pro Woche 5 Stunden, dann wird das Projekt nach 3 Monaten scheitern. Wollen wir es trotzdem machen? Können wir es machen? Also ich glaube, es ist schon auch wichtig, dass man eine gewisse Ehrlichkeit mitbringt dem Kunden gegenüber und auch sich selber gegenüber, ja. Ich glaube, das ist im Sales, es bringt Bringt nichts, wenn man dem Kunden was Falsches erzählt. Es kommt immer zurück. Es bringt nichts selber, wenn man Luftschlösser baut, wenn man intern eine größere Pipeline verkaufen möchte oder den Deal schöner machen möchte, als er ist. Ich glaube, diese schonungslose Ehrlichkeit ist auch unglaublich wichtig.

Wie trainiere ich meine Resilienz?

Ich glaube auch, indem du es einfach machst und weitermachst.

Also einfach weitermachst, einfach wenn es einfach doch, wenn es sich nicht gut anfühlt, oder wenn ein Missgeschick passiert oder ein Deal verloren geht, einfach aufstehst.

Ich glaube, das ist ein ganz großes Unterscheidungsmerkmal von den Personen, die erfolgreich sind, und von denen, die nicht erfolgreich sind. Ich habe das letztens auch meiner Tochter erklärt, ja, die jetzt gerade mehrfach die Woche trainiert im Geräteturnen, und sie ist jetzt da in eine bessere Gruppe gekommen, und die trainieren mehrfach, und Sie hat dann so gemeint, ich habe gehört, man muss ja eh nicht immer gehen, wenn ich quasi einmal keinen Bock habe, dann gehe ich nicht. Und ich habe dann erklärt, dass es genau das die Leute unterscheidet, von denen, die erfolgreich werden, von denen, die nicht erfolgreich werden, dass die genau dann auch gehen, wenn sie keinen Bock haben. Ja, also ich habe auch Schlagzeug geübt, jeden Tag 5 Stunden, und ich hatte ganz oft keine Lust drauf. Ja, und ich glaube, das ist in jedem Sport, in jeder Musik, das bei allen Leuten, die richtig gut geworden sind. Und da braucht man natürlich ungefähr ungemein viel Disziplin. Und es hängt natürlich auch dann wahrscheinlich wieder an der Frage, wie sehr möchte ich das, wie sehr möchte ich das, wie wichtig ist mir das tatsächlich. Und dann selber einfach auch diese Disziplin aufzustellen, was auch immer dafür nötig ist, dass ich diese Disziplin dann auch durchsetze, zu sagen, ich mache das jetzt trotzdem. Und ich weiß nicht, ob man das zum gewissen Grad, kann man das glaube ich erlernen, und bis zum gewissen Grad muss man vielleicht auch mitbringen.

Ja, am Ende des Tages läuft es darauf hinaus, wie sehr willst du es wirklich, und bist du bereit, auch jeden Tag die simplen, langweiligen Dinge zu tun, obwohl sie nicht sofort belohnt werden?

Korrekt.

Auch wenn du keine Lust drauf hast.

Das ist wie im Fitnessstudio. Du wirst nicht nach 5-mal Fitnessstudio einen Unterschied sehen, aber wahrscheinlich nach 100-mal Tagen schon. Und das ist überall so im Leben übrigens. Das ist bei Zähneputzen so, da gibt es unglaublich viele Beispiele. Ich habe auch keinen besseren Effekt, wenn ich heute Zähneputze oder nicht. Wird sich nichts verändern.

Ja, oder wenn du zum Beispiel 2 Wochen keine Zähne putzt, wird auch nichts passieren.

Ja, aber bei 2 Monaten schon.

Aber du verschiebst ja das Problem in die Zukunft.

Korrekt.

Aber jetzt sofort passiert ja nichts. Die Watschung kommt dann immer erst später.

Absolut.

So wie bei, wenn du halt keine Cold Calls machst oder eben nicht in deinen Outbound Sales oder Pipeline Generation investierst, dann merkst du es ja nicht sofort im Monat oder vielleicht auch nicht im nächsten Quartal, sondern du merkst es halt dann, je nachdem wie lang dein Sales Cycle ist, dann vielleicht erst 2 Quartale später.

Absolut. Und es sind immer in jeder Disziplin dieser Welt sind es die langweiligen Dinge. Ja, weil der Skispringer springt auch nicht jeden Tag von der Schanze, sondern macht ganz, ganz viel Krafttraining und andere Übungen, damit er dorthin kommt. Ja, und so ist es bei allem. Ja, du spielst nicht ein Konzert vor 1000 Menschen, sondern die Mehrheit deiner Zeit, wahrscheinlich 99%, stehst du alleine in einem Übungskammerl und trainierst dort für dich. Ja, und das ist nicht immer lustig, sondern sehr oft langweilig. Aber es sind genau diese wiederholenden, repetitiven langweiligen Dinge, die am Ende den Unterschied machen.

Ja, ja, sehe ich auch so. Ja, absolut. Kathrin, ich habe für dich jetzt noch eine Abschlussfrage, eine Rapid Fire Question. Ich habe für jeden Gast eine andere Frage, ich variiere sie, ich habe so 10 unterschiedliche Fragen. Ich glaube, für dich passt diese Frage ganz gut, und zwar würde ich dich gerne fragen: Wenn du jetzt der Kathrin, die vor 16 Jahren im Sales begonnen hat, mit der Erfahrung, die du jetzt hast, wenn du zurückgehen könntest auf die Timeline und dann diese 16 Jahre jüngere Kathrin in die Hand nehmen könntest und ihr einen Rat ins Ohr flüstern könntest, Sales-Getriebene, welchen Rat würdest du ihr denn geben?

Ich würde fix sagen: Keep going, it's going to be worth it.

Cool, das hast du gemacht und jetzt sind wir da, wo wir sind. 16 Jahre später.

Absolut.

Cool. Kathrin, du warst ja eigentlich einer meiner allerersten Gäste im Podcast vor 5 Jahren. Ich glaube, du bist unter den ersten 10 Episoden irgendwo dabei. Das heißt, jeder, der das jetzt gehört hat oder gesehen hat und sagt: Hey, cool, ich möchte vielleicht auch den Kontrast sehen, wie sich die Kathrin vielleicht verändert hat oder vielleicht ihre Perspektive auf Sales-Themen anders ist, kann ich nur raten, scrollt ganz, ganz weit zurück runter auf Episode irgendwo zwischen 1 und 10. Bist du, glaube ich, zu finden, ne?

Genau.

Oder schaut einfach nach Jiri und Katrin, wie es auf Spotify oder auf YouTube oder auf Apple Podcast, werdet ihr das finden. Und ich wollte sagen, danke, danke, dass wir, auch wenn wir jetzt nicht mehr im gleichen Unternehmen arbeiten, dass wir trotzdem befreundet sind. Und auch wenn wir uns nicht allzu oft sehen, wenn wir uns sehen, dass wir uns immer was zu sagen haben. Und freue mich auch vielleicht, dich in den nächsten 5 Jahren wieder im Podcast willkommen zu heißen.

Thank you for the invitation, Jiri Siklar.