Как выбрать сегмент для стратегии

Ребят, порекомендуйте мне сделать микрофон чуть погромче. Или нормально меня слышно? Ну отлично. Ну хорошо, у нас еще есть две минутки. Сегодня мы будем говорить про насущный вопрос, какой будет сегмент для стратегии. Это, на самом деле, один из самых популярных вопросов, поэтому я и решила сделать на эту тему вебинар. Очень давно я не выходила, не разговаривала с аудиторией. Мне кажется, год точно никаких вебинаров не проводила на эту тему, вообще на тему стратегии. Вот. Сейчас решила вернуться все-таки в B2C-сегмент, поговорить со своими подписчиками и... рассказать актуальные вещи, с которыми я сталкиваюсь, которые я использую в своей работе. Прежде всего, с корпоративными заказчиками, в своих проектах. В общем, поделиться материалами, рассказать, как у меня дела. Так, у нас уже 12 человек, еще две минуты мы ожидаем. Если у вас есть какие-то вопросы, вы можете в чат пока их писать. И также у нас сегодня будет практическая часть нашего мероприятия. Если у вас есть свой продукт, который вы хотите разобрать, какие-то материалы по этому продукту, и вам не страшно. А вам не должно быть страшно, потому что... В принципе, это никакой не идея. Все, что мы будем говорить, эта информация будет абсолютно содержать формат мнения. Поэтому пишите, если у вас есть потребности в разборе собственного продукта. Мы это сегодня с вами сделаем. Так, поехали. Ну, например, как это можно сделать? Просто ссылку на лендинг, это самое простое. Кидайте мне, если у вас есть лендинг, и на базе этой ссылки мы с вами посмотрим, что там можно сделать и какая там может быть стратегия. Понятное дело, с большими оговорками, но без информации, которая под NDA. Окей. Ну что, 14 часов и мы с вами начинаем. У нас сегодня тема, как я уже сказала, достаточно популярная. Как выбрать сегмент для стратегии и что мы сегодня с вами обсудим. Ну, собственно, обсудим Те актуальные подходы, которые есть на данный момент. И я вам покажу, как я использую клод, в первую очередь, для того, чтобы максимально всю рутину делегировать LLM-ки и оставить у себя только стратегическое осуждение и приоритизацию. Видно ли презентацию? Тоже, пожалуйста, напишите. Угу. Должно быть видно. Да, отлично. Супер. Ну, поехали. Давайте попробуем сначала погрузиться в контекст. Контекст примерно всегда следующий. Я сейчас достаточно много работаю с корпоративными заказчиками. Когда я прихожу делать интервью с руководителями, обычно я попадаю вот в такой контекст, когда, в принципе, продуктовый подход в компании внедрён. Ну, с некоторыми оговорками, но, в общем-то, люди в состоянии охарактеризовать, кто наш клиент, что мы для него делаем, зачем мы все это делаем. Очень большое количество артефактов в компании, какие-то из них в мира, какие-то просто в жире, какие-то в документах. Но в чем тут проблема? Особенно проблема на уровне SEO, директора по продукту, вице-президента по продукту, директора департамента. Практически все эти роли дают обратную связь какую? Этого недостаточно. Вот все, что вы делаете, недостаточно. Как вы думаете, кстати, почему такая обратная связь? Мне это очень интересно, потому что для меня она была тоже достаточно неоднозначной, когда я это слышу. Это первый аспект. А второй аспект, о котором мне говорят команды, это то, что когда они приходят защищать бюджеты, то они не видят вот той самой искорки в глазах у руководителей веры, что ли, и доверия к тому, что они видят, что они слышат от команд. И поэтому все эти защиты проходят достаточно формально, но при этом не драйвят, то есть нет ощущения, что руководитель продукта, СПО, владеет рынком, пониманием этого рынка, владеет ситуацией и действительно коммитится на амбициозный бизнес-результат. Если у вас есть похожие ощущения, пожалуйста, поставьте, или можно даже поделиться устно на эту тему. Кто сталкивался с таким ощущением? Покажи мне стратегию. Я не понимаю, чем мы занимаемся, не понимаю, как мы победим. тоже часто можно слышать, но это уже в формате one-to-one или какого-то performance review 360. Ну так вот, что с этим всем делать? Есть две болезни продуктовых команд. Первое – это хаотичные движения, второе – это упорядоченные движения без направления. Кстати, второй болезнь болеет чаще, то есть команда действительно показывает результат. Нельзя сказать, что она результата не показывает никакого, но этот результат, как я уже сказала выше, он не абициозный. А второй аспект в этом результате в том, что от неё ожидают чего-то другого. И вот этот вот очень интересный нюанс, о котором можно даже отдельный вебинар сделать. А что ожидают? Как понять, что от тебя ожидают? Но зачастую неясно, что ожидают, потому что бизнес-стратегия мало у кого вообще, в принципе, тоже есть, присутствует в компаниях, и поэтому это неявное ожидание превращается в определенную критику, превращается в недосказанность, и с подобных встреч с руководителями зачастую CPO уходится с таким ощущением того, что что-то ожидали, возможно, от них другое, а вот они что-то принесли и вроде как и не похвалили, и не поругали, и вот какое-то такое состояние подвешенности возникает. А ресурсы, кстати, тоже не дают. Ресурсы еще нужно потом защищать, еще несколько раундов сделать стратегии. Вот. Поэтому из всего этого можно сделать такой вывод о том, что продуктор не растёт не потому, что вы плохо работаете. Я вообще здесь не хочу никаких оценочных обсуждений, плохо, хорошо, каких-то диагностик. Глобально, первое, с чего мы начинаем, это то, что первая часть фреймворка в том, что нужно определить, для кого мы это делаем, в первую очередь, для кого. И уже с пониманием, осознанием, для кого мы это делаем, сформировать и ценностное предложение, и клиентский сценарий и продукты, и монетизацию, потому что определение сегмента тащит за собой все остальные продуктовые решения. Вот, собственно, почему мы про это сегодня с вами будем говорить. Так, значит, что касается сегментации, здесь я не буду повторять типа сегментация 1.0.1, а я думаю, что аудитория, скорее всего, слышала ключевые определения, что существует соцден, существует job-to-be-done, Если не слышал, то у меня буквально на YouTube-канале сегодня вышел про это ролик. Можете посмотреть, ссылку я вам потом направлю в бот. Глобально рынок продуктов и продуктовых команд, и менеджеров в России достаточно зрелый с точки зрения методологии. Вот методологии больше не надо. Накормили вы же методологии, давайте уже что-то практическое сделаем. Поэтому, скорее всего, команда говорит, что мы, в принципе, понимаем сегментацию и понимаем, что такое jobs to be done. Но в чём тут есть нюансы? В том, что применяется это, когда это всё приходит на уровень конкретного применения, очень по-разному, потому что вариаций трактовок, а как нам это сформулировать, очень много. И что происходит в итоге? Я прихожу, допустим, на консультацию в какой-то крупный финтех или крупный иком и вижу соцдем сегментацию. Я спрашиваю, почему у вас сегментация только, например, по среднему чеку? Или почему у вас сегментация, условно, по размеру рынка? А где все остальное? Где мотивация? Где вот все то, что мы говорили и учили? И тут возникает некоторое молчание, которое я перевожу следующим образом. Мы не понимаем, как это применить на практике. Вот просто не понимаем, как это применить на практике. То есть, в общем, в теории всё знаем, а на практике нам очень сложно. Почему, казалось бы, да? Потому что такая сегментация по вторичным и первичным, значит, критериям, она требует определённого изменения мышления. Изменение мышления происходит не на одну секунду, то есть это достаточно длительные процессы, и для этого нужно поддерживать команду в процессе. С вами Ну, был давайте приведу простой пример. Вот типичный мой сегмент, то есть сегмент людей моих клиентов, да, вот там CPO или продукт, но при этом у них есть одна работа – научиться объяснять SEO, как моя работа связана с P&L. Это мой рынок, он низший, понятное дело, что в России, но практически, Игорь там, не знаю, 80% запросов, она вот про это. Она по-разному может формулироваться, но она про то, что научиться объяснять SEO, как моя работа связана с P&L. Ну, и научить себя, собственно, делать работу, которая связана с P&L. Негода. Так, на этом... Если у вас какие-то есть вопросы, кстати, по ходу презентации, пожалуйста, пишите их в чат или говорите устно, я могу доостанавливаться и проговаривать. Поехали дальше. Первый базовый лайфхак, который я хочу сегодня вам дать, ну, то есть нужно с чего-то начать, это то, что любая работа имеет уровень абстракции. Подработа, я здесь понимаю, задачу. Любая задача, это совсем простым языком, имеет уровень абстракции. И вот первый, наверное, костыль, с которым... не костыль, а первая преграда, наверное, с которой я сталкиваюсь всегда, когда мы формируем продуктовую стратегию, это на каком уровне абстракции нам описывать рынок. Дело в том, что рынок— это как линза. Очень хорошая аналогия. Либо мы приближаем, либо отдаляем от себя. И, соответственно, когда мы описываем продуктовую стратегию, мы берем абстракцию достаточно для того, чтобы принимать продуктовые