Продуктовая стратегия от ставки — к исполнению

Сегодня у нас встреча будет посвящена интересному вопросу, который обычно, честно говоря, не так сильно обсуждается. Во всяком случае, я не часто вижу, чтобы этот вопрос поднимался активно среди каких-то там вебинаров, которые проводят сообщества. Ну, и здесь интересный момент, почему так происходит. Потому что очень часто тема исполнения, исполнение стратегии, её реализация, она, в принципе, кажется самой собой разумеющейся. Что это значит? Что такое сама собой разумеющаяся? То есть, условно, главное же нам определить, что нам делать, какие нам функциональности разрабатывать. Как мы это все, ну как-то мы там разберемся. Как мы это будем делать, мы разберемся. Но я решила сегодня поговорить про систему стратегическую ровно потому, что... Когда я прихожу в команды, будь то стратсессии, будь то какой-то консалтинг, то я вижу ровно одну и ту же картину. Команда до конца не понимает, как выстроить приоритизацию. Ну, точнее, как она понимает, конечно, условно, всех учили делать какую-нибудь шкалу, типа райсметрику, типа, там, считать какой-то финансовый эффект, но в целом это все такое кусочное, получается, фрагментированное знание. И дальше вопрос, а как это знание масштабировать в команду? Ну, то есть, есть ли какая-то и система за всем этим? Ну, вот, с моей точки зрения, российский, особенно российский продукт-менеджмент, он страдает от отсутствия системности, конечно. И сегодня я постараюсь этот вопрос поднять, и с помощью вас мы попробуем разобрать кейс. Так, для этого я сейчас расшарю экран. Плюс поставьте, кто из вас был на предыдущем вебинаре. Потому что то, что сейчас я вам показываю, это, по сути, открытые уроки с прошлого потока продуктовой стратегии интенсивы, которая стартует 1 сентября. Я всегда обновляю контент с точки зрения практических кейсов. Неновые набираются, но вообще в целом актуализирую. Поэтому сейчас что мы делаем? Мы, по сути, смотрим то, что мы с ребятами уже прошли. И я вам показываю на примере, как это всё было у нас, как у нас было вообще обсуждение. Если хотите участвовать в интенсиве, то сейчас есть возможность, сейчас есть активная фаза регистрации. И после нашего сегодняшнего мероприятия, если вы до конца досидите, то я вам скину ссылочки на скидки на этот интенсив. Ну а так у нас закончился прошлый поток. Он закончился очень хорошо. На потоке было 40 человек. Половина была собственными проектами. Мы активно все это обсуждали. Ну и вот, соответственно, какие-то ключевые моменты, какие-то кусочки слайдов я сейчас вам, собственно, и показываю на этих открытых уроках, чтобы вы понимали, а как это вообще все проходит. Да, началось. Василий, ты вопрос, началось? Да, началось, да. Соответственно, вот мы, те, кто был на прошлом вебинаре, немножко повторение, те, кто не был, просто введу в контекст, что мы на прошлом вебинаре рассматривали ставочку по продукту, который называется PULSE. Это продукт, так сказать, сборная солянка различных инициатив, реальных инициатив в ключевых банках, которые занимаются расчетными счетами и банками для предпринимателей. И вот мы там говорили о том, что благодаря исследованиям, благодаря валидации аналитики цифр, мы выделили, по сути, три сегмента этих селлеров. Это микроселлеры, растущие крупные. Честно говоря, на этом примере очень просто визуально показывать, что такое сегментация. Потому что у меня есть еще один как бы инсайт, особенно тоже, опять-таки, про российские команды, что, в принципе, до конца еще не понимают, что такое сегментация, и не научились сегментировать. Почему, да, казалось бы? Ну, потому что, опять-таки, в голове есть определенные пробелы, связанные с тем, что долгое время считалось, что сегментация – это такой соцдем, особенно в тяжелом B2B. когда мы делим кампании по признаку среднего чека, по признаку отраслевого специфики, этого казалось достаточно. Сейчас полностью этот механизм, этот фреймворк пересобрался, и в лучшей практике и на Западе у нас говорят о том, что B2B-сегментация становится контекстно-поведенческой плюс вторичная сегментация по ключевым метриком поведения этого сегмента. И вот мы на прошлом занятии разделили их. Во-первых, мы разделили по вторичной сегментации, во-вторых, мы разделили по поведенческой сегментации. Те, кто не был, пересмотрите обязательно, ссылку я вам тоже кинул. Мы там выделили растущих как наш целевой сегмент ставки. По какой причине? Ровно потому, что мы понимаем, что у них есть реальная острая незакрытая боль, для которой они ищут решение того суперважной критерии сегментации, острая боль и поиск активный, вот, и они являются недообслуженным сегментом, то есть они готовы к переключению. Плюс у нас там потенциально сходятся юниты экономики, и мы в состоянии этот сегмент масштабировать. Вот мы это, значит, определили. Как мы это определили, смотрим прошлый вебинар, если интересно, и поехали дальше. После того, как мы это определили, нам нужно подсобрать какую-то ставку. Она у нас называлась так, «Радар кассовых разрывов для растущих селеров» и «Умный помощник для всех». Почему здесь написано «Умный помощник для всех»? Я интервьюировала ребят, которые с интенсива вышли с прошлого потока, И все они говорили, Юля, у меня есть один инсайд, у меня есть один инсайд. Это система отказов, которая нужна для создания продуктовой стратегии. И вот это вот они умные помощники для всех, это как раз эта система отказов. Потому что мы очень склонны к тому, что мы укрепляем рынок. А на этом этапе нам это не нужно делать, потому что иначе у нас происходит размывание, позиционирование ценностного предложения. Вот, ну а сейчас мы с вами должны посмотреть, а как вокруг этой ставочки построить систему. И почему я говорю о том, что с этим проблемам, да, потому что эта система, она не должна быть просто инструкцией типа Ваня, Петя, Маша, ты делай это, ты делай это, ты делай это, да. Вот вам задачки в Jira. Она должна быть управляемой, масштабируемой системой, где каждый понимает свою зону ответственности, где каждый понимает свою метрику и свою дорожную карту. Соответственно, сама система выглядит следующим образом. Вот у нас есть карточка ставки. Что такое карточка ставки? Здесь, наверное, даже имеет смысл, вам ее попозже покажу, как она выглядит. Но смысл в чем? В том, что это то, во что мы верим. То есть это наша ставка стратегическая, куда мы идем. Дальше для нее выделяется North Star. Эта метрика иногда выделяется, иногда нет. Опять-таки, в России иногда ее просто упускают. проговаривают, но не фиксируют, потому что нет еще такой практики, нет ощущения, что вот это супер понятно всем стейхолдерам. Более того, я недавно на встрече с топ-менеджерами из Пульс стала использовать аббревиатуру North Star Metric. Вы знаете, кстати, что такое North Star Metric? Напишите в чате, пожалуйста. Так вот, я стала использовать эту аббревиатуру, и меня очень странно стали смотреть, потому что люди не понимали, о чем я говорю. И я быстренько сказала ребятам, что да, метрика, которая говорит нам о том, как мы доставляем ценность клиенту, как мы измеряем составку ценности клиенту, по сути. Но для