Как превратить стратегию в систему исполнения

Так, ну что, приветствую вас всех здесь. У нас сегодня интересный формат, потому что я решила его приблизить максимально к практикоориентированному формату, формату разбора кейса. У нас только что на прошлой неделе закончился очередной поток интенсивно-продуктовой стратегии. И я сегодня вам расскажу про те новые форматы, которые мы придумали на интенсиве, покажу разбор, отвечу на ваши вопросы и расскажу, наверное, про ключевые инсайты, которые я получала на протяжении, наверное, 2026 года, с начала 2026 года при работе с продуктовыми командами в рамках консалтинга, в рамках проектов. У меня было несколько проектов, все они касались продуктовой трансформации и продуктовой стратегии. И есть некоторые паттерны, которые мне показались интересными. Пока мы ещё ждём остальных участников, расскажите о себе, напишите в чате, откуда вы узнали про этот вебинар, давно ли подписаны на мой Telegram-канал, и какой у вас есть запрос. То есть, есть ли у вас какой-то вопрос нерешённый, возможно, ваш контекст, ваша ситуация, которая вам не даёт покоя в контексте, конечно, продуктовой стратегии, продукта, управления продуктом, продуктового подхода, И мы пытаемся сегодня на этот вопрос ответить. Так что, если такое есть, то, пожалуйста, напишите в чат. Это интересно будет обсудить. Так, отлично. Для начала я немного расскажу про формат интенсива. Почему? Потому что прошлый поток я его запустила в новом обновленном варианте. Сейчас покажу, что это за вариант. Сам по себе интенсив был устроен следующим образом. То есть это месячная инвестиция времени в тему продуктовой стратегии. И зачастую 50% времени ребята занимались самостоятельно в LMS-системе. 50% времени мы занимались практикой, то есть такогородное обучение мы занимались практикой в группах. И еще те, кто пришли на интенсив со своими проектами, они занимались со мной лично в рамках консультации по проектам. Исходя из моего опыта и практики проведения обучения, это самый оптимальный формат, потому что, во-первых, он приводит к какому-то единому знаменателю всю группу. Во-вторых, он держит руку на пульсе. В-третьих, он достаточно краткосрочен, то есть это не длинная форма, от которой очень часто выгорают. Ну, и четвёртое, на своих собственных продуктах ребята строили стратегические ставки. Какие темы мы проходим на интенсиве? Ну вот посмотрите, что у нас тут есть. Ребятам всем выдается доступ сначала к LMS-системе. Это темы в рамках интенсива, которые полностью проверены, написаны и апробированы уже за действия практики. Соответственно, весь интенсив делается на четыре недели. Первая неделя – это введение. Мы здесь говорим просто про то, что такое стратегия. компоненты стратегии, как приходить к стратегической ставке, что такое футурометрик и проводить стратегическую диагностику. Также мы говорим про то, что такое правильная метрика. Это базовый курс, я бы сказала это Product Management 1.0.1. Почему? Потому что в подавляющем большинстве случаев продакт-менеджеры В компаниях занимаются больше такой, знаете, проектно-продуктовой работой, операционной эффективностью, да, а поэтому первая неделя, она формирует некоторую базу, от которой потом мы отталкиваемся. Основная задача первой недели— это выровнять информационную пфу. Это понять, зачем мы вообще сюда пришли, что такое стратегия, зачем она нужна, что такое стратегическая стака, почему вы, в принципе, не можете расти в своей должности, не понимая бизнес-моделей, стратегии компаний, не разговаривая на языке метрик. Поехали дальше. Вторая неделя, она полностью посвящена сегментации, про то, что сегментация— это архитектурный выбор стратегии. Мы теперь поговорим про перечную и вторичную сегментацию, и дальше мы говорим про сегментацию разных типов продуктов B2B, B2C, в Enterprise, в вертикальном SaaS, в константальном платформе, в сетевых продуктах. То есть там она очень сильно иногда отличается. Есть сильные там нюансы, которые имеет смысл знать. На третьей неделе мы говорим про позиционирование и выбор потребностей, диагностику потребностей, вводим понятие работ, вводим понятие структурной эффективности бизнес-процесса, позиционирование и теорию ограничений, вводим понятие окно возможностей, анализ трендов, среды рыночных возможностей. И, собственно, я привожу ребятам, даю алгоритмы стратегической диагностики, которые они потом переиспользуют в своей работе. Четвертая неделя – это сборка финальной стратегической ставки, связанная с деревом метрик. Мы смотрим на что такое ключевое ограничение, как на то есть на дорожной карте, и говорим про защиту стратегии, стратегическую коммуникацию. И, в принципе, ребята уходят уже на работу над своим продуктом. Значит, с чего состоит каждый такой модуль? Он состоит из нескольких частей. С одной стороны, Это часть, связанная с просмотром видео, где ребята всю вот эту теорию проезжают в таком сжатом виде. С другой стороны, это текстовый вид, где можно уже посмотреть более подробно. Также у нас есть и встроенный AI-система, в рамках которого можно сделать все, что нужно, само RequireEquistableCase решить. Это тоже очень полезно, потому что в рамках обучения можно сразу сделать какую-то практическую проверку усвоенности своих знаний. Параллельно есть еще мой цифровой двойник на низу. Можно спросить меня, точнее корпус, индекс, размеченный на моих мыслях и текстах. И, наверное, последнее, на что я хотела обратить внимание, это рабочий страйкер, который ребята заполняют собственную стратегию. Здесь очень много всего интересного, связанного с стратегией ребят, и в качестве ключевого артефакта они имеют карту ставок, где зашита вся логика, данного интенсива. Параллельно у нас есть туда и помощник, который работает либо в виде коуча, либо соавтора, либо ревьюера. Я всем ребятам говорю, вот эти в виде коуча. Но в целом это все помогает. Понятное дело, что это все не истинно в последней инстанции, это все должно валидироваться исследованиями и экспертами, но это очень хорошо. формируют нужную рамку мышления, которая способна довести разрозненные, по сути, мысли до защиты и выделения ресурсов. Это, собственно, основная задача интенсива— защита и выделение ресурсов. Так что вот это как устроена часть самостоятельная, и сегодня я покажу, как устроена часть еще и практическая, связанная с разбором кейсов. Так, отлично. Илья, добрый вечер. Изучаю данные по вашим видео. Но если вы имеете в виду видео на YouTube, то да, там есть интересные научно-популярные ролики. Илья, вы YouTube имеете в виду? Они созданы специально для массовой аудитории. Они достаточно просты для освоения, в этом их задача. Но, конечно, нам нужно попробовать это все в структурированный вид привести. Более того, на YouTube совсем не так много всего. Структурированный вид, который необходим для защиты стратегии. Это очень важно. Поехали дальше. Сегодня я обещала вам рассмотреть какие-нибудь кейсы, поиграть с вами и рассказать про основные инсайты, которые у меня сложились на протяжении этого курса и года работы с продуктовыми командами. Покажу вам один из кейсов. Это такая... Сборная солянка, понятное