Yulia Bilinkis explains why RICE scoring fails to convince executives and proposes separating threshold criteria (unit economics viability) from differentiating criteria (competitive advantage). She argues that product decisions should target segments where competitors face structural limitations, not rely on surface metrics.
Chapters
Это очень важная идея, про которую говорил в свое время Кристенсен в «Дилемме на АллатРа», про которую мы сейчас будем говорить с вами. Мы не в любую работу идем, мы не в любой сегмент идем. Нам нужно создать конкурентное преимущество. Оно создается только на уровне бизнес-модели. Вот так вот устроен менеджмент. То есть смысл в чем? в том, что мы конкурируем за работу через нашу бизнес-модель, которая будет для нашего сегмента лучше. Ну, лучше, потому что она будет создавать больше ценностей. И для нас будет лучше, потому что она тоже будет ценность бизнеса создавать. Так вот, как мы это делаем? Для этого нам нужно найти такую работу у нашего конкурента, в которой наш сегмент сталкивается с ограничением, и наш конкурент просто не в состоянии это ограничение снять, потому что бизнес-модель, что? не может это сделать. Не может. Поэтому, условно, опять-таки, если говорить про мой бизнес, если я говорю, что мой сегмент это CPO, а мой конкурент это конференция с мастер-классом на этой конференции, то мне очень просто конкурировать с конференциями и мастер-классами на конференциях. Ровно почему? Потому что там есть ограничения, которые конкурент просто в силу своей бизнес-модели не будет делать какой-то интенсив или стратегическую сессию на конференции. Это не вписывается в бизнес-модель. И вот вам нужно искать тоже что-то подобное. То есть, как мы можем ответить на стратегический вызов за счет того, что мы разблокируем ограничения у себя, и это ограничение просто будет нашему конкуренту невыгодно с ним работать, невыгодно. Его бизнес-модель, она просто так не переключится. Поэтому любые подрывные инновации, они ровно на эту тему эксплуатируют эту тему. То есть, они эксплуатируют что? Наш конкурент просто не пойдет в этот сегмент, для него не привлекательен. И вот тут мы сталкиваемся с интересным парадоксом. С одной стороны, это так, с другой стороны, большинство продуктовых команд выбирают сегмент просто на базе какого-то раз анализа и непонятных экспертных оценок. Если вы знакомы с этим, то, пожалуйста, тоже напишите, сталкивались ли вы с подобными анализами, потому что в подавляющем большинстве случаев это какие-то оценки rich impact, confidence и труд затраты, и всё. И что с этим делать? Во-первых, если вы так делаете, перестаньте так делать. Почему? Потому что это всё, если вы так это понесёте к вашему CEO или директору продукта, это не вызывает доверия. Любые качественные оценки подобные, они считываются как галлюцинации какие-то команды. Даже если вы циферки туда подставите, всё равно кажется, что там нет стратегической логики. Откуда возникает стратегическая логика? Значит, во-первых... Существуют… почему вообще вот эти вот райс оценки не считываются при стратегической сегментации? Ну, ровно потому, что мы тут смешиваем два критерия. Дифференцирующий критерий и пороговый критерий. Что это значит такое? Вот смотрите, если вы говорите о том, что мы идем в этот… точнее, мы не идем в этот сегмент, потому что юнит экономика здесь не сходится. Ну, короче говоря, мы просто можем выйти на точку безыбыточности, мы там не можем расти, да? Вот этот критерий, он достаточно жесткий, он называется пороговым критерием. Ну, то есть, условно, если мы понимаем, что там нам нечего делать, значит, туда не идем. И 80% команд, такое 80% команд, не знаю, 80% команд до этого даже не доходят, а те 20%, которые доходят, то 80% из этих 20, они останавливаются на этом. типа мышления о том, что юнит экономики не сходится, ну типа все, больше нам ничего не интересно, а все штампы вроде как сходятся, мы туда идем. Это уже хорошо, это достаточно зрелый подход, но он недостаточен. Рома, почему недостаточно? Почему недостаточно? Ну потому что те же самые эти 80% команд не достигают бизнес-результата. Почему? Потому что, помимо пороговых критериев, есть еще дифференцирующие критерии. Мы там вообще в состоянии конкурировать или нет? Мы там в ценности создать состояние или нет? И вот это вот в состоянии или нет, на всё накладывается огромное количество, ну как огромное, ну такое огромное, ну примерно штук 10, наверное, критериев, которые имеет смысл обсудить с вашим руководством для того, чтобы вообще принять решение, мы туда идём или нет. Да? В первую очередь, это может не учитывать бизнес-стратегию компании. Это типичная тема, особенно, как я говорила, в супер-нарезке продуктовых команд, когда у нас есть огромное количество команд, всем командам нужно показать хорошую выручку, хорошую P&L, и они все претендуют на уровень супер-стратегии. Сейчас мы научим вас, как работать. И в итоге все сталкиваются с тем, что просто хаос возникает. Вот если вы работали когда-нибудь в корпорации, вы увидели, что все пилят что-то свое, при этом куча небольших команд и задач, но нет кумулятивного компаунд эффекта на всю компанию в целом. Это типичная ситуация.