многих до сих пор это вообще непонятно, это какой-то англояцизм и не до конца понятно, что это такое. Сегодня я расскажу вам, что это значит. Дальше. Из понятия дерево метрик, и тут есть супер, очень часто ключевая ошибка, Тоже один мой клиент. У нас первая встреча. Крупный ритейл. И мы говорим с ребятами на тему того, как у них реальный продуктовый подход. Что мне сказали ребята? Юль, смотри, нам нужно сейчас все обсудить, но только давай не будем обсуждать деревометрик. Я спрашиваю, почему? Почему? Что такое? Я никогда не забуду этот ответ. Мы вот уже две недели, чуть ли не два месяца, я уже не помню, недели или месяца, но очень долгий срок, мы её составляли в Miro, и она у нас есть. И вот посмотри, какая она у нас красивая, да, вот эта карта, вот это дерево метрик. Я спрашиваю, хорошо, ребят, а зачем вы это всё делали? Ну как зачем? Ну потому что нам нужно понимать, какие у нас метрики. И, ну, честно говоря, у меня был такой шок, потому что команда делала огромное количество работы, всё это описала-описала. Потом следующий вопрос, как часто вы заходите в эту миру и зачем это вообще вы делаете, оказалось, что это было разовое упражнение. У кого, кстати, это разовое упражнение уже прошло, тоже плюсик поставьте в чат, да, и всё. И дальше это вообще никак не использовалось командами, и они даже сами не поняли, зачем это сделали. Мне очень поразил инсайт от одного продакта. Он сказал, ну мы это сделали, чтобы просто понимать, какие у нас есть метрики. Всё. Окей. Ну, то есть, понятное дело, что это вот такой псевдо, ну, по сути, продуктовый театр. Дереометрика, которая инструмент, еще не для этого. Дальше. Стримы. Что это такое? Это вот как раз распилная зона ответственности. С этим вообще большая проблема, особенно в крупняках, потому что до этого момента вот здесь вот эта вот связь, да, вот она. вот до этого момента не доходят. Точнее, знаете, как происходит, что происходит? Вот этот момент вообще просто пропускают, вот как будто его нет, нет никаких стримов, ничего такого, там какие-то команды, вот, и кажется, что сразу нужно дорожную карту. А дорожную карту тоже пропускают, потому что сразу фичи, да? Ну вот, собственно, вот это вот такой очень болезненный момент, связанный с тем, что тебе нужно переделать зону ответственности, делать подставку, да? А у тебя нет ни влияния, ни полномочий, ни желания это делать, ни желания ни с кем ссориться. Дальше слайд для SEO. Это уже более понятное, что мы выносим и что выносим для наших стейкхолдеров, и как мы составляем их коммититься на общую цель. Вот такая вот у нас системка получается. Это системка до защиты, которую мы должны определить перед тем, как вообще потащить нашу ставку на защиту. И каждый из этих этапов, то есть каждый из этих артефактов, если хотите, вызывает очень большое количество вопросов и проблем в компаниях, Для меня это отдельная боль, потому что вот на прошедшем курсе вроде бы всё мы обсудили, всё на примерах объяснили, затем мы ушли в проекты, и я смотрю, что ребята притаскивают, и смотрю, что у них есть какое-то, знаете, ощущение, все равно остается ощущение неструктурированности, связанного с тем, что а как мне это применить в своей компании, как это менять, а мы так не работаем, а я не понимаю, и вот мы очень много обсуждали, а как это вообще разложить на систему, потому что, опять-таки, такой практики особо нет, и из-за этого вот из всей этой цепочки есть, по сути, самое живучее. Знаете, что самое живучее, как вы думаете? Вот что из этой цепочки самое живучее? Ну, что точно нужно сделать? Что точно делают? Напишите в чате. Нет. Екатерина, ты близка, но не до конца. Нет. Я сейчас объясню, что делают. Еще кто думает, что из этой цепочки чаще всего делают? Как думаете? Не буду вас... Ну, конечно, Денис, слайды. Конечно. Вот слайды мы все делаем. Слайды очень важны. Со слайдов даже я зачитаю и начинаю. И типично, что мы делаем? Слайды. Что ты сделал? Слайды. Как будто слайды – это тот результат, который мы реально хотим получить. Нет понимания, что слайды – это просто следствие, это синтез этого результата. А для того, чтобы эти слайды создать... нужно пройти все шаги до этих слайдов. Но шаги до слайдов как-то не проходятся. В итоге все слайды превращаются... Я кончено написала дорожную карту, а я думаю, что просто в какой-то план. Отсюда как раз серьезное упрощение, когда кажется, что нужен какой-то план, и план нам заменяет все. Но план— это не стратегия, понятно, да? потому что там нет понимания ставки. Сейчас объясню, в чем разница между планом и ставкой. Ставка – это определение рыночной возможности, которую мы в состоянии коммерциализировать и затащить в нашу бизнес-модель. То есть так мы деньги будем зарабатывать. А план – это что конкретно нам нужно сделать, что напилить, с кем договориться, какие процессы внедрить, чувствовать разницу. То есть мы исполнение подменяем, стратегию подменяем исполнением. Почему это приводит? Потому что когда как раз эти слайды готовы, типично, что говорит SEO, он говорит, я в это, ребят, не верю. У него нет ощущения компетентности у команды. У него нет ощущения, что команда понимает рынок. У него есть просто... Пришли просители в статусе жертвы, которые говорят, что их там все притесняют, ресурсов не дают, и конкуренты обнаглели. Вот что он считывает, когда вы делаете просто слайды. И дальше второй круг согласования, третий, четвертый, пятый, у меня есть компания, которая ко мне пришла и говорит, мы уже год не можем сполосовать эти слайды. Каждый раз нас отправляют, каждый раз что-то не так. И вот если у вас есть в опыте ситуация, когда вас каждый раз сворачивают и говорят, Нет, еще вот это, вот это, вот это— это сигнал для вас, который имеет смысл просто проанализировать, что там на самом деле происходит. Если глубоко проанализировать, ну это уже из моих таких one-to-one разговоров с SEO, ключевой— это отсутствие доверия. от того, что человек реально сможет это потянуть, что он сможет потянуть команду. Поэтому легче руководителю эту тему всю отложить на потом, то есть, скажем так, отодвинуть немножко на потом. И это может бесконечно длиться на самом деле. Так что в этом есть большая проблема. И это очень быстро считывается. Потому что, опять-таки, даже на каком-то физиологическом уровне, если вы не готовы, вы чувствуете, что не готовы, на самом деле, подсознательно, вы находитесь в другом состоянии ментальном, когда вы приходите защищать свои презентации. вы начинаете вести себя неуверенно. Это быстро очень считывается по тону, по голосу, по движениям, в общем, по всему. Так что все, что я здесь говорю, это не просто какая-то шаблон-методология. Это вообще не шаблон-методология. Более того, здесь даже не в этом дело. На самом деле, если посмотреть, то дело в том, чтобы у вас была уверенность в том, в том, что вы говорите не ерунду, что вы принесли реально ценные, насыщенные ценностью слайды, информацию для вашего руководителя. И то, что здесь это вопорно в виде шаблонов, это просто простой способ визуализации. На самом деле, мы здесь учимся не этому, мы учимся защищать свою точку зрения, позицию, чтобы были у вас достаточные