Как описать B2B сегмент, который дойдёт до сделки

Итак, ну что, посмотрим. Сегодня у нас тема, как описать B2B-сегменты, который дойдёт до сделки. Мы пока ждём всех участников нашего сегодняшнего мероприятия. Я читаю в чате ответы на вопросы, как вы думаете, почему B2B-сегментация вызывает так много вопросов и разночтений. И действительно, вы перечисляете ключевые такие признаки, которые видимо сразу, да, много людей, много мнений у каждого бизнеса, свои бизнес-процессы, и с ними что B2B-джук всегда неправильно использует при покупателе экономично-технически эксплуатант. Тихомир, ну мои лайки вам, плющики. Это действительно так, и есть даже критики вообще Jobs To Be Done для B2B. Считается, что там должны быть более сложные подходы. И сегодня, кстати, тоже про это поговорим. Я покажу вам более комплексный подход, методологию, если хотите, для того, чтобы сегментировать B2B пользователей. Ну, не только пользователей, там есть LPR и так далее. Много людей, принимающих решения. Да, абсолютно верно. Много людей, принимающих решения. Ну, то есть, казалось бы, там только 1 секундочку сейчас 1 секунду поставлю на паузу на паузе секунду Действительно, вы правы, когда говорите, что есть много людей, принимающих решения, то есть есть какие-то признаки, которые существенно усложняет нашу ситуацию. Нам кажется, что количество переменных, которые мы должны учитывать при сегментации принятия решения о стратегии B2B, о продажах, о сделках, их намного больше, чем B2C, и, соответственно, это усложняет контекст. И это действительно правда, это так. Более того, существует достаточно большое количество подходов разных, и они постоянно обновляются к тому, как вообще действительно проводить эту сегментацию. Мы, собственно, про это сегодня с вами будем говорить. Итак, поехали. На всякий случай я представлюсь, если вы меня не знаете или в первый раз видите. Меня зовут Юлия Беллинкис, я фаундер Strategic Qualification. Это консалтинговое агентство, в рамках которого происходит обучение и консалтинг продукт-менеджеров, CPO, директоров продукта, в первую очередь в формате интенсивных и стратегических сессий, а также корпоративного обучения, связанного с внедрением продуктового подхода, продуктового мышления, созданием продуктовой стратегии. Давайте немного поговорим про сдвиг вопроса о сегментации в B2B. И кажется, что мы вот, наверное, этим слайдом попробуем ответить на вопрос и попробуем чуть-чуть расставить акценты. Потому что если раньше... Вопрос какой был? Кому мы будем продавать, да? То есть кому мы показываем наш маркетинговый... как бы наш маркетинг на ком работает, да? Кому мы... с кем мы проводим демо, то есть кому продавать, то сейчас сегментация усложняется. И если посмотреть на 2026 год, то есть ощущение, что сложные продажи B2B У нас и диссегментация, в первую очередь, для них должна тащить вопрос в чьей голове, в каком комитете, в чем шорт-листе мы должны существовать до старта сделки. Это меняет немного фокус. Я объясню сейчас, почему. Существуют современные исследователи, как происходит B2B-продажа. как происходит B2B-позиционирование. Я очень много рекомендовала вам в канале почитать Эйпил Данфорд. У него есть прекрасная книга, которая называется «Sales pitch», которая посвящена B2B-продажам. Более того, есть еще авторы, которые в первую очередь задают такой вопрос. Почему сделка-то не происходит? Не кому продавать, внимание, а почему сделка не происходит? Вы видите, что вопросы, они очень близки по смыслу, потому что кажется, что сделка не происходит, потому что мы продаём кому-то не тому. Вот про это же говорит Джобс Тубидан, да, ребят? Что говорит Джобс Тубидан? Нам нужно понять, на какую работу нанимают наш продукт. Если мы поймём эту работу и хорошо поймём, собственно, делаем решение, клиентский сценарий, клиентский путь проработа, то нас купят, то нас купят продукт. И Тихомир про это говорил, кстати, в чате написал о том, что есть мнение, что для P2B это что-то не так. И это действительно не так. Потому что, помимо того, чтобы понять потребность, условно, через работу, на какую работу нанимает наш продукт, нам нужно очень хорошо понимать, а это необходимо и достаточно, чтобы сделка была осуществлена. Или есть какой-то еще один крупный критерий, еще одно условие, помимо понимания работы, понимания Discovery, в рамках которого мы эти работы описываем. И вы действительно здесь абсолютно правильно подметили, что оказывается среда накладывает свои дополнительные условия. Среда связана с тем, что помимо потребности нам нужно понимать, а как проталкивать сделку внутри этой организационной среды, культуры, и каким образом тогда нам улучшать сегментацию, зная, зная, что есть определённые сложности именно связанные со средой. Давайте я приведу вам несколько цифр. Первая. По... актуальным данным 2026 год. Есть исследования Gartner, есть исследования Forester. Это все крупные агентства консалтинговые, которые занимаются исследованием, в том числе, B2B-рынков. В общем, что они говорят нам? Они говорят нам, что около 11 стейкхолдеров участвуют в принятии решения о том, что нам нужно внедрить тот или иной продукт в компанию. Что 74% Компании, которые заходят в это обсуждение, в сделку, демонстрируют нездоровый внутренний конфликт о том, какую проблему вообще решают. Это тоже следствие как раз разношерстности мнений и стейкхолдеров. И 95% случаев, когда уже на начальном этапе победитель, то есть компания, которой продукт, который внедряют, уже была в шорт-листе. Что такое шорт-лист? То есть это список претендентов, поставщиков. То есть выбор произошёл заранее. Я думаю, что те, кто занимаются битвой и продажами, они очень хорошо это понимают. И затем под этот выбор создается правильная среда и структура аргументации, и этот выбор дотаскивается до сделки, до подписания договора. И было бы странно не принимать это во внимание, потому что эти факты являются достаточно критичными в B2B-продажах. Елена тут пишет, что рационализация, а не выбор. Абсолютно с вами согласна, Елена. Я бы сказала так, это даже не то, чтобы рационализация, это, скорее, аргументация обоснования. Выбор сам по себе может быть и нерациональным. Но аргументация для чего? мы это сделали все вместе, она требует определенной дисциплины, структуры и донесения покупки buy-in в компании. Соответственно, первый