дело, что я не разглашаю никогда никакую чувствительную информацию, никаких NDA, но насмотренность позволяет мне создавать некоторые рабочие, скажем так, кейсы, которые очень хорошо ложатся на существующую ситуацию во многих компаниях. Я думаю, что, возможно, кто-то из вас узнает свою компанию, хотя все совпадения случайны. Так, давайте посмотрим. Тут важно отметить, что подобные форматы требуют вашего участия. То есть я не буду здесь говорящей головой. Мы с вами вместе попробуем решить все вопросы. Поэтому участвуйте, пожалуйста, тяните руки, задавайте вопросы. Так, кейс под названием «Кому на самом деле нужен fiendirector». Поехали. Сейчас буквально одну секунду, и мы с вами начнем. Одну секунду. Итак, поехали. Курьеры, как всегда, приходят в самое неподходящее время, в момент моей замены. Итак, давайте немножко погружусь, погружу вас в специфику этого кейса. Представьте себе Fintech, представьте себе банк, и в банк, который занимается обслуживанием предпринимателей. И вот, соответственно, очень долгое время и до сих пор во многих банках есть идея создания финансовых помощников. Это реальная история. На моей практике она была ровно три раза, и ровно три раза неудачна. И сегодня было бы интересно посмотреть, почему так случилось. Соответственно, вот представьте такую ситуацию, что у вас есть сервис, банковский сервис, расчетный счет и так далее, для предпринимателей. Вы думаете, ага, а почему бы мне не сделать финансового помощника, который будет советовать предпринимателю, что делать с его деньгами. Ключик поставьте, у кого такая идея вообще. Кто вообще когда-нибудь сталкивался с такой идеей? И здесь я сразу говорю, что все кейсы, они очень часто на подобие имеют формат узнаваемости. Почему? Потому что такая же идея – это любой помощник, не только для финансовой, но и любой продуктовый, какой хотите. Вот идея вообще создания каких-то помощников в рамках каких-то сервисов. Поехали дальше. Так вот, соответственно, почему идея обязана сработать? То есть кажется, что у нас есть личные данные, у нас есть данные. Дальше у нас есть уже дистрибуция, то есть, по сути, у нас есть контур, личный кабинет нашего предпринимателя. У нас есть мотив, но, очевидно, нам нужно что? Уметь помогать нашему клиенту. Итак, у нас, соответственно, идея, которая должна сработать. Но, тем не менее, мы видим, что история создания таких помощников не очень-то хорошая, печальная. У нас есть проблемы с adoption, проблемы с удержанием. и, в принципе, непонятна ценность. И самое интересное, что даже вот если мы посмотрим и российскую специфику, и западную специфику, то нет, в принципе, успешных кейсов. Так, сейчас вы мне скажете, почему, как вы думаете, нет этих успешных кейсов? То есть что не так в этой идее, если на старте уже какие-то предположения, почему это может не работать? Как вы думаете? что может не работать в таком сценарии. Можно сказать просто, можно написать в чат. То есть идея любого там помощника, встроенного в интернет-банк. Ага, Ксения пишет, доверие. Так, то есть типа я не доверяю тебе, да, я не доверяю твоим помощи, я не доверяю твоим советам. Это интересная идея. Ксения, очень хорошая гипотеза, связанная с доверием. Ровно почему? Ну, потому что для того, чтобы родилось доверие, нам нужны некоторые атрибуты подтверждения, да, то, что ты меня не обманишь, ты не хочешь продать ненужный футбол. Согласна. Дальше. Работы, которые сыграют помощники, есть у клиентов, Василина пишет. Василина, молодец, пишет чистым продуктовым языком. А какие тогда есть работы? Смотри, Василина, тут есть некоторые нюансы в твоем комментарии. Я не знаю, но ты предполагаешь, что, возможно, их нет. И почему, собственно, такие ставки очень часто не срабатывают? Потому что эта работа, даже если она есть, она сформулирована очень абстрактно. Если вы посмотрите на подавляющее большинство пичи внутри корпораций, внутри компаний, то вы увидите очень абстрактное описание работы. Это просто бич продуктового менеджмента, когда мы говорим, что финансовый помощник – это такой советник, который должен советовать, и помогать, и давать нужную удобную аналитику. Вот сейчас вот то, что я сказала, вообще не имеет никакого смысла, с продуктовой точки зрения. Потому что я сказала просто набор, описательный набор, очень сильно абстрактный, который говорит, что мы за всё хорошее, мы против всего плохого. Так, к сожалению, не работает. Но в подавляющем большинстве печей вот именно такие используют описательные характеристики. Ну, поехали. Что у нас дальше? Соответственно, что мы сегодня с вами будем делать? Мы посмотрим, как формулируется продуктовая ставка. И она формулируется не в формате «давайте мы делаем что-то, потому что это полезно». Она формируется через понятие ключевого ограничения, и она формируется через понятие ставки, сегмента, возможности рыночной, и то, как мы это все запихиваем, упаковываем в жизнеспособную масштабируемую экономику продукта. Поэтому второй здесь бич продукт-менеджмента— это то, что многие путают ставку со списком фичей. Список фичей подразумевает уже принятое решение, что важно делать. Но если у нас пропущен этап зачем это делать, то, к сожалению, у нас список просто повисает в воздухе. Наша дорожная карта ничего нам не говорит, не дает никакого стратегического инсайта, почему мы выиграем на этом рынке. Это вторая наша проблема. Сергей пишет, много внешних факторов, которые не считают только в голове самого предпринимателя. Ну, Сергей, ты вот здесь указываешь на риск неполноты данных, это абсолютно правда. Сейчас только нужно понять, каких факторов. Смотри, и Ксения, и Сергей, вы правы, но вы правы только отчасти. Почему? Я думаю, что, скорее всего, вы уже сами догадались, почему. Потому что вы формулируете эти гипотезы оторвано от контекста. Понятно, да? Оторвано от контекста. Даже когда мы пишем про доверие, мы обязаны сказать про доверие в определенной ситуации. В чем-то я банку доверяю, но я открываю расчетный счет. Потому что я доверяю, что банк работает соответственно со всеми законами, со всеми требованиями Банка России. В этом я доверяю. Поэтому, когда мы формулируем ограничения, риски и так далее, мы обязаны сформулировать от контекста. Поехали дальше. Вот представьте себе, что создали такой сервис, такой помощник, он называется Pulse. И это, опять-таки, все совпадения здесь случайны. Соответственно, мы заметили интересную статистику. И вот тут интересная статистика нам говорит определенную гипотезу. Мы заметили, что среди всех пользователей этого сервиса 70%— это селлеры-маркетплейс, продавцы. Бедные наши продавцы, которые столкнулись с такой проблемой и ситуацией сложной, но как бы то ни было, вот у нас есть такой сервис, помощник, и мы увидели, что вот такая у нас статистика. Скажите мне, пожалуйста, дорогие люди продуктовые, какой вывод можно сделать из этой статистики, что у нас, например, 420 тысяч предпринимателей на обслуживании банка, из них 70 тысяч продавцов marketplace и проникновение в пульс на 70%. Скажите мне, пожалуйста, какой вывод вы можете сделать из этих цифр? Угу. Что вам подсказывает ваше продуктовое чутье? Тут даже есть