Как создать ценностное предложение и почему большинство команд работают на уровне «улучшалки»

И я его что сделаю? Расширю. Презентация сейчас должна появиться. Опять-таки напишите мне, видно ли презентацию. Презентация появилась у вас, ребята? Да, все хорошо. Отлично. Спасибо. Ну что, тогда у нас 14 часов. Начинаем. О чем мы сегодня будем говорить? Вообще, что такое ценностное предложение? Тут на первом же слайде есть провокация, связанная с тем, что то, что в большинстве компаний называют ценностным предложением, им не является. А вот напишите, пожалуйста, в чат, что у вас подразумевается в компании по ценностным предложениям, потому что это один из терминов, который имеет очень большое количество интерпретаций. Напишите, пожалуйста, в чате, а что, как вы думаете, такое ценностное предложение? Было бы очень интересно сейчас небольшой такой вопрос привести. То, что это синоним УТП, уникальное товарное предложение, это есть такое, очень часто используется как синоним. Здесь мы предполагаем, что ценностное предложение может относиться не только к товару, условно и к услуге, и к процессу, и к человеку. То есть в зависимости от объекта исследования мы можем ценностное предложение составить для разных объектов. Вот у Сергея более точная формулировка, за что клиент будет платить. За что клиент будет платить. Да, это более точная формулировка, потому что зачем оно создается, чтобы понимать, а что же такое ценность. Ну и как следствие, ценность зачастую мы хотим монетизировать. Поэтому то, за что клиент будет платить, это такой простой способ понять, а мы ценность-то создаем или нет. Потому что если он платить не будет, как правильно Сергей тут пишет в чате, то, наверное, и ценности нет. Но только, опять-таки, это не касается бесплатных продуктов, у которых другая модель монетизации, типа рекламной модели. Хорошо. Ещё какие есть интерпретации? что ещё вспоминается, что вы слышали, видели, чувствовали, делали. Я могу сказать вам, что вообще слово «ценность» это тоже... есть вот ценностное предложение, то есть есть слово «ценность», которое тоже требует огромного количества интерпретаций. Мы сегодня уже про это поговорим, потому что как только мы заходим в продуктовые команды, и вообще, если посмотреть на определение продуктовых команд, это команда, которая создаёт и доставляет ценность для клиента и бизнеса. И вроде как эта ценность, она вписана в результат работы команды. И вот тут огромное количество возникает, опять-таки, недосказанности и противоречий даже, потому что то, как для себя команда продуктовая идентифицирует ценность, очень сильно влияет на результат работы этой команды. И это, на самом деле, даже отдельная тема для вебинара, что такое ценность для вашей команды и каким куском ценностного опыта клиенты вы в состоянии управлять или не управлять. Так, что пишет Кристина? То, что решает какую-то проблему клиента лучше, чем это делают конкуренты. Кристина, это необходимые, но недостаточные условия для ценностного предложения. Я объясню сейчас, почему. Потому что вы можете быть супер классным, у вас может быть продукт, вы действительно считаете, что вы лучше решаете проблему клиента, чем конкуренты, но этого недостаточно, оказывается, для переключения на ваш продукт и для того, что пишет Сергей, чтобы клиент вам заплатил. Это тоже парадокс, но он связан, в первую очередь, с рыночной динамикой, с тем, что у нас есть такое понятие стоимость переключения, которое, конечно, коррелирует с понятием ценностное предложение, но иногда... Её недостаточно переключиться, даже если продукт хорошо выполняет какую-то работу. Образ будущего состояния клиента. Костя, наверное, вы в воле продвинутый у нас тут слушатель, потому что вы интерпретируете ценностное предложение через состояние клиента. Это очень, как скажем, Это очень хорошо сейчас ложится в новую, актуальную, лучшую практику, потому что такое ценность. Мы говорим, что ценность, она субъективна, если мы понимаем, что ценность субъективна, то есть она зависит от конкретной интерпретации. этой ценности человеком. И вот это понимание состояния клиента, связанное, конечно же, с понятием прогресса к этому состоянию, к будущему прекрасному, замечательному, желаемому состоянию. И тут как раз ценностное поднажение – это как раз то, как мы этот прогресс осуществляем и как клиент себя воспринимает через этот прогресс. За что Костя вам плюсики, лайки. Не все могут так вообще определять ценностное предложение, это точно. То есть это совсем такая новая ветка развития. Так, Лена. То, что помогает клиенту выполнять дешевле, деньги, времени, его действия. Ну, а у Лены наоборот, чисто такой, видите, чувствуете, если у Кости образ будущего состояния, то у Лены утилитарный подход ценности. То есть нужны какие-то критерии, понятные критерии. А что это такое будущее состояние клиента? Это деньги, да, это время, это что такое? Вот здесь у Елены понятный, прагматичный, достаточный подход, связанный с тем, что давайте мы определим, собственно, критерии-то какие. Вот, в общем, короче, ребят, это суперинтересно, и даже по суперинтересно, почему? Потому что по вашим ответам сразу понятно, что, опять-таки, устойчивого определения в голове нет. здесь очень большое количество разных интерпретаций и пересечения различных теорий, подходов, лучших практик, потому что если вы заглянете в павиенческую экономику, там одно, если вы заглянете в классический маркетинг, то это другое, если вы заглянете в продукт-менеджмент и там такие подходы, как РОС, подход к управлению ростом, там третье. В общем, и дальше нам нужно создать компиляцию всего этого хозяйства, чтобы всё-таки применить конкретно нашему продукту. И отсюда возникает, собственно, вот тот gap, разрыв, между тем, что нам предлагают, собственно, на рынке, и тем, как мне применить это конкретно в своей ситуации. Мы сегодня как раз про это тоже посмотрим. Ладно, поехали