аргументы, когда вы эти слайды рассказываете, чтобы это не было просто... очередной презентации ради презентации. Но мы движемся дальше. Давайте я по блокам поговорю, немножко расскажу. Первое— деревометрика, North Star метрика. Тут существует такой определенный когнитивный диссонанс, потому что никто до конца не понимает, но я серьезно говорю, что это такое, зачем это нужно. С одной стороны, вот вы откуда деревометрику знали, услышали про эту тему и про нормторметрику? И, кстати, вы связываете эти два понятия или нет? Это второй вопрос. Для вас эти понятия связаны? В голове у вас есть причина-следственная связь между этими двумя понятиями или нет? Скажите, пожалуйста, или напишите в чате. Угу. Спасибо, Ксения. Норд-стар, вершина делиметров. Да. Вообще, в изначальной парадигме зачем создается норд-стар? Норд-стар создается не только потому, что эта метрика висела на воздухе до вакуума. Типа у нас есть норд-стар. В ключевой парадигме норд-стар— это метрика, которая собирает гипотезы под себя. Собирает причины следственной связи. И идея в том, что она раскладывается на прокси-метрике успеха. То есть в голове у продакта, у команды есть причина-следственная зависимость, как нам ее двигать, эту метрику. И для того, чтобы понять, как нам ее двигать, нам нужно ее разложить. Дерево – это отличный инструмент визуализации, который показывает, как мы можем что-то разложить на кусочки, на части. При этом в дереве могут быть разные связи. Они могут быть чисто математические, но прям под формулу. А бывают связи многофакторные, то есть это связи регрессионные, типа какой самый важный фактор влияет на какой-то другой фактор. Понятно, да? То есть это может быть функция от нескольких переменных. Это тоже сложно иногда доходит. Почему так? Потому что то, что я часто вижу, это такое размашистое дерево, где обязательно считается, что все должно быть подчинено математическим формулам. На самом деле нет. Возьмите любую метрику. Конверсия – это суперкомплексная метрика, супермногофакторная. И как вы собираетесь ее раскладывать через математические… Ну да, там есть микроконверсия в произведении, но иногда вы просто не сможете до конца посчитать эффект. Получается, что деревометрик, зачастую веточки, имеют разный тип связи и имеют разный вес этой связи. Понятно, о чем я говорю? Плюски поставьте, если не понимаете, да? Если не понимаете, то минуски. Соответственно, как только команде приходит insight, она понимает, что она более flexible, то есть она более гибка в понимании причинно-следственных связей, и она уже не строит три простыни деревометрика. Да, Николай, ну, сейчас мы попробуем, я покажу. Ну вот, соответственно, вспоминаем наш пример с пульсом. Вот у нас есть сегмент растущих селлеров. И как вы думаете, какая North Star метрика лучше всего подходит для этого сегмента? Выручка от подписок мало, количество выданных кредитов, количество предотвращенных кассовых разрывов или число растущих селлеров, не открывающих продажу денежного потока на полных данных. Вот поставьте в чате A, B, C, D или E Как вы думаете, что здесь похоже на морсторметрику? Угу Угу Угу Угу Угу Так, отлично. И уже даже потому, что пишу в чате, вы смотрите, сколько у нас разных есть вариаций на тему. Это тоже уже сигнал того, что не до конца понятно, что это значит. Ну вот, да, у нас же сейчас с вами, в принципе, выборка. Ну да, она, конечно, смещённая, по-моему, Телеграм-каналу. все мои подписчики, но в целом мы можем агрегированно сказать, что вы, наверное, связаны как-то с продуктом. И даже, получается, среди вас есть непонимание, собственно, что я у вас тут это спрашиваю. Мы можем даже посмотреть, что у нас получилось в итоге. У нас выборка между D, C, И, да, превалирует у нас что? C, C и D. Количество предотвращенных кассовых разрывов и количество выданных кредитов через пульс. Если мы вернемся к нашей ставочке, то она звучала так. Радар кассовых разрывов для растущих селлеров. И, казалось бы, если это наше обещание, то кажется, что действительно D – это наша North Star метрика. Проблема, как всегда, укроется в нюансах, потому что Эта метрика не та, на которую мы в состоянии влиять. Вы понимаете, что мы не в состоянии на нее влиять. Точнее, мы можем влиять только отчасти на эту метрику. Как только вы понимаете, что эта метрика, которая находится за пределами вашего влияния, здесь очень простой есть чек. Почему? Потому что Вы не в состоянии понять, завтра склад Вайлдберезда подвернется атаке или нет. Завтра этот предприниматель будет у него кассовый разрыв реально из-за причин, которые не связаны с вашими. приложениями с вашим продуктом или нет. Как только себе вы задаете этот вопрос, вы начинаете осознавать, что вам нужно брать метрику чуть ниже. Вам нужно брать прокси, на которую вы влияете в состоянии. Понятная идея? Поэтому здесь все те, кто написал вариант Е, Настя, Мадина, они правы. Мы можем влиять, и у нас есть чистая причинно-следственная связь, только связанная с тем, что мы предоставляем ценность. Какую мы ценность предоставляем этому клиенту? А мы говорим о том, что у нас есть вот этот прогноз, на базе которого он может прогнозировать свой кассовый разрыв. Понятно, да? И, соответственно, наше влияние связано только с тем, насколько он понял, что мы показываем в этом прогнозе. Но мы не в состоянии ограничить его от внешних всех воздействий, факторов и его поведение, которое приведет к массовому разрыву. Поэтому, когда мы говорим про North Star метрику, мы ее выбираем в контуре нашего влияния, чтобы ей управлять, но чтобы можно было найти какой-то рычаг, который приводит к ее улучшению. Понятно. Вот. Почему, допустим, это не C, количество выданных кредитов через пульс? Тоже хороший аспект. Но ровно потому, что мы говорили, что кредитный бизнес для нас является сопутствующим бизнесом. А наш основной бизнес связан именно с аналитикой. Мы говорили об этом в прошлом вебинаре. Это важный аспект. И тут важный тоже аспект, что выданные кредиты, с одной стороны, кажется, что это хорошая тема. Но проблема выданных кредитов еще в том, что не все мы кредит можем выдать. И что это значит? Это что, мы будем депредитизировать наших пользователей, которые пользуются нашей аналитикой, но при этом не кредитоспособны? Тут типичная вот эта вот идея смещения, то есть метрика тщеславия, связанная с деньгами, которая на себя забирает внимание команды, и команда начинает оптимизировать то, что на самом деле вредно. Понятно, да? То есть, условно, забывая про ценность, на которой строится оффер для этого клиента. Ну и А, кто сказал? А, выручка от подписок. Выручка от подписок хорошая метрика, но она именно у нее North Star. Почему? Потому что она супер запаздывающая. И здесь, ребят, я просто могу сказать небольшой дисклеймер, что я сейчас, в принципе, вам говорю такую базу, но если вы посмотрите, то, в принципе, ребята тоже спорят, насколько правильно брать метрику с точки зрения её абстрактности, за счёт её глубины. Поэтому я вижу команды, которые очень часто вот выбрали бы А и по-своему были бы правы, потому что у них коммитмент на деньги. Но всё-таки, если мы будем не отходить от