решения. Вот если мы говорим, допустим, про опять-таки мой сегмент, то собрать стратегию продукта со сквозной цепочкой решения от рынка до P&L— это та правильная абстракция, которая гарантирует мне, что я правильно понимаю свой рынок. Но при этом я могла бы сказать, слушайте, ну нет, стоп, я еще делаю вас успешным руководителем. Ну, sorry, нет, я вас не делаю успешным руководителем. Почему? Потому что я не гарантирую, что вы будете успешным руководителем. Для того, чтобы вы стали успешным руководителем, На это влияет огромное количество факторов, начиная от вашего непосредственного руководителя, заканчивая компанией, продуктом, кучей разных критерий. С другой стороны, я не могу вам сказать, что вы сейчас будете заполнять пять слайдов презентации стратегии у меня, но ровно потому, что это слишком узко, это слишком микро. То есть зачем? Пожалуйста, идите, заполните, как хотите, эти слайды. Тут нет ценности самой по себе. Поэтому, когда мы говорим про уровень абстракции, нам всегда нужно иметь в виду определенные критерии, по которым мы определяем рынок, поведенческий сегмент для нашей стратегии. Допустим, для финансового продукта выбрать инвестиционный инструмент с доходностью выше инфляции, Это хороший сегмент, связанный с тем, что мы можем закрыть эту работу или эту задачу end-to-end, от начала до конца, и можем гарантировать какой-то результат, который можем монетизировать. Дальше уже бизнес-модель можно подстроить под этот сегмент. С другой стороны, если мы будем говорить особенно рекламные какие-то, вы видите, лозунги, обеспечить финансовую безопасность семьи, или мы самый удобный какой-нибудь сотовый оператор. Вот это все, это просто, сейчас бы это сказали AI-слоп, но если даже без AI, это слоп маркетинговый, который нужен только для того, чтобы сделать какую-то ассоциацию с брендом, но он очень плохо помогает на автоботовой стратегии. Так вот, подавляющее большинство продуктовой стратегии, которую я видела, особенно на уровне руководства, оно содержит вот этот big job, связанного с тем, что мы самые лучшие, самые удобные, самые качественные, самые… Дальше поставьте своё определение, какие вы. Но при этом это не порождает никакой определённости для продуктовой команды, а что, собственно, делать-то нам нужно. Ну и с другой стороны, микроджабы, этим тоже очень сильно грешат, особенно аналитики, тоже бесполезны для стратегии, ровно потому что это не дифференцирующие зачастую джабы, они нужны только для описания конкретных сценариев и чьи решений. но с точки зрения рынка это слишком мелко. То есть ввести сумму в калькулятор, вот то, что называется иногда юзер стори, стратегия не про юзер стори, стратегия как раз про то, как мы долгосрочно изменим конкурентное преимущество. Поэтому начать желательно ровно с того, как вы формулируете свой сегмент. Если здесь вопросы какие-то, поймали ли вы себя на мысли, в чем тут есть проблемка? Да-да-да, руководители разработки по обуви отзываются, ну, они отзываются очень большого количества людей, которых еще не натренирован скилл, если так можно сказать, связанный с аргументацией и защитой рынка. Потому что чем больше вы будете тренировать этот навык, тем больше вы понимаете, на каком уровне абстракции вы должны жить. И отсюда какое следствие? Нарезка продуктовых команд, она включает в себя определение чего? Определение, собственно, той поляны, где мы собираемся что-то делать, что-то изменять. И в том случае, если продуктовые команды не нарезаны с нужный уровень абстракции по рынку, ну то есть кто наш клиент целевой, да, это приводит просто к... отвратительным состоянием в коммуникации, в подотчетности, в ответственности и конфликтам с другими людьми и подразделениями ровно из-за этой проблемы, из-за того, что до конца непонятно, чем и кем я управляю в компании. Да-да-да. Поехали дальше. Собственно, есть три вопроса, которые очень важны для того, чтобы определить кор джабу. Вот, отвечаю на твой вопрос, который тщательно написан. Я погрузилась в одно время, мне вообще интересно, я думаю, что если вы давно на меня подписаны или на ютюбе смотрите, то я думаю, что вы поняли, что мне интересны причины следственной связи и исследования в области когнитивных наук в области экономики, менеджмента, поведенческой психологии. И я всегда пытаюсь, когда вот что-то делаю, взять лучшее и на стыке сформулировать какое-то свое мнение. Это суперважно, потому что это, ну, во-первых, Почему это важно? Потому что это порождает нужную степень системного подхода к любому вопросу. Во-вторых, я всегда понимаю, что есть альтернативное суждение, которое нужно иметь в виду. Как определить корработу? Есть три вопроса, с моей точки зрения, которые определяют корработу. от, допустим, большой работы или микроработы. Клиент осознаёт это как отдельную цель, продукт может выполнить полностью и измеримо, то есть достичь эту задачку, выполнить эту задачку, и клиент готов заплатить именно за этот результат. Вот для меня это вот три таких определения. Вы здесь сразу понимаете, что в большинстве продуктовых компаний и команд, скорее всего, команда сильно тяготеет к тому, что работает с микрозадачками. Вот те самые продавцы одной кнопки, почему говорят, что у них нет никакой ответственности? Да ровно потому, что их задачки, скорее всего, не про то, чтобы управлять end-to-end результатом, то есть конечным результатом и влиять на бизнес результат. Как только вы понимаете, границы продукта нарушены здесь, границы рынка, как следствие, нарушены, точнее, наоборот, границы рынка нарушены, как следствие, нарушены границы продукта, то вы приходите как раз вот к тем несостыковкам, которые сталкиваются продуктовые команды каждый день. Поэтому, вот смотрите, еще раз, хочу чувствовать себя уверенным инвестором, ну это прям реальный кейс, Это плохо. Сформулированный рынок. Потому что, во-первых, он содержит очень сильную абстракцию, во-вторых, он содержит огромное количество интерпретаций. Хочу выбрать актив, который обгонит рифляцию в этом году. Это достаточно хорошо функциональный сформулированный рынок с понятной потребностью и с понятной метрикой результата. Собственно, нужно предоставить этот актив. И, собственно, мы понимаем, что мы предоставили результат. в том случае, если этот актив отгонит инфляцию. Есть два современных дополнения. Уже в 2015-2016 году я параллельно мониторю научные какие-то исследования на тему теории деятельности. А вообще всё, что мы здесь говорим, это про теорию деятельности или activity system. Первое – это то, что очень часто, когда мы разговариваем с клиентом и получаем интервью, Клиент не может самостоятельно объяснить, что у него за задача. Это прямо нужно вытаскивать. И я сегодня вам покажу скилл, который это вытаскивает. Второе, это то, что последнее исследование заключается в том, что, скорее всего, у нас есть одна корневая задачка. вокруг которой есть прям сеть подзадачек. И при этом, когда клиент принимает решение, а компания принимает решение о дифференциации своего продукта, ей необходимо учитывать не только корп, вот эту подзадачку, но и все это окружение. Поэтому любые вторичные работы, которые дополняют ценность, суперважны для дифференциации. Это мы тоже будем смотреть с вами позже. Я вам покажу, как это делается на каком-то из ваших примеров. Поехали дальше. Неправильный выбор сегмента ломает четыре вещи. Первое, ценообразование. Понятно, да, почему? Потому что просто за это либо не будут платить, либо будут платить меньше, чем нужно. Размер рынка. Он считается тоже неправильным. Конкурентное поле. Ну, то есть мы определяем наш конкурент, с кем мы конкурируем за эту задачку. Очень неправильно. И продуктовое решение. Ну, тут уже понятно, да. То есть какой-то должен быть ключевой сценарий для этого сегмента. Мы тоже определяем неправильно. И самое интересное, что AI, который сейчас активно внедряется в сервис, в продукты, он что порождает? Он порождает сдвиг кривой производительности, productivity frontier. Это означает, что у нас происходит переоценка работ, особенно для людей, которые занимаются чем? Рутиной, работой, связанной с текстами, с документами, с картинками, маркетингом, вот этим всем. Если вам интересно, куда смещаются ценности для продуктовой работы, ну, конечно, она смещается в суждение, в приоритизацию, в ответственность, в то, чтобы руководить командой и влиять на результат. Всё, что связано с созданием презентации, не знаю, исследованиями, вытаскиваниями summary и так далее, все становится уже commodity. там... И у нас что это означает? Это означает, что двигаются работы, они поднимаются, смотрите, как интересно, да, они поднимаются, казалось бы, на новый уровень абстракции, но этот уровень абстракции сейчас напрямую связан с ценностью. Так, давайте перейдем к приоритизации. Для приоритизации сегментов что нам нужно, да, и как, собственно, выбрать сегмент? Здесь есть огромное просто поле, а не паханное, мнений на тему того, куда мы должны идти. Но в самом как бы плохом случае варианте это решение вообще принимается без достаточного количества аргументации. И, в принципе, принимается на веру. Есть