Что такое стратегия

Поехали. Сегодня у нас тема «Что такое стратегия?». Эта тема, с одной стороны, достаточно заезженная. А с другой стороны, в ней огромное количество есть слепых пятен, особенно у менеджеров, которые только-только начинают эту тему смотреть, думать, начинают гуглить. А сейчас уже не гуглить, сейчас уже промтить, что такое стратегия. И они сталкиваются с огромным количеством материалов на эту тему. Я сегодня решила построить наш с вами вебинар следующим образом. Во-первых, я хотела вскрыть все основные проблемы, недопонимания, связанные с понятием стратегия. Во-вторых, я хотела бы обратиться к первоисточникам, а первоисточником для меня является Майкл Портер, потому что, собственно, what is strategy – это ключевая его работа, которая до сих пор не теряет актуальности. Она модифицируется. Как модифицируется, я подскажу вам чуть попозже, потому что это тоже отдельная тема для диссертации, для исследования. Но в целом она до сих пор является актуальной. В современном мире потребления в суперконкурентной среде он актуален, но с определенными добавлениями, которые диктуют наши условия, конкуренция, цифровые бизнес-модели. Есть определенные дополнения, мы об этом тоже сегодня посмотрим. Я вам объясню, расскажу. И самое важное, наверное, что вы должны вынести с сегодняшнего семинара, В конце я вам покажу некоторую структуру, по которой, во-первых, формируется презентация стратегическая, во-вторых, это не только структура даже повествования, это структура логики стратегической, которой очень часто не хватает современным командам, ну и компаниям в целом. Почему не хватает? Есть тоже несколько гипотез на эту тему. В телеге мне написали под постом, потому что просто руководители боятся формулировать стратегию. Такое тоже есть. Но мне все-таки кажется, что основная проблема сейчас заключается в том, что опыта такого зачастую нет у людей. И отсюда рождается новая интерпретация, понимаете, да? А, соответственно, из-за того, что нет лучших практик, ну, или они, скажем так, недоступны, нечасто им пользуются, возникает ощущение, что это какая-то стратегия, это какая-то очень верхнеуровневая, знаете, такая формулировка, которая присуща каким-то консультантам, А в обычной жизни нам нужно серьезное упрощение стратегической модели. Упрощение действительно есть. Тоже о нем сегодня будем говорить. В конце я вам дам структуру, как это можно упростить до управляемого уровня. но при этом не навредя качеству принимаемых решений. Понятно, да? Вот, хорошо. Так, ну что, сейчас у нас подсоединились люди, поэтому я предлагаю, собственно, начать. Поехали. Начнём мы, соответственно, с понимания, что такое стратегия по Майклу Портеру. И здесь первое, на что я хотела бы обратить ваше внимание, и с чем я постоянно, вот, ребят, постоянно сталкиваюсь, когда провожу стратсессии, это когда начинается стратсессия, Собирается много классных экспертов, людей, руководителей, и они путают стратегию с операционной эффективностью. Первое, что очень часто бросается в глаза, это такие фразы, как «нам нужно быть лучше», «удобнее», «быстрее», «более цифровыми», то есть описательные какие-то характеристики относительно текущего опыта, даже не бизнес-модели, опыта клиента, которые с точки зрения руководства, с точки зрения команды дадут кратный рычаг роста. Понимаете, да? И вот эту вот всю штуку, которая, в принципе, по портеру названа операционной эффективностью, очень часто преподносят как нашу стратегию. Плюсики поставьте в чате, если вы понимаете, о чём я говорю. Потому что тут уже начинается определённая операционная эффективность. Что такое операционная эффективность? Что такое вообще операция? Операция – это процесс, по сути, часть процесса. Activity – правильное даже слово, наверное. То есть это какая-то деятельность. И дальше мы говорим, что, смотрите, если мы будем улучшать операционную эффективность после кипяя этого процесса, обычно что такое кипяй процесс? Это время. Это что-то связанное с удобством, с оптимизацией деятельности, оптимизацией процесса, то у нас будет кратный рост. Поставьте плюсик, если кто-то понимает, о чем мы здесь говорим, кому это знакомо, или приведите свой пример. И вот, соответственно, на базе чего рождаются подобные стратегии. Они рождаются на базе того, что мы понимаем, что мы неэффективны, Сейчас очень эффективно. А чаще всего мы неэффективны, на самом деле, открою вам тайну, мы даже не дотягиваем до гигиенического уровня на уровне бенчмарков отрасли, на уровне конкурента. И дальше, если мы будем чуть эффективнее, или хотя бы дотянем до этого генетического минимума, то, значит, у нас будет кратный рост. Это значит, что мы отвоюем долю рынка, это значит, что у нас будет много клиентов. Абсолютно странные умозаключения, потому что они просто основаны на вере. То есть там нет никакого научного обоснования, никаких провалидированных гипотез, боже упаси. Это просто некоторая вера. И все это понимают зачастую, поэтому это не нужно даже продавать. Очень часто и так понятно, что процессы неэффективны. Давайте мы просто будем их оптимизировать. Но при этом команда здесь, она скатывается в постоянный цикл этого операционного улучшения, которое, знаешь, то есть деньги тратятся на улучшение, улучшение, улучшение, лучше UI, лучше UX, лучше процессы, больше найм персонала. Но при этом она не показывает вот эти вот все амбициозные кратные росты. И она вроде просто дотягивает до вот этого гигантического минимума отрасли стандарта, и всё. Особенно если вы работаете в крупных корпорациях, банки, финтех, телеком и так далее. Там конкуренция уже суперкоммунизирована, то есть там даже продукты очень похожи друг на друга, и там очень мало дифференциации. И поэтому мы постоянно улучшаем процессы. Соответственно, это легко защитить, конечно, это легко защитить, потому что зачастую это даже не надо защищать. Зачастую это безопасный такой вот, безопасная ставка для топ-менеджера, потому что за это ругать не будут. Если ты улучшаешь НПС и всякие там клиентские, да, качество, сервис, опыт и все такое прочее, но продукт зачастую не меняешь, Каналы дистрибуции не меняешь, бизнес-модель не меняешь, новые сегменты не выходишь, но для существующей базы ты делаешь