Продуктовый подход умер? Бюджеты, эксперименты и «продуктовый театр» | ProductCamp

Продуктовый подход стал таким, в котором ты не можешь пробовать эксперименты делать.

Можем ли мы говорить про продуктовый подход, когда у тебя у компании есть фиксированные ожидания по бюджету на конец года?

Продукты превращаются в продиктов.

Продуктовый подход— это про то, чтобы не делать дорогих ошибок.

Мне за это нравится. Продукт менеджмент— это казино. Как только проблема обгоняет решение, я считаю, что мы работаем с продуктовым подходом. Харды, по моему мнению, вообще не нужны.

Продукт— это человек, который в состоянии аргументировать свое решение.

Продуктовый подход— это про здравомыслие.

Адаптивность, понимание сути вещей. Всем привет! Это очередной выпуск Product Camp подкаста. Меня зовут Юлия Беринкис. Мы записываем этот выпуск в сотрудничестве со Strategic Move Education. И у нас с вами в гостях Виктор Никуличев и Саша Капустин. Привет, ребята!

Привет-привет!

Привет! Расскажу немножко о себе. Я ведущий команды Product Camp Podcast. Зовут меня Витя, как вы все уже поняли. И я руковожу продуктом в информационной безопасности. И мы развиваем эту область, чтобы прокачать ее, помочь нашему финтеху оборонке отстаивать атаки... Мошенников. На самом деле не столько мошенников, сколько неблагоприятных коллег, злоумышленников. Мы их так называем в своем домене. Саша, расскажи о себе.

Супер, я рад, что мы в безопасности. Меня зовут Саша Капустин. Я, наверное, свой основной продуктовый опыт получил, работая в Авито. Работал я тоже над финтехом. Но основную часть до этого занимал с пользовательским опытом, E-комом, чем-то там не занимался. Поэтому есть про что поговорить. Сейчас работаю в роли CEO компании Unirest IT. Это компания, которая помогает Rostex делать все продукты, которые есть, ну, еще цифровые витрины, все внутренние продукты. Ну, мы еще и камеры вешаем, и патч-корды меняем. Ну, в общем, много чего делаем. Это прям полный такой full-cycle айтишный. Очень другой опыт. Ну, вот пытаюсь там как-то э-лайк построить своим прошлым опытом. Посмотрим, вот, получается или нет. Может, сегодня и расскажу.

Ты сам перетыкаешь патч-корды?

Да, я недавно в процессе занятия ремонтом дома попробовал обжать розетки, как раньше, порезал себе пальцы, понял, что время ушло, хотя вроде цветовую кодировку помню, так что такое бывает.

А когда тебе звонят из поддержки, ты звонишь в поддержку интернета, ты пользуешься советом перезагрузить роутер?

Да, я обычно с этого начинаю, кстати, до звонка, так что я готовым звоню.

Так, ну что, когда мы обсуждали тему сегодняшнего выпуска, Для меня интересным моментом был твой рассказ о переходе из авито, достаточно уже зрелой компании с зрелой продуктовой культурой, культурой к, собственно, работе совершенно в другом, как мне показалось, контексте. Можешь чуть подробнее рассказать, во-первых, почему ты решил уйти из такой уже достаточно развитой продуктовой компании, И с какими челленджами, задачками ты сейчас сталкиваешься в контексте именно продуктовой культуры?

Слушай, хороший, сложный вопрос, как раз примерно на весь подкаст подходит.

Давай начнем, да, препарировать его потихонечку.

Смотри, я в Авито, наверное, застал не только стадию компании, как ты говоришь, да, когда она там уже суперразвитая, продуктовая. Мне очень повезло, я увидел вот эту, ну, благо, начиналась 7 лет назад, получается, да, я увидел эту динамику, когда компания, ну, и решила, наверное, что она станет продуктовой, и были вот первые такие крупные движения в сторону именно вот этого продуктового, знаете, такого кристально чистого, вот этого идеального, да, как его называли там, процесса с Double Diamond, с Discovery Dam и все остальное. Для меня это, конечно, тоже был новый, потому что опыта такого продуктового у меня до этого не было. И я увидел вот это становление, наверное, в сторону какой-то сначала, вот мы называли это продуктовым джазом, да, когда все там занимались, знаешь, чисто кучей исследований, какая-то аналитика ради аналитики, иногда исследование ради исследования, но это была прям продуктовая, чисто поисковая работа, она не была сильно регламентирована. И как-то оно все вот так само текло, как-то получалось хорошо, но компания начала расти, и в какой-то момент стало, я так понимаю, базовую, даже не представляю, как CPO, контролировать 250 какие-нибудь направлений в каждом из которых по 5 продуктов одновременно. И когда вид начал вот взрывно расти, да, там развиваться на новой рынке и так далее, стало больше формализации в продуктовом процессе, он стал более, наверное, таким четким, прозрачным, более предсказуемым, что ли, да, если правильно. И это и большой плюс, и был минус для каких-то людей, которые, ну, не очень любят формальности. А я не самый такой, честно скажу. Вроде говоря, что структурный, но не самый формальный человек. Я люблю как-то вот где-то подшалить, какие-то углы подрезать, в общем, по-разному бывает. И в какой-то момент скажу, что, наверное, вот эта организация, которая подо мной продуктовая находилась, Я честно скажу, наверное, она выжила меня из себя, а я из себя из нее, потому что у меня была и есть до сих пор очень сильная команда, которая работает над финтехом Вавито, уважаемыми людьми, с уважаемыми продуктами и процессами. Наверное, моей какой-то... Мне хотелось делать какие-то странные штуки. Ну, в смысле, что-то новое запускать, какие-то, может быть, маленькие вещи, какие-то большие, но я хотел делать какие-то рискованные, совсем рискованные вещи. И в тот момент, наверное, не осталось слотов для того, чтобы, знаешь, заниматься таким правильным строительством. Все построено, но не так. Классная команда, сильная. Очень сильные бизнес-следы вокруг. Четкая, понятная стратегия. До, не знаю, 2228 года все ясно, что делать. Правильно построенный экзекьюшен. Все, короче, все работает. Знаете, как в этом рассказе про менеджера, который уехал, в общем, в отпуск, и у него ничего не изменилось, да? И значит, это хороший менеджер. И я понял, что если, в принципе, я уеду в отпуск, особо ничего не изменится. И в какой-то момент понял, что, наверное, мне хочется чуть-чуть другого. что направление, ну прям крепко встал на ноги, а я такой... Я люблю либо чинить сломанное, либо что-то вот новенькое собирать. А тут не сломанное, собирать уже так много не надо. Вот мне захотелось как-то в другом себя немножко попробовать. Это вот ответ на вопрос, почему я и с одной стороны решил уходить, да, очень тяжелое решение для меня было. Потому что я боялся, что я человек, который в одной культуре работал шесть лет, которая эту культуру вместе с компанией пережил ее, изменения ее строил. А тут приходишь в другое место, а там этого ничего нет. Представляете? Ты приходишь, а у тебя нет вот этих документиков удобных, у тебя нет внутренних корпоративных систем, у тебя продакты разговаривают вообще на другом языке, у них другие подходы и все остальное. А ты же работал в компании, которая тебе помогала все это строить, потому что рядом были люди, которые это тоже делали. И ты такой, блин, А как начать все это строить с нуля? Потому что ты же сам это не делал, хотя находился в этом. И это был для меня очень интересный вызов, до сих пор это очень интересный вызов, сложно.

Вообще говорят, что продуктовая культура, она, наоборот, пествует, она развивает культуру экспериментов. Вот хочешь что-то новое, пробуй что-то новое, потому что в самой культуре заложена, ну, как бы толерантность к ошибкам, к неопределённости. Ну, так говорят. А давай сейчас на самом деле разберёмся, что же там такое происходит. Потому что я слушаю тебя, и кажется, что ты, наоборот, столкнулся с такой некой структурностью, стандартизацией. Почему ты не увидел для себя перспектив пробовать что-то новое?

У меня даже в добавку есть вопрос. Исходя из того, что я услышал, ты строил продуктовый подход в компании. И вот добавляя то, что Юля сказала, получается, продуктовый подход стал таким, в котором ты не можешь пробовать эксперименты делать.

Нет, кстати. Давай так, это тоже, значит, продуктовый подход строили, а я рядом стоял, поэтому вот от меня пахло продуктовым подходом. Значит, на самом деле, смотрите, это тоже очень хороший вопрос, это и очень интересный контраст, да? Мы говорим о том, что компания проживает разные стадии, любая, и маленькая компания, наверное, с не таким большим количеством команд, не с такой, наверное, агрессией на инвестиции, на рост, на возврат этих инвестиций и так далее, может себе позволить, наверное, полную непредсказуемость работы своих команд.

Ну маленькая это какая? Тысяча человек.

А мне кажется, она не меряется количеством людей, которые работают, она меряется ожиданиями инвесторов от возврата денег, от сроков, от объема этих возвратов и так далее. То есть от того, насколько толерантны к риску люди, которые в эту компанию инвестируют. Ну то есть, если это какой-то стартап и сериум, мы не тратим много денег, мы и не обещаем, если честно, много в ответ дать какие-то ранние инвестиции, то эти ребята могут себе позволить пошалить, наверное, какие-то новые точки поискать и так далее. Уже большая крупная компания, публичная или не публичная, с ожидаемым возвратом денег, и у тебя есть коммит перед кем-то, там уже прям, мне кажется, на бум не получится все запускать. Тебе требуется какая-то предсказуемость, потому что к

тебе приходят в начале года... Какие-то фиксированные ожидания.

Ну вот сейчас я как раз про это и скажу, по поводу продуктового подхода. Это очень интересная тема. А можем ли мы говорить про продуктовой подход, когда у тебя у компании есть фиксированные ожидания по бюджету на конец года? Когда ты сидишь с каким-то руководителем, тебе говорят, слушай, Капустин, давай нам надо заработать 250 миллионов рублей. Ты такой... Блин, ну, я сейчас подумаю, какими вот инструментами, да? Для нас же в продуктовом подходе продукт— это инструмент реализации вот этого запроса. Какими инструментами я сейчас этих денег добью? И ты как-то все это складываешь. Тебе говорят, слушай, ну, надо только железный коммит тогда. Ты такой, блин, подождите, но продуктовый подход— это же как раз о ошибках, а о том, чтобы как-то там вот гибко все было. но при этом ты достаточно сильно зарегулирован. И это, мне кажется, такая дихотомия сама заложенная, да, вот в том, как продуктовый процесс многие для себя понимают, что это вот такая какая-то воздушная вещь, мы тут все, значит, с бабочками, с цветочками бегаем, запускаем прикольные продуктики, прокатило мы миллионеры, ну, абстрактно, не прокатило, ну что ж. Это, естественно, так звучит, так где-то декларируют, и, наверное, это правильный поисковый подход, но я думаю, что для крупной компании это абсолютно неприменимо, и вот мой опыт, скорее, связан с взрослением меня как и руководителя, и, ну, человека, который понимает, что он хочет, да, я для себя понял, что я хорошо играю как бы в сломанные игрушки, что ли, если правильно сказать. То есть мне нравятся такие несовершенные какие-то вещи проводить в порядок, а потом снова за этим заниматься. Это с одной стороны. С другой стороны, я просто понял, что действительно, правда, все уже настроено, и какой-то лишней формализации на самом деле не произошло. Стало гораздо легче работать, какая-то формализация появилась, но гораздо тяжелее в плане толерантности к риску и того, что комитет заставляет. Это нормально.

Суперинтересно. Можно ли тогда из этого сделать вывод, что На этапе, когда в компании такой хаос или полухаос, продуктовый подход, сейчас мы еще поймем, дадим определение, что это такое, он приводит к некоторой упорядоченности и прозрачности принятия решений, выделению бюджета в команды. А на этапе уже зрелости это, наоборот, тормозит развитие, потому что всё равно структура тяготеет к контролю, к иерархии и к согласованиям. То есть, условно, давай даже я ещё жёстче начну.

Ты меня под монастырь подожди.

Да, то есть, условно, когда у тебя нет ничего, и ты хочешь создать какую-то структуру, то продуктовый подход работает классно.

Но когда ты ищешь?

Да. А когда у тебя уже есть структура, но ты пытаешься её изменить, то она не склонна меняться, и продуктовый подход становится уже продуктовым театром. То есть те самые базовые принципы и ценности, которые мы декларировали на старте, что у нас будут автономные команды, принятие решений и так далее, они просто вот так вот уже не внедряются, потому что власть и полномочия уже сосредоточены в руках, и уже никто не собирается менять ту структуру, которая была создана.

Да.

Так?