нюансы, когда есть какой-то визионер, просто человек уже настолько экспертный, что он чувствует рынок. Есть же такие люди, согласитесь. И поэтому приоритизация более-менее условно хорошо, может быть, отрабатывает. Но в корпорациях среди наемных продакт-менеджеров, вот не фаундеров, а вот людей, которые продукты, у нас есть очень большая тенденция к галлюцинированию на тему того, какой на сегмент выбрать. Да, так что это прям боль. Эта боль закрывается. Мы идём во все сегменты. И если посмотреть статистику, ну, мою статистику, исходя из моей консалтинговой практики, то, что я вижу, Я вижу, что, условно, команде настолько и страшно не идти везде, то есть настолько и страшно выбор делать, почему сейчас стратегия, тоже ругательное слово, настолько страшно эту стратегию создать, что она как будто бы соглашается с тем, что давайте мы и здесь, и здесь, и здесь, и здесь. И в итоге любая приоритизация превращается не в приоритизацию на самом деле, а в сравнение, причем по-тупому сравнение с конкурентами. Очень, очень все это работает плохо в итоге. Заканчивается это ровно ничем. Заканчивается тем, что бюджеты потрачены, а результата нет. Первое, на что, я думаю, имеет смысл обратить внимание, на что вы, скорее всего, уже обратили внимание. Во всяком случае, если вы... Это просто тупо здравый смысл. Куда нам нужно идти? Ну, туда, где, видимо, у рынка проблема. Потому что если мы эту проблему закроем, то мы такие замечательные, к нам придут клиенты, они у нас всё купят и будут счастливы, и мы тоже будем счастливы. Это здравый смысл, абсолютно правильная, вроде как, логика. активно ищущие решения, ну то есть те сегменты, в которых мы видим неудовлетворенную потребность, говорят, еще недообслуженная работа, они склонны к тому, что у них есть активный поиск. Вот на моем, например, примере мой сегмент, он какой, когда триггер возникает, да, переключение, когда уже все попробовали, и потом SEO сказал, что, слушай, какую-то фигню вы делаете. Давайте как-нибудь по-другому мы это будем делать. А как по-другому, а мы не знаем. Не хватает рамки ни методологической, ни практической для того, чтобы переформулировать работу по стратегированию. Поэтому давайте мы посмотрим, что можно еще сделать. Мой триггер – это SEO сказал показать стратегию, а мы ничего-то не понимаем, какая у нас стратегия, зачем нам это нужно. Вот очень часто вот именно такие руководители приходят. С другой стороны, есть еще тлеющие, так называемые, сегменты и сегменты, которые вообще ничего не нужны когда-нибудь. То есть это такой фоновый режим. Нужно, но платить я за это не буду, и, в общем-то, мне пока не настолько сильно нужно, чтобы я вообще искал какое-то решение. Вот. Я сегодня вам покажу на вашем примере скилл, который у меня называется Just Done Segment Builder. Что это за скилл такой? Я, по сути, полностью вот эту штуку, начиная с сегментации, заканчивая приоритизацией выхода на рынок, проанализирую на вашем примере, как это может работать. Так, ну вот, смотрите, вот живой пример, да, мой, то есть, как я уже сказала, защитник бюджета команды, это второй подсегмент, это, условно, product CPO, который приходит для того, чтобы защитить бюджет, но он что-то не защищается как-то у него, не защищается, да, и вот в итоге он находится в состоянии подвешенности, не понимает, что же ему нужно сделать. Так вот, с чем сравнивает этот сегмент? Какие у него есть решения? Презентации, конференции, консультанты, ничего не делать. Ничего не делать – это очень хороший конкурент для любого решения, для вашего решения, для вашего продукта тоже. Ничего не делать – это то, что чаще всего выбирают, само как-то всё рассосётся, а мы просто подождём. Главное, что не ждать слишком долго, потому что иногда не рассасывается. Как нам находить, приоритизировать сегмент чуть-чуть более по-умному, чем просто эта боль есть у рынка? Есть, я думаю, вы понимаете, такая теория, называется теория ограничений города. Думаю, что вы, скорее всего, книжку цель читали. Смысл в чём? Если не читали, прочитайте. Это базовая такая уже вещь. Смысл в чём? В том, что мы просто так конкурировать на уровне лучше, хуже, больше, дешевле, красивее, удобнее невозможно. Нельзя так конкурировать. Это путь никуда, потому что вы всегда будете хуже или дороже какого-то конкурента на рынке. Это бессмысленная приоритизация. А вот если мы говорим про выбор, все-таки выбор цифрового сегмента, нам нужно понять, где у конкурента при использовании текущего решения конкурента, наш целевой сегмент сталкивается с ограничением. И самое важное, что это ограничение он не в состоянии преодолеть на данный момент. Вспоминаем, да, собственно, теорию ограничений. А что такое за ограничение, которое сегмент не в состоянии преодолеть? Ровно потому, почему он не в состоянии его преодолеть? Ровно потому, что бизнес-модель вашего конкурента не способствуют тому, чтобы этот ваш целевой клиент решил свою задачку. Вот очень важная идея, про которую говорил в свое время Кристенсен в «Дилемме новатора», про которую мы сейчас будем говорить с вами. Мы не в любую работу идем, мы не в любой сегмент идем. Нам нужно создать конкурентное преимущество, а оно создается только на уровне бизнес-модели. Вот так вот устроен менеджмент. То есть смысл в чем? в том, что мы конкурируем за работу через нашу бизнес-модель, которая будет для нашего предсегмента лучше. Почему лучше? Потому что она будет создавать больше ценностей. И для нас будет лучше, потому что она тоже будет ценность бизнеса создавать. Так вот, как мы это делаем? Для этого нам нужно найти такую работу у нашего конкурента, в которой наш сегмент сталкивается с ограничением, и наш конкурент просто не в состоянии это ограничение снять, потому что бизнес-модель не может это сделать. Не может. Поэтому, условно, опять-таки, если говорить про мой бизнес, если я говорю, что мой сегмент— это CPO, а мой конкурент— это конференция с мастер-классом на этой конференции, то мне очень просто конкурировать с конференциями и мастер-классами на конференциях. Ровно почему? Потому что там есть ограничения, которые мой конкурент просто в силу своей бизнес-модели не будет делать какой-то интенсив или стратегическую сессию на конференции. Просто это не вписывается в бизнес-модель. И вот вам нужно искать тоже что-то подобное. То есть как мы можем ответить на стратегический вызов за счет того, что мы разблокируем ограничения у себя, и это ограничение просто будет нашему конкуренту невыгодно с ним работать. Невыгодно, да? Его бизнес-модель, она просто так не переключится. Поэтому любые подрывные инновации, они ровно на эту тему эксплуатируют эту тему. То есть они эксплуатируют что? Наш конкурент просто не пойдет в этот сегмент. Сегмент для него не привлекателен. И вот тут мы сталкиваемся с интересным парадоксом. С одной стороны, это так. С другой стороны, большинство продуктовых команд выбирают сегмент просто на базе какого-то раз анализа и непонятных экспертных оценок. Если вы знакомы с этим, то, пожалуйста, тоже напишите, сталкивались ли вы с подобными. анализами, потому что в подавляющем большинстве случаев это какие-то оценки reach, impact, confidence и труд затраты, да, то есть... и всё. И что с этим делать? Во-первых, если вы так делаете, перестаньте так делать. Почему? Потому что это всё... вот если вы так это понесёте к вашему SEO или там директору продукту, Это не вызывает доверия. Любые качественные оценки подобные, они считываются как за иллюстрацией какие-то команды. Даже если вы циферки туда подставите, все равно кажется, что там нет стратегической логики. Откуда возникает стратегическая логика? Значит, во-первых, существуют... Почему вообще вот эти вот райс оценки не считываются при стратегической сегментации? Ну, ровно потому, что мы тут смешиваем два критерия. Дифференцирующий критерий и пороговый критерий. Что это значит такое? Вот смотрите, если вы говорите о том, что мы идём в этот сегмент, мы не идём в этот сегмент, потому что юнит экономика здесь не сходится. Короче говоря, мы просто не можем выйти на точку безыбыточности, мы там не можем расти. Вот этот критерий, он достаточно жёсткий, он называется пороговым критерием. То есть, условно, если мы понимаем, что там нам нечего делать, значит, туда не идём. И 80% команд до этого даже не доходят, а те 20%, которые доходят, 80% из этих 20% останавливаются на этом типе мышления, о том, что юнит экономики не сходится, больше нам ничего не интересно, а все штампы вроде как сходятся, мы туда идем. Это уже хорошо, это достаточно зрелый подход, но он недостаточен. Рома, почему недостаточно? Ну потому что те же самые эти 80% команд не достигают бизнес-результата. Почему? Потому что помимо пороговых критериев есть чуть дифференцирующие критерии. Мы там вообще в состоянии конкурировать или нет? Мы там в ценности создать состояние или нет? И вот это вот в состоянии или нет, на всё накладывается огромное количество, ну как огромное, ну не такое огромное, ну примерно штук 10, наверное, критериев, которые имеет смысл обсудить с вашим руководством для того, чтобы вообще принять решение, мы туда идём или нет. Да?

