Wenn ich im Sales bei 0 auf 100% gehen will, würde ich GENAU das tun

Stell dir vor, du wachst morgen auf und musst als Sales Rep, Account Executive oder Account Manager bei null starten. Keine bestehende Sales Pipeline, kein Vorwissen und fast keine Sales Skills. Nur du, dein Telefon und dein Wille und der Druck, in 90 Tagen zu liefern. Was würdest du tun? Was würdest du lernen und wo würdest du starten? Und was unterscheidet die Top-1%-Seller von denen, die nach 6 Monaten wieder draußen sind? In dieser Episode zeige ich dir Schritt für Schritt, wie ich starten würde. Mit System, Struktur und Templates, die funktionieren. Wenn du gerade du beim Nullstart bist oder deine Sales-Karriere auf ein neues Level bringen möchtest oder gerade in eine neue Rolle hineingehst, dann ist diese Episode genau richtig für dich. Let's go! Herzlich willkommen bei einer neuen Episode der Software Sales Formula, deinem Podcast für IT und Software Sales, der für dich funktioniert. Mein Name ist Jiri Siklar, dein Host, und heute geht es darum, was ich tun würde, wenn ich im Sales bei null starten würde, wenn ich die Branche nicht verstehen würde, das Produkt nicht verstehen würde, den Kunden nicht verstehen würde und das Unternehmen nicht verstehen würde, in dem ich arbeite. Und bevor wir starten, habe ich eine kleine Bitte an dich. Wenn dir dieser Podcast gefällt und all die Arbeit, die wir investieren, jede Woche investieren, wirklich auch Mehrwert bringen, dann abonniere jetzt diesen Kanal auf YouTube, Spotify oder Apple Podcasts. Schenk uns auch eine kleine Bewertung, denn das hilft uns, mehr Sales Reps und Sales Leadern wie dir jede Woche zu helfen. Lass uns direkt ins Thema starten und zuerst einige Annahmen treffen, um unser Szenario möglichst realistisch zu machen. Ich gehe davon aus, dass ich schon zumindest ein Jahr Sales-Erfahrung habe und mir so grundlegende Begriffe wie Discovery, Demo, ICP, Cold Call und die Basics von SaaS Sales grob geläufig sind. Mit Ich starte von null bedeutet, ich starte bei null in einem neuen Unternehmen. Ich habe diese Art von Lösung Software vielleicht so noch nie verkauft und habe auch kein Vorwissen über die Branche und meinen Kunden. Ich bin entweder neu in der Rolle als Account Executive, Account Manager, vielleicht als SDR befördert worden in diese Rolle oder quer von einer Branche in die andere Branche gewechselt. Ich habe keine Pipeline, die ich übernommen habe oder die ich geerbt habe. Ich habe keine laufenden Deals und ich fange mit meiner Pipeline bei null. Und mein Ziel ist es, in 6 Monaten meinen ersten Deal zu gewinnen und im ersten im ersten Jahr mein Sales-Team zu erreichen. Wie ist also die Strategie und die Vorgehensweise, wenn ich als Ei bei null beginnen würde? Und das Erste, mit dem ich starten würde, ist das ICP und das IPP verstehen. Also in ganz einfacher Sprache zuerst den Kunden verstehen. Denn was lernt man zuerst, wenn man in einem neuen Job, in einer neuen Sales-Rolle oder einem neuen Unternehmen startet? Normalerweise das Produkt. Und ja, das Produkt ist wichtig. Aber viel wichtiger ist es zuerst zu verstehen, wer Kunde ist und welche Probleme dieser Kunde hat. Und wenn du zuerst deinen Kunden verstehst, seine Probleme kennst, dann ist es viel einfacher für dich, später auch dann die Relevanz des Produktes und der Lösung für deinen Kunden zu lernen und zu verstehen. Weil am Ende des Tages gibt es ja nur ein Produkt und eine Lösung, weil es einen Kunden gibt, der es braucht. Und mit Kunden verstehen meine ich zwei Dinge. Erstens ICP, Ideal Customer Profile. Also welche Kriterien muss ein Unternehmen erfüllen, damit es ein guter Fit für deine Lösung ist? ICP. Und