термин, который нам нужно здесь сегодня ввести, это термин общепризнанный, общепринятый, я его придумала, называется DMU, decision-making unit. Как вы правильно заметили в чате, не один человек принимает решение. Выделяется группа, которая, собственно, так и называется, decision-making unit, которая совместно принимает решение о покупке продукта или услуги. Если вы понимаете или чуть-чуть вы изучали организационную динамику, то вы понимаете, что как только появляется на горизонте слово «группа» либо «команда», то сразу мы должны исходить из того, что там есть что? Правильно, интересы участников этой группы или команды. Соответственно, интересы могут быть как... разделяемые, скажем так, так и конфликтующие. В подавляющем количестве случаев, скорее всего, эти интересы не выровнены относительно общей цели. Да и общая цель... тоже вызывает вопросики. Ну, если говорить из моего опыта, потому что я тоже занимаюсь такими продажами, но только уже своего собственного консалтинга, типичная ситуация, когда мы заходим в компанию и вместе диагностируем и определяем эту общую цель, общий интерес и общий результат. То есть есть какое-то что-то, не знаю, что-то в компании, что, ну, скорее всего, это культура или среда, которая не позволяет вот этой вот группе, искусственно, на самом деле, иногда собранной именно под эту сделку, договориться между собой. И поэтому внешний человек, ну, по сути, продажник, он выравнивает интересы этой группы в контексте диагностики на этапе, еще даже не сделки, на этапе диагностики контекста. И подавляющее большинство случаев, с которыми я сталкивалась, именно вот они исходят из этого важного момента, то есть подготовки к сделке. Поехали дальше. Дальше есть еще один важный здесь аспект, роль точнее, который называется чемпион. Я думаю, что вы тоже слышали, по-разному иногда называют, иногда говорят, не чемпион, а как же его еще называют? Спонсор. Иногда говорят спонсор. Путают эти понятия. Мне больше нравится понятие чемпион. Кто такой чемпион? Это больше всех заинтересованные в решении проблем. А почему это он больше всех заинтересован? Как вы считаете? Что случилось с чемпионом, что вдруг он супер заинтересованным оказался в том, чтобы решить проблему? Пишите, пожалуйста, в чате. Как вы думаете, что такое должно было случиться, чтобы роль, как говорит этот человек, вдруг стал чемпионом в процессе продаж и сделки? Вы копишьте, а я тоже приведу несколько примеров из своего опыта. Итак, почему кто-то становится чемпионом? И, кстати, это очень важно найти его, потому что помимо того, что мы его найдём, нам нужно вооружить нашего чемпиона нужными аргументами, документами, презентациями, словами. которые ему необходимо в нужном месте, в нужное время произнести, показать, позвонить и так далее. То есть не нужно думать, что вот нашли чемпиона, значит, отлично, супер, сейчас он всё сделает, и нам нужно просто успокоиться и ждать. Нет, ни в коем случае. Наоборот, скорее нужно занимать очень проактивную здесь позицию с ним. Так, что пишет про чемпион? Решается его боль продуктом. Продукт должен решать его сильную боль. Чемпион болезненно стрессован, потому что именно у него больше всего болит. Именно у него больше всего болит. То есть глобальный вопрос как раз для диагностики, а почему это у него больше всего болит. Если мы говорим про B2B-продажи, скорее всего, чемпион это тот, чьи процессы, проекты, продукты имеют начи процесса продукты, и у нас проблема воздействует больше всего. То есть он видит реальное ухудшение своего положения в компании. И причем не просто чувствует боль. Мы помним, что на прошлом вебинаре я говорила, что у работы есть разная степень боли. Иногда боль Продукты витаминки нам нужны. Она фоновая, но не сильная. а иногда она острая и достаточно сильная. То есть, скорее всего, самая сильная боль у этого чемпиона, кто ставит на кон свою вообще роль в этой компании, то есть вообще свое присутствие в этой компании. Если вы понимаете, что у него сильная боль связана с тем, что ему уже невозможно оставаться в статусе QO, либо это влияет на его KPI, либо это влияет на его какое-то отношение к нему. То есть он ищет, кого он ищет. Он ищет не просто решение, он зачастую ищет поддержку своего статуса в компании, и продукт для него выполняет еще одну работу, называется эмоциональная работа или социальная работа, связанная с поддержкой его статуса и его полномочий в компании. Поехали дальше. Так вот, что же такое B2B-сегмент? B2B-сегмент— это не просто что мы работаем в e-commerce и делаем, не знаю, личный кабинет селлера. Нет. B2B-сегмент в первую очередь— это не что иное, как повторяющийся паттерн. Паттерн, который включает в себя что? Три элемента. Первый элемент суперважный – это изменения, которые произошли в контексте нашего чемпиона. Почему сейчас и почему он не может больше ждать? Почему он не может больше ждать? Что случилось в его среде процесса, что приводит к активному поиску решения? Второе. Это то, что называется конфликт, кто и о чем должен спорить при принятии решения. И третье, какие должны быть условия для переключения. Итого, получается, у нас есть некий триггер, триггерное событие. Это номер один. У нас есть конфликт, который нам нужно будет разрешить, это конфликт интересов в рамках группы заинтересованных сторон, и у нас есть достаточно явные условия переключения, почему мы понимаем, что боль достаточно острая, и мы, компания, готова к изменениям. Получается, что наиболее привлекательный у нас сегмент это какой? Ну, ровно тот сегмент, в котором все эти три критерия разрешимы для нас, и мы видим свою выгоду в этом. Поэтому, когда мы описываем методологически уже подходящий к методологии B2B сегмент, мы используем целых три подхода. Джоб с обидами всё равно остаётся, потому что это базовая поведенческая сегментация, без неё никуда. Почему без неё никуда? Это же можно описать вторичными признаками по размеру отрасли, по количеству, по бюджету, связанному с покупкой. Это всё да, но, к сожалению, недостаточно. Недостаточно, потому что для того, чтобы говорить на языке клиента, вот там как раз на тех этапах диагностики сделки, на языке клиента, для того чтобы презентовать ваш продукт, еще раз говорю, на языке клиента, B2B продаж – это всегда еще работа, связанная с презентацией, то мы не можем прийти и сказать, слушай, вот