B2B-позиционирование: почему лендинг не конвертит и при чём тут стратегия

Ну что, начинаем. Если вы сегодня здесь, то, наверное, вас заинтересовала тема нашего сегодняшнего вебинара. И меня она заинтересовала тоже, по какой причине. Дело в том, что когда я стала анализировать слушателей интенсива, которая стартует через уже практически три недели, 16 июня, я увидела, что там достаточно большое количество людей работают над B2B-продуктами. И так уж получается, что эта тема B2B, управление продуктами, она кажется какой-то... недостаточно прозрачный, что ли. Очень часто лучшие практики, которые мы видим в кейсах и так далее, они касаются B2C-продукта. То есть они касаются типичного пользовательского сценария, когда кто-то, это физическое лицо, что-то заказывает, доставку еду, одежду, машину. В общем, понятно, да? А тема, связанная с B2B, обычно всплывает в формате сложных сделок, переговоров, демо, встречи, и кажется, что где там, собственно, управление продуктом. Я очень часто встречаю B2B-продукт-менеджеров, ну и вообще фаундеров, которые говорят, слушайте, а зачем нам вообще управление продуктом? Мы работаем через либо кастомный подход, ну то есть каждого клиента облизываем со всех сторон, главное, чтобы он нас купил, и затем дорабатываемся под него, да, либо у нас типичный project management с долгим waterfall, то есть мы работаем под сложную отрасль там, да, и вот, соответственно, там свои законы. Вот кто слышал такую позицию, напишите плюсик или раскройте в комментарии, сталкивались вы с таким подходом или нет. И я тут нужно сказать, что в этом есть доля правды, истины, потому что люди, которые очень долго работают в B2B, маркетологи, проекты, менеджеры, они, собственно, попадают в чуть-чуть другую среду. Среду, связанную с тем, что там действительно зачастую выручку и P&L-ку тащат несколько клиентов, И рынок ограничен, вот ёмкость рынка ограничена. И в связи с этим это добавляет определённую... вот эти ограничения, они добавляют определённый подход к тому, что каждая сделка для нас цена. С потерей сделки это достаточно сильная проблема на маленьких рынках. Но что я вижу в последние несколько лет? Я вижу тренд, связанный с тем, что большинство компаний осознали, что емкость рынка тяжелого, битубичного, корпоративного ограничена. И тренд заключается в том, что они стараются, ну по крайней мере некоторые, перейти в более средний сегмент рынка. Тоже плюсики поставьте, если были такие мысли. То есть кажется, что если мы снизим стоимость обслуживания этого прекрасного нашего клиента, снизим уровень кастома в нашей разработке, и создадим какую-то масштабируемую историю, то это принесёт... там, условно, на годовом горизонте нам больше плюсиков, да, создаст устойчивую бизнес-модель с устойчивой выручкой, и мы таким образом можем масштабироваться на более крупный рынок. Да, там... будут низкие ячейки, ну или, к крайней мере, они будут, конечно, меньше, но за счет того, что мы экономим cost of serve, да, то есть стоимость обслуживания, и создадим масштабируемую историю с product-led, подхожую к product-led, да, самообслуживанием, реальным периодом, фремиум версию, это в итоге приведет к тому, что мы выиграем, да, вот. И я тоже очень часто слышу, что компании балансируют. Вроде как есть клиенты-киты, которых отпускать очень не хочется, потому что они генерируют... Это дойные коровы. Они генерируют, по сути, 80% прибыли. Но при этом расти тоже нужно. И здесь мы всегда видим такой конфликт между амбицией роста и того, что наша бизнес-модель является заложником вот этих сложных структурных сделок. Так что есть такой момент, и как раз вырастает роль, прорастает роль, которая называется B2B Product Manager, скиллы компетенции должны быть отличны от просто сейловых компетенций. Потому что как обычно происходит B2B? Кстати, поправьте меня, но обычно я вижу, что там продажники, они просто цари боги, они руководят всем процессом, а продакты, они больше склонны к техническим таким вещам. То есть, по сути, мы сейчас запилим все, что вы хотите, только отстаньте от нас, пожалуйста, мы пошли дальше разрабатывать. И получается, что клиенты, которые ко мне приходят, они находятся как раз в этой дилемме и кручуют вопрос, как нам перейти на эту продуктовую модель или хотя бы сделать микс между проектной и продуктовой деятельностью. Но это, конечно же, стратегия, это стратегическая ставка. И эта стратегическая ставка приводит к тому, что нам нужно выйти в этот средний сегмент, определить там... Это тоже B2B, но это другой B2B. Это B2B, в котором у нас стоимость решений такая высокая, в котором выделяется чемпион, то есть это ключевое лицо, принимающее решение с проблемой. Это проблема массовая, и нам нужно вот... туда зайти, на этот рынок. И вот логичный вопрос, а при чем здесь лендинги? Лендинги, а при том, почему я начала с лендингов и, по сути, прошлую неделю попыталась разобрать кейсики, которые мне присылали в чате, потому что лендинги— это следствие, на самом деле, и стратегии, и позиционирования. Это то сообщение, которое вы пытаетесь донести. Если раньше это сообщение доносилось через демо-презентации, через продажников, вот в этом сложном, дорогом питубичном сегменте, то сейчас мы не можем к каждому льду в воронке представить продажника. Это просто не окупается. Ну, это может окупаться, но это будет жутко неэффективно, ровно потому, что вот те там, условно, один-два процента, которые у нас купят и которые вы делаете, сделаете upsell, они будут субсидировать всю остальную воронку, и вы тут будете просто терять прибыль. Но так как у вас, по сути, нет нормального онбординга, нормального моделя активации, это просто такая проблема, которую нужно лечить. Понятно, о чём я говорю? Если не понятно, о чём я говорю, задавайте вопросы. Если понятно, поставьте плюсики, мне нужна обратная связь параллельно. Вот. Соответственно, лендинг – следствие модели