перечисленный список функций. Она есть в движении по счету, прогноз остатка на счете, предупреждение о кассовом разрыве, рекомендации, краткий финансовый отчет. Ну, посмотрим. Катя пишет, продавцам маркерплейсов нужна помощь финансового ассистента. Так, еще что вам показывает ваше продуктовое отчетье? Это типичный курс логики. На первом курсе университета проходил такой предмет, как логика. Помните, там было понятие обобщения, пересечения, множества и так далее? То есть как вообще конструируется причинно-следственная связь. Все тесты очень часто направлены на проверку, где есть причина, а где есть корреляция. Можно ли из одного... вывести утверждение, вывести другое утверждение. Я вас тоже про это спрашиваю. Так, Макс пишет. Сколько из них вообще решают такие задачи, которые дает продукт? Ну, мы здесь не вдаёмся в понятие активность, да, но я дополнительно тебе скажу, что активность – это значит, что заход в наш пульс и просмотр отчётов. Отчётов... какие-то у нас были отчёты. Дальность движения по счёту, прогноз остатка на счёте, предупреждение о кассовом разрыве. Вот они заходят и смотрят эти отчёты. Василина пишет, очевидно, что у продукта есть какая-то особенная ценность именно для селлеров. Надо понять, что это такое. Интересный инсайд Василина. То есть Василина, на самом деле, намного близка к истине. По сути, вот эта аналитика нам даёт только некоторое утверждение, Катя, правильно, что продавцы маркетплейсов пользуются. Они пользуются. Видимо, что product market fit в сегменте продавцы маркетплейсов у нас выше, сильнее, чем в среднем каких-то предпринимателей. Это очень интересный инсайд. А второе, что мы вообще не понимаем. Мы не понимаем, а в чем, собственно, ценность. И не понимаем, а в чем, собственно, ценность, потому что мы опять попадаем в нашу типичную ловушку продуктового менеджмента, в которую попадают все,— это усреднение. Понимаете, о чем я говорю? Усреднение. То есть аналитика по активности— это очень сильное усреднение, связанное с тем, что сама по себе активность является следствием определенной потребности. И, Василий, вопрос на тему, какая именно ценность, это как раз призыв посмотреть. А давайте попробуем посмотреть, что там есть за потребность. Или перейдем, собственно, к нормальной сегментации не по вторичным признакам селер-маркетплейсов, это вторичный признак сегментации, а по первичным признакам сегментации, а первичность признака сегментации – это что? Работа или потребность, или нужда, или проблема. То есть контекстная сегментация направлена на понимание контекста, триггера и ограничения, в котором находится наш клиент. Вот. Отлично. То есть с этим справились. Поехали дальше. Итак, вот у нас есть определенная статистика, которую навстречу показывает продакт руководителю. Он говорит, вот посмотрите, дорогие наши руководители, вот если мы посмотрим на нашу баронку, то вот у нас есть плановые цифры, вот у нас есть фактические цифры. В плановых цифрах у нас были определенные показатели. Мы хотели, чтобы начали пробный период с 60 тысяч на факту 52 тысячи. Завершили первичную настройку 60%, по факту 46%. Используют еженедельно 45%, по факту 19%. Перешли на платную подписку по плану 12, по факту 3.8. Активно через 90 дней 65%, по факту 24. Ну и средний чек на аккаунт у нас 4400 вместо 7900. Покажите мне, дорогие продукты, какие здесь можно сделать выводы? Что вас здесь напрягает? Какие интересные выводы здесь можно подчерпнуть? Так, сквозная или пошаговая? Ой, Василий, хороший вопрос. Честно говоря, я уже запамятовала, сквозная она или пошаговая. Ну, допустим, пусть она будет сквозной. То есть здесь, на самом деле, даже не так сильно принципиально на этом этапе. Здесь важно другое чуть-чуть. Это, конечно, принципиально. То есть ни в коем случае я не говорю, что нужно это одно и то же. Но просто чуть-чуть не принципиально в контексте именно нашего вопроса. Вытаскивание, как вы думаете, какая здесь есть проблема? Кто мне скажет, какая здесь есть проблема? Что может понять руководитель, когда ему продакт на встрече показывает подобные цифры, подобную статистику? Мы вообще что-то можем отсюда вытащить? Есть ли какие-то тут гипотезы, предположения, что мы можем вытащить из этой статистики? Елена пишет, нет сегментации, средние цифры. Ну да, вот отлично. Да, смотрите, по факту мы здесь можем вытащить только, опять-таки, включая нашу логику, только из-за того, что команда не выполняет плановые показатели. Ай-яй-яй. Дальше, если кто-то читал книжку «Думай медленно, решай быстро», то мы на базе вот таких циферок, вообще не мы, а руководитель часто скатывается в кучу когнитивных искажений. Кто мне напишет, какое здесь может быть когнитивное искажение? Скажите мне, пожалуйста. Первое, что приходит в голову, что будет говорить или орать руководитель, когда он увидит такие цифры? Первая мысль, которая приходит в голову человеку, который не в теме продукта, подхода, управления и т.д. Первый, да, Василий напишет. Все очень плохо, красный цвет. Красный цвет это вообще очень хороший маркер для мозга, он сразу начинается. активироваться, адреналин поступает и так далее. То есть красный цвет, все как бы плохо, все очень плохо. Еще вы не доработали. Да, супер, Ксения. Вы не доработали, тоже это классно. Вы плохо старались, вы не доработали, вы не выполнили KPI, вы не выполнили показатели. Ваш продукт не нужен рынку. Очень часто на базе таких цифр говорят, ну смотрите, юнит экономика у вас не сходится, ваш продукт неудачен, он рынку не нужен. Это ловушка. Ещё раз говорю, она в нашем голове, от неё никто не застрахован, потому что мозг порождает очень часто очень быстрые решения. Видим проблему, нашёл решение. Всё, пока нас не съел, там, сублизу бы тигра не выпрыгнул. Кто-то что-то хочет сказать? Окей, поехали дальше. Но если план и прогноз не совпадают, значит, что-то не понимаем, да? Или это была шутка? Кто в здравом уме, в трезвой памяти понесет такие цифры руководству? Это я хотела сказать тебе. Так, ну хорошо, тут абсолютно согласна, кто-то сказал, что Елена нет сегментации. Дело в том, что, конечно, у нас все ответы, они прячутся. Они прячутся за этими цифрами, и почему они прячутся? Но вот если мы посмотрим еще, попробуем эмулировать эту встречу, представьте себе, что на этой встрече, которую видят эти циферки, сидит не только руководитель, но сидят еще и вся команда, то очень часто мы скатываемся вот в такие обсуждения. Плюсики поставьте, кто понимает эту ситуацию, кто с ней был знаком. У нас, значит, генеральный говорит, это тоже все совпадения случайные. Нужно сделать действительно умного помощника для всех предпринимателей. Сейчас у них достаточно впечатляет. Директор по маркетингу говорит, сделать продукт бесплатно и вложиться в рекламу. Нам просто не хватает масштаба. Кредитный бизнес говорит, продолжим бесплатно находить разрывы и продавать кредиты. Подписка не нужна. Директор по продажам говорит, идти крупным селерам. Нам готово подвести 50 тысяч, но нужны кастингные отчеты и интеграция. Ну и продуктовая команда. Говорить, что, вероятно, проблема в онборднике, давайте полностью его переделаем. Плюсик поставьте, кто