zweitens IPP, das Ideal Persona Profile, also die Person, Ideal Persona Profile. Wer ist der ideale Ansprechpartner? Also Head of Sales, Head of Marketing, SVP Marketing, Head of IT, Head of Software Engineering im Unternehmen, mit dem du den Sales-Prozess anstößt. Also mit wem buchst du einen Termin und wer ist quasi die Person, mit der du auch eine erste Discovery machen würdest? Und das ist meistens die Person, die das Problem owns, also die für das Problem im Unternehmen zuständig ist. Das IPP, also wer die Person ist und die Person wirklich zu verstehen, also jetzt Beispiel Head of IT, ist noch viel wichtiger als das ICP, weil dir ja die Territories mit selektierten Accounts von deinem Unternehmen oft vorgegeben werden. Deswegen musst du selten in den seltensten Fällen musst du wirklich auch die Unternehmen selektieren, weil die Unternehmen bereits vorselektiert sind. Wenn du in einer Sales-Rolle bist, wo du aber auch die Unternehmen selektieren musst, dann musst du ja zuerst wissen, welche Kriterien auch einen guten, ein gutes Unternehmen, einen guten Fit ausmachen. Wenn das bereits für dich erledigt ist, dann kannst du dich voll auf das IPP fokussieren. Denn selbst große Unternehmen haben in den seltensten Fällen ein gut ausgearbeitetes ein gut ausgearbeitetes Ideal Persona Profile. Was ist also ein Ideal Persona Profile? Ein Ideal Persona Profile umfasst viele verschiedene Bereiche. Punkt 1: Für welche Bereiche im Unternehmen ist diese Person zuständig? Einen Schritt zurück. Du musst wissen, was ist denn der Titel oder die Rolle dieser Person? Geht es um den Head of IT? Geht es um den Head of Information Security? Um den Chief Information Security Officer? Um den CTO? Um den Head of Marketing? Also an wen verkaufst du? Wer ist die Person, die das Problem Und in das du hinein verkaufst. Und dann wirst du verstehen, für welche Bereiche ist jetzt zum Beispiel der Head of IT zuständig? Welche Probleme hat ein Head of IT, die du lösen kannst? An welchen Initiativen arbeitet normalerweise ein Head of IT? An welchen KPIs wird diese Person gemessen? Und was würde ich tun? Wie würde ich das machen? Ich würde mit meinem Manager und mit meinen Kollegen sprechen. Ich würde sie fragen: Okay, wer ist meistens der erste Ansprechpartner, den du kontaktierst, der in so einer in seinem Erstgespräch drinnen ist. Und dann stellst du Fragen: Hey, was beschäftigt diese Leute? Was für Probleme haben die meistens? Was sind deren Blocker? Was sind deren Challenges? Was sind deren KPIs? Der beste Weg, um das herauszufinden, ist, indem du bestehende Kunden interviewst. Das bedeutet, du gehst einfach ins Customer Success Management oder ins Bestandskundenmanagement und du fragst: Hey, mit welchen Kunden haben wir die beste Relationship, die beste Beziehung? Und kann ich vielleicht mal diesen Head of IT, Chief Information Security Officer, Produktionsleiter Produktionsleiter, was auch immer, an wen du verkaufst. Könnte ich den mal kurz anrufen und sagen: Hey, ich bin neu hier, ich habe hier 2, 3, 4 Fragen an dich. Können Sie mir einfach kurz mal, oder kannst du mir kurz mal erzählen, was machst du den ganzen Tag so? Was sind so die Hauptprobleme, die Initiativen, die KPIs, die du hast? Wenn du das nicht kannst, dann kannst, also wenn das nicht geht, wenn du nicht einfach einen Kunden anrufen kannst, dann kannst du auch ChatGPT fragen. Du kannst zum Beispiel in ChatGPT hineingehen und sagen: Hey, ich verkaufe Lösung X, ich verkaufe diese an Head of IT oder Produktionsleiter oder COOs. Hilf mir zu verstehen, Welche Probleme haben diese Personen? Welche Challenges? Für welche Bereiche sind sie zuständig? Welche Initiativen, an