Стратегия выбора сегмента: исключение, сравнение, последовательность

Значит, какая приоритизация имеет смысл? Опять-таки, это из моего опыта, и это нужно, чтобы можно доработать, трактировать под вас. Исключение в сравнении последовательности. Что такое исключение в сравнении последовательности? Исключение. Исключение— это ровно наши пороговые критерии. Это наши бюджеты, это наши ресурсы, это наши компетенции, это наша юнит-экономика. В принципе, более-менее понятно, если у вас есть опыт в продукте, вы в состоянии это как-то посчитать. И то огромное количество проблем здесь с метриками, с пониманием расчетов, с пониманием, как описать экономику для своей бизнес-модели. То есть тут можно закопаться в кроличью нору, благо у нас есть ЛЛМ, чтобы чуть-чуть структурировать, но даже тут уже можно надолго закопаться. Дальше. С другой стороны, у нас есть необходимость группировки перед сравнением. Что это значит? Очень часто мы используем портфельный подход к оценке ставок. У нас есть, типа, быстрые деньги, плацдарм и крепость. А что такое? Это не все сегменты по-разному будут в нашем портфеле себя вести. Это, наверное, Есть аналогия с матрицей BCGL McKinsey, да, и звёздочки, и двойные коровы есть там под вопросиком. Почему? Да ровно потому, что мы работаем в разных горизонтах инноваций. У нас есть поддерживающие инновации, наши BAU, Business as usual деятельность. У нас есть подрывные, ну, не подрывные, нужно правильно сказать, стратегические инновации или инициативы, которые направлены на рост. И смешивать в одном котелке и оптимизацию, и операционку, и рост, Знаете, к чему обычно приводит это все, это смешение? Да ровно в то, что компания инвестирует в то, что уже знакомо, понятно, в то, что в бонусах, в отчетах, в финансовом плане, и закрывает глаза на какие-то стратегические инициативы просто потому, что на старте это очень дорого, непонятно, и какие-то фантазии менеджеров. Поэтому имеет смысл на этом этапе сделать портфель сталок. Поехали дальше. Для тех, кто прошёл порог, начинается самая интересная стратегическая работа, потому что это работа на отсечение. То есть нам нужно сказать, нет, sorry, ты прошёл порог, но ты слишком маленький, ты слишком плохо растёшь, ты неконкурентоспособен, у нас нет стратегического фита, у нас нет возможности защитить преимущество, если мы туда пойдём в этот сегмент. мы не можем это нормально реализовать. То есть, не насколько привлекательный сегмент, а насколько привлекательный по сравнению с чем, с альтернативами, которые сейчас есть в компании. Это суперинтересная работа, обычно она проводится прям с топами, которым нужно показать, что, смотри, тебе нужно сделать какой-то стратегический выбор, да, тебе нужно сделать какую-то стратегическую ставку. И последняя, наверное, последовательность. Что это такое? Это выбор сегмента плацдарма, еще говорят, или сегмента для обхода и последующего расширения в смежные сегменты. Это типичная стратегия выхода на рынок, когда мы говорим, что мы сначала идем в небольшой сегмент и оттуда в смежные. Типичный пример Тинькофф. Мы сначала отправляли кредитки по почте, потом пошли в дебетовую карту, потом пошли в экосистему. У меня есть на YouTube канале рынок про револют. Тоже посмотрите. видос, и там, как бы я говорила, да, что они сначала пошли в fx, потом они пошли в смежные продукты, в карты, потом в экосистему. Если мы идем сразу в экосистему, что очень хочет наш акционер, мы приводим... это приводит к тому, что мы просто наши ресурсы распыляем, создаем кучу продуктов, которыми никто не пользуется, потому что везде у них очень слабый что? product market fit, соответственно, продукт Ну и насколько дешево можно проверить сегмент? Это уже вопрос Discovery, то есть обнаружение, куда мы идем, то есть как нам разложить по полочкам, инвестировать в Discovery. Есть очень хорошая книжка про асимметричный upside, которая мне нравится, Талиба. То есть если мы посмотрим на все наши подсегменты, наши гипотезы, как на такие портфели, в которые мы инвестируем, то где upside будет выше. Ну, это вот работа с… очень похоже на работу с опционами, тоже есть такой момент. То есть куда нам инвестировать в первую очередь? Ну, и второй аспект, здесь второй критерий – это в состоянии ли мы обратить потом это назад, да? То есть если мы куда-то пойдем, можем ли сделать пивот безопасно, не тратят год разработки, не знаю, миллионы ресурсов для того, чтобы делать то, что нам что-то не нужно. Вот. Ну вот, собственно, всё. И в итоге у нас фиксируется что? Осознанный отказ. Как только мы пройдём все эти стадии осознания нашего стратегического сегмента, мы в состоянии сказать, что мы идём вот в такой рынок и обосновать, почему мы туда идём. У нас появляются аргументы, почему мы идём туда, а не сюда. Так, вот давайте с вами попробуем что-то сделать с вашими сегментами. Кто готов, эту идею я могу показать на практике. Пришлите в чатик, не знаю, ссылки на ваши лендинги, результаты интервью, если вы в состоянии делиться результатами интервью. Вот кто-то мне там в чате писал, что у него есть какой-то уже продукт в личке, так что давайте. Вот Артём пишет. Поехали. Продукт текущее понимание. Операционная система увеличения валовой прибыли МСБ в России за счёт снижения расходов на программу лояльности скидок. Артём, я буду сейчас таким позитивным критиком, потому что уже вот потому, как ты формируешь, Артём, продукт, становится не совсем понятно, про что этот продукт. Ну вот это на уровне даже позиционирования. Первый сегмент в пилоте компании по доставке воды в 19... в 19-ти литровых бутылках. Следующий сегмент. Яком товары для животных и худых средств. Текущее понимание. Сделать лояльнее. Звучит чаще, чем снизить отток. Внедрять низкоэффективные программы лояльности. Брать отличные деньги на скидки. Программы лояльности или ничто не делают и грустят.