продаж. Модель продаж – следствие нашей бизнес-модели. Бизнес-модель является следствием нашей стратегии. Наша стратегия является следствием амбиции наших акционеров или фаундеров. И вот приходит человечек, компанию, который должен все это разрулить. И вот этот вебинар, он, собственно, для этих людей. у которых есть серьезный челлендж, связанный с тем, что нужно выстроить масштабируемую историю, воспроизводимую историю. Что такое масштабируемая и воспроизводимая история? Это значит, что мы прогнозируемо приносим прибыль на временном горизонте, выходим в точку безопыточности. Если у вас вообще стартап, если нет, то у нас прогнозируемо растет прибыль. И даже если этот человечек уйдет из компании, ничего не сломается. Это не будет той истории, когда наш лучший продажник ушёл, и в итоге мы закрылись, мы обанкротились. Так что поехали. Значит, что мы делать-то сегодня будем? Что мы будем сегодня делать? Мы сегодня как раз поговорим про... не про лендинги. Вот она, другая тема. Мы поговорим, конечно же, про то, что лендинг— это следствие ответа на вот эти вот наши определенные вопросы. Что мы сегодня будем делать? Сначала мы поговорим просто про теорию позиционирования. Кстати, не только B2B, она достаточно универсальна. Затем мы будем разбирать ваши кейсы, и затем я покажу методологию, которую мы будем применять на интенсиве, ну и вообще, которую я применяю в рамках своего консалтинга. Так, теория позиционирования. Ну вот, собственно, позиционирование, да, такое интересное слово, ключевое, корень здесь позиция, да, позиция. Что это за позиция такая? У нас прошлый вебинар касался продуктовой стратегии. Если кто-то не смотрел, посмотрите на YouTube. И там я как раз говорила о том, что типичное определение стратегии – это, собственно, поиск этой уникальной рыночной позиции. Так что же тогда такое позиционирование? Кто, кстати, знает, что это такое? Маркетологи здесь присутствуют или нет? Как бы вы дали определение? Про позиционирование сейчас будем говорить, но непонятно, что это такое. Что такое позиционирование? И где оно вообще происходит? Где оно случается? Что это значит? есть идеи можно даже у Саши пишет для кого что и почему мы предлагаем так хорошо еще какие-то варианты есть и Ну, Саша, близок к истине. Дальше. Образ продуктов в голове потребителя. Елена, ещё ближе. Так. Отличия в коммуникации в связи с конкурентами. Макс, не совсем. Коммуникация, ценностная коммуникация здесь имеется в виду, да, не просто коммуникация, привет, как дела, а именно про ценность. Коммуникация – это следствие позиционирования. Без понимания позиционирования вы не можете создать эффективную коммуникацию. Вот здесь, ближе всего, Лена, образ продуктового потребителя. Позиция на рынке определяется, по сути, позицией в голове целевого сегмента. Здесь очень интересная такая взаимосвязь, потому что рынок – это не что иное, как люди. Конкретные люди. В битубе эти люди называются чемпионами, то есть это лицо, роль, которая ощущает на себе больше всего проблему. Так вот, у этих людей в голове есть определенная потребность. Об этом мы тоже говорили, это иногда называется Джобс Тубидан. или просто потребность, или проблема. В данном контексте неважно, совершенно не хочу заниматься здесь метеорологическими какими-то спорами. Но смысл в чём? В том, что ваш продукт, он, по сути, встаёт как единственное решение для вот этой вот проблемки в голове потребителя и занимает, по сути, в этой голове, позицию. Да. Ну, Василий тоже ближе к теме. Вот когда возникает вопрос о такой теории позиционирования, это, по сути, как мы эту позицию отвоёвываем у него в голове, у нашего целевого рынка, у нашего целевого сегмента. И тут нужно не путать три определения, бренд, Очень часто я слышу «позиционирование» и «коммуникация сообщения». Мы говорим про позиционирование, и оно, если мы говорим в преломлении продуктовой стратегии, оно всегда относится к стратегической ставке на тему, кому мы продаем, чем мы отличаемся, против кого играем под конкретный сегмент. Бренд – это ассоциации, которые вызывают это позиционирование, устоявшиеся в голове у клиента, и это больше про идентичность к нашему ищу. Коммуникация и сообщения, как я уже сказала, это следствие позиционирования. Без позиционирования они бессмысленны, они будут просто не работать. Соответственно, что я, собственно, хотела сказать нашим вебинарам, ключевая мысль идеи – это то, что позиционирование – это система решений, а не только лендинг. Если вы посмотрите на этот прекрасный слайд, то увидите, что лендинг, 10 пункт, он сам в конце. Вот они, 9 секций, которые разворачиваются, а стратегия вниз по странице. И лендинг очень часто является просто итоговым артефактом, выработке продуктовой стратегии, артефактом, с помощью которого мы можем, в принципе, визуализировать зачастую нашу ставочку, артефактом, который мы можем показать нашему SEO или акционерам, либо собственникам, либо фаундерам, посмотреть на их реакцию, артефактом, который мы можем использовать для тестирования нашего ценностного предложения. Но перед тем, как создать замечательный артефакт, нам нужно пройти все эти девять шагов до создания лендинга. Что это за девять шагов таких? Начинаем мы все со стратегии. Это отдельный ключевой шаг, связанный с тем, что мы выравниваемся относительно того, за счет чего мы достигаем уникального конкурентного преимущества. Затем из этой стратегии у нас часть стратегии целевой сегмент, зрелость рынка, то есть насколько наш рынок большой, концентрированный, неконцентрированный, фрагментированный, в какой стадии он находится. У нас дальше возникает якорь позиционирования. Это отдельная тема, о которой я сегодня должна была говорить на лендинге... ой, на лендинге, на вебинаре. Смысл в чём? В том, что от того, насколько у нас зрелый, например, рынок, зависит то, за счёт чего мы на этом рынке позиционируемся. От того, в какой категории