welchen Initiativen arbeiten diese Personen? Und so weiter. Dann bekommst du von ChatGPT ein Profil und dieses Profil hilft dir, dich mal in den Kunden hineinzuversetzen, den du ja auch so ein bisschen jagen willst, den du ja auch für dich gewinnen möchtest. Und warum ist das so wichtig? Weil du ja deine Sprache ja auch an diesen Kunden anpassen musst. Du willst über die Probleme sprechen, du willst seine Sprache sprechen, über die Termini, Technik, also die Fachbegriffe verwenden, die er verwendet. Und das geht nur, wenn du zuerst den Kunden verstehst. Schritt Nummer 2: Nachdem du den Kunden verstanden hast, musst du die Probleme verstehen, die gelöst werden. Welche Probleme löst deine Lösung, deine SaaS- oder Softwarelösung oder IT-Lösung für den Kunden? Als zweiten Schritt lernen wir also nicht direkt wieder über das Produkt. Also auch der zweite Schritt ist nicht das Produkt, sondern Der zweite Schritt ist das Problem, das wir für den Kunden lösen. Denn die Lösung und das Produkt gibt es ja nur, weil der Kunde ein Problem hat, welches gelöst werden muss. Stell dir nicht die Frage: Was kann unser Produkt? Sondern stell dir die Frage: Welche Probleme löst es für unsere Kunden? Also welches Problem löst du für unsere Kunden? Und oft wirst du dich dabei ertappen, dass du dann anfängst, über Ergebnisse zu sprechen. Ja, wir helfen Kunden, Kosten zu senken. Wir helfen Kunden, schneller Backups zu machen. Wir helfen Kunden, schneller Schichtübergaben zu machen. Wir helfen Kunden, ihre Mitarbeiter schneller zu schulen. Das sind aber alles Ergebnisse. Aber was ist das Problem, was dahinter steckt? Problem ist, dass Kunden, das Unternehmen Risiko von Datenverlust haben. Oder ein Problem könnte sein, dass Unternehmen viel zu lange brauchen, um Mitarbeiter produktiv zu bekommen, sie zu schulen, und deswegen Geld verloren geht, weil Mitarbeiter nicht produktiv sind. Oder ein Problem ist, dass IT und Serverinfrastruktur zu langsam ist, überladen ist, deswegen die Webshops zu, Webshops überladen zu langsam sind und deswegen Kunden ihre Bestellungen nicht aufgeben können. Das sind Probleme. Also denke darüber nach, welche technischen und betriebswirtschaftlichen Probleme löst du für deine Kunden? Und baue dir dafür, ich nenne das Problem Statements, für jedes Produkt, Feature oder Teilbereich, das du anbietest. Ich gebe dir ein Beispiel. Als ich damals angefangen habe bei Amazon Web Services, ich habe ja viele Jahre bei AWS gearbeitet, ist ja eines der Features, eines der Hauptprodukte oder Produktmerkmale von Amazon Web Services, ist ja ein Cloud-Dienstleister, dass es ein globales Netzwerk an Datenzentren mit 50 Datenzentren weltweit gibt. Ja, das heißt, Amazon Web Services bietet quasi IT-Infrastruktur an, wie so Strom aus der Steckdose, und haben auf der ganzen Welt Datencenter, die eben Kunden nutzen können. Aber die Frage ist, welches Problem lösen 50 Datencenter in einem globalen Netzwerk? Ja, was mache ich damit? Welches Problem wird damit gelöst? Und dein Problem Statement könnte jetzt sein, na Naja, Unternehmen mit einem weltweiten Kundenstamm nutzen AWS, wenn die Ladegeschwindigkeiten ihres Webshops in internationalen Märkten zu lange sind und sie so gezwungen sind, in die IT-Infrastruktur zu investieren vor Ort, die sehr kostenaufwendig und kostenintensiv ist. Also ein Problem Statement für jedes Feature, für jedes Produkt und für jedes, ja, Ding, was du auch wirklich anbietest. Das, was verkauft, ist nicht das Feature. Das, was verkauft, ist immer das Problem. Und dann kannst du auch mit dem Kunden viel besser auf Augenhöhe sprechen, welche Probleme du für ihn löst. Was würde ich machen? Ich würde mir die