ты работаешь в отрасли промышленности, у тебя компания 5000 человек, наверное, какие-то у тебя неэффективные процессы. Мы вот пришли к тебе, а у нас очень эффективное решение для того, чтобы твои неэффективные процессы исправить. Ну вот как только вы заходите с таким прекрасным питчем, сразу понятно, что вы ничего не понимаете ни в отрасли, ни в компании, ни в этих процессах. И для того, чтобы как раз облаговаривать на языке клиента, мы что говорили на прошлом вибинаре? У нас есть три уровня формирования работы. Нам нужно докопаться до кор работы, ключевой работы, описать её в терминах, словах нашей целевой аудитории. И это позволяет нам повышать конверсию, потому что вы чётко понимаете, погружаетесь в эту проблему. Дальше, кто должен согласиться? Здесь мы выявляем всю эту замечательную команду, в которую входит чемпион, и триггерное событие, почему сделка движется, почему она должна быть осуществлена. Триггерное событие – это только часть, на самом деле, этой методологии, потому что там есть целый процесс, по которому проходит сделка. Если вы когда-нибудь ну, интересовались B2B-продажами, то есть, я думаю, что вы понимаете, что существует квалификация сложным B2B-сделок, и есть, например, целые подходы, вот есть, например, медик такой подход, известный в узких кругах, что он нам говорит о том, что мы, когда заходим в любую B2B-сделку, мы что определяем? Мы определяем, какой у нас должен быть что. результат для клиента, какой у нас должен быть критерий принятия решения, какие у нас должны быть... сам процесс принятия решения, как он представляет собой, что он себя представляет. То есть как у нас организован процесс согласования. То есть там много всяких вопросов, которые имеет смысл задать, не только про триггеры. Так, ну вот у меня есть такая небольшая формула здесь внизу, да, jobs, да, new, триггерное событие, то есть your приключение. А your приключение – это что такое? Нам нужно сделать таким образом, чтобы преодолеть инерцию беспокойства. Достаточно сильно выделяются push и pull силы, то есть силы, которые направляют нашего чемпиона, и в том числе дню, к сделке. Каждая из этих методологий решает свой кусочек нашей проблемы. Вот я здесь специально, как бы, перечислила. Почему? Потому что убери что-то из этого списка, и ты получишь неполную сегментацию. Например, Джобс Абдуддан, я уже сказала, почему нам нужна? Потому что, если у нас нет Джобса Абдуддан, мы не можем скрывать ценностное предложение. Зачем нам нужен ДМУ? Ну, потому что мы не можем продать только чемпиону. Недостаточно. Нам нужно его подкрепить, усилить его позицию. Медик и челленджер, челленджер – это автор методологии. Что это такое? Это, собственно, то, как происходит весь процесс сделки. То есть, как мы заходим в компанию, какие нам практические вещи нужно применить. конкретные задачки решить, какая должна быть дорожная карта, чтобы довести до результата. И силы переключения— это силы и барьеры, которые в первую очередь либо препятствуют, либо наоборот поощряют выполнение сделки. И когда мы говорим про силы переключения, мы в том числе говорим о том, что нам нужно работать с возражениями и исключениями и усиливать позицию нашего чемпиона и наших сторонников. Соответственно, для каждого из барьеров и, наоборот, усилителей нам нужна своя коммуникационная стратегия. В том числе в нашей презентации, в нашем печи, нашего продукта. Итого. Вот эти четыре методологии, они являются базисом для сегментации. Сегодня я вам покажу, как можно их использовать. Как на прошлом вебинаре, я рекомендую вам протестировать на вашем продукте. Если у вас есть продукт или ситуация, которую вы хотите, чтобы мы разобрали на семинаре сейчас, вы можете написать в чат, и мы попробуем на вашем продукте как раз все эти методологии пройти. Напишите в чат, пожалуйста, если у вас есть претенденты для разбора. Так вот, ключевая формула, которую вам нужно вытащить сегодня, вынести с сегодняшнего мероприятия, заключается в чём? Вам нужно очень чётко определить Push, Pull, Trigger, Champion. Сейчас я французского языка переведу, Temperature, Inertia, Inertia, Switching Constriction. Что это такое за интересные слова здесь нарисовано? Кстати, на русский язык я не всё могу перевести, честно говоря, потому что я... Тут пользуюсь общепринятыми методологиями. И вот Push, Pull, Inertia and Anxiety – это методология четыре силы прогресса Боба Маэста, который… Про что он? Про процесс продаж, доведение до результата. В процессе продаж у нас возникает, с одной стороны, стремление к лучшему будущему, называть силой прогресса, прогресса. То есть желание переместиться в лучшее будущее состояние. С другой стороны, на нас влияют силы инерции и беспокойства, то есть это статус-кво, это нежелание меняться, страх из перемен и инерция, то есть сила привычки. И вот они борются друг с другом, пуш-пул с инерцией. И нам нужно сделать так, чтобы усилить пуш и пул. через коммуникацию, через демо, онбординг, реальные периоды, премиум-подходы, простую монетизацию, бесплатные всякие доступы, какие-то презентации и так далее. И, с другой стороны, нам нужно что сделать? Нам нужно уменьшить инерцию и беспокойство за счет работы с возражениями. Опять-таки, мы это прямо делаем. Дальше. Триггер. Обязательно. Что это такое? Триггер – это как раз то триггерное событие, которое стимулирует поиск активных происхождений. И чемпион – это тот самый человек в компании, который под воздействием триггера push и pull двигает наше решение внутри компании. Дальше, switching cost, что это такое? Это очень базовая штука, связанная с тем, стоимость переключения. Мы не можем зачастую продать наше решение не потому, что оно какое-то плохое, а потому, что совокупная стоимость владения в сложных B2B-продуктах считается исходящей из стоимости поддержки существующей инфраструктуры. Получается, в нее входит стоимость переучивания персонала, переинтеграции всего, что необходимо, то есть дополнительные косты, связанные с изменением процессов, самих процессов. Получается, что если вы понимаете, что ваше решение кардинально меняет процессы в компании, А если еще хуже, переопределяет роли в компании. Я занимаюсь продуктовой трансформацией. Помимо того, что внедряешь какие-то ритуалы, Ритуал, на самом деле, это самая малая толика того, что можно внедрить. Там зачастую происходит