дальше. Ну вот первое, в чем я хочу начать, это просто представьте две ситуации. У вас два продукта есть, да? Продукт А – социальная сеть, продукт Б – это актуальные в нынешние времена выпенсеры для работы. И вот представьте, что случилось, что... Случилось то, что и то, и другое заблокировали. На злобу дня, например. Вот у вас заблокировали социальную сеть, и у вас заблокировали ПИН. Скажите мне, пожалуйста, напишите в комментариях, скажите, у вас ощущения какие от этого возникают? Разные, одинаковые или нет? У меня даже на моем примере разные будут ощущения. Чем, как вы думаете, отличаются эти реакции? В чем различие между таким продуктом, как соцсеть, и таким продуктом, как VPN для работы? Давайте. Какие у вас есть идеи? И как это вообще можно связать с ценностью? Есть идеи какие-то? Ассоциации может быть. Спасибо. В соцсети для развлечений можно быстро найти альтернативу. Работу быстро не заменить. То есть степень остроты реакции разная, потому что есть ощущение, что прямо надо работать, условно развлечься, отвлечься не очень надо. Так, Михаил пишет, что цитит легко найти альтернативу, не создаёт потери. Влияет на процесс, есть риски потери. Да, есть риски потери, согласна. Отлично. А кто ещё напишет какие? Смотрите, мы же сейчас говорим, про природу ценности. И вот кажется, что реакция – это следствие, то есть это реакция на вот эту природу ценностную, которая создает ограничения. Работа – это базовый функционал, пишет Алекс, и от этого высокая ценность. Кристина, отсутствие контроля в обоих случаях очень фрустрирует. Костя, у работы есть внешнее давление, Елена, работа должна… все это культурный код. Здесь нужно осознать, что если мы берем стандартный сегмент обывателя, я здесь специально сделаю дополнительное допущение, что это не какие-то маркетологи, которые используют соцсеть как платформу для рекламы, Если я говорю про стандартного обывателя, такой очень средненный большой массовый сегмент, то природа ценностей для этих двух продуктов, для этого массового сегмента, она разная. Соцсеть – это продукты, ориентированные на привычное потребление и, в первую очередь, на удовлетворение эмоциональных работ. Что такое работа, эмоциональная работа? Смотрите прошлые вебинары, не буду повторять. Если мы говорим про VPN, то внутри природы ценности VPN есть утилитарная работа, доступ к информации, доступ к чему-то. Это достаточно функциональная работа. И, соответственно, реакция нашего организма, вот того будущего я, который мы писали выше, тоже разная. Соответственно, почему? Потому что соцсеть нас удерживает... Ой, куда? через так называемую привычку и дофаминовый цикл предвкушения. А VPN нас удерживает через функциональную работу, через утилитарность нашей нужды. И в первую очередь это функциональная работа. И самое интересное, что когда мы уже будем проектировать опыт для, допустим, ваших продуктов, нужно очень хорошо осознавать, какая природа ценности лежит в обещании вашего продукта. это функциональная утилитарная природа, и тогда мы в состоянии спроектировать новую ценность через функциональные критерии, или это природа больше психологическая, ориентированная на привычку, ориентированная, например, на компульсивное поведение, и тогда тут форма в формировании ценности, она основана на сломе привычного образа жизни. И там мы по-другому будем проектировать ценностное предложение. Так, а трансляция идёт? У всех трансляция идёт, ребята? Вы меня слышите, видите? Да, есть, отлично. Серёж, проверь, пожалуйста, свой трубой интернет. Есть трансляция. Так вот, это очень базовая установка, от которой мы будем отталкиваться на сегодняшнем нашем вебинаре. И вот когда вы начинаете понимать эту установку, то... Угу. то вы чуть глубже с продуктовой точки зрения смотрите, осознаёте, что такое продукт. И вот мы сегодня с вами обсудим несколько, у нас сегодня достаточно обширный блог, у нас ещё три таких кейса образовалось тоже массовых, поэтому если мы задержимся с кейсами, то прошу меня тут сразу извинить и оставайтесь только те, кому это важно, на всякий случай, потому что, скорее всего, мы перелимитим по временам, кейсы достаточно большие. Так вот, о чём мы сегодня будем говорить? Мы поговорим про природу ценности, вот про базовые вещи сначала. Затем мы поговорим про природу удержания в продукте, потому что что такое ценностное предложение? Как мы вообще проверяем, а мы ценность доставляем или нет? И тут, значит, такие прожжённые продукты мне скажут, Ну, наверное, у нас есть супер показатель продакт-маркет – это удержание. Ну, вот сейчас я немножко расшатаю эту установку, потому что не всегда это удержание. Есть продукты, которые… формируют, не формируют, на самом деле, формат формирования и удержания производят по разным механизмам, по разным механизмам разных продуктов. Дальше. Что такое стоимость переключения и каким образом сделать демонтаж механизмов удержания? Что вы переключите с продукта конкурента на ваш продукт? Что такое ценностное предложение, ценностный сценарий? Ценностный сценарий, еще говорят, job-stop-and-down сценарий. Почему это разные вещи? Как мы будем для B2C и B2B работать? И в конце мы обсудим ваши кейсы. Так, поехали дальше. Христина пишет... Христина, отвечу на ваш вопрос чуть позже. Итак, природа ценностей. Первое, что становится уже лейтмотивом, наверное, в продуктовом менеджменте, Кто про это только не говорит из тех утюгов, вот я буду еще одним таким утюгом сегодня. Почему? Потому что я на всякий случай повторяю, что ценность создает не продукт, не фича, не новая какая-то функциональность. Ценность создает изменения в жизни клиента. Вот та самая состояние клиента, о котором писал Костя, ради которого продукт нанимают. Что это такое? Если вы вообще не в теме, то смотрите прошлые вебинары, там очень подробно про это разбирали. Или у меня есть цикл на YouTube-канале, который так называется «Анатомия выборов», где я очень