узнал, в дискуссию. Я его постоянно слушаю на всех стратегических сессиях. Это ровно... Вот если кто-то из вас проводил или участвовал в стратегических сессиях, А если вы чувствуете, что стратегическая сессия вот в такой формат превращается, бегите с этой стратегической сессией, потому что это всё театр, продуктовый театр, как это называется, да, это просто отстаивание каких-то левых позиций, и вам не принесёт это никакой ценности. Она не принесёт у них ровно никакой ценности, потому что здесь пропущен ключевой элемент. Мы не понимаем, кто наш клиент. Понятно, да? Вот. Да-да-да, Сергей пишет. Иногда заканчивается насилие, дальше все соглашаются с ним. Ну да, или просто тихое согласие. Согласна. Это вообще еще один излюбленный вариант, когда у нас есть просто консенсус по умолчанию, да, и все соглашаются с силой. Ну да, типично, да, потом мы что-то делаем, потом асио опять не нравится, и так 50 кругов бегаем, но метрики с места вообще не двигаются. Потому что наш сил абсолютно также когнитивно искажен, как и мы с вами. Поехали дальше. Вот. Ну и вот, соответственно, когда мы говорим про джюниор-продактов, корпорат-проджектов и так далее, они, естественно, склонны выслушать какое-то мнение, кто громче всех хлопит на этой встрече, и сказать, да, ребята, мы пошли проработаем. отбординг, да, мы пошли проработали, проработаем кастомизацию, да-да-да, все, взяли это, мы пошли, вернемся, проработаем, очень часто. Только единицы говорят, мы пойдем поисследуем, но это обычно воспринимается, ребята, как слабость. Вот если вы навстречу говорите, я не знаю, пойду я поисследую, это воспринимается как слабость. Почему? Потому что, слушай, а что ты делал-то до этого, да? А почему ты раньше не исследовал? Ты обязан был его исследовать, ну вот, пойдешь он поисследует. Вот. И поэтому... Здесь нужно придумать какой-то алгоритм выживания в этой ситуации, а этот алгоритм ровно даёт продуктовую стратегию. Сейчас посмотрим, как. Поехали дальше. Плюски поставьте, пока интересно, и сохраняется ли у вас любопытство, что дальше там происходит. В итоге подкованный продакт-менеджер выходит с этой встречи, у него есть списочек того, что нужно сделать. Новые интерфейсы и чат— это приоритизированные. Голосовое управление, реферальная программа 150% на первые 6 месяцев, кастовый отчет для крупных клиентов, автоматическая выдача кредита, новая система достижения финансовых советов. Вот. И вот, в общем, без какой-то задней мысли пошли, бэклог написали, трудозатраты оценили, пошли пилить. Вот. Кажется, ну а что, вот не так, но в интерфейсе че-то прикольно выглядит, классный дизайн, нарисовался, утвердил, побежали, и вот там Теньков тоже такое же сделал. Вот, значит, мы по правильному пути идем. Но если мы посмотрим в аналитику, сейчас будет самое интересное, то мы понимаем, что наши средние метрики, которые мы здесь смотрели, они прячут от нас инсайты. Нам нужно вырабатывать критическое мышление, нам нужно погружаться, deep dive делать в метрики и в аналитику. для диагностики проблемы. Внимание, мы говорим здесь про диагностику. Это важно. То есть мы смотрим на определённое поведение, оценённое поведение, и пытаемся этого поведения вытащить в определённые гипотезы. А почему люди так себя ведут? То есть метрики нам показывают поведение, а дальше мы задаём вопрос, почему люди себя так ведут, и нам нужно достать откуда-то ответ на этот вопрос. Поехали. Мы пытаемся сегментировать пока только по показателям, то есть вторичным метриком сегментации. Это обычные продуктовые метрики. И видим, что на самом деле у нас есть три подсегмента, достаточно сплоченные. то есть однородные, и они могут называться так, микроселлеры, растущие крупные. Микроселлеры у нас определяются по объему заказа в день, по, соответственно, их текущей модели управления, то есть CXL, по вероятности кассовых разрывов. готовности платить, вы чувствуете, что это все вторичная сегментация. И дальше у нас есть некоторые показатели их поведения, связанные с конверсиями, ретеншинами, юнит-экономикой и стоимостью их поддержки. И вот здесь вы видите, наверное, уже интересные аспекты. Если вы чуть-чуть в этом возьмете калькулятор, я вам помогу сейчас. Так, вот. вы увидите, что на самом деле юнит экономика здесь сходится только у одного из этих сегментов, вот у этих растущих. Почему? Ну, потому что микросейлеры, у них денег нет, и вообще им пока прогнозирование кассовых разрывов не такой частью сценарии. То есть у них не такой массовый бизнес, они используют для этого Excel. И более того, у них нет денег на зачастую какой-то сложный инструмент. Дальше у нас есть растущие. Это как раз вот тот сегмент, который уже имеет массовые заказы и усложненный достаточно бизнес и процессы. И крупные. Это уже крупные, как бы, ритейл-сети, у которых есть уже сложная аналитика, которая говорит, что вообще происходит в их бизнесе. И вот самое интересное здесь, что сегмент растущих, оказывается, что в нашем сегменте, в котором есть product market feed. И если мы там дальше пойдем, еще в цифрике углубимся, то оказывается, что именно они приносят нам прибыль, и эта прибыль, что субсидируют наши убыточные два сегмента, микроселлеры и крупные. Крупных мы очень высокая стоимость привлечения, нам как-то это не очень прикольно, вот, и они требуют кастовых отчетов, это просто у нас не окупается все, а микроселлеры нам ничего не платят. Смотрите, что мы только что вытащили с вами. Мы сначала просто на циферках посмотрели, кто может быть нашим целевым сегментом. Дальше мы создали определенную гипотезу, назвали этот сегмент. Но здесь правильно кто-то написал, что дальше нам нужно понять, что там в их бизнесе происходит. И поэтому мы идём и начинаем с ними общаться, проводим исследования, понимаем их мотивацию. И вот если мы посмотрим на уже статы из интервью, то мы увидим, что эти сегменты по-разному реагируют на контекст. У них, во-первых, разный контекст, во-вторых, у них разная реакция. Например, микросегмент. У меня и так все видно по остатку на карте. Когда денег мало, я просто не закупаю новую партию. За таблицу и совет я не буду платить несколько тысяч в месяц. Растущие. На бумаге бизнес прибыльный, но иногда денег внезапно не хватает на закупку. Пугаться объясняет прошлый месяц. Мне нужно понимать, когда будет через две недели. Деньги лежат на разных местах. Узнаю проблемы, когда уже приходится точно снимать, срочно занимать. Не хочу показывать банку, закупку, рекламу. Он увидит мой маржор и меня порежет. И крупные говорят, что правду должны учитывать наши договоры с подъюрлицей, стандарты подходят, потребуется отдельная команда внедрения. Да, у них нет проблем, отличная форма. Так вот. И, конечно же, нам интересно вот это. Нам интересен слепок растущих, и из этого слепка нужно сделать какие-то инсайты. Вот этот шаг пропускает 99% команд. Почему они его пропускают? Смотрите, когда вы провели интервью, этого еще недостаточно. Это очень ошибочное мнение, что качественное количество исследования достаточно для того, чтобы сформулировать стратегическую ставку. Его недостаточно. Почему его недостаточно? И что мы реально здесь можем