находимся мы рынка, опять-таки, тоже зависит. То есть объясню, что это такое. Дальше конкуренты, с кем нас сравнивают, проблема уровня интерференциации, за счёт чего мы уникальными становимся. у нас критерий дифференциации, это называется, метод дифференцирования, то есть мы как дифференцируемся? Мы лучше, быстрее, удобнее в каком-то сценарии, жопстопитанном сценарии, либо мы вообще являемся альтернативной заменой, то есть мы выходим вообще в новую категорию, формируем эту категорию. Таких продуктов единицы, которые формируют новую категорию, но всё-таки они есть. Ну и последнее, вот 9-10 пункт, это то, как мы, собственно, формулируем это в месседже, то есть в том сообщении, с которым мы идём к клиенту. Поэтому. Поэтому для своего продукта, если у вас есть как бы системная задача создать позиционирование, вы проходите последовательно сверху вниз от первого до десятого пункта. Самое интересное это что? Когда обычно возникает запрос на вообще позиционирование, когда обычно это возникает, как ни странно, запрос обычно возникает наоборот снизу вверх. Когда приходит фаундер, продукт, и, по сути, говорит, моя страница не конвертирует, у меня очень низкая конверсия, и я вообще не понимаю, что мне делать. И дальше возникает иногда, по сути, блуждание в девяти пунктах свыше. Это значит, а давайте мы поменяем на лендинге какую-нибудь секцию, добавим то, добавим это, а давайте мы цену изменим, а давайте мы другой сегмент напишем. И возникает вот это блуждание, которое junior product managers иногда называют гипотезами. Это была шутка. Если что, если поняли шутку, то поставьте плюсик. Почему шутка-то? Потому что так оно не работает. Так вы ещё больше умножаете, мультиплицируете тот хаос, который в компании сейчас происходит. И дальше вы приходите и говорите, а что-то у меня мои гипотезы не работают. Ну, потому что они у вас не встроены вообще во всю эту систему, потому что они оторваны от этой системы. Вы пытаетесь там, я не знаю, условно сейчас уже поменять какую-нибудь фразу, или какую-нибудь фичу добавить, вот что-то такое. Но если вы не видите всю систему целиком, то это зачастую ничему не приводит. Так. Поехали дальше. О чём я ещё хотела сегодня сказать? Дальше. Ну, я как уже сказала, есть симптомы, что каскад нарушен. Одна из симптомов в том, что мы постоянно что-то переделываем, доделываем, переделываем, но ничего не меняется. Так вот, что же такое позиционирование? У нас есть определенный диагностический зритель, какой? Вот эти все фразы, помогаем расти выручки, вот эти вот фразы, которые никто не любит, но с которых начинается любая моя стратегическая сессия. Вот представьте себе, собирается топ-менеджмент, и я задаю вопрос. Первый вопрос, практически все мои стратсессии начинаются на вопрос, расскажите про свои сильные и слабые стороны, как продукты или как компании, в зависимости от уровня. И вот каждый раз я вижу одно и то же. Мы удобнее, мы лучше, мы помогаем, мы какие-то там облачные решения нового поколения, мы универсальные или, наоборот, мы не универсальные, мы, наоборот, для какого-то сегмента, мы кастомные. Что-то типа рекламных каких-то слоганов. Вот эти рекламные слоганы, они очень хорошие, являются симптомом того, что сам топ-менеджмент зачастую не понимает, а вы кто и зачем вы вообще существуете на рынке. При этом здесь я ни в коем случае не хочу обвинять кого-то в этом. Я здесь просто диагностирую вот эту проблему несогласованности стратегии. И на самом деле, эта стратегия зачастую, может быть, даже и есть в головах у людей, но они не могут её описать нужными словами, чтобы сделать её какой? Actionable, чтобы можно было из неё реально составить нормальную дорожную карту. Так вот, первый вопрос. На каком рынке вы работаете? Что такое за вопрос? Помимо позиционирования сегмента, я сейчас пытаюсь чуть-чуть вам про якоря установить на вебинаре, потом мы пойдем к кейсу, мне более подробно объяснено кейс. Это очень частая проблемка, связанная с тем, что рынок имеет стадии формирования. Есть вообще нет рынка, есть новый рынок, есть сформирующийся рынок, есть сформированный рынок. И вот на каждом, в зависимости от стадии рынка, мы по-разному относимся к конкуренции на этом рынке. мы по-разному идем стратегически в этот рынок. Почему? Потому что это база, о которой я говорила в принципе на прошлом вебинаре, это база, о которой говорил Портер, Кристенсен, если вам нужны какие-то такие фамилии. Это в принципе стратегическая база. Она связана с тем, что рынок очень часто диктует нам условия среды обитания, И мы, если мы маленькие, нам очень сложно эту среду обитания перестроить. У нас просто нет на это денег. Всех обучить там и так далее. Поэтому если мы стартап, то типичная теория, нам нужно сделать как бы подрыв снизу или сверху, ну, короче, идти в низшего сегмента. Если мы крупный зрелый игрок, монополист на рынке, то есть мы сами формируем категорию, нам нужно её защитить, защитить по-разному, отстроиться за счёт того, что у нас будет лок-ин наших клиентов. Так вот, получается, что в зависимости от стадии рынка вы по-разному выходите на этот рынок. Если, например, вы говорите, Рынка нет вообще. Если рынка нет, то покрышницей называется непотребление. То есть, по сути, у клиента вашего целевого есть workaround, то есть есть какая-то альтернатива, её не может не быть. Ну, либо ничего не делание. Но всё равно даже ничего не делание – это всё равно что-то делание. Но только вот какие-то там... могут быть костыли, да. И, соответственно, если вы выходите на такой рынок, то ваша задача обучить этих людей, что вы есть вообще, да, вы существуете, и что у них есть такая проблема, и что эта проблема может по-другому решаться. С другой стороны, вот, допустим, провела здесь пример, самый простой, это планировщик встреч. Используйте, не знаю, или использовали когда-нибудь календарь, что-то типа того, да, сейчас в Google календаре