besten Vertriebler, die besten Seller in dem Unternehmen schnappen, 15 Minuten Kaffee-Meeting, Coffee-Meeting buchen mit ihnen und sagen: Hey, erzähl mir doch mal deine letzten 2, 3 Kunden. Was hatten die für Probleme? Warum haben die bei uns gekauft? Welche Probleme wollten sie mit unserer Lösung lösen? Also schnapp dir andere Seller, stell ihnen die Frage, frag das den Manager und bau dir dann für jedes Feature für das Produkt, das du verkaufst, ein Problem Statement. Welche Probleme löst du für deinen Kunden? Schritt Nummer 3: Du brauchst noch immer nicht Wissen über dein Produkt. Du brauchst Competitive Battlecard. Denn jeden Tag kommen ca. 300 neue SaaS-Lösungen auf den Markt und du wirst heute in den meisten Sales Engagements immer mit einem Wettbewerber verglichen und deswegen musst du da quasi schnell, quick on the feet sein und sofort verstehen, wo bist du im Vergleich zu einem Wettbewerber schlechter und wo bist du auch besser? Wo sind die Unterschiede zu den größten Wettbewerbern? Also wie unterscheidest du dich? Und viele Unternehmen haben diese Battle Cards, aber viele auch sehr große Unternehmen, du wirst gar nicht wissen, wie viele große Konzerne keine Battle Cards haben, haben es nicht. Und deswegen baust du dir das selber. Und das geht ganz einfach, nämlich du erstellst dir eine Liste mit 3 Spalten. In der ersten Spalte schreibst du dir alle Wettbewerber rein, die es gibt. In der zweiten Spalte schreibst du alle Vorteile auf, die du im Vergleich zu diesem Wettbewerber hast. Also was sind die Features, Merkmale, technische Merkmale, Integrationen, die eure SaaS-Lösung oder IT-Lösung hat, die dieser Wettbewerber nicht hat. Und in der dritten Spalte schreibst du dir sogenannte Crap-Setting-Fragen auf, also Fragen, um Fallen zu stellen. Also nicht dem Kunden Fallen zu stellen, sondern um dem Wettbewerber Fallen zu stellen. Denn was du nicht willst, du willst, wenn der Kunde sagt: „Ja, wir nutzen da schon Tool XYZ", dann willst du nicht dem Kunden in einem Competitive, in einer Competitive Situation plötzlich jetzt anfangen zu pitchen, warum du besser bist als der Wettbewerber, sondern was du möchtest, du möchtest mit smarten Fragen den Kunden dahin bringen, dass er selbst zur Einsicht kommt, dass er eine Anforderung hat, die dieser Wettbewerber nicht abdecken kann, und möchtest eigentlich so die Anforderungen, die Shoppingliste der Features, die der Kunde hat, beeinflussen zu deinen Gunsten. Und das schaffen wir mit sogenannten Trap-Setting-Fragen, die dem Wettbewerber eine Falle stellen. Ich gebe dir ein Beispiel: Angenommen, du vertreibst ein Social-Media-Monitoring-Tool und dein Unterscheidungsmerkmal, dein Differentiator, im Vergleich zu einem anderen Tool ist, dass du auch eine LinkedIn-Integration hast. Dann könntest du dem Kunden natürlich jetzt entweder sagen: Ja, lieber Kunde, aber wir haben auch LinkedIn. Oder du machst es über eine Trap-Setting-Frage. Und eine Trap-Setting-Frage würde so gehen: Lieber Kunde, jetzt viele unserer Kunden wollen ebenfalls LinkedIn integriert haben, ohne zwischen mehreren Tools wieder hin und her schalten zu müssen und eine einheitliche Auswertung ihrer Social-Media-Aktivitäten zu haben. Wie wichtig wäre denn Ihnen auch LinkedIn? Und boom, ja, plötzlich hast du die Anforderungen des Kunden so beeinflusst, dass er sagt, LinkedIn brauche ich auch. Deswegen scheidet dieser Wettbewerber aus. Und somit hast du quasi dem Kunden, nicht dem Kunden, sondern dem Wettbewerber eine Falle gestellt. Trap Setting ist eine Technik aus dem MEDDIC-Umfeld. MEDDIC, eine Qualifizierungsmethodik, steht 1D für Decision Criteria, also die Kriterien für die Entscheidung. Und mit den