вытащить? Это интересный вопрос. Он требует, опять-таки, критического мышления. Итак, мы переходим к интересному моменту. Нам нужно поставить диагноз и выбрать сегмент доставки. Поставить диагноз и выбрать сегмент доставки. Как это мы делаем? Вот смотрите, еще раз. У нас до этого были пять мнений. Вспоминаем, умнее для всех, я вам говорил, маркетинг, бесплатная пресс-реклама, кредит, линкен-кредит, продажи идем в крупном, продукт перед делом, онбординг. Все эти высказывания – это не ставки. и даже не диагнозы, это просто мнение, это позиции. Основная задача продуктовой стратегии, многие просто не понимают основную задачу продуктовой стратегии или на тактическую задачу, операционную задачу в команде, это уйти от мнений к гипотезам, ставкам и доказательствам. Понятно, да? То есть сделать ваше суждение верифицируемым. Это очень важная часть. И только тогда вы сможете вообще глобально говорить, что у вас какие-то продуктовые подходы в компании. Только в этом случае. Назвать еще научный метод. Поехали дальше. Соответственно, Тут я, честно говоря, не буду сильно останавливаться, но всё время ограничена. Здесь дополнительная статистика просто показывает, что у нас есть хороший сходящийся юнит экономика в растущем сегменте. И аналитика про то, что у нас на самом деле маркетинг оказывается не целевой. То есть если мы посмотрим на долю людов, которые приводят маркетинг, мы увидим, что 58% людов – это микроселлеры, которые потом не конвертируются в подписку. что убивает среднюю нашу юнит-экономику. Поехали дальше. Исходя из того, что мы узнали в исследовании, для растущих у нас конкурент пульс не их, не тех, а Excel, бухгалтер, привычка терпеть, то есть вообще ничего не делать. И в парадигме интенсива мы будем говорить, что у нас есть три сегмента. Это не я придумал, это придумал еще Христонсон. У нас есть переобслуженный сегмент, недообслуженный сегмент и непотребление. Соответственно, тут очень часто мы говорим про непотребление, то есть у сегмента нет продукта, который бы устраивал. Но при этом альтернативы слишком дороги, и он просто выбирает статус-квот, то есть непотребление. Так, соответственно, инсайт. Вот это суперважное, называется инсайт-ставки. Продуктовая стратегия – это, наверное, просто база, без которой вы просто не в состоянии защитить стратегию. Инсайт-ставки – это некоторое обнаруживаемое поведение клиента, которое до этого вам казалось... Во-первых, его не знали, и оно скрывалось от вас. Но на этом поведении вы сможете выстроить продуктовое позиционирование. В инсайте очень часто используется так называемая формула противоречия. Что такое формула противоречия? Все думают одним образом, А мы понимаем, что рынок работает по-другому. Кто-нибудь читал книгу Тиля «От нуля к единице»? Плюсепоставьте, Тиль— это один из сооснователей PayPal, сооснователь и балансира, ну такой чувак из венчурной истории. Вот. И он в этой книге очень интересную мысль излагает ровно про это. То есть вы должны знать то, что не знают другие, и в этом ваше преимущество. Понятно, да? Вот. И, соответственно, инсайт— это то как раз, на чем можно построить масштабируемую бизнес-модель, но при этом это пока недоступно, это знание недоступно всем, оно кажется новым, и поэтому для вас еще открыто здесь окно возможностей, при этом это знание, оно относится к реальному поведению вашего целевого сегмента. И вот здесь можно из интервью вытащить, да, что индустрия верит, что предпринимателю нужен умный советник, А на самом деле цель – это пройти за одно событие, предупреждение разрыва за 7 дней до готового действия, оказываемого разрыва. И как только вы вытаскиваете этот инсайт, у вас переформатируется мозг, и вы начинаете по-другому вообще думать про свой продуктовый родмап и вообще про свой продукт. Потому что когда вы связываете ценностное поведение с удержанием, потом с экономикой, вот тут как раз и рождается бизнес-модель. Вот здесь рождается как раз понимание, а как мы будем создавать и доставлять, и зарабатывать ценности. Как только вы понимаете, что на самом деле ахамомент здесь какой— это узнать заранее о кассовом разрыве, предсказать его до того, как наступит час Икс, вы этот инсайт превращаете в понимание ключевого ключевой ценности для сегмента. Называется еще ценностное предложение. А дальше, зная уже это, выстраиваете ценностный сценарий. Иногда говорят job-to-be-done сценарий, иногда говорят ценностный сценарий. То есть это сценарий потребления или опыта вашего сегмента, который доводит его сначала до момента ага, то есть получения первой ценности, потом до удержания, то есть последующего возвращения в продукт. Понятно, да? И, соответственно, понимая этот опыт, вы вдруг осознаёте, что, да? Вы осознаёте, что ценность здесь в полноте подключённых данных, а не в интеллекте модели. Что это значит? Потому что вероятность предсказания кассового разрыва очень сильно зависит от чего? От всех подключённых источников данных, да? И оказывается, что эта штука является основным нашим ключевым чем? Ограничением. Вспоминаем теорию ограничений, вспоминаем Голдберт и Ильях. Голдберт – это очень хорошая идея, связанная с тем, что пропускная способность системы зависит от пропускной способности чего? Одного звена этой системы. Убери ограничение, оно переместится, оно мигрирует в другое место, но при этом оно все равно останется системой, оно просто изменится. Соответственно, современная парадигма создания дорожных карт, вообще стратегии, заключается в поиске ключевых ограничений и последовательных устранениях этих ограничений. И это вообще по-другому, вообще по-другому другой подход к приоритизации. Знаешь, как обычно приоритизировали? Вот у нас есть RISE – Rich Impact Confidence Effort. И все думают, так хорошо, значит, рич, сколько их, да, импакт, сколько заработаем, конфиденц, насколько уверены, эффект, сколько это нам будет стоить. И, значит, поехали, да, и вот наш весь бэклок, значит, мы под ног ребенку. А вообще-то это некорректно. Некорректно. Почему? Потому что за вот этими вот интересными аббревиатурами мы не видим ограничения. Очень часто мы просто не понимаем его. Мы его додумываем, но оно необоснованно, оно не верифицируется через такие аббревиатурки. Поэтому, когда мы начинаем защищать нашу дорожную карту, которая у нас спроектирована по RISE, первый же вопрос от нашего руководителя SEO, а почему так они, вот они вот так, и почему вы считаете, что здесь мы заработаем меньше, а здесь больше, оно приводит к... Привлечу анализом. Ну, команда начинает додумывать, команда начинает придумывать в моменте, чтобы не оказаться профнепригодной. Так, окей, поехали дальше. Так, плюсик поставьте, если до сих пор интересно, до сих пор вы чувствуете, что вам любопытно. Что будет дальше? Окей, поехали дальше. Итак, у нас есть несколько инсайтиков, из которых пока мы еще ничего не слепили. Пока мы только диагностику провели, мы собираем, собираем. Дальше нам нужно подсобрать и добиться какой-то аналитики. Ну вот первое, на что мы делаем, мы, когда выстраиваем ценностный сценарий для нашего платить за одно событие, предупреждение на разрыве 7 дней при узготовом действии, Это