Да, так и есть на самом деле. И это абсолютно, опять же, нормальная стадия развития любых организаций. Я тебе честно скажу, что какой-то классический, то, что говорят, у нас продуктовый подход, ты говоришь, а в чем он связан? У нас есть продакт-менеджеры. Такой, свежо, свежо. А чему занимаются продакт-менеджеры? И там говорят, ну, они вот там что-то делают. Окей, а как вы оцениваете их работу и как вы предсказываете их работу? И вот когда тебе начинают говорить про KPI жесткие, еще KPI не просто в рамках, ну, знаете, нормальная цель, поставленная хорошим продуктовому менеджеру, дружище, вот, значит, неважно, есть у нас какая-то аудитория, нет, ну, допустим, есть какая-то аудитория у продукта, ну, центрального, да, там, центрового, значит. Нам нужно заработать плюс миллиард рублей абстрактно, да. Иди занимайся, что хочешь. Хочешь что? Я всегда с вами говорил, хотите, можете заработать. Стойте с рекламой на остановке с этой, с картонкой, значит. Приходи, бери там, пользуйтесь нашими финансовыми продуктами. Если вы этим заработаете, это тоже решение, мне без разницы. Но когда ты приходишь и говоришь, короче, Мы в этом году должны вот здесь поднять немножко цену, вот тут поменять монетизацию. Вот здесь мы разбираемся каким-нибудь там продуктом, мы запускаем вот конкретно такую, значит, историю, а никакую другую, и ты просто это экзекьютишь. Это уже превращается в то, что ты говоришь, что мы сначала поисково нашли, то есть у нас какая-то была зона неопределенности, мы ее более-менее кристаллизовали, перетекли, по сути, из там слабо предсказуемых каких-то жидких целей, которые мы закладывали плюс, как многие закладывают, да, вначале плюс-минус километр, И это скристаллизовалось, стало понятно, что делать. У нас, простите, в продуктах начинают появляться, я думаю, многим знакомы, проектные планы по доставке продукта. Вот мы говорили прямо вот перед встречей про это. Мне говорят, что у нас тут вообще-то есть проектный комитет по доставке продукта на прот. И я такой... У нас вообще-то

есть заказчики, которые ждут это завтра.

Да, у нас есть четкий план, когда, кому мы что, в каком объеме поставим и так далее. Ну, вы, конечно, молодцы, но как же там, гибкость и так далее. Нормально все у нас. Мы исследование провели, все, у нас продуктовый подход. И вот оно нормально так перетекает. То есть у тебя, по сути, какие-то... Вот когда компания ищет новые зоны, вот то, что, да, там, opportunity discovery кто-то называет еще как-то, в этот момент там продуктовый подход, ну, как бы в полную голову. Мы просто ищем, это R&D, по сути, такое, да, мы занимаемся какой-то наукой. То есть мы ищем какие-то новые, там, проверяем гипотезы, какие-то теории проверяем. Мы следуем аудиторию, какие-то факты там сопоставляемые, такие фигаксы, какая-то новая конструкция, да, которая жизнь людям делает проще, и они нам за это платят. Как только мы эту конструкцию себе визуализировали, начали доставлять, что начинается в любом продукте, давайте конверсии растить по полпроцентика, кнопка красная сверху, кнопка красная снизу, все равно как бы еще продуктовым подходом отдает, но... Он еще с нами. А в конечном итоге все это превращается в продукт, выходит на то, что называется, да, везде на саппорт. Как только он находится на саппорте, ну, камон, это просто обычное управление уже существующим продуктом с какими-то там минимальными доработками. То же самое с портфелем происходит. запустил какой-то кредитный портфель, да, там, портфель кредитных продуктов, например. Что начинает дальше происходить? Ты понимаешь, как у тебя выглядит аудитория, у тебя есть куча списков гипотез, ты всем пообещал, что дальше будет, у тебя есть план по доставке там разных инкрементов, ты этот план на два года фиксанул, сидишь как бы отдыхаешь. Что там, исследований много? Не особо.

Я хочу разобраться.

Давай.

Ну, вот мы сейчас просто много этот продуктовый подход упоминаем, но я пока заблудился. Где у нас его границы? Что мы у него вкладываем? То есть у нас есть продукты, их много. Продуктов, видов, типов, вариантов тема. Где-то это сервисы, услуги, где-то это банан на полке, где-то это какой-нибудь интерпрайс, действительно, продукт функционал. Что такое продуктовый подход?

Давай не будем в чат GPT-лись, это будет скучно. Я тебе расскажу свою интерпретацию, как я понимаю, в целом, продуктовый подход или нет. Во-первых, наличие product, конечно же, нет в коем случае. Не говоря о том, что у вас есть продуктовый подход.

Отстой, расходимся.

Да, ну в смысле, что когда мне говорят, что у нас есть product, у нас есть продуктовый подход, это не так. Продуктовый подход—

это когда... Там еще вторая слагаемая— есть продукт.

Ну, банан на полке— тоже продукт, но продуктового подхода там нет. На самом деле, для меня все начинается с момента, когда перед тем, как что-то делать, подумали, для кого и какую проблему мы решаем. Как только проблема обгоняет решение, я считаю, что мы работаем с продуктовым подходом. Если у нас решение появилось раньше проблематики, Sorry. И по сути, когда ты начинаешь думать о том, что у тебя какое-то направление, бизнес, что-то уже выросло настолько, что мы его просто дотюниваем, каким-то микротюнингом занимаемся, там уже, честно говоря, о проблемах, обратите внимание, редко речь идет. И во многих компаниях, которые декларируют продуктовый подход, думаю, часто люди видели, что vice versa происходит, а давайте запустим какую-нибудь новую классную штуку, потому что она где-то у кого-то на каком-то рынке полетела, а для какой аудитории, сейчас мы, короче, разберемся. Это часто, да.

Вот этот продуктовый подход, он имеет отношение именно к продукту или он может... Пока что это звучит как мейнсет, как мы относимся к этому.

Абсолютно точно.

Точно так же у нас существует какой-то процесс, завод, не знаю, то, как мы задачки решаем, проекты ведем. Абсолютно так. Мы к процессу тоже так в продуктовом подходе можем относиться.

Абсолютно верно. И я с продуктовым подходом, знаешь, как это, с дабл-даймондом хожу, покупаю там продукты какие-то себе. Я недавно компьютер себе собирал, ничего в этом, 15 лет назад компьютер был, ничего не понимаю. Я сел, просто написал себе список, какие проблемы у меня, как у Саши Капустина, есть, как я собираюсь потреблять вообще вот эту замечательную штуку.

И потом в чат GPT.

И потом вот это затолкал в чат GPT, мне чат GPT сказал, иди, значит, на авито.

Я жалею, что я угадал.

Да-да, иди на Авито, тебя там объяснят. В общем, я что-то еще почитал. Я начал от своего запроса. Это нормальный подход. Если бы я, знаешь, сидел и думал, блин, у всех есть компьютер, а у меня нет, сейчас я его куплю и придумаю, что с ним делать. Ну, вот это замечательный проектный подход, как бы часто бывает такое.

Получается, продуктовый подход— это переизобретение вот этой мысли, решая проблемы по мере их поступления?

Нет, нет.

Ну или когда найдешь.

Это реактивный подход. А продуктовый подход— проактивный. Потому что у тебя реактивный подход— это когда проблема поступила, то есть тебя постучал твой юзер в дверь и сказал, слушай, я вот пользуюсь, не знаю, твоим каким-нибудь продуктом, допустим, у нас Marketplace с тобой, я пользуюсь твоим Marketplace, Но, короче, доставка мне неудобна. Вот тут еще стоит 8000 человек за дверью, сейчас тебе это тоже скажут, мы пошли в другое место. Это не совсем.

Получается, хорошая мысль в том, что продуктовый подход— это мало того, что есть проблема, и ты придумаешь для нее решение, тебе эту проблему надо найти.

Конечно, у тебя постоянный поиск проблемы. Как только ты начинаешь искать именно проблемы на своей аудитории, на аудитории, которая рядом с твоей аудиторией, либо вообще где-то в открытом поле, да, ты начинаешь работать действительно с нормальным продуктовым подходом, когда у тебя... Знаешь, более правильно, наверное, семь раз отмерь, один раз отрежь. Ну, в общем, хорошо, подумай, подумай, зачем ты делаешь, почему ты делаешь, для кого ты делаешь, почему они будут этим пользоваться, почему у них внезапно деньги в кошельке на это появятся, которых, ну, очевидно, сейчас нету, потому что они потрачены на всё другое. Ну, и так далее. И после этого, когда ты приходишь с каким-то решением, хорошо подкрепленным мотивацией, эмоциями, проблемами пользователя, то есть ты думаешь о пользователе, и неважно, кстати, это битубиха, битусиха там, битуджиха и так далее, потому что какая разница, какой пользователь, ты начинаешь работать с продуктовым подходом. И серии просто делаем потому что, ну, как бы, ок. И вот для меня там допиливание, вот тут тоже интересно, с одной стороны, допиливание продукта по каким-то маленьким целям, это, ну, допустим, мы там запустили какие-то, не знаю, кредиты мы запускали, говорим, нам надо зарабатывать на 5% больше. Можно ли просто, ну, как бы, есть у нас решение уже этого, да, давайте цену накрутим с понятными проблемами, там, понятная логика, что-то еще есть нормальное. Такие вещи. И вот когда ты начинаешь делать вот по принципу, а давайте просто пихнем страховки, потому что вот почему, значит, это плохо. Когда ты говоришь, что окей, смотрите, нам надо вырастить, но вырастить же можно по-разному, мы можем и кредиты сделать дороже, мы можем в целом оборот увеличить, да, как бы на всей площадке за счет этого кредиты вырастут. И самая интересная мысль, что та же самая кредитная команда, чтобы свои метрики поднять, не обязательно должна заниматься своим продуктом, например. У нас были случаи, когда мы чинили соседние какие-то продукты, которые нам воронку резали, хотя мы формально к ним никак не относились. Мы просто приходили и говорили, слушайте, у нас есть классная гипотеза, как у вас сделать лучше, давайте сделаем. Это прекрасный пример продуктового подхода, который как раз в компании и был, и есть, и преподносится как-то ключевое преимущество, и за счет чего можно хорошо жить. Это вот такая некоторая свобода.

Продуктовый подход некоторые путают с, возможно, с agile и с agile наследием. Сейчас объясню, что я имею в виду. Дело в том, что для меня продуктовый подход— это найти тот самый рычаг, бизнес-рычаг, благодаря которому мы достигнем своей цели. Но чаще всего эта цель ставится в деньгах, если мы говорим про коммерческие продукты. Это уже подразумевает, что ты смотришь на продукт, как на бизнес-систему. И в этой системе есть куча причинно-следственных связей, там появляется понятие бизнес-моделей и так далее. Ну и, соответственно, продуктовый подход подразумевает, что, значит, ты приходишь, и твоя самая ключевая верхнеуровневая проблема, как нам, по сути, заработать больше, точнее, проблема-вопрос, да, Вот ты с ней сталкиваешься, и затем в зависимости от уровня твоей зрелости ты по-разному можешь отвечать на этот вопрос. То есть если мы говорим про SEO, то он отвечает на этот вопрос на уровне реально бизнеса, бизнес-модели целиком. А вот если ты продукт, вот тот, который как раз растит в доле микроконверсии, то ответ на этот вопрос, он ограничен зоной твоего влияния. И в итоге из-за того, что изначально, как мне кажется, в многих компаниях продуктовые команды, это, на самом деле, такой театр продуктовый, то есть они были порезаны абсолютно по разным принципам, чаще всего по айтишным принципам, ну, то есть по сути, разработке функциональности.

Альфонсальные команды просто, да.

То когда такой вопрос ставится лиду, продакт-лиду или продакт-менеджеру, зачастую он, может быть, даже и захотел бы что-то там придумать, но он ограничен еще зоной своей ответственности прямой. А зона его прямой ответственности – это добавить какую-то фичу, что-то там протестировать, провалидировать, тест провести. И все. И мы получаем такую очень сильно замкнутую систему, в которой у тебя нет вот того самого рычага влияния. И поэтому продукты превращаются в продюктов, задача которых, в общем-то, доставить бэклок, сроку. Потому что у них по-другому их сложно оценивать. Ну, то есть ты не можешь даже комититься на то, что ты принесешь какие-то плюсы, кратные росты и так далее.

Я тут недавно видел одну компанию, в которой в целях продуктов была прописана просто доставка определенных инкрементов, их список просто к дедлайнам. И ты такой, типа, а зачем они это делают? В смысле, зачем? Говорят, ну вот надо вот это сделать, вот это, вот это. Я говорю, а зачем?

И вот в связи с этим у меня такой вопрос. Все-таки Adjumpтодология, несмотря на то, что мы понимаем, что она дополняет продуктовый подход, но не кажется ли вам, что она приносит вред именно с точки зрения вынимания, кто такой продукт и что мы от него хотим?

Блин, у нас сегодня очень интересная на самом деле тема такая. Она философская, мне кажется, немного. Давайте я расскажу, значит, притчу про одну замечательную команду, которая была у меня в одной замечательной компании, которая делала один замечательный продукт.

Авито.