классные вещи, то, возможно, даже у тебя чуть-чуть подрастет LTV с учетом улучшения retention, удержания, но, к сожалению, там не будет амбиции. И если в компании нет вот такой прям задачи каких-то амбиций, роста, то есть там, в общем-то, все хорошо, мы снимаем сливки с нашей текущей базы, мы просто улучшаем опыт, мы занимаемся просто оптимизацией. Тогда, окей, поддерживающая стратегия, она, в принципе, нормально ложится. Но самое интересное, и что я хотела сегодня сказать, вывод, даже не мой, а, собственно, Майкла Портера, о том, что операционная эффективность не является стратегией. Она является поддерживающей именно операционной деятельностью, которую нужно постоянно просто проводить в компании, чтобы держаться на плаву. То есть мы не можем сказать, что, ребят, а давайте мы не будем делать операционную эффективность, давайте мы не будем улучшать наш процесс. Но это звучит, как просто сюр какой-то, да, как-то не будем. Если мы не будем улучшаться, то мы будем деградировать по ценности, и всё, и ничего не произойдёт. Ну, то есть мы будем хуже, хуже, хуже. То есть операционная эффективность – это то, что нужно делать постоянно. И если она у вас заложена в стратегии, то это означает, что вы довели просто свою клиентскую базу, свои процессы до такого уровня плачевного, что у вас улучшение процесса дает кратный рост. Но это значит, что, по сути, вот эта нулевая позиция, точка отсчета характеризуется тем, что вы вообще этим не занимались по какой-то причине. И сейчас вам нужна реконструкция вашей системы процессов. Давайте приведем другой пример. Давайте приведем пример, собственно, стратегических инноваций. Что это такое? Вот здесь пример на слайде Тинькова в своем, когда он только начался цифровой банкинг. И в то время Тиньков начинал свою работу в банковской отрасли. Я работала тогда в фонд кредитбанке, руководителем направления, которое занималось розничными продуктами, бизнес-анализом. И я до сих пор помню, что одной из стратегических ставок в то время у нас было расширение офисов, улучшение процессов, улучшение каких-то там CRM, коммуникаций. Ну, я уже тут могу... Подзабыла, но смысл примерно понятен, да? То есть это была ставка на масштабирование существующей бизнес-модели. И вдруг появился Тинькоуф со своей, помните, цифровой банк, и это существенно отличало то, что делали игроки на рынке. Многим даже казалось, что это какая-то очень странная бизнес-модель, и вообще она супервысоко рискованная, она была супервысоко рискованной, и это не полетит, или это останется внутри просто низшего сегмента. И дальше это будет просто не окупаться. Но понятное дело, что оказалось наоборот. Так вот, почему с точки зрения Майкла Портера стратегия Тинькоу в самом начале, когда, помните, карточки по почте, банк без офисов, которая, по сути, противопоставлялась этой бизнес-модели, существующей традиционным ВКК на рынке, это как раз стратегия, потому что это другая бизнес-модель. И в этой другой бизнес-модели есть один нюанс. Её, я бы сказала так, боятся скопировать конкуренты, потому что, если мы скопируем эту бизнес-модель, мы навредим текущей бизнес-модели. Помните, да, я уже сказала, что вот тогда у нас было очень чёткое понимание, что мы должны масштабироваться через офисы. И если ты пришла бы и сказала бы, нет, ребят, нам нужно закрывать офисы, Посмотрели, слушайте, ну как закрывать офисы, а как мы продавать-то будем? У нас вообще ничего нет. Как это будет? Вот, слушайте, ребята, скажите, пожалуйста, меня сейчас слышно? Всё нормально со звуком? Пишите, пожалуйста, в чате. Отлично. Да, и вот, спасибо большое, ребята. Так вот, смотрите. Копировать тогда модель Тинькова было для многих вначале. Перенаправлять ресурсы, ограниченные дорогие ресурсы, на какую-то такую затею странную, которая может и не окупиться, которая приведёт к тому, что у нас будет ухудшение KPI по продажам. которая приведет к тому, что мы очень сложно будем это обосновывать. Зачем это нам? И самое интересное, ее нельзя было копировать в лоб, потому что как только ты начинаешь разбираться, а как это все устроено, ты понимаешь, что внутри этой бизнес-модели лежит хорошая IT-платформа. IT-архитектура, которая была написана с нуля, и в которой LTV, такой замечательный показатель, который является North Star метрикой, да, пожизненная ценность клиента, она, значит, рост LTV приводит к тому, что сама технологическая архитектура подразумевает, что у нас Существует понятный cross-sale, up-sale, что у нас существует продукт входа, дебетовая карта, затем происходит up-sale на кредиты и на депозиты, и на вторичные инструменты. И всё это взаимосвязано, и ключевая метрика LTV подразумевает, что у нас есть уже изначально ставка на экосистемный подход, как бы связанный с тем, что у нас есть количество продуктов на клиента, а не куча каких-то разрозненных бизнес-линий. И как только ты начинаешь понимать это, проваливаться в эту кроличную руту, становится ясно, что это не просто доставка карточек по почте или бан без офисов. Это такая бизнес-модель, которая воспроизводит эту ценность. Поэтому Поэтому стратегия по портеру, и вот сейчас, когда мы говорим про стратегию, это всё-таки не быть лучшим вообще для всех подряд, да, это быть другим для целевого сегмента. Мы с вами на прошлом занятии, на занятии, вы же знаете, я говорю как по Фрейду, у меня всегда занятия, лекции, какие-то курсы, стессии. Так вот, вы на прошлом вебинаре сами говорили о том, что если вы хотите создать что-то принципиально новое, вам нужно сделать рефрейминг Jobs-to-be-done, рефрейминг работы. Если вы не смотрели прошлый наш вебинар про ценностное продолжение, можете пересмотреть ссылки на YouTube, на моем YouTube-канале. Так вот, и в рамках того рефрейминга мы понимаем, что нам нужно конкурировать по альтернативной оси ценности, нам нужно по другому критерию найма. То есть много сейчас слов новых, возможно, для кого-то сказано, но смысл в чём? В том, что мы выбираем такую работу, где мы можем быть сильны, а наши конкуренты слабые. И это зачастую подразумевает понимание, а кто наш целевой сегмент, для которого конкуренты предлагают слабое решение, почему оно слабое, как нам сформулировать переключение на наше решение, как нам таким