Вот.

В первую очередь, это может не учитывать бизнес-стратегию компании. Это типичная тема, особенно, как ты говорила, в супернарезке продуктовых команд, когда у нас есть огромное количество команд, всем командам нужно показывать хорошую выручку, хорошую P&L, и они все претендуют на уровень суперстратегов. Сейчас мы научим вас, как работать. И в итоге все сталкиваются с тем, что просто хаос возникает. Вот если вы работали когда-нибудь в корпорации, вы увидели, что все пилят что-то свое, при этом кучей небольших команд и задач, но нет кумулятивного компаунд эффекта на всю компанию в целом. Это типичная ситуация. Она как раз исходит с того, что приоритизация происходит вот на этом мелком уровне. Значит, какая приоритизация имеет смысл? Опять-таки, это из моего опыта, и это нужно учитывать, можно доработать, трактировать под вас. Исключение в сравнении последовательности. Что такое исключение в сравнении последовательности? Исключение. Исключение – это ровно наши пороговые критерии. Это наши бюджеты, это наши ресурсы, это наши компетенции, это наша юнит-экономика. В принципе, более-менее понятно, если у вас есть опыт в продукте, вы в состоянии это как-то посчитать. И то огромное количество проблем здесь с метриками, с пониманием расчетов, с пониманием, как описать экономику для своей бизнес-модели. То есть тут можно закопаться в кроличью нору, благо у нас есть ЛЛМ, чтобы чуть-чуть структурировать, но даже тут уже можно надолго закопаться. Дальше. С другой стороны, у нас есть необходимость группировки перед сравнением. Что это значит? Очень часто мы используем портфельный подход к оценке ставок. У нас есть, типа, быстрые деньги, плацдарм и крепость. А что такое? Это не все сегменты по-разному будут в нашем портфеле себя вести. Это, наверное, есть аналогия с матрицей BCG и McKinsey, да, и звездочки, и дольные коровы есть там под вопросиком. Почему? Да ровно потому, что мы работаем в разных горизонтах инноваций. У нас есть поддерживающие инновации, наш бал бизнес-as-usual деятельности. У нас есть подрывные, ну, не подрывные, нужно правильно сказать, стратегические инновации или инициативы, которые направлены на рост. И смешивать в одном котелке и оптимизацию, и операционку, и рост, знаете, к чему обычно приводит это все, это смешение? Да ровно в то, что компания инвестирует в то, что уже знакомо, понятно, в то, что в бонусах, в отчетах, в финансовом плане. И закрывает глаза на какие-то стратегические инициативы просто потому, что на старте это очень дорого, непонятно и какие-то фантазии менеджеров. Поэтому имеет смысл на этом этапе сделать портфель сталок. Поехали дальше. Для тех, кто прошёл порог, начинается самая интересная стратегическая работа, потому что это работа на отсечение. То есть нам нужно сказать, нет, sorry, ты прошёл порог, но ты слишком маленький, ты слишком плохо растёшь, ты неконкурентоспособен, у нас нет стратегического фита, у нас нет возможности защитить преимущество, если мы туда пойдём в этот сегмент. мы не можем это нормально реализовать. То есть не насколько привлекательный сегмент, а насколько привлекательный по сравнению с чем, с альтернативами, которые сейчас есть в компании. Это суперинтересная работа, обычно она проводится прям с топами, которым нужно показать, что, смотри, тебе нужно сделать какой-то стратегический выбор, да, тебе нужно сделать какую-то стратегическую ставку. И последняя последовательность, что это такое? Это выбор сегмента плацдарма, еще говорят, или сегмента для обхода и последующего расширения в смежные сегменты. Это типичная стратегия выхода на рынок, когда мы говорим, что мы сначала идем в небольшой сегмент и оттуда в смежные. Типичный пример Тинькофф. Мы сначала отправляли кредитки по почте, потом пошли в дебетовую карту, потом пошли в экосистему. У меня есть на YouTube канале рынок про револют. Тоже посмотрите. видос, и там, как бы, я говорила, что они сначала пошли в fx, потом они пошли в смежные продукты, в карты, потом в экосистему. Если мы идем сразу в экосистему, что очень хочет наш акционер, мы приводим... это приводит к тому, что мы просто наши ресурсы распыляем, создаем кучу продуктов, которыми никто не пользуется, потому что везде у них очень слабый что? Product Market Fit, соответственно, продукт Arnold. Ну и насколько дешево можно проверить сегменты, тоже вопрос. Discovery, то есть обнаружение, куда мы идем, то есть как нам разложить по полочкам, инвестировать в Discovery. Есть очень хорошая книжка про асимметричный upside, которая мне нравится, Талиба. То есть если мы посмотрим на все наши подсегменты, наши гипотезы, как на такие портфели, в которые мы инвестируем, то где upside будет выше. Ну, это вот работа с... очень похоже на работу с опционами, тоже есть такой момент. То есть куда нам инвестировать в первую очередь? Ну, и второй аспект, здесь второй критерий – это в состоянии ли мы обратить потом это назад, да? То есть если мы куда-то пойдем, можем ли сделать пивот безопасно, не тратя год разработки, не знаю, миллионы ресурсов для того, чтобы делать то, что нам что-то не нужно. Вот. Ну вот, собственно, всё. И в итоге у нас фиксируется что? Осознанный отказ. Как только мы пройдём все эти стадии осознания нашего стратегического сегмента, мы в состоянии сказать, что мы идём вот в такой рынок, и обосновать, почему мы туда идём. У нас появляются аргументы, почему мы идём туда, а не сюда. Так, вот давайте с вами попробуем что-то сделать с вашими сегментами. Кто готов, эту идею я могу показать на практике. Пришлите в чатик, не знаю, ссылки на ваши лендинги, результаты, интервью, если вы в состоянии делиться результатами интервью. Кто-то мне в чате писал, что у него есть какой-то уже продукт в личке. Так что давайте. Вот Артём пишет. Поехали. Продукт текущее понимание. Операционная система увеличения валовой прибыли МСБ в России за счёт снижения расходов на программу наявленности скидок. Артём, я буду сейчас таким позитивным критиком, потому что уже вот потому, как ты формируешь, Артём, продукт, становится не совсем понятно, про что этот продукт. Ну вот это на уровне даже позиционирования. Первый сегмент в пилоте компании по доставке воды в 19... в 19-литровых бутылках. Следующий сегмент. Яком товары для животных худых средств. Текущее понимание. Сделать лояльнее звучит чаще, чем снизить отток. Внедряют низкоэффективные программы лояльности, тратят лишние деньги на скидки программы лояльности или ничто не делают и грустят. Так, Артём, смотри, у тебя есть хоть какой-то артефакт, который можно визуально показать ребятам, чтобы они считали, прошло твой продукт?