Нет, ну там ничего, там, во-первых, и не только, во-вторых, ничего плохого в этой притче как бы нету. Там был очень осознанный выбор между как раз, а мы тут, вам шашечки или ехать, короче, как вот в анекдоте, значит. У нас была задача удержаться в какой-то момент в темпе развития портфеля финансовых продуктов вместе с рынком. Мы видели очень хорошие перспективы для себя, мы понимали, что аудитория интересна, есть интересные продукты, которые уже дорожку к которым протоптали, это были там разные протяжные продукты. Но техническое решение было из серии, там, делать год. Ну, такое бывает. Инфраструктурно очень сложный продукт был, чтобы его просто реализовать до первых тестов. Не там UX, да, я к UX-тестам, к любым там, к CX-тестам отношусь, очень философские серии. Это просто поговорили на лавочке, да, да, нет, нет, очевидные проблемы нашли, ничего не подтвердили. То есть это из серии, знаете, либо ты получаешь нейтральный ответ, ну, то есть не супер, а нейтральный, не надо его как-то хорошо интерпретировать, либо плохой. Вот. А здесь ничего и не проведешь. И мы, значит, сделали замечательный план, как мы будем доставлять. Команда сказала, что, слушайте, у нас тут agile вот это все. Мы там глубоко не посмотрим далеко. Мы сделали какой-то там первый визуальный подход к тому, как будет выглядеть архитектура, продукт. Все это оценили. Ну и, в общем, учитывая там всякие какие-то коэффициенты на что-то там и куда-то, мы закончим в 2033 году. Это был 2022, по-моему. И я такой, Серьезно. Он говорит, ну, слушай, ну смотри, вот у нас там обычный наш коэффициент непопадания, бла-бла-бла, вот как наш стандартный burn-down-chart такой команды выглядит. Вот мы там через 10 лет закончим эту серию. Я говорю, класс. Говорю, ребят, давайте побыстрее. Ну, они уходят. приходит через какое-то время, двадцать восьмой год. Все гордые, довольные, а я сижу, у меня пот на лбу выступает, потому что я понимаю, что как бы двадцать восьмого года там, если этого не будет, я точно не доживу. Значит, я думаю так. Говорю, ребята, давайте мы это сделаем как-нибудь вот С другой стороны, подойдем, мы как-нибудь это сделаем за полгода. Ну, можно вообще? Говорят, ну, честно говоря, ты с ума сошел, что ли, как так? Я говорю, ну, что мы можем делать за полгода? Знаете, чем все кончилось? Короче, нормально сели на два месяца, прости господи, расписали все там сервисы, все интерфейсные соглашения, всю схему взаимодействия. Вот сделали то, как не надо делать в Wadjet. Заранее все продумали, придумали, нарисовали. все сделали, оценили, ватрафольнулись, за семь с половиной месяцев доставили более-менее, за девять допилили до конца, все заработало. Если бы мы сидели в этот момент, как бы гибко на грумингах, думали о том, как нам реализовать вот этот сервис, а не заранее все прочитали, было бы очень плохо. Это первая часть, значит, истории. Вторая часть истории В одном другом месте, где я работал, значит, выковыривал я наоборот. Я выковыривал ватерфолы и засовывал, значит, историю про «давайте мы будем итеративно двигаться», потому что ребятам было свойственно построить огромный космолет, его не упростить, а наоборот, ну, то есть люди считали, что чем больше у меня работы, тем дольше я получаю зарплату. Это часто распространено в корпорациях. Придумали какой-то огромный мега-убер-проект, который мы все огромной командой, которая получает зарплату и спокойно себя чувствует, делаем в течение следующих пяти лет. Вот пятилетку. И на третий с половиной год увольняется руководитель, который этот проект попросил. Проект, естественно, не летит. Всё на него сваливает, потому что он уже... ну, он либо повысился, либо уволился. Ну да, это такое... Ну, классика, да.

Классика, это трюк.

Удобно.

Это очень удобно, это такое козёл отпущение.

Да, да, и всё-таки, ну, это, короче, Фёдор Семёныч, значит, мир и его прах как нашему сотруднику, вот, всё, он виноват, значит, а мы... ну, а мы теперь сядем, у нас будет комитет по созданию комитета, по пересмотру того, как мы подходим к этому проекту, продукту или ещё чему-то, и мы заново всё сделаем. Мы такие по 15 лет, короче, какую-нибудь CRM-ку так делают. Но я к ним пришел, тоже выкинул waterfall, сделали какой-то простенький adj, начали кусочками доставлять. И стало оказываться, что... Кстати, непопулярное очень решение было в какой-то момент у бизнеса, потому что бизнес не успевал, короче, уволиться до момента, когда оказывалось, что фигня получается. То есть мы начали тестировать там через полгода что-то, и бизнес такой, серьезно, ценности в этом нет. А давайте подумаем, как ее взять. Мы уже начали вместо трехлетнего периода за полгода понимать, что как бы отстой. Следующий шаг был как раз продуктовый подход, как мы говорили, потому что начни с ценности. Когда приходил бизнес и говорил, давайте мы сделаем абстрактно новую CRM-ку, и сидел продукт, зажевал жвачку так нога на ногу с бумажкой, которая бриф называется. А зачем? 90% запросов ушло, ну и тоже стало проще. То есть, здесь важно, что сказать, что гибкие методологии— это вообще там лучшее, что придумало человечество, наверное, нельзя. Сказать, что waterfall отстой и это какая-то устаревшищая— нельзя. Каждому инструменту свое время. Ну, мы отверткой же гвозди не забиваем. Ну, можно, но, наверное, не очень удобно. Поэтому здесь очень сильно зависит от степени осознанности бизнеса, от темпов бизнеса, как он развивается, как меняется рынок, на котором бизнес находится. Если у тебя аудитория статична, рынок статичный, это вообще какой-нибудь B2G, тебе что Agile, что не Agile, какая разница, просто чаще будешь встречаться на спринг-митингах каких-нибудь и все. Если у тебя рынок вот с такой скоростью конкурентов, что-то запускают, тебе надо на ходу переобуваться, либо ты работаешь с жидкими гипотезами, да, ну, то есть вот она у тебя, конфиденция у тебя не очень в ней большой.

Тебе нужен низкий TTM.

Тебе нужен низкий TTM, чтобы этот confidence либо увеличить после итерации, либо наоборот уменьшить и выкинуть. Быстрее ошибаться, самое главное. В продуктовом подходе главное быстро ошибиться.

Ну вот ты сейчас сказал про продуктовый подход. Мне вообще, как сказали, что джайв и продуктовый подход взаимосвязаны, у меня внутри триггер. Это вообще разные вселенные. Почему? Но исходя из твоего вообще тейка, есть ощущение, что продуктовый подход – это про то, чтобы не делать дорогих ошибок.

Он за этим нужен, это его цель. Ну вот я всегда где-то, где-то что-то я рассказываю, все говорят, что основная задача продакт-менеджера, по мне, вот хороший продакт-менеджер, это очень быстро ошибиться, это нагенерить большое количество идей, это, ну, это казино. Мне за это нравится продакт-менеджмент, это казино. Ну то есть ты работаешь с большой степенью риска, еще на чужие деньги играешь, извините, конечно. Понятно, что ты играешь на свою репутацию, зарплату и так далее, но если ты хороший специалист, тебе компания доверяет, ну, серьезные деньги, как правило, Потому что разработка вообще не дешевая. И твоя задача, с одной стороны, да, в этом вообще кайф работы продукта, с другой стороны, ты генерируешь какое-то количество где-то даже безумных идей, а когда ты начинаешь генерировать очевидные, становится скучно. Ну, мне лично. То есть ты можешь какую-то вообще дурь придумывать, что-то. Давайте вот, не знаю, запустим какое-нибудь... Вот как мы запускали на вид кредиты на бэушные вещи. У меня банки сказали, что вообще? Вы что? Куда вообще? Безопасная сделка с кредитом, говорят, вы это, идите там, остыньте. Запустили через полтора года какую-то даже там нам награду за это дали. И мы такие… Работает. Вот это интересно, да? И когда ты работаешь, с одной стороны, да, задача продакта— это генерировать вот это какое-то количество безумия управляемого, с другой стороны, в нем успевать находить, ну, правда, ценность, и ее еще уметь деливерить. То есть это, на самом деле, очень сложная работа. Это ты, с одной стороны, что-то напридумывал, с другой стороны, как-то это более-менее проверил, с третьей стороны, рискнул своими инструментами экзекьюшн и это как-то быстро доставил. И еще я потом принял решение, мы это убиваем или нет. Вот поэтому работа крутая. Вот. Поэтому задача быстро-быстро ошибаться, да. Но и тоже часто говорят, что слушай, а если я буду... если я 800 раз быстро ошибусь, это хорошо или плохо? Надо не забывать, что кроме... Зависит от

цели и насколько это тебя к цели приблизило.

Вот. Надо не забывать, что кроме того, чтобы ошибаться, надо еще и результат достигать. Но, например, у меня тоже был один продукт, замечательный человек. Он был мастер генерации очень клевых гипотез, которые ни одна не стреляли. Мы ему были суперблагодарны, потому что он умел очень быстро их проверять. Никто из других ребят, которые медленнее, чем этот, просто не тратили своё время на это, понимаете? Вот это очень круто. Понятно, что мы ему в какой-то момент... Ну, у него подпортилась репутация, хотя мне, наоборот, всё нравилось. Я говорил, давайте вот там этот абстрактный Вася, вот мы его отдадим, пусть он там вот эту тему всю проресёрчит, всё, что он придумает, короче. Оно не надо делать. Мы сделаем другое вот. В какой-то момент надо было его спасать, конечно, ждали ему уже там ну не изи-вины, но очевидные какие-то понятные вещи, он их классно заделиверил, ну вот тоже такое бывает.

Вот из всего, что мы сейчас проговорили, сложилось впечатление, что, ну, по сути, и продуктовый подход, и выбор agile, scrum, waterfall и так далее, он не отменяет то, что ты знаешь какой-то метод или используешь метод. Тебе нужно просто здравомыслие немножко в голову и думать о том, что ты делаешь, и проверять, правильно ли это, что ты делаешь, и всё. А подходы и фреймворки помогают тебе просто иметь насмотренность того, как это можно делать.

Мы опять заходим на опасную территорию.

Я хотел подфиналить это и пойти дальше.

Я прямо очень коротко скажу. Значит, харды, по моему мнению, вообще не нужны. Я вообще не понимаю, зачем на собеседование продакта спрашивают харды какие-то фреймворки, потому что это просто способ ускориться, когда ты не знаешь, что делать. Это, ну, в смысле, инструкция по сборке шкафа из Икеи.

Но тебе же нужно научиться рефлексировать по какому-то шаблону, когда ты то не умеешь делать.

Я вообще никогда ничему такому не учился. Я не знаю никого, кто сидел, учился рефлексировать по шаблонам, каким-то каноэ правильно. Сейчас любого, правда, кто возьми, попросил на память нарисовать тебе канвас какой-нибудь... Я нет. Никто не сделает. Ну там видишь, там типа проблемка. Ну да, вот именно. Джун тебя нарисует, скорее всего. Я когда на первой продуктовой собеседнице шёл, я шёл с листочком и заучивал пиратские метрики, извините, потому что я думал, что меня их спросят.

Как будто это как с самураями, которых сначала учат движение базовое отучивать, а потом, дружище, изобретай свой стиль.

Не, он что-то абсолютно так. Любой продукт уникален как раз тем, что он на основе какой-то минимальной базы, которую он в свое время взял, выработал свои подходы. Свои подходы к приоритизации, к генерации гипотез, к экзекьюшну, к общению с командой, к общению с топами. Поэтому это очень уникальные специалисты. Вот эта вот шаблонность какая-то, она не особо-то и нужна, я считаю.

Мне кажется, это уникальные специалисты, и реально хороших продакт-менеджеров на рынке их очень мало. Дело в том, что для меня продакт – это человек, который в состоянии аргументировать своё решение, причём уметь договариваться на цифрах, там, показывать, да, почему он к этому решению пришёл, почему это выглядит именно так, а не иначе, и все за столом слушают его и понимают, что, ну да,

он как бы прав. То есть Либо он классно говорит.

Да, и не просто аргументировать, а еще и показать, это тоже очень важно, показать вот этот спред, да, какую-то ширину решений, между которыми выбирали, и четко сказать, что смотрите, мне можно доверять, потому что я вообще подумал-то о многом, и я вам приношу не просто конечную какую-то штуку, она хорошо продуманная. И вот ты абсолютно верно говоришь, наверное, один из очень сильно западающих у многих навыков, очень сложных, это навык продажи правильности решения, которое ты выбрал, потому что во многих компаниях все-таки происходит решение по принципу, мы поговорили и я решил, как бы, вот, и я считаю, что очень сильный продукт, в том числе просто должен быть хорошим, ну, оратором, простите, который умеет хорошо либо на бумаге, да, оратором на бумаге, либо на бумаге настолько четко донести мысль, что спорить просто не о чем. Я тоже видел таких людей, такие документы, что читаешь эти три страницы и такой, Я бы даже, если честно, я бы даже хотел, но у меня просто нечего откомментировать. У меня реально были такие люди. Это ультра-системные какие-то ребята. Либо это, наоборот, ребята, которые не могут написать, они приводят какие-то факты, они плохо складываются на бумаге, но человек тебя рассказывает, у тебя есть какой-то confidence в нем, как у руководителя, и ты умножаешь то, что он рассказывает, на свой confidence в нем, и понимаешь, что ты готов сам рискнуть абстрактно своей премией, доверив ему. Вот и такие тоже бывают люди. Но вот я с тобой супер согласен, что этот навык правильно убедить, это прям тоже сложно.