образом сделать реконструкцию работ клиента, чтобы это переключение спроектировать и удержать в нашем продукте этого клиента. Мы про это говорили, это называется ценностное предложение и ценностная сцена. И вот когда мы говорим уже про стратегию здесь, мы дополняем эту штуку, вот этот вопрос, как нам переключить и какое ценностное продолжение создать, мы дополняем таким понятием, как бизнес-модель. Какую бизнес-модель реализовать, чтобы сохранить это наше преимущество. Потому что просто проектирование, переключение на наш продукт недостаточно. Нам нужно обдумать и понять, как у нас будет выглядеть все, как будет экономическая модель нашей деятельности выглядеть. Соответственно, наша стратегия в итоге держится на трёх элементах. Первая – это наша уникальная рыночная позиция, то есть какую потребность мы закрываем, как мы отстраиваемся от конкурентов, за счёт чего мы это делаем. Отказ, то есть от чего мы конкретно отказываемся, от каких сегментов, от каких продуктов, от чего. Почему? Потому что для всех нам очень сложно создать стратегию. Сейчас я объясню, почему. Потому что этот пункт зачастую вызывает как раз отрыв у традиционных менеджеров. И как мы проектируем систему активности. Система активности— это Activity System, это понятие по Майклу Портеру, связанное с чем? Как в нашем будет устроена бизнес-модель и процессы деятельности, направленные на поддержку вот того выбора, который мы сделаем. И вот здесь я хотела остановиться на втором пункте, на пункте, который называется «Отказ». Почему вдруг у Портера, да и вот сейчас, очень большое понимание как раз он тратит на понимание того, что стратегия – это выбор. Это выбор, а выбор подразумевает, как вы уже поняли, отказ. Ну, это просто равнозначное зачастую понятие, потому что если мы что-то выбираем, то это означает, что мы что-то отказываемся. Так вот, паралич анализа Top Management заключается в том, что они не в состоянии сделать этот выбор стратегический. Им хочется и везде быть первыми во всех сегментах. И как бы рынок для них задается через рыночную категорию зачастую. Мы хотим быть лучшим банком, мы хотим быть лучшим CRM, мы хотим быть лучшей, не знаю, чат-бот-системой, мы хотим быть лучшим каналом. Ну, что там, да? И вот это слово «лучший» в итоге плохую игру играет. Почему? Потому что с точки зрения Майкла Портера, сейчас объясню почему, это слово очень тяжело применимо к понятию выбора. Как вы уже догадались, наверное, почему «лучший» – плохое слово. Почему это «лучший» – это слово Портера заменяет словом «уникальный». нам нужно быть уникальным, потому что выбор как раз он и рождает понятие того, что хорошо, а выбор ради чего, какие у нас уникальные особенности, характеристики нашего продукта должны быть, чтобы этот выбор был обоснованным. Почему Porter считает, что нам нужно быть уникальным, а не лучшим? Ну, потому что его с точки зрения у нас стратегия операции производственной функции. Что это значит? Это означает, что ресурсы компании ограничены. И, как следствие, как только мы начинаем делать выбор, например, мы говорим, так, будем как McDonald's, да, вводим суперстандартизированный клиентский оффер, сервис, а, значит, везти там полная автоматизация, да, и стандартизация, готовые партии, вообще без какого-то персонального сервиса, всё, вот, пожалуйста, меню, до свидания. максимальная стандартизация опыта. И вот с точки зрения портера это выбор в пользу... как бы дешевого массового сегмента низких среднего чека низкого качества, по сути, ну качество в этом с точки зрения как бы, да, не премиум. Так вот, как только мы сделали этот выбор, это означает, что мы отмели в сторону всякие там премиум а-ля карты рестораны пятизвездочные, да, Почему? Потому что наша бизнес-модель не будет в состоянии поддерживать и стандартизированный сервис, и а-ля-карта премиум шеф-поваров. Ну, у нас будет просто как бы продуктовая шизофрения иначе. Из того, что мы сделали этот выбор, нам нужно всю систему деятельности, процесса, бизнес-модель, упаковку, прайсинг, ценообразование, оферы, коммуникацию, мессенджер, рекламу, да всё, вот этот выбор подстроить. А если мы хотим и сюда, и туда, и ещё, пожалуйста, какой-нибудь сегмент выпечки торта и всё такое прочее, это означает, что наши ресурсы, которые ограничены, мы будем максимально что? Распылять по куче производственных функций, по куче вот этих вот систем. И это означает, что мы в состоянии так сделать только вот в каком случае. Как вы думаете, когда мы можем сказать, нет, мы будем для всех делать лучший продукт? Вообще такое вообще в мире возможно? Такая ситуация. И когда она возможна? Вот интересно, да? Возможно она или невозможно? Да, Михаил правильно напишет. Только если мы монополисты. Только если у нас есть структурный актив, который делает нашу позицию настолько защищаемой, что у наших клиентов нет выбора, и они будут условно идти и понимать, что как бы Макдональдс не Макдональдс, вот, пожалуйста, советская столовка, тебе тут еще, у тебя больше выбора-то нет. Соответственно, получается, что если вы работаете на рынке склонном к монополии или олигополии, вы как раз там можете и цены задирать, и плохое качество делать, да, и, по сути, Ну, в общем-то, спокойно себя чувствовать, относительно спокойно, да, это всё равно приводит к репутационным зачастую рискам, если они для нас тоже важны. А вот если вы работаете на суперконкурентном рынке, где игроков много, то вам приходится вот эта вот идея ограниченности ресурсов, потому что нужно максимально усилиться в какой-то одной, в одном рычке, она приводит к концентрации ваших ресурсов в каком-то одном ценностном продолжении, в одной бизнес-модели. Потому что иначе вам сложно победить ваших конкурентов. Иначе у вас не будет хватать вот этого потенциала к тому, чтобы создать, защитить свою конкурентную позицию. Понимаете, да? Исходя из этого, вам приходится выбирать позицию рыночную. И по портеру, конечно, стратегия. Это что такое? Это как раз выбор и защита рыночной своей позиции. Портер вообще является... начальникам школы стратегического позиционирования. Но еще раз говорю, это не потому что я фанат Портера, это потому что это некоторые такие уже best practice, то есть проверенные опытом правила игры