подробно разбираю, что такое изменение в жизни клиента и что такое ценность в контексте этого изменения. Ну вот традиционное определение ценности здесь – это как бы разрыв который создается и интерпретируется клиентом как положительный сдвиг в этом состоянии, разрыв между реальностью и ожиданием. И, соответственно, ценность сформируется, когда у меня есть четкое понимание, что я нанимаю новый продукт на работу, и он превосходит мои ожидания. Это идеальный вариант. Второй вариант, если он просто выполняет мои ожидания. Соответственно, отсюда как раз возникает переключение, связанное с тем, что если продукт превосходит или выполняет ожидания, то почему-то у него не переключится. Отсюда логичный вывод, что как понять, превосходит ли, выполняет ожидание? Ну, через сравнение с прошлым опытом, с текущей альтернативой. Отсюда вытаскивается куча всяких исследований на тему, что вы сейчас используете, а не используете, вот расскажите про опыт и так далее. То есть там целая базовая структура исследований связана с тем, чтобы понять и вытащить этот текущий опыт, с помощью которого мы сможем сегмент как бы построить. Так вот, парадокс какой здесь? Парадокс в чём? Парадокс в том, что только вы эти ожидания выполнили, у клиента создаётся новая референсная точка, и он ожидает больше его. И поэтому продуктовая команда нацелена на постоянное развитие и улучшение продукта. Почему? Потому что ценность как может, собственно, добавляться, так она может и снижаться в глазах клиента. Отсюда логичный вывод, что планка ожиданий, она всегда смещается, соответственно, нужно постоянно оправдывать эти ожидания. Вот если вы посмотрите, я уже 10 лет занимаюсь практически обучением продукт-менеджеров, если вы посмотрите, то, с чего это начиналось, когда методология вообще не была структурированная, и мы по крупицам её находили на российском рынке. И то, что сейчас есть, это огромный гэп, который за эти 10 лет, настолько ожидания от результата сместились в лучшую сторону, они стали более комплексными, более зрелыми, что когда я смотрю, с чего все начиналось, и сейчас меня вызывает просто такой отторг, потому что, естественно, мы постоянно-постоянно актуализируем наши ожидания. И, соответственно, возникает логичный вопрос. У кого-то был вопрос после одного из вебинаров, а что мне делать со зрелым продуктом? У нас из понимания природы ценностей есть три стратегии реагирования. Либо мы постоянно превосходим ожидания. Это что значит? Это означает, что вот мы заходим в один сегмент, да, и потом постоянно улучшаем, улучшаем наш продукт, выходим смежные подработы, улучшаем, ну то есть вот та постоянная улучшение, постоянная допилка продукта под потребности сегмента. Дальше, второй важный аспект, это если мы понимаем, что продукт ориентирован не на ценностный функциональный слой, а на именно эмоциональный, поведенческий, социальный, то есть как раз привычка здесь, то есть работает тофаминовая природа. Удержание. То здесь мы признаем это честно и конструируем switch, то есть переключение через привычку, через изменение, через слом привычки. Это вообще отдельная тема. Возникает вопрос, а как это можно сделать? А как это можно сделать, причем безболезненно? Я могу сразу сказать, безболезненно для клиента это сделать невозможно. Это всегда для клиента стресс. Вспоминайте, как вы бросали, я не знаю, курить, начинали бегать, бросали есть чипсы. В общем, смысл в чём? Что это всегда стресс, и дальше нам нужно встраиваться в эту стрессовую ситуацию с новой привычкой, то есть предлагать альтернативу. Как, расскажу чуть позже, посмотрим. Ну и последнее – это переоткрыть работу, переориентировать работу, сделать рефрейминг работы. Это целый спектр стратегий, связанные с тем, что текущее ценностное предложение уже не устраивает. Ты можешь хоть сколько угодно его улучшать, улучшать, улучшать, но вот у тебя P&A не растет, потому что у рынка емкость ограничена. И ты там своим улучшением, вот номер один пункт, настолько можешь улучшаться, что у тебя там рост минимальный в конверсии, и как следствие тебе необходимо переориентировать работу для того, чтобы расти дальше. Это как бы отдельная комплексная стратегия. Сейчас поговорим, что это значит. Итого, с моей точки зрения, дополняйте, если у вас есть какие-то другие инсайты, с моей точки зрения, то есть навигация стратегии в моменте, когда нам нужно что-то сделать, а всем вам нужно что-то сделать, вот вы писали свои кейсы, не растет продукт, или там новая идея, не понимаем, что делать, или там клиенты уходят. Это все следствие чего-то, какого-то ухудшения ценности, и как следствие нам нужно на это реагировать. Так вот, из моего опыта работы под удобными командами, то, до чего команды в состоянии додуматься самостоятельно, это номер один. чего-то там начать улучшать для текущего сегмента. Обычно это проще всего, потому что сегмент может об этом прямо говорить, вот, и команда может это чувствовать, но это вот эти вот минимальные поддерживающие инновации, они не ведут к кратному росту. Получается, что, когда возникает необходимость кратного роста, то нам нужно вот туда идти, в третий пункт, переоткрыть, ну, перефреймить работу. А это очень уже становится, как сказать, страшно иногда даже. Во-вторых, нет, наверное, ресурсов. И всегда это ставка стратегическая. Это всегда не операционка, а ставка. И очень мало кто вообще способен это сделать. Так вот, удержание. Вот этот наш замечательный критерий product-market-fit, соответствие продукта-рынку и, собственно, product-market-fit. Это не просто число. Сейчас скажу, Игорь, что такое reframing job. Сейчас объясню целый комплекс, как можно это сделать. Пока вспомните, как вообще сама работа формулируется. Помните, мне давало это? когда я хочу, чтобы крайневая причина, но ключевой конфликт, поэтому ищу новое решение лучше текущего. Текущее решение не устраивает там такие боли, проблем, барьер. Так вот, этот