Супер. Ну что, поехали дальше. Ты упомянул в начале нашего диалога, что ты пришёл в новую компанию.

Да.

И столкнулся там с тем, что как раз нет какого-то созревшего продуктового подхода, что, видимо, нужно что-то делать, что-то менять. Расскажи, пожалуйста, какие признаки того, что тебя не устраивает? Вот как ты для себя Понимаешь, что тебе нужно срочно что-то менять в компании.

Начинается список на 10 миллионов вещей, это называется.

Ключевые три давай выделим.

Да черт его знает, мне тогда приоритизацией придется заниматься, поэтому нет. Сейчас я что-нибудь придумаю. Смотри, давайте я расскажу, как это выглядело, значит. Первое, с чем я столкнулся, когда я пришел, сказал, ребята, а что мы делаем? Вот у нас там N айтишников. Что они делают? Мне сказали, слушай, ну очень важные и полезные вещи. Я говорю, а можно мне показать, пожалуйста, предпродуктовой подход? Бэклоги, сроки, ожидания, все-таки.

Неужели у них нет этого?

Нет.

У них нет этого, да?

Мы занимаемся каким-то там продуктом, каким-то, как мы говорили, проектом по доставке какого-то продукта. Я говорю, а когда, ну в смысле, а что ждать-то? И там где-то какие-то разрозненные артефакты как-то, ну всё, непонятно, кто в лес, кто в мир, кто в Excel, кто по дровам, в общем, непонятно вообще, как всё это ведётся. И там первый запрос был, давайте мы вообще с вами структурируем, а что это мы тут делаем? То есть ни зачем, ни почему, а вообще что мы имеем? Дальше я посмотрел на все это мероприятие, и следующий законный вопрос у меня возник, а зачем мы это делаем? И вот здесь я понял, что... Ну, как бы культура кардинально отличается, и это тоже и хорошо, и плохо одновременно. Сейчас объясню, почему, значит. Она отличалась в пользу того, что нам сказали, мы делаем. Это абсолютно четко люди... Это неплохо. В смысле, заказчики были очень довольны. Не очень довольны были финансовые показатели, ну, как бы, от этих продуктов. А третье, знаете, что... Вот я сейчас вспомнил. Извините, я сам себя перебью. Никто не мерил результативность.

Вот.

Ты меня просил о три. Это отсутствие бэклогов и какой-то предсказуемости. Это отсутствие мысли, зачем это делаем. А третье— это отсутствие принятия итоговых результатов после запуска. Потому что надо же ретро проводить и понимать, как нам к таким вещам потом относиться, к таким заказам.

Что, зачем и где?

Ну, по сути, что-то типа такого.

Ну вот компания какое-то время, наверное, даже годы жила и бед не знала. Ну то есть всё же устраивала.

А ну типа нормально у них всё? Мы можем это идентифицировать?

Давайте не уходить в определение нормальности.

Как звучит вообще запрос на изменения в такой среде?

В какой-то момент, это кстати тоже очень интересная история, в какой-то момент компания проинвестировала достаточно большое количество денег в то, что команда на тот момент не умела делать исторически и культурно, а именно в цифровую трансформацию, прости господи. Я очень боюсь этого словосочетания, но тем не менее. То есть компании в какой-то момент консультанты продали очень классную, очень понятную идею, что есть цифровые витрины, есть куча трафика, есть лояльность и все остальное. Ребята, берите, делайте, у вас много трафла, как бы надо вот этим заниматься, надо работать с пользователями, возвращаемости, LTV. Вот это вот все правильные вещи, которые можно вспомнить, связанные с удержанием аудитории и ее монетизацией длительным. Компания пожала плечами, сказала, окей, что нам для этого надо. Говорят, у вас есть команда корпоративных систем, у вас есть некоторая команда, которая занимается мобильным приложением, грубо говоря, киосками и так далее. у вас есть какая-то архитектура, ну, исторически сложившаяся вот так и старая, надо, в общем, все переделать. Наняли кучу народу, наняли сильных людей из БигТехов, ну, прям, сильные команды. Эти сильные команды пришли и за год не сделали ничего вообще. Просто ничего не сделали. Во многих местах за год просто, ну, вообще ничего не изменилось. И компания задалась вопросом, а почему? И, в общем, начали разбираться, и никто не может сказать, почему, и никто не может сказать, что надо поменять. И проблема была именно в том, что команда делала то, что они считали важным и нужным. Там прекрасно, какие-то сервисы переписали, которые никому не надо было переписывать, все и так нормально было. Ну подлеживал он там два часа в месяц, ну и пусть подлеживал, ребята, есть чем заняться, есть более критичные вещи. То есть не было вообще управления ни приоритетами, ни бэклогом, ни экзекьюшном. То есть стороны бизнеса понятно, что не стоит ожидать, что когда придет бизнес и будет управлять IT, не надо про это думать.

Но у бизнеса все равно какие-то ожидания-то были, ожидания-то сформулированы.

Конечно. Бизнес приходил, говорил, надо сделать так, чтобы все было хорошо.

Ну, это такие себе ожидания.

Ну, это абсолютно нормальные ожидания от бизнеса. Если бы бизнес четко знал, что надо делать, не было бы продакт-менеджеров. А зачем эта революция происходила? Ты приходишь к человеку и говоришь, а революция должна бы следующим образом выйти. Ко мне приходит там, не знаю, Вася опять же, вот бедный Вася, кстати, и говорит, так, я вот занимаюсь, не знаю, логистикой, я хочу, чтобы все было хорошо. Как там до этого делать? Говорит, сейчас все будет. Шла команда, сама решала, что такое хорошо, приходила и говорила, «Хорошо?» Он такой «Нет». «Но сейчас-то точно будет». И все привыкли работать с сервисной командой, которая занимается… Что такое сервисная команда? Четкий запрос, четкий результатный запрос, да? А тут нет четкого запроса, потому что бизнесу просто надо вот… Им продали как бы, что можно улучшиться. Но при этом нет людей, какая задача продукта? Опять же, к тебе приходит Вася и говорит «Я хочу логистику, чтобы было все хорошо». А что сейчас плохо? А что такое для тебя хорошо? А что бы ты хотел поменять? А какие у тебя там, не знаю, референсы на хорошо, на плохо? И почему такие, а не другие? Этот человек, который вот абстрактный запрос должен, ну, честно говоря, приземлить в какую-то боль. Это же просто обычный каст-деф, извините, да, бетубишный внутренний. Это какую-то боль.

Это просто stakeholder management.

Ну это же stakeholder management, но для тебя в этом случае команда логистики – это, по сути, твоя аудитория целевая, которой ты какие-то инструменты отдаешь для того, чтобы они лучше свои цели выполнили. Это такой же рынок, просто внутри компании, грубо говоря, они просто в своем кабинете сидят. Сядь с ними, поговори, сделай там какую-то детализацию, собери, и начинаем то, что я говорил, собери backlog, собери зачем, собери когда будет готово. Ничего этого не было, и вот… И как-то оно само варилось, какие-то обещания были там абстрактные, потому что помогали консалтеры делать эти обещания. Консалтеры, как обычно, спасибо, до свидания, вот как это работает, да, всегда с консультантами, ну, в моем опыте, по крайней мере. Ну, я имею в виду с такими... с крупняком, скажем так. Вот. Всё. И просто поняли в какой-то момент, что просто не понимают, как чё работает, почему не работает. И пришли, сказали, слушай, есть, короче, интересная задачка. Есть куча свеженанитого народа, который стоит, как чугунный мост. Есть большая, интересная... Большой интересный набор задач. Большой пул, ну, прям интересный пул задач. Совершенно там необычный. Да, для меня это офлайн, онлайн, всё вперемешку вообще. И E-ком, и еда, и чё-то там вообще всё. Вот. И я такой, блин, прикольно. Говорят, но... Ничего не работает. Я говорю, что такое ничего не работает? Он говорит, мы деньги тратим, а там вот это не можем сделать, это не можем сделать, это не можем сделать. Ну, вроде мы знаем, что нам надо новое мобильное приложение. Какое? Зачем? Почему? На эти вопросы мы не можем ответить, поэтому не можем его сделать. И вот это как раз то, почему и пришли, почему проблема возникла.

Еще очень часто сигнал запроса на какие-то трансформации, это то, что ты, как бы, вкладываешь деньги и не видишь результата. И у тебя такой черный ящик, куда деньги уходят, но оттуда не возвращаются.

Абсолютно верно, кстати. Вот я с тобой согласен. Я по этому цифровую трансформацию, слово боюсь, точнее, словосочетание, Потому что, как правило, после каждой такой цифровой трансформации выходит команда чинить, что натрансформировали, потому что есть машинка, которая ест деньги, а на выходе непонятно, что происходит. Абсолютно верю я с тобой, суперсогласен.

Ну вот, и вот в этот момент как раз возникает запрос на изменения. Что ты первое сделал? Помимо того, что ты спросил ребят, а что мы тут делаем, покажите в бэклоге, структурно, стратегически, что нужно сделать в первую очередь? Как ты считаешь?

Не торопиться. Вот, первое моё желание было... Сейчас я все сделаю. Все понятно. Сейчас будут все новые процессы. Это, кстати, вот первое, что я сделал, и мы как-то про ошибки тоже с тобой вот говорили до этого, и вот это одна из забавных ошибок. Я такой, я-то знаю, как должно все работать. Сейчас я возьму все discovery процессы, все delivery процессы.

Весь опыт авито.

И пойду всем все сейчас расскажу, потому что говорю, а как вы вот, команда там есть одна, которая, ну, никак цифровой продукт не заделиверит, ну, уже год. Я говорю, ребята, Так всё элементарно же. Говорю, вам надо же вот взять планирование, вот груминги, вот нормальный цикл. У вас тут какой-то, простите, канбан, который у меня личные сложности, когда в доставке продукты используют как бы поезда доставки ценностей. Ну, в общем, это не очень предсказуемо тоже получается. Я говорю, давайте мы сделаем классно. И вот я рассказываю людям, они сядут на меня смотрят и такие... И я понимаю, что они вообще не понимают, что я говорю, почему и зачем.

Ты же говорил, что команда там была достаточно серьёзная.

Нет, они все работали в разных культурах. У тебя кто-то там с зелёного банка, кто-то с жёлтого, кто-то там, не знаю, с каких-то других достаточно крупных компаний, и из Яндекса кто-то, и у всех своё понимание, оно немножко всё отличается. И чтобы их синхронизировать всех, тебе нужно, чтобы они... Это тоже продуктовый, блин, подход, простите. Потому что для тебя вот эта команда— это продукт. Они должны все вместе понять проблематику свою, ее принять. Ну, привет, да, вот эта команда образования. Надо эту проблематику вместе работать. Покажи, делайте вот так, по-другому не делайте. Все поняли, что такой грубинг по-разному, выходит с разными результатами, ничего не работает. В общем, натянуть все это мероприятие никак не получилось. Что мы начали делать? Точнее, я, что начал делать. Сначала я расстроился очень сильно, потому что думал сейчас вот, я просто такой, сейчас я вот так сделаю, и все заработает. Я же вообще крутой. Через три месяца я понял, что нет, значит, так не получится. К этому моменту что нужно делать? Первое, нужно очень хорошо понять, какие цели есть у бизнеса. Бизнес, это главное, тебя за это платят, за то, чтобы бизнес работал. помочь, если эти цели не формализованы в плане ожидания отойти, это формализовать. Это первое, что мы сделали. Четко я собрал полный бэклог того, что ждут отойти. Сюрприз, он не совпал с тем, что делала IT в этот момент. Как ни странно.

А как выглядит бэклог того, что ждут отойти? Как выглядят эти цели? Это цели в деньгах? Это какие-то инициативы, процессы?

50 на 50 output и outcome. где-то инициативы прям конкретные, потому что надо просто сделать, ну потому что сервисная команда, есть корпус системы внутри, тоже это вообще другой мир, да, они по-другому работают. Вот нужно в 1С вот такую отчетность сделать или там какую-то интеграцию, вот просто нужно, не спрашивайте зачем, вот надо. Мы это тоже сейчас меняем, потому что оказывается, что многие говорят, что не надо из того, что надо, но это уже следующий этап. И что-то в цифрах, то есть конкретно, что болит у бизнеса, начали разбираться. Говорят, нам нужно там, ну, и все стандартно, нам нужно GMV, транзакции, средние чеки, бла-бла-бла, возвращаемость людей.

Слушай, вот ты так говоришь, что болит у бизнеса. У меня здесь тоже возникает некий диссонанс, потому что кажется, что если есть продуктовая команда, то в ней уже есть бизнес-компетенция. То есть не нужно что-то там прям собирать. То есть продакт-менеджер, он как бы с бизнесом на одном языке разговаривает и, по сути, представляет собой этот бизнес.

Это не всегда так работает.

У меня вопрос в догонку. А можем ли мы назвать продуктовую команду продуктовой, когда она не может такие решения принимать или этим контекстом владеть?

Да, тогда это не была структура продуктовых команд. Это были просто команды, которые выполняли какие-то задачки.