есть такая же функция. Смысл какой? Если раньше, условно, до календаря, который, в принципе, создал категорию, нужно было всем написать в чате, в письме, по телефону позвонить, ты будешь это время там и согласовать, да, это, по сути, ручной труд. Задача-то есть, но инструмента автоматизированного для этого нет. Это называется рынок, который, по сути, крутится вокруг этой задачки. С другой стороны, есть рынок уже формирующийся. На этом рынке уже есть первый инструмент. Появился Calendly. И вот первое позиционирование, которое у него было, helps you to shadow meetings without the back-end forcing mails. То есть, короче говоря, он себя за счет чего позиционировал? Он противопоставлял себя вот этому входному пути, письмам, телефонному звонку. А затем сформировался рынок, возникает категория, возникает огромное количество подобных решений, и клиент уже осознает, что такие решения на рынке есть. Нам нужен по-другому как бы месседж. Мы тогда говорим о том, что мне лучше электронной почты. Бессмысленно сравнивать себя с электронной почтой, если клиент уже понимает, что такое календлия. Вам нужно сравнить себя с календлием. И, соответственно, там вообще по-другому дифференцирующие факторы возникают. Либо мы защищаем эту категорию, либо мы, говорю, как бы дизрабтим эту категорию через альтернативный сценарий. То есть либо мы уходим в ценовое преимущество, типа у нас дешевле, ну, так делают кручевые экосистемы, типа Microsoft и так далее. Либо мы выходим в продуктовое преимущество, у нас другой продукт. Либо мы выходим в сегментное преимущество, у нас есть вертикальное решение под конкретный сегмент. Вот. Это такая базовая логика, стратегическая логика, на базе которой строится последующая работа. Вы оцениваете свои ресурсы, силёнки свои оцениваете и задаёте себе вопрос. Вы против кого собираетесь конкурировать? Кто самый сильный конкурент, против кого вы собираетесь играть? И дальше, если у вас нет бюджетов, сопоставимых с этим конкурентом, вы не в состоянии играть лоб в лоб. Вам нужно найти ту самую позицию выигрышную, на базе которой вы будете строить эффективную бизнес-модель. Это, в первую очередь, конечно, стратегический вопрос. Дальше. Вот, допустим, текущий пример, актуальный. Э-агенты и вайбкодинг. Это два новых, по сути, продуктовых решения 2025-2026 года. Сейчас зрелость рынка находится на стадии собственно сценария, то есть на стадии, когда никто еще не понимает, что это такое, она уже пройдена, и, в принципе, люди осознают, что это такое. Но при этом рынок еще не консолидирован. Поэтому у нас появляется сейчас окно возможностей, куча AI-агентов, допустим, для всех возможных профессиональных и непрофессиональных сфер. И где-то примерно через два-три года у нас появится лидер, горизонтальное решение, которое будет себе кучу вариантов использования, кучу этих юзкейсов в себе содержать. Вот. То есть, опять-таки, и, соответственно, если мы сейчас, например, находимся на рынке, который конкурирует за Jobs to Be Done сценарий, то мы отстраиваемся внутри этого сценария. Не, понятно. Ну, если не понятно, сейчас покажу, но как бы это базовая такая штука. И тут вот внизу на слайде несколько вопросов, которые как раз и позволяют вам понять стадию рынка. Ее мы понимаем не просто по нашему наблюдению, мы еще понимаем по реакции клиента, как они отвечают на вопрос «расскажите о своем опыте использования, что вы используете сейчас для решения вот этой задачи». И вот в ответах клиента мы, в принципе, понимаем, на какой стадии находится рынок и его мышление. Дальше. Вторая важная ягодь, на которой я сегодня хочу тоже сделать ставку, это то, для кого мы пишем лендинг. Мы его пишем не для себя. Мы его пишем не для нашего SEO, с хотелками SEO и мечтами SEO о том, как мы завоюем весь рынок. Подлюсики поставьте, если понимаете тоже, о чем я говорю. потому что я очень часто вижу ситуацию, когда этот лендинг одобряется замечательными нашими руководителями, правится, ну и, по сути, содержит важные мечты, которые нужны, чтобы показать инвесторам и акционерам, и получить следующий раунд инвестиций. Но он не пишется под клиент. А кто такой клиент здесь? Клиент – это так называемый чемпион в B2B, На B2B-рынке, а мы об этом тоже говорили на вебинаре, где я говорила про сегментацию B2B, там на самом деле целая куча, там есть так называемый decision unit, то есть это, по сути, кружок, принимающий решения о покупке. Внутри этого кружка есть куча разных стейкхолдеров. Мы об этом уже с вами говорили. Если интересно, пересмотрите вебинар, который был несколько недель назад. Но вот в этом замечательном кружке выделяется один герой. Я его называю чемпионом. Что такое чемпион? Кто это такой? Вот это ваш партнер, по сути, у которого есть проблемы, которые будут продвигать вас как решение. Почему это ему нужно? Он рискует, конечно же. Почему он рискует? Ну, потому что у него есть осознание, что он один с существующими системами, допустим, решениями, процессами, он не справится, он не выполнит свои задачи. Нам нужно найти этого чемпиона, и именно для этого чемпиона мы делаем лейдинг. Почему? Потому что он занимается поиском решения. у него есть задачка найти решение. И, собственно, он зачастую читает лендинг, приходит на демо, встречается с кучей подрядчиков и затем притаскивает аргументы для того, чтобы одобрили финансирование и бюджет под проект. Поэтому второй наш замечательный товарищ внутри нашего кружка – это ЛПР, который подписывает бюджет, то есть это человек, который выделяет деньги. Он тоже рискует, у него риск немножко другой, риск связан с окупаемостью инвестиций, но обычно чемпион его убеждает. Чемпион – ваш союзник. То есть вы убеждаете чемпиона, чемпион убеждает ответственного за бюджет компании. И вы, по сути, помогаете чемпиону в этом убеждении готовить правильные презентации, правильные слова. Идёте с ним, может быть, даже навстречу – такое тоже