So findest du echte Urgency im Software Sales

Wenn du einen Deal verlierst, dann ist es selten gegen einen Wettbewerber. Es ist fast immer gegen den Status quo. Der Kunde entscheidet sich einfach, nichts zu tun. Warum? Der Kunde hat keinen Grund, jetzt zu handeln. Und damit der Kunde kauft, musst du ein Problem finden, das dem Kunden Schmerzen bereitet, Kosten verursacht oder Umsatz kostet. Und in den nächsten Minuten zeige ich dir eine Methode, mit der du Urgency findest, messbar machst und so mehr Software Deals gewinnst. Ohne Discounts und ohne manipulative Sales Techniken. Wir gehen durch, was Urgency wirklich ist, warum sie im Sales so selten ist und eine Methodik, mit der du sie trotzdem findest. Let's go! Herzlich willkommen bei der Software Sales Formula, deine Trainingsfläche für Software- und IT-Sales-Exzellenz im deutschsprachigen Raum. Mein Name ist Jiri Siklar, ich bin dein Host und heute geht es um ein Thema im Vertrieb, nach dem alle suchen, aber es die wenigsten finden, nämlich Urgency. Denn ohne Urgency wird eine Investition in deine Lösung vom Kunden nicht priorisiert. Und deine Deals landen im No Decision, also es wird keine Entscheidung getroffen. Die Kunden fangen an zu ghosten oder eben im Pipeline Nirvana. Und die Wahrheit ist: Urgency bzw. Handlungsdruck zu finden, aufzubauen und zu halten ist eine der schwersten Aufgaben im Sales. Vor allem wenn es um viel Geld, viele Ansprechpartner und viele Meetings geht. Oder große Deals, viele Stakeholder und eben Dutzende Meetings. Aber es gibt Wege, wie du Urgency aufbauen kannst und das ganz ohne Discounts oder Preisreduktionen in Aussicht zu stellen. Bevor wir in die Methodik reingehen, möchte ich ganz kurz Klarheit darüber schaffen, was Urgency eigentlich wirklich ist. Was ist Urgency? Was ist die Definition von Urgency? Und Urgency im Sales bedeutet, dass der Kunde einen Handlungsdruck hat, eine Lösung zu implementieren. Er muss etwas tun. In ganz einfachen Worten: Der Kunde will den Deal genauso sehr wie du. Wie toll wäre das, wenn der Kunde genauso sehr hinter dem Deal hinterher wäre wie du? Wenn du nicht nur in dieser Position wärst, dass du den Kunden ja so drücken musst wie so einen Esel, der sich nicht bewegen möchte, sondern dass der Kunde Hand in Hand mit dir den Deal genauso sehr möchte wie du. Was braucht es dafür, damit das wirklich funktioniert? Damit du diesen Esel nicht drücken musst, sondern damit der Esel auch freiwillig einfach läuft. Es braucht einen Grund, warum der Kunde handeln muss. Und das besser heute als morgen. Das Problem ist, die wenigsten Deals in deiner Pipeline, in deinem CRM haben echte Urgency. Wenn du dir alle Opportunities in deiner Pipeline anschaust, im Salesforce, im HubSpot, im Pipedrive oder oder egal was ihr eben verwendet. Wie viele Opportunities, die du jetzt gerade hast, haben echte Urgency? In wie vielen Fällen will der Kunde den Deal genauso sehr wie du? Wahrscheinlich nicht sehr vielen. Warum? Es müssen zwei sehr seltene Kriterien zutreffen, damit dies der Fall ist. Kriterium Nummer 1: Es gibt Kosten des Nichtstuns. Das heißt, es werden Kosten entstehen, wenn der Kunde keine Entscheidung trifft oder keine Lösung implementiert oder das Problem eben nicht löst. Wenn die aktuelle Situation nicht gelöst wird, Dann gibt es negative Konsequenzen in der Zukunft und das auf Kosten, Umsatz, Menschen im Unternehmen, Prozesse oder Technologien im Unternehmen. Und zweitens: Die Konsequenzen bzw. die Kosten des Nichtstuns müssen höher sein als die Investition und höher als die Kosten in andere Probleme. Also noch einmal: Die Kosten des Nichtstuns müssen höher sein als die Investition in dein Produkt oder die Kosten der Lösung oder höher höhere Kosten verursachen als andere Probleme. Denn Beispiel: Angenommen, diese Kosten des Nichtstuns, die entstehen, sind 100.000 im Jahr, aber deine Lösung kostet 200.000 im Jahr, dann ist der Kunde besser beraten, wenn er das Problem nicht löst, weil ihn ja die Lösung des Problems mehr kostet, als ihm eigentlich Geld entgeht. Und deswegen muss auch diese Konsequenz oder dieses Nichtstun quantifizierbar sein im Idealfall. Ja, das geht nicht immer, aber wir wollen auch Konsequenzen des Nichtstuns haben. Das habe ich oft wiederholt. Konsequenzen des Nichtstuns haben. die auch höher sind, die messbar höher sind als die Investition in deine Lösung oder die höhere Kosten verursachen als andere Probleme. Und warum ist das der Fall? Das ist ganz wichtig zu verstehen. Denn Unternehmen haben tausende Probleme, aber sie lösen nur die Probleme, die einen echten betriebswirtschaftlichen Impact oder betriebswirtschaftliche Auswirkung auf ihr Business haben. Und dadurch, dass eben Budget endlich ist, wird zuerst das Problem mit den größten Kosten gelöst. Und im Idealfall kannst du eben diese Konsequenz, im Idealfall, weil es geht nicht immer, du kannst nicht jeden Impact, nicht jedes Problem kannst du quantifizieren. Aber es geht darum, dass du es zumindest versuchst, dass du danach fragst: Hey, was würde passieren, wenn sie es nicht lösen? Wie viel Geld geht ihnen da verloren? Wie viel Umsatz geht ihnen verloren? Wie viel Zeit? Wie lange bleibt die Produktion stehen? Wie viel Aufwand entsteht ihnen da? Du möchtest das Ganze in Euro, Dollar oder Yen messbar machen. Ich habe in meiner Sales-Karriere immer wieder an Deals gearbeitet und einer ist mir besonders in Erinnerung geblieben, wo mir wegen mangelnder Urgency alles um die Ohren geflogen ist. Denn dort habe ich versucht, Urgency über den Preis künstlich zu erzwingen und das ging dann komplett nach hinten los. Es