Прямо сейчас нет, но представить это условно. Простая способность. На малых полях данных, то, что есть у всех, у всего МСБ, в принципе, есть, ответит на простой вопрос. Вот Петя сколько сделает конкретно покупок и на какую сумму в течение трёх месяцев? А ещё прямо сейчас какая вероятность, что он отвалится? И вот из этой... Из этой технологии уже и делается и программа лояльности, и управление скидками, и, как для нас понятно, усиление когорт. И он очень молодой. Есть два человека, которые прямо сказали, когда это поняли, они сказали, что очень надо, и они это используют. Ну и вот текущее понимание вот такое.

Но это, знаете, что-то в формате того, что меняют фильтры для воды, и каждый месяц потом звонят. А вам поменять фильтры для воды? Да, вот он, скидочка 5%. Я правильно тебя услышала?

Это возможно, как они видят, но там

проблемы чуть... Нет, нет, нет, я просто про свой опыт пытаюсь... Нет, нет, нет,

это вот это, 19-литровые бутылки... Нет, не

про 19-литровые бутылки, я просто про то, что если у нас есть какая-то повторяемая, вызывающая лояльность работа, то мы понимаем, что мы можем увеличить удержание у сегмента за счет скидочных механик или механик лояльности для того, чтобы в следующий раз обратились снова к нам. И вот тут есть какой нюанс, что первое свойство этой работы – это работа, которая должна, по сути, вызывать привычку, за счет удовлетворенности. Нам не хочется менять поставщика, И эта привычка, она достаточно частотная, как бы частотная работа, потому что потребность возникает часто, иначе зачем программа лояльности. И вот твои ком-товары для животных, доставка воды – это как раз категория, это экземпляр категории вот этой вот типа работы, вызывающей привыкание у одного поставщика, если он удовлетворительно делает эту работу. И получается, что МСБ, он что хочет на самом деле? Снизить стоимость привлечения. За счет чего? За счет того, чтобы привязать к себе клиента, видимо, через какую-то программу лояльности. Дальше вот есть продукт, твое решение. Видимо, это какой-то сервис, который формирует возможность программу лояльности привязать, там, не знаю, там, CRM-система. Я же правильно додумываю, да? Я же задодумываю за тебя, чтобы попробовать охарактеризовать рамку твоего продукта.

Да-да, кроме CRM я сознательно не использую это слово, потому что это неправильная категория.

Ну, окей, какая-то база знаний про эти клиенты с персонализированными, возможно, предложениями. Хорошо. Есть ли на рынке сейчас альтернативы? Вот к тебе вопрос.

Ну, самое частое – альтернатива ничего не делать. Второе – это in-house... Ну, я сейчас говорю про MSB. Mindbox не берем. Там этого только сейчас начинают делать, но для крупных ребят. Вторая альтернатива это какой-то in-house или фрилансер, который сделает RFM. Это в принципе деньги на ветер. Лучше с ним, чем без него, но это деньги на ветер. И третья альтернатива – это загружать, ну, еще, на самом деле, чаще, чем RFM, это загружать своих телефонистов, отправлять смски и раздавать деньги направо и налево. Ну, то есть, просто скидки. Типа, мы можем себе позволить, там, допустим, столько миллионов, давай разделим на количество людей, вот будет такая скидка. Примерно так работает.

Ага, хорошо. Так, сейчас мы с тобой вернемся. Параллельно я тут смотрю, Адам пишет про coversteam. Coversteam, что это такое? Документы, таблицы без ограничений, как в Гугле. Так. Сейчас я... Тоже, ребята, вы можете открыть лендинг, который нам тут кинули в чате. Что у нас тут еще есть? Одну секундочку, да, чтобы посмотреть все запросы. Запросов много. Реклама, коммуниционная платформа, ритейл, медиа, Роберт, сегмент мелкий ритейлер. Понятно. Диадок. Ян, так, вы сталкиваетесь с интерьером сочинения спорта. Сколько ложки сигнала там должно быть? Так, Яна, Диадок... Я сейчас все открою, ладно, чтобы посмотреть, Заша, запросчики. Система сравнения электронных документов. В смысле, ты, Ян, про что здесь хочешь, чтобы мы разобрали? Разобрали сам Диадок или какую систему сравнения электронных документов? Здесь запускается сервис хранения электронных документов «Архидок». Я поняла, Ян, прекрасный запрос. Отлично. Тоже твой запрос разберем. Ребята, нам хватит запросов на 20 минут. Давайте вот поработаем с тем, что есть. Все остальное давай в личку пишите. Возвращаемся к Артему. Значит, первое, что здесь имеет смысл сделать, и что здесь явно как раз не сделано, это сформировать тот самый сегмент. Давай я попробую тебе это... попробую написать, как я бы... с чего бы я начала копать, то есть проваливаться в том месте, в кроличью нору. То есть, во-первых, да, есть подсегмент, это... бизнес, который постоянно работает с некоторым запросом. Как бы ты тогда охарактеризовал этот бизнес? Вот смотри, здесь доставка воды, есть и комп-товары для животных. То есть что является критерием и признаком, который объединяет эти два случая в какое-то однородное поведение, в однородный сегмент? Это что?