очень часто бывает – для того, чтобы убедить того, кто принимает решение о бюджете. Это два ваших соратника. И плюс у вас ещё есть так называемый блокер – это, наоборот, ваш критик. которого нужно обезоружить. Это вот тот, кто стремится к статусу клоун. С ним другая ситуация. Об этом мы тоже говорили на прошлом вебинаре. Так вот, лендинг пишется под чемпионом. Поехали дальше. Последняя, наверное, теория – это дерево решений и как мы дифференцируемся. Ну, есть такая простая очень схемка. Можете её заскриншотить. У вас есть преимущество в цене. Ну, то есть, условно, вы реально дешевле всех остальных конкурентов при сопоставимой ценности. Если вы реально дешевле всех остальных конкурентов при собственной ценности... Что это такое? Приведу пример. Вот, например, там какой-нибудь... У вас, например, какое-нибудь корпоративное решение для автоматизации процессов. И вы внутри этого корпоративного решения, которое продаёте, не знаю, как ERP-систему, встраиваете модуль на финансовую отчётность. Так вот, это просто модуль, который зачастую клиентам воспринимается как бесплатное дополнение. С другой стороны, вы, может быть, стартап, который делает финансовую отчетность, и вы не можете не ставить ценник на это решение. Так вот, тот игрок, который в состоянии либо вообще бесплатно продавать за счет, ну, как бы зарабатывать за счет чего-то другого, Он имеет вот это ценовое структурное преимущество. У него есть актив стратегический в виде канала сбыта, не тратить ничего на маркетинг, либо в виде уже существующей базы клиентов. Ну, короче говоря. У него есть… или у него экономия за счет масштаба, но, короче говоря, у него слишком большое производство, и он реально экономит по удельным издержкам на единицу продукции. Так вот, он может снижать цены. Поэтому бессмысленно… вот я всегда говорю, вы, допустим, локальная марка, и вы собираетесь конкурировать с маркетплейсом, но это бессмысленная игра, вы проиграете по цене. поэтому цена не будет вашим дифференциатором. Вам придется либо идти в уникальную технологию, то есть либо в продукт идти, либо идти в сегмент, то есть делать нишевую историю как бы суперкастомизированную под конкретный сегмент. И вот, собственно, это три выбора базовых, стратегических, которые стоит сделать. Вы кто? Вы в состоянии ли конкурировать по цене? Если не в состоянии, а зачастую не в состоянии, вам нужно либо конкурировать по продукту, но если вы тоже не в состоянии конкурировать по продукту, потому что копипаст делаете конкурента, он всё равно и ничего не произойдёт. Типичная ситуация зачастую в нашей корпорации. Мы делаем копипаст конкурента, и ничего не происходит вообще. Ни одного клиента не появляется. Ну или вы тогда идёте в сегментацию, то есть делаете меньшевое решение, и у вас стратегия, по сути, выхода в смежные сегменты постепенная, что является зачастую выигрышным решением, потому что у вас есть и фокусированный бюджет на это, и плюс вы действительно можете завоевать там хорошую долю рынка в этом маленьком сегменте и от него подальше расширяться. Ну и последнее. Как только вы приняли это решение, базовое решение, вам нужно понять, как вы будете говорить о своем дифференциаторе. Либо вы говорите через Jobs to be done story, по сути, да, мы делаем что-то лучшее у нас по новому критерию оси ценности, либо мы вообще противопоставляем себя и говорим, мы лучше, чем такси, потому что мы Uber. Понятно, да, идея? То есть наш продукт настолько другой, что мы в состоянии спозиционироваться относительно нашего текущего сильного конкурента именно по продукту. То есть мы вообще другие. Если вот такого у вас нет, а такого, скорее всего, у вас нет, потому что это очень дорого, и это зачастую инновационная тема, Это можно сделать сейчас с AI, например, потому что там четкое противопоставление есть технологическое. Если такого нет, то вы, скорее всего, будете на тему лучше, но не просто лучше, удобнее, лучше в сценарии, по критерию ценности этого сценария. Например. Как выходили в своё время банки цифровые, расчётный счёт за 20 минут онлайн? Как выходил в своё время Uber, такси за 5 минут через проложение? Как доходил в своё время ламута, доставка одежды на дату с примеркой? Вот это всё дифференциация по сценарию. С другой стороны, вы можете говорить, что мы принципиально другие. принципиально другие, например, ВАЛ безотделения. Мы английский по Skype с нейтинг спикерс тоже в своё время так выходили, и Skyeng в том числе. Или мы облачные сервисы для РФ, которые работают в РФ. То есть конкретно мы другие, потому что другое ничего не работает. Так, вопросики здесь есть. Пишите вопросики, если есть, и поехали дальше. Ну, послед... А, ну вот, собственно. У нас есть один кейс, который я хочу разобрать. Ребята из OneScreenTech, они здесь присутствуют сейчас у нас или не присутствуют? Кто-нибудь присутствует из ребят? Потому что кейсик интересный, в принципе, да, интересный кейс. Ребята, вы присутствуете у нас или нет? Откликнитесь, пожалуйста. Если вы хотите ещё какие-то кейсы разобрать, то, пожалуйста, пишите в чате. Ну, давайте тогда всё равно я начну, потому что я уже... Так, Саша пишет, если в стадии есть один продукт, то как его поделить на другие или мы лучше? Ну, пишите пример. Это очень общий вопрос. То есть если в стадии есть один продукт, то, скорее всего, рынок формирующийся. И здесь нужно понимать, на какой стадии зрелости он формируется. То есть этот один продукт, он почему один? Потому что рынок просто непривлекательный, и там он один забирает, на сути, все 100% клиентов, и всё, и прекрасно. А все другие туда не идут, потому что нафиг туда идти. Либо, как бы, то, как его позиционируют, мы другие или мы лучше. Календрия тоже только появилась. Ну, Календрия только... Ну, Саш, не поняла. Календрия только... Он не только появился. Что ты меня интересуешь? Типа, вы как Календрия, что ли? В общем, сформулируйте, пожалуйста, конца. Так, давайте