wäre mein größter Deal bei Amazon Web Services gewesen. Es ging um eine Cloud-Migration eines deutschen Softwareherstellers von einem On-Premise-Datencenter in die Cloud. Nach 2 Monaten und vielen Meetings Vielleicht sogar 100 Meetings, 150 Meetings. Zeigte der Kunde endlich Interesse. Doch irgendwann war plötzlich die Luft raus, das Momentum war raus. Der Kunde hat sich nicht mehr zurückgemeldet, ist unzuverlässig geworden, ist teilweise in die Meetings nicht mehr reingekommen. Und dann kam die Ansage vom CTO im nächsten Meeting: Wissen Sie, Herr Siklar, die Cloud ist uns zwar wichtig, aber gerade haben sich bei uns die Prioritäten verschoben und alle Ressourcen, die wir haben, sind jetzt darauf fokussiert, ein neues Release in unserer Software fertig zu machen. Und die Cloud-Migration kann ja doch noch etwas Warten. Ich packte also die Discount-Keule aus, dachte mir, jetzt, okay, jetzt oder nie. Jetzt muss ich auf jeden Fall die Discount-Keule auspacken. Ich muss den Kunden also irgendwie den Deal schmackhaft machen, dass er doch vielleicht ins Tun kommt. Und habe gesagt: Hey, ja, verstehe ich, lieber Kunde. Es gibt zum Quartalsabschluss noch die Möglichkeit, sich etwas Geld zu sparen. Da könnte ich mir vorstellen, dass wir Ihnen da auch mehr entgegenkommen könnten als sonst. Und die Strategie ging komplett nach hinten los. Der CTO empfand das als Druckmittel, als nicht seriös oder manipulativ. Und ich habe so viel Vertrauen verspielt und schlussendlich ist der Deal gekommen, aber er ist 2 Jahre später gekommen. Warum ist er aber nicht gekommen? Warum ist er nicht gewonnen oder geclosed worden beim ersten Mal? Es gab keine echte Urgency. Diese Cloud-Migration wäre zwar gut gewesen, es würde ein Problem lösen, es würde dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Aber ob es heute passiert oder 2028 oder morgen, war den Kunden damals komplett egal. Und daraus habe ich gelernt. Denn beim nächsten Deal habe ich bewusst auf Folgendes geachtet. Punkt 1: Was ist das oberste strategische Ziel des Unternehmens und wie würde meine Lösung auf dieses Ziel einzahlen? Denn ich wollte beim nächsten Deal nicht einfach nur einem, einer Opportunity hinterherlaufen, die, wo es keine Urgency gibt, sondern ich wollte ein Problem lösen, das wirklich auf ein Unternehmensziel einzahlt, das ein potenzielles Unternehmensziel gefährdet. Und das war meine Frage beim nächsten Deal. Ist das ein Problem, das ein potenzielles Unternehmensziel gefährdet? Punkt Nummer 2: Gibt es ein Problem oder Grund, warum das Unternehmen eine IT-Transformation oder eben ein Problem lösen will oder lösen muss? Punkt Nummer 3: Gibt es einen negativen Business Impact oder gibt es eine betriebswirtschaftliche Auswirkung oder Kosten des Nichtstuns oder auf Englisch Cost of Inaction, wenn nichts getan wird? Punkt Nummer 4: Gibt es eine Person, welche sich das Projekt auch intern auf die Fahne schreibt und für mich intern kämpft? Und Punkt Nummer 5, der letzte Punkt: Gibt es einen Grund, warum es jetzt gemacht werden muss, oder ist es nur ein Nice-to-have? Und diese 5 Punkte möchte ich dir jetzt auch später mitgeben in einer Methodik, sodass du in Zukunft nach, also proaktiv nach Opportunities und Deals suchen kannst. Und sie qualifizieren kannst, um festzustellen: Gibt es hier Urgency? Und bewusst dies zu sourcen, wo du Urgency hast. Aber Step by Step. Um die Methodik zu verstehen und anzuwenden, müssen wir noch eine wichtige Basis verstehen. Denn wie überall im Leben ist nichts entweder 0 oder 100 oder 0% oder 100%, sondern es gibt ja eine Skala von 0 bis 100 oder von 0% bis 100%. Und im Sales ist ja auch nichts schwarz oder weiß. Es ist ja nicht so, dass du entweder einen Champion hast oder keinen Champion hast, sondern entweder ist es ein schwacher Champion, starker Champion. Oder es ist auch nicht so, dass du entweder 0% deiner Ziele erreichst oder 150%, sondern es gibt auch etwas dazwischen. Und genau das Gleiche gibt es auch bei der Urgency. Es gibt eine Skala innerhalb der Urgency und ich möchte dir 3 Stufen der Urgency mitgeben, dass du für dich als Filter mitnehmen kannst für deine nächsten Deals und jeden Deal durch diese Ja, durch diese Skala, durch diese 3 Regeln durchgehen kannst und überlegen kannst: Okay, wie hoch ist die Urgency? Die allerhöchste Stufe der Urgency, also wirklich Top-Urgency, also 100% Urgency, ist die sogenannte Business-Initiative. Wenn das Unternehmen ein Problem hat, um ein Unternehmensziel zu erreichen, wird dieses Problem vor allen anderen Problemen gelöst. Und dieses Problem wird automatisch immer C-Level oder CEO oder Geschäftsführer Visibilität haben. Und wenn es kein Budget dafür gibt, dann wird das Budget dafür auch geschafft. Also ich wiederhole noch einmal: Eine Business-Initiative, wenn das Unternehmen ein Problem dabei hat, ein Unternehmensziel zu erreichen, eine Business-Initiative zu erfüllen oder zu erreichen, dann wird dieses Problem immer zuerst vor allen anderen Problemen gelöst. Bei einer Aktiengesellschaft, bei einer AG oder bei einer GmbH wirst du vielleicht im Jahresbericht, Geschäftsbericht, irgendwo in den Quarterly Reportings, Earnings, Oder auch bei kleineren mittelständischen Unternehmen vielleicht in so einer Art von Mission Statement oder in einer Pressemeldung finden. Was ist denn das Unternehmensziel fürs Jahr 2026 oder 2027? Und Beispiel: Das Unternehmen könnte vielleicht sagen, ich möchte in die USA expandieren. Ich gebe dann nachher noch mehr Beispiele. Aber wenn das Unternehmen dabei plötzlich ein Problem hat, diese Expansion nicht vorantreiben zu können und das wirklich strategisch wichtig ist, dann wird es alles dafür tun, dieses Problem zulösen. Ich gebe dir ein ganz simples Beispiel aus dem Leben gegriffen. Stell dir vor, du bist auf dem Weg zu einem Jobinterview, zum Jobinterview deines Lebens für eine Enterprise Account Executive Stelle mit 300.000 on target earning. 