слайд можно скриншотить. Почему? Потому что, когда мы говорим про нашу замечательную природу ценности, с чего мы, собственно, начинали, Я вам говорю о том, что на самом деле есть даже не 2, а целых 7 источников ценности в продукте. И ответ, Кристин, на ваш вопрос, а если это продукт программы лояльности... Кристин, сложный продукт, программа лояльности. Программа лояльности сама по себе я вообще не считаю, что это продукт. Я считаю, что программа лояльности это не продукт. Но, как бы то ни было, у нас здесь работает и ценность, и привычка, и локлин, и социообязательство зачастую. То есть там есть микс этих источников, которые работают в этом продукте. Поэтому какой-то продукт тяготеет к чисто функциональной ценности. Это как раз вот тот разрыв между ожиданием и реальностью. Это номер один. Это почта, мессенджер. Он чисто утилитарный продукт, который нужен, потому что он нужен. Даже в этом продукте есть лок-ин, связанный с вашими данными, контентом, который хранятся в этом инструменте, который порождает только как раз вот это нечестное конкурентное преимущество и очень высокую стоимость переключения. Второй класс продуктов – это привычка, то есть продукт, который обслуживает наше эмоциональное состояние. И здесь мы понимаем, что привычка может быть разная. У нас может быть привычка бегать по утра, потому что нравится нам бегать. Реально здоровая привычка. или кофе пить, ничего такого страшного в этом нет. Это привычка. Чистить зубы – это привычка. По сути, это привычка аналог рутины. С другой стороны, у нас может быть компульсивная привычка, то есть нездоровая привычка, в соцсети, например. Это все-таки пример или там покупки на маркетплейсах, или азартные игры. Это все примеры нездоровых привычек. Почему ровно они нездоровые? Кто это каждый говорит, что нездоровые или здоровые? Нездоровая привычка – это привычка, которая порождает эмоциональную, психологическую ломку в момент, когда ты от нее хочешь избавиться. То есть ты реально плохо, антидепрессанты начинаешь пить. И вот чем больше продукт тяготеет к антидепрессантам, вот к этому всему, тем больше вероятность того, что привычка нездоровая формируется. Да. Дальше. У нас есть ценность, ориентированная на закрытие, так называемый, lock-in либо в экосистеме, либо в enterprise, то есть обычно B2B-продукты этим решают, то есть это встроенная интеграция в процессы клиентские, чтобы существенно повысить стоимость переключения. У нас может быть ценность, связанная с социальным оберегзательством. Так мы все социальные животные, понятное дело, что это может быть статусная штука. не знаю, всякие айфоны, часы, машины, вот это все. То есть это лок-ин связано с тем, что если я сейчас пересяду там, не знаю, на «Ладу», ничего не против, у «Лады» есть свой сегмент, но глобально, если я там с «Феррари» пересяду, то это сразу деградация ценностей в глазах окружающих, это социальное обязательство деградирует. Дальше, любопытство. Любопытство – это такой отдельный тип, который порождает FOMO-эффект и эффект незавершенности. Есть продукты, которые ориентированы на вот это вот свойство. Обычно это одна из ценностей внутри источников. Она идет вкупе вместе с другими источниками. Типичный пример – это сериалы. Это крифт-хендеры, это какие-то FOMO-эффекты, списки, статусы ограниченные, доступ и вот это все. Дальше. Экосистемная ценность. Это что такое? Это доступ к чему-то, к какому-то специфическому ресурсу. Ну и последнее. Накопленный доверие и контекст отношений. Это сейчас новый источник ценности, он активно сейчас развивается в сфере AI. потому что мы понимаем, что наш контекст имеет очень сильное якоренье в голове у нас, и нам сложно переключиться между инструментами, когда инструмент уже выполняет какую-то даже социальную, эмоциональную работу, связанную с терапией. Если кто-то с вами когда-нибудь проходил психотерапию, то там в психоэпитерапии есть такой эффект, который называется терапевтический альянс. Когда вы с психологом вместе образуете этот альянс, очень сложно переключиться. Аналогично продукт может формировать ровно такой же альянс, и сейчас последние исследования на эту тему говорят о том, что AI как раз формирует эту очень сильную привязанность. Получается, что мы делаем? Мы сначала понимаем, а на каком поле источников ценности играет либо ваш продукт, либо продукт конкурента. Это супер важно. Почему? Суперважно, потому что это порождает разные стратегии конкуренции с вашим текущим статусом кво или с текущим продуктом. Понимаете, да, к чему я клоню? Когда вы определяете источник ценности, вы конструируете не только опыт, вы конструируете демонтаж этой ценности. Вот такое слово я выберу здесь в голове у вашего клиента. А, соответственно, этот демонтаж... он может иметь разные формы, потому что если ценность, например, ориентирована на привычку, на социальное подтверждение, то тут, извините, так просто не придёшь, не скажешь, а переходи к нам, у нас лучше. А как он? Ему тогда нужно будет оставить всех друзей, коллег там и всё такое прочее. Да, у него другие триггеры в голове срабатывают, то есть другие ограничения, чем если ты придёшь и говоришь, так, у тебя всё заблокировано, вот тебе там ещё какая-то новая карта, да, международных расчетов и Дик-Нам. Это чисто функциональная штука. Так, поехали. Соответственно, было бы интересно здесь посмотреть на такую карту, как источники ценности у нас мэтятся с осознанным потреблением. Отдельная тема для диссертации. Почему? Потому что есть исследования, связанные с тем, что рыночная капитализация продуктов Чем больше продукт склонен к нездоровому потреблению за счет компульсионного поведения, формирования привычки, связаны с эмоциональным закрытием проблем, связаны со стратегией компенсации эмоционального состояния человека. Когда продукт выполняет роль психотерапевта. Когда продукт закрывает работу эмоциональное принятие, статусности и так далее, тем