готовый ценностный сценарий для того, чтобы мы построили CGM. Можете его строить или не строить. Я как-то в посте в Телеграме уже писала, что я уже давно не строю никаких CGM. Все это делается уже давно в LLM. И все это оттуда выгружается. Просто для этого есть специальные скиллы. И вот и все. Не знаю, два года в мир вообще давно не захожу, и никто из моих студентов туда не заходит. Но как бы то ни было. Но самое интересное здесь что? Еще один инсайт из практики. Ваша CGM, даже правильно построенная, неважно, где в миру, не в миру, на стикерах и так далее, она абсолютно бесполезна. И тут почему она бесполезна? Потому что если вы не в состоянии её оцифровать с помощью метрик, это просто очередное ваше или ваше когнитивное состояние. Но при этом до сих пор есть целые гильдии UX-исследователей, которые рисуют CGM без метрик. И когда ты приходишь и начинаешь задавать очень простые вопросы, первый курс университета, когда мы там устроили алгоритм, workflow и так далее, и задавать вопросы, ребята, условно, а где здесь, что в первую очередь нам нужно чинить? Вот вы предоставили тут такое вот полотно из доработок, которое нужно сделать. Объясните, вот у меня ресурсы ограничены, что мне нужно делать в первую очередь и почему? И ребята не в состоянии объяснить, кроме того, что нам клиент так сказал. Или мы так что-то посмотрели, бенчмарки так посмотрели, и всё. То есть мы опять начинаем додумывать, мы начинаем гадать опять на кофейной гуще. Поэтому, когда вы начинаете работать с сценарием, вы работаете, на самом деле, не с сценарием, вы работаете с поведением клиента, вы проектируете сначала опыт из IS, потом проектируете опыт 2B, да, и оцифровываете его сначала в метриках из IS, потом в метриках 2B. Это первый курс университета, операционный менеджмент называется. Соответственно, начали пробный период, подключили к кабинету один marketplace, добавили данные о закупах и платежах. Это все некоторые количественные показатели шагов нашего сценария, ключевых шагов, ключевых этапов. Понятное дело, что на этих этапах могут быть какие-то барьеры когнитивные, процессные. Это окей. Дальше. И вот мы что здесь видим? Мы видим, что эта вороночка имеет места с ключевым большим оттоком. Это в абсолютном значении. Подключили кабинет больше одного marketplace, добавили данные о закупках и платежах. Вот они здесь, наши оттоки. Это уже называется поведенческая аналитика. по конкретному сегменту растущих. Вы чувствуете, как мы строим, как мы проваливаемся все глубже и глубже? И понимаем, что на самом деле в этом сегменте у нас есть ограничение. Оно ровно вот здесь, оно в циферках у нас. Вот у нас, вот наш ключевой обвал. Соответственно, у нас возникает здесь второй инсайт, что больше данных – это не просто удобнее, это вообще другой продукт, потому что подключение дополнительных источников данных в разы увеличивает нам удержание. Это называется лакмусовый тест. Что такое лакмусовый тест? вы находите проксиметрику удержания. И из этого вы делаете вывод, логичный вывод, что, ага, если мы хотим улучшить работу до этого сегмента, нам нужно добавить в процесс, добавить в опыт, что необходимость подключения ваших нескольких источников данных, чтобы этот сегмент почувствовал, дошел до этого, ага, момента, почувствовал, чтобы у нас не отваливалось на онбординге. Соответственно, это я пропущу, очень важно, у нас есть сигнал, у нас есть шум. Отделение сигнала от шума – это очень важный навык для продуктового менеджера. Ну, соответственно, прежде чем что-то чинить, мы исследуем кандидаты, и вы уже понимаете, что наша гипотеза, что продукт не получает минимальный набор данных, необходимых для создания ценностей, это вот ровно тот инсайт, на котором мы будем строить нашу ставку для этого сегмента. Внимание, ставка для этого сегмента в контексте уже дорожной карты, приоритизации дорожной карты. Всё остальное, если нужно более умный человеческий чат, как не готовы платить текущую цену, вообще не нужен процесс денежного потока, это всё идеи, это всё шум, а не сигнал. Почему это шум? Потому что мы не видим на данных никакого подтверждения. Либо на данных текущих пользователей, либо на данных, которые мы получаем из интервью и затем уредируем. Соответственно, я там на курсе могу говорить про шкалу уверенности. Сейчас это здесь избыточно, но смысл в том, что нам нужно потом еще оценить эту гипотезу через шкалу уверенности. Нужны ли какие-то дополнительные степени проводить или нет. Соответственно, у нас есть сильнейшая гипотеза, на базе которой мы начинаем делать выводы. Мы будем на интенсиве говорить про ограничения, про поиск ограничений, вообще про теорию ограничений, как это применить к продукту, потому что изначально теория ограничений создавалась для производственных процессов, она создавалась для фабрик, для производства, для массового производства. Но удачно получается так, что она очень хорошо работает вообще в принципе для любого типа систем. И, соответственно, идея системного анализа, идея системной... Система вообще подхода говорит о том, что если мы рассматриваем наш продукт как систему, то в системе есть то самое ограничение, которое как бы ограничивает производственную способность. И мы будем как раз смотреть, а где это самое ограничение. Там очень много инсайтов возникает, особенно вот в текущих продуктах, где данные есть. Соответственно, полнота данных удваивает оплату, на самом деле, без единой интерфейсной фичи. Вот тут важный аспект, что можно спроектировать вообще MVP, связанное с тем, что мы подключим эти данные все просто вручную. Ну и всё, ну и всё. И дальше у нас возникает ещё один аспект, то есть понятно, да, то есть идея понятна, то есть как мы проводим диагностику, пока был только этап диагностики. У нас есть ещё один этап, он на более высоком уровне стратегии. На более высоком уровне стратегии мы будем говорить на интенсиве, Мы можем смотреть на продукт в существии поведения клиента, и это, опять-таки, подавляющее большинство продуктов так делает, они смотрят на продукт с точки зрения CGM. Как будто на CGM инспективным сошелся. Он действительно сошелся в самом начале, но потом возникают еще очень важные критерии, критерии монетизации, критерии дистрибуции и критерии вообще бизнес-модели и конкурентного преимущества. Об этом обычно предпочитают не думать. Почему? Потому что об этом подумают кто-то, продажники, маркетологи, но только не я. Почему? Потому что в современной парадигме продукт-менеджмента считается, что продукт – это какой-то IT-товарищ, который про agile, про разработку, а не про бизнес, не про дистрибуцию, не про монетизацию. Но с приходом AI особенно эта тема стала активно меняться в сторону того, что дорогой продукт-менеджер, дорогой CPO – ты сейчас отвечаешь за деньги. И во многих компаниях это первый вопрос, который задается вообще, в принципе, при найме. Ты будешь отвечать за деньги или ты не будешь отвечать за деньги? Так вот, что такое конфликт монетизации? Тут чуть-чуть просто скажу, что вот вы приходите на встречу и говорите, так, ребят, нам нужно просто ценность растить, и вам говорят. Слушайте, дорогой продукт, а