Уровень абстракции и Job to Be Done

Так, значит, что касается сегментации. Здесь я не буду повторять типа сегментация 1.0.1, а я думаю, что аудитория, скорее всего, слышала ключевые определения, что существует соц.ден, существует соц.тубиден. Если не слышала, то у меня буквально на YouTube-канале сегодня вышел про это ролик. Можете посмотреть, ссылку я вам потом направлю в бот. Глобально рынок продуктов и продуктовых команд и менеджеров в России достаточно зрелый с точки зрения методологии. Вот методологии больше не надо, накормили уже методологии, давайте уже что-то практическое сделаем. Поэтому, скорее всего, команда говорит, что мы, в принципе, понимаем сегментацию и понимаем, что такое jobs to be done. Но в чём тут есть нюансы? В том, что применяется это, когда это всё приходит на уровень конкретного применения, очень по-разному, потому что вариаций трактовок, а как нам это сформулировать, очень много. И что происходит в итоге? Я прихожу, допустим, на консультацию в какой-то крупный финтех или крупный иком, и вижу соцдем сегментацию. Я спрашиваю, почему у вас сегментация только, например, по среднему чеку? Или почему у вас сегментация, условно, по размеру рынка? А где все остальное? Где мотивация? Где вот все то, что мы говорили, учили? И тут возникает некоторое молчание, которое я перевожу следующим образом. Мы не понимаем, как это применить на практике. Вот просто не понимаем, как это применить на практике. То есть, в общем, в теории все знаем, а на практике нам очень сложно. Почему, казалось бы, да? Потому что такая сегментация по вторичным и первичным, значит, критериям, она требует определенного изменения мышления. Не я. Изменение мышления происходит не на одну секунду. То есть, это достаточно длительные процессы, и для этого нужно поддерживать команду в процессе. Продолжение следует... Ну, давайте приведу простой пример. Вот типичный мой сегмент, то есть сегмент людей моих клиентов. Вот там CPO или Product, но при этом у них есть одна работа – научиться объяснять SEO, как моя работа связана с P&L. Это мой рынок, умнейший вы, понятное дело, что в России, но практически, не знаю, 80% запросов, она вот про это. Она по-разному может формулироваться, но она про то, что научиться объяснять SEO, как моя работа связана с P&L. Ну, и научить себя, собственно, делать работу, которая связана с P&L. Так, на этом, если у вас какие-то есть вопросы, кстати, по ходу презентации, пожалуйста, пишите в чат или говорите устно, я могу останавливаться и проговаривать. Поехали дальше. Первый базовый лайфхак, который я хочу сегодня вам дать, ну, то есть нужно с чего-то начать, да, это то, что любая работа имеет уровень абстракции. Подработа, я здесь понимаю, задачу, да, любая задача, это совсем простым языком, имеет уровень абстракции. И вот первый, наверное, костыль, с которым... не костыль, а первая преграда, наверное, с которой я сталкиваюсь всегда, когда мы формируем продуктовую стратегию, это на каком уровне абстракции нам описывать рынок. Дело в том, что рынок – это как линза. Очень хорошая аналогия. Либо мы приближаем, либо отдаляем от себя. И, соответственно, когда мы описываем продуктовую стратегию, мы берем абстракцию, достаточную для того, чтобы принимать продуктовые решения. Вот если мы говорим, допустим, про опять-таки мой сегмент, то собрать стратегию продукта со сквозной цепочкой решения от рынка до P&L – это та правильная абстракция, которая гарантирует мне, что я правильно понимаю свой рынок. Но при этом я могла бы сказать, слушайте, ну нет, стоп, я еще делаю вас успешным руководителем. Ну, sorry, нет, я вас не делаю успешным руководителем. Почему? Потому что я не гарантирую, что вы будете успешным руководителем. Для того, чтобы вы стали успешным руководителем, На это влияет огромное количество факторов, начиная от вашего непосредственного руководителя, заканчивая компанией, продуктом, кучей разных критерий. С другой стороны, я не могу вам сказать, что вы сейчас будете заполнять пять слайдов презентации стратегии у меня, но ровно потому, что это слишком узко, это слишком микро, то есть зачем? Пожалуйста, идите, заболните там, как хотите эти слайды, тут нет ценности самой по себе. Поэтому, когда мы говорим про уровень абстракции, нам всегда нужно иметь в виду определенные критерии, по которым мы определяем рынок, поведенческий сегмент для нашей стратегии. Ну, допустим, для финансового продукта выбрать инвестиционный инструмент с доходностью выше инфляции – это хороший сегмент, связанный с тем, что мы можем закрыть эту работу или эту задачу end-to-end, от начала до конца, и можем гарантировать какой-то результат, который мы можем монетизировать. Дальше уже бизнес-модель можно подстроить под этот сегмент. С другой стороны, если мы будем говорить вот особенно рекламные какие-то, да, вы видите, лозунги, обеспечить финансовую безопасность семьи или мы там самый удобный какой-нибудь сотовый оператор. Вот это все, это просто, сейчас бы это сказали AI-слоп, но если даже без AI, это слоп маркетинговый, который нужен только для того, чтобы сделать какую-то ассоциацию с брендом, но он очень плохо помогает нам в подготовке стратегии. Так вот, подавляющее большинство продуктовой стратегии, которую я видела, особенно на уровне руководства, оно содержит вот этот big job, связанного с тем, что мы самые лучшие, самые удобные, самые качественные, самые… дальше поставьте свое определение, какие вы, но при этом это не порождает никакой определенности для продуктовой команды, а что, собственно, делать-то нам нужно. Ну, и с другой стороны, микроджабы, этим тоже очень сильно грешат, особенно аналитики, тоже бесполезны для стратегии, ровно потому, что это не дифференцирующие зачастую джабы. Они нужны только для описания конкретных сценариев, фич и решений, но с точки зрения рынка это слишком мелко. То есть ввести сумму в калькулятор, вот то, что называется иногда юзерстори. Стратегия не про юзерстори, стратегия как раз про то, как мы долгосрочным займем конкурентное преимущество.