Trap Setting Fragen kannst du ja auch auch die Decision Criteria beeinflussen. Also ein kurzer Exkurs, falls du ein Medic-Afficionado bist. Falls du kein Medic-Afficionado bist, dann sollst du vielleicht ins Sales Gym kommen und das bei mir im Coaching-Programm lernen. Aber das ist ein anderes Thema. Was ich tun würde, ist, ich würde mir also eine Liste erstellen, 3 Spalten: Wettbewerber, deine Vorteile und dann eben mir diese Trap-Setting-Fragen definieren. Und by the way, all das kannst du im Detail im Sales Gym lernen, wo es auch Vorlagen Templates gibt und du direkt auch Feedback von mir bekommst, von anderen Teilnehmern bekommst und auch Coaching von mir bekommst, um all diese Dinge nicht nur zu verstehen, sondern auch anzuwenden. Und wenn du das deinem Team beibringen möchtest, dann ist vielleicht eines meiner Sales-Team-Trainings, der Software Sales Formula, spannend. Discovery, Demo, Closing, Maddict, den gesamten Sales-Prozess gehen wir durch systematisch, dass du und ihr Schritt für Schritt wirklich Deals mit System closen könnt. Bucht dir gerne gerne für Sales Gym oder für das Sales-Team-Training einen Termin mit mir, dann können wir auch darüber sprechen. Jetzt haben wir den Kunden verstanden, wir haben die Probleme verstanden und wir haben eine Competitive Battlecard mit sogenannten Trap-Setting-Fragen erstellt. Der nächste Schritt ist, dass wir jetzt ein Discovery Framework mit Fragen bauen, denn die Discovery ist die Basis für alles. Und lass uns ehrlich sein, ich kenne kaum ein Unternehmen, das die bereits ein Discovery Framework mit Fragen an die Hand gibt. Ja, im Best Case bekommst du von Unternehmen eine Art von Liste, von einem Katalog von Fragen, wie zum Beispiel: Ja, wie machen Sie A? Was ist Ihr Problem? Wer entscheidet? Aber das ist keine Discovery, das ist mehr ein Verhör. Deswegen bauen wir ein Discovery Framework jetzt gemeinsam und ich gebe dir eine ganz simple Anleitung, wie du in 4 Schritten dein Super Simple Discovery Framework bauen kannst. Das besteht nämlich aus 4 Schritten und 4 verschiedenen Fragen. Die erste Frage, die du dir stellst, ist die Status-quo-Frage. Die Status-quo-Frage ist die Frage, die die Frage beantwortet: Wie löst das Unternehmen gerade das Problem, das du löst? Also angenommen, einer meiner Coaching-Kunden, die haben eine digitale Heizungskeller-Lösung, also eine Software und Hardware, die quasi im Heizungskeller installiert wird, um die Heizungsanlagen in großen Gebäuden zu kontrollieren und zu optimieren. Ja, dann könntest du zum Beispiel fragen: Hey, lieber Kunde, wie beobachten Sie, wie monitoren Sie gerade Ihre Heizungsanlagen? Oder angenommen, du bietest eine Supply-Chain-Software an, dann fragst du: Hey, lieber Kunde, helfen Sie mir zu verstehen, wie monitoren Sie denn gerade Ihre Supply Chain? Also Status-quo-Frage: Wie wird das Problem gelöst, das du löst? Zweite Frage ist die Problemfrage: Welches Problem ergibt sich aus der Art und Weise, wie der Kunde gerade dieses Problem löst. Also welches Problem hat er? Ja, das könnte zum Beispiel sein: Hey, wenn Sie sagen, Sie machen es mit X oder Sie machen es auf XY-Art und Weise, dann könnte es ja sein, dass Sie entweder Problem A oder Problem B haben. Wie ist denn das bei Ihnen? Gehen wir zurück zum Thema der Supply Chain. Angenommen, du bietest eine Supply Chain Software an und der Kunde sagt: Ja, aktuell haben wir kein Supply Chain Monitoring Tool, wir machen das händisch. Dann wäre deine Problemfrage: Wenn Sie sagen, Sie beobachten Ihre Supply Chain manuell, dann könnte es ja sein, und viele unserer Kunden sagen uns das dann, dass es entweder sehr schwierig ist, die Kosten im Blick zu behalten