перенарезка продуктовых команд, переопределение KPIs, ролей и так далее. Это супербольно. Получается, что почему продуктовая трансформация в компаниях стагнирует, почему она не движется в дорогу? Потому что там такие ключевые, иногда большие затратные переключения, что люди просто не соглашаются с этим. Там есть серьезные проблемы и барьеры. И friction, что такое friction? Трение, да? Что такое трение? Трение – это вот эти процессы, зачастую процессы внедрения, когда нет понимания, что делать, что первую очередь, вторую очередь, нет никакого шаблона, нет никакого примера. нет никакого пилота, нет никакого демо, и мы оставляем сотрудников, которые будут пользоваться этим решением, один на один с решением. Очень частая ситуация, когда обучение очень формальное, и в итоге у нас есть, допустим, продажа, но у нас очень низкие показатели тенш на использовании, удержание использования, активного использования, daily active users, вот это все. Очень низкие показатели ровно потому, почему? Потому что мы не создали условия для использования. Мы, с одной стороны, продали, но, с другой стороны, страны люди этим не пользуются. Лена пишет, что нужно разобрать платформу для ведения судебных дел юристами. Прекрасно, Лена. Нужно больше подробностей. Либо напишите, пожалуйста, ссылку на лендинг, либо просто опишите чуть-чуть более подробно, что делает эта платформа, что за судебные дела, какими юристами, что значит ведение. Чуть-чуть больше раскроете нам тему. Поехали дальше. Соответственно, мы переходим к еще одному понятию, как силовое поле сделки. То есть, когда мы заходим в сделку, мы находимся вот в этих условиях. Здесь, видите, есть такой знак неравенства. В этом силовом поле, так называемом, нам нужно, чтобы силы, которые стимулируют нас к сделке, перевешивали силы инерции и стоп-факторов. Получается, что когда мы методологически подходим к пониманию сегментов, нам нужно разобрать каждую переменную, влияющую на исход, описать ее и придумать стратегию преодоления всех наших ограничений. Достаточно сложная задача, но выполнимая она сложно. Здесь я более подробно описала ключевые моменты, связанные как раз с Push, Pull, Trigger и чемпионом. И также по итогу сегодняшнего вебинара, если вы до конца его дослушаете, я вам дам просто скилл, рамка которого вы сможете самостоятельно это делать для своих продуктов. Презентацию также вам вышлю. Итого, если вы первый раз вообще никогда раньше с этим не сталкивались, сегментировали своих клиентов ровно по отрасли, по бюджету и так далее, то вот вам несколько инсайтов про то, как контекстная сегментация работает. Контекстная сегментация, что такое контекстная сегментация и контекстное позиционирование? Мы сначала идем через контекст, затем накладываем вторичные признаки сегментации. в виде размера отрасли и прочее. Итого, PUSH более текущего решения, триггерное событие, без него вообще ничего не запускается. Вообще ничего. Допустим, возьмем мой бизнес, я про него знаю. Триггерное событие зачастую, когда приходит B2C сегмент, физическое лицо, либо перформанс-ревью, когда тебе просто руководитель уже говорит, слушай, тебе нужно подтянуть навыки, стратегии, целеполагания, продуктового менеджмента. продукт сенс, потому что ты не дотягиваешь. Если это сказали либо явно, либо не явно, то это сразу такой резкий триггер, что нужно что-то сделать с этим. Второй триггер, еще более явный для меня, это когда, например, новая роль, человек приходит в новую компанию или на новую роль, это всего повышает, он приходит с багажом старых знаний и он не понимает, как себя вести в этой новой роли, зачастую роль руководителя. Ему вдруг прилетает запрос, а что мы сейчас будем делать, расскажи нам, какая у нас будет стратегия. Но предыдущая его роль и позиция вообще не предполагала, что он какие-то стратегии пишет, задачки какие-то распределяет. Он был исполнителем. И вот здесь, на этом переходе, возникает супер триггер, связанный с тем, что, ага, значит, мне нужно понять, а как-то по-другому сделать. Ну и тут, как бы, понятное дело, что он ищет какое-то решение, приходит, например, в наш интенсив продуктовой стратегии. Если мы говорим про B2B-сегмент, тут очень понятный триггер, очередная планерка, сессия, встреча с руководителем, и руководитель понимает, что стоп, что-то происходит у нас. На IT мы тратим огромные бюджеты, а бизнес-результата нет. Цели мы по продажам поставили, цели не выполняются. То есть там есть такие признаки, запаздывающий индикатор того, что у нас какая-то реальная проблема возникает. Вот, и это все потом каскадируется на уровне того, что, ребята, а что у нас за рынок, да, а почему мы лучше конкурентов хуже, а кому мы продаем, а кто наш целевой клиент. Там много таких вопросиков, на которые вдруг оказывается, что команда не в состоянии ответить, потому что команда мыслит, вот у нас бэклог, вот у нас фичи на следующий квартал, а приходит потом к SEO, ровно с этими бэклоговыми фичами, SEO начинает задавать вопросы более бизнесовые и стратегические, команда теряется путается, молчит. Так, тяга вашего решения, ценность, которую вы обещаете, это как раз вот этот пул. То есть мы говорим, что так, смотри, вот нам уже жить, как ты жил до этого, или там, компания, да, существовать, процесс не может, потому что он уже не дотягивает до желаемого состояния, и мы тебе это желаемое состояние дадим, да, мы вот этот gap, то есть разрыв между as is и to be закроем. Получается тяга, что говорит, потому что мы за кромку наилучшим образом. У нас воспроизведены твои критерии найма, мы лучшие эти критерии, подходим под эти критерии. Ну и агент влияния, как я уже сказала. Что держит клиенты на месте? Ещё раз, ещё контекстные признаки для сегментации. Инерция. Чаще всего мы всегда так делаем, у нас всегда так всё работало, у нас всё работает, мы ничего не знаем, ничего не хотим, всё и так хорошо. Это вот, когда вы это слышите, что означает? Вот эта инерция, она именно такими словами и описывается. Ничего не надо, уходите, не ходите, всё хорошо, у нас всё хорошо. Дальше. Тревога. А вдруг... У меня за это по шапочке не погладят. А вдруг, а вдруг, а вдруг... А вдруг... Это тоже очень понятный триггер, когда вы делаете интервью, проводите, загружаете транскрипт интервью. словно ЛЛН-ку какую-то, ЛЛН-ка по этим контекстным критериям там его дает. Инерция, экзайтия, тревога, трение, цена