По сути, да. При этом продукт-менеджеры, вернемся к началу, были.

Но они назывались продукт-менеджерами, а являлись, по сути, проектами.

Абсолютно верно. Были обычные проекты, поэтому и не было никакой связки между бизнес и IT. По сути, вот эта прослойка, она просто потерялась. Она была в каких-то местах, где-то были талантливые, классные ребята, которые хорошо там свои дела делали, где-то были серые зоны, и, к сожалению, они были как раз там, где было больнее всего визуально просто видно. Поэтому первое, что надо сделать всегда, это понять ожидания. посмотреть, мачатся эти ожидания или нет. И когда ты уже понимаешь вот этот гэп между тем, что ты делаешь, и что хочешь, чтобы ты делал, ты начинаешь понимать, каких инструментов тебе не хватает, почему оно возникает. Где-то мы решали коммуникационные проблемы, где-то мы меняли людей, которые общаются друг с другом, где-то меняли бизнес, где-то меняли продукт. И на самом деле, наверное, 90% вещей, в которые мы уперлись, это были, ну, люди всегда. Мы уперлись вот в людей, в большинстве вещей. Были какие-то люди, которые не хотели работать. Были какие-то, которые... Ну, это всегда такие есть. Были какие-то, которые не умели работать, да, на той работе, на которой находятся, потому что они как-то на нее исторически там попали. Были люди, которые... считали, что это тоже очень опасные люди, талантливые люди, которые считают, что они правы на сто процентов, они с тобой соглашаются, это самые сложные, и начинают делать то, как они считают правильным. И вот мы, когда начали постепенно вот обелять вот эти несоответствия между цель, выбранные инструменты и результат, да, напомню, что результаты тоже никак до этого не мерились, когда мы на эту цепочку собрали, мы начали видеть, на каком этапе провал. На этапе дискавери, ну, которого не было формализованным, мы формализовали, или на этапе экзекьюшена. И вот там мы начали уже понимать, что если на экзекьюшне проблемы, мы начинали локально в команде чинить, ну, в разработке чинить процессы, чинить, где-то подходы менять там с одних на других. Мы много наэкспериментировались, а в жизни столько не экспериментировал в плане командами и подходами. Хороший опыт. Вот. С другой стороны, мы довольно много вложили в Discovery, просто мы банально формализовали в какой-то момент для продукта просто сказать, что вот, делай вот такое, вот в такое время, пожалуйста. Если не надо, объясни, почему, и мы с тобой договоримся, по-другому сделаем. Стало проще жить. Короче, знаете, вот если подрезюмировать, самое главное, что есть в работе в таком случае, если что-то не работает,— это прозрачность. Вот уж как вы наводите— дело ваше.

Вспоминаем про басню «Лебедь, рак и щука». Если вы в разные стороны идёте и не работаете вместе, то получится фигня.

Насколько удивительно бывает, когда все говорят, вот, сажаешь реально бизнес, там, не знаю, продукт за стол, причём несколько людей за один продукт могут несколько, понятно, частей бизнеса отвечать, ты всех сажаешь за стол, и прямо у меня опыт был недавно, я говорю, все знают, что мы делаем, и зачем все согласились? Говорят, да. Я говорю, а можешь вот, не знаю, Петя, расскажи, пожалуйста.

Интересный тест.

Это вообще... Я говорю, расскажи, что мы делаем. Не я расскажу, потому что я интерпретирую как бы, как-то понимаю ваше ожидание. Я говорю, расскажи, он выходит к доске, и кто-то просто такой, нет, вы что делаете?

Что он несет?

Я говорю, супер, я пошел. Как договоритесь, позовите, но абстрактно. И вот это надо искать. Вот это основная боль обычно.

Вообще продуктовая трансформация тогда, это не про… не просто там посади продуктов, пусть они там делают какие-то интервью проводят, да, то есть фреймворки рисуют. То есть продуктовая трансформация, давай чуть глубже опять, это про перераспределение ответственности в компании. в сторону прозрачности, в сторону метрик, и это, конечно, дико триггерит старичков, и вот старичков в контексте. Людей, которые работали 20-30 лет, работали по-другому, работали в режиме «я сказал, ты сделал», вот это вот контроле. Как найти с этими условными старой гвардией нормальный диалог, выстроить, найти какие-то точки соприкосновения, потому что они же могут просто встать в позу и сказать, мы делали по-другому. Ты, Саша, новый человек, ты ничего не понимаешь. Работал раньше в Авито. Авито – это не Ростикс. Ростикс – это не Авито.

Я 10 лет так работаю, а ты

весь год... реагировать, чтобы не, во-первых, не впадать в какую-то там токсичность, чего мы, собственно, не хотим. Мы хотим диалога конструктивного, как его наладить.

Слушай, отличный вопрос. Первое, наверное, не могу сказать, что я хоть раз сталкивался с прямой конфронтацией, и это очень простой кейс на прямую. Обычно тебе говорят, блин, так классно, что вы пришли, так хорошо, что сейчас вы нам поможете сделать лучше, а потом, в общем, проводится некоторый там саботаж, либо нет нужного внимания. Это самая прозрачность, да? Здесь за этим и нужна, чтобы ты показал, что в какой-то момент в процессе застряли не айтишники. Короче, так, это способ защититься, начну с этого.

Очень прошаренные ребята.

Как найти общий язык, значит. Первое, опять же, начну с своего любимого, я считаю, что это, кстати, школа от Авито прекрасная, это прозрачность. где все знают, что происходит, на ком, что зависло, что от кого надо, и если что-то где-то не летит, все об этом прекрасно знают, никто ни на кого не стучит, но у тебя есть, не знаю, термометры, светофоры, как хочешь, назови по всем проектам, прекрасно видно, где продуктам по доставке проектов, проектам по доставке продуктов, как хотите называйте, и всегда видно, где западает. Это первое. Второе. Любой адекватный бизнес совершенно точно хочет достичь своих целей, потому что ему за них премию выплатят. А на премию он купит себе что-нибудь приятное. Ну, то есть всегда надо думать как бы о мотивации конкретных людей. То есть я уверен, что сейчас людей, которые мотивированы успехом компании, которые не выражаются в их деньги, ну, надо идти. Это единичные люди, они сумасшедшие, как правило. То есть это... которые на себя наплевать о таких, не знаю, остались. Нет, наверное. Нет. Вот, все заинтересованы. Если ты покажешь, как организация, что ты поможешь ему получить, простите, его премию, давайте я его прям сильно упрощу, он максимально заинтересован с тобой коллаборировать. Если у бизнеса нет проблем в том, как работает, ты никак не убедишь вообще этот бизнес, вообще никак, в том, что ему нужно что-то поменять. И уйди своим продуктовым подходом, я получаю свои 100% кипяев и так. То есть

начать нужно с того, что ты ставишь заведомо амбициозные цели бизнесу, и ему придется с тобой сотрудничать, чтобы их достичь.

Абсолютно. Никак вообще... Вот прям наш случай, когда у бизнеса все хорошо, приходит, грубо говоря, там, руководство и говорит, слушайте, а давайте мы как-то вот что-то мы закрываемся все время на 100%, это плохо, на 100% нельзя закрываться, значит, можно больше. Давайте 200 поставим. Все такие, блин, ну как же 200? Сделали типа там, не знаю, в итоге 180. Ну в следующий год еще там 200. Вот любая как бы компания. Кстати, это очень интересная история, про это как-нибудь с вами еще потом поговорим кулуарно. А вообще нужен ли продуктовый подход, кстати, как вы думаете, если цели не амбициозные-то?

Я думаю, что, скорее всего, нет. Я думаю, что это чисто такая производственная деятельность, операционка, то, что называется, которая завязана на том, чтобы в сроки с определенным прогнозируемым результатом просто доставить... Ну, такой ранг типа, да? Да.

Ну, операционки тоже есть, так называемые ОКР, они все равно по этому живут, и у них тоже есть какие-то объемы поставки, если мы тот же завод возьмем.

Там нет такой неизвестности. Зачастую они понимают, как процесс улучшить.

Задача оптимизации.

Задача оптимизации для меня это задача не столько продуктовая, сколько проектная. Потому что там, где нет большой неопределенности, вот как раз, да, какой-то рыночной возможности новой и так далее, люди, если они эксперты, они в состоянии выработать решение.

У меня тут контрпример прям есть. Проект Феникс и Голд Рецель. Прям очень показательные две истории. Они как раз про то, что существует завод, и чуваки работают в своем контексте, профессионально, знают, как делать, знают, как станок максимально загрузить. Но концептуально завод неприбылен, он убыточен, потому что конкуренты, Китай, ребята делают быстрее, дешевле. И история в обеих книгах развивается одинаково. В «Антихрупкость», по-моему, примерно то же самое было. Развивается одинаковая история. Начинают смотреть на другие метрики, на другие показатели. Не на то, как работает станок и сколько пропускает станок, а сколько выходит из завода, где ботлнеки есть, и начинают оптимизировать ботлнеки. Это полностью меняет парадигму. поиска причин и решений. И, фактически, это полностью изменило майцет сотрудников завода, управленцев, и я как раз бы это назвал продуктовым подходом.

Мне кажется, что вы оба правы. Правда, ты на середине. Я его тоже спросил и сижу, думаю, параллельно. Если ты подходишь к оптимизации творчески, там есть место к продуктовому подходу, в плане, что ты подходишь от проблемы, то есть у тебя вот, как ты сказала, есть, и ты тоже правильно говоришь, что есть набор фиксированных, понятных решений, которые можно применить, там, каких-нибудь, не знаю, технических, там, отрубим один цех, либо еще один подрубим, либо там с известной мощностью добавим каких-то станков. Ну, там, одна история, да, другая история вот про ситуацию, когда, не знаю, что-то резко изменилось на рынке, и мы воспринимаем завод не как реально отдельный станок, что из него что-то выпало, а как бизнес, простите, надо творчески придумать, а что, может быть, начнем галоши выпускать тогда из обрезка фрези?

Ну, у тебя бизнес не статичен, он вот в этом моменте, когда что-то нужно срочно менять, команда становится условно продуктовой. То есть для меня продуктовая команда, это не табличка на там, в офисе, на open space.

Продукты нужны, когда пригорело.

Когда надо изменения вводить.

Потому что иначе очень сложно сказать... Мы начали с того, что продуктовый подход – это поиск рычага, максимизирующего результат. А если ты понимаешь, что у тебя бизнес стабильный, понятный, и уже емкость инноваций исчерпана, то ты как раз становишься этим продуктом одной кнопки с 0,005% оптимизации. И тогда тебе либо нужно расширять свой скоп, свою бизнес-область, чтобы найти новый рычаг, то есть превращаться из процессной логики в продуктовую, тогда окей.

Если, кстати, примерно порассуждать, я машинами увлекаюсь, я знаю, как работают там устроены заводы те или иные, знаю, что ВАГ вбухал кучу инвестиций в электромобили, в процессы, в производство, и потерпел крах на этом на самом деле. При этом Toyota, контрпример, в эту историю вообще не ввязывается. Но я, на самом деле, не знаю, ведут ли какие-то они инвестиционные деятельности внутри. То есть они живут в своем процессе, они придумали тот Scrum, который придуман много лет назад, этот Lean тоже, и живут в этой парадигме сколько уже лет? 40, наверное, больше.

То есть там, по-моему, есть такое понятие productivity frontier, то есть, условно, у каждого, у каждой отрасли есть некий задел для скачка, для скачка оптимизации. Вот Toyota, когда она придумала свой Kaizen, бежевое производство, она нашла вот как раз ту самую инновацию процессную, и первая, по сути, ну, условно, первая совершила вот этот вот скачок производительности.

Вводят ли туда они еще изменения? Работают ли они?

Я не знаю. Не обладаю информацией. Но я к тому, что сложный производственный бизнес, он чуть-чуть по другим законам, мне кажется, еще живет, в отличие от цифрового продуктового, к которому мы привыкли. Во-первых, там сами изменения зачастую процессные, а не продуктовые. Что такое процессные изменения? Это означает, что тебе сначала нужно стандартизировать процесс, ну массовое, да, производство, затем найти эту точку неэффективности, вариации.

Ты продуктовые ищешь.

продуктово, но опять-таки через метрики. Понятно, но, мне кажется, в обычных уже развитых производственных компаниях они понимают, что такое эти карты процессные и так далее. И тут есть такой аспект, что вариативность в таких массовом производстве, она даже иногда вредна, а не полезна. А в продуктовом подходе для нас зачастую, ну, продукт в цифровом, вариативность – это, возможно, сигнал того, что, наоборот, нужно что-то поменять гибко и быстро. И тут как бы по-разному, потому что если, как мне кажется, ты хочешь выпускать эффективно массовый продукт, там, юнит экономика нам так говорит, у тебя значения должны быть не сильно отклонены от среднего, иначе ты получишь хаос на выходе. А в продуктовом подходе с формовыми продуктами там нет такой жесткости, как мне кажется, и там продукт смотрит на какой-то там сигнал от рынка, смотрит это изменение, оно, если сейчас его быстро внедрить, оно сильно там качнет метрику или не сильно, но тебе для этого не нужно менять конвейер. Для этого тебе нужно какую-то фичу там доделать, разработать, процесс изменить. Ну, это не настолько тяжело, как если бы ты менял Toyota, свою конвейер, останавливал производственную мощность для этого. И вот здесь, кстати, китайцы, не знаю, я недавно интересовалась китайским автопромом, они достаточно гибко могут пересобирать машины как раз из-за того, что они сделали такую микросервисную архитектуру, но только в конвейере.