стратегического менеджмента, который просто как бы здравый смысл. И вот второй важный аспект – это что позиция – это ответ на несколько вопросов. Первый – это вопрос, кто наши клиенты, об этом мы говорили на прошлом вебинаре, и какое у нас ценностное предложение, как мы создаем ценность, и как мы защищаем эту ценность через наши бизнес-модели. И как мы можем отстроиться от этих конкурентов за счет этого выбора. Есть пример у меня на слайде. Сейчас AI активно проникает во все сферы деятельности. И вот одна из сфер деятельности, в которой очень большое количество я вижу стартапов, и российских, и не только российских, это обслуживание, поддержка клиентов. И, допустим, колл-центры, телефонии. Так вот, смотрите, если вы заходите и говорите так, У нас AI является поддерживающей функцией какой-то. С помощью AI мы делаем транскрибацию звонков. Вот сейчас есть реально много стартапов, которые занимаются тем, что они берут какой-то сырой материал, допустим, голос, и дальше это все транскрибируют, а затем выдают summary, выдают там разные вещи. Так вот, как отличить, является ли это нашей стратегией или это просто операционная эффективность. Когда это просто встроено куда-то, это зачастую улучшение процессов. Раньше ты тратил транскрибацию, не знаю, 4 часа, а сейчас ты тратишь 4 минуты. А если мы говорим, что стоп, стоп, стоп, стоп, а сейчас мы понимаем, что у нас другая вообще единица ценности, limited of value, сейчас нам важно, что а мы вообще по-другому анализируем, что такое контактный центр, что такое телефонный разговор. И мы понимаем, например, что это некий поток данных, на базе которых мы можем принимать управленческие решения. Соответственно, за счет того, что у нас есть AI, мы реализуем это через что? AI-агентов, которые будут анализировать в режиме реального времени эти звонки, там, не знаю, продажи, не продажи, предлагать какие-то варианты, на этой базе делать чат-боты, вот, и интеграции какие-то, и плюс там встраивать покупку какую-нибудь, да, и еще что-то. То есть мы вообще выходим в другую ось ценности, в другую категорию. То есть мы меняем рыночную позицию, и мы говорим, мы конкурируем даже уже не на уровне, мы на уровне категории продуктовой конкуренции. Дальше. И что это для нас означает? Это означает, что мы уже не вкладываем деньги, например, в автоматизацию коллаб-центра, мы вкладываем деньги в персональный диалоговый поток с клиентами. Ну и последнее. Что это означает? Означает, что у нас будет другая бизнес-модель. И мы выстраиваем не только другой опыт, мы выстраиваем и другое позиционирование, и другую упаковку, другие тарифы, другие вообще каналы, всё, что целенаправленно ведёт нас к этому рынку. Так вот, с точки зрения позиционирования, рыночного позиционирования, почему это так важно? Потому что как только вы понимаете, что выстраиваете вот эту всю систему, конкуренту будет очень сложно её скопировать целиком. Понятно, да? Потому что AI, как бы транскрибацию звонков будут устраивать все, и это все уже делают. А если мы говорим, что стоп-стоп-стоп, мы не про AI-транскрибацию, мы про то, чтобы воспроизводить систему, например, там, поддержки клиентов через агентов, через телефон, телефон через голос, голосовую аналитику, то это требует набора активности, компетенции и бизнес-модели, которую просто так не скопировать один день. И это может нас отличить и сформировать временное конкурентное преимущество. о котором будем еще защищать уже за счет контента, за счет даты, за счет клиентов, за счет интеграции в процесс и так далее. Получается, что когда мы говорим про стратегию, мы говорим про вот это вот понятие конкурентное преимущество. Почему систему трудно повторить? Почему она становится защищенной, наша бизнес-модель становится защищенной? Потому что там рождаются некоторые новые ценности, которую просто так нельзя передать, нельзя скопировать. Эта ценность реализуется за счёт целой системы активности вот этих мероприятий, за счёт системы согласованных выборов, которые делает топ-менеджмент для того, чтобы эту систему создать, воспроизвести и масштабировать. Это не значит, что качество неважно. На всякий случай я сделаю небольшой дисклеймер. Оно обязательно. Качество – это базовая характеристика нашей операционной деятельности. Это то, без чего нельзя вообще в принципе существовать. Но стратегия, она подразумевает недостаточность, только улучшение качественных характеристик продукта. Она подразумевает как раз это рыночное позиционирование и выбор в пользу определенной защищаемой бизнес-модели. Поехали дальше. Так вот, это как раз наша граница между тем, с чем мы лучше и как мы иначе устроены. И самое хорошее, обозначаемое конкурентное преимущество подразумевает, что мы формируем такую систему работ, сегментов, ценностных предложений, бизнес-моделей, которая как раз создает наше рыночное позиционирование и защищаемую рыночную позицию. Так, поехали. Ещё один важный аспект, на который здесь нужно обратить внимание, это то, что не всегда мы в состоянии эту бизнес-модель создать. Зачастую легче конкурировать, когда уже у компании или у вашей команды есть какой-то актив, который создаёт рыночную асимметрию. То есть на старте у вас есть преимущество, которое вы переиспользуете. Например, технология, бренд, компетенция, что-то, что вас уже на старте отличает и дает вам фору. Этот актив желательно уже выявить на старте, чтобы не начинать с нуля, потому что строить актив с нуля очень сложно. дорого. Если у вас уже есть что-то, что можно встроить в ценностное предложение как преимущество, это круто. И вот сейчас там зачастую команды приходят, что они актив приносят. Если нет вообще ничего, тогда я говорю, ребята, тогда у вас есть скорость реализации. Это то, это процессный актив. Тогда вы можете больше гипотез тестировать в единицу времени, чего нет, например, у традиционных игроков. У вас есть, допустим, доступ к технологии, вы понимаете. Почему стартапы, да? Они вот настолько... За счет скорости. они быстро что-то делают, и за счёт скорости они создают быстрее вот этот актив. Если вы уже корпорация, то ваш актив – это, например, ваша клиентская база накопленная, отношения с клиентами, отношения с нашими стейкхолдерами, например. То