перехода. Это ловится по тем словам, с которыми описывает чемпион существующее состояние. Так, цена перехода, тоже понятно, да, время на обучение. Максимально мы снижаем стоимость перехода. Максимально снижаем стоимость перехода. Это должно заложено быть в самом сценарии, в клиентском сценарии для вашего продукта. Аналогичное трение, да. Что такое трение? То есть трение при принятии решения. У нас есть огромное количество чего? Возражений связано с тем, а почему либо не надо, или, второй, а почему не сейчас? Почему не надо, то это сразу... Сейчас это не целевой сегмент, нам нужно положить иногда его просто на полочку, пусть он дозревает. А вот почему не сейчас? То есть надо, но не сейчас. Боль есть, но она не сильная. Либо мы ее усиливаем, говорим, нет, тебе сейчас надо. Либо мы проектируем таким образом ситуацию, чтобы он почувствовал, что нет, смотри, по-другому работает. Так статус quo уже не работает у тебя. Поэтому, когда мы с вами будем анализировать на нашем FNC B2B-сегменте, у нас возникает вот шесть таких вот важных аспектов в сегментации, по которым мы можем определять любой сегмент. Как я уже сказала, помимо JobsToBeDone, нашего любимого, нам нужно очень хорошо описать DMU, нам очень хорошо нужно описать вот эти триггерные события, точки перехода и инновационных зайцев, все, что связано с всем контекстным облаком при принятии решений. Так, Лен, ваш пример давайте разберём. Платформа для ведения судебных дел юристами, как это на ней работает. У Лены есть эта платформа. Платформа позволяет учитывать Дела, есть автоматизация, альтернатива Excel, когда отдел ведет дела каждой своей Excel, кипап их и так далее, проведет все системы в одном месте, может переработать дела, контролировать метрики отдела по отчетам. Сейчас проблемы большие, но они понятны. Но есть CRM для юристов с некоторой автоматизацией, интеграцией под формой судов, оттуда падают данные по делам в карточке в системе. Лен, вот смотрите, я сразу могу сказать, что вы очень функционально описываете ваш продукт. Что такое очень функционально? Да, прям у вас фичи тут, у меня просто они резонируют. Вот, сейчас я вам попробую показать, как можно от фичи избавиться. Зачем вообще избавляться? Вот, кстати, ребят, тоже мне тут недавно задали вопрос, а вообще в чем проблема-то? CRM мы же действительно делаем, да? В чем проблема? Почему это описание, оно нам не подходит? Юристы— наш ключевой сегмент. Необходима автоматизация, интеграция— все вроде понятно. И, Лен, вот как вы думаете, само такое описание, оно вас вообще устраивает или вы чувствуете, что в нем есть какая-то неопределенность?

Дело в том, что я пришла в команду совсем недавно. Ну, относительно недавно. Мне просто интересно это стало. Мне, как юристу бывшему, самой не понравилась тема. Я начала разбираться, а почему мне это не нравится. Я пошла смотреть инстансы и сделала выгрузки по заполняемости полей и увидела там пустоту. Просто колышется камыш в пустом поле. То есть пользователи там пользуются. В какой-то инерции там CLZ это как-то продают. Но очевидно, что там и по токам, и по всему нами не пользуются. Ну, да, я конкретно вижу проблему неправильной сегментации, потому что платформа, которая сделана для юристов, юристов очень много, у них и джабы совершенно отличаются и разные, а мы делаем для всего и не для чего. Но это такое поверхностное достаточно видение, и потому что вы сейчас рассказываете, я вижу, что, ну, тут есть еще куда подумать,

и проблема-то еще... Да, попробуй куда подумать. Смотрите на прошлом вебинаре. Кто, кстати, не был на прошлом вебинаре? Кто был на прошлом вебинаре? Плюсики поставьте, потому что, по сути, наш сегодняшний вебинар – это продолжение прошлого вебинара. Так вот, кто был, там вы уже видели, да, что я показывала в клоде. Сегодня ради интереса я решила показать вам, как это работает в ChatGPT. Но еще я вам рекомендую всегда использовать глобально три инструмента. Ну, по сути, три инструмента, да. То есть, если вы мне задали вопрос, в каком инструменте чаще всего я запускаю скиллы или работаю, это, конечно, Клод. Почему? Ну, вот потому что мне там удобно, и потому что я там, исходя уже из большого количества запросов, понимаю, что результат меня там устраивает больше всего. Но у меня есть на второе мнение, вот какие-то вторые мнения у меня, номер два. А номер три – это Gemini. Gemini, Хуже получается, потому что для других целей он, скорее всего, предназначен. Но вот сегодня, ради интереса, я попробую запустить скилл на что только раз на B2B, другой скилл, скилл, конкретно на B2B сегмента, именно в Charge 5, посмотрим, что он выдает. В прошлый раз скилл я давала, я его вот кидала, Игорь. А если не кидало, если вам не дошло, то я могу продублировать. Поехали дальше. Итак, что нам говорит ChatGPT? Кстати, понятное дело, что мы и сами бы своим умом додумались до этого, но зачем нам думать про это три часа, если мы можем сначала подумать с помощью LLM, всё это синтезировать, проанализировать и задать правильные уточняющие вопросы, и потом это всё донести до нашей команды, правильно? То есть зачем мы используем ЛЛМки? Мы используем, внимание, чтобы определить гипотезы от фактов. Здесь у меня вообще во всех скиллах подсвечена либо гипотеза, либо факт, либо уточнение. То есть специально, чтобы... Мозгу я с вами уговорю, смотри, включай систему 2. Включай сложные суждения, не принимай все на веру. Вот это нам нужно еще проверить. Итак, фактами является ровно то, что я сейчас написала. Это наши фичи. Против фичей, против фактов, то, что называется, не попрешь. То есть у нас есть фичи, они уже реализованы. А что является нашими гипотезами? Вот смотрите. Как мы определяем сегменты первого верхнего уровня? Елен, тут у вас. Судебный блок перегруженного юридического департамента, массовое натипное судебное дело обзыскание, хоутинг, распространение юрслужб, юридическая фирма, судебная практика. Это наши сегменты B2B. Рекомендация начинать не со всех юристов, а с бичехэд-сегмента. Что это такое бичехэд-сегмент? Чуть-чуть, по-моему, не говорила вам. На интенсиве мы будем с вами говорить, что не все сегменты для нас сложны. Дело в том, что нам нужен бичехэд-сегмент, целевой сегмент, в который мы входим в отрасль, затем продвигаемся по смежным сегментам, таким образом мы растем и растим проникновение в рынок. Поехали. Итак. Кратко, боль высокая. Motion. Что такое motion? Движение к результату. Высокая. Приоритет. Тут вот первый и второй приоритет. Это судебный блок пригруженного юрдепартамента и массовая дотипная судебная дела взыскания. То есть есть критерии массовости и есть критерии нехватки рук. И эти два критерия хорошо закрывают автоматизация. Что такое критерий? Критерий найма продукта на работу. Посмотрим, как здесь описан сегмент. Смотрите, с одной стороны у нас есть сегмент, руководитель судебного блока теряет контроль над портфелем дел. От контекста мы идем к гипотезе, сегмент, гипотеза. Внимание, все это гипотеза. Покупка становится вероятной, когда компания уже есть судебная нагрузка, но управление остается на уровне Excel, папок почты. Статус-по ломается, потому что Excel недавно, потому что руководитель юридического отдела больше не может быстро ответить, сколько дел, где риски, т.