оригинала, да, идеи, мы не говорим, что NorthStar метрика— это метрика, которая связана с ценностью напрямую, на которую мы можем влиять, то есть вариант Е. Поехали дальше. Соответственно, второй важный момент North Star обнаруживается. Вот не вот это вот давайте выберем NSM, а давайте найдем клиентское поведение, которое уже предсказывает создание ценности. Соответственно, North Star, мне очень нравится определение мое, самая ранняя наблюдаемая причина будущих денег. Если команда понимает эту самую ранее наблюдаемую причину будущего денег, она уже, в общем, это половина успеха. За что люди готовы платить? Это за то, что решает их проблему, за то, что закрывает их потребность. Но при этом потребности-то очень много, и задача наша – найти ту самую якорную кор-работу, еще по-другому говорят, за которую человек реально готов платить. И вот, соответственно, как только мы привяжем норсторметрику к ней, у нас сложится пазл. Мы в нашем дереве, вот в нашем крупном, на три простыни, мы найдем ту самую важную причинно-следственную цепочку, мы ее приблизим к этой важной причинно-следственной цепочке. Поехали дальше. Соответственно, вот у нас есть оценка кандидатов. Как я уже сказала, у нас ежедневный прогноз на полных данных. Хороший финалист. Поехали дальше. Соответственно, дальше важная штучка подометрика становится целью хорошей метрики. Это про что? Это типичный закон оптимизации того, оптимизировать можно некорректно. Поэтому если мы выбираем, кто-то отвечал выручку или МАУ, да, или количество кредитов, я уже вам сказала, что это приводит к тому, что команда начинает по-другому мыслить. Переведу вам простой пример. Вот у меня была команда, которая ключевым KPI, ну, KPI, не NorthStar, а просто KPI у этой команды являлась выручка. И как вы думаете, что в итоге у нас происходило? Еще раз, большая компания, корпорация, у команды является выручка вот тем KPI, за которых им бонусы дают, за которых им там на встречах спрашивают и так далее. Более того, выручка являлась частью корпоративного KPI у всего, ну, это называется, блока. И, соответственно, вот представьте себе планерку, каждый там вторник, И начинается приход руководителя и говорит, так, Петя, у тебя какая выручка? Ваня, у тебя какая выручка? Это реальный пример. Вот как вы думаете, что произошло дальше? Что было дальше? Придумайте мне, что было дальше? Могут вырасти расходы и упасть маржинальность. Например, могут появиться отказы. Да. Еще варианты. Что было дальше? Вот представьте себе, да, планерка, все там на этой выручке просто, ну, помешаны. И эта выручка еще прокинута в KPI блока и прокинута чуть ли не в KPI топ-менеджера. Отсутствие единой стратегии. Все цепляются за все. Так, оптимизация. Да. А тут есть один как бы нюанс. Первое, что это создаёт, это создаёт конфликтные ситуации. И руководитель сам даже не осознаёт это иногда. не осознает это здраво, потому что мы все стремимся, ну так мозг устроен, нейробиология нам что говорит? Мы стремимся к чему? К тому, чтобы найти быстрые решения, короче говоря, не думать. У нас система один очень хорошо работает, то есть мы хотим найти какие-то паттерны быстрые вот эти, да? Вот, и нам нужны какие-то шаблоны для этого. И вот представьте, там условно год или два года, каждый вторник, как по шаблону. Почувствуете, что такое образовывается? Образовывается паттерн поведения. Меня сейчас просят за эту выручку. И все начинают дико готовиться к этой встрече. А почему возникает конфликт? И почему он неосознанный? Это очень интересный момент в поведенческой психологии. Конфликт почему возникает? Неоднозначный вопрос. Так, Настя пишет, отсутствует долгосрочная стратегия, деньги здесь и сейчас. Конфликт возник... Знаете, один момент, когда я присутствую на одной из встреч таких... Конфликт возникает из-за страха, да, из-за страха, хорошо. Когда вдруг кто-то И это даже не руководитель, а это, скорее всего, какой-нибудь смежник начинает задавать вопрос, а насколько вообще эффективен ваш бизнес? Сколько вы денег тратите? Самое интересное, да, эти вопросы, они становятся очень токсичными. Знаете, почему? Они становятся очень токсичными, потому что команда живет в другом режиме. Такие вопросы команду выводят из равновесия. Команда начинает дико защищаться и нервничать. Почему? Почему, как вы думаете? То же самое происходит на стратсессиях, ребята. Уже по опыту могу сказать. Команда, когда она сталкивается с такими не шаблонными для нее вопросами ищет по-двух, а она начинает защищаться. И более того, она не может до конца перестать что-то делать. Например, возьмемся в то же самое выручку. Нам нужно впаривать продукт как можно больше, как можно всем клиентам условно. Поэтому мы таким образом растим конверсию. Нам нужно расширять воронку. Влияет это на выручку? Влияет на выручку. С другой стороны, мы понимаем, что если мы будем это впаривать нецелевым, то это повлияет на стоимость обслуживания, потому что будут отказы, как правильно тут написали. Это повлияет на стоимость привлечения и, как следствие, это повлияет на прибыль. Да, они находятся абсолютно на операционке. Но изменить то, что называется для них стратегия, на самом деле это не стратегия, на самом деле это просто вот такая вот обратка на цель, для них означает провал в этой выручке, провал в текущем квартале, в следующем квартале. Их спрашивают за выручку. И вот тут у них возникает когнитивный диссонанс, потому что вопросы здравые задаёшь, но они оптимизированы, команда оптимизирована на другую цель, и она начинает подсознательно эту цель защищать, а тебя начинает ненавидеть тихонечко. Потому что неправильные вопросы задаёшь. Другие вопросы ожидали на этой встрече услышать. Понятно, да? И самое интересное, что руководитель находится в том же самом искажении. потому что у него тоже уже выстроился этот шаблон в голове, и он может этих вопросов тоже не задавать. Поэтому так вот это важно, когда метрика становится цельной, представляет собой хорошая метрика, и нужно всегда себя отдергивать на тему того, а мы то, мы оптимизируемся к правильной цели или нет. Почему North Star метрика так стала популярна, особенно в зарубежных компаниях, потому что она зачастую даже с деньгами не связана. Она связана с поведением клиента, которое приводит к деньгам. Но она не заменяет юнит-экономику. Она пока только предсказывает то, что ценности есть и то, что эта ценность будет монетизирована. Поехали дальше. Поэтому можете заскриншотить. В настоящий Нерстар проходит пять фильтров. Нет, она отражает ценность клиента, она отражает деньги. Чувствительные продуктовые изменения не накручиваются маркетингом, одинаково выгодны клиенту и компании. Пять фильтров, которые, собственно, вы можете себе по просьбе записать, да, чекли сделать, да или нет. Для того, чтобы у нас выстроилась некая картинка, деревометрик, то у нас возникает что? У нас возникает на вершине дерева, как правильно кто-то сказал, это North Star метрика. У команды она может быть одной. Мы понимаем, что она причинно-следственной связью связана с деньгами. Деньги – это другой разрез чуть-чуть. Дальше у нас есть рычаги, которые влияют на эту North Star