Да, у них у крупных производителей модульные вот эти все истории, они могут очень быстро под рынок подстраиваться.

Возможности для кастомизации просто сильно больше. Но сейчас платформы живут, на самом деле. Все так же. Мы очень прикольно сюда залезаем, мне даже понравилось, в какой-то момент мы все просто начали коммитить в нашу общую тему. Мы остановились, по-моему, на барьерах, с которыми ты сталкивался, всяких коммуникационных людей, процессы, чтобы внедрить изменения.

Да-да. Мне кажется, слушай, я тоже, пока мы говорили, я подумал очень параллельно, что, наверное, Без общих целей. Короче, если не будет общей сложности, дружбы не будет. Вот и все. Тебе не нужен бизнес, у которого дела хорошо. Ты тратишь его деньги, ты залежаешь его ПНЛ тем, что ты пришел к нему на встречу, а потом написал, что я встречался с кем-нибудь, и ты уже в их ПНЛ-ке из-за этого находишься, но абстрактно. Ты, как IT, им там вообще не нужен, ты очень дорогой, очень тяжелый. Очень многих бизнесов, кстати, вообще вопросы, типа, зачем, почему у абстрактного айтишника вот такая зарплата, не знаю, там x7, но у абстрактной Лены, которая у меня все делает, у нее там x просто. Это что вообще происходит? Почему вы такие дорогие, так плохо работаете? Поэтому вообще идеальная как бы ситуация, когда ты оптимизируешь P&L ку бизнесу, а лучше всего можно оптимизировать тем, что как бы минимально в том числе, ну то есть ты можешь поднять профит сильно, но при этом и лосами будет доброе управление, не залазь туда всей командой и всей толпой, потому что это же вот о чем Юля говорила, что частая проблема. когда они понимают вообще, типа, что вы пришли, зачем ваши ценности, я всегда нормально работал, вы мне высадили 100 разработчиков, у меня P&L там на ярд упал в год абстрактно, типа, заберите их, пожалуйста, вы что делаете? Это вообще классика.

Это классика, это классика. При этом я даже знаю компании, которые так детально смотрят, что же это IT им поставило, на что лоцированы были конкретно ресурсы, что любая новая там фича доработков прям собирается в комитет. С чего бюджетом мы это предпочитали?

Самое эффективное, я сейчас не скажу, так и надо.

Я не говорю, что так не надо, я говорю, что это такая задача с расходованием средств, очень сложная, она требует внимания. И тут тогда мы возвращаемся к мысли, которые как раз эта продуктовая команда имеет по сути, в чем ее еще преимущество? В теории. в том, что она владеет своим бюджетом. Типа она сама решает, куда деньги тратить, в теории. И для этого и каждый человек не нужно согласовывать. Ведь при идее продуктовый подход это еще про то, чтобы быстро адаптироваться и быстро доставлять ценность. А если у тебя, чтобы быстро доставлять ценность, нужно ещё 50 тысяч согласований, а там, 10 тысяч рублей на локацию, на какую-то фичу, то это всё, эти согласования, всю эту гибкость просто убивают. Более того, это возвращение к парадигме тотального контроля и иерархии, и вот те самые как бы бизнеса, они на это всё смотрят и говорят, ну, ребят, ну, я это не согласовывал, унесите, мне нужно другое что-то. И получается, что продуктовая команда, она всегда, в общем-то, борется за свою какую-то более-менее автономность, чтобы быстро доставлять, ни с кем не согласовывать, чтобы поменьше ходить на все эти продуктовые комитеты, проектные комитеты и прочие комитеты. Но тут мы сталкиваемся с жесткой реальностью того как раз, что деньги находятся у держателя этих денег, и, по сути, они становятся инструментом контроля и власти. И тогда продуктовая команда, она требует того, чтобы она доказывает свою состоятельность, свое право. Я права имею, или я тварь дрожащая? Вот, соответственно, приходит, выбивает бюджеты. Дальше у собственника этого бюджета есть альтернативы, куда эти деньги должны идти. Должны идти в текущий бизнес, в какую-нибудь наймку какого-нибудь операциониста или должны идти на разработку новой фичи. Все очень сложно. Чем больше, чем крупнее компания, тем это еще более сложно вообще все это реализовать. И, собственно, крамольная мысль-то была какая, чтобы аллоцировать бюджеты прямо на продуктовую команду. Ну, то есть, ребят, вот вам, вы защищаете свою стратегию бюджет, вот вам x миллионов рублей на квартал, делайте, что хотите, принесите только бизнес-результат. Вот та самая логика по откамам.

Но... А делайте, что хотите, вот эти

условия на ответвление к Ленину.

Мы как бы в идеале, еще раз, в книжках написано, Марти Коган говорит, что они сами в состоянии понять, что они должны делать.

Гиперболизированная вообще такая система.

Ну такая прям совсем, если... Понятное дело, что я утрирую специально здесь. Вот вопрос тогда в том, как это работает на практике. На практике, получается, у нас всё равно нет никакой автономии. Если ты работаешь в корпорации, тебе просто необходимо иметь право этого голоса, завоёвывать доверие, завоёвывать влияние и доступ к телу держателя бюджета.

Давайте разбираться. Значит, есть несколько стульев. Значит, стул первый— это стул, на котором продуктом компании является цифровой продукт. И продуктовая команда является конечной, последней командой, производящей этот продукт. Не факт, что продающей, да, если есть бизнес там и так далее, но это производственная команда конечного продукта. В таком случае тебе, ну, гораздо проще, честно говоря, обосновать свое существование, потому что у тебя есть у тебя сокращается, да, вот эта вариативность, как ты сказал, бизнесу дают денег, и он сам решает, в какое направление их проинвестировать, ну, в общем, там, не знаю, в себестоимость мы вложим, там, в закупки или еще во что-то, да некуда вкладывать, у него цифровой продукт, вкладываем в IT, а IT с известным коэффициентом возврата инвестиций нам эти бабки вернет, ну, с ожидаемым, да, потому что мы цели каждый год ставим так, чтобы этот коэффициент возврата инвестиций, ну, удовлетворял нашим пожеланиям как инвестора. Здесь все кажется понятно, мы к этому потом вернемся. И, ну, и в большинстве компаний продуктовых, крупных, к которым играем, как правило, так и работает, когда кончится второй продукт. Вот я сейчас... В чем разница, да, в другой компании работаю? Конечный продукт этой компании— это бургер. Он на столе лежит. Будет айти или не будет— это просто драйверы к тому, сколько этих бургеров будет. Но мы на сам продукт, в конечном итоге, мы влияем, конечно, на него.

На себестоимость.

Мы влияем и на себестоимость, и на то, как он там, простите, будет вкусный, невкусный, потому что мы можем управлять качеством производства, да, там, за счет каких-то видеоаналитиков и ишек и всего остального, что на кухне происходит. Но в конечном итоге мы не производим продукт. И у бизнеса есть четко и реально уже четкий выбор. Они могут проинвестировать в IT, которое может повлиять на 1, 2, 3, 4, 5. Вообще даже не так. Они думают, например, нам нужно работать над качеством. Мы вложим денег либо в найм дополнительных людей, каких-то ревизоров абстрактно. Мы вложим деньги в, не знаю, какого-нибудь робота, который будет сам собирать идеально там продукты по миллиграммам, все делать. И это просто безошибочная какая-то история. Мы, я на бум какие-то вещи придумал, мы вложим там, не знаю, купим себе мини-санэпидемстанцию, пусть они каждый день там вообще все проверяют. И вот вообще все будет просто вот, не знаю, пылинки в воздухе не будет, лазером будем ее сжигать, будет ходить человек специальный такой. Либо мы дадим айтишникам, И айтишники нам сделают что-то, что в этот же ряд встает. И бизнес просит тебя написать, и вот этого не было как раз, когда я только пришел. Он тебя просит написать, а что ты можешь за какую сумму сделать, как повлиять на его метрики. И потом он совершенно справедливо садится и смотрит. Так, человек с лазером мы не нанимаем, значит, робот что-то непонятно какую проблему решит, мы не знаем, что с ним делать. Нанять плюс 150 человек, конечно, можно на контроль качества, все остальное, но, кажется, проблема не в том, что никто не смотрит через плечо, и вообще людей сейчас сложновато нанять на рынке. А айтишники предлагают сделать видеоаналитику, которая упростит контроль. Меньше людей для лучшего контроля нужно. Мы этих людей высвободим.

А давай еще добавим один вариант. А еще есть идея какого-нибудь внутреннего стартапа. Сейчас мы будем... AI используют для того, чтобы рекомендации к бургерам печатать, что-нибудь сделать.

О, подожди, подожди, мы сейчас на этот уровень поднимемся.

Это, кстати, очень неопределенно.

И тут начинается веселуха, короче. Вот смотри, у тебя появляется какой-то запрос на качество, например, IT в нем выигрывает. У тебя есть ограниченный бюджет в IT, ограниченный IT и так далее. И параллельно вместе с качеством выигрывает, например, там не команда качества, а команда логистики, выигрывает какой-нибудь продукт, который может делать эта же айтишная команда, допустим, у нас там конкуренция за ресурсы, и она принесет вот столько логистам. Дальше руководитель вот этих двух бизнесов уже садится и смотрит. А ему, чтобы его цели выполнили, например, по транзакциям, что сейчас сильнее западает – качество или доставка? Он принимает решение, отдаёт приоритет бюджетный, но это происходит на самом деле до процесса каскадирования, то есть он на самом деле отдаёт приоритет по целям и по бюджетам, явно вот по этим направлениям, ну, понимая, где лучше звенит, и после этого уже эти направления, соответственно, бюджетам, ну, принимают решение, что войти много вложиться или нет. Вот так это работает на самом деле. Это каскад сверху вниз и снизу вверх потом, как обычно.

Вот у меня как раз тоже был вопрос, как вы-то этот input получаете? Получается бизнес-оунер владеет или какой-то менеджер, кто руководит этими двумя направлениями, бизнесами, он владеет этим контекстом, он приходит к вам с этим запросом?

У нас есть специально обученные люди, продакты называются, которые... Несчастные. Да, наконец-то. Вот мы и дошли до продактов.

Они называются только?

Нет, очень классные ребята. Значит, они идут в годовой период, да, они идут, значит, к бизнесу. Говорят, дорогие бизнесы, а что вам надо? К этому моменту бизнесы, скорее всего, уже тоже получили общий запрос от компании, ну, на то, что как бы, как хочет компания вырасти. Каждый обычный, короче, топ-даун, да, идет пока что. Компания говорит, я хочу вырасти на 10% в год-год, например, по обороту. Мы, как совет директоров, которые отвечают за ряд вещей, видим, что можно вырасти за счет вот такого, такого, такого, такого. Это, как правило, оформляется в некоторые стратегические инициативы, как хотите это назовите, фокусные инициативы, стратегические, там разные модные названия могут быть. Эти инициативы у соответствующих лидеров идут вниз уже, по их командам декомпозируются. Оттуда начинают возникать запросы к IT. Специально обученные продукты, которые, ну, относятся к какой-то крупной зоне. Продукт, который там с логистикой общается. Продукт, который общается с качеством. Ну, в таком, да я еще упрощаю, но оно вот так и есть. Он, значит, приходит к своим заказчикам, собирает с них их хотелки. Вместе с ними, помогает им оценить вообще эти хотелки. Ну, как бы, трасстверс это вообще нет, идея хорошая нет. Все это примерно оформляет. Идет замечательный майтишник, майтишники выкатывают ценник. Все это, боттемап собирается, лепится на каждом уровне в свои бюджеты. Все посмотрят, как бы, прокатываем по бабкам, нет, если нет, то, ну, а что мы можем сделать в ту сумму, которая есть, и на сколько изменится инкремент. Ну, и обычный боттемап поднимается из серии, нам нужно, не знаю, 5 миллиардов рублей, и вот тогда мы достигнем этих целей. Компания, которая говорит, супер, есть 4. что мы можем сделать лучше. Оно идет опять, поменялись. Вводный топ-даун, бот-мап вот так вот как бы колеблется. И вот здесь, о чем я говорил в середине, что очень сильно западала функция вот этого у продуктов поддержать бизнес в том, чтобы связать их какие-то цели, может быть, даже их проблему с тем, чтобы понять, как эти цели достичься, ну, с каким-то решением, которое может IT представить. Потому что IT – это полноценный партнер, я считаю, и там хороший продукт помогает Именно вот, простите, прости господи, с бизнес-девелопментом помогать. Он тоже может даже со стороны IT и должен, честно говоря, придумать, помочь придумать какой-то классный шаг, какой-то продукт, какую-то идею. И даже может что-то лучше придумать, чем специально обученные люди, которые в бизнесе работают. Ну, потому что... У него есть некоторая насмотренность. Именно в цифровых продуктах можешь какой-то неожиданный шаг предложить. Или какую-то оптимизацию, которую никто не думал, что можно вообще сделать. Вот этого не было. Это очень важная часть. Поэтому продуктом на самом деле свое место под солнцем достаточно просто, опять же, я повторюсь, доказать, когда у бизнеса проблемы есть. Если нет проблем у бизнеса, продуктовая команда будет реально выцыганивать. Зачем нужна продуктовая команда, если все и так работает? Это же классическое, вот это, да? Начинал говорить про первые большие компании. Продукт вышел на саппорт, бабки закончились. Ну, сидит один разработчик, у тебя там на саппорте 5 продуктов, мы просто держим, чтобы он не развалился, там, да, при обновлениях что-нибудь работало. И все. Мы их не трогаем, они вышли на свое плато, зачем? Или там уже умирают, зачем их трогать? Не надо.