д. То есть у нас теряется управление всем этим хозяйством. Дальше у нас есть определенный фильтр, связанный с соцдему-сегментацией и ситуационной сегментацией. И мы здесь дополнительно вводим Company Leverage to Be Done, то есть условно, а какие такие компании, в каком контексте они находятся, можете это прочитать, то есть что они хотят, собрать все активные дела в единую систему, чтобы политологические функции могли управлять рисками и так далее, предоставлять работу. Что такое compelling events? Это как раз те триггерные события, которые запускают поиск нового решения. Новый руководитель, это очень часто в B2B, рост количества судебных дел, запросы, пропущенный срок, проигранное дело, внутренний аудит, решение команды юристов. Почему запускают решение? Понятно. Что такое DemiMap? Это как раз карта заинтересованных сторон. Кто здесь? Вот чемпионом, руководителем судебного блока у нас. Ну понятно, да, почему? Потому что ровно его KPI здесь страдают. Ему как раз нужно что сделать? Протащить изменения внутри, да? Ему нужно это. Так. Секундочку, я все это потеряла. Так, одну секундочку. Вот, да, ему нужно протащить изменения внутри, а ему не нужен этот быстрый запуск. С другой стороны, у нас, например, есть блокер. А вот обратите внимание, что это может быть за блокер. Это просто для интереса, это тоже понятно, что гипотеза, но старший юрист владелец текущего Excel. Ну, вспоминаем, да, текущую ситуацию в многих компаниях. Кто не хочет меняться, у кого, кто является ключевым зачастую как сказать, не блокером даже, а критиком. Критиком кто является? Да ровно тот, у кого теряется как раз его статус. Но здесь являются эксперты, которые владеют этой Excel-кой. Более того, эти Excel-ки они таскают к руководству, показывают, у них всех хвалят какие-то замечательные координаторы, замечательно у вас Excel-ки. Давайте больше Excel-ек. Понятное дело, что вашу систему, Елена, портит очень сильно их статус-кво. Так, дальше switching forces. Понятно, как я уже сказала, push-pull, trigger, чемпион, инерция, миграция, decision, консенсус – это вот эти компоненты, которые нам нужно учитывать для того, чтобы продвигать сделку, печать нашу сделку, проводить демо. No decision. Что это такое? Тоже интересный момент. Когда решение не принимается. Помните, я говорила? По статистике. Что у нас происходит по статистике? No decision, то есть когда вроде как надо, но решать не хотим, принимать решение не хотим. Статус-кво настолько сильный, и мы боимся вообще изменений. Это главный конкурент. не другой Legal Tech Vendor, а пикселька, значит, единый шаблон файла, внутренние реестры. Ну и вот это вот, вернемся к вопросу, следующий там, после праздников, да, майских. Вот, это наши no decision, с которыми мы должны что? Бороться. Содстворемонт – это что такое? Это тот а-ха-момент, по-другому в продуктовом менеджменте, то есть это первый наш успех, который порождает тягу к новому решению. 80-90% активных дел заняты в системах. Руководитель видит региональный реестр ответственных статусов, оближающих процессуальные дела. Что, Елен, для вас это значит? Это означает, что вы не просто продаете ваш продукт, вы говорите, нет-нет-нет, стоп, мы настроиться вам поможем, мы интеграцию вам сделаем. Вы увидите все это в системе. Параллельно у вас будет жить экселька, никуда экселька не денется, но вы увидите, что мы в 100 раз лучше эксельки, у нас тоже ничего не теряется. Понятно, да? То есть вы доводите вашего клиента до этого момента, и он покупает в моменте, когда, возможно, вы вот эту штуку, только не 80-90% активного дела, а 1, 2, 3, 4, 5, 10, 15, проводите ему в формате пилота и демо. Или там какую-то часть юристов пересаживаете на новую систему, запараллеливаете, да? То есть этот очень важный момент связан с тем, что да, мне не страшно, мне не больно, мне не нужен ноу-десижн, я хочу как раз двигаться по направлению к сделке. Дальше. Второй сегмент аналогично мы описываем, третий сегмент аналогично четвертый описываем. Здесь возникает приоритизация. Приоритизация возникает как раз по вторичным критериям сегментации, в первую очередь по deal size, NRR, Net Revenue Retention, то есть сколько они будут готовы вам платить и как долго будут платить. SPFIT и доступ, это, собственно, насколько мы, в принципе, можем стянуться до этого сегмента. Что мы понимаем? Судебный блок тут при реализации номер один. Это, как еще раз говорю, гипотеза. Это нужно проверять. Почему? Потому что быстрый пайплайк, бокс в семинте и так далее. Мессенджинг – это то, что мы говорим, на что мы делаем упор в рамках продажи, и позиционирование категории. Не просто CRM, тут тоже важный аспект, а мы можем сказать, что это платформа управления судебным портфелем юридических команд. Это чуть-чуть по-другому вообще позиционируют вас на рынке, вы сейчас не в СРМ, вы конкурируете, а вы конкурируете с, я даже не знаю каких продуктов, я честно говоря, некоторые в судебных делах в этом рынке,

но возможно... Интересный момент, знаете, вот вы сейчас сказали, действительно, в СРМ, BITX тоже в СРМ, но она общая, не специализированная. А у нас сейчас именно в черни есть клиенты, которые говорят, а мы к битриксу пошли. И это достаточно позорно слушать, когда специалисты уходят просто на обычный битрикс. И это как раз вот эту мысль подсвечивает вашу, которая, в общем-то, позиционирование, как CRM, это такая история, это сразу красный рынок.