я рассмотрю этот кейс. Вот у нас есть кейсик интересный, мне показался. Почему? Вот потому что вот есть такое решение. Ребята, потом, если их у вас нет, то вы посмотрите в записи. Все данные Marketplace на одном дашборде. Ну, в принципе, понятно, да, что это дашборд-платформа, которая дает команде доступ точно в данном Marketplace, в реальном времени. Все автоматически собирается из-за OneWireless, чтобы планировать и принимать решения без ручных сводок. И, казалось бы, что здесь может пойти не так. Ну вот. Не знаю, какая у этих ребят конверсия, какая у них воронка продаж. Сейчас, ну то есть, кажется, что здесь слобко записаться на демо. То есть, понятно, что B2B-продукт, есть даже какие-то три кейса. Вот. Записаться на демо, видимо, продажа всё равно идёт с участием человека. Недостаточная здесь он в орден самостоятельного по какой-то причине. Это уже вопросы к ребятам для последующей диагностики. Сейчас я вот на входе получила только лендинг. Дальше возникает вопрос, а что можно сделать по-другому, что можно улучшить, и что здесь понятно или непонятно с точки зрения продукта. Так, почему команда выбирает OneScreen? Для цифровки управления данными на Marketplace. Ну, окей. А тут какие-то кейсики, какие-то видео. Поехали. Вот как вам кажется, ребята, Вы понимаете, что это за продукт? Вы понимаете его рыночную категорию? И всё ли в порядке с этим продуктом? Напишите свои мысли. Пока только мысли, которые вас вызывают. Вот первое, что мы сделали, это вот открыли лендинг этого продукта. Значит, его вам параллельно могу в чате кинуть. На кого и что делают ещё аналитические правила? Да, первое, на что я обращаю внимание здесь, даже не будучи клиентом для этого решения, я обращаю внимание на конкурентов. И я думаю на тему того, на каком рынке ребята сейчас и с кем они пытаются конкурировать. Здесь не нужно иметь себя девайсом, чтобы найти ключевых конкурентов, ребят. Я нашла по крайней мере два конкурента. Сейчас я вам их покажу. Значит, первый конкурент, ребят, мне показалось, это вот этот конкурент. Аналитика любовщины продаж на Wildberries и Ozone. Что здесь по сути? Здесь то же самое. Здесь на первый взгляд тоже какие-то графики, какие-то таблички с воронками. И второй конкурент, ребят, насколько я тоже осознала этот рынок, это вот этот конкурент, который называется MPStats, платформа для роста продаж на Marketplace. Я думаю, что, скорее всего, есть еще конкуренты у ребят, если еще каких-то знаете, напишите в чат. Ну вот, какие-то данные об остатках тут они показывают. Ну, короче, тоже что-то какая-то аналитика. Здесь ключевое слово «аналитика». Отсюда я могу понять, что это формирующийся рынок. Ключевая продуктовая категория здесь – аналитика. Аналитика для селлеров маркетплейсов, да? И дальше... Вот я селлер маркетплейсов. Я вижу эти три лендинга, где тут что-то нужно сделать. Тоже демо доступ. И тут какие-то узнать подробнее, попробовать бесплатно. И я ничего не понимаю. Я, кстати, относительно MPStats и StatsForMarket, это то же самое, у них ошибки у всех одинаковые. Не знаю, может, вы слизывали друг у друга, не знаю. Так вот, я не понимаю, как клиент. То есть я умею читать, я вижу буквы, я вижу, что ребята пишут, я вижу лендинги, но я не понимаю, как сделать выбор и в пользу чего, кого мне сделать выбор. И это симптом. И симптом этот относится к позиционированию и коммуникации. Не знаю, что поломана позиционирование и коммуникация, но было бы интересно с вами пообсуждать, что можно поменять. Что можно поменять. Ну, поехали. Как мы будем обсуждать, что можно поменять? Так. Первое, еще раз, первое, что бросается в глаза, бросается в глаза вот это вот. Все данные маркетплейсов на одном что? Дэшборде. И на самом деле у наших ключевых конкурентов то же самое бросается в глаза. Не вчитываясь в текст, мы, в принципе, осознаем, что они конкурируют за одну и ту же работу, и у них один и тот же рынок селлеров с командой с несколькими маркетплейсами. И отсюда у ребят проблемы, связанные с тем, что они неразличимы. То есть, скорее всего, клиент попробует все три решения, и потом только уже на уровне демо или на уровне какого-то использования будет уже осознавать, о чем конкретно разница, копаться в фичах, вот там вот куда-то он туда уйдет. То есть ему нужно проявить когнитивные усилия для того, чтобы, в принципе, осознать, о чём, собственно, нужно. Так вот, какие ещё есть тесты, вопросы, которые можно позадавать? Кто наш конкурент? Кто тот самый чемпион? И где наш тот самый дифференциатор? Поэтому, значит, что можно здесь сделать? Первое, на что я обращаю внимание, скорее всего, это будет поизоционирование на уровне сценария. и так называется, позиционирующий якорь. Что это значит? Это значит, что если мы будем позиционировать, например, по Джоксту Глазу сценарию, управление прибылью на маркетплейсах, ну, есть как гипотеза, да, и выделим чемпиона не просто какие-то селлеры, а скажем, что наш сегмент, например, это люди с очень там, как бы, миллионными выручками на маркетплейсах, которые работают на нескольких маркетплейсах и у которых есть роль фим-директора, или ропа крупного селлера, то и выделяемым в качестве чемпиона дальше нам нужно назвать тот самый конкурент, с кем мы конкурируем. И вот здесь вот интересно, что рынок только формируется, и вот, исходя из того, что, ребята, на сайте написано, кажется, что они конкурируют с activity, да, с вот этим workaround, когда нужно всё сводить через выгрузки вручную. Ну, во всяком случае, они сами про это и говорят в отзывах. Соответственно, наш ключевой конкурент здесь – сводить ручную. Это тоже моя гипотеза. Почему? Потому что если они конкурируют между собой, то тогда у них должна быть какая-то эксклюзивная… эксклюзивный дифференциатор. Но я не увидела этого эксклюзивного дифференциатора. Ну, просто я его не нашла, либо просто его нет на сайте, я не знаю. Поэтому я