Достаточно частотный сценарий и достаточно высокая доля повторных покупок, которая, в общем-то, и является прямо сейчас основной точкой роста, потому что сумасшедшая конкуренция вот у этих трех.

Так, хорошо. Зафиксируем. Я буду в чате прямо писать. Первое. Это достаточно частотное поведение клиента. То есть это заказ и подписка на физические... Я правильно слышала? Физические товары и услуги. Это важный критерий. Давай приведем пример. Например, замена... я для себя напишу. фильтров, замена бутылок 19 литровых воды, доставка форма животным, собакам специфического. Что это может быть еще? Вспоминайте, ребята, помогайте. Чем вы пользовались физическим товаром или сервисом, который подразумевает частотность и требует... Но при этом это достаточно сильное commodity, поэтому вы как бы... Иногда сомневаетесь? Вам, в принципе, не важно, у кого будет это поставщика. Вот, например, чистка кондиционеров. У меня тоже вот есть вопрос. Это тоже постоянно, да? Чистка... Еще что можно придумать?

Да доставка еды, на самом деле. Ну, доставка всего.

Доставка еды не подходит, потому что тут есть очень сильные системные конкуренты, с которыми ты не можешь конкурировать по более высокому уровню.

Да-да, если брать, типа, не конкурировать, но глупо, то без еды. А вообще, в принципе, она тоже подойдет.

Вот здесь очень важный критерий, что это малый бизнес зачастую. Вот я ещё сталкивалась, у меня был там один клиент, это замена расходных материалов в салонах красоты. Расходников в салонах или в медицинских стоматологиях, например. Тоже у меня есть один клиент в стоматологиях. Вот. И дальше мы хотим создать продукт-программу лояльности для них, да, лояльности для того, чтобы сделать покупку предсказуемой и снизить. Вот. Короче, кофе, кафеин. Вот у меня вот так вот получилось. Чат я кинула, ребят, да? Поехали. Значит, что мы сейчас с вами сделаем? Сейчас я сделаю следующую вещь. Мы с вами зайдём в клодик. Ну, наверное, вы понимаете, да, почему? Потому что такие, вообще любые вот подобные сейчас вещи, они не делаются вручную. На фига нам это делать вручную? Да? Так. И я пока на старте вот просто напишу то, что мы с вами... Видно, да? Видно, мой Клод? То, что мы с вами сейчас быстро набросали. Посмотрим, какие гипотезы тут можно посмотреть и какие подсединтики можно выделить. Посмотрим. Ага, сейчас нам нужно чуть-чуть подождать, пока параллельно у меня обрабатывается следующий запрос на cover steam. Сейчас попробую смотреть, что это такое тоже. Так, подождем. Давайте я, пока мы ждём, немножко расскажу, как это работает, если кто-то вообще первый раз с этим сталкивается, зачем это всё нужно. Дело в том, что подавляющее большинство работы, которые требуют вот такого рутинного структурированного подхода, определение сегмента, как я уже сказала выше сегодня, это рутинный структурированный запрос. Ровно потому, что там есть определённые критерии, пороговые, критерии не пороговые, приоритизации. И этот запрос приводит ровно к одному выводу. Нам нужно принять решение. Поэтому мы делегируем агенту всю работу по структурированию. Зачем? Ну, во-первых, мы освобождаем ресурс нашего мозга на принятие решения и на потом доработку информации. Второе, мы не владеем всей возможной информацией, мы не научены на огромном количестве текстов. И здесь важен какой аспект, когда мы это делаем. Мы это делаем для того, чтобы потом сделать собственное суждение. Ребята, это суперважно. Мы не делаем это ради того, чтобы просто сделать. Мы идём к нашему собственному суждению на тему, какие мы гипотезы будем делать. Что будем проверять? Сейчас, ребята, одну секунду, он отработает. Ну, что достаточно длинный скилл вместе с приоритизацией.

Позволь вопрос, Юль, ты весь процесс в один пром, да, положила? Без агентов?

Нет, пока это просто скилл, ну, по сути, пром с референсами, которые мне нужны в зависимости там, if, else, пока это не агент, но это часть большого агента по стратегии, я просто не стала его спускать, иначе мы тут бы долго с вами сидели. Даже этот небольшой скилл он отрабатывает достаточно долго, потому что, как я уже сказала, критерии сложно сочиненные. Сейчас вот вывел стратегические развилки, мы уже подошли практически к концу. Малый бизнес, повторяющийся отказом. Как мы правильно сами сказали, это не сегмент, это правда не сегмент, это разные бизнес-модели. Проглавляемость и перезагрузные решения. Итак, что тут выделяется в качестве сегментов? Логический оператор на тонкой марже, оператор забываемой услуги, низшего ритейла, теряющего категорию маркетплейсом, B2B-поставщик расходников в клинике и салоны. То есть вот четыре таких подсегмента. Гипотеза, внимание, вот видите, здесь написано у меня, требуют проверки. Требуют проверки, это специально, потому что это неподтвержденная история. Ну давай вот попробуем первый посмотреть. Логистический оператор Анатол Комаржа. Что это такое? Корм животных, статуя расхода с породным циклом. Есть точки доставки, и каждый новый клиент окупается только четвертому заказу. Хочу зафиксировать следующую доставку для того, чтобы клиент забыл и нашел ближе, чтобы был предсказуемым и мог планировать маршруты, склады кэшвоу. Похоже? Ты сразу скажи мне, похоже, не похоже. Так. Да, прямо оно, отлично. Поехали дальше. Сегмент забываемые услуги. Замена фильтров, чистки кондиционеров, техобслуживание. Однажды ко мне пришел, на следующий кабинет у него через 3-6 месяцев. Хочу оказаться в его голове раньше, чем Яндекс, в момент возникновения нужды. Похоже? Ну, мне кажется, тоже похоже. Низшего ритейлера, тянущего к категории маркетплейсов. Когда Азон продает корову 18% подешевле с доставкой за 2 часа, я хочу, чтобы клиент не сравнил меня с маркетплейсом в моменте покупки. Ну, есть такой перфекционизированный подход. Похоже? Похоже. Но часто немалый бизнес, да, скорее средний. И последнее. B2B-поставщик расходников клиники-салоны, где закупает администратор, заказывает расходники раз в месяц по списку, и хочет вставить дефолтные кнопки, повторить заказ, который он не возвращается с вопросами, чтобы конкурент не получил окно для печи, а мог вставить без просто дела продаж. Похоже? Похоже. Значит, дальше вроде как четыре сегмента. Все похоже, нам нужно приоритизировать. Значит, что мы здесь делаем, да? У нас есть осознанный отказ от возвращения на что-то гипотеза. Я здесь всегда буду возвращать вас к тому, что это гипотеза, но, по сути, логистический оператор и забываемая услуга, кажется, что это два хороших сегмента финалиста плацдарма, то есть куда можно выйти. И логические операторы уже платят за CRM и ERP. Что должно оказаться правдой? Вот эту штуку нам нужно провалидировать. Это называется предположение наше ключевое, стратегическое. Они реально хотят платить за retention soft, они только жалуются. Программа на инсте как формат коммуникации не отторгается, и вообще, что там будет за решение. И действительно, у них кэк, проблема с кэком, но я думаю, что это, скорее всего, подтвердится. Что мне нужно, чтобы пойти дальше? Покупать ли продукт, определить, почему программности лояльности, как форма, есть ли уже плотный клиент или фактура, и так далее. Погрузить сюда скрипты, итоги интервью и всю возможную аргументацию и артефакты, которые нужны для того, чтобы принять более взвешенное решение. Дальше мы уходим в долгую стратегическую цепочку обсуждения. Я потом тебе пришлю этот скилл, и ты сам это сделаешь. Договорились?