вообще-то мы это все затевали не для того, чтобы кассовые разрыва не смотрели. Приходит финансовый директор и говорит, а было бы круто этим товарищам предлагать кредиты в этом финансовом советнике. И вообще мы все это затевали, всю эту историю, чтобы продавать кредиты. И он прав. Это соседнее подразделение, которое кредитное, которое говорит, что сейчас будем использовать вашего финансового советника просто для продажи кредитов. Плюсик поставьте, если узнаете ситуацию в вашей компании, когда кто-то приходит, какой-то, значит, черт из табакерки и говорит, ребят, мы вот все делали, тут не так, на самом деле все по-другому, вы что-то тут совсем не то делаете. Вообще-то у нас стратегия— это кредиты продавать. Или у нас стратегия, на самом деле, клиентов, других сочиненных клиентов идти крупным селерам, что вы вообще тут не то делаете. Кто с этим сталкивался, это очень болезненная ситуация, потому что в этой ситуации нужно включить вот эту вот часть, связанную с доказательной базой, с аргументацией. И это суперважная тема, потому что эта аргументация, она рождается из понимания рынка, понимания бизнес-моделя. Вот неподготовленный продукт, когда он такое видит, слышит, он начинает активно поддакивать. Он говорит, да, слушайте, ну, правильно, вообще-то, действительно, у нас же финансовая организация, будем критики выдавать. Он прав или не прав? Вот он сам не понимает, прав или не прав. Он, скорее всего, смотрит на своего руководителя и смотрит. Он кивает ему или, наоборот, он говорит, нет, стоп, бьет ногой под столом. Так вот, по-хорошему, нормальный как бы CPO здесь раскладывает варианты, и он увидит плюсы и минусы каждого из вариантов. Внимание, он не говорит, ты сам дурак, да? Он говорит, давайте мы посмотрим варианты выберем для нас максимально соответствующие нашей бизнес-модели, нашей стратегии. Это переводит дискуссию из такого, знаете, психологического надрыва в нормальный, как бы, рабочий ритм. Соответственно, тут есть у нас три варианта. Ну, таковое и обычное бывает, да, то есть на такой встрече. Вот у нас бесплатный продукт, либген, второй – это у нас платная подписка груза контекстного финансирования, в моменте третий – это подписка экскредитных продуктов. Поставьте мне А, Б или 1, 2, 3. Какой вариант вы выбираете? На этой замечательной встрече с финансовым директором. Какой вариант вы выберете? Первый, второй или третий? А, Б или В? Будучи продукт-менеджером. Вам говорят, мы вообще все это запотевали не за каких-то финансовых помощников, нам кредиты надо выдавать. И то, что вы сейчас рисуете тут подключение источников, все это фигня. На самом деле нам нужно зарабатывать на том, что мы этим селерам кредиты будем продавать. Так, Лена А, Василина Б. А или Б, то есть у нас пока два ответа. А и Б пока ответы. Ну, хорошо. С почему-то никто не выбрал, да, только подписка без кредитных продуктов. И я понимаю, почему... А, вот Михаил выбрал С. Вот смотрите, Б, еще Б Екатерина выбрала. Смотрите, вы сейчас... Мы с вами тоже так, с вами провели правому эмуляцию, провели ровно вот таких встреч стратегических. Почему? Потому что то, что у вас нет единого ответа, говорит про... Это сигнал того, что вы не понимаете критерии правильного ответа. У нас нет общих критериев правильного ответа. Это проблема менеджмента в первую очередь, потому что менеджмент не доносит стратегию очень часто до исполнителей, и исполнителям приходится догадываться, угадывать и так далее. То есть просто выстраивать, пытаться собрать эту стратегию с каких-то фраз, знаков, писем, вот, достраивать его в своей голове. И если вы навстречу видите ровно такую же ситуацию, то что мнения у всех разные, это очень хороший симптом, это сигнал того, что стратегия или нет, либо просто она не донесена, что люди не в состоянии как бы отделить мух от котлета, не в состоянии понять, а что реально, зачем нам что-то нужно делать. Когда я провожу стратегические сессии, это типичная ситуация, ровно такая ситуация, когда они путаются в вариантах и не понимают, а почему это, почему это, почему это. Вроде все нравится и все не нравится одновременно. Так вот, тут нужно сказать, что выбран был вариант B, платная подписка плюс контекстное финансирование. Вариант B почему? Потому что, с одной стороны, платная подписка обеспечивает финансовую независимость этого направления и окупаемость, а во-вторых, есть необходимость заработать на этом продукте. А во-вторых, у нас есть необходимость еще соответствовать стратегии компании и соседнему подразделению. То есть, условно, нам нужно еще дополнительно монетизировать. При этом только подписка безкредитных продуктов – это очень странно, потому что это противоречит стратегии компании. связанные с монетизацией всего этого хозяйства, то есть контекстных триггеров. А просто бесплатный продукт как генератор кредитов – это не очень хорошая история, потому что эти кредиты могут продаваться не только в контекстном окне, когда возникает кассовый разрыв. То есть для этого бесплатный продукт градить не надо, это избыточно. Поэтому вариант B здесь максимально логичен. Поехали дальше. Это, ребят, я его пропущу, потому что у нас уже практически заканчивается вебинар. Соответственно, мы начинаем думать про ставочку. Растущие селеры маркетплейсов, которые пытаются проходить закупочные циклы без внезапной остановки, но сейчас используют Excel, бугают, что остаток на счете, узнают о разрыве, когда уже нужно занимать деньги. Самый полный профиль данных – это наше преимущество с сейвера банки, маркетплейс, закупки рекламы, доверие к аргументации безнаряженного кредита. Отказ – это то, к чему мы не делаем. Соответственно, у нас возникает понятная здесь цель у Киа – стать системой раннего предупреждения, без которой настоящий сейвер не проникнет ни в одну закупку. Это называется стратегической целью в рамках нашей ставки. И у нас есть несколько KPI-чиков, здесь QR-чиков точнее. Полное подключение данных первой семьи, это доля тех, кто подключил, вот нам нужно изменить, доля предупреждения минимума заседания события и конверсия травм оплаты когорта в высшем эрора подписки сегмента. Обращаю внимание, что эти OCR-чики у нас определены как метрики, а не просто инициативы. Это очень важно, потому что типичная, опять-таки, ошибка наших продуктовых команд, когда мы рисуем OCR или QR, неважно, или CELI, или KPI, в формате «сдал отчет», «сделал отчет», «отправил отчет», «принял отчет», да? Ну, то есть в формате инициатив. На самом деле, инициативы идут ниже. Инициативы— это конкретные инициативы в дорожной карте. Вот они, импорт закупок из кабинетов и так далее. Также у нас есть тут kill-критерии, kill-критерии гейт-решение гейт. Об этом мы будем подробно говорить на курсе. Это то, что останавливает нашу инициативу, то есть останавливает нашу стратегию при того, что мы сделали пивот, когда мы поймем, что у нас выбранная ставочка не работает. Так, все. И у нас получается вывод из него сегодняшнего нашего вебинара. У нас есть четырехступенчатая система. Инсайт, связанный с механизмом рынка. В нашем примере ценность рождается в полноте данных. Стратегический выбор. Рода кассовых