метрику. Это некоторая опережающая метрика и успеха. Здесь есть ключевой нюанс – полностью контролируются командой. Если вы понимаете еще на этапе проектирования вашего дерева, что у вас рычаг вне вашего контроля, либо просто вне вашего контроля, либо принадлежит соседнему департаменту или команде, а вы можете на него только смотреть со стороны, то это означает ровно одно. Есть конфликты в зонах ответственности и, возможно, есть серые зоны. Поэтому дальше логичный вопрос – пойти в соседнее подразделение и сказать, ребят, а вот вы на эту метрику, как вы её влияете, вы что-нибудь делаете, чтобы её растить или нет? Или она вне зоны вашей стратегии, вашего фокуса? Если понимать, что она вне зоны, то это первый симптом того, что нужно перекраивать продуктовые команды, нужно делать другую нарезку стримов. Потому что если вы чувствуете, что когда вы строите дерево, на вашу Нурсторметрику влияют соседние подразделения, которые совершенно не занимаются тем, чтобы помогать вам, но вы от них зависите. Это самый ранний сигнал того, что у вас структура устроена неэффективно, и придется ее перекраивать. И вы идете, когда просите ресурсы на вашу стратегию, Вы еще говорите, что, ребят, я не смогу ее реализовать, если у нас не будет по-другому выстроена зона ответственности. Этот момент очень часто пропускают, оставляют на потом, и в итоге это приводит к чему? К тому, что в конце вам придется здесь быть мальчиком и девочкой на побегушках, согласовывать со всеми планами, просить, вымаливать, чтобы кто-то встал в какие-то непонятные релизы. взяли ваши задачи, а люди не чувствуют коммитмента, и они не понимают вообще, с какого боку припёк вы тут прибежали и зачем им что-то нужно делать для вас. Поэтому очень важная это причина, зачем строить стереометрик, это как раз для того, чтобы в первую очередь очертить зону ответственности и зону влияния, очень важный аспект. Ну и последнее, предохранитель, то есть это то как раз, на что мы должны смотреть, что за метрика является для нас важным сигналом, что мы идем не туда. Как я уже сказала, на Erasmus приучение клиента растет. У нас выручка показатель, но мы на нее совершенно не смотрим. Смотреть нужно. Это зачастую метрика предохранитель. Мы идем в целевой сегмент или нецелевой сегмент. Для разных стратегий она разная. Ну вот, соответственно, после того, как мы это осознали, у нас NSM собирается по формуле и получает имя. Какая формула? Сегмент, ценностное действие, условия качества, чистота. Например, планирующие селлеры, растущие, открывшие произнос денежного потока хотя бы раз в неделю при полном данных, подключён в банк все кабинеты, закупки рекламы, обновления каждый день. И эта Нордстарметрика в итоге что? Она в итоге транслируется команде, она транслируется всем, и к ней она получает план и факт. План и факт. План и факт. То есть у нас появляется некоторая единица, измеряемая, которую мы в состоянии персонализировать, для которой мы, собственно, дальше будем... как бы измерять, она является мерой успеха нашей стратегической ставки. Вот очень важный аспект. И вот эта мера успеха пронизывает дальше деятельность команды. Дальше, что делает команда? Нам нужно создать некоторое количество гипотез относительно того, как долю этих, количество этих планирующих селеров растить. Для этого имеет смысл использовать деревометрик. Почему? Потому что нам нужно описать причину и следствие в метриках. Что это значит? Это означает, что сначала мы описываем причину и следствие, а затем смотрим, через какие меры успеха мы в состоянии это оцифровать. Соответственно, я всегда использую ровно одну формулу, я всегда вот этот деревометрик строю по этапам воронки. Мне так просто удобнее. Но сразу вам могу сказать, что это не для всех возможно, потому что если вы, например, а это очень часто бывает, не отвечаете за какую-то из этих веток, ну то есть не отвечаете за полностью всю эту экономику, а отвечаете только за ее часть, то вы ограничены в своем дереве и вытаскиваете только часть, за которую вы отвечаете. Но здесь у нас есть acquisition, привлечение, активация, удержание, монетизация. Это типичные веточки. И в каждой из этих веточек у меня есть своя метрика, которая мне сейчас является фокусной. Можно было построить веточки дерева, но я это немножко упустила. Я просто написала о том, что у нас есть некоторые ключевые метрики, которые мне важны. И самое интересное, что у меня выделяется рычаг, который называется сквозная конверсия в полное подключение. Вот она должна у меня вырасти. И на этом рычаге я начинаю через рычаги выстраивать дорожную карту. Вот это вот супер нетривиальная штука, связанная с приоритизацией. Почему? Ну, ровно потому, что мы привыкли приоритизировать по фичам зачастую, по каким-то задачкам, инициативам. А здесь приоритизация, как только вы вот такую картинку видите, она перестраивается, и вы начинаете приоритизировать по рычагам. Или, по-другому еще говорят, по ограничениям вашей системы, то есть по самому ключевому ограничению. Потому что когда вы выстраиваете деревометрик, вы что такое делаете? На самом деле вы описываете систему причинно-следственных связей вашего продукта. И эта система причинно-следственных связей, мы знаем из теории ограничений, всегда имеет одно ограничение, самое важное в текущий момент. Она имеет много ограничений, но есть одно, которое влияет на всю систему целиком. Понятно, да? Потому что оно влияет на профессиональную способность всей системы. И мы говорили на прошлом вебинаре, мы поняли, что Ключевым таким ограничением является вот эта вот штучка, подключение источников данных. Соответственно, мы выявили причинно-следственную закономерность, что чем больше источников данных подключено в личном кабинете, тем выше доля тех, кто смотрит эту отчетность, потому что отчетность становится прозрачной и качественной, и тем выше доля тех, кто платит. Понятно, причинно-следственная цепочка. И как только мы увидели, что там есть провал в воронке, то есть не все подключают эти источники данных, и это является ключевым ограничением. То есть мы выстраиваем нашу дорожную карту, исходя из этого. Соответственно, у нас выстраивается первая гипотеза. У нас есть планирующие селлеры. Дальше у нас есть пульсный инструмент планирования закупок. Это наш, по сути, продукт. Дальше у нас есть одна веточка роста кризисной конверсии. Это рычаг механизма. У нас есть отток после кредитного предложения, то есть рост растущих во входящем трафике. Это наш мероприятийный предохранитель. И у нас есть килл-критерия. что это будет меньше 45%, если они эти данные не подключат. Соответственно, вот это что такое? Это, по сути, прототип того, что называется OCR. То есть мы это можем взять и записать себе в OCR, например, нашего квартала. То есть как мы это вытащили? Мы вытащили это из вот этих причинно-следственных связей. Поехали дальше. Но этого явно недостаточно. Вы же сами понимаете, что с одной стороны мы посмотрели на ростометрику, с другой стороны у нас еще есть другое описание системы. Наше описание системы является юнит-экономикой. Поэтому второй важный аспект. мы описываем эту экономику, как мы деньги