Да, благодарю.

Отлично. Поехали дальше. У нас тут есть второй интересный сервис Coversteam. Давайте мы откроем. Я правильно произношу или нет? Документы и таблицы без ограничений к Google на быстрее и безопаснее. Ребята, вот откройте, пожалуйста, что это такое в ограничении к Google на безопаснее. Я уже параллельно запустила по этому продукту наш Jobs to be Done skill. Вот, и для него, кто это автор нашего продукта, пожалуйста, откликнитесь, да, для него уже мы получили матрицу сегментов. Компания исторически сидела в Google Workplace, Microsoft 365, 2022 года, фоновая тревога, доступ может заключиться, 10 сотрудников службы безопасности давят, продолжать как раньше нельзя, но ломать привычку команды страшно. Как я рекомендую вам делать формат JobsToBeDone, если у кого-то не до конца понятно, что такое Job? вот, то он начинается вот с, когда контекст, да, тем «хочу»— это задачку, которую мне нужно сделать. Вспоминаем начало нашего сегодняшнего вебинара. Задачка формируется на правильном уровне core, да, end-to-end можем делегировать продукту ее, чтобы… чтобы это наш желаемый результат, потому что когневая причина, и сейчас используя эту текущую альтернативу наш конкурент, но это ключевой конфликт— event-risk и постоянные тики-то войти. Кто написал у нас про этот кейс? Скажите, похоже или не похоже?

Ну, отчасти, да. Отчасти.

Поехали дальше.

Да, слышно меня.