50/50 Split, 150.000 Base Salary und 150.000 Commission. 300k. Wow! Super Unternehmen, super Kultur. Du willst dort unbedingt arbeiten und natürlich das Salär und das Gehalt sind auch top. Aber irgendwo im Nirgendwo auf dem Weg zu diesem Jobinterview hast du plötzlich einen Motorschaden oder einen Platten. Ein Taxifahrer kommt vorbei und verlangt 500 für eine 30-minütige Fahrt zum Jobinterview. Du wirst sofort ja sagen, egal was es kostet. Einen ROI, ob es sich auszahlt oder nicht auszahlt, wirst du natürlich nicht berechnen, weil wenn es wirklich um das Jobinterview deines Lebens unter Anführungszeichen geht, dann wirst du alles stehen und liegen lassen und wirst dem Taxifahrer dankend deine 500 100 geben, damit du es rechtzeitig zu dem Jobinterview schaffst, damit du auch diesen Job in die Tasche bekommst oder sichern kannst, um eben ihn zu haben. Und dann wirst du nicht überlegen und dann wirst du es sofort auch tun. Das ist ein Beispiel aus dem Sales-Alltag, wenn du natürlich Rep bist. Aber ich gebe dir ein Beispiel aus dem Software-Sales-Alltag. Nehmen wir mal an, du arbeitest mit einem Unternehmen zusammen, das in die USA expandieren will. Und du stellst fest, dass— oder das Unternehmen stellt fest, dass ihre E-Commerce-Plattform In dem Fall würdest du eine E-Commerce-Software oder E-Commerce-Plattform verkaufen und das Unternehmen stellt fest: Aha, wir wollen in die USA expandieren, aber unsere E-Commerce-Plattform ist nicht kompatibel oder nicht compliant mit den US-Gesetzen. Das heißt, wir können aktuell gar nicht expandieren. Wir haben hier einen Blocker. Wir können nicht weitermachen, weil unsere aktuelle E-Commerce-Lösung nicht kompatibel ist, nicht compliant ist mit der Gesetzgebung in den USA. Dann wird das Unternehmen alle Ressourcen mobilisieren, das gesamte Budget mobilisieren. Wenn es Budget nicht gibt, dann wird es umallokiert oder reallokiert, um eine passende Lösung einzukaufen. Und einen Return on Investment wird das Unternehmen dann vielleicht auch gar nicht erst berechnen, weil es so ein wichtiges Unternehmensziel ist. Der Haken an der Sache ist, diese höchste Stufe, diese höchste Art der Urgency, also eine Business-Initiative, also wenn ein Unternehmen ein Problem dabei hat, eine Business-Initiative zu erreichen oder zu erfüllen. Der Haken daran ist, das kannst du nicht erzeugen. Denn das muss da sein. Das muss bereits bestehen. Du kannst sie also nur finden. Und ja, das geht. Du kannst solche Opportunities proaktiv finden. Du musst nur wissen, wie du denken musst und wie du suchen musst. Und ich zeige dir auch ganz konkret, wie das funktioniert. Wie kannst du diese Art von Urgency aber in einer Opportunity identifizieren? Wie kannst du qualifizieren, wenn du eine bestehende Opportunity hast, ob es hier auch ein Problem gibt, das auf eine Business-Initiative, ein Business-Ziel oder ein Unternehmensziel einzahlt? In der Discovery kannst du zum Beispiel fragen: „Lieber Kunde, wenn Sie sagen, dass Problem X eine Herausforderung für Sie ist, wirkt sich dieses Problem auf eine unternehmensweite Initiative aus oder betrifft es vor allem nur Ihren eigenen Bereich?" Also noch einmal: Der Kunde spricht mit dir in einer Discovery oder während du mit ihm in einem Gespräch bist, in einem Meeting bist, spricht der Kunde über ein Problem, das er hat und das er unbedingt lösen möchte. Und dann fragst du ihn einfach: „Okay, wenn Sie von Problem X sprechen, lieber Kunde, wirkt sich dieses Problem auf eine unternehmensweite Initiative oder vielleicht sogar auf ein Unternehmensziel aus?" aus oder betrifft diese Initiative nur ihren Bereich? Weil damit weißt du sofort: Aha, ist es ein kleines Problem in einer Abteilung, also auf einer Insel, oder ist es ein Problem, das wirklich eine Auswirkung hat auf die Erfüllung eines Unternehmensziels? Das war also das erste Level oder das höchste Level, also 100% der Urgency, Business-Initiative oder auf Deutsch Unternehmensziel. Ziel. Dass die zweite Stufe die, dass die zweitbeste Art der Urgency ist, wenn du einen Business Impact hast, den du messen kannst, oder eben wenn es eine Auswirkung gibt des Nichtstuns. Es gibt Kosten des Nichtstuns, die messbar sind. Denn ein Problem mit einem messbaren Business Impact, mit einer messbaren Auswirkung, ist die zweithöchste Stufe, nach der du suchen möchtest. Und die kannst du bis zu einem gewissen Grad auch künstlich erzeugen. Und warum ist das wichtig? Denn Unternehmen, wie ich gesagt habe, haben tausende Probleme, aber sie lösen nur diejenigen, die auch Kosten verursachen, Umsatzkosten oder Risiko verursachen. Das werde ich dir jetzt noch öfters sagen heute, weil Repetition is the mother of skill. Ich gebe dir ein Beispiel. Was meine ich damit? Einen Business Impact, der messbar ist. Angenommen, du sprichst mit einem Unternehmen, wir bleiben bei diesem E-Commerce-Beispiel. Ja, du bietest eine Softwarelösung für E-Commerce-Plattformen an und der Kunde sagt dir: Ja, unsere Webserver, unser E-Commerce-Server fällt eine Woche pro Woche für, also einmal pro Woche für eine Stunde aus, weil unsere Systeme alt sind und instabil sind. Und du findest heraus, dass diese Server wirklich für den globalen Webshop zuständig sind. Und wenn die Server eben nicht funktionieren, also wenn sie einmal pro Woche