зарабатываем. И как мы уже сказали, у нас есть подписочная бизнес-модель, у нас есть кредитная бизнес-модель. Здесь вот выстроена некоторая формула, по которой мы считаем эффективность contribution profits, нашу выручку, и за минусом всех переменных затрат, наша ключевая метрика экономики, которая говорит, что мы в состоянии масштабироваться. Соответственно, когда мы говорим, что мы сделали один рычажок, на самом деле нам нужно посмотреть дерево с точки зрения всех наших рычагов. Потому что что мы только что сделали? Один рычаг, самый важный, выделили, но дальше нам нужно дальше работать, дальше дорожную карту нужно создавать. Соответственно, Из нашей дорожной карты мы пытаемся найти следующий рычаг, что дальше у нас просаживается и, как следствие, какие гипотезы можно генерировать, чтобы, соответственно, растить дальше нашу команду. Вот. Ну, то есть дальше... Я здесь, наверное, чуть-чуть этого опущу сегодня, но мы работаем уже с полностью всей структурой юнит-экономики, выстраиваем дерево причинно-следственных связей и смотрим, где там у нас есть провалы. Сейчас вопросики есть какие-то? Если есть, пишите в чат. Мы подходим к следующему этапу, наверное, самому сложному. Это этап структура. Потому что, когда мы построили дерево, когда мы поняли, как у нас деньги зарабатываются, следующая наша задача— это распилить зону ответственности. То есть вытащить стримы или команды, которые будут заниматься нашим продуктом. Но здесь делается ключевая ошибка, связанная с тем, что команда не меняется под стратегию. Тут важная ошибка. Почему? Потому что бывает такая ситуация, что команда просто не в состоянии вывести нашу стратегию. Почему? Потому что часто мы увидим такую функциональную нарезку, очищенную нарезку. И тут можно упомянуть для этого так называемый закон конвея. Можно, если кто-то не знает, почитайте. Он звучит очень просто. Ректора продукта копирует структуру коммуникации. Что это значит? Это означает, что ровно там, где на стыках у вас возникают проблемы, скорее всего, и будет отток. ровно там будут какие-то недоделки, и там вы будете терять свое конкурентное преимущество. Поэтому если вы хотите хорошую архитектуру продукта, сначала нарежьте ваши команды. Как нарезается команда? Что такое стрим? Стрим для меня— это отдельный элемент ответственности. то есть команда, которая принадлежит кусок, и в идеале она отвечает за P&L. Это в идеале, в большинстве случаев там есть нюансы. Но есть несколько правил, как мы можем эти команды резать. Либо по метрикам одной веточки, то есть по куску, атомарному куску ответственности. Дальше там должны выделяться денежки в ответственности, то есть они должны за деньги отвечать по этому куску, ну или хотя бы за какую-то метрику, которая влияет на эти деньги. и право менять механизм, то есть право изменять продукт в рамках своей ветки дерева. Сейчас здесь очень сильный нюанс, потому что вот в тех продуктовых трансформациях, в которых я участвовала, недавно у нас там был такой большой концерт, связанный с продуктовой трансформацией в одном из банков, ровно на этом этапе все спотыкаются. Кто мне скажет, почему ровно на этом этапе все спотыкаются? Как вы думаете, что происходит? Почему так сложно? Вот мы дошли до нарезки зон ответственности, и сразу становится очень сложно. Структура в компании не позволяет. Политика. Ну да, Макс прав, да. Это же такая почва достаточно болезненная обычно. И здесь есть несколько вырожденных, вообще вырожденных сценариев. Первый вырожденный сценарий, когда ты понимаешь, что ты делала стратегию, дальше пытаешься подсобрать под нее команду, а команда не подсобирается. Никто не хочет менять свою зону ответственности. То есть вот просто никто не хочет. И дальше с чем мы сталкиваемся? Мы сталкиваемся с необходимостью найма. А найм в среднем какой-то руководящей должности занимает около 4-6 месяцев. И это означает, что тебе нужно на стоп, что ли, ставить свою стратегическую ставку. Компания в современных условиях не может ждать 6 месяцев. И то, что я вижу, это очень серьезный блокер, когда ты пытаешься, по сути, создать некоторую MVP, например, продукт или пилот, и ты просто не можешь найти людей, которые готовы взять на себя ответственность, и на рынке ты их не можешь найти. Это самый турбулентный момент, я не знаю, долина смерти, если хотите, когда либо руководитель сам начинает что-то делать, а у нас руководители не готовы это тоже делать. Это второй вырожденный случай. Он вырожденный ровно потому, что руководитель не хочет сам отвечать за свою стратегию. Вы понимаете, о чем я говорю? Плюсик поставьте, если понимаете. То есть без ресурсов ничего не работает, а ресурсов нет. И ничего не происходит. Очень долгое время может вообще ничего не происходить. Понятно, да? Потому что никто официально не делает коммитмент на эту ставку. И только воля, не боюсь этого слова, топ-менеджмента в состоянии эту ситуацию сдвинуть с мёртвой точки. Вот почему так важно здесь привлекать топов. В состоянии эскалировать эту историю и её запустить вопреки сложившимся структуре. Так что на это обращайте, пожалуйста, внимание, особенно если вы занимаетесь стратегией верхнеуровневой, на уровне продуктов целиком. Если вы сталкиваетесь с такой ситуацией, не сидите, не ждите, нужно что-то срочно делать. Почему? Потому что здесь ещё возникает важный психологический эффект выгорания, когда топы видят, что ничего не происходит с недолгого времени, они начинают что-то смутно подозревать. И, скорее всего, они помнят, что вы им что-то обещали, а ничего не происходит. И это все превращается в несоответствие ожидания. Ни в коем случае не выносим стратегию на защиту, пока вам не выделили ресурсы или пока не понимаете, откуда эти ресурсы можно взять. Конкретные люди с конкретными коммитментами. Иначе вы можете столкнуться с этой проблемой и долго будет выгорание, связанное с тем, что вроде что-то защитили, а ничего не происходит. И эта типичная ситуация очень часто повторяется в компаниях. Дальше давайте. Так, соответственно, вот исходя из вот этого штучки, мы выделили три стрима. Стрим данные, стрим прогноза, стрим финансирования. Стрим данные. Она отвечает за, собственно, данные, которые нужны для аналитики. Прогноз отвечает за отчетность. И финансирование отвечает за кредитование. Почему выделились три стрима? Потому что они относительно независимы, то есть они достаточно автономны, да, у них есть своя собственная, может быть, там, своя собственная North Star метрика. Данная отвечает за активацию, прогноз отвечает за удержание и ценностные сценарии, связанные с потреблением отчетности. Антенна отвечает за кредитование, кредитный кусок. Вот. И они все вместе... Ну что они все вместе? Они все вместе, ну, как бы, влияют на деньги. Так, но так как мы понимаем, что ресурсы могут быть тоже ограничены, например, IT, общий пул ресурсов, но наше ключевое ограничение сейчас данных, соответственно, мы туда можем эти ресурсы выделить. То есть если у вас есть общий пул IT, то имеет смысл балансировать IT, исходя из... понятие текущего ключевого ограничения. И отсюда возникает необходимость арбитра, который между этими