выше капитализация таких компаний. Это из последних исследований. Это интересно. Почему? Потому что там выше удержание, оно всегда там выше будет, потому что работа не утилитарная, не только функциональная. Они порождают нездоровое потребление. Почему нездоровое? Потому что они никогда не закрывают работу на 100%. Нам очень сложно продуктам закрыть на 100% эмоциональную работу, особенно если это работа перемоса, замещения в продукте. В общем, там много всего интересного. Мы об этом более подробно мы поговорим на этой сессии. Поэтому нужно здесь отметить, что эта карта очень хорошо накладывается на осознанное потребление. И для нас-то какой вывод? Чем менее осознанное потребление, тем сложнее переключить клиента. И ровно поэтому у нас в мире можно по пальцам перечислять количество соцсетей, количество кинотеатров, количество чего-то такого, которое связано именно с эмоциональным подкреплением. Так, поехали дальше. Соответственно, приходим к следующему вопросу. А как, собственно, переключить наш продукт? После того, как мы идентифицировали, на какой источник ценности или комплекс источников ориентирован наш собственный продукт, как спроектировать опыт переключения? Обращаю внимание, что я пока фразу «ценностное предложение» здесь даже не употребляю. Я говорю о том, что нам нужно спроектировать опыт переключения. И ценностное предложение – это один из источников нашего проектирования. Получается, почему? Потому что просто сказать, что давайте мы сделаем лучшее, что такое лучшее – это отдельная тема. Лучшее по каким критериям ценности? Вот этого недостаточно, и те команды, которые особенно очень любят обсуждать, что у конкурента лучше, хуже, с точки зрения функционального… только функций, с точки зрения фичей, они попадают в эту ловушку, потому что они могут делать… ловушка называется Fitch Effector, или там… смертельный цикл хитч. Почему? Потому что оказывается, что вот этого лучше недостаточно для переключения. Вот это, наверное, второй инсайт, который вам нужно вынести. Просто лучше недостаточно для переключения, потому что в это лучше не добавляется психология клиента в момент выбора альтернативного решения в зависимости от источника ценности. Поехали дальше. Так вот, что же работает? Что работает, механика, какая переключение работает, зависит от того, что удерживает клиента. Если его удерживает ценность, ну, только ценность, это крайне редко, это может быть только на формирующемся рынке, где еще привычка не сформировалась, где люди пробуют, пробуют, пробуют, пробуют и думают, что же лучше. Поэтому я там в посте, как-то в Телеграме писала, что пока все дико, значит, вайбкодер с безумными глазами, как бы под фомой эффектом, Я смотрел на это и говорю, у меня выжидательная позиция, потому что я-то понимаю, что если я сейчас кучу инвестиций потрачу в изучение кода одного инструмента, то мне будет так сложно потом переключиться на другой инструмент. Это просто психология. Поэтому я посмотрю, попробую много всего. Я пока еще продиагностирую, я сделаю выбор позже. Это стратегия дала свой результат, честно. Потому что оказывается, что прошел 8 месяцев, год прошел, и рынок полностью изменился. Не полностью, но изменился на 80%. Так вот. Первое, что мы понимаем, что ценность, если у вас только есть ценностная тема, если у вас рынок формирующийся, отличное есть окно возможностей, то мы действительно можем сказать, что у нас лучше. Смотри, у нас утилитарно лучше. Ну вот, не знаю, там, ChatGPT, Gemini, Cloud. Они для разных подсегментов по-разному работают. Вот возьмем тот же самый код. Почему у меня сейчас все скиллы в коде пришли? Потому что он для меня утилитарно лучше работает с контекстом. С другой стороны, почему мне проще в Gemini зайти для того, чтобы что-то спросить? Потому что он утилитарно лучше работает с общей информацией. Это мое ощущение от работы с продуктом. Дальше. Но. Тут возникает второй слой B. Привычка. И вот здесь обычно у нас есть настыки. Особенно на устоящихся зрелых рынках, там она очень хорошо работает. Чем более рынок концентрирован, игроков мало, то есть монополия или каполия на рынке, тем выше эта привычка формируется зачастую. Это корреляция. Поэтому нам нужно встать в окно разрыв привычки. и сформировать там новый ритуал. Это отдельная механика, связанная с тем, что мы понимаем, а какое изменение в жизни приводит к фрагментации опытов человека и где мы можем его, этого человека, обнаружить. Поэтому, условно, трансформирующий опыт для человека какой? Дети, семья, новая работа, новая профессия, что-то, что-то, изменяющее его реальность, И в этой реальности у него возникает новый запрос. Он может у него возникнуть даже неосознанно. И вот сюда мы как раз встаем. Следующее. Лог-ин источник – это что такое? Это когда очень сильная стоимость переключений, тогда мы делаем альтернативу, добавляем снижающую эту стоимость переключений. Это различные там простые интеграции, переносы, вот это всё. Вот пример. Клод сейчас запустил Клод дизайн. Первое, что он делает, когда все пошли дизайнить, первое, что я сделала, это перенесла туда свой дизайн-кит из предыдущего решения. Почему я это сделала? Ну, ровно потому, что начинать с чистого листа всегда очень сложно. Держит диалог им предыдущее решение. Ну и последнее— это сеть. Сеть— это тоже очень сложный момент, очень много исследований, а как перетаскивать, если сеть уже создана? И вот проблема, которой сейчас столкнулся наш известный мессенджер в российский, в том, что он говорит, иди к нам, у нас ценность, а все говорят, слушай, стоп, этого недостаточно. А у нас ещё и сеть. И вот, получается, исследование сетевых как раз эффектов подразумевает, что продукт с сильными сетевыми эффектами может конкурировать с продуктом с сильными сетевыми эффектами, может только с продуктом, которому создаётся локальная победа минимальной социальной единицы. Минимальная социальная единица – это