увидела, что они все одинаковые. Исходя из этого, мы можем конкурировать только… с тем, что разительно в главе у клиента по-другому как бы ассоциируется. Ему ассоциируются те, что это ручные процессы со всякими сводками и так далее. Вот, поэтому идея, что мы конкурируем с XL, и, соответственно, в этой XL нужно быстро, вот это, да, очень конкуренция, быстро посчитать PL. Ну и у нас есть какое-то доказательство. То есть смещаем якорь, и что у нас получается? у нас получается управление прибылью на marketplace, как некий якорь, на который мы можем... на который, как гипотезу, мы можем сделать позиционирование. Ну, плюс у нас есть вторичная сементация, что это крупные селеры, нам нужно это четко выделить, что это не один-два-три человека, которому, да, их не надо и денег нет. Дальше, что у нас есть команда, и у нас есть чемпион. Вот это, в принципе, достаточно, чтобы начать такая отправная точка. Как мы можем переделать лендинг? Почему мы его по-другому переделываем? Сейчас я покажу, что у меня получилось с точки зрения самого UNDOS. Так, для этого мне нужно... Хочу открыть. Так. Сейчас, одну секундочку. Да. Так. Посмотрим. А, я не делала лендинг для ребят. Я пока просто запустила скилл. Да, давайте я просто в коде покажу. Не стала я делать лендинг, короче, не успела. Так, вот. Ну, соответственно, у меня есть написан по этому сценарию такой вот скилл, который называется B2B-посещенный хоумпэйдж. Здесь как бы не буду останавливаться, здесь очень много всяких идей на тему, как переделать. Поехали вот сюда. Полная структура лендинга, да, видно. Значит, несколько есть вариантов структурных, как мы можем переделать секцию hero, секцию, ну вот эту главную секцию, под наш целевой сегмент. Уберите Excel из управления маркетплейсами. К концу месяца виден оборот, где прибыль нет, и дешборд настроен по логике вашего бизнеса, а не наоборот. Почему есть вот это ощущение, что нам нужно описать, что OneScreen собирает данные автоматически в один дэшборд, считает реальную прибыль по каждому SKU с учетом возвратов, без сводов по пятницам на сохранении S1S, значит, кнопочка «посмотреть на ваших данных, как это работает» и Proof, еще 500 сайверских команд уже не сводят Excel вручную. Почему это так? Потому что здесь мы видим позиционирование относительно Excel. Если команда подтвердит, что Excel – наш ключевой конкурент. Дальше, что нужно от команды? Нужно подтвердить, что у нас реальный чемпион – это Fendi, что размер у нас нашего клиентского сегмента 50 человек или больше. Готовы отказаться от маленьких сейлеров. Я думаю, что готовы, потому что они не платят зачастую. Если продукты уникальной возможности, которые мы пропустили – прогнозы, автоматические переводы, что-то еще, и цена и прайсинг вообще нет на сайте его. Поехали дальше. Есть второй вариант. К концу месяца виден обороты, где прибыли нет. То есть, условно, мы здесь говорим, что мы являемся финансовыми аналитиками, но мы говорим на языке клиента. На языке клиента мы говорим, что мы сводим из разных источников и сводим нашу управленческую отчетность. Это от проблемы мы идём. То есть первый вариант – это просто вариант от конкурента, с кем мы противопоставляемся. Второй вариант – от проблемы. И третий вариант – это против наших конкурентов. вот против вот этих двух наших конкурентов, которые тоже дэшборд. Настроены под логику важного бизнеса. Команда IT реально привыкла к каждому в одном окне, настраиваем расчеты под ваши юрлицы, каналы, схемы себестоимости. То есть здесь мы пытаемся играть за счет уникальности кастомизации. Мы под ваш уникальный кейс. Так, вот это вот первые три варианта. Полная структура. Что здесь не хватает? Если мы говорим... Ну, зачастую чего не хватает? Зачастую не хватает артикуляции проблем. Если мы сравниваем себя с XL, то у нас не хватает артикуляции, почему XL это плохой вариант. То есть почему текущий опыт должен тебя не устраивать? Где у тебя болит, дорогой клиент? Почему? Потому что когда чемпион заходит на ваш лайнер и не видит, не ассоциирует себя с проблемой, ему тяжело. То есть он должен сам догадаться, ага, значит, решение под мою проблему или не под мою проблему. Вот, поехали дальше. Дальше, как это работает. Блок, то есть, что, соответственно, как работает само решение. И наши ключевые дифференциаторы. Настройка под вашу бизнес-модель, время, совпадение, т.д. Ну и затем, соответственно, ключевые юзкейсы. Почему нужны юзкейсы? Потому что нужны кейс-стадии, они вызывают доверие. Дальше детальные кейс-стадии в виде цитат, сколько это стоит и факт. Всё, по сути. Ну и дальше посмотрите, как будет выглядеть ваш P&L в Onscreen. То есть, финальная кнопочка, да, не просто там заказать демо, а конкретная кнопочка, которая отвечает за конкретный outcome, то есть, конкретный результат для клиента по Job Stubidance сценарию. Всё. Будем дальше небольшой комментарий, что можно провалидировать, протестировать ещё. Почему? Это работает. Почему вот это может работать? Может или не может, это нужно запустить, провести A-B тест. Понятно, да? То есть, понятное дело, что эту идею, эту гипотезу нужно провалидировать. Но перед тем, как запускать A-B тест на лендинге, хотя я тоже это сделала, все-таки команда, она должна договориться по тем ключевым аспектам нашей... по тем ключевым аспектам бизнес-моделей, которую они собираются реализовывать на этом рынке. Я уже сказала, бессмысленно это делать, если вы не договорились о том, кто наш сегмент, почему он к нам приходит, зачем он приходит к нам, как он покупает, как он принимает решение о покупке. То есть в том случае, если у команды возникают вопросы на стадии осознания, понимания, ключевого сегмента, то, ну, к сожалению, ничего не получится. К сожалению, вы, скорее всего, будете долго мучиться и думать на тему, а можно ли превратить все данные маркетплейсов в одном дэшборде, в «хватит сводить прибыль маркетплейс-бизнеса в