есть что-то, что эту дифференциацию усиливает на старте. Поэтому, когда мы говорим про стратегию, первый вопрос, который я часто задаю, какие у вас сильные стороны, какие у вас слабые стороны? Можно ли это переиспользовать для того, чтобы еще усилить ваше ценностное предложение или нет? Было бы глупо не переиспользовать, потому что вот так вот просто меняться очень сложно. Поэтому отсюда мы выходим к еще одному важному выводу. Об этом я чуть-чуть сейчас скажу в более подробном курсе. Особенно это важно руководителям. Как мы формируем нашу способность меняться, за счет чего мы перестраиваемся. Есть очень известный, ну и в узких кругах, потому что я занимаюсь как бы стратегическим менеджментом, я мониторю стратегические подходы, вот эти все исследования. В узких кругах очень известен Дэвид Тиз, если не знаете, можно почитать его работу научную, где он вводит понятие динамических способностей, то есть это как раз способности к перестройке, к быстрому изменению бизнес-модели. И под динамическими способностями он как раз описывает их как некоторые особенности конструкции в фирме, которые способны быстро эту новую ценность создавать. Вот здесь, например, продуктовый подход или продуктовая функция – это как раз одна из динамических способностей. И выстраивание продуктовых команд, то киары, метрики, каденция стратегических циклов, как это должно быть устроено, как защищаться и так далее. Это всё та самая динамическая способность, которая говорит о том, что мы можем меняться. И это те ритуалы, которые выстроены в команде. Поэтому мы приходим к нетривиальному здесь выводу, ребят, то, что когда вы анализируете вашего конкурента, во-первых, забудьте про анализ конкурента через список фичей, через какий-то анализ лендингов, это все не на уровне стратегии, это все на уровне чего-то там, каких-то улучшений, я даже не знаю чего. Смысл в чем? В том, что когда вы анализируете конкурента, вы его анализируете с двух сторон. Первая сторона – это его бизнес-модель, И зачастую, когда мы говорим про бизнес-модель, в 2026 году в ней выделяется одна ключевая сила – это преимущество дистрибуции. Если вы понимаете, что ваш конкурент владеет каким-то каналом дистрибуции, у него есть прямой доступ к клиенту, и более того, этот доступ замыкает клиентов на себя, то есть клиенту пользуется, при этом создается, особенно в B2B, создается вот это вот замыкание за счет интеграции в процессы, за счет бренда за счет силы коммуникации, за счет того, что в B2B у продавцов в записной книжке есть все контакты ваших клиентов, то это сильная сторона, которая формирует так называемую рыночную власть. Что такое рыночная власть? Рыночная власть – это способность компании устанавливать цены на рынке, способность их делать выше относительно конкурентов. За счет чего? За счет того, что вот это преимущество, допустим, дистрибуции превращается в снижение стоимости переключения. И, по сути, валовая прибыль таких компаний, валовый доход или валовая прибыль, неважно, Она будет существенно всегда выше, если у вас этого преимущества нет. А это уже означает, что дает ему фору, потому что если валовый доход выше, то он масштабируется намного быстрее и проще. Но с другой стороны, вы смотрите на вашего конкурента и говорите, что у него бизнес-модель имеет определенную слабость. Это называется архитектурная слабость. И она работает против него. Например, он суперхорошо разбирается в B2B сегменте, в гасухе, но при этом у него слабый средний сегмент или сегмент B2C. И там он вообще ничего не может сделать, потому что тогда возникает самая шизофрения бизнес-моделей. И ваша задача внутри конкурентного анализа – выявить то, где они сильны и где они слабы. Наша стратегия заключается в том, что мы бьём там, где мы сильны, а они слабы. Понятно, да? То есть мы выстраиваем наши выборы, чтобы усилиться там, где они слабы, а не бьём в лоб в лоб, внимание, если вы не монополист, конечно. Потому что мы изначально просто проиграем, потому что наша относительная юнит-экономика будет хуже юнит-экономики нашего конкурента. Это понятно, ребят? Плюсик поставьте, если понятно. До этой мысли доходят не все, совсем не все. И дальше как раз, когда вы защищаете стратегию, Это тот момент, где все просто, то, что называется, двоечники на доске. Потому что как только возникает вопрос, чем мы лучше, чем мы хуже, не на уровне фичей, а на уровне денег, которые мы будем зарабатывать, тут все начинают придумывать. То есть там возникает куча необоснованных assumptions, то есть предположений относительно того, как мы будем выигрывать. потому что в презентации-то вот куча фичей, вот, а циферки относительно того, какая у нас будет КЭК, кто мы, с приличием, платящего клиента, как выбрать правильно там LTV рассчитать, не LTV, а Gross Revenue, Gross Profit. Это все как бы за скобками, потому что как только начинаешь показывать эти циферки, становится понятно, что конкурировать вообще невозможно. А вот тем командам, которым становится понятно, что конкурировать нельзя вот так лоб в лоб, а нужно искать низший сегмент, нужно искать точку входа, или еще говорят, плацдарм, через который мы зайдем в этот рынок, то тут, внимание, наверное, вы угадаете, какое основное возражение. Мы же будем такими маленькими. А нам-то нужно быть в топ-1, топ-2, топ-3. А мы же такими маленькими будем. И отсюда возникает логичный вывод, что стратегия подразумевает пошаговое занимание рынка. Есть одно исключение. Это вот если у вас есть супертехнология, вот как OpenAI, например, какой-нибудь DLOM, когда вы вышли на рынок, которая подразумевает, что вы можете реально пойти в массовый сегмент. Ну, не знаю, у вас есть такая технология? Ну, то есть, если у вас такое прям конкурентное преимущество, которое просто меняет правила игры на рынке, Или нет? Вот это важный вопрос, потому что если нет, и если вы не монополист, и если не владеете дистрибьюторным каналом, то есть вам канал не принадлежит, то есть дистрибьюция, вам нужно покупать, но сплатное будет привлечение. Дальше логичный вывод, а куда идти и за счет чего конкурировать? Поехали дальше. Так, преимущество дистрибуции, еще раз говорю, это не просто каналы продаж. Что тут у меня написано? Да, это целый набор