oder auch die Auslastung Ihrer Container zu optimieren, und deswegen wird unnötig Geld ausgegeben. Wie ist denn das bei Ihnen? Ja, also du stellst eine Frage in das Problem hinein, das du auch konkret lösen löst auf Basis der ersten Antwort, die du bekommen hast. Dritte Frage ist die Impact-Frage. Die Impact-Frage ist jetzt die Frage, wie sich das Ganze auswirkt auf Umsatz, Kosten, Menschen, Prozesse oder Technologie. Denn du willst in der Discovery auch verstehen, nicht nur gibt es ein Problem, sondern gibt es eine Auswirkung dieses Problems, sodass das Problem auch gelöst werden muss oder eben nicht gelöst werden muss. Und idealerweise muss das Problem gelöst werden, weil nicht jedes Problem muss gelöst werden. Deswegen möchtest du wissen, Wie sich dieses Problem jetzt auf Umsatz, Kosten, Menschen, Fluktuation, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit usw. auswirkt. Deswegen sagst du zum Beispiel: Hey, wenn ich höre, dass Unternehmen Problem X, Y oder Z haben, dann führt das sehr oft zu der Auswirkung, dass Y ist. Welche Auswirkungen haben diese Probleme bei Ihnen? Wenn der Kunde jetzt sagen würde, gehen wir zurück, Supply Chain Software. Kunde sagt: Ja, ist schon richtig, unsere Auslastung ist nicht optimal. Oft müssen wir extra Container von von DHL oder UPS beauftragen, um die Ware rechtzeitig zu liefern. Dann wirst du fragen: Aha, naja, wenn Sie sagen, Sie müssen extra Container beauftragen von UPS oder DHL, dann würde das ja bedeuten, so was ich von anderen Kunden höre, ist, dass es ja mit massiven Kosten verbunden ist. Welche Auswirkungen hat das denn bei Ihnen auf die gesamte Supply Chain oder Transportkosten oder das Transportkostenmanagement? Also die Frage nach der Auswirkung. Und die vierte Frage ist die die Frage nach dem Future State. Wie stellt sich der Kunde den Idealzustand vor? Also wie möchte der Kunde die ideale Welt eigentlich haben? Und die Frage ist ganz einfach: Wie stellt sich der Kunde, oder wie stellen Sie sich, lieber Kunde, eine Ideallösung vor? Was müsste denn passieren, dass Sie sagen, der Idealzustand ist erreicht? Oder wie würden Sie am liebsten dieses Problem lösen? Du möchtest vom Kunden also hören, wie er sich den zukünftigen Zustand vorstellt, denn zwischen dem, zwischen dem Ist-Zustand, also dem Status quo, Problem und Impact und dem Future State liegt dann die Lücke, die du mit deiner Lösung auch schließen kannst. Und das kannst du, da kannst du dir auch Hilfe holen, nämlich du solltest heutzutage einen AI-Note-Taker verwenden, weil der nimmt dann deine Discoveries und deine Fragen auf und gibt dir auch Coaching darauf, welche Fragen du optimieren kannst, verbessern kannst, weniger stellen musst, wie hoch deine Redeanteile sind, ob du überhaupt genug Fragen gestellt hast. Und dafür empfehle ich auf jeden Fall Auf jeden Fall KickScale. KickScale ist der Sponsor der Softwaresees Formula und als Hörer oder Zuschauer der Softwaresees Formula bekommst du einen Free Extended Trial von KickScale mit 50 Meetings, die du komplett kostenfrei aufnehmen, transkribieren und analysieren kannst, aber nur über den Link unten in den Shownotes. Also hol dir KickScale unten über den Link in den Shownotes, solange es diese Kooperation auch noch gibt. Gibt. Und der letzte Schritt ist, dass wir jetzt einen Pipeline- und Territory-Plan bauen. Wir bauen uns einen Plan, wie wir unsere Ziele erreichen. Das ist der letzte Schritt, den ich machen würde. Und jetzt hast du zwei Wege, um ein Ziel zu erreichen, generell. Weg Nummer 1 ist, du läufst einfach los und hoffst, dass du irgendwie irgendwo ankommst. Oder Weg Nummer 2 ist, du schaust zuerst, wo du bist, wo du hin möchtest, und