eine Stunde ausfallen, dann können Kunden natürlich nicht shoppen und dann entgeht dem Unternehmen Geld. Dann findest du raus, dass in einer Stunde das Unternehmen 10.000 Umsatz macht. Das heißt, dass in einem Monat Pro Woche eine Stunde, das heißt 4-mal, insgesamt 4 Stunden, pro Stunde insgesamt 10.000 Umsatzverlust. Bedeutet, dass das Unternehmen 40.000 pro Monat verliert an Umsatz, verliert, wenn das Problem nicht gelöst wird. Jetzt ist natürlich die Frage, wenn deine neue E-Commerce-Lösung oder wenn deine neuen Server, deine neuen Webserver oder E-Commerce-Server, wenn die jetzt aber 200.000 kosten, Aber das Unternehmen pro Monat 40.000 verliert. Na ja, dann würde sich diese Lösung rentieren, bereits nach 6 Monaten. Ja, weil du— rechne ich gerade richtig? Ja, fast. Ja, genau. Aber du fängst— genau, nach 5 Monaten würde sich das rentieren. Also, wenn deine Lösung 200.000 kostet, das Problem kostet das Unternehmen 40.000 pro Monat, dann würde sich das bereits nach 5 Monaten rentieren. Wenn aber deine Plattform, deine E-Commerce-Lösung, 1 Million kosten würde, Dann ist der Return on Investment sehr weit in der Zukunft, weil 1 Million durch 40.000 pro Monat sind sehr, sehr viele Monate, bis hier auch ein Return on Investment da wäre. Deswegen noch einmal, was ich schon vorher gesagt habe: Es ist immer wichtig, sich zu überlegen, ist das Problem so groß, dass es einer Lösung bedarf? Oder ist das Problem, ist die Kosten des Problems größer als die Investition in die Lösung? Wie kannst du diese Art von Urgency identifizieren in einer bestehenden Opportunity? Indem du nach der Auswirkung des Problems fragst. Zum Beispiel der Kunde könnte gesagt haben: Ja, unsere Server fallen aus. Dann fragst du: Lieber Kunde, Sie sagen, dass Ihre Server ausfallen. Was läuft denn auf diesen Servern, lieber Kunde? Der Kunde sagt: Unser Webshop. Dann fragst du: Okay, wenn die Server ausfallen, lieber Kunde, welche Auswirkungen hat das denn auf die Erreichbarkeit, die Availability des Webshops? Kunde sagt: Na ja, Kunden bekommen dann eine Fehlermeldung und können ihre Waren nicht in den Warenkorb reinlegen. Dann fragst du: Okay, wie viel Umsatz machen Sie denn im Webshop pro Monat? Na ja, pro Monat machen wir ungefähr ungefähr 1 Million Euro Umsatz. Okay, das heißt, dass Sie in 4 Stunden Downtime im Webshop im Schnitt XY Euro verlieren? Dann sagt der Kunde: Richtig. Natürlich, jetzt denkst du dir: Ja, super, Jiri Siklar, das ist ganz toll. Natürlich, das ist das ideale Szenario, das funktioniert nicht immer. Aber wenn du es nicht versuchst, wenn du nicht danach fragst, dann wirst du das nie herausfinden. Und deswegen ist halt immer so mein Tipp: Du möchtest so weit gehen wie möglich in der Discovery, du möchtest es wirklich ausreizen und in dieser Auswirkung des Problems hineingehen, um das Problem auch zu quantifizieren. Und in meinen Trainings, Coachings bei den Sales Teams oder auch beim Sales Gym, ich glaube, ich schaue mir jede Woche mindestens 5 bis 10 Discoveries an. Und wenn es nur einen Fehler gibt, den ich dir mitgeben möchte, der fast immer auftritt, oder den die wenigsten, oder eine Sache, die die wenigsten richtig machen, ist, sie bleiben an der Oberfläche stehen. Ja, sie hören ein Problem und fangen an zu pitchen, ohne in den Impact des Problems hineinzugehen. Und manchmal gibt es keinen Impact. Manchmal kannst du ihn nicht quantifizieren. Aber wenn du nicht fragst: „Okay, lieber Kunde, wenn Sie sagen, Ihre Webserver fallen aus, was bedeutet denn das für Sie? Warum ist das ein Problem? Wie viel Geld geht dadurch verloren? Was läuft denn auf diesen Servern?" Dann wirst du es nicht herausfinden. In vielen Fällen sind sich die Kunden der Auswirkung gar nicht bewusst, denn es ist die Aufgabe vom Vertrieb, von dir, vom Sales Rep, vom Account Executive, den Kunden auf diese Auswirkungen aufmerksam zu machen. Denn unsere Kunden sind auch in ihrem eigenen Kopf, in ihrem Tagesgeschäft gefangen. Und oft wissen die Kunden gar nicht, dass es eine bessere Lösung gibt oder es auch besser geht und es dafür auch einen effizienteren Weg gibt. Und sie haben sich da so eben mit diesem Status quo abgefunden und das möchten wir eben vermeiden. Jetzt gibt es aber auch noch eine dritte Stufe der Urgency und das ist die geringste Urgency oder der, ich sage mal so, der, ja nicht der Worst Case, aber fast der Worst Case. Bevor wir zu diesem Worst Case kommen, ganz kurz. Eine Sache, ein Thema in ganz eigener Sache. Du kannst dich in all diesen Themen auch selbst coachen. Du musst nicht in ein Sales-Team-Training reinkommen. Du musst nicht in Sales-Stream reinkommen. Du musst nicht darauf warten, dass dir dein Sales-Manager Feedback gibt, sondern du kannst heutzutage einfach einen AI-Note-Taker verwenden, der für Sales getrimmt ist. Denn solche AI-Note-Taking-Tools für Sales, die nehmen deine Sales-Meetings auf, deine Discovery-Gespräche, deine Demos, deine Pitches und geben dir im Nachgang ein Feedback. Ich arbeite persönlich mit dem Tool Kickscale. Mittlerweile über zweieinhalb Jahre. Ich habe dort Hunderte Meetings bereits aufgenommen. Meine eigenen Sales Calls, die ich zum Beispiel mache für meine eigenen Sales Trainings, die nehme ich auch mit Kickscale auf. Und Kickscale nimmt deine Gespräche auf, analysiert sie und gibt dir salesrelevantes Feedback. Wo hättest du mehr reingehen können? Hast du den Impact qualifiziert, quantifiziert, identifiziert oder nicht? So dass du ein Spiegelbild hast, ein schnelles Feedback bekommst nach diesen Meetings. Und als Hörer und Zuschauer der Software Sales Formula bekommst du von Kiekscale