командами будет балансировать ресурс, если он общий. Если он не общий, а выделенный под команду, там эта проблема снимается. Так, поехали дальше. Последнее, что хотелось мне показать, дорожная карта. Дорожная карта разбивается по командам. Это, думаю, понятно. Вот. Но это вот пример у меня не дорожная карта. Это не протокол совещания, не набор фичей, это ни в коем случае. Дорожная карта является планом, который делится на горизонты планирования. Обычно в современных компаниях это квартальные нарезки. Но за этими квартальными нарезками есть очень четкая логика, связанная с тем, что чем дальше у нас период, тем выше неопределенность. Поэтому современная дорожная карта – это всегда разбиение на три таких вот важных области. То, что называется НАУ. Мы делаем тут самое основное ключево-рискованное ограничение. Next – это после того, как разблокируется результат now, так как traction, по сути, и later – это то, что мы пока не делаем, но у нас это в перспективе. Соответственно, наша дорожная карта выглядит примерно следующим образом. Now – это то, что напрямую влияет на рост конверсии привязку данных. Помните, да, нашу гипотезу? Автоимпорт, юридическая гарантия. Вот здесь вы уже идете через, можно, фичи писать. Но этих фичей всегда есть что? Всегда есть метрика успеха. Next, later аналогично. То есть мы только вот здесь, на этом этапе начинаем сейчас задумываться про фичи. которые будут нашу ставку драйвить. Но это фичи. Это что? Это не что иное, как отсылка к нашему вот этому ключевому ограничению и к цели в 45%. Так, что я хотела еще сказать. Пять слайдов для SEO. Пять слайдов для SEO определяются примерно следующим образом. Тоже можете заскриншотить. Диагноставка. Деньги. План. Риск. АСК. Больше, в принципе, ничего не нужно, особенно если у вас занятое село. Пульс. Событичность. Средний. Мы прибыли в одном сегменте. Это диагноз. Показывайте из графики, показывайте, почему вы делаете ставку на растущий сегмент. Растущие платят, не заявя советника, за предупреждение о разрыве за 7 дней. Это инсайты со следованием, на базе которых держится ставка. Получается, мы здесь формулируем эту нашу ставку. На базе этого инсайта понимаем, какая у нас Нурстар-метрика. Полные данные у 2 LTV, 76% против 22% retention. Это про что? Это про то, что в первую очередь влияет на выручку. Самое опасное предложение, про которое за 6 недель 500 пользователей, это как раз по включению данных. И показываем здесь дорожную карту. И ASK33MA, Mandatory Internet Bank Budget Degree. Там Mandatory Internet Bank, что мы можем изменять там, функционал выводить. И дальше мы приходим условно через три месяца по результатам этой ставки. Все, больше ничего не надо. И этого, в принципе, достаточно. До этого не нужно пилить огромное количество слайдов. Мы всегда исходим из критерия минимального достаточной информации. Все остальное вытаскиваем в приложение, если это необходимо. Ну и последняя карта стэкхолдеров. Мы понимаем, что защита стратегия – это тоже энтерпрайз продажи. С одной стороны, мы как бы питчимся зачастую перед нашим руководителем, но в компании есть куча других людей, которым не все равно, что мы там питчим. Соответственно, важно здесь правило, что люди сопределяются не стратегией, не сопределяются функцией своей работы. Можно тоже здесь скриншотить, зафиксировать. Это просто базовое правило, оно тоже называется корпоративной политики, корпоративной психологии. Соответственно, когда вы начинаете делать свою стратегию, обращать внимание на чью территорию вы случайно, а может быть, намеренно пытаетесь зайти, кто вам должен помогать или кого наоборот, кто вам наоборот мешает, и это то, что называется ваш ключевой decision management unit, то есть те заинтересованные стороны, с которыми вам нужно будет активно прорабатывать вашу ставку. Если вы понимаете, что Есть человек, которому вы супер невыгодны. Есть такая тема. Почему, может быть, вы суперневыгодны этому человеку? Потому что, как в любом рынке, а внутри корпорации, компаний там тоже есть рынок внутренний, вы конкурируете с этим человеком за один и тот же ресурс. Ресурсом может быть, например, IT, ресурсом может быть клиент, ресурсом может быть просто доступ к телу руководителя, и, вследствие, вот эти вот ваши конкуренты будут не очень довольны от того, что вы начинаете тут развертывать бурную деятельность. И они для вас могут быть блокерами, с которыми нужно отдельно работать. Если работа не получается, вопросы нужно решать с ними и с третьей стороной, то есть с вашим общим руководителем, и проговаривать все наши ограничения, и проговаривать все наши коммитменты. Понятно, да? Поэтому карта заинтересованных сторон— это не просто какой-то инструмент, табличка, которую обычно преподают на курсах. Давайте построим карту. Как она что называется-то, господи? Responsible, как-то ответственная. Короче, я не помню. Там не в этом дело. Там дело даже не в том, кто увлечен. Да-да, Райси, спасибо, Ксения. Там дело в том, за чьи ресурсы, за какие ресурсы, с кем вы конкурируете. Вот, это первый аспект. Второй аспект заключается в чем? В том, как устроено принятие решений внутри вашего блока или внутри вашей структуры ближайшей. Давайте, интересно, чуть-чуть за наш сегодняшний вебинар, буквально пару слов скажу, что это значит. поймите, особенно если вы только-только пришли на работу, как принимаются решения вашим руководителям. Решения принимаются, например, именезналично, решение принимается им, его советникам, решение принимается в формате консенсуса или решение вообще не принимается. Он не принимает решение, за него принимает тот другой, например, его руководитель. Такое тоже возможно. И как только вы это поймёте, у вас по-другому вырисовывается эта карта, которая называется Россия. Она очень бывает специфична для конкретной кампании. Вот я о чём хотела сказать. Так. Вопросы здесь есть какие-то? Да. Так, ну и последнее, как сделать презентацию защиты, это уже будет следующий наш, наверное, вебинар или уже на интенсиве мы это посмотрим. Сегодня мы уже не успеваем. Вопросы давайте задавайте, вопросы какие-то есть. Если есть, то, пожалуйста, их задавайте. Пока их нет, я буквально чуть-чуть вам покажу, как у нас устроено обучение. Только задавайте вопросы, если они у вас есть. Смотрите, у вас есть какое-то рискованное ограничение, и нам свойственно, нашему мозгу очень свойственно пилить, что-то делать, до последнего издыхания. Ну, то есть, условно, мы же сделали какую-то ставку, и нам, получается, нужно ее прям доделать. Вот вопреки всему, да. И есть какой-то момент, когда приходится останавливаться, если ничего не получается. Называется пивот. Пивот или вообще просто останавливаться. Так вот, вот этот вот критерий, когда нужно остановиться, называется kill-критерием. Для каждой ставки его нужно зафиксировать. Для моей ставки kill-критерием было, что подключат источники данных меньше 45% селлеров. коммерсия будет меньше 45 процентов, вот так звучало. Почему? Потому что я могу… и дальше у этого AQ-критерия есть срок, ну то есть за, например, три месяца работы команды. Почему это важно? Потому что когда вы на старте задаете