сообщество минимальное. которая готова перейти на этот продукт, не теряя в социальных связях. Получается, что когда мы говорим, допустим, в мессенджере, иди к нам, потому что у нас что-то, это воспринимается плохо. А если мы, например, говорим, иди к нам, вся школа уже у тебя та, это воспринимается уже получше. Или иди к нам, если хочешь на госуслуги, это ещё получше воспринимается, потому что там появляется вот эта локальная победа, локальный продакт маркетинга социальной единицы. Там есть социальное подтверждение ещё к тому же. Поэтому механики, тут есть еще дополнительные механики, будем уточнять их более подробно, тут целое, сложно это все писать в один вебинар. Мы будем дальше говорить на интенсиве на эту тему, но смысл в чем? в том, что сначала вы определяете источник ценности, затем описываете его, понятно, да, там хорошо, понимание через описание сегмента, потребности и все такое прочее. Дальше вы описываете текущее решение, определяете ценностный источник и дальше проектируете, исходя из психологии человека, механику переключения. Так, что-то пишут в чате. Сергей, в своей книге классно написано фич-фекторы. Да, спасибо большое, Серёж. Так, значит, вопрос был, что такое переоткрытие работы. Может, например, того, что такое рефрейминг джабу. Значит, Игорь, вопрос суперкомплексный, потому что, с одной стороны, да, у нас в этом рефрейминге самое простое. Самое простое, значит, это сказать, это прочитать книжку, которая называется «Экономика впечатлений». В этой книге там есть интересный пример. Пример следующий. Вот мы, день рождения у ребенка, и мы говорим, так, Дорогой ребенок, мы тебе купим торт. Нет, испечем торт на день рождения. Кто читал книжку, поставьте плюсик. Читали книжку, помните? Пример. Значит, мы тебе купим, испечем торт на день рождения. Потом мама говорит, так, не хочу печь торт, давайте торт куплю, закажу. Потом мама подумала и говорит, нет, слушай, не буду я торты заказывать, я лучше и торт, и аниматора закажу. А лучше еще мы пойдем еще куда-то. Мы конструируем опыт через постоянный рефрейминг, что такое для нас ценность. Ценность для нас просто торт, например, или ценность для нас общее впечатление и праздник. Торт и праздник – это разные уровни работ, чувствуете разницу в абстракции. И вот, соответственно, самый простой пример рефрейминга – это как раз переходить по уровням абстракции, либо укрупнять работу, либо, наоборот, детализировать. Укрупнять, детализировать – это как линза, которую ты либо придвигаешь, либо удаляешь от ценностного сценария. Ну и, соответственно, это самое простое. Но мы же не хотим просто Самое простое, нам нужно разобраться в вопросе. Чтобы разобраться в вопросе, мы понимаем, что у нас есть пять точек вмешательства в работу. Структура самой работы, контекст, ось оценки. Если кто-то читал книгу, которая называется «Голубые, белые, красные, голубые инновации», «Голубый океан», там как раз все инновации, все оценки были. А кто? Кто выполняет работу? Кто этот субъект, который выполняет работу? Можно работу делегировать, например, и окей, ничего страшного не произойдет. И интерпретация. А что вообще значит для меня эта работа? Это самый субъективный слой. И, соответственно, для вас, как для предпринимателя, продакт-менеджера, фаундера и так далее, у вас рычагов влияния очень много. У вас может быть комплексный рычаг влияния, связанный с тем, а как вы видите эту сущность, как вы видите это будущее состояние? Еще раз говорю, у вас 5 рычагов влияния. Операции в структуре работы, самое, опять-таки, то, что вообще на поверхности лежит, это то, что, как я уже сказала, либо поднимаемся выше, либо снижаем, уровень абстракции меняем, либо декомпозируем смежную работу, захватываем, либо декомпозицию делаем, что-то удаляем, захватываем, либо делаем слияние нескольких работ. Это нужно будет посмотреть на примере для вашего продукта. То есть, опять-таки, это очень важная структурная тема. Я просто там по вершкам вам скажу, что мы здесь, по сути, работаем с тем, что мы ценность представляем как систему действий, из кусков, из действий, и дальше мы эти действия по-разному распределяем. И у нас эти действия еще могут быть горизонтально распределены, а еще они вертикально, по уровню абстракции. Вот мы миксуем, пытаемся микс действий Эта тема является следствием многих научных исследований, в первую очередь исследований, которые называются Porter Value Chain, базовое исследование цепочки создания ценности. Второе базовое исследование ZOT и OMID, в котором говорили о том, что ценность вообще это activity system, то есть система активностей, а не просто статическое восприятие продукта. И там они тоже про это говорят. Из последних есть прекрасный книг, который называется Untapping Product Value Chain. То есть, как-то там, короче, unlocking или untapping. Смысл в чем? Потому что, когда мы понимаем, что мы должны создать новое структурное преимущество, оно, скорее всего, ложится либо в дезинтеграцию существующих цепочек создания ценностей, либо, что такое дезинтеграция, либо вертикальную интеграцию, либо горизонтальную интеграцию. Отдельная тема для разговора. Просто вам нужно понимать, что как только вы раскладываете ваши джабы на более мелкие, создаете иерархию работ, там есть разные конструкции, конфигурации, которые можно иметь. Второй важный аспект – меняем, когда возникает работа. То есть меняем, что вы с вами скажете, сегмент. Та же аудитория, другой когда, другой ритм, другая работа. Меняем, что запускаем работу, меняем стадию жизни в моменте. То есть там, опять-таки, очень большая работа с контекстом. И этот контекст можно либо что? Уточнять и делать суперспецифическим. И тогда вы говорите, я номер один в нише. Либо, наоборот, вы можете его расширять и делать супергоризонтальным. И тогда вы говорите, я супергоризонтальное решение, у меня ниша, у меня горизонтальное решение. То есть работа с контекстом