Слышно тебя, слышно. Второй подсегмент— Собиратель хаоса. Работа команды размазана по эксейф-файлам почт, Телеграм, ТДД. Руководитель не видит актуального статуса. Менеджер тратит час в день на отновить статус таблицы. Это именно тот сегмент, с которого отзыв на сайте Digital Agency Rocket. Ну, это понятно, да? Какую информацию мы дали, такую он и вывел. И третье – хранитель чувствительных данных. Работают персональные данные, регулированные 152 FSN, HR-документы, медицинские карты. При этом нужна не совместная работа, а не просто хранилище. Тоже у нас описано Джабан. Что здесь еще интересно? Наши конкуренты в каждом сегменте, метрики сегмента. У нас уже по-другому выстроена здесь работа нашего агента. Ровно почему? Потому что если в первом случае мы просто идею бросили с Артемом, то с Адамом мы уже выросли достаточно понятное решение, поэтому у нас уже есть определенная фактура для того, чтобы сформулировать рыночную возможность. Учитывая, например, следующим образом. Десятки тысяч российских компаний оказались в тисках между тремя силами, входящими в Западный СССР, жесткими на 152, внутренней деградацией вокруг, где работа размазана в разных... Существующие российские решения закрывают все три воли одновременно. Если дать одно пространство, это закрывает одновременно миграционную и комбинационную компания с работой. Есть определенные доказательства, нам нужно их получить. Есть размер сегмента и есть приоритизация. Вот интересно, что за рекомендации, то да, если приоритет быстрого выручки, то есть это имеет фокус на собирателей хаоса. Если приоритет средний чек, то имеет приоритет лице. Если приоритет стратегический контакт, то хранитель данных. Не стоит эти все три одновременно, соглашусь, потому что нет. Если идея плацдарма, у вас стартап, такой мини-стартап, Вы только начинаете похожую работу, но если я правильно продиагностировала, что у вас на сайте написано. Поэтому размазывать здесь ресурсы, наверное, не нужно. Вот. Соответственно... Что мы можем сделать дальше, да? Дальше накидываем сюда результаты исследований и пытаемся эти сегменты стратегически оценить. Много можно еще дополнительно работы, но вот как бы три сегмента у нас что? Выделилось. Приоритизацией мы пока тут еще даже не занимались на самом деле, мы пока просто писали сегменты. Сам скилл называется Job Student Segment Builder. Так, Адам, в общем, если похоже, то примерно вот так система понимает твои подсегменты. Вопрос был у Яны. Ян, вопрос. Да, привет. А учитывается ли поведение вообще пользователей, то есть привычка, да, то, что они работают в Google Doc, там, не знаю, 10 лет, и вопрос привычки здесь достаточно подробный. Да-да, очень хорошая тема. Ты знаешь, у меня вот здесь вот есть такой вот силы переключения. Их можно расписать подробнее, да. Более того, у нас B2B-сегмент вырисовывается, в котором принятие решения покупки происходит специфическим образом. Но вот эти силы приключений, особенно инерция, жалко ломать, они всегда здесь возникнут. Дальше возникает вопрос уже в решении, когда мы перейдем в решение, как нам снизить эту проблему. инерции. Понятно, да? То есть пока мы с вами только определили сегменты, как нам, какие сценарии должны работать для этих сегментов, мы пока еще не знаем, но надеюсь, что узнаем. Давай, Ян, с твоим запросиком тоже, с диадоком. Моя любимая компания Contour и прекрасный сервис Diadoc. Поехали. Диадок... Только там, ну, архидокс, получается. Да-да, архидок. Хранение электронных документов в архидок. Единое хранилище для юридических значений документов на серверах вашей компании. Хорошая идея. Потом можешь меня прокастеризировать, если хочешь. У меня, в принципе, есть такая же боль, но она чуть-чуть по-другому выражена, в принципе, но есть. Но я, может быть, не целевой сегмент как раз, потому что у меня нет столько большого количества документов, хотя есть задачка джоба их хранить. Так, ну, поехали. Что нам скажут про сегментацию архидока? Мне даже самой стало суперинтересно. А можно ещё позадавать вопрос, пока тут всё загружается, о применении инструментов? Всё, что у тебя здесь вот зашито в джобы, это где-то, то есть нужно взять скопировать? Как применить это потом на практике? Значит, смотри, давай я делаю первое сначала, что я сделаю небольшой дисклеймер. Я тот человек, который очень осторожно взаимодействует с OLM, ровно потому что я понимаю, что цена ошибки может быть высока стратегии. Это первый аспект. Поэтому, когда я вам отдам все эти документы, этот скилл, просто скилл вам отдам, посмотрите его, я вам рекомендую осознанно проходить по нему. То есть через такое понятие, понятие judgment— суждение. Самый дорогой навык в эпоху LLM, в эпоху AI— это суждение. Поэтому чем больше вы правильного контекста загрузите в этот скилл, тем выше вероятность того, что вы не получите слоп на выходе. Сейчас мы загружаем для того, чтобы это всё отработать, вот то, что вы мне дали. Вы мне дали лендинг. И да, это не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией, ровно потому, что никто за вас решение принять не может. Но есть понятие вероятности. Даже у любой инвестиционной рекомендации есть понятие вероятности успеха. А оно зависит от определенных критериев. Вот те критерии, которые явные для принятия решения, в этом скеле прорисованы. Да-да-да, это понятно. Вот, поэтому давай посмотрим, что, во-первых, у тебя получается. Что у нас тут, да? Страж-периметр. Интересно. Между прочим, когда я там в проекте, я специально как бы там... У меня есть такое небольшое правило о том, что называй сегменты через метафоры, эпитеты. В общем, смысл в том, что называй их понятно, чтобы можно было их запомнить. Держатель задачи т.д. джобсубидансы. Хранить способность компании легально работать, не потерять лицензию, контракт выпуска с гостендером и за нарушение хранения данных. Ну вот, это первый. Похоже, не похоже, тоже да. Проверка уровня. Значит, проверка уровня у меня здесь возникла, потому что можно ли сказать, что это core джобан? Это интересно, почему здесь возникла вот эта штука, потому что сам диадог, он решает другую джобу, более большую, связанную вообще с принципом электронного документа оборотом. Да? Дальше. Бесплатно закрывают дополнительно. Что это такое? Это вторичные джабы, которые подвязывают сюда. То есть ты понимаешь, что вот это ты делаешь, но параллельно ты продаёшь ещё и вот вторичные джабы, то есть такую экосистему продуктовую. Критичность, наверное, критичная. Evidence, weak. Типа 0 interview with reverse engineering— это ровно то, о чём я вам говорила. Суждения. Да-да, у меня кто-то свой образный, потому что у меня он запихан сюда в виде кода. Значит, ВИК, что это значит? Это означает, что это нужно тему еще проверить, потому что специально тоже мне там написано правило, что если просто лендинг кидаешь, это ни о чем. Дальше, значит, гипотеза, т.д. контекст, триггер, запланированный аудит, ограничения, желаемый результат. Я не буду здесь все читать, потому что для наших ребят, которые на вебинаре, им нужно тоже время их уберечь. Дальше анализ конкурентов. Что это такое? Джобчейн – это, по сути, оценка его текущего клиентского опыта с пониманием, где у нас есть проблемка в этом опыте. Сила переключения – это как раз то, что его останавливает, удерживает от переключения на твой орхидок. Уже ложились текущие архивы, и так аудит прошли. Кривая принятия по МУРу. Кто ранние последователи? Что может убить нас? Что проверить дешево можно? Какие у нас есть сегментики? Поехали дальше. Сегмент второй— хранитель холдинга. Что это за сегмент? Хранитель холдинга— это отдельные компании, при том, что теоретически это 10 разных организаций, то есть распределенная структура, нужны единые документы оборот. Что тут еще у нас? Аналогичные этого сегмента. Затем архивариус под нагрузкой. Быть тем человеком, который всегда найдет нужный документ. Это BigJabba, CodeJabba, юрист-бухгалтер просит достать договор к завтрашнему совещанию. Хочу найти документы за минуту. Понятно, да? Так, приоритизация сегментов высокая. Страж, периметр, охранитель холдинга. Активариус нет. Так, несамостоятельный сегмент. Это тоже интересный вывод, которым, Ян, можно с тобой тоже будет пообсуждать. Критерии, сравнение. Критерии здесь зашито. Это прямые критерии, пороговые. Последовательность, плацдарм, куда можно идти, предлагается идти в хранитель холдинга, потому что канал уже есть, и продажи короче лет, быстрые референски, дешевле референски, поддержки на старте. А какие у нас есть триггерные критерии, почему мы можем зайти в этот сегмент, как мы можем пройти примортом. То есть, условно, почему у нас может не сработать. Значит, стратегическая рекомендация здесь дана, и что делать дальше? Как раз минимальная программка валидации с этим сегментом выбранным. Ну, дальше, соответственно, мы можем работать для интервью, для валидации сегмента, уже идти к интервью, то есть идти уже к проверке. То есть к чему я здесь все это вам показываю? Ровно к тому, что когда мы работаем с сегментами, вот смотрите, да, можно с одной стороны, Ян, сказать, мы делаем хранилку документов корпоративную, но это ни о чем, потому что там нет ни дифференциации, ни понимания, ни сегмента, ни рынка, ни оценки, ни приоритизации, вообще ничего. Вот такая структура, она кажется... Во-первых, чем она помогает? Во-первых, она структурно описывает рынок. Во-вторых, она дает нам акценты, что можно проверить и какие есть критерии найма на работу. И третье, дает нам первые шаги по следующей приоритизации. И тут вы, наверное, мне точно скажете, что, ребята, этого недостаточно. И этого действительно недостаточно, потому что это только первый шаг к тому, чтобы мы, значит, шли к целой цепочке принятия решений. Какая это цепочка принятия решений? Она из чего состоит? Мы здесь вот здесь находимся только сегменты и работы. Маленький кусочек нашей продуктовой стратегии. А нам нужно что оценить? «Рыночное окно», «Ставку», «Ценностное предложение», «Exist to be», «Сценарий», «Бизнес-модель», «Деревометрика», «GTM» и «Бладстарм», «Архитектура», «Защита», «Перецел». Я к чему? Я к тому, что мы начали с сегмента, потому что мне показалось, что это очень болезненная тема, и, скорее всего, плохо ее делают подавляющие большинство продуктовых команд. Но эта тема, она вписывается в стратегический контур, а контур намного шире. То есть тех вопросов, которые вам нужно задать относительно нашей бизнес-модели, вообще там, допустим, архивариус, да, это вообще вписывается в бизнес-модель контура? Это вписывается в наше стратегическое окно? Ну, то есть будет ли это пользоваться, создавать ценность на уровне системы контура или нет? Куда это, да? Какие там метрики успеха, какая должна быть команда, орг структура и т. п.? Это уже следующие вопросы для защиты. Если мы пойдем сейчас к SEO, просто с пониманием сегментов и с болями рынка, Это только часть решения, потому что вторая часть решения— это доказать, аргументировать, что они могут быть, эти сегменты коммерциализированы, что мы деньги получим и что эти сегменты защитят наше конкурентное преимущество. Так что обращаю ваше внимание, что только начало стратегической работы. Готовы ответить на ваш вопрос? Угу. Так. Четыре вещи, с которыми мы сегодня с вами обсудили. Почему демография не работает, как прийти к уровню работы, как найти узкое место у конкурента. Я показала это через сравнение в JobStudio данном скеле. И как приоритизировать чуть-чуть, да, показала вам алгоритм через scoring, включение сравнений и последовательность. Что мы делаем дальше? У нас запускается интенсив. Welcome! Кому стало интересно попробовать себя в роли стратега? На самом деле, как я сказала, сегмент здесь не просто стратег. Сегмент здесь, кому интересно защитить свою стратегию перед SEO, получить бюджет и получить добро на то, чтобы работать со стратегической ставкой и взять на себя ответственность, естественно, за нее. то 15 июня Welcome на интенсив. У нас всего будет четыре недели. Почему так мало, да, четыре недели? Потому что четыре недели мы с вами эту стратегию доделаем, да, мы ее создадим. Это 16 часов работы, и, кажется, не так много. Но там достаточно много своей работы, и там достаточно много работы с агентами по формированию ключевых гипотез, потому чтобы проанализировать те артефакты, которые у вас уже есть. Поэтому welcome, а бонусом для этого именно сьема будет, собственно, система скиллов, которые там один из скиллов я вам показала. Всего их 40. Чего мелочиться, да? Мелочиться не надо. Вот. И плюс workflow, он автоматизирован уже для того, чтобы это все довести до презы. Группу на 20 человек ранится на 30 апреля. Артём, спасибо большое. Мне очень приятно, что тебе было интересно и полезно на курсе у меня. Приходи на обновлённый курс, напиши мне в личку, потому что тут у нас уже целая операционная система AI выстроилась в клоне, и было бы интересно с тобой поделиться этой операционной системой. Всё, ребят, если вопросов больше нет, то спасибо большое, что вы уделили внимание сегодня в пятницу в обед. Надеюсь, что вы успели пообедать. И до встречи. Пишите, задавайте вопросы, если вам интересно. Спасибо. Спасибо.