mit 50 komplett kostenlosen Meetings zum Analysieren, aber nur mit dem Link unten in den Shownotes. Also wenn du noch keinen Airnote-Ticker hast und Hörer und Zuschauer der Softwaresysteme bist, unten in den Shownotes findest du einen Link. Dort, nur über diesen Link bekommst du diesen Special Deal mit diesen 50 kostenlosen Meetings. Also hol dir das auf jeden Fall. Also zusammengefasst, wir sind bei der Skala der Urgency. Top Urgency bedeutet immer, wir haben ein Problem, dass eine Business-Initiative in Gefahr setzt oder eben etwas, was mit einer Business-Initiative des Unternehmens zusammenhängt. Zweites Level an Urgency, schon bisschen schwächer, ist, wenn es ein Problem mit einem messbaren Business Impact gibt. Das heißt, das Unternehmen verliert messbar Kohle oder es entstehen irgendwie Kosten oder es gibt irgendwie ein latentes Risiko von einem Ausfall, wenn nichts getan wird. Und die dritte Stufe, die geringste Stufe der Urgency ist, wenn es ein persönliches Problem gibt, ohne Business Impact. Persönliches Problem ohne Business Impact. Denn meist sprechen wir in so einem Erstgespräch, in einer Discovery mit einem Ansprechpartner, der direkt deine SaaS-Lösung nutzen würde. Also Beispiel: Wenn du jetzt eine Softwarelösung für digitale Schichtübergaben verkaufst, dann sprichst du oft mit dem Produktionsleiter oder vielleicht auch dem Schichtleiter. Und das sind ja die Leute, die direkt auch deine deine Lösung oder deine Software einsetzen. Wenn du eine Fuhrparkmanagement-Software verkaufst, dann redest du oft beim Erstgespräch mit dem Leiter des Fuhrparkmanagements oder vielleicht dem Operations Manager oder VP of Operations. Das sind also Leute, die direkt deine Software auch anwenden würden und das evaluieren können und den Pain verstehen. Und diese Ansprechpartner haben oft einen persönlichen Pain, der aber nicht über ihren persönlichen Radius hinausgeht. Das ist meistens einfach ein Problem, das es zu viel Zeit braucht, um gewisse Übergaben, Management, Fuhrparkverwaltung, Übersichten oder was auch immer zu erstellen. Und ein persönlicher Pain ist oft eben mit erhöhtem Zeitaufwand verbunden, hohem administrativem Aufwand oder irgendwie Stress. Ja, das ist mühsam. Also jedes Mal, wenn der Kunde sagt: Ja, das kostet mich viel Zeit, das ist mühsam, das ist stressig, ich muss da hin und her laufen, ich muss das zusammenstellen, dann ist das ein persönlicher pain. Und das ist gut, aber wenn es bei diesem persönlichen Pain bleibt und du diesen persönlichen Pain nicht quantifizieren kannst und dieser persönliche Pain auch nicht ein Unternehmensziel erquert, dann ist das ein Pain, der nicht mal eine Abteilung betrifft, sondern nur vielleicht eine einzige Person. Und dann ist die Frage: Gibt das Unternehmen, also dann der Entscheider, der Economic Buyer, der auf der Geldbörse sitzt, der das Budget freigeben muss, Geld dafür aus, nur weil eine Person, die dafür eingestellt worden ist, Fuhrparkmanagement zu machen, zu viel Zeitaufwand oder Stress hat? Und das ist eben ein großes Fragezeichen. Ich gebe dir ein ganz anderes Beispiel. Angenommen, du würdest eine Software für Social-Media-Monitoring verkaufen, und das Unternehmen, mit dem du in Kontakt bist, macht dieses Monitoring der Social-Media-Kanäle aktuell manuell, und das kostet viel Zeit. Und die Person, die das macht, die wird dafür bezahlt, damit sie eben diese das Monitoring im Handy macht. Wenn also nicht alle Artikel gefunden werden oder wenn diese Person zu lange braucht, um diese Social-Media-Kanäle durchzuforsten oder immer hier und da ein Post oder vielleicht Meldung entgeht, dann hat das ja wahrscheinlich keinen unmittelbaren Impact oder Auswirkung auf das Business. Oder es gibt da keine messbaren betriebswirtschaftlichen Impact oder Auswirkungen. Und deswegen wird es sehr schwer sein, hier viel Urgency aufzubauen. Du bist halt immer in so einem Nice-to-have. Kästchen und nicht nur in einem Must-have-Kästchen. Denn die Person, die wurde ja dafür bezahlt, also es sind quasi so die eh da Kosten, also die Kosten, die eh da sind oder sowieso da sind, weil die Person dafür bezahlt wird, um diese Aufgabe zu erledigen. Und deswegen ist es in diesen Szenarien oft nicht möglich, den Impact messbar zu machen oder dass das eben die Kosten oder das Problem einer Investition rechtfertigen. Was du messbar machen kannst in diesen Fällen ist, dass du den Zeitaufwand versuchst zu messen. Ja, das kostet mich jede Woche 5 Stunden. Na ja, gut, aber die Person ist ja sowieso da. Wenn du jetzt versuchst, einen Business Case zu berechnen: Ah ja, da gibt es eine Person und die muss das alles manuell machen, das heißt das Fuhrparkmanagement, die Schichtübergabe oder das Social-Media-Monitoring, und das sind 20 Stunden Zeitaufwand. Ja, dann könnte man hergehen und sagen: Na ja, 20 Stunden Zeitaufwand, das ist eine halbe Arbeitswoche. Eine halbe Arbeitswoche kostet vielleicht, ich weiß weiß nicht, 2, 3, 4.000 je nachdem, wie viel diese Person verdient. Ist das jetzt ein wasserdichter ROI, um hier wirklich einen Entscheider zu überzeugen? Das lasse ich natürlich, überlasse ich jetzt dir. Ich denke aber in vielen Fällen nicht. Jetzt möchte ich aber zu dieser Urgency-Methodik übergehen und dir zeigen, wie du Opportunities sourcen, finden kannst, also proaktiv finden kannst, wo es wirklich eine Urgency gibt. Bevor wir das machen, wir halten ganz kurz fest: Echte Urgency, also ein Problem, das ein Unternehmensziel blockiert, kannst du nicht erzeugen. Du musst sie finden. Und ich möchte dir jetzt zeigen, wie das genau funktioniert. Den größten Fehler, den Seller