аспектов, связанных с бизнес-моделью. Более подробно на НТВ поговорим. Поехали дальше. Вторая часть, которую я обещала, как, собственно, эту стратегию сформулировать. За счет чего? Значит, первое, с чего нужно начинать, это отдельная важная практика, это диагностика существующей бизнес-модели, связанная с тем, что вы должны понимать, кто ваш клиент, за счет чего он покупает, почему он приходит, почему он уходит, почему он отваливается. Вам отдельное нужно исследование качественное провести на тему того, почему вы с нами, как вы приняли решение о покупке или, наоборот, почему вы от нас уходите. Это с точки зрения анализа спроса. Дальше возникает вопрос, за счет чего мы удерживаем, как монетизируемся, какая у нас бизнес-модель, то есть как мы деньги делаем, из чего деньги получаются. Это важная база, причем на всех уровнях, и на уровне компании, и на уровне команды, и на уровне продукта, и на уровне диагностика. Дальше. Результатом этой диагностики становится понятный аспект, связанный с ГЭП, какой у нас есть критический вызов, что нас ограничивает То есть где у нас нормальная экономика, которая масштабируется, называется продакт, маркет фид, а где мы что-то пытаемся сделать, ничего не получается. И что нас ограничивает тогда? Почему у нас не получается? Затем дальше возникает вопрос. А хорошо, а чтобы у нас то что-то получалось, нам что нужно? Здесь неправильный ответ, нам нужны ресурсы. Вот неправильный ответ, нам нужно больше нанять рекишников, нам нужно больше кода делать. Правильный ответ— это где, в какой структуре работ у нас есть потенциал для того, чтобы создать жизнеспособную бизнес-модель. Где мы можем отстроиться от наших конкурентов за счет чего и на что мы можем сделать ставку. А вот под эту ставку мы уже говорим, дайте нам, пожалуйста, ресурсы, IT, FNIME, вот это все. Потому что если этой ставки нет, то вы как будто бы защищаете эти ресурсы под операционную эффективность. Про то, что мы делаем лучше, чего-то быстрее, но это не даст вот этого самого кратного роста. Так, соответственно, стратегия. Определили критический вызов, выбрать нашу стратегическую ставку и сфокусировать наши действия относительно этой ставки. Тут есть у меня формула стратегии, значит, которую вы можете потом посмотреть в слайде. Я не буду сейчас останавливаться, чтобы ответить на ваши вопросы. Но смысл в чём? В том, что когда вы пичите вашу стратегию, вы всегда должны вот это очень хорошо понимать. Где мы сейчас? где у нас есть вот тот самый запрос на изменения, почему мы не можем быть там, где мы сейчас, почему наша операционная эффективность, улучшай там, улучшайся, не даст нам скачка кратного роста. Дальше возникает вопрос, где мы можем конкурировать, где мы сильны, а не слабы, или где мы можем занять рыночную нишу, за счет чего мы это будем делать, и уже после этого, как мы это защитим, какие нам нужны гипотезы проверять. Так, соответственно, я сегодня просто писала в Телеграм, что это не означает, что нам нужно просто там за джобступи данить всё подряд. Нет, нам нужно вытащить тот целевой сегмент, для которого мы создадим нашу жизнеспособную бизнес-модель и логику переключения. этого сегмента на наши решения. Понятно, да? Отдельно будем очень подробно говорить на инклюзиве про это. Ну, а вот здесь вот небольшой strategy memo, то есть из каких слайдов состоит стратегия. Ну, зачастую там 12 слайдов. Что сейчас происходит на рынке и что нас не устраивает, почему нам сейчас нужно меняться, какой у нас главный вызов, что нам неприятно признавать, какие у нас сильные и слабые стороны, что другие упускают, то есть где та самая инсайд рыночный, на который мы можем сделать ставку, в потребности, недостаточно реализуемой на рынке. Какую игру мы выбираем, то есть, условно, за счет чего мы будем выигрывать. Одна фраза, которая запомнилась от команды, типа, мы Uber для X там и так далее. То есть, как мы спозиционируем эту кампанию, эту ставочку. Дальше, какие у нас есть ограничения, что нам нужно для реализации ресурса, технологий и так далее. что мы теряем, если не будем меняться, то есть какая у нас есть стоимость ничего не делания в компании, что мы делаем наоборот, какая нужна структура деятельности, инициатива, гипотез, discover, delivery, что нам нужно, и как поймем, что это работает, то есть какие метрики мы будем считать ключевыми для того, чтобы защищать наши ресурсы. Вот, соответственно, кстати, не знаю, записывается. Записывается, должно записываться, Настя. Хотя я тоже не вижу, что записывается. Походу... А, все, записывается. Хотя... У меня есть определенные вопросики к этому интерфейсу. Я сама не до конца понимаю. Вот у меня первый опыт использования. Вот. Соответственно, вроде записывается. Но если не записывается, тогда, наоборот, дослушайте до конца, потому что я не уверена сама. Поехали дальше. И вот когда мы понимаем, что вот на эти вопросы нам нужно ответить или их точно нам зададут, умные люди зададут эти вопросы, то нам нужно выстроить некоторую логику, а как мы эту стратегию будем создавать. Эта логика подразумевает 10 шагов. Сначала диагностика, как я уже сказала, потом выбор трагедической ставки, понимание спроса, сценарий переключения. Если вам непонятно, что такое сценарий переключения в наш продукт, вы посмотрите предыдущий вебинарий, там подробно рассказывают, потому что в зависимости от типа ценности, функциональная или эмоциональная ценность, либо социальная ценность, там по-разному выстраиваются механики переключения. Дальше бизнес-модель унит-экономика, дерево-метрик для того, чтобы понять, какую сейчас нам нужно метрику растить, где у нас сейчас ключевой разрыв. Отсюда вытаскиваются ключевые гипотезы. Дальше мы смотрим, как мы будем продавать, какая у нас стратегия выхода на рынок, и формируем стримы и команды под эту стратегию с ключевыми океанами и с каденциями. Что такое каденция? ритуалы, как мы будем отчитываться, выстраивать работу. Вот как только вы отвечаете на 10 вот этих важных пунктов, у вас формируется стратегический нарратив. То есть вы очень хорошо понимаете не просто, что мы будем делать, но как мы собираемся это сделать, как мы будем это реализовать. Самое интересное, что, по сути, это иерархия слоев. Если мы