Ну, это не просто красный рынок, это рынок еще и суперконцентрированный в России. То есть вы можете CRM, крупных вендоров по пальцам пересчитать и, скажем так, Мы не можем конкурировать с ЕРМ в лоб, потому что мы не с ЕРМ. Мы можем конкурировать с ЕРМ только через контекстное оппозиционирование, потому что мы лучше для юристов, мы лучше для вот этих судебных специфик. И через контекст мы заходим.

Почему?

Потому что говорить, что мы с ЕРМ для всех, это безумие. У нас вертикальное решение. Какие артефакты нам нужны для продаж? Я специально добавила этот блок. Кстати, был вопрос, пишу ли я сама эти скиллы. Конечно, я сама пишу эти скиллы, это абсолютно плод моей насмотренности. Это достаточно уникальная штука. Почему? Потому что помимо того, что вы тащите там презентацию, проводите встречи, у вас здесь еще есть некоторое помощник вам, как мы можем сформулировать, что может быть такой MVP, минимально инженерно способный продукт. Не то, что вы пилите сейчас CRM, да, внедряете, а вы можете какой-то либо прототип, либо что-то простое, доступное, например, шаблон бизнес-кейтли из департамента, роеконкулятор, какая-нибудь там например, отчёт руководителя департамента. Это же не СРМ, но это тоже бизнес-результат. И мы можем это показать, это может быть даже более доступно для понимания ценности решения, чем, значит, что-то там, какие-то пилоты проводить. Отсев будет сразу на этапе, если ваш руководитель судебного блока поймёт, что это немного не для него. То есть на диагностике вы можете разные факты притащить. Ну и последняя вам как бы небольшой tier list, да, это discovery вопрос для проверки сегментов. Ну вот, это специально сделано, потому что у нас много неопределенностей. У вас, Елена, есть feature-based подход, так называемый, да, то есть вы фича-фабрика. Получается, что нам нужно избавиться от этой фичи фабрики в сторону обнаружения возможностей, потребностей, в сторону Discovery, в сторону качественных, количественных исследований. Поэтому вот вам небольшой список из 10 вопросов, которые нужно задать перед тем, как пойти продавать. Так что не продавать, как простая система для юристов, такой базовый вывод, который, понятно, ложится на всю существующую ситуацию, а попробовать по-другому позиционировать, создать лендинг и заходить через критерии найма, создавать вокруг вашего решения некоторую осведомленность в узком кругу юристов и руководителей юридических блоков. Окей, понятно, да? Вот так мы описали сегмент. Этот скилл вам будет доступен. Есть ли какие-то вопросы или комментарии?

Я ваш фанат, просто спасибо огромное. Смотрите... Очень много мыслей для обдумывания, для углубления. Естественно, вы это на скидку всё сделали. У меня ещё есть как бы некоторые, чуть больше контекста, чем я вам дала. И вот тоже сюда есть, куда присаживать. Спасибо огромное.