nämlich machen, den Sales Reps, Account Executives, ja, Leute, Vertriebler im IT- und Softwarevertrieb machen, ist, dass sie beim Aufbau von ihrer Pipeline, ja, beim Buchen neuer Termine oder wenn sie in einem bestehenden großen Account in die Breite gehen wollen und in diesen Account ausbauen möchten, dann gehen sie quasi ihre Liste, die sie haben, von A bis Z einfach durch und buchen links und rechts wahllos Termine. Und das ist gut, das ist besser als gar nichts. Aber das reicht heute nicht aus, denn ohne Urgency wird heute nicht investiert. Du willst also heute nach Deals suchen, wo es Urgency gibt. Wenn wir also wissen, dass wir eine Lösung anbieten müssen für ein Problem, welches das Unternehmen beim Erreichen von einem Ziel hindert, Dann können wir das auch reverse-engineeren. Also wir machen einfach ein Reverse Engineering und dafür nutzen wir ein Tool, das sich die Value Pyramide nennt. Wenn du im Sales Gym bist, wenn du bereits in einem meiner Trainings warst, dann weißt du, was die Value Pyramide ist. Wenn du das nicht weißt, dann erkläre ich sie dir jetzt ganz kurz, sodass du es auch anwenden kannst. Bevor du ein Erstgespräch buchst, bevor du in die Kaltakquise reingehst, einen Cold Call machst, eine E-Mail verschickst, jemanden versuchst zu kontaktieren, um ein Meeting zu buchen, wirst du Folgendes recherchieren. Punkt 1: Du möchtest recherchieren, welche Business-Initiativen oder Unternehmensziele verfolgt dieses Unternehmen gerade? Also Punkt Nummer 1, machen wir es ganz konkret. Angenommen, du möchtest Adidas als Kunden gewinnen. Okay, dann ist der erste Schritt, du überlegst dir, welches Unternehmensziel verfolgt Adidas gerade? Wo findest du das? Das findest du im Jahresbericht, Geschäftsbericht, in einer Pressemeldung, in den Quarterly Earnings. Jetzt magst du dich fragen: Ja, was, wenn das aber nicht so ein Riesenunternehmen wie Adidas ist? Was, wenn das jetzt ein deutscher Mittelständler ist, ja, dann wird das schwer. Da gebe ich dir recht. Du kannst trotzdem aber vielleicht auf der Webseite, im Newsbereich, im PR-Bereich, im Newsroom, auf Google News, wenn du nach dem Unternehmensnamen recherchierst, potenzielle Unternehmensziele oder Initiativen finden, die das Unternehmen gerade verfolgt. Schritt Nummer 2: Wir haben also herausgefunden, ja, wir wissen, Adidas will bis 2029 seinen Umsatz um 20% steigern. Ja, das könnte ein Ziel sein. Dann ist der zweite Schritt, dass du dir überlegst, was ist die Strategie, mit der dieses Ziel erreicht werden soll. Das könnte bei Adidas zum Beispiel sein, dass sie sagen, sie wollen jetzt mehr in den E-Commerce-Bereich investieren, sie wollen weg von Großhändlern oder Intersport oder Sporthändlern und wollen mehr wieder direkt an den Kunden verkaufen über ihren eigenen Webshop. Okay, und jetzt Schritt Nummer 3, das überlegst du dir jetzt auf Basis dieser, des Ziels und der Strategie: Welches Problem könnte denn Adidas dabei haben, welches du auch lösen kannst? Welches Problem könnte also jetzt Adidas dabei haben, ihren Umsatz bis 2029 um 20% zu steigern mit der Strategie, dass sie mehr in den E-Commerce-Bereich investieren und mehr über den E-Commerce, über ihre eigene E-Commerce-Plattform verkaufen? Das muss natürlich jetzt ein Problem sein, das du auch lösen kannst. Ich gebe dir ein Beispiel. Angenommen, das Ziel ist es, das Unternehmen, E-Commerce-Unternehmen möchte seinen E-Commerce-Umsatz in Westeuropa um 50% steigern bis 2028. Die Strategie könnte sein, Es ist vielleicht, sie wollen investieren in einen neuen E-Commerce-Store. Sie wollen ihre Software, ihre Infrastruktur, ihre E-Commerce-IT-Infrastruktur komplett erneuern, damit sie eben auch mehr Kunden gleichzeitig bedienen können und damit das System einfach genug Potenzial hat, um mehr Kunden gleichzeitig zum Beispiel zu Black Friday auch bedienen zu können. Dritter Schritt: Jetzt überlegen wir uns, welches Problem könnte denn dieses Unternehmen dabei haben, das du auch lösen kannst? Na ja, das könnte zum Beispiel sein, wenn du jetzt ihm wie eine IT-Infrastruktur, E-Commerce-Software verkaufst, dass das aktuelle Datencenter oder IT-Infrastruktur nicht ausreichend für das geplante Wachstum sind. Du weißt vielleicht, die haben jetzt im Jahr 5 Millionen Kunden. Sie wollen, sie müssen aber, um das Umsatzziel zu erreichen, 10 Millionen Kunden haben. Das heißt, sie brauchen eigentlich eine doppelt so große oder doppelt so dimensionierte IT-Infrastruktur, um diese Last, diese ganzen Anfragen, die gegen den Webserver kommen, auch tragen. Und ihre Datencenter oder ihre IT-Infrastruktur ist nicht ausreichend, und deswegen können sie das Wachstum gar nicht stemmen. Und das hilft dir jetzt, Opportunities zu finden und Projekte zu finden, die in Verbindung mit einem Unternehmensziel stehen. Denn du wirst sofort sofort hier ein Problem ansprechen bei deinem potenziellen Ansprechpartner, das nicht nur ein kleines Problem ist, das seinen kleinen Bereich oder ihn persönlich vielleicht nur, also ein persönlicher Pain ist, und nicht mal auch, nicht mal nur ein messbarer, nicht nur ein, heute habe ich eine Deutschsprache, nicht nur ein messbarer Business Impact, sondern du wirst automatisch Probleme finden, die eine potenzielle Unternehmensinitiative oder Unternehmensziel gefährden und somit wirst du automatisch immer auch mehr Urgency haben oder die maximale Urgency haben. Jetzt, wenn du bis jetzt mitgehört hast, dann hast du dir vielleicht die Frage gestellt: Okay, Jiri Siklar, das hört sich ja alles super an, aber meine Termine werden von meinen STAs oder BDAs gebucht und ich muss einfach