вытащим отсюда какой-то из одних слоев, то наш домик разрушится, он будет неполным. И из-за того, что он будет неполным, у нас могут возникнуть куча рисков. Например, вы что-то делаете, рынок не понимаете. Риски понятны. Или, например, вы рынок понимаете, но ничего не делаете, ресурсов у вас нет. Или, например, вы и рынок понимаете, что вы делаете, но не умеете это продать на рынок. У вас go-to-market-стратегии нет, messaging нет. Или, например, вы даже понимаете, что делать, понимаете, как продавать, но у вас команда не выстроена, они вас занимаются не тем, чем надо им заниматься. У вас нет метрической системы оценки этих команд. То есть, условно, что-то, пробел в каком-то из этих слоев сразу порождает кучу неопределенности. А неопределенность в нашей трактовке – это риски. А эти риски потом несёте вы как ответственные за эту стратегию. Вот чтобы вот таких рисков не возникло, особенно в самый последний момент, желательно выстраивать так структуру и понимать, где что у меня закрывает в моей стратегии, где что, какие кирпичики я уже понимаю, не понимаю, что я могу делегировать и так далее. Так что вот эта вот структура, Она как раз порождает определённую систему оценок качества стратегического материала, который вы реализуете со своей командой. Так, ну всё, ребят. Это вот такая система основа, которую мы будем с вами проходить. Сейчас я готова ответить на ваши вопросы или разобрать ваши кейсы. Если у вас есть вопросы, кейсы, пожалуйста, напишите их в чате. Так, Данил пишет вопросик. А почему не использовать стратегию Голубого океана? Значит, смотрите, я чувствую, что стратегия Голубого океана не даёт покоя многим. Это такая часто цитируемая книга, которую я всем рекомендую, конечно, прочитать, но она очень сильно не даёт многим покоя. Давайте я объясню, что такое, проинтерпретирую, что такое стратегия «Голубой океан» и вообще, что такое «Голубой океан», потому что многие не понимают, что такое «Голубой океан». Например. Многие думают, что Голубой океан – это вот такой рынок, который не занят, который, значит, ты тогда как придёшь, как создашь что-то, как сразу единорогом станешь. Вот, я сейчас вас расстрою. Таких рынков практически не осталось. Ну, ещё раз говорю, если вы не изобрели лекарства от рака, то есть суперновые технологии, где вы реально можете сказать, что голубой океан передо мной открывается. Ни у кого нет, только у меня есть. Тогда, конечно, вы создаете в теории голубого океана есть понятие ось ценности. Вы создаете прям новую ось ценности. Если вы работаете в России на суперконкурентном рынке, а еще склонном к монополиям, потому что рынок маленький, то как стратегия Глубого океана это такая утопия. Вам нужно понять, как конкурировать, как вытащить тот целевой сегмент, притащить его к себе и потом от него в смежные сегменты выходить. Так что стратегии «Голубой океан» мы ее используем, но используем четко под рыночные наши реалии. Рыночные реалии нам говорят, как нам сделать так, делать такой рефрейм работы для того, чтобы вообще понять, как нам отстроиться от наших конкурентов. с учетом существующих активов, с учетом очень высокой стоимости привлечения, что у нас должно быть, как у нас должна быть бизнес-модель. Так что здесь, Данила, ответ на ваш вопрос такой. Использовать, конечно, нужно, но только осознанно. Дальше Леша Воробьев спрашивает, насколько применима эта тема к агентству и автоматизации услуги разработки? Мы не продуктовая команда. Ну, Алексей, ваш продукт, как я понимаю, сервис, связанный с тем, что вы, собственно, делаете и автоматизацию процесса. При этом дальше к этому вашему продукту применяются ровно все те же моменты, о которых я говорила сегодня на встрече. За счет чего вы конкурируете, почему вы становитесь лидерами в определенной категории, что это за категория, к кому вы идете, как у вас бизнес-модель выстраивается, за счет чего вы будете расти. У вас сейчас есть преимущество, связанное с тем, что рынок только формируется, и на этом формирующемся рынке вам нужно занять рыночную категорию. Поэтому это всегда вопрос выбора. Вы какую услугу делаете? Какие бизнес-процессы вы автоматизируете? Где у вас кейсы накапливаются? Какие клиенты ваши целевые? За счет чего вы референсы получаете? Много вопросов тоже стратегических, которые нужно ответить. Игорь, вопрос о конкурентной борьбе. Мы бьем конкурента в его слабое место. Есть ли такая схема методика поиска слабых мест? Конечно, есть. Интересный аспект. Что такое слабое место? Давайте так тогда. Слабое место. Оно где вообще может существовать? Где оно может находиться? Потому что слабое место, его категория тоже важна. Например. Например, вы можете сказать, что мы оцениваем слабое место через слабое место в бизнес-модели. Есть такая теория ограничений, которая говорит о том, что оно зачастую, в один момент времени, даже может быть, одно самое сильное слабое место. Понимаете, да, почему? Потому что на него завязаны потом все остальные слабые места. То есть это, знаете, как это... Как это называется? Они взаимосвязаны, короче говоря, да, понятно. Bottom neck, да, bottom neck, он диктует в итоге уязвимости во всей бизнес-модели. Понятно, да, почему? Если не понятно, то в теорию окончания посмотрите, почитайте. Так вот, и дальше это можно выявить, то есть явные сигналы того, что там есть bottom neck, почему-то компания не идет на определенный рынок, определенный сегмент клиентов. Или она туда идёт, но у неё не получается, она не может их завоевать. не рады, они уходят, они пишут плохие отзывы. И это явный сигнал того, что это означает, что внутри в структуре бизнес-моделя есть узкое какое-то горлышко, узкое место, которое не позволяет им выйти на этот рынок. А для вас это может быть как раз сигналом того, что вот эти недовольные клиенты могут быстро переключиться на ваше решение. Это первая степь узкого места. Второе узкое место... Это первый сигнал. Второе узкое место связано с чем? С тем, что вы понимаете, что... Наоборот, да? Вы видите, что почему-то у вас есть знания, компетенции, навыки, у вас есть что-то, какой-то актив. которого нет у этой компании, у вашего конкурента. То есть от обратного идём, да? То есть вы как бы пытаетесь понять, а могу ли я переиспользовать