внутри джаба – это отдельное направление деятельности. Третье. Критерии, по которым мы мерим успех. Здесь мы говорим о том, что, например, мы можем критериум успеха выбрать не функциональную, а социально-эмоциональную работу, либо можем сказать, что мы вообще меняем понимание у человека, что такое успех. Вот я прихожу в продуктовые команды и говорю, слушай, фича твоя – это не твой успех, да? Но твой успех – это то, что у тебя бизнес-результат, то, что у тебя там KPI, retention, всякие revenue, P&L. Ну вот это, по сути, рефрейминг результата, Меняет саму природу ценности и то, что делает даже продуктовая команда. Но это мой бизнес. И последнее. Мы добавляем новое измерение, которое не было в категории. То есть мы начинаем конкурировать через создание новой инновации, по сути. Но это отдельная тема, это как раз подрывные инновации сюда вписываются. То есть мы не просто говорим, мы улучшаем эту работу, мы говорим, слушай, нет, мы по-новому ее, вообще по-новому начинаем ее решать. Ну, типичный пример, да, это AI и поисковики. Все, до свидания, поисковики пришли, пришел, пришли LLM-ки. Это что означает? Это означает, что мы ввели еще одну ось, которая не была в категории, мы по-другому полностью начали оценить результат. Следующий уровень. Ну, потерпите, сейчас будет уже ближе. Это кто исполняет работу, то есть изменение субъекта, сдвиг либо субъекта, либо актора, либо интерпретации. Это более сложные кейсы, они связаны либо с человеческой идентичностью, либо... Что такое идентичность ценности? Ну, то есть это, по сути, мы в голову наслаждаем другую интерпретацию, что такое хорошо, что такое плохо. очень мало продуктов работают именно в этом формате. Мы говорим, что у тебя есть альтернатива, альтернатива текущему способу, и говорим, что эта альтернатива лучше с точки зрения эмоциональных триггеров. Ну и последнее – это акторы, работа с акторами. То есть мы говорим, либо мы делегируем, либо мы работаем кому-то. Либо мы, например, начинаем выполнять её коллективно, а не индивидуально. То есть мы по-другому её ориентируем. Вот почему Фима выиграла у скетча. Ровно потому, что она сказала, что дизайн – это коллективное действие. И это вообще по-другому сформировало всё решение. Поехали дальше. Понятно, да, ребята? Сейчас вот плюсики поставьте, кому сейчас не скучно, понятно. Кому интересно, чтобы дальше у меня чуть-чуть мотивация у меня дальше продолжалась. Ага, спасибо. Так, поехали дальше. Поехали дальше. Что я хотела здесь сказать? Я хотела вам сказать, что то, что мы в работе так говорили до этого, это всё про ценность, это всё про утилитарный функциональный механизм ценности. Как я уже сказала, сюда наслаивается ещё дополнительно то, что называется привычка. Одну секундочку. Сейчас, одну секунду. Ничего не понятно, но очень интересно. Руслан, круто. Спасибо за обратную связь. И это тоже очень интересная обратная связь. Нужно будет её вам профиксировать. Я, когда писала про этот семинар, я говорила, что он, в принципе, не начинающий продуктов. То есть он человек, который уже погружен в контекст, но при этом как бы зачастую нет структуры в голове. То есть там слышал, что-то там прочитал, книжку Юли прочитал, еще что-то прочитал, Чаджи-Пити спросил. И в итоге все наслаивается, наслаивается, наслаивается, и получается такой слоеный пирог, в котором как будто бы много всяких приправ, много всего, и нам нужно какую-то структуру в голове создать. А как вообще работать в 2026 году с продуктом? Такой должен быть фундамент, на котором все это будем строить. Поэтому очень часто вот такой вот сюжет окручивается, жду развязку. Это все как раз про формат того, что этот фундамент его еще нужно сконструировать. Это сложно, наверное, бывает для восприятия. Поехали дальше. Так, привычка. Следующий аспект. Если мы говорили, что только что у продукта была функциональная ценность, а сейчас, представьте, он ещё и привычку формирует. Особенно если это компульсивная привычка. Что такое компульсивная привычка? Привычка замещения. Ну, условно, я волнуюсь, что-то происходит в моей жизни, ситуация, рынок нестабилен и так далее. Пойду-ка я тортик себе куплю вечером, и у меня вдруг раз, и всё хорошо становится. Вот эта привычка называется компульсивная привычка. Она зачастую даже не осознанная человека. Почему она не осознанная человека? Потому что она не функциональную работу выполняет. Она эмоциональную работу выполняет в голове. Вот это всё переедание, это всё, это в первую очередь ориентировано на замещение. И вот такие привычки, их разрушить вообще очень сложно. Соответственно, И самое интересное выводы, с точки зрения поведенческой психологии, привычки разрушаются неубеждением. Вот сказать, слушай, хватит сладкое по ночам есть, вы вызовете только раздражение. В лучшем случае. Чувство вины вы вызовете. Так не работает, ребята. А как работает? Вот, как работает. они разрушаются в окнах перемен. Что такое окна перемен? В Новый год, вспоминайте себя под Новый год, вы говорите, так, всё, Новый год, с понедельника пойду запишусь в фитнес-клуб. Вот эта же идея с понедельника, она же не просто так возникает в голове. Ваш мозг конструирует, по сути, эту идею, связанную с тем, что нам нужен какой-то триггер, стимул внешний зачастую, а может быть и внутренний, чтобы поведение поменялось. И вот тут в продукте мы как раз пытаемся это искать. Это называется ключевой конфликт, триггерное событие, то есть события, которые вызывают приключения. И иногда без этого события мы вообще не в состоянии ничего продать, вообще ничего предложить. потому что потребность спящая, потребность не активирована в голове. Соответственно, переезд, смена работы, ребенок, отношения, учебный год – это все примеры триггерных событий, в которых можно встать на место, заместить текущую привычку. Соответственно, в стабильном контексте привычка плохо работает. Или мы должны дестабилизировать контекст, или