baust dir dann einen Plan, eine Route, um das Ziel zu erreichen. Und der zweite Weg ist normalerweise der, der nachhaltiger ist und auch dich sicherer zum Ziel führt. Und das Ziel ist, dass du weißt, bei diesem, sage ich mal so, bei diesem Pipeline-Plan oder Territory-Plan, das Ziel ist, dass du weißt, wie viele Calls, wie viele Meetings, wie viele Discoveries musst du täglich, wöchentlich und monatlich machen, um deine Ziele zu erreichen. Was ich also machen würde, wenn ich bei null starten würde, ist, ich würde mir aufschreiben: Was ist mein Ziel, Target, meine Quote? Also was ist mein Umsatzziel, das ich erreichen muss in einem Jahr? Was ist die durchschnittliche Deal Size im Unternehmen? Also was ist die Average Contract Value? Was ist der durchschnittliche Vertragswert eines Kunden? Weil dann weiß ich, wie viele Deals brauche ich in den nächsten 12 Monaten, müssen, um meine Ziele zu erreichen. Also Ziel dividiert durch durchschnittlicher Vertragswert, weiß ich, wie viele Deals ich benötige. Das Zweite, was ich mir anschauen würde, ist: Wie lange ist der Sales Cycle? Dauert der Sales Cycle, also von, also wie lange braucht es von Erstgespräch bis Closing für Vertragsabschluss? Braucht es 3 Monate oder 6 Monate oder ein Jahr? Weil dann weiß ich, ab wann muss ich loslegen, ab wann muss ich quasi produktiv sein in meinem Jahr, um das Ziel zu erreichen? Und als vierten Schritt würde ich mir anschauen, was sind denn meine, also was sind denn die Conversion Rates in diesem Unternehmen und wie nehme ich sie bei mir an? Conversion Rate meine ich, was ist denn die Conversion von Discovery zu Demo und von Demo zu gewonnenem Deal? Denn wenn du weißt, beispielsweise, ja, es braucht 4 Demos für einen gewonnenen Deal und du brauchst 10 Deals im Jahr, ja, dann weißt du 10 mal 4, du brauchst 40 Demos im Jahr, was sehr wenig wäre. Das wäre eine Demo pro Woche, ja, um dein Ziel zu erreichen. Und deswegen brauchst du hier ja einfach diese ganzen KPIs, um dir deinen Pipeline-Plan zu bauen. Wenn du diese Zahlen einfach nicht hast, dann schau im CRM nach oder frag deinen Manager und sag ihm, wie er das einschätzen würde. Die Faustregel für deinen Pipeline-Plan ist, dass du das Vierfache an Pipeline, also das Vierfache an Wert von Opportunities in deiner Pipeline haben möchtest von deinem Ziel. Also wenn dein Ziel 1 Million wäre, dann willst du 4 Millionen in qualifizierten Opportunities in deiner Pipeline drin haben. 1 Million Ziel wäre 4 Millionen an Qualified Pipeline. Und Qualified Pipeline bedeutet, du hast eine Opportunity, also einen Sales-Prozess, wo der Kunde das Problem bestätigt hat, die Auswirkungen bestätigt hat und es einen Champion gibt, der für dich intern verkauft. Also es gibt ein Problem, es gibt einen Impact, also das Problem wirkt sich irgendwie negativ auf irgendwelche Prozesse, Umsätze oder Kosten aus, denn ohne Impact gibt es keinen Handlungsdruck. Und es gibt einen Champion, der für dich intern verkauft. Zusammenfassend: Um schnell in eine neue Rolle zu kommen oder bei null zu starten, ist das Erste, was du brauchst, nicht das Produkt. Das Produkt ist nicht entscheidend, ist natürlich entscheidend, aber erst später. Sondern was du brauchst, ist Verständnis für deinen Kunden, für die Probleme, die du löst, Unterschiede zu Wettbewerbern, eine starke Discovery und einen wasserdichten planen. Wenn dir diese Episode gefallen hat, freue ich mich auf eine Bewertung, freue mich auf dein Feedback. Schreib mir in die Kommentare, wie du bei null starten würdest, wenn du bei null starten würdest. Und ich freue mich wieder auf dich. Bis zur nächsten Woche bei der Software as Formula. Mach's gut, bis dann und ciao.