Да, пожалуйста. Так вот, как мы с вами сейчас поступаем, как мы становимся AI-native? Смотрите, наше суждение о том, куда идти, какой системе выбирать, как приоритизировать, как общаться с нашим клиентом, оно никуда не денется. Более того, мы его усиливаем, мы его усиливаем в разы, потому что вот эта вся рутина, связанная с тем, что у нас есть уже накопленное знание человечества, проиндексированные LLM-ками, мы это все переиспользуем для усиления нашей позиции, для усиления нашего статуса в компании. Используем и затем находим благодаря этому инсайты. Как мы находим инсайты в B2B? Когда мы пойдем к конкретному клиенту, к конкретной компании, вот, Лена пойдет, да, и начнет интервьюировать, диагностировать там ситуацию, вот тот контекст, который она вытащит благодаря вот этой подготовке, это тот будет ценный контекст, которого вы не найдете в ЛЛМ. И на базе уже дополненного контекста она может создать успешное решение и продвинуть эту сделку. Поэтому моя рекомендация здесь какая? Ровно такая. Используем максимально, просто, не знаю, выжимаем из LM всё, что только можно, улучшаем нашу личную продуктивность, затем мы переходим в группу тех лидеров, которые могут использовать ЛЛМ, вооружаются. Разрыв между людьми, которые в состоянии вот это сделать за одну минуту, как я вам сейчас показала, и теми людьми, которые до сих пор в себя думают, какие фичи мне пилить, он становится просто огромным, и он будет всё больше и больше расти. Поэтому, когда мы говорим про какие-то методологии обучения, мы сейчас говорим, что методология должна быть классная, правильная, с учётом вашей насмотренности, с учётом лучших практик 2026 года. Внимание, я вам не говорила сейчас про какие-то методологии, которые еще в прошлом веке использовались, как Аиду или все такое прочее. Я, кстати, ничего не против Аиды и имею, но я к тому, что это все уже 10 тысяч раз переосмысливалось и превратилось в что-то чуть более актуальное, чем то, что было в 1960 году. Так вот, вот это мы берем. Затем эти лучшие практики мы что? Заливаем в нужные нам скиллы и ЛЛМки. чтобы они могли быть переиспользованы, улучшены и адаптированы. Затем загружаем туда ваш контекст, ваш уникальный контекст, которого нет там где-то на просторах интернета, вытаскиваем оттуда ключевые гипотезы, идем к вашим клиентам, дополняем, обогащаем это все вашими клиентами, и таким образом мы формируем уникальные решения, уникальные инсайты, и более того, вы обогащаетесь уникальными знаниями, потому что вы знаете чуть больше, чем знает ЛЛМ, чем знает всемирный интернет. Так, вопросы. Так, ну что, если вопросиков нет, поехали дальше. Что у меня тут ещё есть? У меня есть, ну, последняя, да, базовая. С чем мы уходим сегодняшнего вебинара? Потому что у нас есть несколько разных уровней для сегментации. Михаил, это космос, я хочу уже сегодняшний скилл. Видите, я вас породила, да? Это же называется... пуш к изменениям. Обязательно я вам это скину. Карточка сегмента хорошая-плохая. Ну, например, Елена, мы уже сказали, да, еще раз, если у вас сегменты сформулированы примерно вот так, финтехкомпания, 200 тысяч сотрудников, которым нужна автоматизация compliance или нужна автоматизация в три точки, продолжите потом, какая автоматизация им нужна, то вы уже отстали. Сейчас я такое, FOMO специального, сюда немножко FOMO эффекта. Вы уже отстали. Почему вы уже отстали?

Это наша текущая сегментация.

Да-да-да. Но ровно отстали вы потому, что ваши конкуренты, а я с подконкурентами понимаю даже не другие компании, а конкретно другие продукты, руководители, менеджеры, они уже так это не формулируют. И вы как бы отстали ровно потому, что вы по-другому, вы в разных мирах живете. Вот поэтому хорошая карточка, я уже вам говорила, отвечает на вот те критерии, те вопросы, которые мы с вами сформулировали выше, да, не буду сейчас останавливаться, и дадим здесь определение нового определения B2B-сегмента. Повторяющийся паттерн миграционного изменения, дни конфликта, да, и условия приключения, при котором покупка становится вероятной. Она не всегда не будет иметь стопроцентную вероятность. Ну, понятное дело, да, мы живем всё равно в мире непредсказуемо на 100%. Но вы можете повысить эту вероятность, повысить коммерсию. Все, чем мы занимаемся в рамках продуктового подхода, мы повышаем вероятности успешного исхода за счет того, что мы больше знаем про рынок, больше разрабатываем лучшее решение, лучший клиентский сценарий, повышаем вероятность. Но если у вас там вдруг что-то там случится в компании вашего клиента, какой-то стоп-блокер и так далее, и вы на это влиять никак не можете, то у нас будет аргументация перед вашим руководством, что я сделала все от меня заищищее. С точки зрения анализа рынка потребностей и возможностей продукта я могу это показать, доказать. Но сделка не была осуществлена, потому что есть факторы, не зависящие от нас, и факторы, на которые мы влиять не можем. И здесь происходит очень явное разграничение в коммуникации и разговоре с вашим руководством. Когда ваше руководство говорит, почему вы не продали, это вопрос с двойным, даже не с тройным вновь. не продали, мы можем не продать. Почему? Потому что у нас нет решения нужного для нашего клиента, и клиент ушел в конкуренту. Или мы можем не продать, потому что это просто не наш целевой сегмент, не наш целевой клиент, и мы обосновываем, почему это не наш целевой сегмент. И тут разговор уже принимает немножко другой другую форму, форму бизнеса, форму стратегии, форму того, что вы можете обосновать, почему вы идёте в сегмент А, а не в сегмент Б, почему вы делаете решение А или не фичу Б и так далее. Итого, я вам скину этот скилл, 12 там у него критериев есть, они сейчас видны на слайде. По каждому критерию проходит определенный анализ, задаются вопросы. Ну и последние 5 выводов, которые меняют сегментацию. Триггерное событие, покупательный человек, ациевый комитет. У нас есть плейбук, то есть необходимые методологии для того, чтобы это все превратить в в описании, которую мы можем взять для создания решения. У нас есть триггерное событие, у нас есть сегменты, повторяющиеся на репокупке. Но этого всего не достаточно. Лен, вот то, что мы сейчас с вами обсудили, этого недостаточно, потому что вопрос, а каким должна быть эта платформа для юристов? А какие сценарии там, как они должны быть выглядеть? Как нам создать прототип лучшего решения? Как нам сформировать анбординг? Какой должен быть сценарий? Какая должна быть монетизация? Какая должна быть маркетинговая стратегия, стратегия продаж? Вот это все нам не хватает. Какое у нас должно быть рыночное окно, наша ставка, амбиции? Как мы должны создать команды? Это все. мы с вами будем изучать вот здесь. Ну, минутка, секунда, три секунды рекламы. 15 июня, после майских наших всех праздников и майского месяца, месяца мая, у нас начнется продуктовая стратегия как интенсив, на которой мы посмотрим, а что еще мы можем придумать, кроме того, чтобы писать сегмент. И посмотрим на всю систему целиком. как вообще формируется продуктовая стратегия. Так что, пожалуйста, всех приглашаю на это мероприятие. Вопросы есть ли какие-то к сегодняшнему нашему вебинару? Вопросы? Спасибо. Отлично. Если вопросов нет, спасибо. Спасибо вам всем тоже. Хороших выходных, хороших майских праздников. Надеюсь, погода будет получше, чем все эти дни. Спасибо большое и до встречи. Всем пока. Желаю успехов.

Всем пока.