внушить, что контекст дестабилизирован. А что сейчас, собственно, делаем мы, когда нам говорят, что завтра AI придет, всех тут уволят? Это неправда, если что, я в это совершенно не верю, но смысл в чем? В том, что это как раз вот этот внешний стимул, который позволяет поменять инструмент, поменять продукт и что-то менять вообще. Соответственно, вам важно найти, да, Привычки играют в B2C. В B2B у нас она по-другому называется, у нас называется лок-ин. Там не привычка, а больше эффект, как сказать, лок-ин, эффект, низкое слово, сейчас русское подберу, короче, замыкание продукта на себе. закрытие ключом. Что это такое? Это что означает? Означает, что обычно B2B, продажа B2B требует не просто внедрения, она требует перестройки процессов, она требует сопровождения, обучения. То есть там весь этот накладной кост дополнительный, ориентированный на человеческие, на новую практику. Соответственно, ценностное предложение ваше может быть вторично, если конкурент держит лок-ином. И, соответственно, когда мы пытаемся B2B продавать, нам нужно ещё и дополнительно продумать весь слой переключения, снижения вот этого lock-in-эффекта, эффекта... Подберите мне русское слово для lock-in. Лок-ин, лок-ин. Эффекта блокады, я не знаю, как это можно сказать. То есть эффекта, когда зацикливание... Зацикливание плохо, Игорь. То есть эффекта, когда, условно, нам слишком дорого что-то, Так. Ну и последнее. Не каждый продукт должен формировать привычку. А это вообще контуитивно. Потому что на протяжении лет пятидесяти, пяти-десяти, да не пятидесяти, а пятидесяти, в продуктовом сообществе было ощущение, что ключевая метрика, на которую нам нужно влиять, это ретендж. То есть не поставьте, если вы это слышали. Я это тоже слышала. А дальше было какое-то следствие. И значит, нам нужно формировать привычку. Я не знаю, откуда это пошло, кто был вообще инициатором такой идеи, но просто эта идея закрепилась в голове. Потому что, ага, если retention, значит привычка. Но на самом деле, мы как бы понимаем, что есть у нас событие редкое, если оно не формирует вот этот цикл нейрореалия, переменное вознаграждение, инвестиция, действие, то там никакой привычки не создаётся, то продукт чисто утеритарный, то там ценность утеритарная. Поэтому здесь нужно очень хорошо понимать, что не каждая ценность формирует привычку, не каждый продукт мы можем оценивать по retention. Ну и поехали. Последнее, что я хотела сказать на сегодня, и перейдем к вашему кейсу. Ценностное предложение, ценностный сценарий. В голове возникает путаница. Я знаю, почему она возникает. Она связана с тем, что вообще нет такой практики оформления ценностного предложения на российском рынке. Серьезно. Либо это все превращается в какой-то театр, связанный с тем, что давайте что-нибудь мы напишем, для кого мы, что мы, как мы. Как критерии ценностного предложения по MOOC очень часто маркетинг делает. Но нет такой практики. Более того, продукт очень часто работает с CGM, просто скринским путем, и все. Получается, что эти подходы, они переплелись. На всякий случай, давайте их разведем. Что такое ценностное предложение, что такое ценностный сценарий или, еще говорят, Джобс-Табидон-сценарий. Ценностное предложение – это утверждение. Оно статично, оно воспринимает, за чего оно нужно. Ценностное предложение нужно для вашего позиционирования на рынке. Запомнили. Что мы обещаем? Ценностный сценарий отвечает на вопрос, как человек или клиент получит то, что мы обещаем. Оно формируется через последовательность этапов, оно динамично, оно меняется. Это обычно как раз тот самый CGM, если хотите, для сегмента. И нам нужно и то, и другое. Нам нужно сначала ставировать позиционирование, то есть обещание, а затем спроектировать опыт достижения этого обещания, который предвосхитит реальность или окажется в соответствии ожиданий. Соответственно, и то, и другое, нам нужно что делать. Это два разных артефакта. Так, дальше я чуть-чуть пропущу, потому что это уже сложная, получается, теория. Мы чуть-чуть ускоримся. Когда мы проектируем ценностный сценарий, мы проектируем его для двух подсегментов. Для сегмента, который переключается в наш продукт, новый пользователь, или сегмента, который удерживается в нашем продукте, существующий пользователь. Документы, которые переключаются в наш продукт, нам это сейчас важно, как раз мы про это сейчас будем говорить, нам нужно его проектировать не просто через CGM, а через шаги, связанные с осознанностью проблемы, пониманием, принятием решения, использованием, покупкой и рефералкой. То есть, условно, это куски одного сценария переключения, и мы именно так будем это сформировать с вами в рамках корпуса. Для каждого из моментов своя метрика. Это напоминает воронку, да, то есть где отваливается клиент, там вы не дожали, не допроектировали, там есть как бы проблемки. Ну и, собственно, для B2B и B2C сегментов мы по-разному это проектируем, да, потому что, когда у вас B2C, у вас есть один человек, когда у вас B2B, мы это говорили на прошлом вебинаре, у вас куча стейкхолдеров, ролей, и для каждого из них вы проектируете ценностное предложение и ценностный сценарий. Потому что еще, кстати, самое интересное, что каждый из этих ролей удерживает свой источник ценности. Ну, то есть для B2C у нас усложняется, у нас происходит многокритериальный выбор, и критерии задают большое количество стейкхолдеров. Поэтому здесь сразу у нас происходит кратное усложнение контекста, и возникает несколько ценностных предложений и несколько ценностных сценариев для каждого стейкхолдера. Так, все. Теорий на сегодня достаточно. Итак, 6-7 принципов, которые вы должны унести, что такое ценность, что такое удержание, что такое переключение, как мы рефреймируем работу, как мы работаем с привычкой и, соответственно, как мы работаем в B2B и B2C. Плюсик поставьте, да, если что-то интересное подцепили. Понятное дело, что для некоторых это интересно,