этот мой актив, например, доступ к клиенту, технологию. Ну, то есть, да, я уже сказала. Чтобы... конкурировать и можно ли сказать, что вот этот актив дает мне преимущество. Достаточно ли его для преимущества. Но это по умолчанию означает, что значит у другой компании, у вашего конкурента есть узкое место, есть слабость, потому что она не владеет этим активом. Так, Михаил пишет. Есть продукт А и мощный канал продаж. Этот продукт продается много лет. Результаты не устраивают, но жизнь пользователя. Я, как продукт-менеджер, создаю новый продукт В, который должен занять место А. Я отсёк часть функций, чтобы отстроиться от сильных конкурентов, убрать барьеры поднедрения. Поддерживать оба продукта будет крайне затратно. Вопрос, как выстроить стратегию перевода пользователя продукта А, если в продукте В нет части функции, которую только эти клиенты используют? Ну, Михаил, у меня, значит, к вам будет неутешительный вывод. Зачастую я не знаю здесь контекста, и поэтому на всякий случай уговорю без контекста. Это будет только мое мнение, но оно может быть релевантным, потому что контекста нет. Я могу вам сказать так, что вот смотрите, есть ли у продукта А вот эти вот ваши пользователи ключевые, которые там держатся, пользуются. И дальше вы пишете, что если в продукте В нет части функции, которую эти клиенты используют, переключатся ли они? Тут можно быть несколько стратегий. Либо вы даете им альтернативу, ну, просто говорите, что вы по-другому сейчас будете выполнять эту работу с продуктом В. Либо вы можете сказать, смотрите, мы понимаем, что части функции нет, Но мы вот этими вашими хотелками пренебрегаем, потому что у вас за счет тех функций, которые вы сейчас используете, создается очень хороший лог-ин. То есть вы не пересядете, вы не уйдете от нас, ваше решение уже интегрировано в процессе, в процессы там и так далее. А вот тех функций B, которых нет, вы их просто... ну, для их реализации у вас будет альтернатива. Ну, не будет у вас там отчета, дэшборда, вы будете в Excel его делать, ничего страшного. Но вы тогда не являетесь нашим целевым сегментом в контексте вот этих функций. Мы отказываемся от этих клиентов. Это вполне может быть нормальная тема. Почему? Потому что, может, деньги не приносят. Может быть, вы не видите в них больше перспектив. Надеюсь, что ответил на ваш вопрос, Михаил. Да, супер. Ну что, ещё есть какие-то вопросы? Если пишите. Юля, недавно в банкинг возвращается рокин банк. Знаете ли вы их стратегии? Если да, насколько она, на мой взгляд, правильная? Я знаю её только на уровне открытой информации, публичных источников. То есть внутрянку стратегии я не знаю. Сходя из того, что я вижу на уровне публичных источников, не понимаю их стратегию. Я чувствую, что кажется, что они идут в знакомый уже сегмент вот этих вот диджитал молодого поколения, да, ориентированного на простые решения. Я, может быть, даже вытащила то, что они пытаются делать какую-то геймификацию, но я не вижу там выигрышной ставки, на которую можно прямо сделать ресурсную ставку. Я не вижу ее. И поэтому не могу ничего сказать про их стратегию, потому что в публичных источниках недостаточная информация, чтобы я могла сделать вывод, что это какая-то успешная стратегия. Пока я вижу, что есть какая-то оценка, что сегмент – это как раз, опять-таки, молодые люди, которые будут с дебетованной картами. Но вспоминаем, почему прошлые два, по-моему, захода Рокетбанка оказались неуспешны. Они оказались неуспешны, потому что бизнес-модель должна быть масштабируемый. А тут получается, рынок небольшой, денег мало, на комиссиях много не заработаешь, тем более, что этот сегмент не очень хочет платить и у него есть бесплатные альтернативы. Дальше возникает задача монетизации, желательно хорошей монетизации. Кредиты им тоже не предложишь, у них кредитная история, либо ее просто тупо нет. За счет чего деньги-то зарабатывать, пока непонятно. Поэтому как бы здесь не получилось так, что ребята просто копируют ту самую вот эту вот структурную неэффективность, которая была в прошлый раз. Я очень надеюсь, что, ребята, если они нас смотрят, всё получится, но в публичных источниках я не вижу точек именно как бы сильной бизнес-модели. Всё, ребят, на этом. Спасибо большое за внимание. Так, подождите, ещё один вопрос. Какие методы и подходы наиболее возможны, чтобы провести конкретный анализ бизнес-моделей и каналов дистрибуции? Сходя с тренажерными механиками, какие критерии идти созванивать своих эффективных покупателей? А, ну то есть, что нужно сделать? Можно ли провести какое-то исследование? Алексей. Я здесь могу сказать так, что в зависимости от того, кто имеет доступ у вас к клиенту, потому что если, например, вы в B2B работаете, то вы должны идти к аккаунтам своим. Если в B2C, то, опять-таки, качественное исследование. Очень важно. Дальше, кого вы спрашиваете? новых своих пользователей, наоборот, отток свой, да, вам нужно очень хорошо понимать вот эту вот клиентскую перспективу. И вот с этой клиентской перспективой я бы и начала. Стратегия в зависимости, значит, Даниил, поработка стратегии в зависимости от начальных данных, если у вас есть нормальные данные для диагностики. В подавляющем большинстве случаев ничего нет. Нет понимания даже, кто наш клиент, нет понимания, почему они у нас покупают. Как бы это смешно ни звучало, продакты или проекты, или кто-то там, да, они даже не могут ответить на вопрос, почему они покупают именно у нас. помимо того, что они просто заходят на лендинг и нажимают у нас на кнопочку связаться с менеджером. И сейчас я абсолютно мультрирую. Самая большая проблема, что команда не может сформулировать, кто целевой сегмент и почему именно у нас они покупают, даже на уровне своих текущих клиентов. Так что, Данил, время проработки стратегии напрямую коррелирует с пониманием вообще, что вы делаете. Всё, ребят, спасибо большое. У нас время стекло. Я вас всех приглашаю на интенсив. У нас по многочисленным просьбам аудитории ранняя цена до конца сегодняшнего дня остаётся. Так что я очень надеюсь, что мы с вами ещё увидимся. С вашими напрямую кейсами поработаем, с вашими стратегиями. Я надеюсь, что было интересно и полезно. Спасибо вам большое за внимание. Спасибо.