AQ-критерии, у вас в мозге формируется… определенная структура принятия решений. То есть вы начинаете отслеживать этот срок, вы начинаете эту штуку мониторить. И когда только настает этот срок, вы понимаете, что если вы цели не достигли, то возникает задача обсуждения, валидации, правильно ли мы стратегию выбрали. Вот это называется твой критерий. Больше дохло следить. Хороший критерий, спасибо. Можно и так его формулировать тоже. в зависимости от того, чем вы занимаетесь, Владимир. Поехали дальше. Так, что мы видим? Вот наш курс. С чего он состоит? С одной стороны, у нас есть вот такая ЛМО-система. Сейчас. Курс состоит из четырех недель. Каждую неделю вы проходите самостоятельно один из блоков. Например, из чего состоит стратегия. Каждый блог содержит видео, сейчас он загрузится, и определенные тексты. Помимо этого, здесь есть мой цифровой помощник. Вы можете прямо на уровне текста задать какие-нибудь вопросы. Там, не знаю, что тут подается, ну, типа, чем стратегия отличается от плана, да. А это все проиндексировано на корпусе всех текстов моих, включая даже неопубликованных текстов. Сейчас там Юля ответит вам. Вот, но что здесь еще? Есть это... так, вот у нас прям с отсылкой к модулям. Есть еще AI-ассистент, к которому вы можете прямо в состоянии живого, как бы, ассистента работать над стратегией. Summary понятна, Q&A понятна. Самое важное здесь, наверное, что я хотела сказать, это кейс, который вы можете самостоятельно пройти, если у вас... Ну, то есть не отходя от кассы, то, что называется, провалидировать свои знания. Да, соответственно, здесь есть возможность показать образец ответа, кейсы там генерятся автоматически на базе текста. Также можете пройти квиз, в рамках которого понять, насколько вы поняли, осознали этот материал. аналогично посмотреть, насколько вы осознали. То есть это вот такая штука, с которой вы работаете самостоятельно. Понятно, да? Также можете вопросики тут позадавать. И вам на эти вопросики ответить. Приведи, как применить моему продукту. Самый частый вопрос, как применить моему продукту. Вместо того, чтобы ответить на этот вопрос, у вас должны быть заданы продукты. Чтобы задать продукты, здесь есть еще один очень важный аспект, который мы внедрили. Это, собственно, ваша стратегия и карточка ставки. Вы здесь ее описываете, и у вас есть что? У вас есть возможность, через AI-помощник, прямо ее пройти. Либо в формате коуча, который вам задает сократические вопросы на тему насколько вы вообще понимаете причину следственной связи, я всегда говорю, ребята, начинайте с коуча, начинайте с коуча, начинайте с коуча. Либо вы можете в качестве соавтора, я всегда говорю, ребята, не начинайте с соавтора, не начинайте с соавтора, но очень часто ребята просят помощника, поэтому вы можете с помощью него собрать черновик стратегии, и в качестве ревьюера, который будет отвечать, по сути, за защиту. Вот, по сути, те вопросы, которые вам могут задать на защите. Понятно, да? Вот. Соответственно, вот это сейчас не заполнено, но вот это всё заполняется, по сути, до вашего продукта. Понятно. Вот. И на выходе, если у вас есть блок уже с консультацией, вы приходите с готовой ставкой, которую мы уже раскладываем под ваш сценарий и ваш контекст, то есть смотрим определенные нюансы. Но в принципе, если вы готовы к самостоятельному плаванию, то все инструменты для того, чтобы создать, провалидировать ставку, здесь есть. И грех им не воспользоваться. Как вообще вот это все создается? Карточка ставки и так далее. Ну, во-первых, это непосредственно мои кейсы. Во-вторых, я собрала, наверное, всю лучшую практику, которая сейчас есть на российском рынке. Исходя из того, какие вопросы задают, исходя из того, как стратегию защищают. Поэтому... мой рекомендацион воспользоваться таким шансом. А сейчас я поотвечаю на ваши вопросики. Маргарита пишет, у меня был опыт внедрения небольшого обновления про отходы к формированию продукта, даже не стратегисты, ходеры, которые на самом деле не использовали такого способа, просто боятся, не верят, потому что работает не трожь. Ну да, да, Маргарит, им было все равно, ну то есть их вы ничем не заинтересовали. И как только человек понимает, что для него стратегия ваша это просто еще дополнительная нагрузка, логично, абсолютно нормально, рационально сказать, что я не хочу в этом участвовать. Если несколько продуктов, ну, стратегия для нескольких продуктов, Ксюша. Так, еще вопросы есть какие-то? Можете устно задать. Угу. Я работаю в студии продуктовой разработки и мне интересно пользоваться таким продуктом системно, то есть не один раз как бы для продукта стратегию разработать, а регулярно. Поэтому спрашиваю, есть ли такая возможность делать это на самой платформе, или, может быть, можно потом скиллы забрать? А, про скиллы? Ну, скиллы вы можете забрать. Вообще, это сделано на одной платформе, потому что, опять-таки, вот смотрите, то есть прошли какой-то материал, отработали, прошли, отработали, прошли, отработали. Там такая как бы тема. Скиллы вы можете забрать, скиллы я все отдаю. Они... Мне цены, скажем так. Что тут греха таить? Но что же делать? Если ты не делишься, то и с тобой не делятся. Я всегда из этого принципа, наверное, схожу, потому что не в скиллах даже дело. Тут вот есть такой нюанс, то есть я скидываю и отдаюсь, но смысл не в этом. Смысл в чем? В том, что я недавно разговаривала с этим продуктом, который мне сказал, что с приходом AI, значит, работа у всех, не будет ни у кого работы. Ну, вот эти вот, да, такие упаднические мысли. У всех будут скиллы, условно. И не в этом дело. Я вообще всегда говорю, что задача этих скиллов, задача AI, задача коучинга и курсов— это натренировать вашу собственную нейронку. Понимаете? Чтобы в следующий раз, когда вы запустили какой-то скилл, у вас были в голове некоторые понимания того, он отработал хорошо или плохо. Вот проблема в чём? Проблема в том, что приходит там джиннер-проток, может, ты показываешь какую-то стратставку, да, гипотезу, и он не понимает, она хорошо или плохо сформулирована. Это прям больная тема. Поэтому, да, скиллы отдаю, вообще никаких проблем. А где скиллы взять сейчас? Можете взять у меня, но нужно здесь отметить, что всё-таки Было бы здорово не просто взять скиллы, положить их на полочку себе и сказать, а у меня сейчас есть скиллы, Юля. Не в этом дело, еще раз говорю. Не в этом дело. Просто так что-то взять бессмысленно. Важно не в это. Важно то, что действительно ли вы получите от этого ценность здесь сейчас. Действительно ли вы будете тренировать свою нейронку. Или вы поставите галочку, что «А теперь у меня есть скиллы». Напишите мне, пожалуйста, product.hr, что у вас за запрос, какие вам скиллы нужны, зачем вам они нужны. Мы с вами поговорим более детально. Это понятно, да, надеюсь? То есть, ну, как бы понятно, какую позицию я транслирую. Супер. А, Таня, привет. Напиши мне. Таню я знаю, да. Ну что, ребята, всё. Спасибо большое за внимание. Было очень с вами интересно общаться. Я всех приглашаю у вас 1 сентября в День знаний. Подписывайтесь на канал, если вы ещё не подписаны. В общем, короче, люблю, целую. Всем хорошего вечера.