mit dem arbeiten, was mir quasi in meine Pipeline gelegt wird. Oder meine Deals kommen per Inbound rein. Also wir machen quasi, ich habe Inbound Requests und ich mache gar keine proaktive Akquise. Was mache ich dann? Auch dann kannst du diese Methodik bis zu einem gewissen Grad nutzen, etwas anders. Und das möchte ich jetzt kurz erklären. Wenn du in einem Gespräch bist mit einem Kunden, in einem Meeting, das durch ein SDR gebucht worden ist, durch einen BDR, oder dass das über einen Inbound Request gekommen ist und der Kunde redet mit dir über ein Problem, das er hat, oder über ein Projekt, das er umsetzen möchte, wo er deine Lösung benötigt, dann musst du dir in deinem Kopf innerlich unterbewusst immer eine Frage stellen: So what? So what? Okay, lieber Kunde, Sie sagen mir, das ist ein Problem, aber so what? Warum ist das ein Problem? Du möchtest also durch so eine Kaskade an Fragen durchgehen und möchtest den Kunden jetzt in diesem Fall challengen und fragen: Okay, jetzt Sie sagen, Sie haben ein Problem mit X. Was passiert, wenn das Problem nicht gelöst wird? Was würde passieren, wenn das einfach so weiterläuft? Was passiert, wenn das Projekt nicht umgesetzt wird? Wessen Kopf würde rollen? Welche— wer würde im Unternehmen ein Problem bekommen? Würden dadurch Kosten entstehen? Würde dadurch Umsatz verloren gehen? Und wenn ja, wie viele Kosten? Wie hoch wären die Kosten, die entstehen würden? Wie viel Umsatz würde entgehen? Wie hoch wäre das Risiko, das entstehen würde? Gibt es eine Auswirkung auf eine Unternehmensinitiative, auf ein Unternehmensziel? Wenn Sie von Problem X sprechen, lieber Kunde, hat das eine Auswirkung auch auf ein, ja, Unternehmensziel, auf eine unternehmensweite Business-Initiative oder eine Unternehmenshalterinitiative oder betrifft das wirklich nur ihren eigenen Bereich? Und das ist die ultimative Frage, die du gerade bei allen Meetings stellen kannst, um möglichst schnell für dich zu qualifizieren. Jage ich hier einem Deal hinterher, der immer nur so in seinem Nice-to-have-Status bleiben wird? Oder gibt es hier wirklich eine Opportunity, die eine echte Urgency hat. Und diese ultimative Frage möchte ich dir noch einmal mitgeben: Wenn der Kunde ein Problem anspricht oder ein Projekt anspricht, dann kannst du den Kunden fragen: „Lieber Kunde, wenn Sie jetzt vom Problem X sprechen, hat das auch eine Auswirkung auf ein Unternehmensziel, eine unternehmensweite Initiative, oder betrifft das wirklich Ihren speziellen individuellen Bereich oder Ihre Abteilung?" Ja, weil wenn der Kunde dann sagt: „Na, das betrifft nur mich und meine Abteilung", dann weißt du, Es ist kein Problem, dass irgendwie ein Business-Ziel, ein Unternehmensziel gefährdet. So, ich weiß gar nicht, wie oft ich in diesem Podcast mittlerweile das Wort Business-Initiative oder Unternehmensziel genannt habe. Wenn du bis jetzt mitgehört hast, dann Respekt an dich, weil es ist echt nicht leicht, dieses Thema irgendwie halbwegs verständlich in einem Podcast rüberzubringen. Also ich hoffe, dass du mir da folgst und dass dir das Mehrwert bringt. Bringt, schreib mir bitte gerne in die Kommentare auf Spotify, Apple oder YouTube, ob du mir folgen kannst oder was ich da vielleicht besser machen kann, um dir noch besseren Mehrwert zu liefern. Lass uns noch zum Abschluss einmal ein Beispielgespräch durchgehen, wie du das, also quasi ein Roleplay, Roleplay mit mir selbst, wie du das in einer guten Discovery auch umsetzen kannst und wie du Urgency identifizieren, discovern oder qualifizieren kannst. Denn die Discovery Discovery, also die Bedarfsanalyse, das Erstgespräch, ist noch immer der beste Weg, um Urgency zu finden, sie aufzubauen oder sie eben, oder sie zu disqualifizieren, die Opportunity, falls es eben keine gibt. Und wir wissen ja, echte Urgency kann ja nicht künstlich erzeugt werden, die muss da sein. Das Szenario für dieses Roleplay ist, dass du Account Executive in einem Discovery Call bist. Du bist Account Executive von einem Unternehmen, das eine Supply Chain Software verkauft und du hast eine, ein Discovery Meeting mit einem Vice President Supply Chain eines großen multinationalen Unternehmens. Deine Lösung noch einmal ist eine Supply Chain Lösung, eine Transportmanagement-Software-Plattform, die End-to-End-Transparenz über die Lieferkette schafft, Kosten reduziert und vorhandene Transportkapazitäten besser auslastet. Okay, das ist also das Szenario und dein Ansprechpartner ist der VP Supply Chain. Wir haben ein Erstgespräch Gespräch eine Discovery. Dann ist die erste Frage, wir gehen einfach mal durch, wie so eine Discovery ablaufen könnte. Die erste Frage ist: Ja, super, lieber Kunde, perfekt, dass Sie sich heute die Zeit nehmen können. Was ist denn der Grund, dass Sie sich für das Gespräch heute Zeit genommen haben? Dann sagt der Kunde vielleicht so was wie: Na ja, wir wollen uns Ihr Tool anschauen, wir wollen einfach sehen, ob wir unsere Supply Chain optimieren können und eventuell Kosten reduzieren können. Jetzt würden 70% der Seller springen und in die Demo hineingehen. Ah, super, der Kunde will also seine Supply Chain optimieren und will seine Kosten reduzieren. Das hat er gesagt auf Basis deiner Frage: Warum nehmen Sie sich für dieses Meeting Zeit? 70% der Seller würden jetzt die Demo herzeigen. 