разрывов для растущих сейверов. инициатива и план нашей дорожной карты в виде фичей, и наша задачка, уже здесь новая интерфейсная чата, в рамках этой инициативы. То есть у нас возникает лесенка, продуктовая лесенка от связывающего понимание, что мы делаем, с пониманием, зачем мы это делаем. Это база в продуктовой стратегии, о которой тоже мы будем с вами говорить. Ну, последнее, наверное, что я хочу сказать в этом вебинаре, что наш roadmap, наша дорожная карта делится на три раздела, на Unix later, но это уже тема для следующих вебинаров, здесь я подробно останавливаться не буду, пока просто зафиксировали вот некоторые такие уровни. Вот. Соответственно, инсайд, который нужно вытащить было из сегодняшнего нашего мероприятия, это то, что когда вы подходите к любой задаче, будь то стратегия, будь то ставки, будь то гипотезы, будь то фичи, вы смотрите на это не плоско, вы смотрите на это через систему выборов. И каждый выбор подразумевает понимание рынка, сегмента, инсайда, работы, клиентского сценария. ключевого ограничения для того, чтобы выстроить правильную карту приоритизации, для того, чтобы это вообще можно было защитить. Понятно. Вот. И, ну, это пример такой диагностики, очень такой показательный, один из примеров, который мы будем разбирать на курсе. Вот примерно такие у нас будут занятия, где мы попытаемся вытаскивать продуктовые инсайты из существующих данных и задавать себе вопрос. Мы в этом уверены. что еще мы знаем, что мы не знаем, да? Ну, то есть, понятно, подходить продуктово к нашему системе. Дальше там много всего интересного. Тут у нас уже не хватает времени, но мы будем смотреть и на деревометрик, как оно будет собираться, и почему деревометрик— это не что иное, как слепок нашей бизнес-модели, наших ограничений, где наши ограничения нужно искать. Мы будем смотреть, что там у меня дальше в этом кейсе, как мы строим стримы и команды, почему это слепок нашей стратегии. Очень часто это просто не понимают. Мы будем смотреть, как строится дорожная карта, мы будем смотреть, как мы делаем презентации для SEO, мы будем смотреть, как мы работаем с нашими стейкхолдерами, как мы делаем эту презентацию, как мы работаем с возражениями. Мы будем делать эти презентации на ваших продуктах. Ну, то есть это целый цикл, связанный с продуктовой и стратегической работой. А сейчас я готова ответить на ваши вопросы. Угу. Вопросы или какие-то инсайты, мнения, что вам сегодня показалось интересным, чтобы вы вытащили из сегодняшнего нашего мероприятия. Так, ну вы пока думаете, там был вопрос, будут ли скиллы на этом потоке. На этом потоке у нас будут не просто скиллы. Вообще, я... Ну, скиллы тоже, на самом деле, будут. Вот. Но я чуть дальше пошла. Вот я вам показывала в рамках LMS-ки, собственно, эту карточку стратегии. Она собирается, да, и всё-таки я склоняюсь к тому, что результат там будет не просто скиллы, а будут готовые артефакты. Это добавляет дополнительную ценность. Ну, то есть вы можете либо работать с первыми точниками, то есть исходниками, а можете работать уже с артефактами. Ну, что, в принципе, упрощает жизнь. когда у вас есть уже готовый артефакт, но при этом не умаляет необходимость исследований и вообще продуктового мышления. Ну и последнее, так как у нас минутка рекламы, до конца недели у нас действует 20-процентная скидка. Ссылочки я вам отправлю в чат-бот, то есть это индивидуальное предложение для участников нашего сегодняшнего вебинара. Есть еще какие-то вопросы? Ага. Как бы вы связали продуктовую стратегию с HR-стратегией? Владимир, смотрите, интересный вопрос. Для меня HR-стратегия – это часть продуктовой стратегии, то есть только её кусок на самом деле, потому что она связана с наймом, а найм для меня – это поиск нужных компетенций. И вот когда мы переходим к защите стратегии, у нас вместе с вами блок, связанный с ресурсами, что нам нужно, в том числе человеческий. Какой наш человеческий компетентностный ресурс? Это первый аспект. Это если в компании вообще не хватает ресурсов. Но, Владимир, есть еще второй аспект, потому что я вам говорила, что мы должны нарезать правильную оргструктуру. и структуру стримов продуктовых команд, потому что очень часто проблема не в компетенциях, проблема именно в зонах ответственности, которые просто нарезаны криво, косо, неправильно друг друга переклинивают, комплектуют друг с другом, у них разные противоречащие KPI и так далее. Поэтому это второй аспект. Мы смотрим не только на набор нужных компетенций, мы смотрим и на проектирование схем взаимодействия, зоны ответственности и передачи полномочий. Так что очень часто, если вы хотите еще один инсайт, проблема даже не в компетенциях. Проблема в том, что структура не поспевает за стратегией. А это природная тема. Почему она не поспевательская? Потому что она намного более медлительная. Задача структуры— сохранить статус-кво. Задача ничего не менять зачастую, потому что никто не хочет двигаться, все находятся в своих куколках. Продуктовая стратегия иногда не защищается, потому что люди не смогли договориться о новой структуре ответственности или не готовы эту ответственность просто на себя взять. Тогда задача SEO, задача лидера, задача HR, во-первых, этот момент подсветить, во-вторых, его эскалировать и, в-третьих, понять, компания вообще сама готова меняться или нет, или это все просто потонет в экскьюшене и в согласованиях. Владимир пишет, если принять руководство торгов в набор рабочих мест, можно ли выдвинуть такую гипотезу, что HR-продукт является системой конкурентоспособности рабочих мест в достижении бизнес-целей? HR-продуктом является система конкурентоспособных рабочих мест в достижении бизнес-целей. Ну, звучит просто как-то сложно конкретно. Да, ну, есть вот... Я вот улавливаю как бы суть, пытаюсь сейчас чуть-чуть её просто переформулировать, как бы я это сказала. Я думаю, что результатом вообще HR-продуктом является согласованная и достаточная система полномочий и ответственности в компании. Вот, наверное, так. Согласованная, потому что вот как раз она должна выстроить нужный alignment, второе, что я сказала, согласованная, и полнота полная, связанная с тем, что должны быть все компетенции, необходимые для достижения бизнес-результата. Андрей, подскажите, пожалуйста, презентацию можно будет получить? Можно, в чат-боте я отправлю вам презентацию, запись нашего сегодняшнего мероприятия. Так, отлично. Ещё какие-то вопросы есть? Угу. Супер. Если вопросов больше нет, то я всех приглашаю на наш интенсив. Все ссылки будут в нашем чат-боте. Еще раз напоминаю про действия. Суперполезные, супервкусные скидки в 20%. Такое бывает только в early bird, а у нас здесь это early bird, то есть раннее, как вы сейчас пока еще про нервы, не ранний набор. Также вы можете привести на интенсив всю вашу команду. То есть от пяти человек вы можете прям командой прийти и посмотреть на свой продукт другими глазами, особенно если у вас есть вот такая проблема, о которой мы говорили вначале, когда нет единого мнения о том, как продукт должен развиваться. А так, все, спасибо за внимание, было очень приятно с вами общаться, и до новых встреч. Всем пока.