Excel». Чувствуете разницу? Плюсик поставьте, если вы чувствуете разницу. И насколько эта разница разительна для клиента, представьте себе. Было все данные Marketplace в одном дэшборде. В каком дэшборде? Что за дэшборде? Что показывает этот дэшборд? Нафига это мне нужно? И Джобс Тубидан история. Хватит сводить прибыль Marketplace бизнеса в Excel. Сводить прибыль. Вот она, боль. Ну, реально, если кто-то когда-то что-то сводил в Excel, они эту боль прочувствовали, потому что я очень долгое время что-то сводила в Excel с макросами, и после этого у меня реально было на работе в огаране. Так, поехали. Можно провалидировать, кстати, несколько структурных вариантов для хиросекции. Хватит сводить прибыль в экземпляр. Раньше 18 человек ручно сводили прибыль, теперь один дэшборд, и сервис-аналитики показывают рынок, он скрыл вашу прибыль. Можно так от проблемы лучше всего уйти. Опять-таки, почему лучше уйти от проблемы, а не категории в этом случае? Ну, ровно потому, что мы на еще не таком как бы зрелом рынке рынок, такой фрагментированный, ближе к консолидации. Поэтому сейчас конкуренция происходит за то, кто лучше сделает, кто лучше сделает, кто лучше добьётся результата. Так. Поехали. Восемь шагов для работы на M7. Мы про это всё будем говорить, потому что, как я уже сказала, определение сегмента, потребности, дифференциации, позиционирование, джек-студен истории. Это всё является важными факторами для вашего успеха. Так, что мне тут написали? Дмитрий написал. У Дмитрия есть Mongers. Mongers. Дим, ты хочешь, чтобы мы посмотрели на свой сайт? Экономим до 40 часов в месяц и забудем про Excel. Mongers. Мы можем посмотреть. А, ну вот. Давай я просто расшарю тоже. Это интересно. Вот, смотрите, сервис автоматизации, аналитики финансового учета для селлеров. Одно и то же. Ну, у тебя тоже такая же проблемка, как бы, да? Контролируем метрики ее прибыли. Вы все в одной категории, вы как бы думаете, что если в одной категории, значит, нужно всем попробовать. Ну, по сути, одно и то же. Все одно и то же. И ты мне можешь тут, Дим, сказать, Нет, не одно и то же. Посмотри, тут же есть у нас график количества выкупов или процент выкупов. Только у нас есть этот график. Ты что, не видишь? Мы не одно и то же. Смотрите, в чём тут дело? Ну, я это слышу практически каждый раз, когда прихожу на встречу к топам. Ты посмотри, мы не одно и то же. У нас есть вот такая фича, что мы сейчас весь рынок залоюем. И тут я сразу сталкиваюсь с двумя факторами. Первый фактор – это просто непонимание, как про это рассказать этому замечательному рынку. А второй фактор – это просто страх того, что это фича на самом деле. не такая дизрабт и не такая дифференцирующая, как оно на самом деле есть. Ну, то есть понятно, да? Так что здесь те же самые проблемы, абсолютно те же самые проблемы. И, по сути, тоже как написано, сценарий использования, на самом деле это не сценарий использования, На самом деле, это, по сути, фичи, которые есть. Ты вот эти фичи здесь, на сайте, перечисляешь. Кому подойдет платформа, аналогично. Как бы не выделен здесь чемпион, здесь, да, и шесть причин использовать Monders. Ну вот здесь вот что-то про дифференциацию, что-то про... Вот здесь вот уже начинается что-то про сценарий. Что-то про сценарий начинается только вот здесь, в конце, практически уже ближе к футеру. Так что проблемы у всех, в принципе, на рынке похожи. Они как симптомы видны. Вопросы? Есть ещё, ребята, вопросы? Пишите свои вопросы. Если... так... вопросов у нас не осталось, то, пожалуйста, большая реклама. То есть мы будем разбирать все эти аспекты, смотреть на то, как говорить, как позиционироваться на нашем интенсиве. который точно уже состоится, и, скорее всего, там будут две группы параллельных, которая называется «Продуктовая стратегия», вы тоже можете принять участие, можете принять участие от вашего бизнеса. То есть вы можете как юридическое лицо зайти и сказать, вот давайте мы приурочим участие в этом анонсировании к нашему позиционированию, к тому, что мы сделаем диагностику текущего позиционирования. И, в принципе, это хорошая идея, потому что позиционирование всегда является таким важным фактором конкурентоспособности на рынке. Вопросики? Ну что, если вопросов больше нет, то всем спасибо за внимание. Я надеюсь, что было полезно. Плюсик поставьте, если было полезно, и если вы что-то почерпнули для себя новое. Мне будет приятно узнать, что это всё не просто так. Ага. Так, Дмитрий пишет, стоит ли тогда оставлять экономить до 40 часов в месяц, забыть про Excel и брафовать измученные слова про дашборды, аналитики и так далее. Дима, ну напишите мне, я не знаю, стоит или не стоит, это нужно тестировать, нужно понять, у вас еще 40 часов в месяц, но это единственный как бы, да, дифференциатор. Но если единственное, 40 часов на что он тратит? На сведение отчётности? Ну, про это можно написать, да. Это можно. Ну, в принципе, если мы говорим, что всё одно и то же на рынке, и у вас ничего нет, вот прям реально, ну, по факту признаю, что у вас ничего нет. Ну, вау, да? то тогда вы отстраиваетесь от non-consumption или от активности, от workarounds, которые сейчас... то есть работаете с рынком непотребления, который только заходит в эти автоматизированные сервисы, и тогда говорит, стоп, экономь своё время, уже там все делают по-другому, а ты до сих пор как бы босишься в своих эксельках. Вот. Тогда да, тогда стоит менять. Спасибо. Спасибо большое. Всем хороших тогда выходных и до встречи в июне. Всем спасибо. И сегодня у нас еще последний день продления этой акции 10% на скидка на интенсив, так что тоже можете принять участие со скидкой. Ну, я могу сказать, что у нас группы практически 50 на 50, 50%— это юридические лица, 50%— физические лица, поэтому тут вы смотрите сами, как вам лучше поступить. Ссылочку на программу я продублировала в чате. Всё, всем спасибо и хороших выходных. До свидания.