30% der Seller würden jetzt aber mit der Discovery weitermachen. Wenn du also einer der wenigen Ausnahmen bist, und das bist du wahrscheinlich, weil du den Podcast hörst, würdest du jetzt mit Fragen weitermachen. Machen. Und du könntest jetzt eine Frage stellen, zum Beispiel: Ah, super, Sie sagen, Sie wollen die Supply Chain optimieren, vielleicht Kosten sparen. Was ist denn der Grund, dass Sie sich denken, dass Ihre Supply Chain optimiert werden sollte? Und wo sehen Sie denn Kosteneinsparungspotenziale? Und der Kunde sagt dann vielleicht: Naja, unsere Container, also unsere Schiffscontainer, sind nicht ausgelastet, sind oft nicht vollständig ausgelastet. Und dann gibt es wiederum Situationen, wo wir keine freien Container für unsere Fracht und unsere Ware haben. Der Kunde schildert dir also ein Problem. 20% der Seller fangen spätestens jetzt an, über ihr Problem zu sprechen, packen ihre Slides aus oder ihre Demo. Aber 10% der übrigen Seller gehen noch tiefer in die Probleme und Auswirkungen und stellen jetzt Auswirkungs- oder Impact-Fragen, also in den Business Impact versuchen, das Problem zu quantifizieren, und fragen vielleicht: vielleicht: Okay, lieber Kunde, wie wirkt sich denn diese schlechte Auslastung auf Ihre Kosten aus? Wie wirkt sich ein Mangel an Containern und Frachtkapazität auf die Lieferpünktlichkeit aus? Dann sagt der Kunde vielleicht: Naja, wir zahlen einfach zu viel für die Fracht und bei fehlender Kapazität kommt es oft zu Verzögerungen und unsere Kunden finden das gar nicht gut. 5% der Seller fangen jetzt an zu pitchen, aber die restlichen 5% gehen jetzt noch tiefer in den Impact rein und versuchen, den Impact zu quantifizieren, den Business Impact, und fragen: Wenn Sie sagen, dass es Ihre Kunden nicht gut finden, was genau bedeutet das für Sie? Dann sagt der Kunde: Ja, es kommt vor, dass wir Vertragsstrafen zahlen müssen und Kunden uns verlassen oder ihre Verträge aufkündigen. 3% der Seller würden jetzt jetzt das Demo-Deck öffnen und die vorletzten 2% würden jetzt in den persönlichen Impact der Person reingehen und würden vielleicht fragen: Uff, das ist aber bitter. Wie beeinflusst denn dieses Problem Sie in Ihrer Position als Vice President Supply Chain? Der Kunde sagt dann vielleicht: Der CEO fragt mich, warum wir nicht pünktlich liefern können, obwohl wir Millionen in Digitalisierung ausgeben. 1% der Seller würde jetzt in den Business Case hineingehen und einen ROI rechnen oder eine Demo herzeigen. Und das letzte Prozent, Top 1% aller Seller würden jetzt qualifizieren. Trommelwirbel, was habe ich dir beigebracht? Ob das Problem auch mit einer Business-Initiative oder Unternehmensziel zusammenhängt und würden fragen: Was Sie gerade erwähnt haben, lieber Kunde, würden Sie sagen, ist das Teil einer gesamtheitlichen Unternehmensinitiative? Oder betrifft das speziell nur Sie in der Supply-Chain-Abteilung? Der Kunde sagt dann: Wir sind mitten in einem unternehmensweiten Digitalisierungsprojekt, welches zum Ziel hat, Kosten zu senken, und die Auslastung unserer Transportkapazitäten zahlt direkt auf dieses Ziel ein. Du siehst also, um Urgency zu identifizieren, zu finden, liegt es auch an dir, dass du gute Fragen stellst, dass du in die Tiefe gehst, dass du dich nicht mit der ersten ersten, zweiten oder dritten Antwort zufrieden gibst, sondern dass du eine Second Level, Third Level, Fourth Level, Fifth oder Sixth Level Question stellst, um wie so Schalen von einer Zwiebel Stück für Stück, Schale für Schale abzuschälen, um wirklich zum Kern zu kommen. Hör dir gerne diese Passage noch einmal an, weil diese Passage, die ich dir vorher gerade vorgelesen habe, ist genau das, was du in jedem, in jeder Discovery machen kannst. Das kannst du dir modellieren, studieren, abschauen und auch anwenden. Was haben wir heute also gelernt? Urgency ist der Raketentreibstoff für deine Deals. Und wenn du zu wenig davon hast, dann wird deine Sales-Rakete niemals abheben. Die gute Nachricht ist, wenn du die Methodik befolgst, die ich dir gegeben habe, dass du überlegst: Okay, was ist das Unternehmensziel? Was ist das Unternehmensziel? Was ist die Strategie, die das Unternehmen verfolgt, um das Ziel zu erreichen? Und welche Probleme könnte das Unternehmen haben, die ich lösen könnte? Wirst du automatisch immer einen Deal haben oder eine Opportunity vor dir haben, die das höchste Level an Urgency hat. Natürlich vorausgesetzt, dass das Unternehmen auch das Problem hat, das du dir überlegt hast. Also das heißt nicht, dass nur weil du dir überlegst, das Unternehmen müsste ein Problem haben oder könnte. Das musst du natürlich jetzt in der Discovery validieren. Aber es ist der beste und schnellste Weg, um mehr Discoveries zu haben, die genau diesem Kriterium entsprechen. Du musst also nach Unternehmen suchen, die ein Problem beim Erreichen ihrer Unternehmensziele haben und welches du lösen kannst. Wenn diese Methodik für dich relevant klingt, dann wende das an, gleich in der nächsten Woche, in deinem nächsten Call. Wenn du Sales Leader bist und möchtest, dass dein gesamtes Team nach dieser Methodik auch arbeiten kann, dann buche dir gerne einen Termin mit mir, weil es könnte eines meiner Sales-Team-Trainings für dich und für dein Team relevant sein. Wenn du einzelner Seller bist, wenn du Sales Rep bist und dich in dich in dich investieren möchtest, dann könnte das Sales Gym für dich spannend sein. Da kannst du dir gerne ein Probetraining im Sales Gym mit mir buchen. Den Link dazu findest du ebenfalls unten in den Shownotes. Ich freue mich auf dein Feedback. Hinterlasse mir einen Kommentar, ob dir das gefallen hat. Wenn ja, liken, kommentieren, interagieren, diesen Podcast bewerten und YouTube, Spotify und Apple Podcasts zeigen, das hat Relevanz. Ich danke dir für deine Aufmerksamkeit. Danke, dass du dabei bist. Danke, dass du zugeschaut hast. Podcast und bis zur nächsten Woche bei der Software Sales Formula.