Но в плато может еще конкуренция присутствовать?

Как только эта конкуренция начинает тебя расстраивать, ну, типа, сидел ты в 30% рынка, сидишь, все нормально, не было амбиций, все выполняешь, посчитал, что, чтобы занять 10% рынка, тебе надо потратить, не знаю, 10 прибыли от этих 10%, и ты такой, нафиг надо, сидим в 30, не трогаем. Начинает падать, ты принимаешь решение, мы готовы инвестировать, ну, это маркетинг, очевидно, или там какие-то, не знаю, новые запуски, ладно, любое привлечение пользователя. Готовы мы это делать или нет? В таком объеме. Верим мы в это вообще или нет? Может быть, конкурент, например, какую-то косвенную выручку с этого продукта получает и прямая никак не окупает. Например, это такой, ну нафиг, умирай пока. Хороший был продукт, больше не надо, спасибо.

Вообще мне, по моему опыту, держать вообще постоянно, по стоянке продуктовую команду имеет смысл в том, в том бизнесе, где ты постоянно сталкиваешься с конкуренцией, с новыми запросами, с тем, что сейчас тебя эти конкуренты сожрут, обойдут, и тебе просто необходимо меняться, чтобы выжить. И как раз тогда и бизнес тоже начинает стимулироваться, то, что, ну, ребят, давайте что-то делать, что-то делать, что у нас маржа падает, прибыль падает, выручка падает и так далее. Вот, и здесь как раз есть классный задел. А вот, например, часто консультирую, внутренние продакт-менеджеры, которые там условно профиль какой-нибудь делают, внутренние небольшие процессы автоматизируют, они реально сталкиваются с выгоранием, потому что они не чувствуют той динамики, которую чувствуют те, которые напрямую с бизнесом, напрямую вот в этой суперконкурентной среде работают. И им так сложно, на самом деле, защитить свои бюджеты, потому что бизнес всегда выберет вот тех, влияющих на бизнес, показателей, что деньги, да, принесет, а не поддержку чего-то там, какие-то там инфраструктурные штучки. И они прямо... у них это боль.

Вот здесь я говорю, хотел тебя поправить, но не стало хорошо, потому что с выгоранием они сталкиваются... Ну, давай так, веселиться на бюджет можно и во внутреннем продукте, и во внешнем. Я всегда говорю, что внутренние продукты ничем не хуже и ничем не лучше. Они, как правило, менее драйвовые как раз за счет того, что там меньше бюджет просто и все. Если компания заинтересована, тебе дали денег, сделать какой-нибудь внутренний HR, это очень интересно. Ты попробуй договорись с HR, как им надо, это тоже очень непросто. Но то, что ты сказала, я абсолютно согласен, потому что когда на столе лежит, а что, мы личный кабинет получше сделаем или, не знаю, запустим какую-то новую фичу, которая потенциально денег принесет? Все такие... На деньги.

На деньги, да. И фокус просто менеджмента еще всегда туда, там, где деньги. Не хватает внимания и давления, не хватает того самого звездного проекта, чтобы расти, в том числе, по карьерной лестнице. Потому что ты когда хорошо растешь, когда о тебе все говорят, когда тебя все

приглашают на встречи, Сделай просто плохо внутренний портал.

Нет, ну это мы говорим уже от обратного.

И будешь самым известным человеком в компании.

Так что здесь есть определенный нюанс. Но с другой стороны есть нужна стабильность какая-то, предсказуемость. Нет супер-гиперамбиций.

Я, кстати, хотел добавить. Всегда, когда такое решение принимаешь, тут важно еще метрику одну учитывать из Data Science, которую можно взять, это Confidence, насколько мы уверены в достижимости результата, который там приносит. Потому что когда у нас на весах фича, в которой есть деньги или инвестиция, в которой есть деньги, но мы в ней уверены на 10%, и стабилизация, когда мы находимся в витиеватом, допустим, положении, но как-то выживаем, но там мы уверены на 90%, тут тоже надо подумать.

Короче, вот эти все замечательные карьерные выборы, внутренние продукты, они постоянно меня спрашивают, это о внутренних продуктах, что ты про это думаешь? Наверное, хана мне никто не возьмет. Нет, никакой разницы. Просто зависит от человека, от того, что ты хочешь. Я всегда всю свою жизнь и в авито я работал, я всегда брал из серии Конфиденц ноль, типа, ну, пан или пропал, короче. Мне где-то везло, где-то я уже какую-то броню наел, да, в какой-то момент, как зачетка, да, что не получилось, но не страшно, до 10 до этого получилось, еще 10 попыток есть. Ну, и так вот и работает, да. Поэтому надо начинать как бы с менее опасных, уходить на более опасные, там ревордс больше, ну, у тебя уже и броня наросла, да, за счет... которая тебя спасает от того, что... какой-то свой портфель есть за спиной уже, которая тебя спасает от неудач, там, от инвестиций. При этом я знаю прекрасно людей, которым, честно говоря, надо спокойно жить в Таиланде, получать зарплату, ни о чем не париться. Они прекрасно пилят свои продукты, они делают хорошие внутренние продукты. Это просто вообще другой, ну, как бы, другой стиль и, наверное, задача другая у людей. Вот и все. Поэтому я всегда тоже, как говорят, внутренние продукты. Я думаю, блин, знаете, сколько я видел таких шоуменов, которые делают внутренние продукты? Ты еще смотришь, думаешь, как ты эту штуку так продал, что про нее все говорят. Есть такие люди, вот. Надо уметь просто продавать тоже.

У меня по результатам внедрения, изменений продуктовых, которые ты внедряешь, есть вопрос. Допустим, мы молодцы, мы поняли, что мы работаем не классно, начали внедрять изменения. Как найти ту точку, когда мы поняли, что мы дошли до туда? До туда, докуда хотели. И мы работаем по-продуктовому.

Так, это даже интересно.

Нет предела совершенства.

Знаешь, я еще до обогачу, на деле.

самом Когда остановиться, короче.

У меня есть вот на своем опыте тоже такой кейс часто. Я его часто встречаю. Каждый раз, когда выходит новый менеджер куда-то, у него всегда вот на новом месте всё плохо. Ну, предыдущий сделал всё плохо всегда, потому что видение отличается. Не помню ни разу, когда вот выходит мыша, блин, предыдущий сделал всё классно, я здесь не нужен. И опять же, вспоминаю твой тейк про то, что ты в Авито всё настроил, и ты там не очень сильно нужен, получается, потому что ты как бы всё построил, всё, оно всё работает самостоятельно.

Ну, вот не я, в смысле, как человек, я как профиль, да, просто уже стал не нужен сюда.

Но потом приходит на твое место человек новый, и он такой, надо переделывать.

Нет предела совершенства, правильно Юля говорит. Смотри, хороший вопрос. Я его давай по-другому задам на самом деле. Когда переставать инвестировать? Если ты... Вот у тебя есть IT-сервисная, в нашем случае, да? Есть и продукты, но в основном мы как бы сервисная функция. Повторюсь, мы не производим конечный продукт. Конечный продукт лежит на столе у человека, и мы просто способ этот конечный продукт сделать лучше, быстрее, не знаю, доступнее и еще что-то. Мне кажется, что... Все в окупаемости. Если айтишные проекты, продукты и так далее, ну, изживают себя, такое часто бывает, ну, с этим надо просто остановиться. И ты на это трезво, объективно смотришь, а не в воздушные замки продаешь. В какой-то момент из двух команд надо сделать одну, например, да, чтобы просто пенель порезать. Из пяти команд сделать три, объединить их на другие продукты, перекинуть какие-то миксы. Можно ли до бесконечно искать какое-то совершенство? Можно. Зависит от цели компании. Ну, в общем, если ты выполняешь цели компании в меньшие суммы, наверное, здорово прийти и сказать, я могу сделать больше. А дальше это будет уже выбор компании, надо ей или нет. Вот в этот момент все говорят, что, ребят, больше не надо. Мы, например, там оптимизируемся, да? Мы сделали хороший рост, мы хорошо забрали GMV, мы там хорошо развились, а теперь на надо и беду наращивать. Будьте добры это... Сожмите чуточек там, не знаю, контракторов каких-нибудь уберите, например, лишних, делайте все сами внутренней командой, например. Нормальный тоже разговор, пора тормозить. То есть если компания не заинтересована в плане целей, конкретно сейчас в ее стратегию не входит дальнейшее развитие, которое ты поддерживал вот этими инвестициями и в продуктовый подход, и в процессы, и в людей. Заканчивай. Очень много, кстати, людей в этом плане как-то некорректно, мне кажется, себя ведут и ставят, когда, знаешь, начинают вот эти полдохлые проекты тащить, полдохлые продукты, сереща мы тут дотащим. Ребята, не надо, пожалуйста, бизнесу не нужно. Но вот какие-то свои амбиции преследуют. Здесь надо вот такой баланс держать прям. Ну, точно не надо заканчивать, как ты пришел в бизнес и сказал, мне не нравится продуктовый подход, и не знаю, что это, так не надо делать. Но если ты понимаешь, что инструмент уже изжил себя... Это, кстати, тоже вот... Да, еще одну штуку забавно прорефлексирую. Ты просто сказал про руководитель приходит, и всегда что-то не так. Есть мысль в том, что другой руководитель приходит, Когда изменилась какая-то конъюнктура, инструмент, который принёс старый, не подходит, он заходит с новым контекстом. И из нового контекста он понимает, что всё, что делалось до этого прекрасно под тот контекст, который был до этого и под запрос, оно было прекрасно, это был до него умнейший человек, просто великолепнейший и так далее.—

Но это обычно за контекстом, а не за хуйностью.—

Ну вот сейчас... А я вот разверну всем, кто думает, что все приходят и говорят плохие вещи. Нет, это всё суперлогично, потому что он приходит в абсолютно уже другой контекст, он видит инструменты, которые вот они на столе лежат, И они были хорошие для предыдущего руководителя, для команды, для достижения цели компании. Но раз поменялся руководитель, скорее всего, что-то изменилось в компании. Ну, просто так руководители не меняются. Значит, не подходят инструменты. Он, естественно, говорит, что все неправильно, чуваки. Ну, конечно, контекст поменялся.

Ну, вот меняется. Ты же, Вовита, все построил и закончил?

Ну, это сильно сказано, конечно, но в

целом... Ну, ты, во всяком случае, вначале сказал, что как бы все классно, ну,

экстра вау, каких-то изменений. Все, что мог я дать компании, да, все.

Нет. Соответственно, ты пошел искать новые вызовы.

Да.

Но в Ави ты появился новый человек.

Да, и у него свои вызовы те, которые меня на тот момент, например, не драйвили просто, и все. То есть у него там, знаешь, есть разные там типажи людей. Кто-то любит что-то новенькое запускать, кто-то любит чинить что-то неработающее, кто-то любит ломать что-то работающее. Ну, там, типа, вот у меня есть прям знакомый, который любит, не знаю, Сжатие компаний, какие-то вот такие вещи. Для них очень сложная оптимизационная задача. Они любят вот эту оптимизацию очень сложную, да. То есть взять что-то работающее, его как бы смять, ну, так, чтобы оно до конца не сломалось, но тоже там как-то вот... Это вообще разные же люди, абсолютно все типажи. И... Это скорее не о хорошей, плохой человек, хорошие инструменты, плохие. Просто реально каждому времени свой лидер, как бы, и всё.

Вот... Я, наверное, дополню. Есть, по-моему, такая поговорка английская, типа «если здесь стоит забор, то он для чего-то был построен». Мне кажется, многие…

Интересно. Ее придумали люди, которые заборы строят.

Да-да-да. Вот смотри, смысл в чем? В том, что когда ты приходишь в новую компанию, поддерживая Сашу про контекст, ты до конца не понимаешь этот контекст. И очень хочется на всё это быстро посмотреть, сказать, ну, слушайте, вот то, что вы делали до, это всё не так, нужно было делать по-другому. Но когда начинаешь погружаться, Ты чувствуешь, почему люди приняли то или иное решение? Что это было? Это было следствие какой ситуации? Какой веры? Во что веры? В какую гипотезу? выстраивается некоторая картинка чуть-чуть больше, чем просто видение результата. Допустим, результат плохой. Допустим, там, условно, клиентская база падает, выручка падает, все падает. Приходишь, ребята, ну все плохо. Но то, что обычно мы видим сначала, это только следствие каких-то решений, которые были приняты до. И вот эти вот решения, принятые до, они были продиктованы зачастую определенными условиями или компромиссами, или конкретными людьми, которые работали тогда.

Либо рыночной ситуацией, либо ещё чем-то всё

так. Да, и вот желательно всё-таки понять, разобраться, почему мы так работаем, а не иначе, что было тогда важно, то есть какой параметр я в своей картине мира просто не учитываю, потому что ещё с ней не столкнулась с этим параметром.

Знаешь, какой принцип интересный в этом плане? Я так сейчас нахожусь в странах руководителей, в смысле, не работаю с ними. Первые три месяца задавай вопросы и записывай, что тебе ответили. Если тебе что-то не нравится первые три месяца, ты можешь быть абсолютно прав. Ну, тебе не нравится человек, тебе не нравится процесс, тебе не нравится что-то, как работает. Ты это запиши и вернись потом к этому через три месяца. Ну, либо интерируйся вокруг этого, но не принимай никакие решения в первые три месяца. Вот это вот, знаешь, там, знаешь, что руководитель должен выйти и там, не знаю, что-то на флаг одно поднять. Помоги что-то очевидное починить, что ты умеешь просто своего опыта, потому что другой человек. Не надо упаси, боже, мое мнение, ничего менять. Я когда руководителя нанимаю каких-то, у меня там первый отчет, и будешь делать вот у нас вот так, что ты будешь делать? Он там, я всех уволю, я приведу новую команду, я вот, я говорю, а почему ты думаешь, что твоя команда подойдет? И он говорит, ну, потому что вот у вас... Я говорю, а как у нас? Он такой... Плохо. Чёрт. Ну да, то есть вот и всё. Поэтому у тебя очень правильный в этом плане подход. Я за это, кстати, не люблю многих консалтеров, которые приходят и через две недели дают ответ. И ты такой... Я две недели запоминал, где мой новый рабочий стол и где туалет. Вот налево или направо повернуть в офисе.

Как вы... Это какой-то принцип из медицины. Не навреди сначала.

Да, разберись сначала, потом на продуктовый подход. Сначала подумай, пойми, какая проблема, помоги найти решение, сделай, сравни гэп, ну, с чего мы начали, да? Найди гэп между решениями, которые ты хочешь предложить, которые предложены. Посмотри, почему он такой, Юля, абсолютно правильно. Проведи рефлексию над своими идеями, а не просто пройди и скажи, я все знаю.

И вот ещё, наверное, дополню про опыт работы в корпорации. Иногда там настолько непрозрачная структура принятия решений и зона ответственности. И может быть, вполне такая ситуация, что ты приходишь туда, и ты приходишь ровно на пересечение зон разных интересов. И получается, что принятие одной точки зрения может привести к тому, что ты окей для одного руководителя, но совсем не окей для другого, потому что они бьются за один какой-то KPI. Это типичный... Типичная проблема главной страницы, когда все хотят лезть на главную страницу, и у всех на это завязаны продажи, метрики, посетители и так далее, и им нужно как-то подружиться. И получается, если ты приходишь и говоришь, так, на главной странице сейчас будут кредиты, депозитчики на тебя смотрят, Думаю, тут пришел, не разобрался и пришел, да, принял какое-то решение. Поэтому здесь очень... почему я говорю, что стоит разобраться, кто за что отвечает в компании до того, как ты начинаешь думать про продуктовую стратегию. Потому что если продуктовая стратегия касается изменения не в твоей зоне ответственности, а в смежных зонах ответственности, тебе нужно очень хорошо понимать, а это вообще им выгодно.

Можно так?

Да. Или наоборот. Ты сейчас наживёшь себе врагов просто на пустом месте, потому что ты не разобрался. А они подумают, что ты уже разобрался, и ты тут строишь козни.

Да, обратив внимание, мы вернулись к той самой прозрачности. Вот когда ты меня спросил, по-моему, с чего я начал, я попытался разобраться ху из ху все про это. Но это не потому, что я супермолодец, а потому что я так ошибался уже когда-то тоже.

К сожалению, это горькая ошибка, и это многие не понимают. Особенно начинающие руководители, которые выросли из CPO, например, да, вот ты стал там директор продуктов Levi's President, что-нибудь такое. И многая ошибка— это, условно, применять те же самые методы в новом контексте. У тебя там всё раньше работало на символах прозрачности.

У меня, кстати, был вопрос, как было с Витей этим, но почему-то я его не задал.

А тут оказывается, что фреймворки как раз и не работают.

Надо было, надо было.

А речь о фреймверках, это всё, слушай, это просто чемоданы-инструменты. Какой достать? Проблема в том, вот почему хорошо, да, то, что мы говорили про фреймверки, я так их, конечно, там как-то загасил, почему хорошо их знать. Ты, хотя бы, знать о них, что они есть и для чего они работают...

Как задачку можно решить?

Как можно к этому просто подойти? На тебя не обязательно брать с собой, там, не знаю, 25 чемоданов со инструментом на все случаи жизни, становится, что тебе надо, не знаю, картину повесить. Мне кажется, гвоздя и молотка хватит.

Плоскогубцы универсальные решения? Им и заколотить можно, и достать, и загнуть.

Почему не молоток?

А молотком не достанешь.

В следующий раз на работу с плоскогубцами поеду.

Это смотря насколько сильно бить.

Плоскогубцами можно открутить, заколотить, достать и загнуть.

И убедить заказчика подписать тебе ПНЛ.

Для этого лучше использовать... Нет, на самом деле, вот здесь тоже интересно, да, как ты к этому относишься, к тому, что почему тогда, как ты считаешь, на рынке есть какое-то обещание под фреймворками, что они решат, там, закроют все дырки в стене, все гости достанут, да? То есть это специально делается, или это просто настолько много у нас джуниор-товарищей, что они как бы придумали себе карго-культы и с ними живут и радуются?

Как будто все ищут простых ответов.

Да, вот опять меня под монастырь реально подводите. Значит, очень свойственно людям в чем-то сильно непонятном попытаться найти для себя какой-то очень простой способ, которым, как кажется, это можно решить. Мы не будем никакие аналогии проводить, они очевидны, мне кажется. Но это правда так и есть, значит. И я считаю, что это часть карга культа, это правда. Если ты пообщаешься, да и ты, я уверен, что ты много общаешься, а ты уж тем более много общаешься с ребятами, которые находятся тут на и старте, и середине карьеры, наверное, и вот им надо еще где-то там помогать, и они не везде самостоятельные. Они очень много, и даже, кстати, это на собесах очень много видно, они очень много рассказывают тебе терминов. Ты общаешься с сеньором, говоришь, как начала эта проблема? Он говорит, плюнул, шлепнул, прилепилась, заработал денег. Спрашиваешь Джуна, и у тебя там... Ты даже резюме смотришь, там все буквы, которые я знаю, английские, там просто ты такой... Я иногда гуглю, думаю, что такое DSST RSP-8, редакция 6? Я такой, что это? Потом такой, ай, всё, я понял, что это просто набор букв был какой-то. Реально, иногда смотришь, думаешь, чувак забыл раскладку переключить в резюме, просто странное написано. И я думаю, что с одной стороны, это даёт некоторую уверенность в старте, и это неплохо. То есть ты приходишь, ты знаешь... Чего-то начинать надо. Что надо первое делать? Какой-то базовый фреймворк, который мне, конечно, надо держать. Но я считаю, что он должен быть немножко заблюренный, чтобы тоже по одним и тем же дорожкам в разных как бы лесах не ходить, простите. То есть ты понимаешь, что принцип вот такой. И вот это, кстати, всегда в Авито мне очень нравилось, вот этот подход. Что есть дабл-даймонд? Он прибит гвоздями. Вот дабл, ну это вообще, это логично, да? Сначала подумай, потом сделай. Вот дабл-даймонд. Думаем, делаем, думаем, делаем. Всё, супер. Но при этом у тебя есть там точка поиска сигналов. Это можно сделать тысячу методов. Каким? Никто тебя не регламентирует. Делай, как хочешь. Их там реально сотни. У тебя есть расширение на поиск проблем, на вот эту вот формализацию, да, написание этой проблемы. Делай, как хочешь, чувак. Никто тебя не просит делать конкретно. Нужно выбрать одну проблему, да приоритизируй хоть вот так вот. И все. И вот круто, что у тебя есть понимание шагов, да, крупноблочно, а какие дальше там инструменты на них использовать, дружище, хочешь, ники не используй. Вот честно скажу, ни разу в жизни я не писал табличку, что-то не приоритизировал по райсу. Ни разу в жизни. Я продактом долго работаю. Мне, как говорят, вот я буду приоритизировать по райсу. Я на собеседование спрашиваю, говорю, хорошо, как ты будешь определять? импакт, он там что-то пыжится, потому что очень сложный импакт. Например, какое-нибудь решение еще можно сравнить, а импакт по проблемам, ты такой, ну ты же в одну тему бьешь, он вроде, наверное, одинаковый, а может, нет. Ну и, в общем, как-то вот они все плавают с речом и с импактом обычно. Это мой любимый скайлрайз, все, до свидания. Сейчас мы тут зацепимся.

А еще с уровнем абстракции.

А потом я говорю, а еще мы потом умножаем все это на С, которое чисто зависит от твоего сегодняшнего настроения, твоей веры в это. И на этом все ломается. Знаете, нравится у продуктов, берешь RISE табличку, там все это классно посчитано, рич, импакт, тролливали, а конфиденс считается по такой шкале, что просто там конфиденс достаточно, чтобы все обнулить. Такое понятно. Так что надо уметь как-то адаптировать инструменты. Это важнее. Адаптивность важнее, кстати, чем вот это общее знание. Общее знание помогает понять вариативность, но детально все знать не надо.

Короче, коллеги.

Сушим весла.

Вы, как начинающие продукты, должны знать, и не только начинающие, правды нет, думайте своей головой. Продуктовый подход— это про здравомыслие. Что мы ещё сегодня достали?

Про людей.

Про людей, абсолютно верно. Про коммуникацию.

Учитесь говорить и доносить свои мысли.

Абсолютно верно. Структурность, последовательность. за базар отвечать, в смысле быть готовым дать коммиты сложные, быть готовым прийти и сказать, что не получилось. Это тоже очень важно. Я считаю, что, наверное, именно правильная коммуникация, правильные люди двигают подход, а не просто «я тут прочитал пять книжек, у меня все получилось».

В фреймворке зло, когда ты в них веришь, но учиться на них можно.

Ну, наверное, давай, не зло, когда ты в них веришь, когда вся твоя рутина состоит из набора одних и тех же фреймворков, которые ты слепо применяешь и не проводишь аналитику потом по тому, а лучшее ли это было решение в выборе инструмента или нет, это зло. Вот так скажу. Без рефлексии плохо.

О, рефлексируйте.

Хорошая, кстати, тема.

Я бы, наверное, здесь ещё добавила, что аргументация— это следствие не только того, что ты хорошо разбираешься конкретно в продукте, а это следствие вообще твоего мировоззрения. Поэтому для меня… Очень важно, чтобы человек был всесторонне как бы развит. То есть, условно, если ты учишься, тебе же интересует не просто, допустим, твой продукт, но мир вокруг твоего продукта, тренды какие-то. И мне кажется, здесь есть... Ну как сказать, насмотренность важный момент, связанный с тем, что легко можно перейти из платформенного бизнеса, электронная коммерция по сути, к чисто процессному IT, связанному с разработкой программного обеспечения по сути, автоматизации. И это переключение для некоторых, боже мой, боже мой, это очень сложно, а для других, допустим, для Саши, это, наоборот, вызов, на который он готов идти, как мне кажется, ровно потому, что тот бэкграунд, который у него сложился, это бэкграунд про смыслы, про ценность, а не просто якорень на какой-то фиче, что у нас там работало вот так, значит, везде будет работать так же.

Хорошо, да.

Самый важный навык. Думай и действуй.

Знаете, последний ацет, наверное, такой скажу. Мне когда-то очень давно один очень умный менеджер сказал перед собеседованием, по которому я очень волновался, только начинал войти работать, прям очень хотел попасть в компанию. Он мне сказал, говорит, Саня, не переживай. Говорит, берут адекватных, а остальному научат, если ты адекватный. Я такой, ооо. Я пришел, лысый вообще, ничего не знал, сел, меня научили. Взяли, потому что я просто нормально разговаривал и собеседовал.

Ты точно стал лучше. У тебя и волосы появились, и знания.

Пример просто сломался.

В общем, адаптивность, если глобально, это хороший метанавык, который позволяет быть постоянно востребованным. Адаптивность, понимание сути вещей, умение копать смысл, глубину. Работать с людьми, эти навыки, они всегда будут востребованы. И никакие суперпопулярные фреймворки, AI и подобные штуки, они не заменят человеческого общения. Умение вообще контактировать, аргументировать, не быть токсичным, взаимодействовать, находить точки соприкосновения, компромиссы, такие вещи.

С вами был Саша Капустин, Витя Никуличев и Юлия Белинькис.

Всем спасибо за просмотр.

Всем спасибо.